INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Ingeniera

Mecnica y Elctrica
Unidad Azcapotzalco
PROYECTO:

CLAVO - MEX
HERNNDEZ DE PAZ EDUARDO
MOTA LUGO ANTONIO
ROBLES GUTIERREZ URIEL
YEPEZ RIVAS JOS FRANCISCO

9RV1
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL II

PROFESORA:
MARA SONIA PEDRAA MATA

MXICO D. F. SEPTIEMBRE 2016

DIRECCIN, TOMA DE DECISIONES, COMUNICACIN Y

MOTIVACIN
CASO #1: TOMA DE DECISIONES
CLAVO - MEX es una empresa que ha iniciado su camino solo como una idea en la que dos
buenos amigos, con gran experiencia en el ramo y antiguos trabajadores de la empresa que
ahora es su competencia directa, han decidido poner en marcha este proyecto.
Los dueos de la empresa tienen grandes metas, y piensan obtener grandes logros con ella,
pero para eso se enfrentan a una enorme realidad:
Cules sern los productos iniciales con los que darn a conocer la marca?
A quines deben contratar como mano de obra?
Qu maquinaria deben adquirir?

DEFINICIN DEL PROBLEMA:

Los dos socios han decidido crear un camino exitoso en el que van echar a andar una idea y
convertirla en realidad. Suponiendo que no hay obstculos econmicos, es necesario resolver
ciertas dudas antes de la puesta en marcha del proyecto.
INFORMACIN REQUERIDA:
Siendo CLAVO-MEX solo una idea, se debe considerar lo siguiente:

Estudio de mercado.
Estructurar un organigrama de la empresa.
Anlisis de distintos tipos de maquinaria.
Posibles Proveedores (tanto de materia prima como de herramienta y maquinaria).

TCNICAS DE TOMA DE DECISIN NECESARIAS

Los socios deben fundar las bases de la empresa, crear una misin, visin y objetivos
por los cuales trabajar la empresa. Un correcto uso del mtodo Delphi ayud a
establecer estos puntos, en los que gracias al apoyo y consejo de diversos expertos se
consenso lo siguiente:

CLAVO-MEX
ACTIVIDAD ECONMICA
CLAVO MEX es una empresa dedicada a la fabricacin de clavos de acero en diferentes
dimensiones y tamaos.
Esta empresa se centrar en la fabricacin de clavos de acero, fabricados con un metal de alta
resistencia que comnmente se emplean en todo tipo de construcciones y trabajos de madera.
Un clavo es una pieza de metal usada para fijar dos o ms piezas. stos varan de longitud,
tamao y estilo. Habitualmente tiene tres partes principales: la punta, el astil o cuerpo y la
cabeza.

MISIN
Ser una compaa lder en la fabricacin de clavos, teniendo una importante participacin
dentro de los principales mercados a nivel regional y nacional; logrando satisfacer las
necesidades y requerimientos de nuestros clientes.

VISIN
Llegar a ser una cadena de comercializacin perdurable en Mxico orientada a la fabricacin
de clavos de acero de acero, convirtindonos en la mejor opcin para nuestros clientes en un
lapso de 2 a 3 aos, logrando una rentabilidad y crecimiento econmico sostenido.

VALORES CORPORATIVOS
Dentro de CLAVO MEX se distinguen los siguientes valores:

Responsabilidad
Disciplina
Trabajo en equipo
Liderazgo
Calidad
Competitividad

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Fabricar productos de alta calidad que logren satisfacer las necesidades y expectativas de
nuestros clientes mediante el mejoramiento continuo de nuestros procesos, brindando un
excelente servicio y contando con la activa participacin y apoyo de nuestro talento humano.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Posicionarse en el ramo ferretero como una de las 3 marcas ms importantes a nivel
nacional.
Ser el principal proveedor de clavos en tiendas ferreteras, casas de materiales y
tlapaleras.
Brindar productos de alta calidad a un bajo costo.
Ser una organizacin exitosa que se distinga por ofrecer un tiempo de entrega rpido
en todos sus pedidos.
Implementar y mantener estrategias que propicien calidad de vida laboral, bienestar y
salud en el trabajo que permitan desarrollo al interior de la organizacin.

