Talento Humano

FACULTAD DE CIENCIASCONTABLES ECONOMICAS Y
FINANCIERAS
TEMA:
La influencia del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de

personas para el logro de los objetivos organizacionales
CURSO:
Talento Humano y Mercadotecnia
SECCION:
59N - 610
CICLO:
Vll
PROFESOR:Lavado De La Puente, Pablo Augusto
ALUMNOS:
Chavez Pachas, Leslie Danitza

Caqui Robles, Mariela
GarciaHuarzaya, Sonia Milagros
Huaynate Morales, Marjorie Maribel
Salazar Ramos, AlessandraSteffy
LIMA PER
2016
AGRADECIMIENTO:
A nuestros padres que a lo largo de nuestra
vida nos han apoyado y motivado.
A nuestro profesor a quien le debemos gran
parte de nuestros conocimientos, gracias a su
paciencia y enseanza y finalmente un eterno
agradecimiento a esta prestigiosa universidad
AGRADECIMIENTO:
la cual abre
sus puertas a jvenes como
nosotros, preparndonos para un futuro
A nuestros padres que a lo largo de nuestra
competitivo y formndonos como personas de
vida nos han apoyado y motivado.
bien.
A nuestro profesor a quien le debemos gran
parte de nuestros conocimientos, gracias a su
paciencia y enseanza y finalmente un eterno
agradecimiento a esta prestigiosa universidad
la cual abre sus puertas a jvenes como
nosotros, preparndonos para un futuro
competitivo y formndonos como personas de
bien.
DEDICATORIA:
El trabajo lo dedicamos a nuestros padres quienes le
debemos todo lo que tenemos en esta vida.
A Dios ya que gracias a l tenemos esos padres
maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros triunfos.
A nuestro profesor que siempre nos gua en el
aprendizaje, dndonos sus conocimientos para un
buen desenvolvimiento en la sociedad.
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INTRODUCCION
CAPITULO I
ACERCAMIENTO A LA SITUACION OBJETO DE ESTUDIO
1.1. Descripcin de la realidad problemtica
1.2. Planteamiento del problema de investigacin
1.2.1. Formulacin del problema: Problema General
1.3. Objetivos de la investigacin
1.3.1. Objetivos General
1.3.2. Objetivos especficos
1.4. Justificacin e importancia de la investigacin
1.4.1. Justificacin
1.4.2. Importancia
1.5. Limitaciones
1.6. Viabilidad del estudio
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes del estudio
2.2. -Bases tericas
2.2.1. Proceso de Reclutamiento y Seleccin de personas
2.2.2. Objetivos Organizacionales
CAPITULO III
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAS
3.1. Etapa de Planificacin
3.1.1 Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
3.1.2 Modelo basado en segmentos de cargos
3.1.3 Modelo de sustitucin de puestos clave
3.1.4 Modelo basado en flujo de personal

3.1.5 Modelo de planeacin integrada
3.2. Etapa de Reclutamiento
3.2.1 Importancia
3.2.2 Proceso de reclutamiento
3.2.3 Medios de reclutamiento
3.2.4 Fuentes de reclutamiento
3.2.4.1 Reclutamiento interno
3.2.4.1.1 Tcnicas
3.2.4.1.2 Ventajas
3.2.4.1.3 Desventajas
3.2.4.1.4 Limitaciones
3.2.4.2 Reclutamiento externo
3.2.4.2.1 Tcnicas
3.2.4.2.2 Ventajas
3.2.4.3 Reclutamiento mixto
3.3. Etapa de Seleccin

3.3.1. Definicin
3.3.2. Importancia
3.3.3. Beneficios
3.3.4. Bases para la seleccin de personal
3.3.5. Objetivos del proceso de seleccin
3.3.6. Introduccin a la seleccin y orientacin

3.3.7. Importancia de la seleccin y orientacin
3.3.8. Relaciones e influencias sobre la seleccin y la orientacin
3.3.9. Contratacin negligente
3.3.10. Proceso de seleccin de personal
3.3.11. Criterios en el proceso de seleccin de personal
3.3.12. Poltica de seleccin
3.3.13. Fases en un programa de seleccin
3.3.14. Pruebas de seleccin
3.3.15. Otras pruebas de seleccin. Simulaciones prcticas
3.3.16. Tipos de entrevista
3.3.17. Comportamientos poco habituales en una entrevista de trabajo
3.3.18. Validez de las pruebas
3.3.19. Informe de Seleccin
3.4. Etapa de Control
3.4.1 Etapa de control
3.4.2. Evaluacin y control de resultados
3.4.3 Medir la eficiencia del proceso
CAPITULO IV
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
4.1. Definicin
4.2. Caractersticas de los Objetivos Organizacionales
4.3 Funciones de los Objetivos Organizacionales
4.4 Tipos de Objetivos Organizacionales
4.4.1 Segn el tiempo

4.4.2Segn el alcance
4.5 Establecimiento de Objetivos Organizacionales
4.6 reas para los Objetivos Organizacionales
4.7 Importancia de los Objetivos Organizacionales
CAPITULO V
CASO PRCTICO: ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA DE LA GERENCIA
DE RELACIONES INDUSTRIALES DE UNA EMPRESA QUE FABRICA Y
COMERCIALIZA BOLSAS Y SACOS DE PAPEL
1. Informacin general de la empresa
1.1 Estructura organizacional
1.2 Resultados operativos anuales
1.3 Participacin en el mercado nacional
1.4 Planta laboral
1.5 Horario de trabajo establecido
2. Problemas que presenta la empresa
2.1 Diagnostico actual en recursos humanos
2.2 Seleccin de personal
2.3 Administracin de compensaciones
2.4 Administracin de prestaciones
3. Requerimiento del caso
3.1 Identificacin y definicin del problema.
3.2 Alternativas de soluciones.
3.3 Seleccin de la decisin.
3.4 Definicin de estrategia
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
INTRODUCCION
La razn de existir de la Administracin de Recursos Humanos se vuelve
importante en el Siglo XXI por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres
humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan y corrigen. Las
personas son moldeables, aceptan el cambio y son vigilantes de la calidad total
con pleno conocimiento y satisfaccin por el logro de objetivos.
Hoy en da para llegar a tener una organizacin participativa y con nfasis en la

calidad de los recursos humanos, las empresas necesitan contar con gente
capaz para promover el xito anhelado en su organizacin. Es por tal razn que
el proceso del reclutamiento y seleccin de personas en las empresas u
organizaciones debe ajustarse a ciertos requisitos para seleccionar a la persona
correcta y teniendo en cuenta la importancia que requiere la forma en que se
elige al personal, puesto que
es evidente que personas mal seleccionadas
provocarn grandes prdidas a la empresa tanto por errores en el

procedimiento, como en tiempo y dinero.
El presente trabajo se realiz especficamente para el rea de reclutamiento y
seleccin de personal en las empresas, con el propsito de analizar la influencia
del proceso de Reclutamiento y Seleccin de personas para el logro de los
objetivos organizacionales en las empresas.
Este trabajo de investigacin proporcionar mejoras dentro del marco del
funcionamiento empresarial y de las relaciones comerciales que poseen las
empresas ya que les brindar informacin necesaria para mejorar las funciones
del personal dentro de la institucin. Por otra partecontribuir a obtener el
candidato idneo para los diferentes puesto que pueden existir dentro de sta,
debido a que se tomaran las diferentes normativas para realizar contrataciones
de personal acorde a las exigencias de cada institucin y al tipo de actividad
empresarial que desarrollan teniendo en cuenta el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal, el cual posee diferentes etapas y requisitos, dentro de
estas estn: Las entrevistas de candidatos, experiencia profesional, estudios
realizados, exmenes psicomtricos, exmenes de aptitud y actitud, entre otros.
El trabajo se desarrollar en una secuencia lgica para su mayor comprensin
como lo es el planteamiento del problema, objetivos, justificacin, Marco terico,
y conclusiones.
En el Primer Captulo: Planteamiento del Problema, comprende desde la
Descripcin de la realidad problemtica, donde se aprecia que las empresas son
incapaces de reclutar y seleccionar atinadamente a su personal, por ende no
contara con el personal competente para alcanzar sus objetivos y esto podra
llevar a un fracaso empresarial. Y para esto las empresas siguen una serie de
pasos que los llevan y ayudan a conseguir el mejor capital humano adecuado.
Asimismo, se formularon los problemas, objetivos de la investigacin, la
justificacin e importancia; as como, las limitaciones y su viabilidad.
Con respecto al Segundo Captulo: Marco Terico, trat desde los
antecedentes relacionados con otras investigaciones que sirvieron como base
para el presente trabajo de investigacin. En la base terica se desarrollaron las
variables Proceso de reclutamiento y seleccin y objetivos organizacionales,
las cuales fueron sustentadas con los aportes brindados por los autores, que
enriquecieron el trabajo; adems, las definiciones conceptuales y la formulacin
de las hiptesis.
El Tercer Captulo: Proceso de Reclutamiento y seleccin del personal, donde
se identifica cuatro etapas para poder llegar al personal adecuado, identificando
como primera etapa la planificacin, como segunda etapa el reclutamiento,
como tercera etapa la seleccin, y por ltima etapa el control, desarrollndose
as cada etapa.
El Cuarto Capitulo: Objetivos Organizacionales, donde definimos esta variable,
como
tambin
mencionamos
las
caractersticas
de
los
objetivos
organizacionales y la clasificacin de los objetivos organizacionales, los cuales

son objetivos comunes o generales y objetivos no comunes o especficos
El Quinto Capitulo: Organizacin Administrativa de la Gerencia de Relaciones
Industriales de una empresa que fabrica y comercializa bolsas y sacos de papel,
donde mencionamos la informacin general de la empresa, reflejndose as los
problemas que diagnosticamos en la empresa, brindando as las soluciones
alternativas para el caso presentado.
Finalmente, el trabajo de investigacin culmina con lasconclusiones, que fueron
obtenidas como parte del proceso de reclutamiento y seleccin de la empresa; y
con las recomendaciones donde se establecieron aportes al trabajo de
investigacin; considerando adems, las fuentes de informacin, tanto
bibliogrficas como electrnicas y los anexos que corresponden.
CAPITULO I
ACERCAMIENTO A LA SITUACION OBJETO DE ESTUDIO
1.1 Descripcin de la realidad problemtica
Si la empresa es incapaz de reclutar y seleccionar atinadamente a su personal,
no contara con el personal competente para alcanzar sus objetivos y esto podra
llevar a un fracaso empresarial. Y para esto las empresas siguen una serie de
pasos que los llevan y ayudan a conseguir el mejor capital humano adecuado.
Por otra parte el no elegir la fuente de reclutamiento adecuada es otro factor que
puede contribuir a no realizar un proceso eficiente de reclutamiento y seleccin
de capital humano, ya que no se conocen las ventajas de cada una de las
fuentes: interna, externa y mixta.
En adicin a esto, la falta de planificacin como una de las etapas en dicho
proceso de R&S puede conllevar a que las dems etapas no se desarrollen
adecuadamente puesto que el planificar determina las actividades a realizar y
sobre todo el camino a seguir para lograr el objetivo trazado - eleccin del
candidato idneo para la vacante requerida y as dar inicio a la ejecucin de
las dems etapas que comprende dicho proceso (4 etapas).
A todo lo antes mencionado debemos aadir la falta de congruencia del proceso
de R&S con los objetivos de la empresa, ya que muchas veces se elige personal
sin tener en cuenta que es lo que busca en realidad la organizacin teniendo
como consecuencia prdida de tiempo y costos innecesarios para la misma; es
por ello que elegir al personal idneo no es una decisin cualquiera ya que
depender de esta decisin, el buen reclutamiento e insercin de capital
humano eficiente y eficaz y sobre todo que aporte y no disminuya valor a la
organizacin.
El presente trabajo analiz las dificultades de la estructura de gestin del talento
humano mediante el proceso de reclutamiento y seleccin del personal de las
empresas, tomando dichos problemas como muestras para realizar el
planteamiento del problema y su respectivo objetivo.
En consecuencia observamos que el problema se centra en cmo influye el
proceso de reclutamiento para lo cual analizaremos los diversos factores: el
entorno, los encargados de dicho proceso, los posibles candidatos, la relacin
entre los objetivos organizacionales como la eficiencia, tiempo, dinero y lo que
requiere la organizacin, entre otros.
1.2 Planteamiento del problema de investigacin
Problema General:
Cmo influye el proceso de reclutamiento y seleccin de personas para
el logro de los objetivos organizacionales?
Problemas especficos:
En qu manera favorece las fuentes de reclutamiento que utilizan las
empresas, en el proceso de reclutamiento y seleccin de personas
competentes para el cargo?
De qu manera influye el factor tiempo en el proceso de reclutamiento y
seleccin de personas que utilizan las empresas?
De qu manera influye el factor costo en el proceso de reclutamiento y
seleccin de personas que utilizan las empresas?
1.3 Objetivos de la investigacin

1.3.1 Objetivo general
Analizar la influencia del proceso de Reclutamiento y Seleccin de

personas para el logro de los objetivos organizacionales
1.3.2 Objetivos especficos:

Identificar de qu manera favorece las fuentes de reclutamiento que
utilizan las empresas, en el proceso de
personas idneas para el cargo.
reclutamiento y seleccinde
Determinar de qu manera influye el factor tiempo en el proceso de

reclutamiento y seleccin de personas que utilizan las empresas
Verificar de qu manera influye el factor costo en el proceso de

reclutamiento y seleccin de personas que utilizan las empresa
1.4 Justificacin
El presente trabajo de investigacin es de gran relevancia ya que nos ayudar a
analizar la influencia del proceso de Reclutamiento y Seleccin de personal para
el logro de los objetivos organizacionales de las empresas; puesto que servir
como gua a las dems organizaciones para que puedan realizar una buena
prctica de las etapas que comprende el proceso de reclutamiento y seleccin
de talento humano. Adems de contribuir a la reduccin de tiempo y costos para
la implementacin de dicho proceso y ms aun con la eleccin y contratacin
del talento humano idneo para la vacante requerida.
Con respecto al aporte acadmico de nuestro trabajo podemos decir que
ayudar para entender la importancia que tiene implementar un eficiente
proceso de reclutamiento ya que en algn momento de nuestro futura etapa
profesional podramos desempear el papel de reclutadores entonces teniendo
conocimientos previos sobre el tema podramos realizar una mejor eleccin del
personal y que se ajuste con los objetivos organizacionales de la empresa y con
los requerimientos del puesto.
1.4.2 Importancia
Se espera que cuando la investigacin se encuentre culminada, brinde aportes
significativos que permitan determinar si efectivamente los procesos de
reclutamiento y seleccin de personas, influye con respecto al logro de los
objetivos organizacionales.
1.5 Limitaciones
En cuanto al desarrollo del trabajo, no se presentaron dificultades e
inconvenientes para su ejecucin y culminacin.
1.6 Viabilidad del estudio
El trabajo de investigacin cont con la informacin necesaria para su

desarrollo; as como, tambin los medios necesarios para llevarse a cabo, por lo
cual fue factible su ejecucin.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes
Al realizar la investigacin se hizo una bsqueda del tema en diferentes
Bibliotecas, Repositorios, Facultades de las Universidades; donde se
hallaron los trabajos de:
Sara Campos Torres. (2008). Manual de Gestin de Recursos

Humanos. Lima: Per. El Bho EIRL.
Sara Camposa a travs de su investigacin pretende incentivar a las
empresas a que apuesten por su capital humano, aplicando herramientas
de gestin, como la capacitacin, la evaluacin del desempeo, fomento
del clima laboral, entre otras, sin dejar de lado la relacin que estas
tienen con el cumplimiento de determinadas obligaciones laborales.
Mario Ibaez Machicao. (2007).
Administracin de
Recursos
Humanos en la empresa. Per: San Marcos EIRL.

Ibaez en su libro nos dice que el reclutamiento en la empresa es el
buscar y encontrar los candidatos potencialmente calificados y capaces
de poder ocupar cargos dentro de la organizacin que renan las
condiciones, requisitos o circunstancias para ser contratados, con el
objetivo de cubrir las necesidades constantes del personal, ya sea para
suplir ausencias de trabajadores: por renuncias o retiros, despidos o
jubilaciones de los mismos o por el surgimiento de nuevos puestos de
trabajo dentro de la organizacin empresarial, como resultado de la
evolucin de las organizaciones.
Jaime BonacheAngel Cabrera. (2006). Direccin de Personas.

Espaa: Madrid: Prentice Har
Jaime Bonache Angel Cabrera en su investigacin tuvo como objetivo
efectuar una reflexin crtica sobre la prctica de reclutamiento y la
seleccin de personal, poniendo sobre todo nfasis en el instrumental
utilizado en los procedimientos de reclutamiento y seleccin. Sin
embargo, antes de entrar en otros aspectos, el autor cree conveniente
destacar que existen cuatro aspectos distintos implicados en el conjunto
de procesos que van desde que se da o se prev una vacante hasta que
se hace efectivo el compromiso de contraprestaciones
entre la
organizacin y el empleado.
Williams B. Werter, Jr. (2003). Administracin de Personal y

Recursos Humanos. Mxico: McGraw Bill.
Werter pretende consolidar los conceptos de la administracin de los
recursos humanos, hoy en da tambin llamado capital humano,
contextualizados en la teora de la administracin moderna, al tiempo que
busca dimensionar su evolucin en la organizacin de una sociedad tan
dinmica.
La administracin de recursos humanos esta transitado hacia las

sociedades del conocimiento, la internacionalizacin, la globalizacin y la
regionalizacin, factores cada vez ms presentes en las organizaciones.
La dinmica de los husos humanos ha evolucionado para convertirse en
el capital ms valioso de todos: El capital humano.
Idalberto
Chiavenato.
(2002).
Gestin
del
Talento
Humano.
Colombia: McGraw Bill.

