NOMBRE:

ANGEL CONDE POOL

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TEMA:
MODELO FORDISTA
KEYNESIANO-OPEX
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SISTEMAS DE
MANUFACTURA
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2016

El modo de desarrollo industrial Fordista-Keynesiano

El fordismo, en cuanto organizacin del trabajo a partir de la cadena
de produccin es la superacin del taylorismo. Si bien Henry Ford
toma lo esencial del taylorismo lo supera en cuanto a su visin, o bien
como seala Harvey (1999, p. 120) lo que haba de especial en H.
Ford era:
"el reconocimiento explcito de que produccin en masa
significaba consumo en
masa,
de
un
nuevo sistema de reproduccin de la fuerza de trabajo, de una
nueva poltica de control y gerencia del trabajo, una nueva esttica y
una
nueva psicologa,
en
suma,
un
nuevo
tipo
de sociedad democrtica, racionalizada, modernista y populista."
Al respecto resultan esclarecedoras las ideas de Gramsci (1978, p.
328) cuando sostiene que el fordismo significaba lnea de montaje,
ms tambin Ley Seca y "puritanismo", la tentativa de regular la vida
sexual y familiar del trabajador, y no apenas su vida de trabajo. "Los
mtodos de trabajo son inseparables de un modo especfico de vivir,
pensar y sentir"
El proceso de trabajo caracterstico del fordismo es la cadena de
produccin semiautomtica. El fordismo consigue mediante la
mecanizacin del trabajo elevar la intensidad, a la vez que
incrementar la separacin entre el trabajo manual y el intelectual.
En lo que se refiere al proceso de produccin, el fordismo supera al
taylorismo siguiendo dos principios complementarios. El primero es
la integracin de los diferentes segmentos del proceso de trabajo
mediante un sistema de guas y medios de mantenimiento que
permiten el desplazamiento de las materias primas en proceso de
transformacin y su conduccin ante las mquinas-herramienta. El
segundo principio, complementario al anterior es la asignacin de los
puestos de trabajo en funcin de la configuracin del sistema de
mquinas. Este principio provoca, en el obrero, la prdida de control
del ritmo de trabajo, sometiendo a los operarios a la uniformidad del
movimiento de las mquinas. (Aglietta, 1991)
Asimismo estos principios posibilitan la simplificacin creciente de los
trabajos mediante la fragmentacin de los ciclos de movimientos,
llegndose a situaciones en las cuales los operarios solamente
realizan movimientos extremadamente simples y rutinarios. La
simplificacin de los trabajos permite una mejora en los rendimientos
de la cadena, la que se va modificando cuantitativa y

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cualitativamente en trminos de capital fijo, a la vez que se crean

nuevos puestos de trabajo.
Sin
embargo,
como
sostiene
Aglietta,
existen
barreras
o lmites internos al proceso de trabajo, stos pueden descubrirse
mediante el anlisis de los tiempos que componen la jornada de
trabajo.
"Cuando la parcelacin de las tareas alcanza el mximo surgen varios
factores que detienen la disminucin de los tiempos muertos, e
incluso invierten el sentido. Los principales son:
La elevacin del tiempo relacionado con el desequilibrio en la cadena
de produccin (balance delay time). Este fenmeno se debe al hecho
de que la configuracin espacial del equipo fijo de la cadena impone
restricciones a la ordenacin de la serie de trabajos parciales. De ah
resulta que no todos los obreros tienen un ciclo de movimientos de la
misma duracin. Esa imposibilidad de distribuir igualmente los
tiempos conlleva una prdida total de tiempos, que es igual a la suma
de los tiempos de espera de los trabajadores que tienen ciclos ms
cortos.
Los
efectos
de
la
intensificacin
del
trabajo
sobre
el equilibrio psicolgico y fisiolgico de los trabajadores. El primer
efecto negativo resulta de la uniformidad del ritmo, unida a las
cadencias en contnuo crecimiento...
La desaparicin de la percepcin del lazo entre el rendimiento
colectivo de la fuerza de trabajo y el gasto de energa individual de
los obreros. Esa desaparicin se deriva directamente de la
colectivizacin del trabajo que realiza la cadena de produccin.
Permite
a
la direccin capitalista
evitar
cualquier
tipo
de
enfrentamiento directo por la norma de rendimiento. El trabajo en
cadena tiende a unificar a los obreros en una lucha global contra las
condiciones de trabajo...". (Aglietta, 1991, p. 96-98)
Estos lmites, que comienzan a manifestarse claramente desde
mediados de la dcada del sesenta representan una crisis en el
ncleo central del fordismo, esto es, el modo de organizacin del
trabajo. Las manifestaciones ms evidentes se dan a partir de la
intensificacin de los conflictos operarios que ponen en tela de juicio
las condiciones propias de la intensificacin del trabajo y de la
divisin de las tareas. Desde el punto de vista de la clase empresarial,
estos conflictos marcan los lmites de la explotacin del trabajo.
Los lmites de la organizacin del trabajo se vieron mediados, durante
un largo perodo, por la accin del Estado. En efecto, las polticas
Keynesianas implementadas para superar la crisis de 1929 y que se
sostendrn por lo menos hasta principios de la dcada del '70, en los
pases desarrollados, se constituirn en el ambiente ideal para la