FUNCIN SOCIAL
CLAVO MEX es una empresa que se ha formado con el fin de contribuir a la sociedad al
producir bienes que logren satisfacer las necesidades econmicas y sociales de la poblacin,
dentro de las cuales una funcin fundamental es la creacin de empleos satisfactorios y
remuneratorios con los cuales tambin se obtengan rendimientos para los accionistas de la
empresa.
La empresa garantiza la sostenibilidad econmica, social, tica y medioambiental. Respecto a
este ltimo punto, se tiene un compromiso con el medio ambiente, por lo cual se toma en
cuenta la sustentabilidad de nuestro entorno al cumplir con los ms altos estndares.

MERCADO OBJETIVO
El constante desarrollo y crecimiento de las ciudades nos ha permitido analizar la
introduccin de un producto que no se ve fsicamente en los terminados de cualquier
construccin, pero que resulta base en todas ellas: Clavos de acero.

Los clavos son de til importancia como base en la unin de dos o ms piezas, en el caso
especfico de la construccin se utilizan principalmente para fijar la cimbra, es decir la unin
de la madera que tiene como finalidad darle forma al concreto fresco durante el proceso de
fraguado.
En CLAVO - MEX tenemos en cuenta que nos encontramos frente a un mercado con bastante
demanda, por lo que al ofrecer clavos en sus tamaos comerciales tenemos un enfoque
directamente en un mercado global con un producto existente, en el que nuestros productos
ofrecen mejores caractersticas, mayor rendimiento y calidad que cualquier otro producto
similar.
Debido a que nuestros productos sern de principal uso en obras de construccin, se ha
pensado en implementar una estrategia de posicionamiento de Low Cost, para hacer llegar el
producto en un principio en un mercado regional y despus distribuirlo a una mayor poblacin
a elevando nuestros productos a nivel nacional.

JUSTIFICACIN
Pensar en invertir en una empresa es un proceso que requiere demostrar que brindar una
remuneracin bastante exitosa a corto y largo plazo, por lo que la empresa en un principio se
centrar en comercializar sus productos en un mercado regional que se encuentra frente a un
fuerte crecimiento en todos sus aspectos, permitiendo cumplir con nuestros objetivos y seguir
en la lucha de competencia con otras marcas.
La empresa busca priorizar 4 puntos esenciales:
1.
2.
3.
4.

Economa en crecimiento.
Calidad de vida.
Talento humano calificado.
Emprendimiento.

Elaborar un anlisis FODA que determine las condiciones en las que se encuentra la
empresa.

El primer anlisis realizado, el anlisis DOFA, permite percibir en primer lugar la parte
interna de la empresa a consolidar como Debilidades y Fortalezas, seguidas de las
Oportunidades y Amenazas que forman parte de aquellos aspectos que no se pueden controlar,
es decir, tienen un origen externo.

Para CLAVO - MEX tenemos en cuenta lo siguiente:

ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNO

Debilidades

Oportunidades

Los recursos iniciales son

bajos y no existe un historial
que respalde la fiabilidad de
la empresa.
Instalaciones rentadas y
pequeas.
Tecnologas bsicas y
suficientes.
Empresa nueva en el
mercado.
Fortalezas
El propietario toma el control
de finanzas y produccin en
persona.
Supervisin enfocada a pocos
colaboradores que resulta ms
efectiva.
Comunicacin directa y
asertiva.
Alta calidad y bajo costo en los
productos.
Bajo costo de inversin.

Crecimiento del mercado

Nmero de competidores
limitado, mejor
posicionamiento.
Alta demanda del producto
considerando las
edificaciones que se
realizan actualmente en la
regin.
Amenazas

Poca
capacidad
de
inversin.
Abaratamiento
de
los
precios en el mercado.
Nuevos competidores.
Existencia
de
competidores con mayor
importancia en el pas.
Incremento de costos de
materia prima.

