Apostila HU

emm
Assistente Administrativo
Administrao
Prof.Frederico Azevedo Alvim Assis
H.U./UFIF
55
ffivw.cursolooos if.com. br
205
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Comportamento orientado para
.d
Comportam*o.o #""roorganizacioo"tu
rytQl/l-I /r4 Un(4/nU/(A
&l"Est"
c-zftv--''
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t-rl-oqrryh
^
O codportamento de UM indivduo (fu"ltoryiti.o) polggrqrplgmeter o desempenho dg._TOLA a ilg4grzaeg.
O vnculo entre o indivduo e a organizao se estabelece atravs de TAREFAS. Esses vncuXos podem ser
formalizados (quando se tratar de CPWILOS EQBMAIS D:E mAgm-rtl ou "incorpoos" pelo
indivduo (o qu integra o CONTRATOISICOLOGICO DE TRABAffTOi
1grnlwari,ilw
CONTRATO FORML
yf,fUr0t'a
CONTRATO PSICOLOGICO
,rV'/'{@'
Wr^tb)
Administrao
Prof.Frederico Azevedo lvim Assis
H.U./UFIF
uni! t.tursoloqos if.com.
br
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Atifirdes no servio.
.rucorrespondemsmaneirascomqueumapessoreage(demodopositivo,ounegativo)aum
determinado crb.ietolestmulo que percebe no meio em que vive.
Ohjetos
positiva
TITUDE
IU
Pessoas
negativa
Eventos
j manifesta possibilidade de se
um determinado objeto (que pode ser a delegao de uma tarefa, num ambiente de
, As atitudes traduzem as PSEDIPQSIES. ds uma pessoas; isto , se ele
apegar, ou descartar,
servios).
Componente cognitivo: crenas acerca de como as coisas so, antes

mesmo de "experimont-1as". So as idias pr-conceituadas de uma
deterrninada situao, objeto, ou fenmeno
Atitudes so
formadas por 3
componentes:
smponente af*tivo: afetos, emoes, sensibilidade apresentada

decorrncia da interao com o objeto/estmulo/circunstnia.
un
Componente comportamental: @fu""i.ao manifesta pela pessoa

aps interagir e avaliar o objetolsituffio percebido(a), revelando apego
ou descarte.
Dependendo da atitude que urn funcionrio apresente em relao tarefa para a qual foi delegado, determinass se a empreender com eficincia, se no a reaLrzarr, ou se fzr:, por simples obrigatoriedade
comprometsndo o seu desempenho.
As atitudes nurn ambiente de servio tambm podem ser aplicadas em relao aos chefes, lderes, pares e/ou
colegas de tabalho.
bJ^rp4;' = eeuz&A "a-$"'va'
Administrao
&I900F
H.U.IUFIF
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vlww.cu rsolooos if .com. br
205
Principais TITIIIIES NO TRABALHO:

Satisfao com
o trabalho: sartimento positivo que a pessoa apresenta em relao s
tarefas, ao kabalho, que realiza
Funionrios satisfeitos,
com
perspectivas positivas, revelaro melhores
desempenhos;
Funcionrios insatisfeitos, alm de desmotivados, podem prejudicar {boicotar) a

arganizao no alcance de seus objetivos.
Envolvimento com o trabalho: grau com que

ponto
d5e_senlir
ura
t"tg_qoe&.
pessoa se identifica com
o trabalho,
Yn&e{
Compromemento organizacional: grau com que um funcionrio se reconhece importante

no kabalho e se observa como determinqg[e para qgs t ogaqizaol"v4* !gElprop!I{9s, a
ponto derdesejar pemanecer tralhando ali.
r .Q aln a- 'htltru.* A)\y'vrlU- g> ,nl'rl
'r.:t) o"lwr{pv 'vtt4guA n{ur

yrry^'+,.u\' t"rdttrt,t ea?
. noli u
*1"
vrca&a "tLnqduh;Pub""'
vYwuû/w.
Bateria de Exerccios
Comporlamento organizacional.
13u
- EBSERHIIIU-US/SE-
Assistente dministrativo
2014) O campo do comportanrento
'orlanizacional encontra-se dividido em reas bem distintas, cada uma com suas prprias bases nas cincias
X.6OCp
sociais.
Em relao a estas iireas do comportamento organizacional, informe se verdadeiro
afrma a seguir e assinale a alternativa com a sequncia coreta.
(!)ou
falso (F) o que se
QL]*\* ireas do comportamnto orgnizacional so o comportamentolmir?organizacional, o comportamento

$esqrorganizacional e o comportamento mao-organizacional. t'
(6 As reas do.J'o{qpqllamcro orgaryzacional so a psicologia experimental, a psicologia clnica; a psicologia
industrial e as. cieqras fsico-qumicas"\ +
f){a'"*-a@ciona1soacomunicao,apsico1ogiasocial,asociologia
interacionista e as (nanras c,amromdfrtD,.rvr ji*"
() A-s.*a1 do cmportament-4fanizacional so sociologia, a cincia poltica, a antropologr4 o
EtryErQl5ljl a economia
(tr) As reas do comportamento organizacional so a psicologia, a pesquisa comportarnental, a psicologia
social, a sociologia interacionista, a economia, a sociologia esfuturalo a antropologia cultural e a cinia
poltica.
(A)F-V-F-v-F.
(B)v-F-v-F-v.
(c)F-F-V-V-F.
Sv-F-F-F-v.
(E)F-V-F-F-F.
d*r 1
rLt Tt'i;\t-tot
, Urc;*
\t;tt-'t
Assls,tente' Adimtnriistnalil,or
AUimnriimis;uaqfio
hti.ul, flulFtlF,
Fttoff ;FnedbninioA\zr',v,edbA\|virimAssis
wttt.(u rsolooos if.com.
?(OCP'sociais, o,
br
58
20xt5i
EESffRXIIHruY-ruSffiF- ,Assiissmrc Adminisfraivo

2:CII14 Alffinn dian lhnrsas rnra;s a:ii)nrsiiax;
connpwatmremtro orgamrruaiioxnarn mrrmlbmnr se baseia em pe*iqrnisas,
pnnfliiicas raaodlalladhsr nra
Adrninisnruo. Assinnwlie a alltennaliiva
a abordagem da ad'rn;inisrab" ur$iiizadhr. wm s,rdhm; db

no aunento da efieinaia dor co.rnpor{anmerntor rnro trahalfrnu e;
qrure iidhmr$idirca
cCIm1)or,tafiilen{o, otgamzaciiou:all, Eprs $,er aroniapmflnom

de processos d-e prodln,o-.
(njebordagem da aOl'ninistraao bworcrifiirca.

(B) Abo,rdiagemn dios, sirscamas arentss.,
t|
(C) lordaee'n dos,pdna;fuoxrdla.adhumiimisnaAor \.
p] bodageln dlas ne$ans; hrumilH!ras.,
,,
',
t'{
,'
Cu^'/
(E) Abordagem da adminisfrao cientfica-
EBSERH/MEAC e H[Ir#C-UFC- Analista Administrativo
e Slocum
atribuem dcstaque s mudanas necessrias no comportamento pessoal como premissas para a aprendizagem
nas organizaes. A seguir est[o os comporamentos essenciais aprendizagem nas organizaes, numerados
de I a 5. Em seguida so apreseirtados alguns dos significados de cada um destes comportamentos. Relacione
,as colunas e assinale a altemativa 1ue apresena a sequncia coreta.
l. Aberfura.
2. Criatividader''
.1 , ,i,J'i
'
)'..1.
3. Eficcia pessoal.
j i.-Lt''
it"'
,
ij
4. Empatia
. r',..
-'-Y' li/*{.
5- PensamentO SiStmiCO. !t*,'-i4.'ru\i t.CUuo'ei+r :1-LL,Y , -,i't':"t'':-& [ir '-l-"
76.{AOCP
2014) McGill
"dt:;-'i,,1
( $) Traduz-se atravs da capacidade de ver conexes enffe eventos, assuntos e detalhes de dados.
(_3) Estaria associada capacidade de ver a si prprio com.1lr;-_q@
(3) Significa que as pessoas tm de ter a capacidade de reexaminat constanternente quas premlslas cre!as.
?
Trata-se da flexibilidade para deixar de!4dqfol!as e hbitos effaados.
($
(
Traduz-se na capacidade de estabelecer relacionamentos na organizao e, com isso, de considerar

-----..''\--t
diferentes dimenses para a mesma questo.
.g
(A)3-
r-2-4-5.
(B)1-2-3-4-s.
(c)4- s-2-3-r
(D)z-4-3-5-r.
L--'
,p)5-3-1*2-4.
77.(AOCP - EBSERIIIHU-UFM$- Assistente dministrativo -zIL4)Assinals a altemativa que apresenta
area do comportamento organizacional derivado da economia e outras cincias sociais(A) Comportamento mesootganizacional. (."*t ,)
,
(B) Comportamento mi croorganizacional. " $ o c''o,h4a-)
\
r /
.(ClComportamentoraional:orientado.
Comportamento r(nu..oo.g"ira.nt.
(E) C o mportamento olntd$ra resTtado s e conm i cos.
?8'(AOCP
_'
EBSERIIfiIULW-UTPB- ssistente Administrativo
2014) Assinale
a alternativa
apr,esenta as trs rreas do comportamento organizacional que tm,suas bases nas cincias sociais:
lue
comportameno mesoorganizacional; e comportamento

PA Comportamento ,microorganizacional;
-'r r\d "
..
macroorganizacional. ,i ,:-'
'-1 '
@) Comportamento orientado paa a tarefa; comportamento orientado para o funcionririo; e comporamento
orientado paa o resultado.
(C) Comportamento econmico; comporlarnento social; e comportamento tecnolgico.
(D) Comportamento agressivo; comportamento passivo; e comportamento aptico.
t-
Administrao
&rooo.t
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$fitnil-eu rsloco if- rom-
hr
59
205
(E) Comportamento motivacional; comportamento de liderana; e comporamento de desempenho-
?9.(AOCP - EBSERH/HUCAM-UFE$- Assistente Administrativo - 20f4) Aps analisar o desernpeo

dos funcionrios de uma organizao responsvel pela gesto de recursos hospitalares, descobriu-se que o
desempenho fraco em funo dabaixa:notivSo dosl@cionrios.
situao, conforme pesqsas abrangentes
f:1,:_".1r:lT:i":
arespeito do comportamento organizacfrf-*
a-.
.i.
*-. ,^
(A) doo de novas tecnologias.
U^,aiSftv!, -? "{cecu ;1yff'rm'
(B) Reestruturao de cargos- ,.'
(C) Definio de metas. -"
por comisso.
I eSsrrrvrrlv
ou
uupv^
vvrrrrdr
contingente
vurrlruvrrle
IDa' Pagamento
,
L.,/.
(E) Participao dos empregados nas@
ISOES
1,..
:-1I':::9_E$F -milt'*j*essa
---
l-
-^
-.
? L4utt-ttb& ,{u i,-t*, "rci,i,"dr
Adnnistravo - 2gl4|- Assinale a altenrativa que

'8O.(AOCP EBSERIT/HUCAM-UFESde
a
denio
Eresenta
(A) E um campo de esh
voltado para
lado de modificaes comportamentais a
fim de melhorar a eficincia e a eicoia das empresas.
estudo voltado p*"
orq*ffiigrganizacional planejada por meio de
'm@elos de diagnsticos, intorreno e mudana.
NI urn campo de estudo voltado a preve, explicar, compreender e mrdificar o componamento humano no
f"l t ;*;;p;-e
#;tdi"s
ffifudovoltadorenovarerevitalizarasorganizaespara"d,q"-t;;"--,**;
mudana.
(E) E um campo de esnrdo voltado a participao, envolvimento, eirgajamento e empowetment epessoas nas
organizaes.
It"
U'/
Ass
AWlnnriimriistrao
Parimo,nio;
enrte, Adlnniliraris,trat irre)
6m
ti{t.J]. ftillF:tlFj
20xts
www.cu rsolooosif.com. br
Fitof: Ftrndleviiso AVe'v,edlo Altry,iim Assis
4.I
iis,t
Cnnceio4.3: Cglrperrte:g
,{.3 Variar* e comd,[,gumae.xi
RECTJRSOS MATERIAIS
Utilizados nas operaes cotidianas de uma
RECURSOSIBENS PATRIMONIAIS
Esporadicamente adquiridos, correspondem
empresa/rgo pblico (organizao), na produo

de um bem final (entregue ao pblico consumidor),
na prestao de servo, ou n execuo do seu
objeto social.
instalaes que propiciam as (ou podem ser

diretamente utilizados nas) operaes cotidianas de
uma organizao. Incluem prdios, equipainentos
\./vv
\-a\J
vecos.
RECURSO: tudo aqlo que gea - ou tem capacidade de gerar

temo. Recursos devem ser adrninisttados.
\"4-^-
as
riqueza, no sentido econmico do
\_^./^^'
BENS: recursos qu podem
PATRIMNIO: conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes de uma pessoa flsica ou jurdica que
possa ser avaliado monetarianante e que seja utilizado na realizao dp seus objetos soiais.
Instalaes, prdios, terrenos, equipamentos
veeulos so bens patrimoniais.{ bl,(.,A.hr\")
, -:;r;
Administrao de Recursos Materiais objetiva minimizar os desperdcios decorrentes
do
.94'^tl/'|rJ6
uso de
ferramentas, equipamsalos, mquinas ou quaisquer outros materiais no cotidiano da organizza.
diferena entre a Administrao de_Recursos Materiais e a Administrao de Recursos Patrimoniais se

concentra, exclustggte, st11o
coisiderado: nesta segunda irea, todos os procedimentos so
@
realizados sobre
, qglobam construes, prdios, instalaes, equipamentos, terrenos,
veculos, etc.
"Recursos patrimoniais so as instalaes utilizadas no dia a dia da organzao, mas que so adquiridas
esporadicamente" (Teixeira' 201t' o tnol
;$r[ ,r,ftdvu^\.hpff]t"J
Bens patrimoniais so considerados
ATfuoS IMOBILIZADOS na$esto daorganrzaol
r'<-'\a
-_--\_^
Assim como ocoffe com os rccursos materiais, os ATIVOS IMOBILIZADOS de uma organizao tambm
devem ser regisados, controlados e codificados - todavia" alguns bens patrimoniais no recebem "plaquetas"
de identificao para fins ds codificao, apesar de tambm serem efetivamente registrados,
a
Alm disso, bens patrimoniais tambm so passveis de DEPRECIACO.
*)".',;- J""L,^*
)**vl'L'
Quantc ao '?egisko", uma vez registrado, o bem patrimonial pode ser TOMBADO e " regra que, na
Administrao Pblica, todos os materiais peffnanentes sejam tombadofrl-uel$ante maior sontrole"
(Teixeira, 20ll"p. I 98).
Para tanto, a "baixa" de um bem patrimonial ocore por meio da dLIENAO.
e
/
-/t lM-/
Ao.
t
tAolconsiste na operao que transfere

T@-Amedianre
perrnuta ou doao (Teixeir4 2011, p.198)."Fjfgf,!9"fffpl*:9g1"
ffitooot
Administrao
administrao geral (pblica e/ou privada)
6{
H.U./UFIF
Ygirsr.cu rsoloqos if. com.
requer adequao
br
manuteno
dos
205
recursos
materiaislpatrimoniais.
ion)
- Eqpamentos;
- Veculos;
Recursos materiais e
patrimoniais que
- Ediicaes;
- Instalaes;
possibilitam realizar as
- Jazidas;
operaes numa organi zao
- Marcas
e patentes;
- Direitos autorais
No-produtivos
No se incorporam ao prorto final
Estocveis
No-estocveis
Como no so comuns elou
Devido demanda interna ser

previsvel, corresponde aos itens
que DEVEM ser rnaniidos em
sstoque
frequentes nas operaes

cotidianas, no h necessidade de
serem Estocados
Classificao dos Bens Patrimoniais:

Corpreos
Materiais e tangveis
Incorpreos
e intangiveis
knatsriais
Mveis
Imvois
Podem ser deslocados
So ixos
Fungveis
Intun8veis
Podem ser subctitudos
Insubstituveis
{commodities)
Numerrios
ttulos,
valores
$,
monelrios
Semoventes
Animais
e poder pblico
(praas, rios e ruas)
De domnio
py",@jL
athnutv
*"r^
Num AGRONEGOCIO:
Para fins conkibeis: Ativo permanente imobilizado;
Para fins operacionais: Recurso patrimonial semovente (elemento a ser transformado
em produto final para o mercado/pblico)-
Classiicao: visa padronizar o tratamento aos mais diversos tipos de recursos materiais/patrirnoniais em
uma mesma organizao.
(flfaod'"tr*
'[î*-'A
#m.$
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br
62
2015
Alm dos modos j apresentados, tambm existem as classificaes para fins contibeis; comc, por exernplo:
- Ativos Imobilizados (englobam efificios, instalaes, equipamentos e veiculos);
- Ativo realizvel (estoques de recwsos materiais; matrias-primas)
6\ v--.,\
odifica{Q modo de se controlar os ativos fixos ou imsbilizados (bens patrimoniais). Consiste em registrar
b\tNoizados passiveis de depreciao. Atravs de nmeros, apresenta informaes sobre o ecurso
material/patrirnonial em si (origem, data de aquisio, setor ao qual pertence, categoria de produto, usoo etc).
Existem os Sistemas de Codiicao Alfanumricos e o Sistema de Codificao Numrica (ou Decimal).
Atualmente algumas chapas de codifi.cao podem ser representadas por cdigos de ba:ras; ou substituidas por
"carimbos" (como aplicado em acen/os de bibliotecas, por exemplo).
? Processo decisrio
-!gq{ag
{e3!sq,coryesg.o.n9g+ u detenau+q o que deve ser feito. p@4g d" glqqlha de uma direo
resultante da anliSe p comparao ds altemativry Isso pode ser rma taref simples, complexa ou dificil, de
arnlitudes qu se delimtam sobre atffilcGs rl rotina a planejamentos futuros. Dentre as atribuies de um
gestor. insere-se o processo decisrio aplicado, a todo o momento. s 'unes de planejar, organizar,
dirigir
controlar.
7.1 tcnicas de anIise e soluo de problemq!;

Apesar de todos os problemas requererem toln:das de deciso para o levanta:nento de possiveis solues; nem
todas as decises so tomadas{.iqrg11@9,para se resolverproblemas.
Decises tambm podem ser omadas para o levantamento de necessidades (dos pblicos interno e extemo de
uma organizao).
Assim, o procrsso deisrio pode se constifirir das seguintes etapas:
Identificao de um problema (ou de uma situagolcondio);
q
r- Diagnosticar a situa o; G
hF 3 - Levantar e/ou desenvolver altemativas para a sihrao/probiemaq
,ff*":*y
A primeira etapa consiste em ter onhecimento da existncia de um problema, ou do reconheimento
de
determinada situao.
Para se diagnosticar ral problema/situao, podem-se adotar medidas para MAPEAMENTO DE

PROCESSOS.
e[gsF
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63
wir.eu rsoloqos if.com. br
205
Alm do *'mapeamento" que possibilita ter o diagnstico da sihrao vivida, existen ferramentas qu
tamhm orientam pare o desenvolvimento de alternativas, tais romo:
- Brainstorming (veremos a seguir*);
- Anlise do campo de foras (contrastar o qre promove e o que restringe uma situao, sendo que, por meio
de comparaes, torna-se possvel identificar a melhor alternativa)
- Diagrama de rvore de deciso (istar, o mais detalhadamsnte possvel, as conseqincias de cada deciso a
ser tomada, bem como suas conseqtincias seguintes e assim por diante).
+ Outras ferramentas so apresantadas, neste material, na seo de "Gesto".
7.2 fatores que afetam a deciso;
CERTEZA: quando se pode confiar que as infomraes sponveis para se analisar o que levar
deciso; isto , os dados so segwos e confiveis a ponto de possibilitar saber, j de antemo, os
resultados das alternativas propostas. Confere PREYISIBILIDADE.
RISCO: quando se faz necessrio considerar PROBABILIDADES. Ainda qrre CIs dados sponveis
sejam suficientes, no possvel compreender, de modo preliminar, os efeitos de cada altemativa sem
considerar margens de suas propores e resultados.
INCERTEZz ao existem informaes disponveis. O fato a ser analisado indito - o que

impossibilita esfimar, com preciso, os resultados, bem como levantre probabilidades, tendo em vista a
";qg5p*9"oqlu" com a situao apresentada. Sob condies de incertezas, a deciso tomada se baseia em
gryo.;
*
Quando no h solues possveis para nm problema, possvel afirmar,

"resolvido"; diferente de quando se buscam alternativas para solucion-lo-
na
prtca, que ele est
?.3 tipos de decises.