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consolidacin del fordismo como modo de regulacin de todas las

relaciones sociales.
El "casamieno" del fordismo con el Keynesianismo adquiere especial
suceso despus de 1945 y constituye la base de un largo perodo de
expansin que se mantuvo hasta 1973. Durante stos "treinta aos
gloriosos", el capitalismo en los pases avanzados consigui sostener
fuertes tasas de crecimiento econmico, acompaadas de una
elevacin de los padrones de vida de la sociedad en su conjunto.
Despus de 1945 se asistir a la ascencin de una serie de industrias
basadas en tecnologas que venan madurando desde el perodo de
entre guerras y que fueron "extremadas", en trminos de
racionalizacin durante la Segunda Guerra Mundial. Estas industrias,
como por ejemplo la automotriz, los productos petroqumicos, los
equipamientos de tranporte, los electrodomsticos y la construccin,
se constituirn en los grandes propulsores del crecimiento econmico.
(Harvey, 1999)
David Harvey sostiene que el crecimiento econmico fue acompaado
y en cierta medida dependi de:
Una serie de compromisos y reposicionamientos por parte de los
principales actores del proceso de desarrollo capitalista. El
Estado tuvo que asumir nuevos (Keynesianos) papeles y construir
nuevos poderes institucionales; el capital corporativo tuvo que ajustar
las velas en ciertos aspectos para seguir con ms suavidad el camino
de la lucratividad segura; y el trabajo organizado tuvo que asumir
nuevos
papeles
y funciones relativos
al desempeo en
los mercados de trabajo y en los procesos de produccin (Harvey,
1999, p. 125) .
Respecto de la fuerza de trabajo, como se ha sealado, los
lmites impuestos por el modo fordista de organizacin del trabajo
desencadenaron una serie de conflictos reivindicatorios, que en el
perodo de posguerra fueron relativamente aplacados por la doble
accin del capital corporativo y del estado keynesiano. En el caso de
algunas industrias de produccin en masa de los Estados Unidos,
el poder sindical
se
vi
acrecentado
en
su
capacidad
de negociacin colectiva frente a demandas de mejores condiciones
de tabajo, a la vez que permiti conquistar un importante poder de
negociacin
frente
a
cuestiones
referidas
a
la seguridad social, salario mnimo y otras polticas sociales. No
obstante, ello se di a cambio de que la fuerza de trabajo adoptase
una actitud cooperativa en
cuanto
a
las tcnicas fordistas
de
produccin y a las estrategias corporativas destinadas a aumentar la
productividad.
En cuanto a los ajustes que el capital corporativo debi realizar para
garantizar los caminos de la lucratividad, estn vinculados al

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compromiso corporativo con procesos estables y vigorosos de cambio