ANLISIS FODA.
Una vez realizado el anlisis DOFA, se construye el FODA, en donde se sealan y se
establecen las estrategias y la manera con que se pretende mitigar los impactos utilizando de

gua las 6 variables que se consideran en las Tcnicas Generales de la Administracin o

TGAs:

Ambiente.

Estructura.

Tareas.

Competencia.

Personas.

Tecnologas.

En este esquema FODA, se indican las estrategias que permitirn mantener constantes las
fortalezas , aprovechar las oportunidades, disminuir los resultados que una amenaza podra
producir y eliminar o rectificar las debilidades consideradas.
Se considera que los riesgos, producto de la combinacin de fortalezas y amenazas, se pueden
contrarrestar mutuamente con optimizacin de recursos y supervisin constante y adecuada,
de tal forma que manteniendo la calidad en el producto y el servicio se mantengan las ventas
inclusive si el precio de venta no es el mejor del mercado.

Por otra parte, los desafos que resultan de la combinacin de debilidades y oportunidades
impulsan el aprovechamiento mximo de los recursos, sean materiales y equipo para que la
produccin no se vea afectada y al mismo tiempo, invertir en la modernizacin del proceso
para incrementar la demanda que en ese momento se podr cubrir.

Dentro del anlisis realizado en el mtodo Delphi, logr consensarse la siguiente

estructura organizacional:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de CLAVO MEX se plantea a continuacin, en donde se ha
considerado importante una correcta distribucin del personal dentro de la empresa, por lo
que se ha decidido formar un equipo de 29 personas que lograrn trabajar conjuntamente y
satisfacer las necesidades de los clientes, con el fin de obtener las utilidades esperadas.

Un punto indispensable es la compra de maquinaria, por lo que despus de una

investigacin y anlisis se han decidido adquirir las siguientes mquinas que brindarn
la produccin esperada.

PROGRAMA DE NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DEL PLAN DE NEGOCIO

Todos los requerimientos que se muestran a continuacin estarn ubicados en el local
comercial y de produccin, esto debido a que en un principio la empresa no espera tener
oficinas u otros establecimientos en donde laborar.

NECESIDADES DE MQUINAS.
CLAVO - MEX es una empresa que se dedicar a la fabricacin y venta clavos de diferentes
tamaos, por lo que se ha decidido adquirir la siguiente maquinaria, que nos ayudar a
producir clavos de diferentes tamaos y grosores.
A continuacin se muestran las mquinas que se han investigado y la produccin promedio en
kilogramos por maquinaria en 8 horas.

Mquina Clavera modelo N-1

Caractersticas:
1. Esta mquina adopta el tipo de estructura para asegurar la alta velocidad, de poco
ruido, menos contundente acstica. Tiene Diseo avanzado, estructura compacta,
aspecto hermoso, fcil operacin, la seguridad Y otras caractersticas.

2. Ahorro de energa, estable y un rendimiento fiable. Calidad hasta estndar, el

dispositivo tiene pequeo volumen, flexible, de poco ruido, bajo consumo, de fcil
instalacin, etc.

Mquina Clavera N-2

Caractersticas:

NECESIDADES DE EQUIPO AUXILIAR

Para completar eficazmente la produccin es necesario contar con otros equipos que ayudan a
darle una mejor presentacin a nuestro producto, para ello se emplearn las siguientes
mquinas.
Tambor para Pulir Clavos (suministrado con Motor Elctrico, Arrancador y Bandas)

Tambor para Pulir Clavos

Caractersticas:

Rectificadora de Matrices y Herramientas

Suministrado con Motor Elctrico, Muelas y Pedestal.

Rectificadora (Esmeril)

Caractersticas:

NECESIDADES DE HERRAMIENTAS
Adicionalmente a la maquinaria, se necesitan diversas herramientas que ayudan a la puesta en
marcha de los proceso, para ello se emplearn los siguientes artefactos.