Decises programadas
Decises no-programadas
So decises tomadas diariamente; ou seja, so

de rotin4.
Baseadas sobre assuntos
analisados
Caracterizam-se pela "novidade", pelo

"ineditismo"; isto , aplicadas a problemas novos
anteriorrnente, de modo que, possivelmente, j

existe uma soluo "padro".
Para se obter eficincia, vale adotar decises j
padronizadas para problemas que se repetem no
cotidiano.
Exigem maiores anlises do gestor sobre o que

tem pra considerar sobre o problema (dados
disponweis); ou seja, tudo o que importante
deve ser devidamente considerado antes de se
(ou pouco frequentes).
tomar a deciso.
elgffi
A'ss s,t e,te, Adi
AWlrmriimiistraffio
4t,
mts
uor r"cursoloqos if.com.br
Fltof: t'irrdhxkor Azn:vredb Afuim Assi s
nu iilniistnatiirraor
tHl-[Jt. ftliF.ltF,
4" Bafc.ria dig Exaxcos
Proesso, Dbeisdrriio;.
SI.(AOCP - EBSERII/HU-IIFMS- Assistente dministrativo - 2[U)Assinale a alternativa que apresera

a fase do processo decisrio que considera os q1gigUle tggp:, {e-e$rgo1,e.$e rgglrsos,.dentre outros
liofstJ",'o
diagn.,,"#;:"brema.
promissoras.
.C'AJ.U!e!".p*"aodessasalternativasdesoluo.
----'--' tr.ru",eri
ipi sr"de umplano de ao. i;
(B) Prour-a de solues alternativas mais
/:t?'
(---t
,_! i
i{";rr:t. 'L'''}+'e'Y.uar 'U'{'t*t-;t>t"''
''
,
(E) Escolha damelhor altemativa. i:
- EBSERH/HIILW-UTPB- Assistente Administrativo * 2Ol4) Assinale a alternativa que

o elemento do processo decisrio que se caraclariza por estar fora do controle do tomador de
82.(AOCP
apresenta
'decises(A) Cursos de ao.

" (B) Estados da natureza.
(C) Sistema de valores.
i-: .
L-"
(A, rr!e"-Lt '
(D) Critrios de preferncia.

(E) Processo de deciso.
;-
'j,,
,,v 1J'v
. r.
u\
c
EBSERHIIIUCM-UF''ES- ssistente Administrativo
2014) Assinale a alternativa que

pocesso
relao
com
o
decisrio
em
uma
empresa.
[.{AO}presenta
elt cada instante, o administrador se defronta com situaes alterrativas.
(B) O administrador deve ponderar ao estabelecer objetivos, alocar recursos ou resolver problemas que
surgem pelo caminho. i.(C) O adminisbadorusa critrios de preferncia em sua atividade.
.(D) H cursos de ao que representam diferentes sequncias de ao disposio do adminictuadsl. :. ,.b(E) O administrador coordena vrias atividades no sentido da rcaLizao dos objetivos desejados de modo
FJAOCP
l-
(-
.'/- gftcaz.
-,',.
84'(AOCP
EBSERH/IIU-UTS/SF- ssistente Administrativo
apresenta a etapa do processo decisrio que envolve a busca de cursos at!rugti_v-o*s de aopossveis qque re
mostrem mais_promiqqo{sp-aa a soluo do problema, a satisfalo danecessidade o o cancd o6jetivo.
(A) Comparao das altem;tivas de soiuo.
(B) Seleo da melhor alternativa de soluo.
@f Procura de altemativas de soluo.
(D) Escolha da melhor alternativa de soluo.
(E) Anlise das alternativas de soluo.
Administrao
@ris"-I
11 Motivaco e
desemnenho.
rrsNyrr'u
H.U.IUFIF
65
rsolooosif.com. br
205
MOTWAAO szuelaciona a todas as foras (advindas do rneio, ou do proprio indivrduo)
que induzem a
pessoa ag moynenlo,
-e_&_z.relgo " p3dtf eghpse_d_Unasbi@o
anrbiente de trabalho, s concentra sobre a PRODUTIVIDADE {a vontade de

fazer e seompronrEr com tarefas) por parte dos flmcionirios. Alm disso, considerar a motivao no
trabalho representa uma medida para se orientar os interpsses dos funcionrios voltados para os objetivos da
A fufase da motivao, num

organizao.
MOTIVAA; do latim movos (mover), representa toda

movimento. que causa - ou determina - alsuma aco.
a condio que induz ao
So infinitas as razes paa, a motvao humana
Administradores buscam conhecer e compreender a motivao humana - enquLnto processo psicolgico

bsico - no somente para despertar e garantir o envolvime,nto e comprometimento dos funcioniirios, mas
tambn para alcanar maiores ndices de produtividade.
O nvel de MOTIVAO para o trabalho determinar a qualidade do desempenho na realizao das

tarefas.
Funcionrios SATISFEITOS
Maior produtividade
Funcionrios INSTISFEITOS
Maior rotatividade/
1,
y;T'ffii^h
'!"
Diversos fatores influenciam a VOT[VA9, de modo a tambern definirem o alcance e realizao

obj etivos organizaciorrais -
rdos
#r9ffi
Ass s,tent e
AUlnnriiniistnao
wti
Frof;,Fircdie*ircor \z,ev,edb .Alh,iim Ass is
Yr.ru rsoloqos
if.rom.br
(eg;a-"
o*n'rroomr,*@lG)
+
Aste.rffi
Adlrirnr iini iistnartiir:*s;
F{i.[i- lliJrF'lis'j
66
?.D1t5i
& rrtl1a
lrabalhc criativ e desaanhq

irrs*k**de e nnrt?l;
* Farticipa*
nas decie$
* Respotsahilidade per resultadcg;

i $fgrdle * reeo*hsircento;
FroK,es a autc-aualiai*o
.mizde
doe parcs e calegas;

eom ctiente#paeiatq'
FarticiFa* assciao
. lntr*{s
tondies segr,irs de trabalhc;
r Estabiidade rp mprG
r lnt*nrals de de*ansa:
c
(*r'*rt
Â ,
{onfcrto fsice;
"
dAin u"/or-
Flexibildades o fusrio de tr*halho
"v-i,*
J\&'t'd'
N|
Teoria dos llois Fatores de Frederick

O propsito para a aplicao dessa teoria concentra em identificar o que leva o funcionrio satisfao com o
ffabalho: FTORES MOTWACIONAIS {ou Motivadores) X FTORES IIIGITNICOS.
FATORES MOTTVCIONAIS
So intrnsecos (prprios do individuo)
So extrnsecos (advindos do arnbientelaplicados

por outras pessoas)
ry {Wl dLW
Abrangem:
- Reconhecimento das demais pessoas quanto
natureza e importncia do trabalho realizado
- Senso de responsabilidade
- Crescimento pessoal no trabalho
- Asenso profissional
wfugndtrrd*ltlrx'
Abrangem:
- Coudies de trabalho
- Remunerao
- Relacionamento interpessoal no trabalho
- Relaes com chefias e lideranas
- Seguranano emprego
- pohlticasda o.e*i"uo I( kaw
-rorusasoaorganvaao
bw, ,!qr-rt+'")
*Try*l
rrt/rterL
*Seosfatoresmotivaiionaisnoexistirem,aspessoas*"*u"t*'ffi"*re1aoaotrabalho;ousej
ffiies'apticas'sematifudes'Entretanto,seessetipodemotivaoserevelatpreserrte,F*znlta]
* Fatores higinicos intensiicam apnas a insatisfao; no geram sasfao mesmo se forem positivos.
Todavia, devsm
existir.
VlCi,'
-tY$'u -o rn*c[;514a'
Assstenrte
AVlrmriimriistrraror
Fdi
AHhffia#e
WrNA*,'o
Fntdlerirco:,A\zev,edhr Niv,iimr As
diel\dora,h,ntrl-@
\-\
Teor.ia
\N
ww/v.(u rsoloqos if.com,
s i,s
(e.a,o^
br
z,lDl5i
& wtt1a
* Trabalne crigtivo e desfiante:
. Biversidade
e autoncnria;
r FartieiFas nas dm;e;

* ftespor*sehilidad* p*r result*Sa*;
. rulll rtrnlKi{*leRto;
r Fromsef
N/
e auto*avaliao
*.mirede dos p*re* e cclegas;

* Interas com clientedBari*nter;
FartieF e associao
r f.endies segur*s de tblho;
*em$srffio
ebateficies; . q1d.!4)
+ Estabiidadp JE
* lntervar* de
fft*prgs
descarnsa;
. {ontorto fisica;
- Flexibi.lidades no fisrrio
(*rr*rt*A ,
ffi
Adimiinriis,tnarnirvo
ti{l.[]. tuJFilF:
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dAily-
de hekalha
at(irîo
J\"q-'d'
Teoria dos Dois Fatores de
Frederi*o@
O propsito para a aplicao dessa teoria concentra em identificar o que leva o funcionrio satisfa$o com o
trabalho: {AT0BES
(ou Motivadores) x FT0BEIi HrcriNrcos.
ENICOS.
@!l!ry$s
FATORES MOTIVACIONIS
So intrnsecos (prprios do indivduo)
FATORT,S HIGTIICOS
So extrnsecos (advindos do a:nbiente/aplicados
por outras pessoas)
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Abrangem:
- Reconhecimento das demais pssoas quanto
narfieza e importncia d.o trabalho realizado
- Senso de responsabilidade
- Crescimanto pessoal no trabalho
- scenso profissional
ftdigv/rdtrf)ttolr** 'zt *L
Se os
Abrangem:
- Condies de trabalho
- Remunerao
- Relacionamento interpessoal no trabalho
- Relaes com chefias e lideranas
- Seguranano emprego
- Poltieasda orguoiru!o (l bw, ,!4tt4^)
-'-'*usuaorgir''aao
fatores mo-va-cionais no existirem, as pessoas ,"
'as
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wcffia/
relao ao trabalho; ou
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lsatisfao/
* Fatores higinicos intensificam

Todavia, devern
existir.
apns a insatisfao; no geam satisfao msmo se forem positivos.

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Administrao
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67
H.U,/UFJF
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205
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do SISTEMA
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de
PIJMffiTarJ
coodar,ffiE
{ou
QE
perpetrlar conllq4agnlos coerentgs aoq propsitos/objetivos da
Baseada na
organizao, ot_trngioErig oue os apresentam stdq premiados. No caso de

revelargry
m.[-_co,ru!ug (comportamentos_no_voltados
lara o que se
_qeg
podern
elpera do desempenho)"
vir a ser "pmides".
Essa teoria se aplica para o alcance de metasooDe
acordo com a teoria, ferramentas que um gestor de pessoas poderia utilizar iriam desde um estmulo
positivo (um prmio, po exemplo) at um estmulo negativo (uma prnio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo que os estmulos negativos
buscariam anular um comportamento indeseiadq". (Renn, 2A13, p. I 3 1 )
,
&
^
"
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& LL,,t ny
^ynutuioA *^:;;T\;'WT:
Teoria da Expectaqvr
tr:f4f n.p-"t"-rl
de
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4
fflo
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vrooJn: *;tr-n-,h,a:nqrU
De accrdo om as proposies de Vroom, a motivao resulta das expectativas
.d-*'
das
pessoas quanto ao que podem obter em relao ao reconhecimento da imFortncia do

trabalho que desenvolvem, bem como atingir por resultados decorrentes da aplicao de
suas prprias habilidades -
Paratanto,osfuncioniiriosprecisamidentificarasmetascomo..@'.Aquiloque
@ce
impossivel (ou sem rclevncia)d_e ilcarya{
Aspecto relevante dessa teoria: o resultado pretendido deve representar valor para o prprio indivduo.
de Dou
eo
TEORIA X Wnlrn
TEORIA V 4eda c," /na.l, lau
As pessoas trabalham somente por ^lA4/f<&
dinheiro, Acredita-se que o homem no &omente precisa
jamais vo 'ogostaf' de estarern ocupadas como GOITA de,trabalhar;
desernpenhando algum,tipo de tarefa;
P@ht/"'c/cc't''
af,a4Yvw)to + )"Lvttw
O homem preguioso em sua natureza;
prpria do indivduo.
motivao para
trabalho
A necessidade de motivao se concentra em {r^h l,r}^ v,oL'va''c
"intrnseca";
nr"'Q''
movimentar o suisito para produzir also.
"
da Equidad.e
i )M
,.
Cpyt vr u,ol*,rt pt lUq*[b.,
0 '.-
ob,, *Jo^
Proposta oo. r@Cqu)essa teoria consiste na condio de que, o que

oferecido.em troca do desempenho deve ser igualmente percebido quanto ao
julgamento de valor. A relao do esforo do indivduo son a retribuio
(prmio, rernunerao ou ecompensa) oferecida deve ser nivelada.
Essa percepo de 'Justia" o que determina a motivao.
mesma idia se aplica s perces quanto aos relacionametos interpessoais
no abalho (quando hpreferncias pelos "puxa-sacos", por exemplo).
o,{,
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'uffir;kffi@fi- t " :
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Assis,tenrte Adirnniiniis,tralinvrcl
Atdfanriiniisxrafto
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hl.ti. fulFtF,
wir,y,cursolooos if,com. br
Ftof: F'tredleuiirco AVrcvredb Nlv,iirrn Ass i s
15q
68
2$115)
Bate:ia die Exeys,ilog,
Motiva@o.
85.(AOCP
EBSERII/IIUCAM-UFES- Assistente Administrativo
2O1{) Uma das metas bsicas de

todos os gerentes motivar os trabalhadores a desempenha suas atividades em seu mais alto nvel. Dentre os
elementos de um modelo de motivao q_-dgqgqpgnhq, afffqglq.g alLqpg!& que contm o significado,
respectivamente,devalnciaeinsffugrentalidade,quesoementosqueseco@
urxprLc#rw,---'
re
"-
@)t-onnices riivas ao vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem e a convico de
uma pssoa aceca da relao entre executar uma ao e experimentar um resultado.
(B) Medida da atrao que um determinado resultado exerce sobre um indivduo e convices reativas ao
vnculo entre fazer um esforo e reahncnte desempenharbem.
(C) A convico de uma pessoa acerea" da relao enffe executar uma ao e experimentar um resultado e a
pref so das percepes do papel.
R) Medida da ahao que um determinado resultado exeroe sobre um indivduo e a convico de uma pessoa
'aceca
da relao entre executar uma ao e experimentar um resultado@) Convices relativas ao vnculo entre fazer um esforo e realmnte desempenhar bem e a preciso dgs
percepes
,
dopapel-
8.(OCP
;ii:it rrr,,,,:cla".,:
EBSERII/HULW-UFPB-
rl,,, ': .:f ,y!,:!;;,,{e:,,

1- trl;1:- iril - .Lrt: t rt+iifr
u,LL.,,
*, ,*C-}''rOt'
Assisfente dministrntiv - 2014) Na primeira coluna, esto as
U
foras bsicas da motivao para produzir, numeradas de I a 3. Na segunda coluna, constam a explicao e
exemplos dessas foras bsicas. Relacione as duas colunas e assinale a altemativa que apresenta a sequncia
correta1. Expectativas.
ti , ,'r"*i-" 'i'1' 'rr ,:; ,-,-, ,.,i,.- J*>t -,r..

* ,: i ,-:-i-'. r- ::. , - -.
2. Recompenss.
3. Relaes entre e-Ip_egtativqq e
lgggspensa!
.-
. !;.
--.1
i-4,-f<.,
'î' .l (. a- -t'tl'
(l) Os objetivos individuais.

