C

Universidad Politcnica de Tlaxcala

Ingeniera Industrial
9 B

MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

Docente: MC Luis Alberto Garca Herver

SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

Alumno: LeoneL Snchez Palacios

Tepeyanco, Tlax; a
de 2016

08 de JUNIO

ndice
1. Introduccin
2. Objetivos
3. Orgenes
4. Just-in-time
5. Metas
6. Principios
7. Mejora Continua
8. Respeto para las personas
9. Compartiendo el Sistema de Produccin Toyota
10.Gestin en el lugar de trabajo
11.Eliminar los desperdicios
12.Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota
13.Conclusiones
14.Referencias o Bibliografa

Introduccin
Toyota Motor Corporation ( , Toyota Jidosha Kabushikigaisha), simplemente llamado Toyota, es un fabricante de automviles japons
con sede en Toyota (Aichi), Japn. Toyota fue el mayor fabricante de automviles
en 2012 (por produccin) por delante del Grupo Volkswagen y General Motors, y
tuvo ventas mundiales aproximadas de 9,98 millones de vehculos en 2013.En las
siguientes lineas conoceremos datos de su historia.

Objetivo
Conocer y aprender de como Toyota a logrado el xito, siendo considerada
la empresa lder en el mercado mundial por sus sistemas y herramientas Lean
manufacturing, adems del constante trato y compromiso con los trabajadores.
Conocer las herramientas que lograron reducir los costos hasta en un 50% en la
produccin de TOYOTA, as como la disminucin de inventarios y la gran
importancia en la calidad.

TOYOTA

Es una de las "tres grandes" empresas automovilsticas japonesas desafiando a

los fabricantes de automviles estadounidenses que tambin incluye Nissan
Motors y Honda Motor con gran xito. Produce automviles, camiones, autobuses
y robots (no para la venta al pblico); es la quinta empresa ms grande del mundo.
La sede de la empresa se encuentra en Toyota, Aichi, y Bunky, Tokio (Japn) con
fbricas y oficinas alrededor de todo el mundo. La empresa fue fundada en 1933
por Kiichiro Toyoda.
Proporciona servicios financieros a travs de su subsidiaria Toyota Financial
Services y participa en otras lneas de negocio. Fabrica vehculos vendidos en los
Estados Unidos bajo las marcas de Toyota, Scion y Lexus. Toyota tambin posee
grandes inversiones en Daihatsu e Hino, y un 8,7% de Fuji Heavy Industries, que
fabrica vehculos Subaru. Toyota tiene una amplia cuota de mercado en los
Estados Unidos, Europa y frica y es el lder del mercado en Australia. Tambin
tiene cuotas de mercado significativas en varios pases del Sureste Asitico de alto
crecimiento

Orgenes
Este sistema ms que cualquier aspecto de la compaa es responsable por haber
hecho lo que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como lder en la
manufactura de automviles y la industria de la produccin. Se hizo conocido
como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno en Japn.
Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor
fundamental en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y
de sus proveedores. El TPS, con su nfasis en la mejora continua y el valor del
compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un
autntico benchmark.
La idea de la produccin Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda,
fundador de Toyota. La pregunta era cmo implementar la idea. Al leer
descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al
supermercado como modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su
fbrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de bienes de los
estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo producto
suficiente para llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo ira
a un estante (el punto de inventario) por una pieza y la comprara (sacara del
inventario) la cantidad que necesite y el estante se rellenara por el centro de
trabajo que produjo esa parte, haciendo slo lo suficiente para poder reemplazar el
inventario que fue sacado. Si bien, un bajo nivel de inventario es clave para
obtener el Sistema de Produccin Toyota, un elemento importante de la filosofa
que se encuentra detrs de su sistema es el trabajar inteligentemente y eliminar el
gasto de tal manera que slo se necesite el mnimo nivel de inventario. Muchos
negocios occidentales al ver las fbricas de Toyota, deciden atacar los niveles
altos de inventarios directamente sin entender que hizo posible que hubiera esas

reducciones. El imitar este proceso sin entender el concepto bsico o la

motivacin pudo haber sido lo que llev al fracaso de esos proyectos .