Herramientas para cortar

Buriles para el formado de la punta del clavo

Para hacer la punta y cortar el clavo formado. Se puede moler estos matrices para tener puntas
de diferente tipo como Diamante, Escoplo, Redondo, Largo, Despuntado, etc.

Matriz encabezadora.

Matriz Formadora de la cabeza de los clavos.

Para la formacin de la cabeza de la punta. Puede formar cabezas planas o estiradas sobre
estos matrices.

Adicionalmente se necesitarn otros elementos que ayudarn a la produccin de los clavos,

manutencin de las mquinas, realizar mediciones, etc. Dentro de esos elementos se pueden
mencionar pinzas, destornilladores, llaves, calibrador vernier, martillos, etc.

Conjunto de herramientas adicionales

CASO #2: TOMA DE DECISIONES

La empresa ha empezado a sobresalir en el mercado, lo cual gener un incremento en la

demanda de sus productos, por lo cual, la empresa no da abasto con la cantidad de maquinaria
actual. Se requiere la compra de maquinaria adecuada para el nivel de produccin proyectado
a 10 aos.

DEFINICIN DEL PROBLEMA:

Despus de haberse inaugurado la empresa creci exponencialmente, logando tener muchos
clientes, lo que obliga a la empresa a expandirse y para ello requieren de nueva maquinaria
que logre satisfacer los requerimientos de los clientes.

INFORMACIN REQUERIDA:
Estudio de mercado en bsqueda de maquinaria requerida.
Tasa interna de rendimiento para determinar la alternativa ms rentable.
Garantas y servicios extras que ofrece cada empresa.

TCNICAS DE TOMA DE DECISIN NECESARIAS:

Lo principal para eliminar opciones sera aplicar la tcnica de Anlisis de

recuperacin, para as conocer de alguna manera aproximada cules opciones nos
ofrecen un periodo de amortizacin ms prximo y un mejor margen de ganancia.

Otra tcnica a aplicar es la de Valor Presente Neto para enfocar de una manera ms
adecuada la mejor opcin de inversin que tenemos entre nuestras opciones y as
seleccionar la maquinaria ptima para nuestro proceso.

A continuacin se muestra el anlisis del valor presente neto.

Se han realizado investigaciones con dos proveedores, para determinar los costos que tendrn
dos mquinas claveras

Alternativa A

Inversin (US$)

Alternativa B

172 930

154 006

Costo de la mano de obra (US$/ao)

42 408

71 714

Costo de mantenimiento (US$/ao)

7 965

7 022

Consumo de electricidad (US$/ao)

1 262

942

Seguros (US$/ao)

1 596

1 398

10

10

Vida til (aos)

Solucin:
Valor Presente = 172 930 + (42 408 + 7 965 + 1 262 + 1 596) FAP10%,10
= 172 930 + 53 231 6,15 = US$ 500 300

Valor presente = PB10 = 154 006 + 81 076 6,15 = US$ 652 623
Dnde FAP10%,10 es el factor de valor presente con serie de pagos iguales para una tasa de
inters (i) igual al 10% y un perodo n = 10.

Costo anual uniforme = AA = PA10 FAP10%,10 = 500 300 0,163 = US$ 81 450
Costo anual uniforme = AB = PB10 FAP10%,10 = 652 623 0,163 = US$ 106 377

Donde FAP10%,10 es el factor de recuperacin para i = 0,10 (10%) y n = 10

(FPA10%,10 = 1/FAP10%,10).
Con los datos precedentes, la alternativa B produce un costo superior (30).
Por lo que la opcin ptima es la alternativa A.

CASO #3: TOMA DE DECISIONES

Debido al aumento de produccin la empresa necesita una mayor cantidad de materia prima,
sin embargo el actual proveedor no es capaz de abastecer tanta demanda, por lo que se est
considerando cambiarlo definitivamente por su competencia, quien nos ha estado ofreciendo
sus productos por mucho tiempo, o seguir con la misma empresa pero usar a su competencia
como un abastecedor secundario.