) A capacidade percebida de influenciar sua produtividade.
( [) So exemplos o dinheiro e a segurna no cago.
(l) A relao percebida entre a prortividade e o elcanQe dos objetivos
industriais.
.'
( r) So exemplos a
qggal e o reconhecimento.
rye444p
)l-2-3-3-1.
(B)r-2-2-r-3.
(c)3-3*l-2-1.
fD)2-1-3-3-2.
,ll-3-r-z-t-
8?.(AOCP - EBSERII/HU-UFS/SE- Assistente Administrativo - 2814) A evidncia tern demonstrado que

diferentes pcssots reagem diferentemnte de acordo com a sinrao. Connrdo, a motivao para produzir
funo de trs foras brisicas que atuam denfuo de cada pessoa. Assinale a alternativa que apresenta essas
menses bsicasJia motivao de produzl!
fil E*ne"tativas; remp-ensas; e rlesGtre expectativas e recompensas.
@) Percepo de valor; nvel de segurana qo trabalho; e esforo pessoal.
(C) Entusiasmo pessoal; clirh or_ganiiacional;)e recoecimento e saliirio.
(D).Admi4istrao d4--e-qrpresa; o trab-Ifi si; e relaes entre expectativas e recompensas.
I
i !'\0L /c\\tiL'
1.,
Administrao
ffit900r
69
H.U./UFIF
Yyw\rr.cu rsolooos if .com.
2015
br
88.(AOCP - EBSARII/IIEAC e HIIIVC-UFC- Assistente Administrativo - 2014) A Teoria Motivacional

da Eqdade, de J. Stacy Adams, afirma que os firncionrig+tendqrn a julgar o conceito de justia por meio da
comparao dos resultados que eles recebem com seus(inputs rais relevantes, com outras pessoas, Se os
firncionrios percebem a existncia de equidade, eles co'tinuar motivados a manter aproximadamente os
mesmos nveis de contribo anteriores. Caso contrrio, sob condies de iniquidade, experimentaro uma
tenso que criar a motivao para reduzir essa iniquidade- As aes resultantes podem ser fisicas ou
psicolgicas, intern"s ou externas, conforme combinadas s numeradas a seguir, de I a , nas condies de
iniqdade de super-recompensa e sub-recompensa. Em seguid4 esto as possveis reaes para cada
combinao ao-condio de recompensa.
Relacione as combinaes de aes-condies resultantes com as respectivas possveis reaes e assinale a
alternativa qu Fp{qsenta a sequncia correta.
; ,
E ,tt'il'1,-cfuo'
I
*
I Aoi;#;H:"
.i
L!
i r''i.,,r6,* r*
na condio de superrecompe'sa.
ltr *r'2. Ao interna, fisica na condio o" r"ui""*pl3. Ao intema, psicolgica na condio de
@g-recompensgj
4. Ao intenra, psicolgica na condio deffiEomFffi
5. Ao extema, sica na condio de superrecompensa.
6. 4.ao externa, fisica na condio de suLrecomp wsatbLnnh1ad
q) W, ,Jrt-++tU
) Descontar aecompensa. *wd-rdalcl*'cJi

Solicitar mais recompensas e/ou possivetnente, abandonar o empego.
( !) Trabalhar mais intensamente.
(!) Encorajar o indivduo utilizado como padro de comparao a demandar mais
(
fi
4.-5i'*.en
Prndutividade reduzida.
( | ) Inflacionar o valor da recompensa.
1 fu;
':
recompensa. i
' r'L't-i'Ll
(^)fi -2-3-4-s-6.
ffii-6-r-s-z-4.
(c)-3-s-2-4-r.
(D)2-4-6-3-1-s"
(E)5-r-4-6-3-2.
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u r-*,lrcfuti)'r"tt
(
U
Ass
Administrao
istente Administrativo
e admini
gruposr mas as recotqpnsas devem apresentar

benecios individuais. --tortaglo, o_dietqpe4hll lrj#Iadu4l tambm deve ser avaliado dentro da equipe.
I'aliaes dg
d_gglpggh_o
Sqt"m !.3{
J!0
A avaliao de desempenho deve proporcionar beneficios para a otganizao

Mensurao de todos os resultados (por
meios qnantitativos, ou qualitativos) de hrdo
o que realizado por um funcionrio,
e para os
funcionrios.
Desempenho
Ato de executar alguma tarefa
(envolve motivao e cognio)
ry \ra $.Si-f rrv-il,fCO L

--, -l-,,",,
W\Jiut{:\
u"Y4L':;T-d
*-p {:'rL'-.,
dg-93ggEss.s?!i*
Sgurnromoes
1
.
2. Defiqir planos de melhorias. ao identificar deficincias:
ObietivoslFinglidedes deumeAvaliacodeDesem,penho:
4P
3.
E'
--
-:.rBl-::::;:::
-----=:-J::Vglgrrggr desernp -rlhos que se-.:: destacaqr el! rgl44g aos valo{es e,objetivos da organizao.
*'-*
-#
n,
r ,'|a<& :
1ui\3 o, 9^
Objetivo de uma Avaliaio de Desempenho:

identificar a contribuio (ou valor) dO tmqtq_nrio para a organizao
::;:''-'''.'.t L*! hht .,C,V
&tt-t.t-
{'rf-r',.i.a; , j'! t*J,.'
v,JarcUt
a,^ (A.-ir:a\,s*
' !ry;91
4gejada de modo que, anterior sua aplicao, ,"j.f hhffi qu*s(-olserao

C!!plggglg@*-{e-cqa!_n@le seusJ-drl sejam postivos ou negativos (a exemp--l-o cle uma
pomori salrial, ou de uma demisso).-
--'-- -
Fatores crticos para uma Avaaco de Desempenho:
'
Quando as pessoas utilizam
'
'
.
.
desempenho passado;
Quando a nfase do processo est no aspecto burortico (preenchimento de formulirios);
Quando o pocesso percebido pelas pessoas como injusto e tendencioso;
Quando o avaliador no est preparado para conduzir o processo;
Quando a avaliao incu4 ou sej4 no agrega valor.
a avaliao como um
Se no for devidamente planejada e

orientada, a avaliao de desempenho
pode se impactada pela
subjetividade de quem julga/avalia
sistema de punio
ou de recompensa pelo
o foco: mensua
contribes profi ssionais.
Deve ser priorizado

real izaes e
Medir resultados quanto ao cumprimento

metas organizacionais.
de
er9*"$
Administrao
71
H.U.IUFIF
Prof.Frederico Azevrdo Alvirn Assis
2815
vsww.ursolooos if.com.br
EFEITO HALO furincipal ressalvapara uma avaliao de desempenho) l
t{ il.vnlo -bqâ,d* Ltm r^";;";;;"t-" n#: * aL^r"h""

(h'7,,*
r nottht'v& et-''n"''*";';Wa"1riu*'ar,*o
o
(
WT-^;i;;;"
ffi7ffi%;'
at;nc"du
o Mtodos de arnrliao de'desempenho: caractersticas, vantagens e
d^
desrzntagens.
*mtdPoffi'#if" lftuk"*ffi;)*nsar
o avaliador a arribuir detrminadas.fras,s,@.d"Jo!S, 1og{gadqL $"-.np4q_qyS_J avaliat-*J$?a_pgqjgqlg_de aqqeiaq-do..dese4lrpenho dafrrncionrio avaliado com a frase que o carjrcteriza-glggm-lqqj_o. pgq1iyg1s _influngtAq $biglfyas:__
'
"heteroavliao': avaliao entre colegas. l+S
*JgtS, orry-|"-"t'/*)
"autoayaliao": o prprio funcioniir{o registra os julgamentos

desempenho.
percepes
acerca do seu prprio
"comits de avaliaoo: geralmente compostos pelo luperviso,r e mais outros_]* ou 4, supervisores que
deveroconholarviesesindividuaisdaqueleprimeiro.
bttt+^,
6^*-*l>iv,
@\a
ilV1r1t^
4.
A/
.avaliaopelorfuncionrios':essesavaliamodesempenhode*"o.p,ffi,#ffi*frl**u
ascendente utilizado para melhorar o desempeo dos supervisores e levantar necessidades de teinamento.
Vis da avaliao pelos funcionrios: "O anonimato pode ter um grande impacto na utilidade do
feedback ascendente. Getentes que recebem feedback de funcionrios que se idenficam vem o
pocesso mais positivamente do que aqueles que recebem feedback annimo. Entretanto, os
funcionrios sentem-se mais a vontade ao dar respostas annimas, e aqueles que prscisam se identificar
tendem a dar maiores pontuaes" (Dessler, 2003,
p.I74)
rmtodo de incidentes crticos': registro de comporfamentos indesejveis

ou exemplares - na conduta de um funcionrio. Possibilita a reviso
constante sobre tais aspectos. Uma lista de incidentes crticos pode fomecer
exemplos concretos de defrcincias de desempenho que os f,rncionirios
podem eliminar ao longo do tempo.
Esse mtodo garnte que o sulrervisor pense sobre a avaliao do funcionrlrio
durante o ano todo, jque os incidentes precisarn ser regisrados.
imtodo da
pode orientar seus jul
Por Objetivos {APO)D: a partir da determinao dos objetivos, o supewisor

sobre o desempenho dos funcionrios em cumprimento queles objetivos
previamente lanados.
* Al* &r,*K*
'[ r{*br*,",*, a *vc'i'l'
Ass
A\dlmiirniistraro
#I9-90.S
Sst e:rruter Ad[nnnriisft nar!

h{L
M:,Fradleyiiao
Azn',v,cdlo A\foi[m Ass
is
iiw
72
br
ru5i
U,..dliliFF'j
ufwtr,cu rsoloqos if.com.
4b-*W*r &db*qg_ffi$Qqls ao ndhN' db {mcionrtrio: avaliranri

Er_
-""-T
-ffi gg,g@,ffi rd$
s4lrr
gffi weffi
pganr^"g-@g s?nffiiglg,viis{oi-qpgjiumflo
viis{oi-qpgjiumflo
o ncio*ro,podlani'
firncionro,podlani
ffi"r''ffi*
am su4rcx'viisnr,
.p*tr"4*n_qgqpe$ s?llffiig1$,
dehrir pnanrim de e{frmiarsofuu sa$r dless:nrg,rc:nT:-
Con*ie no jp*ngrunnremec dm dbsennrp:rho pm: predbtodas a oudns ps,oes

(supervisores, la,resb slaihromdJinmrdbs' fonnroaedlerm e olientas) cft llL se
relacior,la. ao rcnrlizar ssn: tsahalfiho.
d,,s Ar't'L*Ig'*
kff;Lo.
Ao finat do processa, o avaliador deve apresent

Esse feedback consiste no levantameno dos "pqntp. fortpq e
observaes FUNDAMENTADAS {critrio para extinguir
"ffif-
CIIIDADO:
q*os_]
u',uuriuao..
s avaliados,
e deve-se basear em
no processo).
os efeitos podern culminar num possvel distanciamento entre os avaliadores, supervisores e
avaliados; org at mesno, na dosmotivao do funcionrio.
E importante, portanto, {lue a avaliao de desempenho se realize atravs de aes conjuntas entre as partes
envolvidas, com argumentos qxatgs e_lqryeen$t\ris.qJgm Eansparnciasngq tra!4lqGalp_qryg1pantes._
Os propsilos da Avaliao de Desempenho foram considerados para a formulao da
Emenda
Constitucional n.l9l98, alterando da Constituio Federal de 1988 a poltica de efetivao de pessoal

(admisso de servidorss pbficos).
A partir dessa Emenda, o servidor recm concursado submetido ao ESTGIO PROBATORIO e,
soTente de 3 anos aptesentando desempenho satisfatrio e efetivamente admiti_dg.
-t,
' 1,'\'
r_d:-'
16" Bateria de Exercicios
Avaliao de Desempenho.
"
,,
'\
f,#*"
4I),
'
il-
(l-LLt
EBSERH/BIEAC e trItftVC-UF'C- Analista dministrativo - 2014) Na mensurao do

desempero, o confrole estratgico tinvolve autilizao de critrios de longo pritzo e que so estategicamente
relevantes para o nvel institucional conseguir avaliar o desempenho di empresa e de suas unidades
89.(AOCP
.estratgicas-dqnegcios. Assinale a alteryativa que apreseta uma das funes do

{ferisao pas condies reais. rUiltc,lscfr::*,' d+
S1e
'(B) O desemfnho de cada funcionrrio.
ur'-i;ns[fu6116 i;
(C) A comparao entre os produtos.
c;-+at"â'uv4(D) A recompeiuia dos melhores desempenhos. ,-_.j,
, ,rr..-,",û.{,idi.r..;:,
(E) O confronto entf,e os ambientes extemo e interno. -|'
.- *
) -?
_**e\r'u6J
Administrao
H.U.IUFIF
wurlr.cu rsolooos if. com.
br
73
20t5
90.(AOCP - EBSERII/HUSM-UFSM/RS - Analista Administrativo * zLl4) Como ferramenta de

gerenciamento do desempeo organi2ssi6nd, o balanced scorecard focaliza quatro dimenses ou
perspectivas importantes do dese,mpenho organizacional. Assinale a altei:rativa que apresenta a questo brsica
que a perspectiva do*proce_sCo_s_]ntemlprocrra responder sobre o-1rIsempinh& *g1nry7
(A) Como o cliente nos eru(erga? ...- '
@) Como podemos continuar a melhorar?
(C) Como podemos criar valor agregado?
(D) Como atendemos aos interesses dos acionistas?.. '
{E} Em que processos precisamos ser eficientes?
9l'{AOCP
- EBSERH/HUJM-UFMT- Analista Administrativo - 2Ol4) O Performance Prism uma

ferramenta que auxilia a resolver questes relacionadas ao desempenho, que pode ser usada pela
adminstrao de organizaes luqativ-as e sem fins lucrativgs. Assinale a alternativa que apresenta os
aspectos inter-relacionados deste sistema de avaliao da gesto organizacional.
,(AJ Satisfao dos clie,ntes, estratgias, pocessos, capacidades e satisfao dos acionistas.
@) Panicipao dos firncionrios, interesses dos acionistas, satisfao dos clientes, objetivos e metas.
(C) Interesse dos acionistas, planos estratgicos e operacionnis, objetivos, rotinas e recusos.
,dT Satisfao dos Sg&lhqldffs, estratgias, processos, capacidades e contribuio dos stateholders.
(E) Recursos materiais, recursos humanos, recursos financeiros e responsabilidades socialie ambiental.
30-D
quu-
4t+o4+\
t'fJo4'**.'o'
{,';,.-t,l{@
ô
- EBSERII/HUJM-UFMT- Analista Administrativo - 2Il4) A avqlhgo d6 desbmpenholj

organizacional exige uma definio exata do que se pretende mensurar. A seguiso apresen-lasgurms*
formas de se obter informaes a respeito do resultado organizacional- Considere estas formas e a descrio
de cada uma delas, relacione as colunas e assinale a alternativa coq a sequncia correta.
l. Observao. = JIl:'i;rg,:-14 r:.:*;.,i-.i- *J., ,.,r-a*t-t{,r4 t?vq U,tqcrrr-c,l a})f.cqrtn
'.:
i
2. InS!q!rm@a_o, .
b.on rrr-1.sv[1i1 ,31
92.(AOCP
'
4. Resultado alcanado. 3.Relatrioescrito.
-/
,,.,,*-> -l,r-', -,-,vtf-\
(^.r) Compaao com as
!qgg! e oUglvo.s previamente fixados.

Obteno de dados e informaes eiFedidos pelas itiddda efi;
(g) Planejados para oferecer o mrximo de informao m
imanhql
Obteno
de
dados
pelos
e
informaes
sistemas
de
infornae
d
emfies:
@)
( J) Reunies, contatos pessoais e froca de e-mails.
( 1) utilizao da intranet*
()
Sirj*o.
(A)3-2-t-3-l -4.
- 1.
frl+-3-3-2(c)2-3*4-4-l -2.
(D)4- 3-4-2-2 - 1.
(E)2-4- r-3-3 -1.
1
ci, u.v..l4i;ilf-.
Ass
A\dlrrnimiistrao
&Lgaos
ent e Adlrrnilr,rriislrartiivo
h{i.["]./ftJlflffir
Ftd: Ftrcdleyiirco AVcwedlo Nhiinm Assi s
93.{0.
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EBSEIRXItrII$J1h}ltUS"ilfll- Andiirila l\dministrnfivo,- 2SrI4} A anrarliaSn db dbxennrpenrlhror : or

sistrlrrrriicn, dlc ar*anira@ diom asshardhs obtidas, psr un rmanmihro orgmniiz,anomwl.. Ass{lnmlle a.
gilo apmewrai smmame nrligunns dbs o$iplilo que ura sisernm. f"ormrwll de mrailiiao db dlasemrcurhror
iifii-,r.2*:
;Licgt-,r".",
, Ctt)*Yt , r,o,'.-!lq,-." :rcir,J::
dos funcionririos com desernpenhq';)t

esperado; determinao da contribuio de cada membro para o alcance dos objetivos organiuionis; e
classificao de comportamentos reais desejados e no desejados.
|nl Vanaao da politica de desenvolvimento organizaciorral; comparao de cada firncionrrio em relao aos
(A) Validao da cofltratao do funsioniio; identificao
demais; submisso de cada firncionrio a diferentes avaliadores para obter um quadro avaliativo mais
completo; garantia que os clientes da organizao fiquem satisfeitos.
(C) Validaa do sistema de remunerao adotado; it'lcantivo de funcionrios de baixo desempenho a
melhorar ern relao aos demais; promoo de um ambiente competitivo que impulsione o esforo individual
e coletivo; evidncia do que se espcra de cada funcionrio.
pl Validao dos mtodos de seleo adotados; identificao dos firncionrios em melhores condies para
promoo; ajustamanto das polticas de remunorao contribuio efetiva de cada pessoa; e clariflrcao dos
objetivos e das expectativas dos trabalhadores.
(E) Validao das polticas de beneficios aos firncionrrios; organizao de uma classificao com destaque
para aqueles de melhor desempenho; deterrninac de necessidades de rovas cCIntrat4es pra substituir
funcionrrios aom baixo desempenho; incentivo competio intema.
94.(AOCP - EBSERII/MEAC e HUWC-UFC- Analista Administrativo - 2014) Uma das ferramentas de

gerenciamento do desempenho organizacional o balanced scoreeard, que proua fornecer a viso de
conjunto dos fatores crticos de sucesso, focalizando quatro dimenses importantes do desempenho da
organizao.
Assinale a alternativa que apessnta a dimenso ou perspectiva que envolve indicadores sobre mercados e
segmentos nos quais a organizao est competindo, incluindo medidas especficas sobre crit&ios ds
qualidade, custo, atendimento e garantias.
(A) Perspectiva da administuao.
(B) Perspectiva das operaes.
(C) Perspectiva dos stakeholders.
(D) Perspectiva financeira
(E) Perspectiva do cliente.
gs.(AOCP
EBSERIIIHUL\il-UFPB- Assistente Adminisftativo_-_-2.0_14) Assinale a alternativa
apresenta o processo organizacional que gstabelece
(A) Planejarnento.
(B) Liderana.
(C) Organizao.
(D) Direo.
,\plControle.
/.'
apvliafi[de desempenhd
que
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Assistente Administravo
Administro
H.U./UFIF
Prof.Frederico Azevedo Afuim Assis
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2015
S, tur.",q f,c$id rxj,r, J*r"O,*.d,,- trr^.4{.l.ây, a,) A:tN^ryu,O"
12. Lideranca.
Liderana corresponde a capacidade de influenciar um conjunto de pssos paa se alcanar netas
objetivos.
A liderana no deve ser confundida com direo u com
gerncia
.Um bom
dlffir fl
lkhr.
.
ffii,
$*uP dan rrr ffiilrffi
um lldtr nn mpn um
dF$nhct
Lm bsn
grrta
g H;isdo ldera patir da legimaodo seu poder:
CHEFE: cargCI d autonomia estabelecido na estrutura

organizacional, com base na autoridade formal;
GERENTE: autoridade reforada pelo conhecimento e
exerccio d as fu nes ad mi nstrativas;
fsrmalmente designado e aceito pelos

membros da equipe, influencia e orienta o desempenho
GESTOR-LOER:
desses.
LIDERANA
se revela na habilidade de um indivduo em influenciar o comportamento de outras pessoas ao

PODER. Para tanto, deve saber se comunicar com os subordinados e exercer a p$$@ sobre
esses paraffi-los a realizar os objetivos da organizao.
utilizar
Umapsssoa assume liderana.independ{le dgocuparglq_garg-e-ggencia elou chefia.