Chiavenato
nos da a conocer los cambios en la administracin de
recursos humanos, hoy en da los gerentes deben apostar por la

administracin del talento humano, es decir por las habilidades,
conocimientos y capacidades del miembro de la empresa para lograr que
los objetivos organizacionales vayan de la mano con los objetivos
individuales y alcanzar la competitividad en este mundo empresarial
cambiante.
Meharifie
Violeta
David
Wug
(2006).
Los
programas
de
reclutamiento, seleccin e induccin en el colegio Capouilliez.

Mxico: Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de
Ciencias Econmicas.
Meharifie en su tesis aborda como actualmente las organizaciones
persiguen alcanzar un buen proceso de atraccin de personal
competente que labore en ellas. Es as que tratan de atraer individuos y
obtener informacin acerca de ellos para decidir si existe algn candidato
que cumpla el perfil del puesto requerido.
De
la
misma
forma
continuamente se observa a individuos elegir la organizacin donde

desean trabajar, para lo cual se informan y sacan sus propias
conclusiones sobre las empresas que les impactan ms.
En una organizacin el proceso de atraccin y eleccin es complejo, ya
que se debe pasar primero por las fases de reclutamiento y seleccin de
personal para luego terminar con la induccin.
Gmez
Neudis
Teran
Tailandia
(2005).
Anlisis
de
los
procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal en la
gerencia de recursos humanos en la empresa edil oriente

internacional Maturn.Universidad de Oriente Ncleo de Monagas
Escuela de Ciencias Sociales y Administrativas
Los tesistas abordan principalmente en la administracin ya que en los
ltimos aos se ha visto envuelta en un constante proceso de
transformacin y cambio. La mayora de las organizaciones que se
mueven en atencin a un proceso administrativo han tenido que
actualizarse en cuanto a los nuevos enfoques que plantean las nuevas
tendencias y paradigmas de la Gestin Administrativa. Todos los
elementos que interactan en el proceso de administracin de empresas
han tenido que ajustarse a las nuevas exigencias y requerimientos. En el
mbito de la Seleccin de Personal tambin se han encontrado nuevos
esquemas y criterios para seleccionar el personal que requiere la
empresa o institucin. La investigacin aqu desarrollada plante el
anlisis de la Seleccin de Personal en la Gerencia de Recursos
Humanos de la Empresa Edil Internacional. La investigacin fue de
campo y descriptiva. Se utiliz la encuesta como tcnica de investigacin.
La poblacin investigada alcanz la cifra de trece (13) personas. Para el
anlisis de los datos se utiliz el modelo de valoracin Absoluta y
Porcentual. Del mismo modo se hizo uso de una matriz de doble entrada.
El anlisis fue de carcter inferencial. Dentro de las conclusiones
fundamentales alcanzadas por la investigacin se mencionan las
siguientes: La Empresa Edil Oriente Internacional, implementa una
rigurosa tcnica para la seleccin de personal, Evala al personal
seleccionado tanto en lo terico como en lo prctico; Se corroboran todos
los datos aportados por los seleccionados; El personal seleccionado es
sometido a un perodo de prueba; la empresa Edil Oriente Internacional
responde a criterios de informacin avanzada en cuanto a la Seleccin de
Personal. En relacin a las recomendaciones alcanzadas se presentan
las siguientes: La empresa Edil debe desarrollar en perodos especficos
actividades de actualizacin de su personal.
Jaime Cesar Vallejo Salinas (1996). El proceso de reclutamiento y

seleccin de recursos humanos.Universidad Autnoma de Nuevo
Leon Faculta de Ingeniera Mecnica y Elctrica.
El tesista nos dice que el propsito de reclutamiento y seleccin de
recursos humanos es elegir a las personas mejor calificadas para laborar
en una organizacin e inducirlos al sistema para as lograr los niveles
ptimos de eficiencia que se requieren en una empresa.
El reclutamiento de recursos humanos comprende el establecimiento de
criterios de seleccin con base en los requerimientos laborales: Los
candidatos llenan formularios con informacin acadmica y personal,
clasificndolos de acuerdo a los siguientes criterios: personas que nunca
han sido contratadas, personas desempleadas por diversas razones,
personas subempleadas o con empleo actual; la informacin de los
formularios se ampla en la entrevista que debe ser llevada a cabo con
seriedad por una persona capacitada para captar los detalles importantes
que se puedan presentar durante el desarrollo de la misma. La
informacin proporcionada por el candidato debe ser revisada y
verificada. Se llevan a cabo exmenes mdicos. Despus de llevar a
cabo estos pasos, se decide si se le ofrece el trabajo al candidato o se le
informa que no ha sido seleccionado.
Una empresa debe tener establecido un sistema permanente de
planeacin de recursos humanos, actualizndolo continuamente para
proveer con efectividad las necesidades cambiantes de la organizacin;
teniendo en cuenta la importancia de la rotacin de personal, o sea los
ingresos y egresos.
Javier Flrez Garca Rada (2003).El comportamiento humano en las

organizaciones. Per: Universidad del Pacifico.
Javier Flrez Garca Rada nos informa en su investigacin que el
Reclutamiento y la Seleccin de personal es uno de los procesos ms
importantes en el gerenciamiento de Gestin Humana ya que de este
depende el desempeo y productividad del empleado frente a los
indicadores de la Compaa.
Hoy en da la seleccin de personal permite gestionar los otros

subprocesos de gestin humana como: Induccin, entrenamiento,
valoracin del desempeo, formacin y bienestar.
El cual identificaremos el desarrollo y evolucin de la eleccin de
personal, desde el nacimiento de la organizacin hasta la actualidad, al
igual las tendencias a nivel mundial.
A travs de esta informacin, nos capacitamos en la construccin de
descripcin de cargos, los diferentes mtodos de seleccin de Personal,
Instrumentos de valoracin del potencial, tipos de entrevista, realizacin
de verificacin de antecedentes, visita domiciliaria, e informe.
Al finalizar esta informacin, estaremos en capacidad de realizar
procesos de seleccin y administrar estos a travs de un outsourcing,
teniendo en cuenta que la interpretacin de las pruebas psicotcnicas
solo es de competencia de profesionales de psicologa.
Jorge A. Aquino y Roberto E. Vola. (2004). Recursos Humanos.

Argentina: Macchi.
Jorge A. Aquino y Roberto E. Vola informa en su investigacin que el
reclutamiento y seleccin de personal es un proceso por el cual las
empresas contratan al personal adecuado para ocupar un puesto, el
programa de reclutamiento y seleccin de personal debe estar dentro de
la planeacin estratgica de la empresa para que se encamine a cumplir
los objetivos de la empresa. Este proceso cuenta con 4 pasos bsicos:
anlisis de necesidades de la empresa, reclutamiento, seleccin e
incorporacin a la organizacin.
Federico Gan y Jaume Trigin. (2006). Manual de instrumentos de

gestin y desarrollo de las personas en las organizaciones. Espaa:
Daz de Santos
Federico Gan y Jaume Trigin abordan en su investigaion que la
seleccin de personal siempre ha sido una tarea en la cual se ha
requerido mucho tiempo y esfuerzo para el rea de recursos humanos
dentro de una organizacin. El personal de recursos humanos tiene la

responsabilidad de elegir al candidato ms adecuado para un puesto de
trabajo, sin embargo muchas veces es demasiada la informacin que
tienen que manejar las personas que efectan las entrevistas. La
seleccin incorrecta de un empleado para algn puesto en especfico
representa prdidas en tiempo y dinero; estos dos elementos son bsicos
en cualquier empresa por pequea que sea. A raz de esto han surgido
distintas tcnicas para tratar de conseguir una metodologa adecuada en
la seleccin de personal, pero al tratarse de personas la situacin se
vuelve muy ambigua, por lo tanto las metodologas muchas veces fallan.
La eleccin de personal es un problema que tiene varios campos de
accin,
donde
actan
factores
psicolgicos,
de
conocimiento
experiencia del individuo. Toda pequea o mediana empresa que deba

contratar personal, debe asegurarse que su eleccin sea lo ms
adecuada y benfica para la empresa. El desempeo de la empresa est
sustentado en la gente que labora en ella. En la actualidad, un empleado
debe estar dotado de diversas caractersticas que requieren las
compaas, estas son cada vez mayores y especializadas.
Fiorella Tovalino Castro. (2011). Manual de Gestin de Recursos

Humanos. Per: Caballero Bustamante.
Fiorella Tovalino Castro aborda en su investigacin la importancia del
reclutamiento y seleccin de personas en la formacin del xito
empresarial, ya que la contratacin del personal ms adecuado entre una
multitud de postulantes terminar por incidir en la productividad de la
empresa. Adems menciona que es una realidad que si un colaborador
cumple adecuadamente con el perfil requerido para determinado puesto,
su aporte ser importante para el crecimiento de una empresa y su logro
en
los
objetivos
organizacionales.
En
consecuencia
en
dicha
investigacin sern absueltas las principales interrogantes sobre el

reclutamiento y el proceso de seleccin, tales como las formas de
convocatoria que pueden utilizarse, cmo realizar las entrevistas y quin

debera tomar la decisin final en la seleccin de personal.
Juan Jos Huerta. (2006). Desarrollo de Habilidades Operativas. Mxico:

Pearson Educacin.
Mara C. Gerardo M. y Jos P. (2011). Gua Tcnica y de Buenas

Prcticas en Reclutamiento y Seleccin de Personal (R&S). Recuperado
07/04/2016.Espaa: Colegio Oficial de Psiclogos de Universidad
Complutense
de
Madrid
de,http://www.copmadrid.org/webcopm/recursos/guiatecnicabuenaspracti
cas.pdf
Segn Mara C. Gerardo M. y Jos P. (2011) A partir del estudio del
mercado de trabajo se inicia el proceso de Reclutamiento, en que se
establecern las fuentes a utilizar (internas, externas o ambas) para la
localizacin y atraccin de candidatos potencialmente vlidos; y la tasa
de candidatos preseleccionados estimada como conveniente para
empezar el proceso de Seleccin Pg. 15
Manifiesta que el proceso de reclutamiento establece las fuentes para

utilizar ya sean internas, externas o mixtas con el fin de encontrar y
atraer a los candidatos idneos para el puesto requerido
Mara C. Gerardo M. y Jos P. (2011) Manifiesta La Seleccin comienza

con el diseo del proceso definiendo, a partir del perfil de exigencias
previamente clarificado con el empleador, los criterios a evaluar y los
predictores o tcnicas que se utilizarn para dicho fin. A la hora de elegir
estos predictores se debe garantizar que son fiables y vlidos. Pg. 15
El proceso de seleccin comienza con disear y definir dicho
proceso .Adems se requiere los criterios a evaluar utilizando diversas
herramientas y debe garantizar que son fiables y validos
Idalberto Chiavenato (2001).Administracin de recursos humanos.

Recuperado
07/04/2016
.Colombia:
Nomos
de,
https://ingenieriapetroquimicaunefazulia.files.wordpress.com/2011/04/adm
inistracic3b3n-de-recursos-humanos-5-ed-idalberto-chiavenato2.pdf
Chiavenato (2001) relata Los individuos y las organizaciones estn
involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua. El reclutamiento
es un conjunto de procedimientos orientados
a atraer candidatos
potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organizacin .es en esencia un sistema de informacin mediante el cual
la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar . Para ser eficaz, en el
reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.Pg. 208
Chiavenato
Manifiesta que los individuos y las organizaciones
interactan. El proceso de reclutamiento tiene el fin de captar a los

futuros candidatos idneos que cumplan con el perfil requerido por la
organizacin
Chiavenato (2001) da a conocer La seleccin de recursos humanos

puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento
del personal. Pg. 220
Chiavenato
objetivo
da a conocer que el proceso de seleccin tiene como
escoger al candidato idneo
establecido por la empresa para que
que cumple con el perfil

aumente la eficiencia
rendimiento del personal
2.2. Bases Tericas

2.2.1. Proceso de Reclutamiento y Seleccin de personas
2.2.1.1. Reclutamiento
y el
Idalberto Chiavenato (2002), indica que el reclutamiento es:

El conjunto de actividades diseadas para atraer hacia una organizacin un
conjunto de candidatos calificados
Mientras Werther y Davis (2004), sealan que:
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento parte cuando
se inicia la bsqueda, y termina cuando se recepcionan las solicitudes de
empleo.
Por otro lado Mondy y Noe (2003), definen el reclutamiento como:
El proceso de atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y
con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos
vacantes en una organizacin
En conclusin se define al proceso de reclutamiento como el conjunto de
actividades empleadas por una institucin, orientadas a atraer los candidatos
potenciales y calificados para ocupar los cargos vacantes que esta ofrece.
2.2.1.2. Seleccin
Idalberto Chiavenato (2002), nos define que:
Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista
de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar
el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado.
Mara Garca (2001), define que:
La seleccin de personal como un compendio de planificacin, anlisis y
mtodo dirigido a la bsqueda, adecuacin e integracin del candidato ms
cualificado para cubrir un puesto dentro de la organizacin.
Mario IbaezMachicao (2007), define que:
La seleccin de personal se define como un procedimiento tcnico- cientfico
para
encontrar
la
persona
que
rene
los
requisitos,
habilidades,
conocimientos, experiencias y dems cualidades para cubrir el puesto

determinado.
En conclusin la seleccin de personas funciona como un filtro que permite que
solo algunas personas puedan ingresar en la organizacin, como las que
presenten caractersticas deseadas por la organizacin. Seleccionando al mejor
candidato para el cargo.Es decir comprende buscar a la persona adecuada para

un puesto determinado y a un costo adecuado, que permite la realizacin del
trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades
potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio.
2.2.2. Objetivos Organizacionales
Segn Lpez (2007) manifiesta que:
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar
dicho objetivo, esa imagen deja ser ideal y se convierte e real, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se establece un nuevo objetivo para ser
alcanzado
Segn Chiavenato (1999), define que:
Los objetivos organizacionales pueden ser considerados como aquellas metas,
fines, propsitos o guas que debe alcanzar la organizacin y que deben ser
definidos en el plan de negocios y plan operacional.
Segn Byars y Rue (1983), manifiesta que:
Los objetivos deben formar una red, es decir, deben estar relacionados y
apoyarse, ya que de lo contrario podra haber una tendencia hacia la bsqueda
de objetivos individuales, que terminen siendo perjudiciales para la
organizacin
Segn Chiavenato (2001), manifiesta que:
Los objetivos organizacionales son un factor fundamental para evitar que
algunas unidades de la empresa puedan buscar objetivos individuales que,
aunque en apariencia son benficos para esa unidad, pueden ser perjudiciales o
no ir en beneficio de los intereses de la organizacin como un todo.
En nuestra opinin podemos decir que los objetivos organizacionales son los
resultados finales que una organizacin busca obtener con el fin de cumplir con
su misin, adems dichos objetivos se convierten en el foco de las actividades
de la organizacin; de tal manera que se utilicen estrategias que se formulen y
apliquen para garantizar las actividades de la organizacin en coordinacin para
alcanzar los objetivos.
CAPITULO III
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAS
Idalberto Chiavenato (2001) manifiesta. 1Los individuos y las organizaciones
conviven en un interminable proceso dialectico, las personas y las
organizaciones se hallan comprometidas en un proceso continuo e interactivo
de atraerse unas a otras. De las misma manera como los individuos atraen y
1Idalberto Chiavenato (2001).Administracin de recursos humanos.
Recuperado 07/04/2016 .Colombia : Nomos de,
https://ingenieriapetroquimicaunefazulia.files.wordpress.com/2011/04/admini
stracic3b3n-de-recursos-humanos-5-ed-idalberto-chiavenato2.pdf
seleccionan las organizaciones , informndose y formando opiniones acerca de

ellas , estas tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos
para decidir si hay o no inters en admitirlos. 2 Desde el punto de vista de la
organizacin, el proceso de atraccin y seleccin no es simple, como veremos
en los dos captulos sobre reclutamiento y seleccin.
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. En esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin. Adems, el reclutamiento tambin debe
suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para el
funcionamiento de la organizacin.
El reclutamiento llevado a cabo tomando como base los datos sobre
necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin
consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin
en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de
personas para conseguir los objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato
es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes
de la organizacin
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases: personas que la organizacin requiere, lo que el mercado de
recursos humanos puede ofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar
2 Lyman W.Porter,Edward E. Lawler III.Richard Hackman, Choice Processes:

Individuals and Organizations Atracting and Selecting each Other , en
Behavior in Organizations , Cap.5 , Tokio , McGraw-Hill,Kogakusha,1975
De ah se derivan las tres etapas: investigacin interna sobre necesidades,

investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento
que se utilizan. La planeacin del reclutamiento cumple el propsito de
estructurar el sistema de trabajo que se desarrollara Pg. 208-209
Segn Idalberto Chiavenato (2001) 3La planificacin de personal es un
proceso de decisin respecto de los recursos humanos necesarios para
conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de
prever cuales sern la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la
realizacin de la accin organizacional futura. No siempre la dependencia de
ARH (administracin de recursos humanos) elabora la planeacin de recursos
humanos de la organizacin. El problema de anticipar en la organizacin la
cantidad y calidad de las personas necesarias es sumamente importante. En la
mayor parte de las empresas industriales el rgano encargado de la planeacin
y el control de la produccin (PCP) lleva a cabo la planeacin de la llamada
mano de obra directa (personal de nivel operacional contratado por horas,
directamente ligado a la produccin industrial). Al programar la produccin, esta
dependencia la descompone en programacin de mquinas y equipos,
programacin de materiales y programacin de MOD (mano de obra directa
implicada en la produccin), para cumplir dichos programas
En las empresas de servicios, la planeacin de la llamada fuerza laboral
indirecta (personal de supervisin, de oficina y de ventas) queda a criterio de
las diversas divisiones de la empresa o de la divisin de organizacin y mtodos
(O&M), en especial cuando se trata de personal de oficina. Sin embargo, en el
rgano de PCP o de O&M, o el que sea, la planeacin de RH se elabora segn
criterios de racionalidad estrictamente tcnica y de un enfoque meramente
cuantitativo. El rgano de ARH no siempre participa en su elaboracin y recibe
el resultado listo y definido.
Para aprovechar todo el potencial de realizacin, la organizacin necesita
disponer de las personas adecuadas para el trabajo que debe ejecutarse. En la
prctica, esto significa que los gerentes deben estar seguros de que los cargos
bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de
desempearlos con acierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo
de planeacin de personal. Existen varios modelos de planeacin, algunos son
genricos y abarcan toda la organizacin, otros son especficos para
determinados sectores. Casi todos exigen la participacin del rgano encargado
de personal.Pg.210-211
3.1.1 Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