DEFINICIN DEL PROBLEMA:

Existe un proveedor de materia prima que no logra cumplir con los pedidos que actualmente
se hacen.

INFORMACIN REQUERIDA:
Comparacin de los productos, para saber si ofrecen la misma calidad con la que se ha
estado trabajando.
Comparacin de precios.
Costo extra si es que el nuevo proveedor se encuentra ms lejos de nuestra ubicacin.
Tiempos de entrega.

TCNICAS DE TOMA DE DECISIN NECESARIAS:

Trabajar por medio de Grupos T suena una idea bastante factible, para que empleados del rea
de compras, venta y produccin participen y den sus opiniones acerca de los productos que
ofrecen ambos proveedores.
En el Grupo se debe decidir que proveedor es el ms recomendable, pero sin lugar a dudas, es
un problema que solo comenz por un pedido bastante grande por parte de los clientes, con
ello los directivos se han dado cuenta que es necesario no solo tener un proveedor, ni dos,
mnimo deberan ser tres diferentes con los cuales exista la confianza de la calidad de los
productos. Quiz el precio vare, pero el personal de almacn deber encargarse de organizar
bien los inventarios y de ello obtener el mximo provecho.

CASO #4: TOMA DE DECISIONES

Se ha detectado robo de material dentro de la empresa, tanto de materia prima como de
producto terminado; ha ocasionado problemas con algunos proveedores y varios clientes,
generando bajas en las ventas y cancelacin de algunos de los clientes regulares de la
compaa.
Los directivos han decidido priorizar este asunto y resolverlo a toda costa para continuar con
el excelente servicio que brindaban a clientes y proveedores.
INFORMACIN REQUERIDA:
Qu productos fueron los que desaparecieron?
En qu turno se detecta la mayor cantidad de material perdido?
Interrogar a los encargados de almacn, recepcin de materia prima y dems personal
con relacin directa sobre el producto.

TCNICAS DE TOMA DE DECISIN NECESARIAS:

Para llegar a solucin del problema se puede utilizar la tcnica de La Simulacin pues de esta
manera los directivos tendran una idea de cmo se lleva a cabo esta red de robo dentro de la
empresa y obteniendo probables responsables empezar con la investigacin como mejor sea
conveniente. Es necesario denunciar y despedir a aquellos sujetos que organizaron y
realizaron el robo, ya que personas como esas no sirven dentro de la empresa.

PROCEDIMIENTO REALIZADO:
Los directivos se han encargado del asunto personalmente, por lo que han tomado los roles de
los encargados de almacn y de los trabajadores con mayor rango, al tener conocimiento de
todo el proceso desde la llegada de la materia prima hasta la salida del producto final y su
posterior empacado para empezar la distribucin, deciden realizar una simulacin de un arribo
de media tonelada de materia prima.
Para esto se construye una pequea maqueta del interior de la empresa, al realizar todo el
proceso desde la llegada de la materia prima pasando por el proceso de manufactura,
acabados, revisin de calidad, entre otros, hasta su empaquetado, se descubre una posible
zona donde es factible el robo de material pues carece de cmaras de vigilancia y un control
estricto.

La zona es en el arribo de materia prima. El principal sospechoso es el encargado de almacn

pues es el nico que lleva el control del material, por lo que l puede declarar la llegada de
media tonelada o dar aviso a que llego menos material, tambin se sospecha del ingeniero de
planta ya que l es el responsable de pedir la materia prima necesaria para cumplir con la
demanda diaria del producto, no hay un control que haga constancia de lo que el ingeniero
pide de materia prima por lo que se puede pedir ms de lo que se necesita, puede no declararlo
y utilizar la planta para manufacturar esa mercanca fantasma y obtener producto para uso
personal habiendo gastado recursos de la empresa.
Los directivos deciden poner cmaras ocultas en puntos estratgicos y realizar una inspeccin
con personal de confianza para obtener evidencias y proporcionarlas a la autoridad
competente. Se descubre que al menos 7 trabajadores y el ingeniero realizaban el robo de
materia prima, parte de esta se vende, mientras que otra parte se manufactura y se vende como
producto terminado adems de promoverlo como producto de la empresa a un precio mucho
ms econmico.
Con ayuda de abogados expertos en criminologa ser construy el caso por los delitos de
Adulteracin de documentos, Fraude y Robo con lo cual enfrentan una pena de 20 aos en
prisin adems de que deben indemnizar a la empresa por un total de cinco millones de pesos
ms intereses por los daos ocasionas a esta.
Dando por resuelto el problema presentado de robo de material a la empresa CLAVO-MEX.