As organizaes {pblicas ou privadas) buscam lderes _na constinrio do seu quadro de funcionrios {e,
de um nvel timo
qeralmgnje, t;for g!oc+l$ nos cargos d"Fffiffiffi} para se garantir u
.de
eficcia-
"otrsoliduo
Como muitas pessoas supem, liderana no urna habilidade inata. Pode ser adquirida, ou desenvolvida"
-.-*_
atravs de ffeinamentos.
D &
Wq
Lderes @ a qpq4. ?queles que _o_cupam cargos de responsabilidade nurna organizao. O poder de
inluenciar os demais colegas de trabalho pode revelar o g1ilg du l#fga cerismtica.
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,ndi<r< ultl,ria,s &vadrs 4wL artttw ^ ,(rur'$t, ;' -lryrrPt
Mr"u^W
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LIDERNA LIBERAL (ou Laissez-fafreS: ,Q,Utf.O
*,#TW!*
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et /,clt"afu,,uyu'lm
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Vwgyt g\ re\W,m (^ vna'vrr,v, 'Wrtlrno"ycl'nc
c.Enrsurrrca:, R*Uoloob, &wL
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t, f ;v,2 rb" c;ll,onil t ,* tl /, t t r
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LTDERAN1,
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q"I?,I tIVrl^VLr
, h,Jot r-flutlnt ^\ cffi\J, oU- *tra ttrylc,r
LTDERANA STTUACTONAL/CONTTNGENCTAL:,\Jk
W' )_rrruol t r-J-$frvcU ctu- Ldbr\q fu*mcb'req
LIDERANA TRANSACIONAL/DIRETM: Caracteriza-se por praticar

TROCA$: h a entrega
algum 'bjrnip" em retribuio realizao de algo soticitado pelo lder.
de
Para tant-o, os liderados devem ser efetivamente infonrrados e esclarecidos acerca do que devem fazer,
bem como devem seTMOTIVADOS PELO I-Ogn.
LIDERNA VISIONnfa: determinada pela capacidade do lder em promover uma viso do firturo
da organizao baseada em suas proprias aspiraes ou condutas.
"[Jm lder visionrio 'vende' a viso aos membros da organizao. Ele utiliza sse 'alvo'n esse macftF
objetivo, como um fator motivador e que cria coeso no grupo" (Renn, 2013,p.162)
LIDERANA TRNSFORMACIONL:
assrrme
a condio de ser "inspirador" paa as demais
pessoas com quem trabalha.
9o+n9414"_e_virap__pr y49_ry..s_dar_o-lganizao de mo49 a alcanar o

cornprometimentodosde*mgig,selLseapgt4r_4pgas*qmJgqo_{qge_ssas_='Uaractenza-sp como um AGENTE DE UD
*Qornnoye-
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77
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LIDERANA se revela na habilidade de um indivduo em influenciar o comportarnento de outras pessoas ao

utilizar o PODER. Para tanto, deve saber se comunica com os subordinados e exercer a DIREO sobre
esses, a im de orie^ntii-los arealizar os objetivos da organizao.
/\_^_.^/ \-^ /
Vale lembrar que uma
.-_#
p.s*o**srr-, lii
ocupa um cago de chefia e/ou gerncia.
PODER
a capacidade de exercer
influncia sobre outro.
\+
F-_^
Kr|n"1,,,,,f,6a
PODER LEG|TIMO = AUTORIDADE FORMAL
E decorrente do papet, posio ou cargo'ol-o
indivduo ocupa na estrutura organizacional.
^
lay
ry
4nn yrqYlJJIb
fu"i
O lder influanciar seus liderados afavs do exerccio de poder. Para tanto, tambm existem diferentes
TIPOS DE
..'(vL WY
,J,g
"Vw*r:aaclrq
df"^,thirlr^ .-lttwtw , -beru/a'us,s
wWs'ire
PoDERDE RECoMpENsA
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qzvvr CIE#^^lL .;.nci^JVrclq.s W tUah yt ectre-- ,t' ,-U4^Je 4'0Jk

.clA re' ,pr^ro Lsyro I ,*r*.. Q)tA-,-.J. ",h, [er-o ,-lr*.gv-h^
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t^r"^ 4utry*n-t o- s OdWr;o fu q#s,n M JWAcw
I 7" Bateria,
de Exerccios
Liderana.
96.(AOCP
EBSERHIHU-UFMS- Assistente dministrativo
de liderana, numerados de
2014) Na primeira coluna, esto os estilos
a 3.
Na segunda coluna, esto descritas algumas das caractersticas dos estilos de liderana. Relacione as duas
colunas e assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta.
l.
Liderana
2. Liderana
3. Liderana
autocrtica \L^w{-rc
to ,ta
democrtica. r -c -t-;c^ -g, l-Lttu*tt'''n'cbt

liberal. oUjoV w,,C.ic,t.i-
(,,) A diviso das taret'as fica a critrio doj

(S) A participao dofino debate limitada.
( 1) O lder determina a tarefa que cada um deve sxecutar.
( /) O lder determina as p$Lidnias e as tmicaspilra a execuo das tarefas.
( ) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo.
(-ar) O lder s comenta as atividades dos ryemrbros quand_o pgr.gpqt_ad-g.
(A) 3 - 2-3-2-3-1.
(B) r - t
-2-3-r-2.
(c)2-1-1-2-3-2.
2-2-
1-
gz-3-1-t-z-3.
(D) 3 -
r.
Administrao
H.U./UFIF
Yvwlr.ursolooosif.com. br
79
205
EBSERII/MEC e HIIIVC-UFC- Assistente dministrativo 2014) As abordagens

emergentes para a liderana oferecem novNi formas para enxergarrros a lideraaa. A seguir, so apresentadas
algumas destas novrs perspectivas de liderana, numeradas de a 6, e tambm alguns dos aspectos de cada
uma destas abordagensRelacione as colunas e assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta.
9?.(OCP
l Neutralizadores da liderana.
2. Substitutos da liderana.
3. Fortaleedores da liderana.
4. Autoliderana.
5. Superlideran4. {{ur.={ n {,;vrr. .{,r '.a.

6. Coaching ou treinaddr.
(5) Comunica autoexpectativas positivas para os funcionrios, recompensam seus pogressos em direo
autoliderana s tomam a autoliderana uma parte essencial da cultura desejada plna a unidade de trabalho.
{$) Caracterizados pela experincia dos subordinados, existncia de regras claras ou manuteno de um grupo
de trabalhocoeso, existncia de tarefas que sejam fontes inknsecas de satisfao, orientao proissional por
pyte de outros funcioniirios ou alta necessidade de inde,pendncia dos funcionrios. {,rr i:p'-f;ttr :-"''
( t1) Possui duas foras principais, quais sejam, conduzit um indivduo para que ele desempenhe as atividades
naturalmente motivadoras e gerenci-lo para que ele realize o trabalho que sej4 necessrio, mas no
naturalmentq
_\-\
Seu papel sion'ar cometamente,Qnsin@er$senvotv) os subordinados, pernanecer disponveis para
cnsultas voltadas para resoluo de pro6ff-as, revar ascessidades de recrrsos, fazer perguntas e ouvir
l9g41penlador.. ,.-,-\
inputs de seus firncioniirios.

( j ) Incluem a distncia fisica, os sistemas de recompensa rgidos, e p prtica do deprespeito da posio
hienrquica do gerente por parte de subordinados e superiores. l^,tLd}',itir.Ip-r)'! t, LCJI'rWI.
( ,j ) Sao elementos que amplificam o impacto de um lder sobre os funcibnirios, tais como umd orientao
diretiva que pode ser melhorada pelo aumento no stafus ou no poder de liderana do lder, ou quando esse
estilo de liderana utilizado em atividades que pssam por crises frequentes.
\./
(x.s-2-4-6-l-3.
(B)3-s-6- 7-2-1.
(cio-4-2-j-s-r.
{D)1-6-3*5-4-2.
(E)6-1-s-2-3-4,
- EBSERIUMEAC e HUWC-UFC* Assistente Administr*tivo - 214) Liderana no
sinnimo de poder ou autoridade, mas h uma estreita relao entre ambos. A seguir, so apresentados alguns
tpos de_gUto{d3de com- aspecto_s rlacjol-ado-s. Informe se verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma a
seguir e assinale a altemativa com a sequncia correta.
( 0 A autoridade est relacionada ao uso da fora ou da coero.
/
(V) A autoridade carismtica decorrente das caracteristicas pessous,--*a".r^,Jc(tr) A autoridade que privilegia os doteq latuEdslai@uadicfonal.
(\t A autoridade tradicional exercida em decorrncia das_rEl_aes de_p_arg!e5g,(y) A autoridade patrilinear segue uma sequncia previamente definida pelo gnryo socialo
( V) A autoridade racional-lggal reconhecida atravs da hierarquia.
98,{AOCP
f:
(A)V-F-v-F-F-V.
c4LL(14
(B)v-v-v*F-F*F.
.(c)F-F-F-V-V-F.
@F-V-F-V-V-V.
(E)V-F-F-F-V-F.
{.,,.'
,lui .q: $*prrt
',"[
Adinnlrnlsnnao
ffir9qQs L
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[**""*^-
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H.u./rrF]F U 80
As,s- is,t e,nte A'di
r,mi
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ii
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' i';' ''99.(OjCP'- EBfiffimIU[ilFu$fi1fiffi',Assitdrcmo Adminisfraiv.o, - 2lDI]40 ].io se dh;rpe conrnmdiitn llirdhxarna
N'
n\ mm dira@o,. Uun homn dlPiq(e dlarp'e sler rnnm homnr lJder e nrrr seripre runil hsnu lldler
hmmr dlimiigpme;
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(B;
exa*siidh em uffa siruao e dfirigidlal porr

comumicao, hiurnama c;om,seuaio dle; rumin clm mas c2ietivos especificos,
(C) Lidaumer rlnm bnsorcnro siociarll e oc&ffie exsihil$irvamene ern grupos sociais" ,' -,
(pJ Liderana uarn firpn, d innflrdlniaiaL. P- @) Liderana a capac$dade; db ilnlluremrajram'lls pressmar$ a faze*'ern o que dreruerirnilml,t*mraiia irnrnarrpamroalt
(,
nne;iio, dor
puiocixrm db
i' --
.I0CI.(AOCP - EBSERH/HUSM-UFSM/RS - Analista Administrativo - 2014) As abordagens sobre

'liderana mais proeminentes podem ser identifrcadas em cinco agrupamentos. Dentre estes, as teorias do
omportamento estudou a liderana para identificar padres de comportamento adotados pelos lderes. Blake e
Mouton fonnularam um gnd gerencial que resulta em cino tipos diferentes de lderes, que esto numerados
.de I a 5 a seguir. Em seguida, so apresenadas algumas caractersticas de cada tipo de lder. Relacione as
colunas e assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta.
l. Clube de campo.
2. Equipe.
../; 'w
3. Homem da organizao.
,' ^ry
4 Empobrecida.
\j-5. Obedincia autoridade.
( ) O exerccio de um mnimo de esforo para obter o habalho necessrio o suficiente para manter a afiliao
organizao-
()
Grande ateno s necessidades das pessoas de relacionamentos proficuos, levando a um clima

organizacional e a um ritmo de trabalho confortvel e amistosos.
( ) A interdependncia por meio de um interesse comum nos propsitos da organizao leva s relaes de
confiana e respeito.
( ) O desempenho adequado da organizao possvel pelo equilbrio entre a necessidade de realizar o
trabalho e a manuteno do moral das pessoas em um nvel satisfatrio.
( ) A eficincia operacional resulta da proviso de condies de trabalho, de modo que os elementos humanos
interfiram ao mnimo.
(A)
1- 2-3-4-s.
(B)s-4-3-2*1.
(c)3-s-l-2-4.
(D)1-4-3-s-2.
(E)4-t-2-3-s.
10I.(AOCP
EBSERII/HUCAM-UFES- Assistente Administravo
apresenta.uma definio de liderana.
//
z[k4)Assinale a alternativa que
(-f Pessoa que usa de influncia simblica-'e lno coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos
'mmbros
de um grupo orgadizado para a realizao de objetivos dg.g1ppo.
(B) Pessoa que se mostra _o_civel, gregrio, decidido,-falante epfpressvo para com os membros de um grupo
ge!{Zu4g,}endo em vista a realzao ile diversas tarefas. P,_.1,i lcrnri ,,
(C) Pessoagmocionalmente estvel, Fanquila e satisfeita com d grupo ao qual pertence e colabora para a
realizao Ae i eiva-s riis.
-]-.-.:.----:_-'..:
Administrao
ffitgaot
H.U./UFIF
8{
wwtir.cursolooos if.com.br
2015
(D) Pessoa que demogllgser-coqlial, confiante, de boa ndole, tolerantg colaboradora

o*
;*
\---"t
membros de ur.r,r grupoiganizado eunido paa a realizao de seus objetivos.
{F Pessoa digh d conli-n4 rganizada, perseverate, glpe empreendedora em sua atuao em um
gnrpo comvistas ao cumprimento de objetivos grupais {@tg
102.(AOCP - EBSERIIfiIIILW-UFPB- Assistente dministrativo - zA14] Na primeira coluna, esto os
nveis organlzacionais com o po de lder, numerados de 1 a 3. Na segunda coluna, esto descritas algumas
das caractersticas de liderana para os nveis organizacionais Relacione as duas colunas e assinale a
altemativa que apresenta a sequncia correta.
L Nvel institucional com lder eshatgiro o*ffig*d
2. Nvel intermedirio com lider ttico oufreffifl--=3. Nvel operacional com lder operacionfi@sEl
Gerencia o
t-xt,*,i;.,"t - ),
t-dhp.
d$ dvogado de alentos..
fl) hnpulsiona mudanas.
($. Seleciona talentos.
,t-:rjtn-t
ri.
J" .,:-it i'_i""r"f i
: .1
c2
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r ,i^
4'r:'
t,,.*--',,..:
r{3ei"l -.1fr"a-*:
Impulsiona ecuc*\
($ Impul sio"t\d".glf gg49j
S),
'
{ryz-3-3-r-1-2.i+
.tR)3-1-l
-2-2-3.
(c)1-2-2-3-3-1.
(D) 3 -
2-2- 3 - l -
r.
{E)2-1-3-r-3-2.
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istente Ad ministrativo
H.U.IUFJF
wvyrr.cu rsoloqos if. com.
br
82
2015
17 Comnras na Administracao Publica.

l7.l Licitacoes e conlratos17.2 Principim basis da licitacao.
1 7.3 Legislacao pertinente.
As COMPRAS GOVERNAMENTAIS, em sua maioria - e d,ependendo dos volumes e valores do certame

(objeto adquirido) - implicam na aplicao do processo da LICITO.
Licitao o procedimento administrativo formal em qre a Administrao Pblica eonvoca, mediante

condies estabelecidas em ato prprio (Edital ou Convite), empresas interessadas na apresentao de
propostas para o oferecimento de bens e servios
(Licitaes e Contratos - Orientaes bisicas, Ttibunal de Contas da Unio - TCU- disponvel em:
http://eortal2-tcu.gov-br/portal/pagelportal/TCUlcomunidades/licitacoes-contratoslLICITACOES-CONTRATOS-3AED.pdf)
- Obras;
- Servios;
- Compras;
- Alienaes
Alvos de contratos que contam com

processo de licitao pblica
"Alm dos rgos integrantes da Administrao Direta, as autarquias, as firndaes pblicas, as sociedades
de economia mista, as empresas pblicas e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela
Unio, Estados, Distrito Federal e municipios devem cumprir o procedimento licitatrio por ocasio da
aquisio/contratao de d.eterminado obj eto" (Fenili, 20 13, p.23 0)
Princpios rgios da Administrao Pblica considerados no processo licitatrio:
No processo de Licitao Pblica devem ser asseguradas condies de igualdade para todos os concorrentes.
Conferir as mesmas condies aos concorrentes garante o cumprimento ao princpio da igualdade
(impessoalidade). Isso se revela na descrio das especificaes aoeca do que esperado execuo do
contrato.
A divulgao do edital (ou convite), assim como de todas as etapas e atos do processo licitatrio representam
o cumprimento ao princpio da pubticidade. Assim, tudo o que estiver envolvido no procsso licitatrio
dever ser submetido fiscalizao, com nica exceo aos contedos das propostas das empresas licitantes
isso se prs$eva em sigilo ate o momento da abertura das propostas.
f nilu d. ttslrFrda i rffi
I!a@. d!.qu.ld@f. trfff3.
ffi":\
nh
ln*,
$3' do art. 3". Lei N" 8666/1993 (Lei de Licitaes e Contratos):

A licitao na seni sigilosa, senda pblicos e aeessveis aa pblico
os atos de seu procedimento, salvo quanto o contedo das
proposas, at a respectiva abertut'a.
&r9gg$
Administrao
H.U.IUFIF
83
vvww.(ursoloqos if.com. br
20t5
MODALIDADAS DE LICITAO
rP.os DE LrcrTAo
Referern-se aos processos (como a licitao pode

proceder).
So as maneiras para se realizar o processo de
Representarn os critrios de julgamento para se

selecionm a poposta mais vantajasa (preo,
tenica, lance ou oferta).
licitao.
So SEIS, disseminadas em art.22 da Lei No

8.666/1993* e pela Lei N" 1O.520/2002++:
* Concorrncia;
* Tomada de preos;
- Menorpreo;
- Melhor tcnica;
- Preo e tcnica;
- Maior lance (ou oferta)
Convite;
* Concurso;
Leilo;
**
Prego
As modalidades de licitao apresentam, entre si, complexidade crescente quanto aos procedi.mentos.
Esse "continuum" da complexidade dos procedimentos licitatrios se deve a prrzos e valores paa a aquisio
de bsns ou contratao de servios.
Em especial a tais tipos de aquisio (bans ou contratao de servios), as modalidades que podan ser
aplicadas so: convite, tomada de preos e concorrncia (essa ultima, em peculiar, ta:rrbm pode ser aplicada
na alienao de bens imveis).
Convite
!.)
orS
*x
.H
\Jtr
o
()
Tomada de preos
e!999F
A\d
rrmii
Ass iis,tenrt e Ad
n iis,tra4ro;
li{..
F*of : Fnedleyirco AVev'edlo \hv,iinn As
s i:s
rrr,rrii rirr
is;t rain iirraor
ti. ltljiFliFl
nff.rr. c u rs ol
oqos if . com. br
&41,
2a)i5i
Entre interessados
devidamente
cadastrados ou qu atendam a todas
as condies exigidas para
cadastramento at o terceiro dia
anterior data do recebimento das
propostas, observada
At R$1,5
milho
At RS650 mil
necessria
lifi
FONTET adaptado de Fenili (2013, p.236)