Idalberto Chiavenato (2001) relata4 Las necesidades de personal son una
variable dependiente de la demanda estimada del producto (en el caso de la
industria) o del servicio (en el caso de una organizacin de servicios). La
relacin entre las dos variables -nmero de personas y demanda del producto o
servicio est influida por variaciones en la productividad, la tecnologa, la
disponibilidad de recursos financieros interno o externos y la disponibilidad de
personas en la organizacin. Cualquier aumento de productividad podr
provocar tambin una reduccin del precio del producto o servicio, de modo que
origine un aumento en las ventas y en consecuencia, un aumento de las
necesidades de personal. Este modelo, que emplea previsiones o
extrapolaciones de datos histricos y se orienta hacia el nivel operacional de la
organizacin, no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos, como estrategias
de competidores, situacin de mercado de clientes, huelgas, falta de materia
prima, etc. Pg.211
3.1.2 Modelo basado en segmentos de cargos

Idalberto Chiavenato (2001) nos da a conocer 5Este modelo tambin en el
nivel operacional de la organizacin. Es una tcnica de planeacin de RH
utilizada en muchas empresas de gran tamao. Por ejemplo. El mtodo de
planeacin de la Standard Oil consiste en:

a)
seleccionar un factor estratgico (nivel de ventas, capacidad de produccin,
planes de expansin, etc.) en cada rea de la empresa, es decir, un factor
organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal
b) determinar los niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico
c) establecer los niveles histricos de fuerzas laborales por rea funcional
d) proyectar los niveles futuros de fuerza laboral en cada rea funcional.
Correlacionndolos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del
factor estratgico correspondiente.
Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades totales de
personal con base en proyecciones relacionadas solo con ciertos segmentos (o
familias) de cargos de su fuerza laboral que presentan ms
variaciones.Pg.211-213.
3.1.3 Modelo de sustitucin de puestos clave
Segn Idalberto Chiavenato (2001)Muchas organizaciones utilizan un modelo
denominado mapas de sustitucin u organigramas de carrera, que son una
representacin visual de quien sustituye a quien en la organizacin, ante la
eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro. La informacin que
facilite el montaje del sistema debe provenir del sistema de informacin
gerencial, que se estudiara ms adelante. La figura 5.4 ilustra este modelo de
planeacin de personal y considera la informacin mnima para la toma de
decisiones relacionadas con sustituciones futuras dentro de la organizacin, en
funcin del estatus de los diversos candidatos internos. Este estatus depende
de dos variables: desempeo actual y posibilidad de ascenso. El desempeo
actual se obtiene de las evaluaciones de desempeo, las opiniones de los
dems gerentes, colegas y subordinados. La posibilidad de ascenso depende
del desempeo actual y de los estimados del xito futuro en las nuevas
oportunidades. Muchas empresas recurren a la tecnologa informtica para
desarrollar modelos ms complejos con inventarios y registros que ofrecen
informacin ms amplia, como formacin escolar, experiencia profesional
anterior, cargos ocupados, desempeo en esos cargos, aspiraciones y objetivos
personales, etc. Pg.213-214.
3.1.4 Modelo basado en flujo de personal
Idalberto Chiavenato (2001) nos da a conocer 6Este modelo intenta
caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la organizacin, en esta y
hacia afuera de ella .la verificacin histrica y el seguimiento de este flujo de
entradas, salidas, ascensos y transferencias permiten predecir, a corto plazo, las
necesidades de personal por parte de la organizacin. Se trata de un modelo
vegetativo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes
de expansin
Este modelo puede predecir consecuencias de contingencias, como poltica de
ascensos de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de
reclutamiento, etc. As mismo, es til en el anlisis de los sistemas de carreras,
cuando la organizacin adopta una poltica coherente en este aspecto Pg. 214
3.1.5 Modelo de planeacin integrada
Idalberto Chiavenato (2001) manifiesta7Es el modelo ms amplio y
totalizante. Desde el punto de vista de insumos, la planeacin de personal debe
tener en cuenta cuatro factores o variables intervinientes:
a) Volumen de produccin planeado
b) Cambios tecnolgicos que alteran la productividad del personal
c) Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela
d) Planeacin de carreras en la organizacin

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin del personal debe
considerar la composicin cambiante de la fuerza laboral de la organizacin,
haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y
su movimiento en la organizacin. Este es un modelo sistemtico y totalizante
de la planeacin de personal. Pg. 215
3.2. Etapa de Reclutamiento
Segn 8A partir del estudio del mercado de trabajo se inicia el proceso de
Reclutamiento, en que se establecern las fuentes a utilizar (internas, o
externas) para la localizacin y atraccin de candidatos potencialmente vlidos;
8Jaime Cesar Vallejo Salinas (1996). El proceso de reclutamiento y seleccin

de recursos humanos.Universidad Autnoma de Nuevo Leon Faculta de
Ingeniera Mecnica y Elctrica.
y la tasa de candidatos preseleccionados estimada como conveniente para

empezar el proceso de Seleccin.
En los casos en que existen candidatos vlidos cuyo ajuste a la posicin
demandada es previamente conocido, esta etapa es la nica a realizar; y
consiste en el establecimiento de contacto para proponer la aceptacin del
compromiso laboral con la empresa. En aquellos casos que no se encuentren
candidatos potencialmente vlidos (bien por las condiciones particulares del
entorno, bien porque las condiciones ofrecidas por la empresa no resulten
atractivas para atraerlos) la fase de reclutamiento puede derivar en una
redefinicin de la misin, tareas y responsabilidades del puesto; y con ello de las
exigencias incorporadas en el perfil del puesto. Una situacin poco habitual es
que el proceso de reclutamiento finalice con un nico candidato potencialmente
vlido, lo que modula la continuidad del proceso, ya que para seleccionar
(elegir) se precisa un mnimo de dos candidatos; en este caso lo que se produce
es una evaluacin del ajuste al puesto del nico candidato; y en el caso de que
sea adecuado, la presentacin de la oferta de incorporacin; o en el caso
contrario el rediseo del proceso de reclutamiento.
3.2.1 Importancia
Da a conocer. 9Por medio del proceso de reclutamiento de personal las
organizaciones pueden abastecerse de un gran nmero de candidatos.
Despus, comienza el proceso de seleccin en donde se escogen a los mejores
solicitantes que puedan alcanzar las habilidades, aptitudes y responsabilidades
necesarias para llenar un puesto.
Es importante realizar un buen proceso de reclutamiento para atraer el
suficiente nmero de candidatos y abastecer de modo adecuado el proceso de
seleccin. Por el contrario, un proceso de reclutamiento deficiente puede
terminar reclutando personal incompetente y no apto para desempear cierto
trabajo, que en un futuro podra afectar el xito de la organizacin.
9Gmez Neudis y Teran Tailandia (2005). Anlisis de los procedimientos de
reclutamiento y seleccin de personal en la gerencia de recursos humanos
en la empresa edil oriente internacional Maturn.Universidad de Oriente
Ncleo de Monagas Escuela de Ciencias Sociales y Administrativas
Adems, permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el

reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la
empresa.
3.2.2 Proceso de reclutamiento
Todo proceso est conformado por un conjunto de pasos sistemticos e
interrelacionados, que tienen como finalidad obtener con mayor efectividad los
objetivos propuestos. Chiavenato (2000), establece que:
10
El reclutamiento
implica un proceso que vara segn la organizacin.

Por lo general, el desarrollo del proceso de reclutamiento es una competencia
del departamento de recursos humanos. Sin embargo, su iniciacin depende de
la decisin de la lnea, es decir, es necesario que exista un requerimiento de
personas por parte de una de las unidades organizativas, la cual se puede
presentar por varias razones, y que debe ser detallada al momento de emitir la
solicitud de personal. No existe un proceso estndar de reclutamiento, ste
estar supeditado por las normas, polticas y prcticas que emplee una
organizacin al momento de su aplicacin.
3.2.3 Medios de reclutamiento
Gmez (2001) define.11Los medios de reclutamiento como las diferentes formas
o conductas que se utilizan para enviar un mensaje sobre la existencia de un
puesto de vacante e interesar a los candidatos y as, atraerlos hacia la
organizacin.
Medios de reclutamiento:
Peridico: Se refiere a publicaciones impresas que se diferencian en
funcin de su periodicidad, que puede ser diaria.
10Idalberto Chiavenato. (2002). Gestin del Talento Humano. Colombia:
McGraw Bill.
11Gmez Neudis y Teran Tailandia (2005). Anlisis de los procedimientos de
reclutamiento y seleccin de personal en la gerencia de recursos humanos
en la empresa edil oriente internacional Maturn.Universidad de Oriente
Ncleo de Monagas Escuela de Ciencias Sociales y Administrativas
Folletos: el folleto es una forma sencilla de dar publicidad a una

compaa, producto o servicio.
Internet: Es un conjunto descentralizado de redes de comunicacin
interconectadas.
Televisin: Es un sistema para la transmisin y recepcin de imgenes
en movimiento y sonido a distancia que emplea un mecanismo de
difusin.
Revistas: Es una publicacin de aparicin peridica, a intervalos
mayores a un da.
Anuncios: Es el mensaje destinado a dar a conocer un producto, suceso
o similar al pblico.
Volantes: papel con informacin impresa que se entrega en mano a los
transentes con fines propagandsticos.
Redes Sociales: Son estructuras sociales compuestas de grupos de
personas, las cuales estn conectadas por uno o varios tipos de
relaciones, tales como amistad, parentesco, intereses comunes o que
comparten conocimientos
3.2.4 Fuentes de reclutamiento
3.2.4.1 Reclutamiento interno
Segn Meharifie12son:
El reclutamiento interno es la primera fuente de reclutamiento ya que hay
que iniciar investigando en la propia compaa. Se da cuando la empresa
llena una vacante mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos, trasferidos con promocin, programas de
desarrollo personal y planes de profesional.
El xito de un sistema de promocin interna depende en gran parte del
acierto con que se disee y se controle. Cuando las reglas se ponen en
prctica para este tipo de promocin, se evita el problema del empleado
de puerta giratoria, es aquel que vive solicitando cuantos cargos se
12Meharifie Violeta David Wug (2006). Los programas de reclutamiento,

seleccin e induccin en el colegio capouilliez. Mxico: Universidad de San
Carlos de Guatemala Facultad de Ciencias Econmicas.
ofrecen. De igual forma se le da al proceso prestigio y seriedad, para

aumentar la eficacia del mismo.
3.2.4.1.1 Tcnicas
Segn Israel
13
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para
localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran

competentes soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos idneos en
la organizacin mediante los sistemas de registro por computadoras y
colocacin de anuncios o requisicin de puestos.
Sistema de registro por computadora: Gracias a las computadoras se ha
podido crear bancos de datos con registro y aptitudes completas de cada
empleado de una organizacin, y en combinacin de buscadores cada
vez ms fciles de utilizar, los administradores tienen acceso a esta
informacin y pueden identificar a los posibles candidatos para los
puestos disponibles.
Existen organizaciones que se dedican a desarrollar sistemas para leer
los currculos, dichos sistemas permiten que una organizacin filtre toda
su fuerza de trabajo en cuestin de minutos a fin de ubicar los candidatos
apropiados para una vacante interna. Estos datos tambin pueden
utilizarse para predecir las trayectorias profesionales de los empleados y
anticipar donde y cuando podran surgir las oportunidades de promocin.
Recomendaciones de los empleados: La recomendacin de los
empleados es una tcnica de reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y bajo ndice de tiempo, adems, la calidad de los
solicitantes recomendados por los empleados es bastante alta, ya que
estos pretenden responder positivamente a dicha recomendacin.
Esta tcnica posee ciertos factores negativos algunos que se pueden
13Israel Fernndez Jimnez (2010). Importancia del reclutamiento y seleccin
de personal para las empresas. Universidad Veracruzana
presentar son las violaciones de aspectos legales por parte de los

recomendados, la tendencia a no admitir personas que no sean
recomendadas por un empleado y se puede presentar la preferencia por
contratar familiares de los empleados actuales causando acusaciones de
favoritismo y molestias de empleados, en especial en nombramientos a
posiciones deseables.
3.2.4.1.2 Ventajas
En resumen el reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de
recursos humanos. En mi opinin, dicho proceso debe ser considerado como la
primera opcin de las empresas cuando requieren personal. Segn
14
Idalberto
Chiavenato (1988), Las ventajas que presenta son:

Se evita los gastos en los que tiene que incurrir la empresa como
honorarios de empresas de reclutamiento, gastos de anuncios de prensa,
costos de recepcin de candidatos, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin del nuevoempleado, etc.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad. Al conocer al candidato, el
margen de error se reduce bastante ya que la evaluacin del trabajador
fue sometida al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental.
Tambin es una poderosa fuente de motivacin para los empleados,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones
para un futuro ascenso, as mismo, los empleados trabajan mejor y
progresan tanto intelectual como econmicamente.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,

14Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, Editorial Atlas
S.A, 1988.
que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a

ocupar cargos ms elevados y complejos.
De acuerdo a 15Chiavenato (2002), el reclutamiento interno presenta algunas
desventajas:
Se necesita que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y
motivacin suficiente para ascender, incluso los empleados deben tener
un alto grado de tolerancia y paciencia, ya que cuando algunas
organizaciones no ofrecen oportunidades de progreso en el momento
adecuado origina apata, desinters o frustra a sus empleados en sus
ambiciones.
Incluso puede generar conflictos de inters, ya que al ofrecer
oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una
actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no
logran esas oportunidades.
Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn as censo en la

organizacin o que no tiene potencial de desarrollo, estos sitan a
personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar
competencia en el futuro, o frenar el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.
Si se administra de manera incorrecta se puede presentar el principio de
Peter, el cual nos dice que al ascender incesantemente a los empleados,
los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
incompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad,
McGraw Bill.
a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la

organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por ser incompetente, se estanca.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar
la poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir
solo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a
ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las
personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de
la cultura organizacional.
En muchas ocasiones no es posible encontrar dentro de la empresa al
candidato ideal, ya sea por falta de experiencia o porque la empresa
requiera de otro tipo de capacidad. Esta situacin empeora, cuando la
empresa se cierra al exterior y se estanca en ideas viejas, de esta
manera no dispondr de muchos candidatos reduciendo sus opciones
para llenar la vacante.
Por ltimo, no puede hacerse en trminos globales dentro de la

organizacin; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento
interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en
condiciones a los candidatos externos.
Tabla 3.1 Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
3.2.4.1.4 Limitaciones
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administracin de
Recursos
Humanos.
Pginade174.
Muchas veces, un puesto no puede ser cubierto por
medio de
la reubicacin
empleados, ya sea por que requiera una capacitacin o experiencia especializada,

por lo que deber llenarse desde el exterior. As m ismo, en el caso de ciertas
vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido
el conocimiento y la experiencia que se requiere para el puesto en otra empresa.
Los candidatos contratados desde el exterior en particular para ciertos puestos

tcnicos y ejecutivos, pueden ser fuentes de nuevas ideas y quizs traigan consigo
los conocimientos ms recientes, mismo cono cimientos que adquirieron
trabajando con otra empresa.
Una empresa que aplica excesivamente el reclutamiento interno, tiende a dejar a
sus empleados con las mismas ideas y procedimientos, esto puede crear el riesgo
de empleados con los mismos ideales y costumbres.
En mi opinin, considero que el reclutamiento interno debe ser la primera opcin
para llenar una vacante, por otro lado, si el puesto requiere ciertas habilidades y
experiencia que ningn empleado interno puede ofrecer, la mejor opcin es
encontrar un reemplazo del exterior para cubrir la vacante.
3.2.4.2 Reclutamiento externo

Segn Chiavenato
16
El reclutamiento externo se efecta cuando al existir una
vacante en la empresa, esta intenta llenarla con personas extraas a la

organizacin, es decir, con candidatos atrados por las tcnicas de
reclutamiento. Para efectuar esta promocin se utilizan diferentes medios para
divulgar la plaza vacante, siendo estos:
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con universidades, escuelas, directorios acadmicos.
Contactos con empresas que actan en un mismo mercado, en trminos
de cooperacin mutua.
Anuncios en diarios, revistas. televisin, radio y pginas Web.
Agencias de reclutamiento.
Viajes para reclutamiento en otras localidades.
Asociaciones profesionales.
Candidatos espontneos
3.2.4.2.1Tcnicas
El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar las
siguientes tcnicas de reclutamiento segn 17Williams B. Werter, Jr. (2003):