CASO #5: COMUNICACIN

Han pasado 10 aos desde que se cre la compaa, tuvo un gran auge en sus inicios y logr
expandirse rpidamente, pero ahora la empresa tiene una crisis interna: la calidad de los
productos ha bajado, al igual que la productividad y en consecuencia tambin las ventas.
Los directivos quieren ver mejores resultados, pero no se han dado cuenta que dentro de la
empresa hay un problema muy grave: mala comunicacin.

DEFINICIN DEL PROBLEMA:

Los empleados se pelean entre s, los supervisores echan la culpa a los trabajadores y stos
slo realizan su trabajo y no ms. Los departamentos de ventas y produccin no se ponen de
acuerdo; ventas promete a los clientes cosas que produccin es incapaz de lograr, lo que ha
hecho que los clientes disminuyan.
En resumen: nadie asume sus responsabilidades y la compaa es un desastre.

SOLUCIN:
Es un problema difcil, existe un caos en la empresa y solo con la colaboracin de todos se
puede resolver. Los directivos han realizado una junta en la que todos los empleados deben
asistir, esto para que todos opinen y den a conocer sus puntos de vista; de la junta se puede
comprobar que precisamente la falta de inters en el trabajo y la mala comunicacin son los
problemas que afectan a la compaa.

De la junta se establecieron acuerdos, para que en vez de verse como empresa, los empleados
se vean como familia, que inclusive todos los departamentos colaboren haciendo lo que haga
falta para mejorar la calidad de los productos, que mantenimiento y produccin trabajen
sincronizados para que la produccin nunca baje al momento de realizar mantenimiento, al
igual que ventas y los dems departamentos al organizarse y vendan nicamente lo que se
encuentra dentro de las capacidades de la empresa.
Qu cambi dentro de los trabajadores?, hubo motivacin, dejaron a un lado la falta de
inters y explotaron al mximo cada departamento de la empresa.

Para llegar a una comunicacin eficaz, se invit a que todos los empleados conocieran
profundamente la empresa, y se retomaran los principios iniciales, hubo reformas en la visin
y en los objetivos de la empresa.

Se estableci un formato para que se evaluar a los diferentes departamentos. La ficha tcnica
contiene la identificacin y el clculo de los indicadores de relevancia para cada proceso y
con los cuales se va a obtener las acciones que permitan el mejoramiento continuo del Sistema
de Gestin de la Calidad.
1.- Tipo de Proceso:
2.- Proceso:
3.- Indicador:
4.-Tipo de Indicador:

Eficacia

Eficiencia

Productividad

5.- Clculo:
6.- Medicin:
7.- Meta:
8.- Rango de Gestin:

Bueno

Aceptable

Deficiente

9.- Periodicidad o Frecuencia:

10.- Evolucin Histrica del Indicador:
11.- Anlisis de la Informacin:
12.- Fuente de la Informacin:
13.- Responsable de la Medicin:
14.- Fecha de Revisin

Da:

Mes:

Ao:

TABLA 1. Ficha tcnica de los indicadores de gestin.