Para outras aquisies que no sejam de bem ou contrataes de servios, de acordo com a Lei
8.666/7993, temos as duas modalidades seguintes:
''''"",tt'-ffi
Entre quaisquer interessados par venda de bens mveis
inservveis para a administraoo ou de produtos legalmente
apreendidos ou penhorados, bem como pam a alienao de bens
imveis a quem ot'erecer o maior lance, igual ou superior ao valor
da avali
FONTE:
adapado de
Fenili (2013, p.237-238)
ro
ffilocot
Administrao
H.U./UFJF
Prof,Frederico Azevedo Alvim Assis
rvww.cursoloqos if.com. br
85
205
PONTOS A CONSIDERAR:
Concurso se aplica
Leilo aplicado quando a Administrao deseja se desfazer de um bem, vendendo-o ou

alienando-o. A alienao se realiza sobre bens imves, adquiridos pela Administrao Pblica
para, a
contratao de urn trabalho tcnice,
atravs de procedimentos judiciais ou de dao5:nlpagamento.
- -'-- !\--
Para
!)(.,,^
,=-,t t,9
atienar)rm bem imvel pode, portanto, siea\zaaa
g!g![i{!q elou artstico.
.ttt- :i_'t'1t/v-'
{- tr. C
t-
,
Ci, -l,Lv
CONCORRENCIA, ou o LEILO.
-/
Com a promulgao da Li n" 10.52012002, consolidou-se a modalidade PREG{O.
Ahavs ao FiCOl) possvel verifiar se os irteressados esto aptos a

fornecerem o'que g-iticitaao pela Administrao Pbtica (o objeto do certame).
Isso possivel ao se exrminar os documsntos quo os licitantes apresentam para
comprova a habilitao necessia.
A outra etapa que constinri o PREGO a abertura
de propostas, na
competidores so publicados-
al
os valores ofertados pelos
Para se aplicar o PREGO no h restrico de valores, contanto que se ate da aquisio d,e bens e
servios comuns.
Alm disso, o PREGO pode ocorrer de duas formas:
PREGO PRESENCIAL: exige-se a prescna do citante (ou de seu representante legal),
devidamente credenciado, para lanar suas of,ertas verbalmente (esta forma est caindo em desuso
pelos rgos da Adminiskao Pblica).
PREGO ELETRNICO: forrna preferencial, aplicada ao mbito da Unio, arravs da Interngt,
sondo que autoridades competentes devem apresentar justificativas, caso alguma inviabilidade seja
comprovada.
art. l. Lei N" 10.520/2002 J-ei de Licitaes e Contratos):

Para a aquisio de bens e sewios eomun4 poder ser adotada a lietao na
modalidade de prego, que ser regida por esta lei.
Pargrafo nico. Consideram-se bens e servias eotnuns, parafins de efeitos deste

artigo, aqueles cujos padres de desernpenho e qualidade possam ser objetivomente
definidos pelo edital, por meio de especificaes usuais no mercada.
O PREGO s se aplica a bens e servios comuns porqre requer a possibilidade de se levantar

especilicaes objetivamente deinidas ern edital, servindo como critrio d comparaes entre
competidores, bem como validar a entrega do que foi efetivamente solicitado-
AUlrniinisrragb
Fnof:,S'irrdlevikor Azev,edlo Allvlinn Assi,s
.{t POII$TO!
Ass isl ernt e
Atdl
rnnri rn
iisnnarl iiryrc;
li.lij. dlills'F'l
,rw.cu r5{}l oqos if.com.
br
86
2m)115i
CCI]YSIilDE'RAR::
Em TODAS as modalidades de licitao, com exceo apenas para CONCURSO, o objeto licitado s
executado aps selecionada a proposta mais vantajosa. Quando ocore CONCURSO, o prmio {ou
remunerao) previamente definido em edital e eiltregue aps o objeto licitado j ter sido entregue
{pronto e acabado).
Na modalidads PREGO s possvel julgar propostas com base no critrio MENOR PREO; visto
se este o nico aspecto capaz de ser efetivamente considerado em comparaes objetivas e coerentes
ao quo foi especificado ern edital.
Uma licitao {todo o seu processo) pode ser dispensada quando so tratar da aquisio de obras ou
servios de engenharia com valot de ak R$15 mil ou de outos servios e bens de at R$ 8 mil,
ontanto que trs oramentos tenham sido levantados e a oferta de menor valor devidamente
adjudicada.
Compras na Adminisao Pblica.
18u
103'(AOCP - EBSERIVHUSM-UFSM/RS - Analista Aministrativo - 2814) Os rgos e entidades da

dministrao Pblica gue realizem frequentemente licitaes mantero registros cadastrais para efeito de
habilitao, na forma regulamentar- Assinale a alternativa que apresenta o que facultado as unidades
administrativaso com relao aos registros cadastrais.
(A) Utilizar os registros cadastrais de outros rgos ou entidades da Administrao Pblica@) Divulgar amplamente os registros cadastrais.
(C) Manter os registros cadastrais permanentemente abertos aos interessados.
{D) Atualizar os registros cadastrais no mnimo anualmente.
(E) Proceder atraves da imprensa oficial e de jomal dirrio a chamamento pblico para o ingresso de novos
interessados, pelo menos rma vez ao ao.
104.(AOCP EBSERII/HUSM-UFSM/RS Analista Administrativo 2014) As
compras na
administrao pblica, sempre que possvel, devero se plocessadas atravs de sistema de registro de preos.
Assinale a alternativa quc aprosenta s condies a serem observadas pelo sistema de regisfuo de preos.
(A) Seleo feita mediante concorrncia; estipulao prvia do sistema de controle e atualizao dos preos
registrados; validade do registro no superior a um ano.
(B) Seleo feita mediante convite; estipulao prvia do sistema de registro e atualizao dos preos; ampla
divulgao dos preos regiskados.
(C) Seleo feita mediante concurso; estipao posterior dos critrios de aceitao dos preos registrados;
validade do registro de at seis meses.
(D) Seleo feita mediante cadastro permanente; estipulao prvia do sistema de registro e reajuste dos
preos registrados; divulgao dos preos enhe os interessados(E) Seleo feita mediante tomada de preo; atualizao e manuteno dos preos registrados conforme os
interessados cadastrados; chamamento pblico a cadatrimesfe105.(AOCP * EBSERIIII{UJM-UT'MT- Analista Administrativo -2014')No arfigo 3"" pargrafo I' da Lei
n" 8.666 de 2l de junho de 1993, que institui nonas para licitaes e contratos da Administrao Pblica,
vedado aos agentes pblicos admitir, prevr, inluir ou tolerar, nos atos de convocao, clusulas ou
Administrao
ffitgeo.t
H.U.IUFtF
wruvv.u rsolososif,com.
br
87
20{5
condies qne comprometam, restrinjam ou frustrem o seu carter competitivo, inclusive nos casos de
sociedades cooperativas, e estabeleam preferncias ou distines em razc da naturalidade, da sede ou
dcmicilio dos licitantes ou de qualquer oua circunstncia impertincnte ou irrelevante para o especfico objeto
do contrato e, ainda, estabelecer tratamnto diferenciado de natureza comercial, legal, trabalhista,
previdencirria ou qualquer outra, entre empresas brasileiras e estrangeiras, inclusive no que se refere a moeda,
modalidade e local de pagamentos, mesmo quando envolvidos financiamentos de agncias internacionais.
Assinale a alternava que aprsenta o propsito da redao deste pargrafo.
(A) Assegurar a transparncia do processo licitatrio(B) Garantir que todos possam participar do processo licitatrio.
(C) Assegurar a possibilidade de propostas altemativas no processo licitatrio.
(D) Garantir que os princpios constitucionais sejam observados no processo licitatrio.
(E) Assegurar que o carter competitivo prevalea no processo licitatrio.
EBSERII/HUCAM-I"Itr.ES- Assistente Administrativo
- AM} Modalidades de licitao

o conjunto de regras que devem ssr observadas na realizao de um determinado procedimento
licitatrio- Assinale a altemativa que apesenta a modalidade de licitao que pode ter como participantes
quaisquer interessados que comprovom possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para
106.(AOCP
:rposentatn
execuo de seu objeto-
(A) Convite.
@) Tomada de preos.
(C) Concorrncia.
(D) Leilo.
{E) Prego.
107.(AOCP - EBSERH/IIIEAC e I{UVYC-UFC- Analista Administrativo - 2014) inexigvel a lcitao

quando houver inviabilidade de competio, em especial paa a contratao de servios tcnicos, de natureza
singular, com profissionais olr empresas, Assinale a alternativa que apresena a condio paa a
inexigibilidade de licitao que se refere a profissionais ou empesas cujo conceito no camlo de sua
especialidade, decorrente de desernpenho anterior, estudos, experincias, publicaes, organizao,
aparelhamento, equipe tcnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades, permita infe que o
seu trabalho essencial e indiscutivolmente o mais adequado plena satisfao do objeto do contrato.
(A) Consagrado pela crica.
{B) Preferncia de marca ou nome.
(C) Notria especializao.
(D) Rresentante exclusivo.
(E) Experincia ertificada.
108.{AOCP - EBSERH/MEAC s IInryC-UFC- Analista Administrativo 20t4) Sempre que possvel, as

corpras na administrao pblica devero ser processadas ahavs de sistema de registro de preos. Assinale a
alernativa qre apresenta a obrigao da adminishao ante da existncia de preos registrados.
(A) A existncia de preos registrados desobriga a adminishao a registar preos de novos interessados.
(B) A existncia de preos registrados no obriga a adrninisao a respeitar a legislao relativa s licitaes.
(C) A existncia de preos registrados no obriga a administrao a firmar as contrataes que deles podero
advir.
(D) A existncia de preos registrados obriga a administrao a firmar as contrataes que deles podero
advir.
(E) A existncia de preos registrados obriga a administuao a submeter-s s condies de aquisio e
pagamento semelhantes s do setor privado.
h
Administrao
Prof.Frederico zevedo Alvim Assis
H.U./UFIF
33
wwu.ucoloqosif.com. br
20.l5
ESTRUTTIRA ORGAF{IZCIONAL revela como os recursos (principalmente os humanos)

alinhados para consolidar
so
mxima eficincia a orgawzao.

E importante no confundir ORGANIZAAO enquanto entidade social, da funo de ORGANIZAR,
que signiica distribuir s alocar - da melhor maneira possvel - as pessoas e os recursos para se realizar
os objetivos da organizao.
a
A Funo Organizao envolve a diviso do trabalho; consiste em definir quem faz o qu - o que
determina a estrutura da organizao.
A estrutura org;rniasisnal define os setores,
caf,gos, nveis de responsabilidade e tarefas que costituem
uma organizao.
A estrutura da organizao revela o seu tipo, identidade,
Entidade social constitudapela unio de

pessoas, rccursos, informaes e idias para
rm
objetivo comum
Estruturas formais
So
representadas
ofganogramas
e a departamentzlizao adotada.
como os recrrrsos so distribudos para se alcanar

os objetivos da organizao
Representa a distribuio/orden las responsabilidades,
funes, hierarquias, autoridades e como a comunicao
ocorr intflamente.
Estruturas infomais
Presentes em todas as organizaes. Fonnadas pelas
relaes interpessoais, independente
dos
cargos
ocupados
Na constituio d9 uma estrutura formal, idsntifica-se a Cadeia de Comando, decorrente da diviso de

trabalho. Consiste na determinao de quem orienta caja equipe de trabalho para que os objetivos sejam
atingidos.
A consolidao de uma cadeia de comando revela a existncia de hierarquias.

Denko da cadeia de comando h unidade de comando (represeirtada pelo superior hierrquico, em
quem se centraliza a definio e orientao das tarefas que devero ser realizadas pelas equipes)-
Amplitude de ccmando/controle: consiste na quantidade de funcionrios subordinados a um mesmo

superior. Quanto mais "achatada"' a estrutura, maior a amplitude de controle.
Embora'a tendncia, nas organizaes modernas, se concentre nas estrufuras com msnor distribo de
hierarquias, um superrisor/coordenador/chefe no consegue disponibilizar o mesmo suporte aos seus
subordinados quando a amplitude de confrole se estender demais.
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H.U./UFIF
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34
2015
I
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ORGAIIOGRAMA: representao grfica de uma estrutua organizacional. Revela as distribuies
de
hierarquias, setores, funes e cargos.
De acordo com a maneira como se apresenta uma ESTRUTIIRA ORGAIIZACIONL,

existem 3 principais tipos de organizailo:
I)
Organizaiio Linear: identificam-se linhas de autoddade e de responsabilidade que revelam sua

formapitamidal.
Apresenta por principais caractersticas:
- Auoridade linear - geralmente centralizada em um nico diretor/gestor estratgico;
- As comruricaes so processadas formalmente, orientadas por flrxos forrnais;
- A tomada de deciso ce,ntralizada emumesponsvel.
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2") Organizto Funcionalz caneterizada pelas especializaes das funes

funcionrrios, pelos cargos assumidos, se revelam especialistas.
Essa especializao confere a formao de equipes e setores especfi.cos.
A organizao funcional
se diferencia da linear por descartar o princpio da UNIDADE DE COMANDO

(existe descentralizao entre os membros representantes de uma funo).
Apresenta por principais caracteristicas:

- Autoridades so divididas e compartilhadas entre setores
'As comunicaes so processadas de modo direto;
- As deciso so desce,lrtralizadas;
- H fone nfase na especializao do cargo assumido.
diferentes;
Administrao
Prof.Frederico Azevedo Alvim,4ssis
Yyrirw.cu
H.U./UFIF
35
rsolososif,com. br
2015
3") Organizao Linha-Staff: resultante da cornbinao entre linear e funcional, revela a existncia de
rgos de linha (responsveis diretos pela execuo de atividades especficas) e de assessoria (que
oferecem apoio e/ou consultorias).
Modelo mais simples, comum de se apresentar na Acministrao Fblica, implica na aplicao do

sentido top-down pala a apresentao das ordens de omando. As ordens) nesse modelo de esutura,
"nascem na alta administrao e passam pelo nvel de chefia at chegar ao funcionrio que executa uma
determinada atidade. Dessa forma, cada fimcionirio teria apenas um chefe" (Arajo, 2013, p.29).
lia definida de cima para baixo {top-down}, os cargos (ou

rgos) de assessoria (stffi no dominam nenhuma autoridade para exercer comando sobre os cagos
inferiores na hierarquia.
Isso aontece porque assessoria/staffexste apsnas para auxiliar as decises a afta administrao.
odavia, apesar das ordens flurern numa
*Como exemplo de
rgo de stafl cita-se o art. 40 do Decreto-Lei n" 200, que ern 1967 declarava
que o Conselho de SeguranaNacional assessoraria o Presidente da Repblica na fonnulao e na
execuo da Poltica de Segurana Nacional. Atualmente, os arts. 90 e 9l da Constituio Federal
de 1988 tratam do Conselho da Re,pblica e do Conselho de Defesa Nacional sob a mesma lgica
de assessoramento direto ao presidente.
Em ouffas palawas, o Conselho da Republica no faz determinaes a nenhurn m'inistrio, apenas
assessora o(a) Presidante da Repblica na tomada de decises de matrias especficas", (Araujo,
2013- n.30
A eskutura
da. organizao de staffrytesenta por principais caractersticas:

- Predomina a organizao linear na maiorparte da estrutura;
- As comunicaes so processadas formalnente e contando com linhas diretas;
- Dsstacam-se as stines entre cargos operacionais e de stoff.
* Alm da formao (ou contratao)
de uma equipe de Staff, no cotidiano de uma organizao tambm

podem ser formadas COMISSES ou GRUPOS FORA-TAREFA.
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www.cu rsolooosif.com.br
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Fnof:,Fredleyiico A\zeyrcdlo,A\lviim Assi s
Estrutura Or ganizaci onal.
8u
36.(AOCP
EBSERHIIIU-UFMS- Assistente Administrativo
2014) Assinale a altemativa que
aprysenta o tipo de estrutura organizacional, que tem qor bass o princpio da uni{ade de comando.
-
$lestnrturaorganizacional linear. L'tt'.r,4, :,:
i '
(n;-Estrutura orgarizacional funcional.,ttl ai{

(C) Estrutrira organizacional descentralizada(D) Estrutura organizacicnal especializada.
(E) Estrutura organizacional dividida.
i{
tt'
li,i-t'
r, ut
i,1
,
37.(AOCP - EBSERH/HUC*I-UfES- Assistente Administrativo - 20f4) Assinale a alternativa

que apresenta a EBSERH - Empresa Brasileira de Servios Hospitalares como uma entidade social
. baseada em uma diviso do trabalho racional, na diferenciao e integrao dos participantes de acordo
com o critrio estabelecido por seus tomadores de deciso.
(A) Organi zao inforrral.
@) Organizao global.
.(C) Organ :.a:ao departamental.
_- F Organizao formal.
'/ (E) Organizao operacional.
3S.(AOCP - EBSEREIHIILW-UFPF Assistente dministrativo - ilLL4)Assinale a alternativa que

apresenta o tipo de estrutura organizacional que tem por essncia a combinao das formas de
produto ou projeto na mesma estrutura org4rzaclogql.
.drygrtelqgqluli_za1gfunc_ional e de
organizacional
linha
e
staff.
ffiEstratwa
'
@) Estrutura organizacional horizo ntalaada(CfEstruhua organizacional verticizaq. ,
l r.l$ Estrutura organizacional matricia l. lrtu' b,T^Clg
gvv '(E) Estrutura organizacional informal. '
1
39.(AOCP - EBSERH/HU-UFS/SE- Assistente Administrativo - 2014) As empresas podem adotar

um fortnato organizacional apropriado para acomodar suas estratgias, atidades, produtos, ambiente de
taref4 tecnologia, etc. Em relao a estes formatos ou tipos de estruhrras organizacionais, informe se
verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afinna a seguir e assinale a alternativa com a sequncia correta.
f{ A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de omando.
f't) A organizao funcional a eskutura organizacional que aplica o princpio da especializao das
funes.
{$Uma das vantagens da organizaalinear so as comunica")
(f Uma das desvantaglns=@organizao funcional a permissoa mlhior superviso tcnica possvel.
(Q Uma.caracteristica{comum}resente nas estruturas organizacionais linear e funcional a coexistncia
entre as linhas fomrais de cunicao com as linhas diretas de comunicao.
(A)F-F-V-V*V.
(B)V-F-F-F-V.
(c)F-v-v-v-F.
ftv-v-F-F-F.
(E)F-V*F-V-F.
@ffi.*
Administrao
37
H.U./UFIF
Yrurw.cu rsolooosif.com.
' I
- -l
Lt ; ,,:-i-'-C-c/x-di
especializaes/competncias par4 coordener_Lps:as e suas tar9,las.
2015
br
,ccv
"A departamentalizao a forma como uma organizao pode juntar e ntegrar pessoas, tarefas e
atividades em unidades, tendo olno objetivo facilitar a coordenao na ernpresa" (Renn, 2A13,p.98).
Um departamento formado por atividades que, devido s semelhanas
objetivo especfico - se unm.
ou por se orisntarem para un
A principal vantagem da departamentalizao se concentra na orientao para se melhor aproveitar os

recursos {financeiros, humanos, materiais, de infonnao e tecnologia) da organizao.
Existem diferentes tipos de departamentalizao:
Por funes: atravs do agrupamento de tarefas e atividades comuns das principais
funes
desenvolvidas naorganizao- Formada pelos grupos de acordo com a funo exercida na organizao.
Critrio de departamentalizao mais comum, baseia-se em agnryar por atividades desernpenhadas,