Recuperado 07/04/2016 .Colombia :Nomos de,
https://ingenieriapetroquimicaunefazulia.files.wordpress.com/2011/04/admin
istracic3b3n-de-recursos-humanos-5-ed-idalberto-chiavenato2.pdf
Consulta de los archivos de candidatos: El rgano encargado del

reclutamiento de la empresa debe tener guardado en un archivo todos
los currculos obtenidos en reclutamientos anteriores de personas que
no fueron escogidos, de esta manera la empresa siempre tendr de
donde escoger candidatos, ya que el reclutamiento debe ser una
actividad continua e ininterrumpida orientada a garantizar que haya
siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.
El sistema de archivo que maneje la organizacin debe llevar cierto
orden y organizarlo por cargo o rea de actividad, as mism o debe
incluirse datos como nombre, sexo, edad y otras caractersticas
importantes.
Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de
menor costo y cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
Contactos por medio de internet: Si bien es uno de los mtodos
ms nuevos e innovadores que existen hasta el momento, no es
ms caro que las tcnicas ya existentes. En la web existe toda
una serie de sitios con ofertas de empleos para que los
solicitantes enven sus currculos y as los patrones puedan
identificar a candidatos potenciales. Se dice que en cuestin de
pocos aos la mayora de las grandes empresas utilizaran el
internet para satisfacer sus necesidades de reclutamiento.
Por medio de anuncios: Es uno de los mtodos ms c omunes, es
de bajo costo y su rendimiento y rapidez dependen de factores
como la fcil visualizacin de los carteles y anuncios, la
proximidad a lugares donde haya movimiento de personas,
facilidad de acceso, etc. Si bien los peridicos y las revistas
especializadas son los medios ms utilizados por esta tcnica,
tambin pueden incluirse la radio, la televisin, los anuncios en la
va pblica, los carteles y el correo electrnico
Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles
solicitantes, sin embargo tambin tiene la desventaja de ser estticos, y el
17Williams B. Werter, Jr. (2003). Administracin de Personal y Recursos
Humanos. Mxico: McGraw Bill.
candidato deber debe mostrar inters y tomar la iniciativa para llegar hasta l.
A menudo, es una tcnica utilizada para reclutar personal que se encargue de

los niveles inferiores, y es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos
y revistas dirigidas a un grupo especfico, como es el caso de las revistas de
sindicatos.
La preparacin de anuncios conlleva tiempo y creatividad en el desarrollo del

diseo, as como un mensaje preciso que resalte los principales atractivos del
puesto y las caractersticas que se necesitan para llenar la vacante.
Solicitudes y currculos que llegan solos: En este tipo de tcnica la
empresa recibe solicitudes y currculos no solicitados por el rgano
encargado del reclutamiento. An cuando el porcentaje de solicita ntes
rechazados en esta fuente es elevado no debe de ignorarse, ya que los
candidatos muestran iniciativa e inters en la empresa, y por lo mismo,
se dice que son mejores empleados que los reclutados por medio de
bolsas de trabajo, anuncios, etc.
Agencias para reclutamiento: Estas organizaciones especializadas

proporcionan personas de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas,
bancos, fuerza laboral industrial, etc., a las empresas con vacantes.
Algunas segmentan el mercado y se enfocan a una parte en especfico,
como las agencias que se especializan en el reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, etc. Esta
tcnica es una de las ms costosas, pero esta compensada por la
disminucin del tiempo invertido y el rendimiento de los empleados.
Existe una variante de este tipo de agencias llamada agencias para
reclutamiento de ejecutivos, muchas veces se les conoce como headhunters, suelen enfocarse en personal para puestos altos como directores
ejecutivos u otros similares y ayudan al patrn a encontrar a la persona
adecuada para un puesto. No suelen anunciarse en los medios de
comunicacin en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la

persona a quien ubican, no obstante, cobran honorarios muy altos por sus
servicios.
Contacto con instituciones educativas: las empresas suelen divulgar en

diferentes instituciones educativas las oportunidades que pueden
ofrecer, aunque no haya vacantes en el momento, a cambio, las
universidades y escuelas proporcionan jvenes con instruccin formal y
poca experiencia laboral en un determinado campo.
Estas tcnicas conllevan diferentes costos y tiempo, si se busca eficiencia en el
proceso de reclutamiento deben utilizarse en conjunto. En general, cuanto
mayor sea la urgencia por llenar un puesto, mayor ser el costo de las tcnicas
de reclutamiento que se apliquen. Lo ideal es desarrollar de manera continua y
sistemtica el proceso de reclutamiento, para encontrar candidatos con mejor
habilidades y aptitudes en el puesto a un menor costo.
3.2.4.2.2Ventajas
Segn 18Chiavenato (2001), el reclutamiento externo tiene las siguientes
ventajas:
Trae personal con ideas nuevas y experiencias diferentes, que sirve
para darle otro enfoque a los problemas de la empresa, y por ende
diferentes soluciones.
Con el reclutamiento externo la empresa se mantiene al tanto de lo que
ocurre en otras empresas. As mismo la organizacin se actualiza, se
renueva y enriquece sus recursos humanos.
Aprovecha las inversiones en capacitacin, adiestramiento y desarrollo
de personal que han realizado otras empresas, esto no significa que la
Recuperado 07/04/2016 .Colombia: Nomos de,
empresa deje de hacer estas inversiones, si no que de inmediato

disfruta de personal mejor preparado.
De acuerdo a 19Chiavenato (2002), El reclutamiento externo tienes las
siguientes desventajas:
Sin duda alguna su mayor desventaja es el tiempo y el costo al
implementar las tcnicas ms adecuadas. Generalmente es ms tardado
que el reclutamiento interno, en especial cuando el nivel de cargo que se
busca es elevado. Se debe seleccionar las tcnicas adecuadas,
contactar las fuentes de reclutamiento, atraer y presentar los candidatos,
aceptacin y seleccin inicial, el envo de la documentacin y a los
exmenes mdicos, y prepara el ingreso del candidato a la organizacin,
todos estos pasos merecen el tiempo suficiente para desarrollarse y
encontrar a los mejores candidatos.
Cuando la empresa no se encuentra en condiciones de verificar
con exactitud la procedencia de los candidatos, el reclutamiento
externo se vuelve un tanto inseguro al no conocer a los mismos.
Por eso, las empresas admiten personal mediante un contrato
que estipula su incorporacin como un periodo de prueba, para
tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se
presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este
percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional. Los
empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su
persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar
sobre su rgimen interno de salarios, en especial cuando la
McGraw Bill.
oferta y la demanda de recursos humanos no est en equilibrio.
Tabla 3.2. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administracin de

Recursos Humanos. Pgina 174.
consecuencia de las ventajas y desventajas que presentan tanto el reclutamiento

interno como el externo, muchas empresas prefieren trabajar con el reclutamiento
mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de
recursos humanos.
3.2.4.3 Reclutamiento mixto

Por lo general las empresas nunca hacen solo reclutamiento interno o solo
reclutamiento externo. Ambos deben complementarse ya que cuando
utilizamos las herramientas de promocin del reclutamiento interno, se debe
encontrar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a
la posicin vacante. Este hecho produce otra vacante que debe llenarse.
Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin
siempre existe una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo,
a menos que esta se suprima.
A consecuencia de las ventajas y desventajas que presentan tanto el
reclutamiento interno como el externo, muchas empresas prefieren trabajar con
el reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como
fuentes externas de recursos humanos.
Segn
20
Fiorella Castro (2011), el reclutamiento mixto puede ser adoptado de
3 maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno,
en caso de que aquel no d los resultados deseables, aqu la empresa
le otorga prioridad a la entrada de empleados nuevos, al no encontrar
candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, asciende a su
propio personal.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad
a sus empleados en la disputa. Si no halla candidatos del nivel
esperado, acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, simultneos. Este es el
caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante
existente, yasea a travs de input o a travs de la transformacin de sus
recursos humanos. Con esto la Empresa se asegura de no
descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de
sana competencia profesional.
Luego de conocer las ventajas y desventajas que nos presentan los tipos de
reclutamiento ms importantes, queda claro que la m ejor opcin es el
reclutamiento mixto pues motiva a los empleados a trascender en la empresa, y
al mismo tiempo le otorga prioridad a la entrada de sangre nueva a la
organizacin, con nuevas ideas y mtodos diferentes.
En lo personal considero que el reclutamiento mixto debe llevarse a cabo
tomando en cuenta inicialmente el reclutamiento interno, siempre y cuando se
encuentre un candidato con el perfil necesario para llenar el puesto, y utilizar el
reclutamiento externo en caso de no encontrar un buen candidato dentro de la
empresa . Seguramente los trabajadores promovidos ya conocen el ambiente y
20Fiorella Tovalino Castro. (2011). Manual de Gestin de Recursos Humanos.
Per: Caballero Bustamante.
los procedimientos manejados dentro de la empresa, por consiguiente su

integracin a un nuevo puesto ser mucho ms fcil.
3.3. Etapa de Seleccin
3.3.1. Definicin
Segn Mario IbaezMachicao. (2007).
21
La seleccin de personal se define
como un procedimiento tcnico- cientfico para encontrar a la persona que

rene los requisitos, habilidades, conocimientos, experiencias y dems
cualidades para cubrir el puesto determinado.
Es decir comprende buscar a la persona adecuada para un puesto determinado
y a un costo adecuado, que permite la realizacin del trabajador en el
desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades potenciales a fin de
hacerlo ms satisfactorio.
La seleccin de personal es un subproceso importante del ms amplio proceso
de colocacin. Los sistemas para administrar este subproceso casi nicamente
incluyen con frecuencia se utilizan pruebas, verificaciones de referencia y
exmenes fsico.
La seleccin de recursos puede definirse como la ubicacin a travs de un
proceso de seleccin tcnica y cientfica del individuo adecuado para el cargo
predeterminado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos
reclutados al masi doneo para ocupar el cargo existente en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y rendimiento del personal.
As, la seleccin de personal, es el proceso mediante el cual el postulante a un
puesto de trabajo son calificado y seleccionados por categoras y de acuerdo
con la vacante a cubrir. Se puede decir tambin, que es el conjunto de fases o
etapas sucesivas, en las cuales un postulante a empleo, puede ser aceptado o
contratado inmediatamente o puede ser rechazado o colocado en un puesto
diferente.
21Mario IbaezMachicao. (2007). Administracin de Recursos Humanos en la empresa. Per: San

Marcos EIRL.
La seleccin de recursos humanos es el proceso mediante el cual las

caractersticas y cualidades personales y laborales de un candidato a empleo
se comparan con las de otro, a efecto de elegir de entre ellos al mejor para
cubrir la plaza vacante en una organizacin.
El departamento de personal emplea el proceso de seleccin para proceder a
la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis del
puesto proporciona la descripcin de tareas, las especificaciones humanas y
los niveles de desempleo que requiere cada puesto.pg.
3.3.2. Importancia
Mario IbaezMachicao. (2007) relata.
22
La importancia de elegir personal
idneo para el puesto de trabajo en la empresa y que en el futuro le depre

beneficios, hace que se est considerando el valor de una buena seleccin, se
destina mayor gasto de dinero, con la esperanza de contar con personal
selecto y escogido, que se convierta en mejor productor en el rendimiento de
trabajo.
El postulante escogido cuidadosamente aprende a desempear con facilidad
en su puesto de trabajo y tambin tiene mayor inters y cario a ellos, el
personal que ha sido escogido al azar es la cara opuesta de la medalla. Pg.
3.3.3. Beneficios
Mario IbaezMachicao. (2007) relata lo siguiente 23:
-
Evaluar en aspectos acadmicos, psicotcnicos, personalidad y cultura
al postulante, con el objeto de medir su nivel.

Evaluar el nivel de criterio que el postulante est apto a utilizar una vez
iniciada su labor
Asegurar que el candidato que logre el mrito de acceder a una plaza no
tenga vicios o actitudes equivocadas en relacin con sus compaeros y
no altere el orden interno.

Saber medir la capacidad por la cual fue escogido del contrato

Marcos EIRL.

Marcos EIRL.
Tomar confianza de su capacidad competitiva

Es un sustento legal en caso de objeten sus mritos posteriormente.
El proceso de seleccin se inicia cuando el departamento de personal

recibe una requisicin de otro departamento, solicitando personal adicional
o de reemplazo.
El logro de un programa de seleccin depende del cuidado con que se
analicen las condiciones de un candidato y los requisitos que rene este
para ocupar el cargo vacante, comparando las necesidades del puesto con
las aptitudes del postulante. Todo lo cual es responsabilidad del
departamento de personal de una empresa , el cual deber trabajar
ntimamente con los departamentos solicitantes de personal, con el objeto
de combinar esfuerzos que produzcan una fuerza de trabajo bastante
adecuada y permitan que los participantes de la seleccin , tengan el
conocimiento exacto de la importancia que se debe otorgar y minuciosidad
con que esta se debe realizar , pues si la persona que se escoge para el
puesto de trabajo no es apta habr perdido tiempo y dinero. Pg.
3.3.4. Bases para la seleccin de personal
3.3.5. Objetivos del proceso de seleccin
Segn Fiorella Tovalino Castro. (2011).24Debe tenerse en cuenta que el
proceso de seleccin de personal en toda organizacin, comprende tanto la
recopilacin de informacin sobre los candidatos a un puesto de trabajo como
la determinacin de a quin deber contratarse finalmente, luego de pasar por
el proceso de evaluacin de los mismos. La orientacin y la ubicacin que
pueda tener el futuro trabajador dentro de la organizacin, estar directamente
relacionado con el hecho de asegurarse de que las caractersticas del puesto
de trabajo y de la organizacin se adecuen a los conocimientos, habilidades y
aptitudes del individuo aumentado as la probabilidad de que el sujeto est
satisfecho y se convierta en un empelado productivo a largo plazo.
24Fiorella Tovalino Castro. (2011). Manual de Gestin de Recursos Humanos.

Per: Caballero Bustamante.
El objetivo principal y especfico que se persigue con la seleccin de personal,

es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para poder satisfacer las
necesidade4s de la organizacin. En nuestros tiempos, la seleccin y la
orientacin tienen que ver fundamentalmente con la evaluacin y la adecuacin
de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos a las
exigencias del puesto de trabajo; adicionalmente a ello, se debe de adecuar las
preferencias de los trabajos a las caractersticas del puesto de trabajo y de la
organizacin. Pg.
3.3.6. Introduccin a la seleccin y orientacin
Fiorella Tovalino Castro. (2011) da a conocer.25En el proceso de seleccin del

personal, tanto el departamento de recursos humanos como los gerentes de
lnea desempean un papel importante en la actividad de seleccin y
orientacin. Los gerentes de lnea determinan las necesidades de personal en
cada una de las reas, colaboran en el anlisis del puesto de trabajo, evalan
el rendimiento de los empleados y ayudan a los nuevos empleados a asentarse
en el puesto de trabajo. Por otro lado, en este tipo de procesos, el
departamento de recursos humanos es el responsable de recabar informacin
sobre el candidato, en ocasiones a travs de la comprobacin de referencias
realizando las pruebas y organizando las entrevistas entre los candidatos a un
puesto de trabajo y los gerentes de lnea.
En cuanto a este tema, es usual que se le encomiende estas responsabilidades
al departamento de recursos humanos, para ello tomaremos como referencia lo
indicado por Dolan Simn y otros, en su obra:
Permite a los candidatos dirigirse a un nico sitio dndoles la

oportunidad de que las solicitudes presentadas en la organizacin
pueden ser consideradas para otros puestos, en caso de no ser
contratados en el proceso de seleccin al que inicialmente se present.

Los gerentes de lnea pueden concentrase en sus responsabilidades
operativas, lo que es especialmente importante durante los periodos en
que se producen muchas contrataciones

El personal de recursos humanos, son especialistas formados en tcnica
de dotacin de personal quienes llevan a cabo la contratacin y, por
consiguiente, las decisiones de seleccin son mejores.

Con el aumento de disposiciones normativas relacionadas con la
seleccin es importante tener en la organizacin a quienes las conozca,
siendo los responsables de recursos humanos quienes asumen esta
responsabilidad. Pg.
3.3.7. Importancia de la seleccin y orientacin

Fiorella Tovalino Castro. (2011) relata. 26Luego de haberse tomado la decisin,
se da a conocer la vacante del puesto de trabajo; para ello los medios que se
utilizan pueden variar, pudiendo utilizarse la publicacin en una pgina de
25Fiorella Tovalino Castro. (2011). Manual de Gestin de Recursos Humanos. Per: Caballero
Bustamante.
internet, se podr recurrir a la contratacin de una empresa especializada en

reclutamiento de personal, o se podr utilizar el mtodo bastante conocido que
es la publicacin de los avisos de convocatoria en un diario de mayor
circulacin; todo esto para poder atraer a los individuos con las caractersticas
que sern necesarias para el puesto requerido.
Posteriormente la publicacin de la convocatoria, el paso a seguir ser escoger
a la persona que est ms capacitada para el puesto de trabajo, este proceso
regularmente tendr dos opciones: la primera de ellas consta de las entrevistas
que se le hace a los candidatos para que de esta manera se pueda determinar
si son los correctos para el puesto que solicita y si es adecuado para poder
contratarlo o no; sin embargo, tenemos otra opcin para cubrir la vacante
existente en la organizacin, y es reubicarlo a alguno o varios de los
empleados de distintas maneras, pudiendo estos ser transferidos, transferidos
con promocin o ascendidos.
Una vez que se cuente con una reserva de aspirantes al puesto de vacante, el
paso que se deber seguir posteriormente es, la seleccin de los mejores
candidatos. Los procedimientos de seleccin y ubicacin constituyen una parte
esencial de las actividades que desarrollan los departamentos de recursos
humanos, pues la funcin principal de estos procedimientos es proporcionar
personal idneo para cada puesto requerido a las organizaciones
Adems, efectuar la seleccin y la orientacin de forma eficaz significa alcanzar
tres fines concretos:
Contribuir a los objetivos finales de la organizacin. Disponer de

personal con altos niveles de rendimiento es una condicin necesaria
para que las organizaciones puedan satisfacer sus objetivos. Los
empleados que poseen las habilidades correctas harn un mejor trabajo
por empresa; aquellas personas que por otro lado carecen de esas
habilidades, o son bruscos y obstruccionistas, no lo harn de manera
eficaz, con lo que podremos sacar de conclusin que el desempeo dela
empresa se ver afectado.
Bustamante.
Asegurarse de que la inversin econmica que hace la organizacin al

incorporar a personas sea rentable, en funcin de los resultados
esperados de ellas. Esto debido a que es costoso el hecho de reclutar y
contratar colaboradores nuevos en la organizacin esto sin tener en
cuenta los costos a los que se incurre por la capacitacin posterior que
tendrn al ingresar a la organizacin.

Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma
que se satisfagan tanto los intereses de la organizacin como los del
individuo. Es importante hacer una contratacin de manera eficiente, e
igualitaria, debido a que las leyes de la igualdad en el empleo requieren
procedimientos de seleccin no discriminatorios pg.
3.3.8. Relaciones e influencias sobre la seleccin y la orientacin

Segn Fiorella Tovalino Castro. (2011). 27Las decisiones sobre seleccin y
orientacin comienzan a partir de que se cuenta con un conjunto de candidatos
potencialmente cualificados se haya realizado un anlisis de las caractersticas
del puesto de trabajo disponible y descrito el contexto dela organizacin
a) Anlisis del puesto de trabajo
El anlisis del puesto de trabajo, no solo es til para el reclutamiento sino que
tambin contribuye de forma directa al proceso de seleccin, ya que decisiones
sobre seleccin y ubicacin deben realizarse de forma que beneficiaran al
individuo y a la organizacin. Para que esto sea si, han determinado
claramente cules son las caractersticas del puesto de trabajo que debe
cubrirse. Una vez que el departamento de recursos humanos pueda reclutar
esa informacin y posteriormente haber diseado el perfil de la
persona
requerido para el puesto solicitado, es cuando puedan elaborarse los

instrumentos de seleccin con objeto de que tengan la mayor relacin posible
con el puesto, y por tanto, una ms alta validez de contenido.
b) Reclutamiento
El reclutamiento forma parte de los procesos para incorporar a las personas a
la organizacin. El mercado de trabajo est compuesto por la ofertas de
oportunidades de trabajo que ofrecen las organizaciones, esta sujeto a la
Bustamante.
influencia de varios factores y presenta situaciones que varan de oferta a

demanda de empleo.
El mercado de recursos humanos se refiere al conjunto de candidatos a
empleo, este se podr segmentar para facilitar la penetracin. El reclutamiento
es el conjunto de actividades diseado para atraer a un conjunto de candidatos
calificados a una
organizacin. Las tcnicas de reclutamiento externo son
anuncios en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, etc.

c) Planificacin de los recursos humanos
La planificacin de los recursos humanos puede facilitar las decisiones de
seleccin que tome la organizacin, mediante la prevencin del momento y el
nmero de personas que deban incorporarse. Si se determina que se precisa
personal para nuevos puestos de trabajo, el departamento de recursos
humanos deber tener previstos nuevos procedimientos de seleccin, y realizar
estudios sobre la relacin de estos con dichos puestos de trabajo. Asimismo, la
planificacin de los recursos humanos puede facilitar las decisiones sobre
seleccin ya que permite identificar (especialmente a partir de decisiones con
relacin a los ascensos) el mximo nmero posible de candidatos a un puesto
de trabajo (especialmente dentro de la organizacin)
d) Evaluacin del rendimiento
Este tipo de evaluacin, servir como fuente de reclutamiento, al mostrar que,
en efecto, los instrumentos de seleccin predicen el rendimiento. Para ello, es
importante que se haga un anlisis adecuado del puesto de trabajo, pues si los
criterios que se han empleado no estn relacionados con el puesto de trabajo,
la empresa tendr problemas a la hora de elaborar y utilizar instrumentos de
seleccin para predecir, de forma significativa, el rendimiento de los
empleados. Dicho de otro modo, la evaluacin del rendimiento sirve de criterio
para determinar la utilidad predictiva y econmica de los procedimientos de
seleccin.
e) Formacin y perfeccionamiento
Si mediante el reclutamiento no se obtiene un conjunto adecuado de
candidatos preparados, la organizacin puede tomar la decisin de contratar
personas que no tendrn el nivel de calificacin requerido para el puesto y
formarlas posteriormente. El equilibrio entre seleccionar a la persona

adecuada y formar a la gente para que rinda adecuadamente gira en torno a
los costos en los que pueda incluir la organizacin para ello, y al tiempo con el
que se cuente para obtener los resultados especficos de cada puesto de
trabajo. Por ejemplo, puede haber instituciones financieras que prefieran
contratar licenciados en Administracin y Direccin de Empresas sin
experiencia y hacerlos pasar por un largo programa de formacin en prcticas y
de gestin. Pues para estas organizaciones resulta mucho ms rentable poder
formar a sus nuevos miembros, de acuerdo a las necesidades y
requerimientos de cada puesto; que tratar de cambiar algunos hbitos de
trabajo y convivencia laboral que pueda tener una persona con amplia
experiencia en otras organizaciones. Pg.
3.3.9. Contratacin negligente
Fiorella
Tovalino
Castro.
(2011)Manifiesta. 28Se
denomina
contratacin
negligente, al hecho de contar con trabajadores con antecedentes dudosos o

con antecedentes penales, sin haber tenido el cuidado necesario previamente
Es importante tener una seleccin cuidadosa del personal ingresante a la
organizacin, para ello sea necesario destacar o analizar con detenimiento
cuales sern en realidad los requisitos humanos del puesto de vacante.
Para poder evitar denuncias por contratacin negligente es necesario tomar
medidas razonables para investigar los antecedentes del candidato, lo cual
incluye lo siguiente:
Hacer une fuerzo sistemtico para obtener informacin relevante acerca
del aspirante y verificar toda la documentacin

Inspeccionar toda la informacin proporcionada por el aspirante y hacer
un seguimiento de los vacos inexplicables entre cada empleo

Guardar un registro detallado de todas las bsquedas de informacin,
incluyendo nombres y fechas de llamadas telefnicas, u otras solicitudes

Rechazar los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos
materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados
directamente con los puestos a los que postula y la importancia para el
caso
Sin embargo, mientras investigamos los antecedentes de estos
candidatos debemos de tener en cuenta la importancia de equilibrar los
derechos de intimidad del aspirante con la necesidad de conocimiento
de otras personas e especial cuando se descubre informacin
perjudicial.
Tomar medidas
disciplinarias
inmediatas
cuando
se
presenten
problemas. Pg.
3.3.10. Proceso de seleccin de personal

Fiorella Tovalino Castro. (2011) relata.
29
La bsqueda de personal constituye
un proceso a travs del cual la empresa, al establecer los criterios generales,

Bustamante.
fija las bases para su poltica de contratacin. Para ello, debe delimitar las
funciones que el candidato tendr que llevar a cabo, as como las
caractersticas que este debe cumplir y sus conocimientos y capacidades
Federico Gan y Gaspar Berbel, nos indican que este proceso comienza
despus de la criba inicial de currculos y consta de las siguientes fases
Examen profesional y examen psicotcnico

Control mdico
Comprobacin de informes
Entrevista final e informe de seleccin
Presentacin de los candidatos
El proceso de seleccin de personal, se trata de un proceso que inicia desde el

momento en que una persona solicita el empleo en la organizacin y finaliza
cuando se le contrata. La seleccin de personal constituye una labor de
Bustamante.
prediccin sobre el comportamiento futuro del aspirante en el puesto de trabajo.

Este proceso tiene dos sentidos. Uno, el que va desde la organizacin hacia el
candidato y el otro que va desde el candidato a la organizacin
3.3.11. Criterios en el proceso de seleccin de personal
Fiorella Tovalino Castro. (2011) Manifiesta. 30Varan en funcin al tipo de
seleccin
Aptitudes de personalidad (factores que determinan una ptima

adaptacin individual al puerto y empresa)
Caractersticas del perfil emocional(relacionadas con las caractersticas
de personalidad y con las actitudes )
Actitudes (para adaptarse al grupo)
Valores propios (para ver cmo se adaptan a la cultura organizacional )
Experiencia
Formacin
Bustamante.
3.3.12. Poltica de seleccin

Segn Fiorella Tovalino Castro. (2011). 31La poltica de seleccin, tiene como
misin, establecer lo que la organizacin debe hacer cuando surge la
necesidad de nuevas contrataciones del mismo modo deber determinar las
pruebas a que han de ser sometidos, los candidatos, fijar las normas y criterios
mnimos para el ingreso, para la admisin a examen o parea la exclusin de los
mismos, dependiendo de cada caso
La poltica de seleccin indica, a grandes rasgos, lo que se debe hacer dentro
de sus programas de seleccin, y establece principalmente
a.Las directrices fundamentales a las que se debe atenerse la empresa para el
reclutamiento, la seleccin y la admisin personal.
b.
Las bases sobre las que establecer sus programas de seleccin.
c.
Las normas, los puntos de referencia e indicadores esenciales para
comprobar si el programa ha sido realizado en la forma conveniente y

deseada. Pg.
3.3.13. Fases en un programa de seleccin
Fiorella Tovalino Castro. (2011) relata32:
a. Preseleccin
En esta fase, el primer paso a seguir ser el anlisis del puesto de trabajo.
Ser necesarios tener correctamente definido el perfil especfico de ese puesto
de trabajo. Para poder sacar este perfil se deber hacer previamente un
estudio
Bustamante.
Bustamante.
Que supone analizar y describir las aptitudes necesarias para desarrollar el

puesto de trabajo.
Para realizar una seleccin, que pueda tener posibilidades racionales de xito
se debe tener pronosticar o predecir el comportamiento de los candidatos que
postularan al puesto requerido.
Para formar un perfil de puesto se hace necesaria una estructuracin de los
factores que se analizan.
b. Reclutamiento
Este proceso implica la atraccin de los candidatos, potencialmente calificados
para desempear un puesto dentro de la organizacin. Se entiende por
reclutamiento al conjunto de acciones destinadas para traer candidatos o

postulantes al puesto que la organizacin requiera. Se puede considerar como
un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al
mercado de trabajo las oportunidades de empleo que pretende cubrir.
El proceso de reclutamiento de personal comienza a partir de los datos
referidos a las necesidades de la organizacin; estas necesidades podrn ser
solicitadas para el momento presente o bien para el futuro de la organizacin,
dependiendo de los requerimientos de la organizacin.
El reclutamiento personal, regularmente, suele ser una funcin continua; ya
que, lo podemos definir como un conjunto de operaciones encaminadas a la
bsqueda o prospeccin de candidatos para un puesto en especfico.
Una vez escogidos los candidatos ideales para el puesto requerido, el

siguiente paso es evaluar las competencias que estos tengan; para ello,
el departamento de recursos humanos utilizara evaluaciones tcnicas o
psicolgicas dependiendo del caso, estas evaluaciones tendrn una
calificacin obteniendo un puntaje final.

Y finalmente, se seleccionar al candidato que cuente con mayor
puntaje,
luego
de
evaluar
sus
competencias,
conocimientos
habilidades para ofrecerle el puesto de trabajo. Pg.

3.3.14. Pruebas de seleccin
Fiorella Tovalino Castro. (2011) Relata.33La utilizacin de una o varias tcnicas
para el proceso de seleccin, depender bsicamente y en gran parte, de las
caractersticas del puesto que la empresa desea cubrir.
A pesar de la utilidad de las distintas tcnicas que existen en la actualidad, hay
una diferencia entre lo que las personas pueden hacer y lo que harn, aspecto
este ltimo relacionado con la motivacin.
a. Solicitud de empleo
La solicitud de empleo es la primera informacin que regularmente se
proporciona a la organizacin de un candidato; y si se realiza el proceso
de seleccin a travs de una agencia de reclutamiento, este formato
Bustamante.
ser solicitado por el empleador. De ser el caso, la mnima cortesa

impone comunicar al candidato la recepcin de su solicitud, bien a travs
de un correo electrnico, mediante una llamada o bien convocndolo a
una entrevista preliminar en la que se intentar obtener mayor
informacin de este.
Esta solicitud deber contener datos importantes del postulante. En
cuanto a los datos fundamentales que debern figurar en la solicitud,
estos debern ser: datos personales (nombres y apellidos, edad, sexo,
estado civil, nacionalidad); adicionalmente a ello, sern necesarios los
datos de contacto, tales como domicilio, nmero de telfono, correo
electrnico; datos de trabajo anteriores; datos sobre informacin,
estudios realizados, idiomas que conoces, capacidades y habilidades;
datos que revelen sus preferencias en cuanto a horarios, tipo de trabajo,
etc.
Un aspecto importante de esta solicitud, es que deber ir firmada por el
candidato, autenticando de esta manera su veracidad. Las preguntas
debern ser claras y de fcil interpretacin y no afectar la intimidad,
integridad y dignidad del candidato. Es por ello que, siempre es
recomendable que el rea de recursos humanos de la empresa, o
quienes hagan las veces de esta, sean los encargados de la elaboracin
de este formulario de tal manera que se encuentre acorde con el
proceso de seleccin que vaya a seguirse.
Para poder evaluar de manera objetiva toda esta informacin
proporcionada por el postulante al cargo solicitado, se deber tener una
suerte de baremo o medidor de puntajes para las respuestas que
brinden los candidatos, con lo que luego de esta evaluacin inicial,
podremos tener un puntaje inicial de cada uno de ellos.
b. Envi de Curriculum Vitae
En el caso de profesionales o candidatos a puesto de direccin, es
frecuente que se les pida que elabores un documento donde los
aspirantes exponen todos sus mritos cualidades, a este documento se
le conoce como curriculum vitae.
La diferencia principal que encontramos entre la solicitud de empleo y el
currculo este bsicamente, en que, mientras la primera, suele ser un
documento elaborado por la direccin de recursos humano; el segundo, es
redactado por el propio candidato.
Para la evaluacin y calificacin de este documento, es recomendable, realizar

previamente una verificacin de los datos, antecedentes y referencias
proporcionados por el candidato, este tipo de verificaciones, se podr hacer
solicitando la presentacin de los documentos que acrediten la informacin
presentada.
c. Pruebas de capacidad
Con este tipo de pruebas, se busca medir las aptitudes y capacidades
reales o potenciales de un candidato; estas podrn ser capacitadas
intelectuales como de otro tipo. Por ejemplo, se encuentran las
mecnicas, motoras o cualquier otro que se precisen para el desempeo
del puesto de trabajo en concreto.
Para que este sistema pueda funcionar, las pruebas debern dar
resultados veraces sobre las aptitudes y capacidades reales y
potenciales. Es por ello que, en la mayora de las empresas, este tipi de
pruebas de capacidad son elaboradas a travs de su departamento de
recursos humanos.
En otras empresas,
utilizan
adicionalmente
estas,
pruebas
desarrolladas a travs de computadoras, mediante las cuales se puede

simular un puesto de trabajo con las distintas tareas que compone cada
uno de ellos.
d. Pruebas de conocimiento del puesto
Es posible hacer simulaciones del cargo a los candidatos, con la
finalidad de saber el grado de conocimiento que tienen sobre dicho
puesto.
En otras ocasiones y debido a lo regularizado en nuestra legislacin, es
admisible seleccionar al candidato con un periodo de prueba, lo que
posibilita que adquiera los conocimiento precisos, si no los posee o que
demuestre sus verdaderos conocimientos.
Finalmente, respecto de este tipo de pruebas, se puede concluir, que
tanto las pruebas de conocimiento como las pruebas de capacidad,
constituyen el aporte necesario para establecer la idoneidad del
candidato con el puesto.
e. Pruebas de Personalidad
En algunos lugares existe una extraa creencia, de acuerdo con la cual,
segn la personalidad de un individuo, se podr decir qu este es mas
apto para un tipo de trabajo que para otro; para este tipo de pruebas
relacionadas con la personalidad de los postulantes, la direccin de
recursos humanos puede elaborar, con la ayuda de los psiclogos de la
organizacin, una seria de pruebas que permiten detectar las aptitudes

para determinados puestos de trabajo.
Otro mtodo que se utiliza en estos casos, es el estudio grafolgico.
No tiene sentido trabajar duro en algo que nadie va
a notar
a) Definitivamente verdadero
b) Hasta cierto punto verdadero
c) No verdadero ni falso
d) Hasta cierto punto falso
e) Definitivamente falso
Tiendo a dejar que los dems hablen en las
Conversaciones
c) Ni verdadero ni falso
He permanecido en calma en situaciones donde otros se han alterado
c) No verdadero ni falso
d) Hasta cierto punto falso
e) Definitivamente falso
f. Requisitos falsos
Dependiendo de la naturaleza del trabajo, se debe terne en cuenta el
examen mdico como requisito imprescindible previo a la ocupacin del
puesto. Al respecto, en el ao 2011
entr en vigencia la Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo, Ley N 29783 (20.08.2011); al

respecto, recae en la obligacin del empleador el practicar exmenes
mdicos antes. Durante y al trmino de la relacin laboral a los
trabajadores, acordes a los riesgos que estn expuestos en sus labores.
En este caso hay que ser muy cuidadoso para respetar la intimidad de
las personas, guardando, de ser el caso, la confidencialidad de las
pruebas.
g. Seleccin de directivos
Dada la importancia del desempeo que llevara a cabo, es preciso
realizar pruebas adicionales que apoyen y financien los resultados. Es
frecuente efectuar una tcnica para seleccionar y promocionar
directivos, para ellos existen tcnicas conocidas como centro de
evaluacin, que no constituyen un lugar, sino una tcnica.
Estos centros de evaluacin utilizan tcnicas de simulacin, reuniones y

ejercicios para identificar a las personas con capacidad directiva. Otro
mtodo bastante utilizado por los departamentos de recursos humanos
en las empresas para los procesos de seleccin de personal directivo,
es solicitar que los candidatos, brinden una respuesta ante una situacin
determinada. Otras veces se trata de hacer una exposicin oral sobre un
tema en particular o preparar un informe por escrito.
Sin embargo, uno de los principales problemas que encontramos en este
tipo de evaluaciones, es el tiempo que hay que dedicar a esta tcnica,
pues,
el
mismo
suele
precisar
una
media
de
cinco
das
aproximadamente. Adicionalmente a ello, constituye un problema la

capacitacin de las personas que van a evaluar a los futuros directivos.
h. Entrevistas
Aunque una buena impresin de un candidato no garantice en absoluto
su buen desempeo en el puesto de trabajo que se pretende cubrir, la
prctica totalidad de las organizaciones dan este paso antes de efectuar
una contratacin.
Lo ms frecuente es que exista un nico candidato entrevistado y una
sola persona de la direccin de recursos humanos que realizara la labor
de entrevistador.
El comportamiento no verbal, como sonrer, alabar al entrevistador, usar
perfume, los auto elogios y ser agradable y cortes, pueden afectar la
valoracin que el entrevistador haga del candidato. Puede que los
afectos dependen ms de la situacin y de la predisposicin que el
entrevistador tenga que de la propia actitud del candidato.
En las entrevistas de seleccin debemos tener en cuenta:
Evitar las preguntas tericas.
No sugerir las respuestas.
Buscar muestras de comportamiento en su pasado, conductas
anteriores.
Emplear preguntas men, con las opciones de respuesta cuando
nos interese constatar o comprobar una determinada opcin o
eleccin.
Empelar, en algunos casos, preguntas dobles, sobre aspectos
clave.
Utilizar preguntas de profundidad, sobre aspectos clave.
El entrevistador puede utilizar multitud de tcticas dentro de la

entrevista para obtener ms informacin, para inducir a un tipo
determinado de respuesta en el candidato o para lograr un estilo de
entrevista determinado.Pg.
Aspecto
Apariencia
Curriculo
Trabajo
Del Candidato
Cuidada
Revisar para contestar
Destacar habilidades
Empresa
Posibilidades
Despedida
progreso y normas
favorable
Cuando lo sugiera el Establecer
entrevistador
Del Entrevistador
Cuidada
Revisar para preguntar
Explicar que se espera
de el
de Crear
impresin
como
comunicar el resultado
A continuacin, de acuerdo a lo mencionado en el libro de