Just-in-time
Significa producir slo lo necesario, en el momento justo y en la
cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de produccin y de
distribucin a los concesionarios sea flexible y asegure que cada
cliente compre el vehculo de la especificacin y color que desea y lo
obtenga en el plazo ms breve posible. El Just in Time apunta a
generar productos de calidad al ms bajo costo y de manera ms
eficiente. Para ello, se programa una secuencia de produccin
balanceada y se minimizan los stocks. El Just in Time se basa en tres
principios: el sistema PULL, el Flujo continuo y el Takt Time.
El sistema PULL dentro del proceso de produccin, significa solicitar
las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad
exacta necesaria.
El flujo continuo implica la eliminacin rpida y definitiva de los
problemas que detienen las lneas de produccin. Es la eliminacin del
estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola
pieza en un tiempo de produccin.
El Takt Time es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o
un componente. En sntesis, es la velocidad constante y sincronizada
requerida entre las lneas de produccin.
Para ejecutar el Just In Time, el sistema de control visual que se utiliza
en las plantas Toyota, es el Kanban, que significa tarjeta de control.
Es una tarjeta que contiene informacin sobre el proveedor, la pieza
que ste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta.
Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de
piezas para las unidades que estn en produccin. Tambin sirve para
comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente.
Esta entrega se realiza a travs del sistema Milkround, que consiste
en la recoleccin de partes y materiales de los proveedores para
optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas
recibidas.

Jidoka es la capacidad que tienen las lneas de produccin de

detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal
funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de
calidad, tanto por las mismas mquinas que son capaces de detectar
las anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden
presionar un botn que detiene inmediatamente la lnea de
produccin. De este modo, se previene que los defectos pasen al
siguiente proceso, asegurando as la construccin de la calidad
durante todo el proceso de produccin. ste, a su vez, est
ntegramente controlado por dispositivos electrnicos llamados Pokayoke, que son los encargados de detectar las situaciones anormales
de los procesos crticos en el momento en que ocurren y detienen la
lnea de produccin hasta que se realice la operacin correctamente.
Los Poka-yoke son aquellos que detectan los errores producidos por
un trabajador y envan una alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar
una pieza. Aquellos que detectan defectos de calibracin de equipos,
por ejemplo, falta de torque. Cuando un trabajador detecta un
problema lo informa a su lder de equipo, tirando de un cordel que
inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado Andon, un tpico
mtodo de control visual que les permite a los lderes de equipo
controlar si las actividades de produccin estn procediendo con
normalidad o no. Consecuentemente, el lder de equipo observar el
problema y definir las acciones de mejora inmediata a seguir. En
palabras de Taiichi Ohno : Si un supervisor no conoce la existencia de
un problema y ste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden
bajar los costos. Al detener una mquina cuando surge un problema,
se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el
problema, se realizan mejoras.
El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus
orgenes en la industria textil y en particular en la creacin de un telar
automtico (cerca del ao 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es
mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivas.
Basndose en este invento y en innovaciones y patentes
subsiguientes, la familia Toyota fund una empresa textil (Okawa
Menpu) en Nagoya que luego se convirti en Toyota Motor Company.
Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos de Jidoka

(traducido por algunos autores como "Automatizacin") y Poka-yoke (a

prueba de fallos), que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time
(Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo
que ha llamado Sistema de Produccin Toyota.
Metas
Los principales objetivos de SPT estn diseados para eliminar la
inconsistencia (mura), el gasto (muda) y sobrecarga (muri). Los
efectos ms importantes en el proceso de entrega de valor son
alcanzados al disear un proceso capaz de producir los resultados
requeridos sin contratiempos; al sacar mura (la inconsistencia).
Tambin es crucial asegurar que el proceso ser tan flexible como sea
necesario sin el estrs de muri (sobrecarga), ya que esto nos genera
gasto (muda). Finalmente, las mejoras tcticas para la reduccin de
gastos o la eliminacin de muda son extremadamente
variables/importantes. En el SPT hay 7 tipos de muda que se
mencionan y explican.
Gasto por la sobreproduccin (gran prdida)
Prdida de tiempo en mano (esperando)
Gasto de transportacin
Gasto por procesarse a s mismo
Gasto del inventario que est a la mano
Gasto por movimiento
Gasto por hacer productos defectuosos
La eliminacin de gasto ha llegado a dominar la manera de concebir
de muchos cuando piensan en los efectos del SPT, ya que es el ms
familiar de las 3 para implementar. En el SPT muchas iniciativas
empiezan por inconsistencia o sobre reduccin, lo cual saca el gasto
sin especificar un foco de su reduccin.
Principios
Los principios bsicos, llamados El Camino de Toyota, han sido
delimitados por Toyota de la siguiente manera:

Mejora Continua
Desafo (Formar una visin a largo plazo, alcanzando los desafos con
coraje y creatividad para realizar nuestros sueos)
Kaizen (Mejorar nuestras operaciones empresariales continuamente,
siempre teniendo en cuenta la innovacin y la evolucin)
Genchi Genbutsu (Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las
decisiones correctas)
Respeto para las personas
Respeto (Respetar al otro, hacer todo esfuerzo posible para
entendernos el uno a otro, asumir la responsabilidad y hacer lo posible
para crear un vnculo de mutua confianza)
Trabajo en equipo (Estimular el crecimiento tanto personal como
profesional, compartir las oportunidades de desarrollo y maximizar el
desempeo individual como en equipo)
Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:
Filosofa a largo plazo
Basar la gestin de decisiones en la filosofa a largo plazo, incluso al
tratarse de metas financieras a corto plazo.
El proceso correcto producir los resultados perfectos.
Crear un flujo continuo en el proceso para poder llevar los problemas a
superficie.
Usar el sistema PULL para evitar la sobreproduccin.
Nivelar de la carga de trabajo (Heinjuka, trabajar como la tortuga, no
como la liebre).
Construir una cultura que pare para solucionar problemas, para llegar
a la calidad correcta desde el principio.

Las tareas estandarizadas son la base para el mejoramiento continuo,

la motivacin y el desarrollo de los empleados.
Usar el control visual para que no haya problemas ocultos.
Usar tecnologa que sea muy confiable y que haya sido probada varias
veces para que sirva al personal y al proceso.
Generar un mayor valor a la organizacin al mejorar a su personal y
socios.
Tener lderes que entiendan completamente el trabajo, vivan la
filosofa y se la ensee a los dems.
Respetar su lnea de contactos extendida de sus socios y proveedores
al retarlos y ayudarlos a mejorar.
Solucionar problemas desde la raz continuamente para ayudar al
aprendizaje organizacional.
Ver e ir por uno mismo para entiender completamente la situacin.
(Genchi Genbutsu , )
Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las
opciones.(Nemawashi , )
Implementar las decisiones rpidamente.
Convertir su organizacin en una que aprenda continuamente a travs
de su propio reflejo (Hansei ) y el mejoramiento continuo (Kaizen
).
El sistema de produccin Toyota ha sido comparada con exprimir agua
de una toalla seca. A lo que esto se refiere es que este sistema para la
completa eliminacin de gasto. Aqu la palabra gasto hace referencia
a cualquier cosa que no ayude al proceso, cualquier cosa que no
aada valor. Muchas personas se conforman con eliminar el gasto que
todo mundo identifica como un gasto. Pero hay todava mucho que las
personas no reconocen como gasto y estn dispuestas a tolerar. Hay
personas que se han resignado con ciertos problemas, se han vuelto
rehenes de la rutina y han abandonado la prctica de la solucin de
problemas. Este regresar a las bases, exponiendo o revelando el
verdadero significado de los problemas y hacer mejoras

fundamentales, puede ser visto a lo largo del Sistema de Produccin

Toyota.