funes e atribuies especficas.
Ex:
Esse o crirrio de departamentalizao rnais comum.
Desvanttsens:
Vantagens:
- Falta d" coordenao entre difbrentes
- Unir funcionrios $re executam as mesmas II departamentos;
tarefas;
| -narreirasamudanasextemas;
- Mellror aplicabilidade das capacidades e know- | - Potencial "centralnao de poder" em cada
how;
I departarnento, difiicultando ajudas nrtuas, ou a
- Treinamentos so mais direcionados;
I compartilhar filosofias de trabalho;
- Foco na especializao
| - Promove pouca cormraicao entre as reas;
-
Os funcionrios, naturalmente, assumem viso

restrita da atividade geral daorganizao;
- No deve ser adotada para organizaes que
fl,
I lidam com
imoresibilidades
imprevisibilidades
$;***1*l'"'F'*
'*J'."*; f dtpruJc"no*la["Uo
J;;:-rdffi
ft'I
f.",'
) /U
pelo
constantes
consantes
ambien'1e
&ffi
Ass; sternt
A\dlnmiimiisnnao
A.dimriir*iis,{r-ertiMor
hl.lL. /lilJFlF
FFof:Fhcdhyiico Azsv,adlo A\Miim Assis
r*vnr. cu rsolcso sif . com. br
38
mtFi
Por produtos/servios: agrupa atividades da organizao com base no que oferecid ao mercado.
para orientar fabricaes especificas ou aterdimntos a clientes especfieos.
Util
Grandes corporaes, que produzem itens muito diversificados, podem adotar neFse . criterio
departamentalln;aqo.
@)', ^..V" ' t/- tfu,n,.-J/Jua
A
Ex:
Vantagens:
- Aumentar a coordenao enhe diferentes setores
de cada diviso;
- Possibilita inovaes e flexibilidades
de
L- \
'
- Vi\evur. lc"!"warl7v1
Desvantagens:
- Disperso dos "especialistas" pela organizao;
- Falta de foco para
Treinamento
Desenvolvimento
Por localizaiio geogrica: determinada pelos territrios - regies - atendidos. Aplica-se quando a
organizao distribuir suas ofertas em territrio extenso, ou quando diferentes regies atcndidas
apresentarem dem andas di stintas.
Ex:
Vantagens:
- Coerhcia com as expectativas das demandas
locais;
- Maior projeo da marca
Desvantagens:
- Altos investimentos com logstica;
- Necessidade de treinar firncionririos
compreenderern diferentes culturas
j
ioor,n,rtr"ao
emm
Prof,Frederico Azevedo Alvirn Assis
3g
H.U.IUFIF
Yumfi.cu rsoloqosif.com.
205
br
Por clientes: devido aos diferentes perfis dos pblicos atendidos. Ideal para atender pblicos com
demanrlas muito exclusivas.
\^^-
\,/!^,/\./!
30nC*1
Ex:
.\
(Pa ,"*uL1)
4 Qq."{-{- .to e-0ê,u"
Vantasens:
- Melhor orientao - e aplicao - dos recrrsos
humanos de acordo com demandas do mercado,
especialmente quando o cliente o foco de toda a
operao.
Por Fases do Processo
deproduo'
Desvantasens:
- De,pendncia do cliente, ou do mercado
consumidor de '"absorvet'' toda a infu-estrutura
investida;
- Funcionirios devem dominar habilidades
flexveis para se ajustar dernandas especficas
dos clientes
(ou Equipamentos): definida pelos conjuntos de tarefas que formam uma cadeia
i.iiqg-a,rft
Srcr"c{&
Semelhante constinrio de uma linha de montagem, eonsiste em agrupar po etapas (fases) da sequencia
de operaes que desencadeiam o desenvolvimento do
_L
processo.
* ,',
Vantagens:
- Alocar funcionrios por competncias;
- Reduzir hierarquias;
- Torna o fluxo de produo mais eficiente;
- Representa redues de custos na utilizao de
tecnologia.
*L,fu6
;.-^ ct fo*""t,r+^
Desvantagens:
Pouca flexibilidade para implantar
novas
tecnologias;
- Desestruturar toda a organizao para redefinir

processos;
- Depende
do tipo de produto/servio para ser

implantad4 em especial, quando se apresenta
produo constante com o uso de uma tecnologia
eskivel;
- hnplica em rEsistir a mudanas.
em.p
As
A\dlrrmiimiistraqo
irs
ente
Adl rnnriimiisnnartiivror
1fil.,l]Jr..turF'F
Fhs;F"nedleriico \zeuedlo
A\lliim Assis
wwYv. cu rsolooos if.com.
br
48
)1r5
Por Projetos: determinada pelos tipos de resultados obtidos pelos diversos proeessos que so realizados
na organizao. Possibilita alocar funcionirios que se dedicam, durante mdios - ou longos - prrzos a
sEY':o:9E''
Ex:
Vantasens:
Concentrar especialistas
em tarefas que
Desvantaqens:
- Possvel "desvio de firno"
demandam maior decao
Matritial: tipo gbnmO
de departamentalnao, comum paraz concluso do tarefas temporrias e

caracterizadas pela liberdade de comunicao, visto que podem ocoer fuses entre diferentes
departamentalizaes.
Todavia, os funcionrios petmanecem em suas respectivas firnes, podendo se movimentar, liwemente, pela
organizao para desenvolver um projeto especfico-
adoo do Modelo de Departamentalizao MATRICIAL ocorre devido a possibilidade de no existir um

nico mtodo para se organizar a estrutura de um dado rgo; assim como so vririas as alternativas para se
levar erdconsiderao e conseguir determinm COMO estruturar tal organizaoQuanto maior o tamanho da organizao, mais complexa ser a sua estrutua.
A ESTRUTURA MATRICIAL
correspondeo portanto, ao
tipo hibrido de estutura, por conjugar duas (ou
mais) modalidades de depattamentalizao,

Neste tipo de e$trutura" o princpio da "unidade de comando" quebrado.
q^J
Redes organizacionais: fonnadas pela unio de diversos rgos (ou entidades) independentes para" juntas,
alcanarem algum objetivo comum pormeio de ao coordenada-
estrutra em rede {network organization) pode se uma descentralizao das funes tradicionais de um
rgo para outro, um conjunto de empresas autnomas ou unidades que se comportam como uma nica
entidade maior, usando mecanismos sociais de coordenao e controle. As entidades que compem uma
organizao em rede pode ser independentes ou no e possuir um rgo central ou no. O ponto principal da
administrao em rede lidar com a colaborao participativa e liwe de diversas organizaes. Portanto,
necessria a adoo de ferramentas gerenciais e de coordenao" (Araujo,2013, p.43).
Administrao
&LO.gQF
H.U./UFIF
www.cu rsoloqos if. com. br
41
205
9" Bateria de Exerccios
Departamentalizao.
40.(OCP
{l
- EBSERH/$[trU\MS- Assistte Administrativo -
a base dos critrios para(avaliar
(A)Especializzo. =
(B) Ajustamento' ,,
(C) Continuidade.
(D) Flexibilidade.
r.*.A"p"i-iin
iu.
2014) Assinale a alternativa que apresenta
/departamentalizao.
Y;,rVi;tn,-{-,.
.,tlttr
-- ;
fl,--..:
,;
i-,
i4*o i"
G t-0,:',1{..
-,,r.r;r,
r:,
i .,
:,
,f ,,-cl.l (O'". p;1&-1,
L'
,ltloot-,.,,,".-',o,,1t,
!;
4l.(AOCP - EBSERH/I{UCAM-UFES* Assistente Administravo - 2014) Analise a seguinte situao: O

dretor administrativo de uma organizao estatal convocou um grupo de firncionrios co4g habilidades e
.competncias em di
reas, atribuindo;
'uin9rlbry responsabilidade autoridade paa a@
*Wryara sua concluso, quando devero alcEar o Sti
fixado pelo
:{ssinale a altemativa que mosha o tipo de arranjo organizacional que carucerrzaa situao desrita acima.
(A) Departamentalizao firncional.
(B) Departamentalzao por produtos e servios
(C) Departam entalizao por c i ente I a.
.#l Departamentalizao por processo.
Departamen talizaio por projeto fJrc?a ;r$Q,Qrlt .
I
Jq
42.(AOCP - EBSERIIIHU-UFS/SE- Assistente Administrativo - 20f4) A departamentalizao permite

simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficcia e a eficincia da administrao, pois contribui
para um/aproveitamento mais racional dos recursos dispovelS nas rg'an^rZes- Assinale a alternativa que
apresenta alguns dos critrios qusados para
911-1331.9ggi15b
"
e deciss; tuotkatividades e recursos p"lpo de risos

"ffor,polticas
organizacionais; tarefas, atividades
e ecursos com base nos canais $e comunicao da organizao; atividades
1A; Uniformidade dos procedim

e
reflrsos organizacionais de acordo com {clima o5gmizacio44lfsemelhana e localizo da autoridade
responsabilidade delegada na estrutura hierrfuica
daignaFo\f'
."ii,
CsS,..Lt F
e proximidade das tarefrrsihabilidadrso de
recurs,F"onfr""imenros necessrios para o

dempenho de cada firno; tarefas rest'nlveis por tipos de produtos ou servios da organizao; tarefas,
atividades e rscursos t'eo tipo de cliente que a organizao busca servir; tarefaS, ativdades e recursos
organizacionais com base em d
grfi cas;eatividades._s*{9*c!lp,q_c_o4q!bglanlfnrocess-s--1veJda
ffsl-itu.ldade
organlzaao.
(C) larefas, atividades retursos pelo tipo de riscos organizacionais; tarefas, atividades e rscrrsos com base
nos {canaip de comunicao da organizao;Jatividades e recrusos organizacionais de acordo com o clima
orgalizacional; semelhana e localzao da"autoridade e responsabiliade delegada na estnrhra hienirquica
da organizao; e similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recrrsos e conhecimentos
necessrios para o desempenho de cada funo.
Tarefas responsveis por tipos de produtos ou servios da organizao; tarefas, atividades e recursos pelo
pb de cliente que a organizao busca servi tarefas, ativi{4deq Q_recursos organizacionais com base em
ireas geogrificas; atidades e recursos com base nos piiessos-chavejda organizao; tarefas, atividades e
fr)
;
,-*^:-
-.t) i){b L,,u'i
Asss{ente,
AWInnriiniis;tnaio
Adlrirnirrnriis;tnatiirrrc;
FI.U. /UiF'I,F
Firof: F'tiedlerikio: A\zw,edb A\iv,iimr Ass is
www.cursolooos if.com. br
42,
2{DX5J
rcursos organizacionais com base em ireas geogrficas; atividades e recursos com base nos processos-chave
da organizao.
(E) Uniformidade dos procedimentos, polticas e decises; tarefas responsveis por tipos de produtos ou
servios da organizao; tarefas, atividades e reflrsos com base nos canais de comunicao da organizao;
tarefas, atividades e recursos organizslsnais com base em rreas geogrficas; e semelhana e localizao da
autoridade e responsabilidade delegada na estrutura hierrquica da organizao.
43.(AOCP
EBSERII/HUCAM-IIfES- Assistente Administrativo
2014) Ao juntar grupos,
departamentalizao cria grandes grupos e camadas de gerentes com esponsabilidade pelas suas atividades.
Assinale a alternativa que apresenta a ao que a 3g!_ogd4le_hi*9,rfgqic1 ou b-re1q4qg14*dp_g$gnda49_pod"
executar quando ocoe a departamentalizao em uma organizao
(A) Controlar as tarefas de respons6iti;ddegruf/fis d{445@4}e autoridade.
Coordenar as relaes entre os grupos mediante a ampliao da zupF@-ireta. __-**_--"@)
'(C) Promover a valorizao das competncias de eada gnrpo p9r mejo
(D) Arbitrar nas relaes entre os grupos mediante atribo de poder aos lderes grupais.-/
(E) Incentivar a competio entre os grupos como forrna de incentivo produtividade.
A"*sJFr@*p$!:d)
'-.J
-,-
44.(AOCP
EBSERII4IU*I.W-UTPB- Assistente Administrativo
apresenta o critrio
d{:@rida
departamentalizao
"fazsriuqtql
(A) Interdependncia do fluxo de trabalho
p)
Interdep
en dn ci
4aT;
@i m rcta"p en dn ci ap/o esso.

@) Interdependncia de escala
. @) Interdependncia organizacional
- 2014) Assinale a alternativa que

segundo o qual * p"r*o* s.4g*qglry*! la baqe 4o
Administrao
erg_mf
4A
H.U.IUFJF
205
wru{v.cursoloqos if.com. br
3.2, Processo organizacional: planejamento, direlo, comunicaio, controle e avaliao.
Planejamento: Definir objetivos e decidir como

oara alcanc-los.
- O$enar
tudo o que necsssrio fazer para
se
Direlo: funo administrativa representada nas

maneiras com que os lderes se relacionam com os
seus subordinados.
- Cqlgo os flrncionrrios so orientados para
revelarem deGmpenhoq coe@
OeIeunados no Dlanet amento :
*"*-a
(autocrtica,
liberal, carismtica
da organizao.
democrtica,
A funo administrativa do PLANEJAMENTO se
participativa) e o tipo de poder (cooperao,

de refernci4 tcnico, de informao ou
coercitivo) exercido.
t
,ffi;;*r,!r" ^
subdivide em:
Planeiamento Estratrgico:
@,
de modo geral, deve se adaoiar as circunstncias do seu

meio,
Por ser orientado para o futuro (longo prazo), deve ser

consistente, claro e possivel de ser compreendido por
todos os envoldos (loso. resuer consenso.
Planeiamento Ttico: esnecfico nara cada unidade da

,organizao (setor, su departamento), se olienta para o
mdio prazo (eeralmente I ano) e envolve a determinao
de politi,as para o trabalho - meio de padronizar as
vno''Lrylus
UrWr" I.t4rJt r^'3 fu rc. . qL-" q.r'-ltau dtttt t
W;.ryrry)W*-os
-ontrd: -apti-sJ se
poaiment os,',y,
reflrsos materiais e investimentos relacionados s
pricas comuns do cotidiano na orsanizaco. ,
' c/.L lP,al
tCh^ a, c-@^yvr-rzvnar,rfu
CONTROLE remete idia de FISCALIZAO,
exercida sobre uma determinada atidade
enquanto medida para que no se consolidem
discrepncias/divergncias com o que foi
condutas dos funcionirios.
planej ado, ou pr-estabelecido.

0 propsito do controle se concenka em garantir o
Planeiamento Operacional: aplicado s tarefas. de modo
alcance de um objetivo, impedindo qu as tarefas

desviem do que se espea por resultados.
traduzindo
Controle da Administrao Rblica

quafoo principais
tipos de controle sobre as aes do Estado:
No Estado Gereneial, existem
requlamentos. assim como aos oramentos-
/4(iw"-u4
tt"
t1P('t'u
'
Organizao: consiste no ato de estruturar
as
ercido
por entidades como Tribunais

gerais;
G Cnilditorias
os resursos. sempre buscmfu
- Parlamentar: exercido pelas instncias do Poder
maneiras de se combinar tarefas
Legislativo', -.-.1*,- -,,
E atravs desta
ffi
atrib
administrativa
que
as
- ->-
Resultado: definido pelos objetivos e metas
serem alcanadas;
seo
pessoas" eqrupes
Pqde se. orientad" pel hi

centralizado. ou descentralizado,
Essa funo no pode ser confundida com a
- Social: controle formado

otganiraus
lu,sqci"drd",
de bairros, etc)
,+ssociaes
pelas
instncias
,
Administrao
44
H.U.IUFIF
Prof.Frederiro Azenedo Alvim Assis
wwrr.cu rsolooos if.com. br
2015
pFunla Uuh"!'
Audioria interna coresponde ao procedimento
sistematizado para-se rever os conhole5 iqtemA
qyg_pl5_jgg__voa so praticados por todos os
-a oie
membros
-.conformidades com o planejamento, nomras de
condut4 gastos e aplicabilidades do capital
financeiro, fins contbeis, uso dos recursos
Geralmente a auditoria atribuico de um

departamento especfico; ao passo qre o controle
intero, porua@ praticado por todos os
funcionirios da organizao.
materiais, etc).
ONTROLES INTERNOS so aplicados para eliminar quaisquer riscos que comprometam
uma
organizao de cumprir seus objetivos.
r Controle interno
representa um processo administrativo, comum nas organizaes

pblicas e privadas, praticado pelos gestores e funcionirios, para assegurar a
consolidao dos resultados esperados.
So lnalidades do controle intemo:
- Proteger o patrimnio da organizao (manter seus bens e direitos). Isso implica em contabtltzat,registrar
e manter {preservar) os bens patrimoniais da organizao dwante suas vidas teis {rever+neei+e-d#Si*la
-#@trris);
- Checar dadas contbeis, conferir se o que efetivametrte foi lanado (registrado) acerca dos gastos e custos
envolvidos nas tarefas cotidianas da organizao corespondem ao que realmente foi informado e considerado;
operaes, de modo a readequar _ ou aprimorar
qtodos e procedimentos paa o trabalho, alern do cumprimento a nonras (ex: uso de EPIs);
- Veriicar os nveis de eficincia e eiccia drs

-
Avaliar
os
as poHtic*s determinadas pela administrado para se alcanar um resultado especfico.
Processo conduzido de modo geral

fuor todos os funcionirios) na
Processo de reviso dos controles
internos; nonnalmente executado por

um departamento especfico
organizao
& @w{%;f;r;
l* ?*;r^- -**nahztt5a
4
rb-'"1"'"/t'q 4> fu'Lu^^Tv't s1 "/cl^ $ttt"ufua
,
t# ?sr- nt,n,; %ffi;,pl*,h'*^ + !,ivpa d*am)Jv-r -'''b-#',

&) htLauA' aa *^. b" wuhle., (ontru)t: "1"h4 ry,ulfu' "
l-, P)- lan ln"rs 4 &nafu/,." /"-An. b"yz,u "r r*,*tena, |'"sm^-*,ta
"(O* vl d-Urqtq"'r?ttfrA //t- ,iqt*lrr ve'-, o-l"qt*n/ands /fuu tem'lty'
LD @dLr@h. ry\qfl ^z'yave-!a,i'-pea/nst qe trevm
'uJan @iq<rq
D OL %,@,!do4)r- *MW.
@.r1qX4 Tt c.1td/t"a rl
flWe
ffi
Yy\ o' Um
o/-
urndr'^fM;da*"
{-^-(^rrk -rnc6t>
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d)s"tJ\ f
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-'
y^-L
4
qb*)*;r#*/tffi
t'4r4^@1?wu/-'
ffitomt
Administrao
H.U.IUFIF
45
205
0' Bateria de Exerccios

Processo Organizacional.
1
EBSERII/HUCAM-UFES* Assistente Administrativo - 2014) Na sua atuao como

assistente administrativo, seu superior solicita que voc elabore um-.pqitU paa a execuo de uma
dJerlfriqgdqglfq sgllyidiqdp:a em vrias arj:idadqs, Assinale a alternativa que apresenta a funo da
45.(AOCP
administrao que voc exercer para
(A) Direo.
Organizao. ("if_1, u^
i(C) Planejamento. \ lr'uo^
nfr
I
-.q
^(D)Controle. ' t-
.,4o
a"
elaborao do roteiro solicitado.