FerericoGan y Gaspar Berbel, veremoscuales son las principales
recomendaciones a la hora de aplicar las evaluaciones en un
proceso de seleccin de personal:
a. Se sugiere que la aplicacin de las evaluaciones no sobrepasen
las cuatro horas, siempre en funcin de la complejidad del puesto
y capacidad de los candidatos.
b. En funcin de los requisitos del puesto hemos decidido, por
ejemplo, la necesidad de aplicar una prueba de razonamiento,
una
de
atencin,
una
de
memoria,
se
otra
de
aptitudes
administrativas y una de personalidad.

c. Las pruebas que se han decidido tiene un tiempo de aplicacin
que hay que calcular. Las pruebas no deben correlacionar entre
ellas.
d. Orden de las pruebas: Siempre se empieza por las pruebas de
tiempos ms cortos y que requieren ms concentracin y
atencin, y se den para el final las que requieres ms tiempo pero
son ms relajadas o fciles.
e. Tiene que quedar claro en la carta de citacin la hora, el lugar y la
duracin de los psicotcnicos. Cuando el candidato se presenta,
se le acompaa a la sala y se le dan instrucciones claras y se

resuelven todas sus dudas.
f. La correccin: Con que baremos vamos a establecer la
comparacin. Los datos obtenidos deben interpretarse de forma
conjunta, junto al resto de informaciones que tenemos del
candidato.
g. Preparacin del informe de las pruebas: sobre que tiene que
informar respecto a que actividades, que caractersticas son
destacables tanto en positivo como negativo.
3.3.15. Otras pruebas de seleccin. Simulaciones prcticas
Segn
Fiorella
prcticas,
Tovalino
pretenden
Castro.
reproducir
(2011). 34Estas
toda
una
serie
simulaciones
de
factores
ambientales o de otro estilo, para ver como las competencias de las

personas se manifiestan en directo, de una forma ms prctica.
No nos dan una medida terica de las capacidades de la persona,
sino que las evalan de una forma ms prcticas y eficaz.
Todas estas pruebas tienen una gran relacin con procesos de
headhunting, la bsqueda de directivos y de profesionales con alta
competitividad profesional.
1. Habilidades que debe tener el entrevistador
Empata
El entrevistador o entrevistadora debe generar confianza en el
entrevistado mediante actitudes correctas, cordialidad, escucha
activa, animando a su interlocutor a expresarse
Escuchar activamente
A travs de las preguntas es el candidato el que debe permanecer
ms tiempo hablando.
Observar
La comunicacin no verbal del candidato es tambin una fuente
de informacin. La forma de dar la mano, el respeto por el
espacio personal, la forma de entrarse, las posturas de brazos y
piernas, los gestos de a cabezo, los de la manos, la mirada, su
atencin, etc.
Bustamante
2. Fases de la Entrevista
Primera Fase: Inicial o introductoria, la acogida; es la recepcin
del candidato.
Segunda Fase: Central o de contenidos y recibir informacin.
Normalmente
pedimos
/recibimos
informacin
sobre
la
experiencia, la formacin y aspectos sobre la personalidad.

Tercera fase: Fase final o de resolucin. Esta es la ltima fase,
se produce la relajacin de los contenidos
3. Acciones bsicas del entrevistador. Acciones en la entrevista
El entrevistador debe tener la entrevista preparada antemano.
El tipo de preguntas que se realizan en la entrevista es tan
variable como el estilo de entrevista.
4. Estilo de preguntas. Tcnicas, tcticas, errores ms comunes
El guion o pauta escrita suele consistir en preguntas cerradas o
abiertas.
Preguntas cerradas
Generan breves, fragmentan la conversacin dado que el
entrevistador es quien controla y dirige, principalmente
Preguntas cerradas
Generan breves, fragmentan la conversacin dado que el
entrevistador es quien controla y dirige, principalmente.
Preguntas abiertas
Aqu las respuestas esperadas son ms amplias, el discurso es
ms libre y espontaneo; permite una observacin ms profunda,
dado que se deja va libre al entrevistado para expresar una
respuesta a su manera y forma
Preguntas hipotticas
Preguntas referidas al comportamiento de la persona en
determinadas situaciones que pudieran darse en el puesto de
trabajo o en relacin al mismo, que nos indiquen una conducta
deseable para el puesto.
Dentro de los errores ms frecuentes, tenemos:
Incapacidad del entrevistador para establecer una relacin
apropiada con el entrevistado.

No saber que preguntas hacer, ni que informacin se
desea obtener.
Entrevistas breves y superficiales.
Interrupciones frecuentes a la persona entrevistada.
No investigacin por temor a las reacciones de la persona
entrevistada.
Hay tambin una seria de errores post entrevista. Hay que prestar mucha
atencin a ciertos efectos, para evitar ciertas deformaciones y que no influyan
en el resultado final de valoracin, como pueden ser los siguientes
DECLOGO PARA HACER UNA ENTREVISTA DE FORMA CORRECTA:
1. Recibir al candidato en la puerta del despacho.
2. Permitir que se ubique y se relaje ( hacer un comentario trivial y permitir
que estable conversacin).
3. Explicar el propsito de la entrevista.
4. Utilizar preguntas abiertas al principio, las cerradas ms tarde.
5. Realizar las preguntas ms amenazantes o delicadas al final o una
vez que el clima de la entrevista es ms distendido.
6. Utilizar un estilo y forma de control de la situacin confortable
7. Si debe tomar notas, ser breve.
8. Terminar la entrevista dando las indicaciones sobre acciones futuras e
indicando al candidato que puede preguntar si tiene dudas.
9. Despedir al candidato amablemente y en la puerta del despacho.
10. Valorar y anotar las impresiones y resultados. pg.
3.3.16. Tipos de entrevista
Fiorella Tovalino Castro. (2011) Relata. 35Para analizar los tipos de
entrevista, tomaremos la clasificacin que Irene Saavedra Robledo y otros,
nos indican. Siendo as, que atendiendo al grado de libertad que tengan los
entrevistadores en cuanto a la formulacin de preguntas, existen tres tipos
de entrevistas: La entrevista estructurada, la no estructurada y la semi
estructurada o mixta.
i.
Entrevista Estructurada.
En ella todas las preguntas estn preparadas de antemano y el
entrevistador se cie nica y exclusivamente a ellas. Este tipo de
entrevistas
es
imprescindibles
cuando
existe
ms
de
un
entrevistador, con objeto de que todos ellos sepan cual va a ser la

ii.
secuencia de preguntas y prepare cada uno una parte de la misma.

Entrevista no estructurada
Se da al entrevistador la posibilidad de elegir libremente el tipo de
preguntas que va a realizar, al hilo de lo que vaya exponiendo el
iii.
candidato.
Entrevista semi estructurada o mixta
Bustamante
Se
preparan
con
anticipacin
aquellas
preguntas
que
se
consideradas ms importantes, dejando al arbitrio del entrevistador

otras que puedan ir surgiendo en la conversacin.
No existe una razn lgica para elegir un tipo de entrevista u otro.
Segn Michael M. Harris existen tres formas bsicas de
estructuracin de entrevistas:
1. Entrevista de descripcin del comportamiento
En ella se trata de trasladas al presente un comportamiento
ocurrido en el pasado. Por ejemplo Cundo fue la ltima vez
que tuvo una discusin con su superior inmediato?, etc.
2. La entrevista situacional
Es semejante a la anterior pero centrando la respuesta ms en
las intenciones que en los hechos, Analiza as las respuestas
del aspirante ante situaciones hipotticas y permite observar la
solucin ofrecida por el mismo ante el planeamiento de un
problema. Se la conoce tambin con el nombre de entrevista
de solucin de problemas.
3. Entrevista estructurada integral
En esta se plantean diversos tipos de preguntas. Se plantea
una situacin para que el candidato conteste su intencin;
realiza preguntas sobre el conocimiento de diversas tareas del
puesto; simula un trabajo y, finalmente, pide al candidato que
exprese sus sentimientos ante determinados requisitos del
puesto. Es por ello que, a este tipo de entrevistas se les
conoce como las entrevistas de provocacin de tensin.
TIPOS DE ENTREVISTA
Estructurada
No
Estructurada
Todas las preguntas preparadas

Libertad
total
del
entrevistador
Semiestructurada o mixta Libertad parcial del entrevistador

Descripcin
del
comportamiento
Traslada
comportamientos pasados.
Situacional De solucin de problemas
Estructura Integral De provocacin de tensin.
al
presente
3.3.17. Comportamientos poco habituales en una entrevista de trabajo

Segn Fiorella Tovalino Castro. (2011). 36La impresin que da con su
comportamiento en una entrevista de trabajo resulta esencial para ser
considerado para el puesto. No importa lo impresionante que sea su currculo,
un comportamiento inapropiado durante la entrevista puede arruinar sus
oportunidades de que le ofrezcan un trabajo. A continuacin se muestran
algunas situaciones reales que indican lo poco habitual (incluso raro) que
puede ser el comportamiento de algunas personas que buscan empleo. Pg.
El
candidato
llevaba
un
al
que
aficiones,
poda
candidato
sobre
Un
candidato
interrumpi
sus
una
discusin
se
los
sobre
horarios
puso en pue y
trabajo
y a la msica al
empez a bailar
relacionados
por el despacho.
Al llegar a la
la
calvo de pronto
entrevista por la
aceptara
de
maana,
puesto nicamente
al
candidata
mismo tiempo
Un
candidato
excuso
de
escucharme a mi
despacho
temas
oficina
con
para
decir
la
pidi
si
que
le
el
permitan
unos
usar el telfono
minutos despus
de la empresa.
con una peluca

El
candidato
Llam a sy actual
pidi
el
puso a toser y
hacer
del
dijo a su jefe que
prximo
un
determinar
estaba enferma.
En respuesta a la
peticin
contare lo que no
ver
currculo
empresa,
entrevistador
para
si
estaba
cualificado
juzgar
Cuando pregunte
walkman y dijo
volvi
para
sus
se
del
mover su mesa al
jardn exterior.
A la pregunta de
que
le
gustara
en
su
puesto,
candidato
replico,
Le
entrevistador de
quiero
responder
acudir a reuniones
hacer,
capacidades
algunas
para el puesto.
El
entrevistado
preguntas,
una
trabajo que nadie
persona
que
quiere
aburridas, hacer el
hacer
Bustamante
dijo que no haba
estaba buscando
tener
comido y empez
trabajo contesto,
amable
una
Qu pasa si
me levanto por la
gente todo el da.

Pregunta:
Por
patatas fritas en
maana y no me
qu
el despacho del
apetece
puesto?.
entrevistado,
trabajar?
comer
hamburguesa
ira
que
con
quiere
ser
la
este
Respuesta: Tengo
mientras
se
una gran casa, un
limpiaba
al
gran coche y un
ktchup
que
gran saldo positivo
la
en la tarjeta de
tena
en
crdito. Pguenme
manga
y soy feliz.
Preguntas Habituales en una entrevista comn
Le gusta a Ud. Trabajar en equipo o prefiere un trabajo individual?

Qu tipo de aficiones tiene?
Le gusta viajar o prefiere no moverse de la ciudad en que vive?
Le importara cambiar su lugar de residencia?
Es Ud. Solidario? Participa en actividades de su comunidad?
Cmo sera para Ud. El tipo de trabajo ideal?
Qu caractersticas prefiere de un compaero de trabajo? Y de un
superior?
Se considera Ud. Muy, algo, poco o nada ambicioso?
Considera que ha sido promovido adecundote en sus trabajos
anteriores
que,
por
el
contrario,
no
se
le
ha
valorado
suficientemente?
Cul fue la razn que le hizo decantarse por el tipo de estudios que
ha cursado?
Introdujo Ud, algn tipo de innovacin en su trabajo anterior?
Qu persona o personas influyeron en su formacin?
Errores ms frecuentes al realizar una entrevista
Del Candidato
Mostrar poco inters.
Hablar en exceso en temas
Del Entrevistador
Acudir a la entrevista con
ajenos al puesto.
estereotipos
Falta de informacin sobre el
Jactarse de logros propio

Contestar muy rpido.
No
puesto.
Sobreestimar la comunicacin
no verbal
Efectuar juicios precipitados.
Compara a los candidatos
entre s.
Llevar al
terreno ajeno.
Efectuar preguntas que lleven
escuchar
candidato
un
la respuesta implcita.
3.3.18. Validez de las pruebas

Fiorella Tovalino Castro. (2011) Manifiesta. 37El objetivo que se plantea la
seleccin de personal, consiste en diferencias a las personas que poseen
cualidades y caractersticas necesarias para desempear un determinado
puesto de trabajo de aquellas que no las poseen. Es por ello que, para poder
medir la idoneidad de un candidato, se plantean los diversos tipos de prueba
que hemos visto anteriormente, y la validez que estas tengan, depender
mucho del tipo de prueba que se utilice para cada caso.
Necesariamente, el departamento de recursos humanos, o las personas
encargadas de hacer el proceso de seleccin de personal, debern asegurarse
que las pruebas sean vlidas y confiables, esto debido a que, cada vez que
dichas pruebas sean aplicadas en situaciones semejantes, debern arrojar
resultados similares.
Para comprobar la validez de una persona de seleccin se podr acudir al
enfoque de la demostracin prctica o al enfoque de la demostracin racional.
Existen dos tipos de enfoques para comprobar la validez de una prueba: La
demostracin prctica y la demostracin racional.
a. Enfoque de la demostracin prctica
Bustamante
Este tipo de enfoque, basa su validez en la capacidad de prediccin que

permite establecer la prueba con respecto al desempeo de los
individuos sometidos a la misma.
Como predictor, podemos entender a cualquier elemento que sea capaz
de predecir un resultado, este resultado podr ser referido a cualquiera
de las pruebas de seleccin analizadas anteriormente. Para este
proceso puede resultar eficaz, deber marcar diferencias entre los
candidatos y debe hacerlo de manera confiable.
El criterio es precisamente lo que mide el xito o el fracaso del predictor.
Por eso, el criterio se utiliza como predictor. Por ejemplo: las
calificaciones obtenidas por un estudiante de universidad constituyen los
criterios del rendimiento obtenido. Si estas calificaciones son buenas,
una empresa puede considerarlas como predictor para contratarlo o en
todo caso las calificaciones altas en la universidad del candidato, podrn
sumar puntos al momento de la calificacin final de la evaluacin.
Uno de los problemas que se encuentran para la validacin de las
pruebas, es la tentacin de elegir aquellos mtodos de validacin que
pueden medir las pruebas con facilidad o que ya hayan sido
contrastados en estudios de validacin.
Cuando la validacin se efecta con los candidatos a ocupar el puesto
de habla de validacin predictiva. Esta validacin requiere de un plazo
de tiempo relativamente elevado, puesto que es preciso que el candidato
haya realizado las pruebas de seleccin, haya sido contratado y muestre
su desempeo en el puesto.
Existe otro tipo de validacin, esta es la de las pruebas que se les hace
a los trabajadores actuales de la organizacin; a este tipo de validacin,
se le conoce como validacin concurrente. En este caso, la muestra con
que se cuente, es considerablemente mayor que en el caso anterior, y
tampoco se produce el retraso que en el caso de la validacin predictiva
se sealaba.
b. Enfoque de demostracin racional
Este tipo de enfoque, se basa principalmente en la capacidad de
prediccin, en el contenido y desarrollo de la prueba en s misma.
Examina las similitudes entre el contenido de los predictores y el de los
criterios. Este tipo de enfoque es menos utilizado que el anterior, y suele
recurrirse a l, cundo nmero de individuos sometido a la prueba no es
lo suficientemente elevado como para permitir la prediccin y por lo

tanto, no puede establecerse la validacin.
La mayora de las empresas, para medir la validez de la seleccin,
toman en cuenta aspectos tales como el desempeo real, los informas
del superior inmediato, la productividad, etc. pg.
3.3.19. Informe de Seleccin