Estos 14 elementos tienen su razn de ser el formato es agradable para la empresa, ya

que en una sola hoja se ven reflejados los siguientes puntos:
1. TIPO DE PROCESO: Clasificacin a la cual pertenece el proceso (Estratgico,
Misional, Apoyo, Evaluacin)
2. PROCESO: Nombre del proceso al cual corresponde el respectivo indicador
3. INDICADOR: Expresin cuantitativa que indica los logros de toda la organizacin o
de uno de sus procesos. Se describe el sustantivo ms el verbo en participio pasado
4. TIPO DE INDICADOR. Definir si se trata de un indicador de eficacia, eficiencia o
efectividad.
5. CLCULO. Cuenta o investigacin que se hace de algo por medio de operaciones
matemticas
6. MEDICIN. Refleja el valor obtenido en la medicin efectuada a partir de las
variables definidas para el indicador, indicando el mbito temporal.
7. META. Se orienta a la mejor situacin posible, con los recursos disponibles.
8. RANGO DE GESTIN. Definir los valores mximos o mnimos que permitan
mantener al indicador en condiciones de control y faciliten el uso de alertas.
9. PERIODICIDAD O FRECUENCIA. Seala la frecuencia con que se realizar la
medicin del indicador.
10. EVOLUCIN HISTRICA DEL INDICADOR. Representacin grfica de los
resultados de la medicin.
11. ANLISIS DE LA INFORMACIN. Es la interpretacin que se hace de los
resultados y representan el potencial de mejora para el proceso.
12. FUENTE DE LA INFORMACIN. Es el documento que proporciona evidencia de
la actividad desarrollada y su medio de soporte.
13. RESPONSABLE DE LA MEDICIN: Es el responsable del proceso que por sus
competencias le corresponde medir, interpretar y analizar el resultado del indicador.
14. FECHA DE REVISIN: Es la fecha en que se revisa, ajusta o se modifica el
indicador de gestin.

Los memorndum no podan faltar, todo se haca por escrito y la comunicacin pas de ser
solo horizontal utilizarse tambin la vertical. Todos los niveles jerrquicos de la empresa se
unieron y llevaron de nuevo por un buen rumbo a CLAVO-MEX.

CASO #6: PIRMIDE DE MASLOW

Como se mencion al inicio, los dos amigos y ahora socios decidieron retirarse de su antiguo
trabajo con el fin de lograr un sueo: crear su propia empresa.
Ellos tenan desde hace mucho tiempo la aspiracin de independizarse y crear un patrimonio
para ellos mismos y sus familias. Sintindose perfectamente bien en cuanto a su estado de
salud, teniendo la seguridad de que esta idea de negocio les favorecer e inspirados con la
idea de poder sobresalir en el mercado con un producto que ellos conocan muy bien,
decidieron renunciar a su trabajo, lo que les dio el mayor impulso que los llev a dar todo su
esfuerzo para alcanzar su meta.
Ellos haban logrado escalar cada uno de los peldaos de la Pirmide de Maslow, logrando
cubrir sus necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales y de estima, solo les faltaba llegar a
la punta y la idea de crear su propio negocio logr satisfacer su necesidad de autorrealizacin.
Aunque como es bien sabido, no falta con llegar a la cima lo ms complicado es mantenerse y
nuestros dos empresarios tienen un afn de sobresalir siempre en busca de metas u objetivos
que conquistar, sin embargo se olvidaron de algo muy importante, motivar a sus trabajadores.

CASO #7: TEORA DE HERZBERG

Despus de solucionar el caso 5, la comunicacin efectiva llev a que los trabajadores
expusieran algunos de los puntos que no les permitan hacer bien su trabajo y aquellos que
seguramente les beneficiaran.
Los directivos, buscando un mtodo de motivar a sus empleados, encontraron que la Teora de
motivacin de Herzberg podra solucionar aquellos males que los empleados denunciaban.
Al cambiarse y mejorar las polticas de la empresa se logr aumentar las relaciones humanas
en cada uno de los puestos, todos trabajaron en un ambiente laboral agradable.

Cada elemento de la organizacin busc tener mejores condiciones de trabajo, en la parte de

produccin se eliminaron los riesgos, se crearon zonas de seguridad en caso de siniestros y se
comenzaron a realizar simulacros.
Con el tiempo hubo mayores ganancias en la empresa, la forma de motivar a los empleados
tuvo xito, ellos realizaban sus actividades con gran gusto y pronto lograron aumentar su
sueldo. CLAVO-MEX logr tomar el liderato en el mercado.
La empresa creci, pronto se necesitaron nuevas plantas en distintas zonas del pas, y los
empleados de confianza adquirieron ms responsabilidades y subieron de puesto, ellos
tomaron el liderazgo en diferentes puestos de las 2 nuevas plantas que se abrieron.