'..
ia ), 4" $u
"-.1;c
"-|-otu
p\Ctrrtl*cl
.Lt"r-p,iib6)
.
{E) Coordenao.
4.{AOCP
- EBSERIIIHUJM-UFMT-
Analista Administrativo
- 2014) O processo adminiskativo pode
'ser visualizado como um${ern4-4b-err!gj no qual as firnes administrativas s-llo-elementos

4!qr-dgp-eg{p*q,t9s e
infqrativos, com influncias recprog4q* aqp,qtuadas. Assinale a alternativa qur mosta o,,ilapel da
"firne1o
.dueo- como processo no nveltrl-rmediriqge atuao da
1,r.,
1t{+i,-fr+",.i-,,,*,.
(A) Determinao de objetivos e colocao de recursosjlr o.
n
,-r1.-i ,.
(B) Polticas e diretrizes de direo e conduo do pesol- i tur iuL* it'-"tit :ir- i
(C) Desenho da estrutur a orgarizacional com defnio dq totiggs_9-R1ory{ge1tos..
.( . i- 1 ,.f,i ,. [:r r ,:
^,
-'
/ 'supenuiso, motivao do pessoal eJavaliao de d-eiempg_nhogpg4arniid
frena,
Gerncia e aplicao de recursos com vistas ao qrys_a14 e_4)l@g-n.r.'*-
organizao.
"
" tL
l,
,./
--*= :
!p
ffi
-J
47.(AOCP
EBSERIIiHUCAM-UFES- Assistente Administrativo
d.@&
2014) Assinale a alternativa qre
como firno administrativa.

Interpretar
planos
para
os
os oukos e dar as instrues sobre como execut-lo.
,4(A)
@) Potencial para exercer influncia.
(C) Poder de omandar os outros para agiremA$_@
rr,l;uqd.
@) Processo de alcanar objetivos pelo trabalh o rygispgiriterm?dio de pessoas. (!.i"r,-,f'u
(E) kistrumento que torna as organizafrss capves degerarisultados iiffiir desenvolvimento.
apresenta o conceito
,'
'/
i$
48'(AOCP
EBSERIIIMEAC e H{IIVC-UFC- Analista Administrativo
214)
planejamento, a
Q Detetmina-de objetivos e planejamento estratgico, deseo da estrura organacional, t'liti?ir:e

qt irelelrJ49 e corduo do__pqqq{, cggellgqg1eg.1qliplp da d-e,qg_n-pg!9_egprg_q1g-l--(B) Planejamsnto ttico e colocao de recursos, esuutur tlo rgos e de cargos, itinas e-piocedimentos,
getncia e aplicao de rccursos com vistas ao empresarial e liderana, controles departamentais e
,-/
avaliao do desempenho departamental.

(C) Planos operacionais, mtodos s processos de trabalho e de operao, chefi4 superviso e mopivao do
pessoal, cntroles individuais e avaliao do desempenho indidual.
V,JWtt t"c."eth,'
(D) Determinao de objetivos e planejamento estratgico, eslql1ugt:rgQoj*Ld"_ cargos, .polticas e
diretrizes de direo e conduo do pessoal, controles globais e avaliaao do desemffiii"emprsfral.
Determinao de objetivos e planejamento estratgico, desenho da estrutura organizacional,
gIsia e
"@)
vistas
ao
empresarial
globais
e lideran4 controles
e avaliao do desempenho
ry!qao_de _c_lllsojt-com
-,--
empresarial. ),o ..",rj;
,:t.if
"
1t.r-,:,
t.i, i,,L.
1-\
:*.r,-{
',
. .\+i"u"a,
L;i-r"\y +
lr.-,
^lr'.(nn.r:.
rh^ . 4r*ru,.>iL:
i
UY
Ass irs;ente lldlnniii rn iisilnat iwCI
AUlnniirnriistrago
ht.tllr. fui$',ilFj
Firof :,Fredleldco AVrcyrcdb Ah;iinn As si,s
49.(O.CP'* EB,$WRX/ruU-WFWilSF As,siidsNredlnainistrafivs,-
uww.cu rsolooos if.com. br
46
20)fl5i
2$.,n4i l\ssiirn'a{ic; a allre;nrnadiivalque arnes*rnii.
o proce"ssCI orgprnirzaciim:a qpne exflafoellercn
(A}Planejamnanfo,
@J Contrue.
(C} Organilza;io.
p}DireSo.
tL U.'t
($}-iduanar.
SO.(AOCP - EBSERMU'UFS/SE- Assistente Administrativo - 2014) Considere que voc seja um

assistente administrativo na EBSERH - Empresa Brasileira de Servios Hospitalares e seu superior solicita
que *vgg qlabge*elggtg_telffsi_o_ ace1gl d4q pes_
e verifique se os
objetivos do ms foram alcanados..ssiiile a alternativa que apresenta a fun-administrativa que voc
e
solicitado pelo seu superior
.(A) Direo.
,(B) Coordenao.
(C) Planejamento.
r(D) Controle.
@) Comando.
t..
11" Bateria de Exerccios
Planejamento.
i/
U
sl.(AOCP - EBSERH/HUJM-LIFMT- Analistr Administrativo - 20f4) O planejarnento representa a

primeira firno administrativa, por ser exatanente a que serve de base para as demais funes. Assinale a
alternativa que apresenta um conceito de planeiamento.
(A) Planejarnento um exerccio de lftffique
procura @@@l com a urilizao de tcnicas
apropriadas, o futuro da organizao, reduzindo assim a incerteza associadl'
,----\ ___
-,
{B) Planejamonto a definio de um caminho a seguir, percorrendo-o de forma a evitarka&'{ qulqyt\
desvio de rota e, com isso, minimizar a incerteza do futuro. ,-(C) Planejamento uma tcnica de simulao que proporciona aos dirigentes organizacionais plena certeza e
,l,onfimano futuro, fomecendo consistnciano desempenho das organizaes- ...-r(P) Planejamento uma tcnica para absorver a incerteza sobr o futuro e permitir **ql3f consisrrcia no
desempenho das organizaes.
(E) Planejamento o estab_elqc-imento..de uma ry{sso, com base em uma viso organizacional que se traduz
em estratgias e objetivoderfeitame{$alirh-ados}om as tendncas ambientais.,--
S2.(AOCP - EBSERIIfiIU--UFM,S- ssistente Administrativo - 2014) Assinale a altemativa que apresenta

apreocupao bsica Oofolgnsjqql_tg igg!9gD r. f, .
(A) Comiesultados departamnffi e gtotais. ,{p .lttJ'i"cXt't rl
(B) Com os planos corporativos da organizao. .,tf.rr, Ittr,',c"t
(9) Com o ambiente e com a responsabilidade social. , q.,1,1r,;fu.ryr,u
,'.(D)
\-'-'" '" * t i
Com o que fazer e como fazer.
, ,'
L/ (E) Com o desempeo demquinas epessoas.
ergff.f
Assistente Ad ministrativo
Administrao
Prof.Frederico Azevedo Alm Assis
53.(OCP
- EBSERII/}IEAC e HUtryC-UFC-
H.U.IUFIF
47
wrvw.ursolooos if.com. br
205
Assistente dministrativo
- 2014) Assinale a alternativa .z

(nb **.
"A
que apresenta somente alguns dos contedos e amplihrde do planejamentqpeiiati ,v ty,{ts'#tO.

(A) Poss contedo genrico e analtico; e sua qmplinrde orda cada uiifade-empresa ou cada conjunto
de recursos separadamente.
--
p r- . ,-ic.;oo'".fu.
Possui contedo detalhado e analtico; e sua amplitude micro-orientada ao abordar.cada iarefa ou

isoladamente.
7(efPssui cotedo detalhado e sinttico; e sua amplih"rde aborda a empresa omo um todo de aeordo com a
"(B)
operao
,
micro-orientao.
J/ (D) Possui contedo grn#ca
rl bvn cii-Lt-L'-w
e sintti; e sua ar#plitude aborda anlises organizacionais e ambientais a
respeito das dimenses temporais.
(E) Possui contedo institucisal e ttico; e sua amplitude macro-orientada ao abordar a empresa coilro uma
totalidade.
S4.(AOCP
-/
EBSERIIiHUCAM-UFE$- Assistente Administrativo
2014, ssinale a alternativa que
apresenta somente caracteristicas doplgggigg1ertq_oper4ciogal em uma empesa.

.(A) Projetado para o curto prazo, envolve cada tarefa ou atiidade isoladamente, voltado pra a eicincia na
.xacvo das tarefas ou atividades.
@ Aborda cada unida4" d" empresa ou cada conjunto de recursos separadamente, detalhado e analtico,
genrico e sintetico. *) Lt,or,
iu.,l0,
(C) Definido para cada departamento ou unidade da empresa, projetado para o curto prazo, voltado pra" a
coordenao e integras. ,..-..
(D) Projetado para o curto prazo, envolve as atividades intemas da arganrzryo, envolve e abrange toda a
organizao como um sistema nico e aberto. .- (E) Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamante, definido para cada
departamento oqunidade da empresa.
7
I\'//
"tr
r-,r
i*i.'l l"*cL' e"jt*o,
--
st'(AQlry - EBSERII/HUJM-UFMT* Analista Administrativo - 2014) Na elaborao do planejamento

-g4qg;d surgem duas dificuldades bsicas, que so a complexidade arnbiental e a projeo de aes para o
futuro. Assinale a altemativa que apresrta o compuas+q{+gsp tado do gh$jstrado-r na elabomo do
planej amento estratgico
(A) Compromisso com a coleta exaustiva de dados. .,,@) Intuio, discernimento e julgamento.
(c) P:f-gjryessante de informafes sobre o futuro. ,-(D)(DomnioXas variveis ambientais.
tEl mp-artilhamento de dad.os e informa
,.". --\-:j\htnu[h*.,a
*
i
(
L
I rit'y
(rt'-""' -'^''' 'l."il )'
" ot'.!" t''Jtdu
'dtu;
"
t'"vlro {i'nte"''ko
''1oC
p. ,r4. ir/."
^, /
'
X'Jr\tr :'n'JJi(r-art (t 'toneztu'
-
56.{AOCP
EBSERIIfiIU-UFS/SE- ssistente Administrativo
apresenta somente caractersticas do planejamento.trtico
"
(A)
- 2814) Assinale a altemativa que

oglg4gqi$gllg^| Ltf.*,c.{c".{-,
p{a ;;f,4r.o; preo"r$u-** com a racionalidade de
Processo permanente contnuo; sempe voi

tomada de deciso; sistmico; iterativo; uma tcni-locfro de recursos; uma tcnica cclica;
uma firno administrativa que interage dinamicaJente com as demais; uma tcnica de cpordenao; e
uma tcnica de mudana e inovao.
"tfrstajU'4+,co
inovao.
(B) Processo permanente e contnuo; voltado paa as relaes daempresa eilamUientlde tarefa;
sistmico; iterativo; uma tcnica de alocao de recursos; mai"-a=--etffica;' uma funo
administrativa que interage dinamicamente coln as demais; uma tcnica de coordenao; e envolve a
todo.
empresa como um
(Cj Processo permanente e contnuo;
_. ,S,.l,rtr'",.1a"r.
d*h,
.' I
"."roi
os esquemas de tarefas e operaes devidamente racionalizados

uma tcnia de alocao de recursos; uma rnica
e submetidos a um ptocessoGi.frst) iterativ;
ciclica; e uma funo administrativa (ue interage dinamicamente com as demais.
'
AssiisitentE Adlwr:irniisnrartirvor
#rpge
A\dlrnnimiistnao;
Fof:,Fredlevikro: A\zevrcdb A\iy,iinrn As
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Frncesso,p,ctinemLete e srornrtnmuo!, sexrnNre voitadkol para
arnbientc de tarda a*lrollv'e; a, atrolpreffii.
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www.cu rsolooos if,com. br
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tmm todo;-envof,ve..o esquo$il,s,
d.ie;
2{!Xl5i
dJa ernnrnesar.
srerur
ta$,$as e opexqfies
as vriiars ale*mndiivas
devidamesle rraeiomalizadbm e srrhnrc{iidhm eumuBfioDtso-g-q$ui.onsfa; p sellacio{}6j, eltr'e;

disponfveirs, r,rnnn dieliem,ni,imdlo, ciums,o dlar
r,rj:r,.ree}ei.i
(E), Proeesso, penmanen;0e e anr'rnmwo,;; $ffirmfixe vollMo pra o futuro; preoeuprss coril a rmjiomallii&db db
tarnada die dlec;is,ol sii$rnrico; ; iiterafirru; \solldadb paxa as relaes da empnem. e smli aumfremse dh; tamef::;
envolve a ernpese. co{&o uunru ndh; emvolrre; CIsj e,sq1rtuernnas de
rasiiomallizadlos e;
au
t@dhmianrde
s,ubmeido*. a ufrx lproess$ nedlulciiunriisa'
S7.(AOCP
EBSS,RII/HUJM-UFMT- AnaHsta Administrativo
z0l4) So viirias as etapas do
planejamano estratgico- Assinale a alternativa que apresanta a etapa que deve responder ouesto
"o- oue
-l---_-'f--,
, .,,"-v
; t*
fazet?".
-t:.i J,"*.
"1
il{tt'
(A) Formulao de.alternativasr'z /'ia11(., 111 r:,fi i-t-j' . I
Lr i
"
't
:''ic',s,r.'
@) Elaborao do p-laneJn-ento.
,(C) Determinao dos objetivos.
(D) Implementao e execup.u,
ru eLv,@*.,-.
i-- - '
(E) Avaliao dos resultados. '
EBSERII/HULW-UT'PB- Assistente Administrativo
20f4) Assinale a alternativa que

apresenta o que um sistema de passos ou tcnicas sequenciais que descreve como uma determinada tarefa ou
atividade deve ser rcaLizzda,no mbito do planejpmento opeacional.
SE,(AOCP
(A) Procedimento operacional padronizado. ;jt{',.t tt_ ! u\
(B) Sistema de oramentao.

(C) Rotina de recrutarrento e seleo.
,, 7'(D) Plano corporativo da organizao.
i ,/ @) Manual de desempenho de equipanentos industriais.
u
{-/
sg.(AOCP - EBSERHIIIUJM-UFMT- Analista Administrativo - 2gl4) A adminishao estratgica pode

conduzir a decises que equerem a aplicago do conceito de eskatgia em diferentes nveis organizacionaisAssinale a alternativa que apresenta um exemplo de.estratgia de nv_eJ dqnegllqio.
(A) Estratgia paru compra ou venda de negcios':,.
/* *r,{-t:r-l;'rirl,n,
- i[i
(B) Eshatgia para promover venda.s. :2 it Lt,v' -'1-i'16
1i'
t
: j
\r't(Ldc)Estratgraparamelhoraraqugli&4g_4olptogulo-!.___*,,
I't,t'ecnr
i ,_ifrcrr
/(-'/,, (D) Eshatgiapara criao de uma joint-ventw*.p-(E) Estratgia para capacitao dos recursos humanos.
,
\nOCn - EBSERH/IUSM-UFSMIRS - Analista Administrativo -
20141Algumas pessoas acham que

o o$etivo da empresa sempre morimizar o lucro, porm para os proprietiirios/acionistas o objetivo receber
fluxos de caixa na forma de dividendos pagos pela empresa ou com a venda de suas aes a preo superior ao
de compra.
A seguir esto relacionados os ks rnotivos ignorados e que tornam o objetivo de maximizao do lucro
inadequado, numerados de I a 3.
Na outra coluna" esto aspectos relacionados a cada um desses motivos. Relacione as colunas e assinale a
alternativa qne aprsenta a sequncia ccrreta.
1-
A distribo dos resultados no rempo.
2. Os fluxos de caixa disponveis aos acionistas.

3. O risco.
EKtrF
Administrao
H-U.1UFIF
49
*unr.cu rsologos if. com. br
205
(
(
(
) Lucros no levam necessariamente a pagamento de dividendos aos acionistas.

) Um lucro por ao mais elevado no ie traduz automaticamente em proo mais alto da ao.
) Como a empresa pode obter rendimentos com os firndos que recebe, o recebimento mais npido de firndos
sempre prefervel.
( ) Apesar do fato de uma empesa receber luctos totais menores do que oufta empres, o fato de oferecer
maiores lucros nos primeiros anos permite que esses vaiores ssjam reinvestidos para gerar lucros maiores no
futuro.
( ) A possibilidade de que os resultados efetivos sejam difsrentes dos esperados"
( ) Quanto maior, mais os proprietrlrios/ acionistas desejam ser remunerados nesses investimentos.
(A)r-t-2-3-3-2.
(B)3-3-2-2-r-t.
(c)3-2-t-t-2-3.
, ,nzo{r' )
(D)1-3-3-2-2-1.
,(E)2-2-I-l-3-3.
t
'{/"'-
\
t,
,d{';''
61.(AOCP - EBSERIIfiIUSM-UFSM/RS - An-lrlista Administrativo

2014)Como atividade Jistmica, o
planejamento envolve todas as reas dq6@atDe seu msio ambiente de atuao. Assinale a alternativa
que ap.resentas c!rySs-}$._q* p*u a funo planeiarnento enquanto pf_oirsso que_determifrggs_pbjliygl
organizacionais. &frr.;.lu'
e a adequao,fffiEnqao meio ambiente.
(B) Arontempraneidade,) historicidade e a cocidia com rs tendncias do mercado.
(C) A *p".inemfiirnptenci a e o desenvolvimento
economl
(D) A comunicao, a realimentao e g ente,ndimeirto da viso de mno dos dirigentes
n flexibilidade, a dinamcidade e a adaptao continuada a mudanas em curso no meio.
1(E)
W'
(@cia
.,
L,r'
62-(AOCP
EBSERH/HUSM-UFSM/RS - Annlista Administrativo - 2Ol4) Na etapa de elaborao da

P!reiamento es'-gatglag- preciso considera todos os fatores que integradamente devero construir o
-.--.;-+=_.,._r--;fompftaerrtodaqqr$Assinaleaa1temativaqueapresentaoatorfrffiaocomportamentodos
/.,.
1-,'
"(C) Style ou estilo. rylea"vtui+)

Q) Shared values ou cultura organizacional(E) Systems ou sistemas.
63'(AOCP EBSERII/MEAC e I{UWC-[}FC- Analista Administrativo

2014) O planejamento,
portanto? enquanto firno administrativa, possibilita a definio prvia dos planos-fins e do planos-meio.
Assinale a a]trnativa que apresenta o objetivo do
t.zrtu',/i,
(A) O objetivo do planejamento o uso da estrutura organizacional para atender os propsltdqum realia
e de quem financia o planejarnento.
(B) O objetivo do planejamento a obteno das probabilidades de sucesso do empreendimento conforme as
competncias e as perspectivas futuras. r
O objetivo do planejamento o uso eficiente, efrcaz e efetivo dos recursos produtivos, tendo em vista o
"(C)
alcance dos objetivos organizacionais.
(D) O objetivo dq_dgqsjamento descobrir as possibilidades de sobrevivncia de longo prazo da organizao,
alicerada env_gqiqQsrE por um determinado perodo.
planejameno.
-fr&n
AVlnniniistragb
Fruf:,Ftedlsrikeio A\zerv,edb A{b,ilm Ass i s
@) O o{hjuilm, do
plhrnrejarmem$ror
Assis,temte Adln*ii nrriis*naiirv,o;

tHLlti- f ulFjliF
wwrr.cursolooos if.com. br
: a. dksinnrii@r dhs responsaliiidadieq
&s
cnitdros
5D)
znxt5i
mramaadbnes
dlor
compmramirmenc dbra*nrmsom. p
4.(AOCP - EBSERI{/IIIEAC e HtIlVC-t]FC- Analista Administrativo - 2014) O planejamento

' 'estratgico exige sete etapas para a sua elaborao. Na primeira etapa, so determinados os objetivos da
orgarrizao em funo da misso e da viso organizacional. Assinale a alternativa que apresenta a categoria
de objetivos estratgicos que so definidos em relao a ela mesma ou em relao ao mercado do qual
participa.
(A) Objetivo estratgico
(B) Objetivo estratgico
(C) Objetivo estratgico
@) Objetivo estratgico
(E) Objetivo estratgico
de expanso da empresa.
dos proprietrios da empresa.
de continuidade da empresa.
de autonomia da ernpresa.
de segurana da empresa.
:/
-65.(aocp EBSERII/MEAC e IIUIVC-UFC* Analisra Administrativo 2or4) A maximizao da
i'rqusza dos proprietrios/ acionistas, medida pelo preo da ao em rma sociedade por aes, o objetivo da
empresa na viso de seus propriet:rios e se baseia na distribuio dos resultados no tempo, em sua magnitude
e em seu risco. Para que esse objetivo seja alcangado, necessrio que se evite ou minimize os problemas de
agency, atraves das foras de mercado e/ou dos custos de agenoy cujo enfoque mais poderoso e caro a
estruturao da remunerao dos administradores paa que fique alinhada com & maximizao do preo da
ao.
seguir esto relacionados os dois principais tipos de planos de remunerao, numerados de 1 a 2. Na outra
coluna esto aspectos relacionados a cada uma dessas questes.
Relacione as questes com seus respectivos aspecos e assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta.
1. Plano de incentivos.
2. Plano de desempeo.
{
(
(
(
.(
(
) Tmdem a vincular a remunerao dos administradores ao preo da ao.