Segn Fiorella Tovalino Castro. (2011). 38Finalmente y luego de haber
pasado por todos los procesos de reclutamiento, preseleccin,
seleccin, entrevistas y luego de elegir al candidatos que se considere el
ms idneo para el puesto que tiene la vacancia; es frecuente que,
antes de efectuar la contratacin, se den dos pasos de gran importancia.
En primer lugar, se proporcionara al candidato una entrevista con el
posible futuro superior inmediato y en este momento, se realizara una
descripcin realista del puesto, para poder observar el nivel del inters
del candidato, en esta etapa regularmente participan solo los dos o tres
adecuados para el puesto, de acuerdo a las evaluaciones realizadas con
anterioridad.
Seguido a ellos, estas dos o tres personas que hayan obtenido el
puntaje ms elevado, se presentara ante el supervisor. El superior podr
en esta profundizar en cuando lo considere necesario, respecto a los
conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes de estos candidatos, y
luego de ello, podr tener una visin ms amplia sobre la idoneidad o no
de los candidatos para que puedan formar parte de la organizacin.
Finalmente, luego de contar con los candidatos que pasaran a la
entrevista final, se habr concluido la funcin del rea de recursos
humanos. Ahora debemos redactar un informe de seleccin. Dentro de
las caractersticas que deber contener este informa, deber de estar
concentrado en el puesto para el cual las personas postulan y deber
dar la respuesta a lo que cada rea nos requiere para este puesto; otro
Bustamante
punto importante que deber tener este informa es, que deber reflejar
el potencial de las personas que pasaran a la entrevista final, es decir,
por que ellas fueron acogidas entre todos los postulantes que se
presentaron al inicio de la convocatoria. En resumen, este informa
deber intentar dar informacin precisa y concreta sobre la educacin de
la persona al puesto de trabajo. Debe reflejar un aspecto profesional
adecuado.
A continuacin, el punto ms relevante con los que deber contar este
informa, de acuerdo a Federico Gan y Gaspar Berbel:
Inicio: Datos personas y elementos imprescindibles que apoyen la
candidatura del postulante al puesto.
Aptitudes: Competencias y potencial del candidato.
Relacionar estas competencias con su funcionalidad para el
puesto, cuan eficaz ser en su trabajo con dicho potencial.
Es importante recordar que la personalidad no mide el
desempeo de las funciones, sino la capacidad de adaptacin a
las mismas.
Sntesis: Aglutinar aptitudes y caractersticas personales. Integrar
las dos partes, haciendo un resumen de sus datos personales y
sus caractersticas personales, de modo que se puede establecer
relaciones entre ambas.
Conclusiones: Se debe incluir si se considera al candidato apto
para el puesto. Hay que indicar que deber hacer la organizacin
para favorecer a la integracin. Es as que se establece una
definicin de los aspectos que debe mejorar, susceptibles de ser
corregidos mediante el proceso de integracin citado, a fin de que
los aspectos vayan a la misma direccin de la organizacin.
Cabe recalcar que la funcin del departamento de seleccin de
personal o recursos humanos, es solo la de presentar a uno o
diversos candidatos idneos para el puesto que se solicita; quien
ser el encargado de la eleccin final ser el director general.
Sin embargo, como y es sabido, la funcin de contratar se asocia con
el departamento de personal, pero el proceso de seleccin tiene una
gran importancia en la administracin de los recursos humanos. Por
lo tanto, una seleccin adecuada es esencial en la administracin de
persona, incluso para el xito de la organizacin.
Finalmente, y para poder subsanar un posible error en la seleccin,

se disea lo conocido por la ley como el periodo de prueba, porque
como veremos a continuacin tiene su extensin ms all del tiempo
inicial de incorporacin a la empresa y no se basa tan solo en la
realizacin correcta del trabajo, sino tambin en la asimilacin de la
cultura de la empresa. Pg.
3.4. Etapa de Control
3.4.1 Etapa de control
Segn.Mara C. Gerardo M. y Jos P. (2011). 39Por ltimo, se lleva a cabo una
validacin del proceso realizado con el fin de comprobar la utilidad, eficacia y
eficiencia del mismo. La realizacin de una auditora, siguiendo un protocolo de
garanta de calidad certificado es la mejor prctica recomendable. Pg. 16
3.4.2. Evaluacin y control de resultados
Idalberto Chiavenato (2001).Relata.40El proceso selectivo debe ser eficiente y
eficaz. la eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta : saber
entrevistar bien , aplicar pruebas de conocimiento que sean vlidas y precisas ,
agilizar la seleccin , contar con un mnimo de costos operacionales , involucrar
las gerencias y sus equipos en el proceso de seleccin de candidatos , etc. La
eficiencia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los
mejores talentos hacia la empresa y, sobre todo, mejorar la empresa casa vez
ms con las nuevas adquisiciones de personal. Sin embargo, cabe formular la
pregunta Cmo sabemos que dotamos de eficiencia y eficacia al proceso de
seleccin de personal? uno de los principales problemas que se presentan en
la administracin de un proceso es precisamente medir y evaluar su
39Mara C. Gerardo M. y Jos P. (2011). Gua Tcnica y de Buenas Prcticas
en Reclutamiento y Seleccin de Personal (R&S). Recuperado 07/04/2016.
Espaa: Colegio Oficial de Psiclogos de Universidad Complutense de
Madrid de,
http://www.copmadrid.org/webcopm/recursos/guiatecnicabuenaspracticas.p
df
funcionamiento por medio de sus resultados, es decir, de sus salidas. Solo con
esa retroalimentacin es posible saber si es necesario intervenir para corregir
los errores y ajustar el funcionamiento del proces para mejorarlo cada vez
ms. Pg. 271
3.4.3 Medir la eficiencia del proceso
Idalberto Chiavenato (2001).Da a conocer.41Deber establecerse la siguiente
estructura de costos, la cual permite un anlisis adecuado
a) Costos de personal: Incluyen el personal que administra los procesos de
provisin de personal, sus salarios y beneficios sociales, as como el tiempo del
personal de lnea (los gerentes y sus equipos) aplicando en las entrevistas con
los candidatos
b) Costos de operacin: incluyen llamadas telefnicas , telegramas ,
correspondencia , honorarios de profesionales y de servicios involucrados
( agencias de reclutamiento , consultoras , etc. ) , anuncios en diarios y
revistas , gastos de viajes de reclutamiento , gastos de exmenes mdicos de
admisin , servicios de informacin de experiencia de los candidatos , etc.
c) costos adicionales: Otros costos como equipos, software, mobiliario,
instalaciones, etc.
Gran parte de lo estudiado en la seccin relacionada con la rotacin de
personal puede aplicarse a la evaluacin y control de los resultados de la
seleccin
Para medir la eficiencia de seleccin es muy til el empleo del cociente de
seleccin, calculando mediante la ecuacin
El coeficiente de seleccin (tasa de seleccin) s la razn entre el nuero de

candidatos admitidos y el nmero de candidatos sometidos a las tcnicas de
seleccin. A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su
eficiencia y su selectividad. En general, en cociente de seleccin experimenta

cambios por la situacin del mercado de oferta y demanda de recursos

humanos, como ya se estudi anteriormente
Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisin de
personal:
a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin
b) Costo de admisin (costo per cpita)
c) Costo de admisin por fuente de reclutamiento
d) Total de admisiones
e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento
f) Calidad de reclutamiento por fuente
g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente
h) Anlisis de los resultados de las pruebas y test de los admitidos, frente a los
rechazados
i) Anlisis de los resultados de las pruebas y test de los admitidos, frente al
rendimiento observado
j) Total de admisiones por anuncio
k) Costos diferenciales por fuente
l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin
No obstante el elevado costo operacional, la seleccin de personal trae
importantes y enormes beneficios a la organizacin
a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfaccin de estas con
el empleo
b) Rapidez en la adaptacin e integracin del nuevo empleado a las nuevas
funciones
c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin sistemtica
de los mejores talentos
d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reduccin

de la rotacin de personal
e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del
personal
f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevacin de la moral
g) Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para
aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la
innovacin
Seleccin de personar tambin deja importante beneficios para las personas:
a) Aprovecha al mximo las habilidades y caractersticas de cada persona en el
trabajo
b) Lo anterior favorece el xito potencial en el cargo
c) Eleva la satisfaccin de las personas porque encuentra la actividad ms
indicada para cada individuo
d) Evita perdidas futuras en la reubicacin o la sustitucin de personas, debido
al fracaso probable en el cargo
Para que haya mejoramiento contino en el proceso de provisin de recursos
humanos en necesario que no est estrictamente condicionado por normas,
directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e
inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de provisin de personal es vivo,
adaptable, y debe ser gil y flexible. Adems, debe descentralizarse para que
sea participativo, es decir, debe involucrarse a los gerentes de lnea y sus
respectivos equipos en el reclutamiento y seleccin de personal. Es
impresionante la correlacin que existe entre empresas exitosas y el hecho de
que en una posicin de administracin participativa estas deleguen por
completo el proceso selectivo en los gerentes y sus respectivos equipos de
trabajo. La administracin participativa se caracteriza porque descentraliza la
administracin de personas, con el fin de que cada gerente se convierta en
gestor de personas, en gestor de sus subordinados. As mismo, cada gerente
administra los dems recursos con ayuda de su equipo de trabajo. En las
organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo
seleccionan el personal. la administracin participativa parte del supuesto de

que todas las personas deben involucrarse en el proceso decisorio y , en
consecuencia , nada e ms lgico que los propios equipos sean responsables
en la decisin respecto de quienes sern sus futuros miembros y colegas.
Pg.271-274
CAPITULO IV
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
4.1. Definicin
Chiavenato (1999) 42plantea que toda organizacin posee una finalidad, el
concepto del porqu de su existencia y lo que va a realizar, debido a esto,
deben definirse las metas, objetivos comunes o tambin llamados generales de
la organizacin y no comunes o especficos al cargo del individuo. Este autor
seala que si una organizacin no conoce cul es la finalidad y por ende la
direccin a seguir, corre el riesgo de ir a la deriva y en ese caso sern las
condiciones del momento las que determinen que hacer.
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar
dicho objetivo, esa imagen deja ser ideal y se convierte e real, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se establece un nuevo objetivo para ser
alcanzado. (Lpez, 2007)
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1.
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa a donde se
dirigen nuestras acciones.

2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados
en un periodo determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad
de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden
aceptarse
tal
cual
son,
el
establecerlos
requiere
de
una
considerable planeacin.
42 Bianca Mejas y Luis Osorio (2009). Objetivos organizacionales vs

sistemas de compensacin empresas consultoras de ingeniera en Venezuela
(tesis de grado). Universidad catlica Andrs bello, recuperado
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR7082.pdf
4.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de
un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos

generales o especficos.
5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados
yeventosdeseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las
metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir
caminos que pueden parecerbuenos para su propia funcinpero que pueden
ser dainos para la compaa como un todo.
4.2. Caractersticas de los Objetivos Organizacionales
Lpez (2007)43 seala que los objetivos organizacionales presentan las
siguientes caractersticas:
Son enunciados de forma escrita sobre resultados a ser alcanzados en

un perodo determinado de tiempo.
La actividad de una empresa y los puntos finales se encuentran
orientados hacia los objetivos.
Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados
y eventos deseados.
Los objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en
funcin de la estrategia que se elija.
Loa objetivos del negocio puede ser considerado como aquellas metas,
fines, propsitos o guas que debe alcanzar la organizacin y que deben ser
definidos en el plan de negocios y plan operacional. (Chiavenato, 1999)
Los objetivos deben formar una red, es decir, deben estar relacionados y
apoyarse, ya que de lo contrario podra haber una tendencia hacia la
bsqueda de objetivos individuales, que terminen siendo perjudiciales para
la organizacin. (Byars y Rue, 1983)
La relacin que debe existir entre los objetivos organizacionales es un factor
fundamental para evitar que algunas unidades de la empresa puedan
buscar objetivos individuales que, aunque en apariencia son benficos para
esa unidad, pueden ser perjudiciales o no ir en beneficio de los intereses de
la organizacin como un todo. (Byars y Rue, 1983)
4.3 Funciones de los Objetivos Organizacionales
a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven
como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
43 Bianca Mejas y Luis Osorio (2009). Objetivos organizacionales vs
sistemas de compensacin empresas consultoras de ingeniera en Venezuela
(tesis de grado). Universidad catlica Andrs bello, recuperado
b.
Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de
una empresa.
c.
Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y
la eficacia de la organizacin.
d.
Unidad
de
medida:
para
verificar
la eficiencia y
comparar
la productividad de laorganizacin.
La estructurade los objetivos establece la base de relacin entre la
organizacin y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin,
modificando la relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es
necesario revisar continuamente la estructurade los objetivos frente a las
alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.
4.4 Tipos de Objetivos Organizacionales
4.4.1 Segn el tiempo:
Largo Plazo: Estn basados en las especificaciones de los

objetivos, son notablemente ms especulativos para los aos
distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo
plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una
empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y
mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir
el futuro del negocio.
Mediano plazo: Son los objetivos tcticos de la empresa y se

basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin
son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos
formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a
lograr su propsito.
Corto plazo: Son los objetivos que se van a realizar en menos

un periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos
individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que
son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su
actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a
corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos
intermedios y largo, es necesario establecer un planpara cumplir

con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro
que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y
practicabilidad.
4.4.2 Segn su alcance:
Segn Freitas y Gonzles (2006) los objetivos se pueden clasificar en 44:
Objetivos Comunes o Generales:
Son todos aquellos asignados a toda la organizacin por igual. Son definidos
por los responsables de las unidades de negocio. El valor que representa el
nivel de cumplimiento, el mnimo y el mximo valor aceptado para el resultado,
es igual para todos los individuos que integren la organizacin.
Objetivos No Comunes o Especficos:
Son aquellos que estn bajo el control total de un individuo. Se definen para la
realizacin de un ejercicio y deben estar alineados con los objetivos comunes
de la empresa. El cumplimiento del plan operacional de la organizacin.
Otros autores plantean una clasificacin diferente de los objetivos, tal es el

caso de Agustn Reyes Ponce (1975), el cual plantea:
Objetivos individuales y colectivos: Se entiende por objetivos

individuales a las metas que persiguen los individuos dentro de la
organizacin. El camino hacia el xito dentro de la empresa puede ser el
44 Bianca Mejas y Luis Osorio (2009). Objetivos organizacionales vs sistemas de

compensacin empresas consultoras de ingeniera en Venezuela (tesis de grado).
Universidad catlica Andrs bello, recuperado
objetivo de un empleado. Por su parte, si se habla de un propietario, su

objetivo podra ser colaborar en una accin que ser benfica para su
pas.
Por el contrario, se entiende por objetivos colectivos aquellos que son
perseguidos por varias personas. Sin duda, este objetivo se puede
identificar parcialmente en los objetivos individuales, pero con alguna
frecuencia se oponen a algunos de ellos. A la larga, los objetivos
individuales y colectivos tienden a sincronizarse.
Objetivos particulares y generales: Los objetivos generales estn

conformados por una serie de objetivos particulares. La relatividad es la
que rige la clasificacin de los objetivos en estos dos tipos. Esto significa
que un objetivo puede ser particular o general dependiendo de contra
que otro objetivo sea comparado. Esta clasificacin reviste una gran
importancia dentro de la administracin por resultados, para fijar los
objetivos de una seccin o una persona y siempre resulta conveniente
tener a la vista los objetivos generales dentro de los que ella acta.
Objetivos subordinados o bsicos: Los objetivos que son utilizados

como medios para alcanzar los objetivos bsicos se conocen como
objetivos subordinados. En cambio, se entiende por objetivos bsicos,
aquellos e que de alguna manera se detienen la intencin de la persona
o institucin. Es necesario resaltar que, los objetivos subordinados,
aunque son medios, son inmediatos, es decir, que sino se obtienen
previamente, no se obtendrn los objetivos generales, distintos de los
objetivos generales, que por su carcter de mediatos, su logro depende
de que se hayan obtenido los objetivos subordinados. No es raro que un
objetivo colateral llegue a convertirse en un objetivo principal de un
departamento, seccin e inclusive, de toda la empresa.
4.5 Establecimiento de Objetivos Organizacionales

A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s
mismos, para sus departamentos y para sus empleados.
Los 3 pasos principales que un gerentedebe seguir para desarrollar una
serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin:
Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que
pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin.
Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.
Estos
pasos
estn
interrelacionados
por
lo
general
requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de

diferentes secciones operativas de la empresa.
4.6reas para los Objetivos Organizacionales

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracinms influyentes
de esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y
alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es
crtica para la operacin y el xito del sistemaadministrativo. A continuacin
se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los
objetivos de un sistema administrativo:
a.
Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando
donde quisiera estar en relacin con sus competidores.

b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso
con el desarrollode nuevos mtodos de operacin.
c.
Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles
de produccin que deben alcanzarse.

d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el
uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos
monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia
que la empresa quisiera generar.
f.
Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para
especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar
las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la
medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.
4.7 Importancia de los Objetivos Organizacionales
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems
miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en
reas como:
1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la

responsabilidadde los gerentes es tomar decisiones que influyen en la
operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues,
en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2. Gua para la eficienciade la organizacin: dado que la ineficiencia se

convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los
gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea
posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo
humano y de recursosque una empresa invierte para alcanzar sus objetivos.
Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los
gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales.
Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su
disposicin tan eficientemente como les es posible.
3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una

organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los
objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de
decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el

personal de una empresa debe ser evaluado para medir la
productividadindividual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los
objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar
como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como
los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos
pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.
CAPITULO V
CASO PRACTICO: ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA DE LA GERENCIA
DE RELACIONES INDUSTRIALES DE UNA EMPRESA QUE FABRICA Y
COMERCIALIZA BOLSAS Y SACOS DE PAPEL
1. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Segn ALFONSO AMADOR (2000). La empresa respeta legal y
administrativamente las disposiciones mercantiles, as como, la decisin
convencional en sus reas funcionales por lo cual existen en la actualidad las
divisiones siguientes:
Aspecto Legal
- Asamblea General de Accionistas, Consejo de Administracin, Comisario,
Director General, As como el servicio de Auditora Externa.
Aspecto Administrativo o Convencional
- Auditoria Interna,
Mercadotecnia,
Gerencia
de
Finanzas,
Gerencia
de
Ventas
Gerencia de Operaciones Y Gerencia de Relaciones Industriales.