CASO #8: TEORA X y Y

Las dos nuevas plantas de CLAVO-MEX tuvieron un gran impacto, pero haba una diferencia
en ellas: la planta 2 lograba obtener mayor cantidad de producto terminado en el mismo
tiempo que la planta 1.
Tal pareca que el problema radicaba en las acciones que hacan los gerentes: El gerente de la
planta 1 realizaba nicamente lo que l crea necesario para llegar a la produccin meta de
cada mes, sin embargo el gerente de la planta 2 se esforzaba por superar esa meta y tratar de
igualar la planta principal.
Los directivos notaron esa diferencia, ya que al abrir las dos plantas se establecieron
condiciones iguales en ambas, por lo que no lograron entender el porqu de las cosas, hasta
que investigaron un poco. Ambas plantas reflejaban la situacin que explica Mc Gregor en su
obra El lado humano de las organizaciones, dando a entender que el gerente de la planta 1
se posicionaba en el papel X y el gerente de la planta 2 en el papel de Y.
Los directivos pronto realizaron cambios en la planta 1 para que los empleados no cayeran en
la misma situacin del gerente X, por lo que sin duda alguna los socios decidieron despedirlo
e inmediatamente el gerente Y tomara su cargo, mientras que en la planta 2 se discuta quin
sera ser el nuevo gerente, ya que exista una fuerte competencia entre ellos y todos queran
lograr grandes beneficios para la empresa, como se dijo antes: CLAVO-MEX era su familia.

CASO #9: TEORA DE LAS TRES NECESIDADES

El nuevo gerente en la planta 2 fue nombrado por los directivos. No fue fcil decidir quin
sera, ya que muchos competan por el puesto, sin embargo solo uno deba tener ese cargo.
Para elegirlo, los directivos se basaron en una nueva estrategia de motivacin: La Teora de
McClelland; que segn su parecer lograba enfocar tres puntos indispensables que deba
cumplir el prximo gerente de la planta. Todos los aspirantes se destacaban por tener una gran
ambicin de poder, pero descuidaban las otras dos partes.
Un da los directivos tuvieron con el supervisor de produccin. En la junta lograron descubrir
que lograba reunir las cualidades que tanto buscaban: liderazgo, buena influencia con su
personal, era obstinado, tena excelentes relaciones sociales, se preocupaba por el bienestar de
los dems, trabajaba muchas horas y le gustaban los retos, por lo que cumpla con las
exigencias del antiguo gerente.
Los directivos encontraron al sujeto perfecto, cumpla con las tres necesidades que menciona
la teora: necesidad de poder, pertenencia y de logo.
CONCLUSIONES:
La direccin requiere de grandes decisiones, todas en beneficio de la empresa, sus empleados
y sobre todo los ingresos de la misma.
No es fcil tomar una decisin, a veces se requiere de un profundo anlisis y en otras
ocasiones de la correcta forma de comunicacin y motivacin en cada uno de los elementos
de la empresa para que todo lo planeado fluya de la manera correcta.
CLAVO-MEX es el reflejo de una industria que necesit tomar grandes decisiones en el inicio
y a travs de los aos para lograr convertirse en una empresa perdurable y poder ser la
principal proveedora de clavos a nivel nacional. Los directivos como los empleados toman su
papel en serio, cada uno es gratificado cuando lo merece y es despedido si no funciona para la
compaa.
Estos temas nos dejan a entender que somos futuros ingenieros, y de nosotros depende el
rumbo que le demos nuestra vida y a la empresa en la que trabajemos. Teniendo una buena
comunicacin, motivndonos de manera correcta y tomando las decisiones adecuadas
aseguraremos el xito.