) Vinculam a remunerao dos administradores ao lucro por ao.
) Podem vinular a remunerao dos administradores ao crescimento do lucro por ao.
) Recebimento de aes em decorncia do cumprimento de metas pr-determinadas.
) Outra forma de remunerao representada pelas bonificaes em dieiro (ou bnus).
) O mais popular o que prev a concesso de opes de compra de aes aos executivos.
(A)l*2-2-2-2-1.
(B)2-t-2-2-l*t.
(c)1-2*r-1-2-2.
(D)2-1-t-2-2-1.
(E)2-1-1-r-r-2.
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Administrao
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Exerccios
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205
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- EBSERTI/HU-UFS/SE- Assistente Administrativo -
,-,Jt,--
2014)A
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{' C''-r
mecanismos paa controlar todos os aspectos possveis das operaes da organi zao. Assinale a altemativa
?'ffi#tffi-3ffrffiadministrao; comunigar norm?! e reguamentorrd4,.#"'i"

ias competncias
pessoais; delegar autoridade
responsabilidade;
e_
dar liberdade e autonmia; como
direcionador dos objetivos orgaizacionais. " '-ed," l*f.,
(B) Proporci
coordenar as atividades; dirigir os trabalhos; proteger os bens organizacionais;
proporcionar motivafr-recompensar as pessoas; gaantir a qualidade de produtos e servios; e como
instrumento de manuteno da disciplina organizacional.
Ce '*.1'f,,v*ff*
(C) Qlagjar futuro da organiza; dirigiios habalhos; limitar a quantidade de autoridade; medir e dirigir o
desempenh das pessoas; prCIporcionar motivao; representar a administrao; comunicir norm:rs e
regulamentos; recompensar as compe$qglas pe$eilslqproporcionar liderana.
. @)- Padronizar o desempho; proteger os bens organizacio{ais; padronizar a qualiduK d" produtos e
"servios; limitar a quantidade de autoriade; medir e dirigir o desempenhp das pessoas;
meios
"
"*"
preventivos paa o alcance dos objetivos organizacionais. [-,
t: ,f ::.-, -, i t E- rt\\v_
(p-Representar a_administrao; comunicar normas e regulamsntos; reJnpeb-s$ as cmltenid pdsloais;
tdelegar,r autoridade e responsabilidade; dar liberdade e autonomia; co-irecionador dos objetivos
organizacionais; proporcionar liderana; coordenar as atividades; e dirigir os trabalhos.
.,.. ' .LLt v
67.(AOCP
.t-,,'i,'t-i..
EBSERH/HUCAM-UFES- Assistente Administrativo
='-t operacional.
apresenta as f3qelou e!rpqs_do processo de ccnlrole
controleffiiofrntroles concorrentes
ao p;*oao. -z
(B) Conformidade, aceitao e rejeio. ' i' cr';l'.ai L
, 1;

i
.!jialc{'.
:'.1' ;r'T":-'-1
'
Esubelecimento de padres,
Q
ao corretiva-
avaliao do deserirpeo, comparao do desempeo com os padres e

.-- *_.-Jer:iyrCr..!1,, ,.r ,r_c .
(Di Custo-padro, conhole de estoques,.frrogramaa)de
iiiaub' ju-n-time, produo ern linha de
mogtaglmtquadrosdeprodutividade,aurom@conh-oledequalidade.
CEHflilyim regras e regulamentos, impesgoalidade, imediato, consistente, limitado ao propsito.
,i:'-.. .,,;:t'.';..i;.ir.,1:,,-:w'
68'(AOCP
- EBSERIIIHU-{IFIVIS"-
a categoria de controle que assegura a
prvios.
t1
1"Lt
4'-1-tC'rt;1t\r',
Assistente Administrativo - Alq Assinale a alternativa que apresenta

elecu{o correra des qpr4s_4o fl4io 4g trzbalho.
----*-l ,ll*c'
(A). Controles
\L{J{''t '''c
UOnffOleS COnCOTentes.
concorrentes. /I (#-L'\xv
4lLL'kg u'^+' \-/
Jk{) Controles
'/- (L Lir/(
'(C)
Controles por reffoao. ^ry CU^,,gra c\ ur L ,. -,
.,(D) Controles de tarefas.
iejcontroles de trabalno. j $,
:'''..1.1l;.t,
{*:,rrui
-_==::i
'---
'
n r,,iL'*' i -'!
"
!,J
'*o
r r,_,f
\il l''
,. __-_-.*,{1-.'
*j"
69-(AOCP - EBSERH/IIUSM-UFSM/RS - Analista Administravo

ar4fiYr, -,vl+t
pntrof-ffatercojou
- 2014) O
" F*Y:gg:-j*!a51j9Jru
organizssienal o sistema de cpula qe controla o
e os resultados da empresa como um todo.
Assinale a alternativa que apresonta
apresenta a$ridtr
afriffitft
imentadoras da mensurao do desempenho
global das organizaes.
),.r..]
(A) Os clientes e os acionistas.
o(B)oambiente"*t.o"ielintermediri#) vrt.r6{.,1' ' ,:L--.'
i: !--i'"-"-'
.L ')(t:.{'',c""'''{,
(C)oarnbienteinternoeonveloperacional.
(D) Os acionistas e os funcionirios.
;'
Ass
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ffi19-9.F
tnm aliiemrtcxr
Adi nniirnriistnart
52
www.cu rsolooos if.com.br
2Ol$
hll.tlr. fttiFllFi
Frof : Fredleyiicor AV.cv,cdb Alluiim As
E) Os filrnciom,ifirosr,
ernt
iiuaor
3,st
e ow diimirgunreu.
X.(lOCp - EBSERII/HULW-UT'PB-
Assistente Administrativo - 2Ol4) Assinale a alternativa que

d" comparao do resultado ou do desenrpenho 9m rel,qqp qo*pg@o
ape{ry-iqq4r
" , i...,i,tiio,i ;- i -i:.L!-!e,*r,/,;,
!' r""cl*cc.
..!.,. ,
corrigir. ,*rA ,- LA",,
(B)objetivosoupadres;meiooudesempeo;efinsouresultadoj-u.
pesenta as possibilidades resultantes

np cgptro-Ig
(A) Estabelecer; avaliar; e
-i'q)z 'll '-' itt,tt'e &L-':o.,{tt'.ir.(i't

L lptLrc,. i*L, ctv{t.' , 1;,i,."L r-_,, ,, ," .
simultneo; e controle operacional por retroao co -"o!
Hg"lt*dadouaceitao;aceitaoierejeio.
(D) Definio; correo; e retomada.
"(E) Pr-conhole operacional; conhole operacional
avaliaodosresultadl.,rr....^,ul-
\iv-
'7\.(AOCP
=---ra
EBSERH/IIUSM-UT'SM/RS - Analista Administrativo 2014) Por msio da elaborao de

grenciais)
o controle gerencial supre de dados ao administrador de uma forma que lhe permite fazer
,pelqq4los
comparaoes e tom as medidas mais indiadas. Assinale a alternativa que apresenta o tipo de padro tritico
de conhole gerencial que fornece infonnaes sobre prcrmanncia mdia d ernpregado na ernprasa;.ciclo
operacional e ciclo financeiro, dentre outros exemplos.
(A) Padres de custo.

@) Padres de quantidade.
{C)rPadres de qualidade.
F{Padres de tempo.
(. ttvN9
,,(E) Padres de administoao.
ry.(AOCP
- EBSERII/HUSM-UFSMIRS - Analista Administrativo - 20f4) No nvel operacional das
or$anizaes, a mensurao do desempenho_,qglp

9om amptq_variedade de tipos de controles operacionais. A
seguir so apresentados alguns tipos de<on-g_ol. oneracion3lp aspectos de cada um deles. Relacione as
colunas e assinale a alternativa som a sequffiCa co-rreta ---
----/
6. Medidas no financeiras de desempenho.
( Proporcionam uma abrangncia maior ao envolver vrios
dq.r"r,p-.rhDpodendo dar origem a

"}j"F":q
ouffas perspectivas' como qualidade do trabalho paraa avaliao
d(desemcnfiq)($ Compara o desempenho com o padro estabelecidg para localiz atn-s ou defeitos, detectar eos ou
falhasnoprocessoprodutivo.,'\.,.1 ?-t.{.t*}t:{ i,.t-,

(i) Envolvem quadros estatsticos da avaliao do desempeo
dos subordinados com base nos resultados

concretos, o que lhes concede um carter de objetividade.
) Exerce uma contnua limitao ao desempeo dos subordinados ao reduzir as responsabilidades do chefe
na superviso de seus subordinados e aumenta sua responsabilidade de ajudJos e ein-los.
({) Envolve a minimizao de custos de manter estoques e de comprar ou produzir estoques dentro do
estritamente necessrio.
$) Envolve as variaes de custo, possibilitando ao administrador localizar as principais diferenas e tomar as
medidas coretivas necessrias.
,,,a,,,,a^
j
,..P-r
;-
,--
.i
+ -\. (lC )f\r
,1
Lt,;r"LrC@'"',.4:," C.
_,
''F rii;i;r"-'^1, -':j i, ti,,{,,r,,i
'1
Administrao
&t9ot
Prof.Frederico Azevedo Avim Assis
(A) l
H.U./UFIF
vpwir.cu rsolooos if.com.
br
53
205
-2-3-4-s-6.
(B)5-4-3-2-r-6_
,(c)2-6- l -4-3-5.
-s-4-3-2-1.
}{e
(E)3-2-r-4-s-6.
73.(AOCP - EBSERII/IVEAC e IIU\ryC-UFC- Analista Administrativo - 2Ol4) O conceito de controle

gerencial inclui um sistema de relatrios crpaz de zuprir informaes a respeito do que ocore em todas as
rreas e dos problemas e suas causas. Por meio da elaborao de relatrios gerenciais, possvel controlar as
aes gerenciais pela comparao dos resultados com os padres.
Assinale a alternativa que apresenta o processo de comparao que pocura descobrir e localizar discrncia
ou desvio entre o que est sendo feito e o que deveria ser feito.
. (A) Princpio da exceo., L
4.. _ - -
variancia. ^+ fl*SWA i C{,c AP t>c"

)$
(C; erincipio do equilbrio.
@) Confronto entre o real
(E) Mensurao.
e o padro.
@t9,9.S
il
istente Ad m inistrativo
H.U./UFIF
Ass
Administrao
Prof.Frederico Azeveds Alvim Assis
2015
tr
3.3 Comportmento organizacional: movaco. Hderanca e desemnenho.

) {.sn"P?""'tt^c;
./Szr .z{--f-"tef,
-.\r'f...^/v\^.4
-<\-t-,a.-:!::-':d;\Lr
.-\
tr),;r:, !"i41 :1,!(:y-] Ct ehg12.Vq,,n{/W
[?'f '-nr;t
conhecer e estudarrr o biljd*i^#"*'&Kiffitfr',,i,ff#{"uffiXcompreender
COMPORTAMENTO ORGNIZACIONAL corresnonde abu-scar
como
"
indivduos e gr@{llglqqem.n4
realizao das tarefas e processos que consd offivos (propsitos)
de qualquer organizao
he*ii[C*e.cU ,jx,nrsrtt -o }r,nj yrtfrVa
_"1ffi-',r-,
'm*
"ffi:
|to.
Conhecer os comportamentos dos profissionais consiste em compeender como as condutas

das pessoas afetam o desanparho no somente delas, mas de toda a organizao
&'0a'*
17
Para o exerccio de qualquer funo de gesto, so necessrias
HABILIDADES HUMANAS para se alcanar

desempenhos eficazes; essenial saber como lidar com ouas pessoas para orient-las e motiv-las paa o
ir#l,:tr
vincur-ras
- on compfomer-ras -'o*-[J"i'::.":
h:m#w,
mmrouos
Comportamento
pr,ofissianal
i --"-j>.
GRUPOS
ESTRUTURA
EFEaEF
+ c^ri.Lqtu fn"Loiv
@/ r{h /Wdg
-0A^ W tlqln'tra
\'--
fiu
De acordo com as Abordagens das Cincias Sociais, o COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

se classifica nas seguintes dimenses:
CmportamentoMirroorganizacional
bttwrrh. ox "*"wYi^
ArrnX
aO .l1d, b't:dn'
A'"'^)' L^Ydil'
",a-,,1ilin" d" )t^^K)b,
y^y:*
Mm,,YfrpffiffiWr"W,mrM*WW,trffi
'

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emm

(-""" bal:l+ d\^b,Nt4 d-1' qh@

rytQl/l-I /r4 Un(4/nU/(A

, As atitudes traduzem as PSEDIPQSIES. ds uma pessoas; isto , se ele

Componente cognitivo: crenas acerca de como as coisas so, antes

smponente af*tivo: afetos, emoes, sensibilidade apresentada

Componente comportamental: @fu""i.ao manifesta pela pessoa

bJ^rp4;' = eeuz&A "a-$"'va'

Prof.Frederico Azevedo Alvim Assis

vlww.cu rsolooos if .com. br

Principais TITIIIIES NO TRABALHO:

o trabalho: sartimento positivo que a pessoa apresenta em relao s

tarefas, ao kabalho, que realiza

perspectivas positivas, revelaro melhores

Funcionrios insatisfeitos, alm de desmotivados, podem prejudicar {boicotar) a

Envolvimento com o trabalho: grau com que

pessoa se identifica com

Compromemento organizacional: grau com que um funcionrio se reconhece importante

'r.:t) o"lwr{pv 'vtt4guA n{ur

falso (F) o que se

QL]*\* ireas do comportamnto orgnizacional so o comportamentolmir?organizacional, o comportamento

wttt.(u rsolooos if.com.

EESffRXIIHruY-ruSffiF- ,Assiissmrc Adminisfraivo

Adrninisnruo. Assinnwlie a alltennaliiva

a abordagem da ad'rn;inisrab" ur$iiizadhr. wm s,rdhm; db

cCIm1)or,tafiilen{o, otgamzaciiou:all, Eprs $,er aroniapmflnom

(njebordagem da aOl'ninistraao bworcrifiirca.

(E) Abordagem da adminisfrao cientfica-

EBSERH/MEAC e H[Ir#C-UFC- Analista Administrativo

Traduz-se na capacidade de estabelecer relacionamentos na organizao e, com isso, de considerar

EBSERIIfiIULW-UTPB- ssistente Administrativo

comportameno mesoorganizacional; e comportamento

Prof.Frederico Azevedo Afuim Assis

(E) Comportamento motivacional; comportamento de liderana; e comporamento de desempenho-

?9.(AOCP - EBSERH/HUCAM-UFE$- Assistente Administrativo - 20f4) Aps analisar o desernpeo

? L4utt-ttb& ,{u i,-t*, "rci,i,"dr

Adnnistravo - 2gl4|- Assinale a altenrativa que

enrte, Adlnniliraris,trat irre)

Fitof: Ftrndleviiso AVe'v,edlo Altry,iim Assis

empresa/rgo pblico (organizao), na produo

instalaes que propiciam as (ou podem ser

RECURSO: tudo aqlo que gea - ou tem capacidade de gerar

riqueza, no sentido econmico do

BENS: recursos qu podem

veeulos so bens patrimoniais.{ bl,(.,A.hr\")

Administrao de Recursos Materiais objetiva minimizar os desperdcios decorrentes

ferramentas, equipamsalos, mquinas ou quaisquer outros materiais no cotidiano da organizza.

diferena entre a Administrao de_Recursos Materiais e a Administrao de Recursos Patrimoniais se

ATfuoS IMOBILIZADOS na$esto daorganrzaol

Alm disso, bens patrimoniais tambm so passveis de DEPRECIACO.

tAolconsiste na operao que transfere

Prof.Frederico Azevedo Alvim Assis

administrao geral (pblica e/ou privada)

operaes numa organi zao

Devido demanda interna ser

frequentes nas operaes

Classificao dos Bens Patrimoniais:

Podem ser deslocados

Podem ser subctitudos

Prof.Frederico zenedo Alvim Assis

Yuww.cu rsolooos if.com.

7.1 tcnicas de anIise e soluo de problemq!;

Identificao de um problema (ou de uma situagolcondio);

hF 3 - Levantar e/ou desenvolver altemativas para a sihrao/probiemaq

QL]\ ireas do comportamnto orgnizacional so o comportamentolmir?organizacional, o comportamento

.mirede dos pre* e cclegas;

Cpyt vr u,ol,rt pt lUq[b.,