En el anexo nmero 1 se acompaa el organigrama estructural general. Pg.
14
1.2 RESULTADOS OPERATIVOS ANUALES

ALFONSO AMADOR (2000) da a conocer. Se ha tenido resultados positivos
los ltimos cuatro aos y en el ltimo ascendi al orden de los 100 millones de
pesos, no obstante lo anterior no se est satisfecho con el margen ya que
estiman los consejeros que deben ser mayor.
La empresa es auditada anualmente para fines financieros, fiscales y de
seguridad social y en ocasiones en el rea de informtica, operativa y
administrativa, lo que auxilia grandemente en la toma de decisiones y acciones
preventivas. Pg. 14
1.3 PARTICIPACION EN EL MERCADO NACIONAL
Segn ALFONSO AMADOR (2000). En el mercado nacional ocupa uno de los
primeros lugares en su giro, pero est consciente que se puede llegar con
esfuerzo y trabajo de equipo, pero lo difcil es mantenerse, de ah la
preocupacin que tiene ya que conoce que la competencia tambin est
inmersa en la administracin con calidad.
En las estadsticas oficiales ocupa el tercer lugar en su giro teniendo mayor
participacin en la fabricacin y comercializacin de sacos. Pg. 15
1.4 PLANTA LABORAL
ALFONSO AMADOR (2000) da a conocer .La planta laboral est integrada por
1,450 empleados y trabajadores ms aproximadamente 150 eventuales
operativos, ilustrndose en la forma siguiente:
El personal Obrero pertenece a un sindicato independiente y se ha tenido

relaciones satisfactorias, la firma de un nuevo contrato colectivo ser hasta el
ao prximo. Pg. 15
1.5 HORARIO DE TRABAJO ESTABLECIDO

ALFONSO AMADOR relata (2000) El personal administrativo y de ventas
labora de lunes a viernes, en un horario que se inicia a las 8:30 horas A.M. y
concluye a las 17:30 Horas. P.M., incluido su horario de comida. Para el
personal operativo existen tres jornadas de trabajo que son: la diurna que inicia
a las 6:00 Horas A.M., la mixta 14:30 Horas. P.M. y la nocturna a las 10:30
horas. P.M. Pg. 16
2. PROBLEMAS que presenta la empresa
2.1 DIAGNOSTICO ACTUAL EN RECURSOS HUMANOS
ALFONSO AMADOR (2000) manifiesta El Lic. Lpez y Lpez ha recibido un
documento que contiene el diagnostico especfico de la forma en la cual se
realizan las funciones en el rea de recursos humanos y de ella desprende
hechos significativos que no lo convencen plenamente, estando dentro de ellos
los siguientes:
-Organizacin inadecuada del rea
- Dispersin de funciones
- Falta de calendarizacin de actividades
- Servicio ineficiente a las reas
- Falta de atencin a los aspectos sindicales
- Denominacin del rea
En la actualidad la direccin de personal centra su atencin general en los
aspectos de seleccin de personal, administracin de compensaciones, as
como, en cierta medida la administracin de prestaciones. En el proceso de

seleccin realiza una actividad parcial ya que en ocasiones omite pasos vitales
del proceso argumentando la urgencia del requerimiento del personal, en las
compensaciones dedica generalmente su tiempo al aspecto operativo de la
nmina y su liquidacin; en el otorgamiento de prestaciones a menudo se le
presentan deficiencias. El Lic. Lpez y Lpez han comentado con la Lic.
Trevio en diversas ocasiones las deficiencias que en innumerables casos se
han presentado en el rea de recursos humanos y que analticamente para una
mejor comprensin de los asistentes a la reunin las indican a continuacin.
Pg. 16-17
2.2 SELECCIN D E PERSONAL
Segn ALFONSO AMADOR (2000):
-El proceso en esta actividad no est debidamente estructurado ni
documentado.
- No se cuenta con los perfiles de puestos actualizados.
- Las pruebas de personalidad no son aplicadas en forma estandarizada y en
mnimas ocasiones la de conocimiento, por consecuencia no se contrata al
personal ms apto.
- El soporte documental de los nuevos ingresos no es el adecuado.
- Se carece de una planeacin adecuada de futuras necesidades de personal
ya que no se analiza la rotacin de personal. Pg.17
3. REQUERIMIENTO DEL CASO
3.1 IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA.
Existen dificultades en el proceso de seleccin que va unido con el proceso de
reclutamiento .Adems existe problemas con el factor administracin de
compensaciones y administracin de prestaciones como:
En el proceso de seleccin se omite el requerimiento del personal. Asimismo se
da con las actividades del personal en su departamento no estn estructurado
ni documentado, las pruebas de personalidad no son aplicadas en forma igual y
a veces las de conocimiento, no existe una estructura sobre las futuras
necesidades de personal, no se analiza la rotacin de personal entre otros
factores que impiden el logro de los objetivos organizacionales ya que es una
situacin deseada por la empresa .Al alcanzar el objetivo, la situacin deja de
ser deseada y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
anhelado y se busca ms objetivos para ser alcanzado.
El problema radica en que no existe una buena estructura de trabajo en los
departamentos de recursos humanos, operacin y administracin por ende no
se cumple con los derechos y obligaciones de los trabajadores y no se logra los
objetivos organizacionales ya que el proceso de reclutamiento es comunicar y
atraer a los futuros candidatos, el proceso de seleccin es evaluar a los
candidatos y elegir al candidato idneo , administracin de compensaciones
son la compensacin que son los sueldos, salarios que los empleados reciben
a cambio de su tarea o trabajo . El departamento de recursos humanos

garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
3.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES.
En los siguientes factores se manifiesta diversos pasos para tener un eficiente
proceso de reclutamiento y seleccin para el logro de objetivos
organizacionales.
CASO DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO
1. Definir el cargo requerido.
2. Definir el perfil que debe tener la persona que va a ocupar el cargo.
3. Definir la forma de reclutamiento que vamos a emplear en nuestra seleccin.
Vamos a poner un aviso en el diario? Vamos realizar un reclutamiento
interno o externo?
CASO DE PROCESO DE SELECCIN
1. Determinar la necesidad: Es necesario evaluar con los encargados del rea
cuantos candidatos se necesitan.
2. Realizar una descripcin de puesto: Aqu hay que analizar cules son las
tareas que se realiza el puesto de trabajo, y se determinar cules son las
caractersticas indispensables y excluyentes de las personas que ocuparan el
puesto.
3. Reclutamiento. Realizando los pasos anteriores reflejado en el proceso de
reclutamiento
4. Filtrar CV: Revisar que CV, si es adecuado al perfil y descartar los que no
cumplen con el perfil
5. Entrevistas segn el puesto: Existen distintos tipos de entrevistas con Test
Psicolgicos, etc. Adems evaluar si cumplen con el puesto.
6. Verificacin de datos y referencias: Ya evaluamos el curriculum
y entrevistamos al candidato, ahora hay que corroborar la veracidad de los
datos que tenemos.
3.3 SELECCIN DE LA DECISIN.
3.4 DEFINICIN DE ESTRATEGIA
CONCLUSIONES
La adecuada aplicacin del proceso de reclutamiento y seleccin de personas

influye en el logro de los objetivos organizacionales en tal sentido que si
atraemos y elegimos al talento humano idneo para la vacante requerida
dentro de la organizacin permitir que se desenvuelva y afloren sus aptitudes
y actitudes, las cuales se vern reflejadas en el logro de aquellas metas, fines,
propsitos o guas que debe alcanzar la organizacin y que deben ser definidos
en el plan de negocios y plan operacional, en otras palabras el logro de los
objetivos organizacionales. Adems debemos entender que el cumplimiento de
los objetivos trazados por cada rea de la organizacin, entendiendo a la
organizacin como un todo, debe guardar relacin con los objetivos
organizacionales. Entonces podemos decir que la relacin entre ellas es un
factor fundamental para evitar que algunas reas de la empresa puedan buscar
objetivos individuales que, aunque en apariencia son benficos para esa rea
en especfico, pueden ser perjudiciales o no ir en beneficio de los intereses de
la organizacin como un todo.
De lo investigado podemos concluir que identificar adecuadamente el momento
estratgico en que se encuentra la empresa es vital para realizar la mejor
eleccin entre las fuentes de reclutamiento (Interna o externa); y esto reducira

considerablemente los tiempos y costos innecesarios que conllevara una
inapropiada eleccin de dichas fuentes. Adems debemos tener en cuenta las
ventajas y desventajas que presenta cada fuente de reclutamiento y su
incidencia para el logro de los objetivos organizacionales.
En adicin a lo antes mencionado podemos expresar que el reclutamiento y
seleccin de personal, es un proceso de vital importancia para cualquier
organizacin que incluye diversas funciones con la finalidad de evaluarse la
posibilidad de contratar a la persona ms adecuada y apta para el puesto en el
que se haya dado o exista la vacante. En conclusin se puede decir que, la
necesidad que tienen todas las organizaciones, independientemente de que
sean privadas, gubernamentales y pblicas, de lograr la eficiencia en el
desarrollo de recursos humanos es muy alta, esto con la finalidad de lograr
mayor efectividad en su mbito.
Por otra parte podemos mencionar que dentro de una organizacin es muy
importante el proceso de seleccin ya que este es el que nos va garantizar la
obtencin del personal humano que va a ayudar a que nuestra organizacin
cumpla con los objetivos con los que fue creado. Su xito se traduce en un
ahorro considerable para las empresas u organizaciones, tanto en dinero,
tiempo como recursos materiales.
Es de bastante importancia mencionar que el anlisis de puesto es el proceso
ms importante para lograr la efectividad en la contratacin del personal, ya
que los resultados que dicho proceso arroja, ayuda a seleccionar al personal
ms idneo, as como tambin, retener a los buenos empleados y terminar a
tiempo una relacin de trabajo que nos beneficiara a la organizacin.
El abastecimiento principal del departamento de recursos humanos es el
reclutamiento y seleccin de personal ya que la organizacin se relaciona con
un mercado laboral donde existe oferta y demanda (Las organizaciones y
candidatos que interactan entre ellos) las organizaciones se caracterizan por
la rotacin de personal cuyas causas pueden ser internas o externas pero lo
cual genera desembolsos de dinero, tiempo y otros factores a la organizacin.
El reclutamiento es el sistema destinado a captar candidatos en el mercado
laboral .El proceso de reclutamiento empieza por la emisin de la solicitud de
empleo con el fin de satisfacer las necesidades que tiene la empresa por la
falta de talento humano, escoge los medios que pueden ser externos, internos
o mixto para obtener las mayores ventajas en el proceso y atraer a los mejores
candidatos ya que la organizacin requiere el candidato idneo para dicho
puesto y con ello lograr la realizacin de los objetivos organizacionales,
En conclusin El proceso de reclutamiento y seleccin de personal es una
actividad propia del rea de recursos humanos. Su objetivo es escoger al
candidato ms idneo para un cargo especfico, teniendo en cuenta su
potencial y capacidad de adaptacin. Para llevar a cabo tal oficio las empresas
plantean una serie de pasos muy similares que incluyen entrevistas
psicolgicas y tcnicas, aplicacin de pruebas psicomtricas, verificacin de
referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La seleccin de personal se basa
en el propio rendimiento profesional, en lo observable. Con esto, se estudia,
define y administra la realidad laboral. No se basa nicamente en teoras
psicolgicas del comportamiento, sino que, con todo realismo, estudia a partir
de hechos, lo que hacen los profesionales y los compara a su vez con lo que
competentemente deben hacer en el mismo puesto para as poder llegar al
logro de los objetivos organizacionales
RECOMENDACIONES
Se recomienda que al momento de seleccionar a su personal se haga

por medio de una entrevista estructurado.
Se recomienda que a los postulantes para el cargo se realice una

prueba de conocimientos y si no tuviera la experiencia pero si las
habilidades hay que capacitarlo, para que as la empresa tenga un
personal eficiente para la ejecucin de los puestos.
Ambos procesos son indispensables para la formacin de una empresa,

y de ser posible todas las compaas deberan implementarlo para
obtener un mayor crecimiento empresarial y del personal que la integran.
Tener en cuenta que los candidatos ms idneos no siempre son los

ms brillantes, sino aquellos que mejor se adaptan al Perfil del Puesto y
al tipo de cultura organizativa, por lo que es importante explorarlo muy a
fondo.
Para tener un proceso de seleccin eficiente se debe tener en claro el

perfil que busca el departamento de recursos humanos ya que es lo
primero que debe tener en cuenta al momento de contratar empleados
mediante un adecuado planteamiento
del perfil porque debe incluir
claramente las caractersticas que debe cumplir el aspirante cuando

estas son exigidas por encima de lo solicitado o cuando por el cargo se
salen de lo comn, esto va a garantizar que los curriculums que vayan
llegando, sean coherentes con lo que se busca y as tendremos mayor

nmero de candidato idneo.
Para tener un proceso de reclutamiento eficaz se aconseja seleccionar

la mejor fuente de reclutamiento teniendo en cuenta el momento
estratgico por el que pasa la empresa, ya que una vez establecidos
estos aspectos, la bsqueda de candidatos se puede realizar de manera
interna mediante comunicados al personal de la empresa o externa
mediante publicaciones en diferentes medios como peridicos, pginas
web, bolsa de trabajo ,etc.
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FACULTAD DE CIENCIASCONTABLES ECONOMICAS Y

La influencia del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de

Talento Humano y Mercadotecnia

PROFESOR:Lavado De La Puente, Pablo Augusto

Chavez Pachas, Leslie Danitza

3.1.4 Modelo basado en flujo de personal

3.3. Etapa de Seleccin

3.3.6. Introduccin a la seleccin y orientacin

4.4.1 Segn el tiempo

Hoy en da para llegar a tener una organizacin participativa y con nfasis en la

es evidente que personas mal seleccionadas

provocarn grandes prdidas a la empresa tanto por errores en el

organizacionales y la clasificacin de los objetivos organizacionales, los cuales

1.2 Planteamiento del problema de investigacin

1.3 Objetivos de la investigacin

Analizar la influencia del proceso de Reclutamiento y Seleccin de

1.3.2 Objetivos especficos:

Determinar de qu manera influye el factor tiempo en el proceso de

Verificar de qu manera influye el factor costo en el proceso de

El trabajo de investigacin cont con la informacin necesaria para su

Sara Campos Torres. (2008). Manual de Gestin de Recursos

Mario Ibaez Machicao. (2007).

Humanos en la empresa. Per: San Marcos EIRL.

Jaime BonacheAngel Cabrera. (2006). Direccin de Personas.

Williams B. Werter, Jr. (2003). Administracin de Personal y

La administracin de recursos humanos esta transitado hacia las

Colombia: McGraw Bill.

nos da a conocer los cambios en la administracin de

recursos humanos, hoy en da los gerentes deben apostar por la

reclutamiento, seleccin e induccin en el colegio Capouilliez.

continuamente se observa a individuos elegir la organizacin donde

procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal en la

gerencia de recursos humanos en la empresa edil oriente

Jaime Cesar Vallejo Salinas (1996). El proceso de reclutamiento y

Javier Flrez Garca Rada (2003).El comportamiento humano en las

Hoy en da la seleccin de personal permite gestionar los otros

Jorge A. Aquino y Roberto E. Vola. (2004). Recursos Humanos.

Federico Gan y Jaume Trigin. (2006). Manual de instrumentos de

dentro de una organizacin. El personal de recursos humanos tiene la

experiencia del individuo. Toda pequea o mediana empresa que deba

Fiorella Tovalino Castro. (2011). Manual de Gestin de Recursos

investigacin sern absueltas las principales interrogantes sobre el

convocatoria que pueden utilizarse, cmo realizar las entrevistas y quin

Juan Jos Huerta. (2006). Desarrollo de Habilidades Operativas. Mxico:

Mara C. Gerardo M. y Jos P. (2011). Gua Tcnica y de Buenas

Manifiesta que el proceso de reclutamiento establece las fuentes para

Mara C. Gerardo M. y Jos P. (2011) Manifiesta La Seleccin comienza

Idalberto Chiavenato (2001).Administracin de recursos humanos.

potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

Manifiesta que los individuos y las organizaciones

interactan. El proceso de reclutamiento tiene el fin de captar a los

Chiavenato (2001) da a conocer La seleccin de recursos humanos

da a conocer que el proceso de seleccin tiene como

escoger al candidato idneo

establecido por la empresa para que

que cumple con el perfil

rendimiento del personal

2.2. Bases Tericas

Idalberto Chiavenato (2002), indica que el reclutamiento es:

conocimientos, experiencias y dems cualidades para cubrir el puesto

candidato para el cargo.Es decir comprende buscar a la persona adecuada para

seleccionan las organizaciones , informndose y formando opiniones acerca de