Compartiendo el Sistema de Produccin Toyota

Toyota empez a compartir el SPT con sus proveedores de partes en
1990. Debido al inters en el programa por parte de otras
organizaciones. Toyota empez a ofrecer instrucciones en su
metodologa. Toyota incluso ha donado su sistema a diferentes
caridades, ofreciendo a su equipo de ingeniera y tcnicas a las
organizaciones sin fines de lucro como un esfuerzo para que aumente
su efectividad y su habilidad para servir a las personas. Por ejemplo,
Toyota le ayud al Banco de Comida de la Ciudad de Nueva York a
disminuir significativamente el tiempo de espera en las cocinas, el
tiempo de empacado en los centros de distribucin de comida y la
espera en los bancos de comida.
Gestin en el lugar de trabajo
El libro de Taiichi Ohno Gestin de lugar de trabajo del 2007 seala
en 38 captulos como implementar SPT. Los conceptos ms
importantes son:
Captulo 1: Los sabios enmiendan su camino. Ver las Analectas de
Confucio para ms informacin.
Captulo 4: Confirmar los fracasos con tus propios ojos.
Captulo 11: El movimiento del gasto no es trabajo
Captulo 15: Just in Time. La frase fue inventada por Kiichiro Toyodael primer presidente de Toyota. Hay un conflicto sobre la correcta
traduccin sobre lo que en verdad significa Justo a Tiempo. Taiichi
Ohno citado del libro dice Justo in Time debera ser interpretado a que
es un problema cuando las partes llegan muy temprano
Captulo 23: Cmo producir a un costo ms bajo- Uno de los
principales fundamentos del Sistema Toyota es hacer lo que

necesitas, en las cantidades que necesitas, en el tiempo que lo

necesitas, pero a decir verdad hay otra parte a esto y esa es en un
costo menor. Pero esta parte no est escrita En las economas
mundiales, eventos y cada trabajo individual tambin tienen un papel
en la produccin.

Eliminar los desperdicios

La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" ( , Muda). El
sistema distingue siete tipos de posible desperdicios:
Defectos
Exceso de produccin
Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa
Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de
sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el
sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (Fabricacin
Magra o Manufactura Esbelta).
Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota[editar]
Andon () (Una gran pizarra que se usa para alertar al supervisor
de piso de un problema en una estacin en especfico)
Chaku-Chaku ( o ) (Carga-carga)
Genba ( ) (Lugar donde el verdadero trabajo se hace, estar en
sitio)
Genchi Genbutsu (Vea y vaya por si mismo)
Hansei () (Autoreflexin)

Heijunka () (Produccin fluida)

Jidoka () (No dejar que el error pase)
Just In Time () (Justo a tiempo)
Kaizen () (Mejora continua)
Kanban (, also ) (Tarjeta o ficha)
Muda (, tambin ) (Gasto)
Mura ( or ) (Inconsistencia)
Muri () (Sobrecarga)
Nemawashi () (Hacer un consenso)
Obeya () (Junta de gerentes)
Poka-yoke ( ) ((Proteccin contra errores: evitar (yokeru)
errores inadvertidos (poka))
Seibi (Preparar)
Seiketsu () (Escoger, quitar lo que no sea necesario)
Seiri () (Organizar)
Seiso () (Limpiar e inspeccionar)
Seiton () (Estandarizar)
Shitsuke () (Sostener, continuar)
CONCLUSIONES
La increble consistencia de la eficiencia de Toyota es el resultado directo de su
excelencia operacional. Toyota ha vuelto la excelencia operacional en un arma
estratgica. Esta excelencia operacional est basada en parte en herramientas y
mtodos de mejora de la calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la
manufactura, como el Just-in-time, Kaizen, Flujo de una sola pieza, poke-yoke,
jidoka y heijunka. Estas tcnicas ayudaron a esparcir lo que hoy conocemos como
"Manufactura Esbelta". Pero las herramientas y tcnicas no son herramientas
secretas para transformar un negocio. El xito del uso de estas herramientas se
basa en una filosofa de negocio, basado en el entendimiento de la gente y la
motivacin humana. Su xito se basa en su habilidad de cultivar liderazgo,

equipos, y cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor

y el mantener una organizacin que aprende.

Referencias
1.

Volver arriba TMC Announces Results for December 2012 and

CY2012 (en ingls). 28 de enero de 2013. Consultado el 25 de enero de
2014.

2.

Volver arriba World motor vehicle production OICA correspondants

survey without double counts world ranking of manufacturers year 2012.

3.

Volver arriba Ventas mundiales 2013: Toyota lider el mercado,

VAG puede haber adelantado a GM. Motorpasin. 24 de enero de 2014.
Consultado el 18 de octubre de 2015.

4.

Volver arriba Toyota's plan for Lexus is a reminder of its real

goal (August 1 2005). Financial Times, p. 16.

5.
6.

Volver arriba 50 aniversario de TOYOTA en El Salvador, .

Volver arriba What's New. The Wall Street Journal. 24 de abril de
2 009. Consultado el 24 de abril de 2 009.