tecnolgico, a fuertes inversiones en capital fijo, a mejoras en las
tecnologas
de
proceso
y
a
la promocin de
economas
de escala mediante la padronizacin de la produccin.
El otro vrtice sobre el cual se asienta el proceso de crecimiento
capitalista, es el Estado, que mediante una combinacin de polticas
fiscales y monetarias se esforzaba por controlar los ciclos
econmicos. Las polticas estatales, durante ste perodo, estuvieron
destinadas a garantizar el crecimiento de la produccin y del
consumo
en
masa
como
as
tambin
a
garantizar
un empleo relativamente alto.
Esto se vi reflejado en polticas pblicas sectoriales tales como
infraestructura pblica, gastos en seguridad social, salud, educacin y
vivienda. Estas formas de intevencin estatal, que varan de un pas a
otro, permiten conciliar un crecimiento econmico estable con un
mejoramiento de las condiciones materiales de vida de la poblacin.
Otro aspecto a ser considerado en esta caracterizacin sinttica del
fordismo, est relacionado al plano internacional de este modelo de
desarrollo. Se puede afirmar que el fordismo le adjudica un papel
secundario al comercio internacional. El motor que impulsa este
modelo es la transformacin interna de los procesos productivos
industriales. El objetivo es el crecimiento del mercado interno
mediante el aumento del poder adquisitivo.
Las relaciones econmicas internacionales, durante el perodo 19451967, fueron esencialmente Norte-Norte. En verdad se trata de un
amplio esfuerzo de "recuperacin" de Europa y Japn en relacin a los
Estados Unidos. Los Estados Unidos, que disponan de un
considerable avance en trminos de productividad industrial,
consiguieron imponer su modelo de desarrollo por tres vas. Primero
culturalmente, "exportando" el modo de vida americano, luego
financieramente, por medio de los Planes Marshall y MacArthur y por
ltimo institucionalmente, a travs de los acuerdos de Bretton-Woods
y la consecuente creacin de organismos como el FMI y el GATT.
(Lipietz, 1988)
Bretton-Woods transform al dlar en moneda-reserva mundial, y
"vincul con firmeza el desarrollo econmico del mundo a la
poltica fiscal y monetaria americana". Los Estados Unidos "actuaban
como banquero del mundo a cambio de una abertura de los mercados
de capital y de mercancas al poder de las grandes corporaciones".
(Harvey, op cit, p. 131)
De esta forma la expansin internacional del fordismo aconteci de
modo desigual, en tanto que cada Estado intentaba crear su propio
modo de "gestionar" las relaciones de trabajo, la poltica fiscal y
monetaria, la inversin pblica y las estrategias de bienestar social.

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Simultneamente, los Estados Unidos se tornaban hegemnicos, por

medio de las tres vas antes mencionadas.
Esta situacin va a significar que los beneficios del fordismo no
consiguieron atender a toda la sociedad, generando la insatisfaccin
de amplios sectores sociales. Tal es el caso del mercado de trabajo,
en el cual la negociacin salarial fordista slo era posible cuando el
crecimiento estable de la demanda permita inversiones de
tecnologas de produccin en masa. Otros sectores estaban
sometidos al imperio de los bajos salarios y relaciones contractuales
dbiles.
Este proceso de diferenciacin social, entre includos/excludos, del
nuevo tipo de sociedad de consumo en masa, desencaden fuertes
tensiones sociales que muchas veces se manifestaron como
reivindicaciones raciales, de gnero o de origen tnico. Tal es el caso
de los Estados Unidos, en donde los movimientos sociales por
los derechos civiles adquieren un carcter cuasi-revolucionario.
Si bien, el proceso de diferenciacin social hasta podra considerarse
funcional para la reproduccin del fordismo, en tanto permita recurrir
a formas de subcontratacin precarias para ganar competitividad,
tambin generaba serios inconvenientes. "Ello significaba una rigidez
en el mercado de trabajo que dificultaba la recolocacin del trabajo
de una lnea de produccin para otra." (Harvey, op cit, p. 132)
El poder sindical en los Estados Unidos ciertamente se debilit con la
nueva legislacin laboral (1947), sin embargo este continu con una
cuota de poder lo suficientemente amplia para resistir a la prdida de
control, al autoritarismo, a la jerarqua y a la disminucin de las
habilidades. En muchas ocaciones los lderes sindicales fueron
forzados por las bases a responder a demandas por mejores
condiciones y mayores derechos. Adems, los sindicatos se vieron
atacados, desde fuera, por trabajadores excludos y/o no
sindicalizados, en la medida que los sindicatos respondan cada vez
ms
a
cuestiones
sectoriales
y
se
alejaban
de
los objetivos (reivindicaciones) sociales ms generales.
La incapacidad del modo de desarrollo fordista-Keynesiano de
generalizar los beneficios de la produccin en masa, provoc un nivel
de insatisfaccin que comenz a erosionar la base de legitimacin del
Estado. En efecto, el Estado no consigui garantizar, en gran escala,
el acceso a servicios mdicos y educacionales, ni tampoco a los
habitacionales. Las condiciones para la realizacin de los objetivos
asistenciales estaban condicionadas a la contnua aceleracin de la
productividad del trabajo en el sector corporativo. Adems, sta era
una condicin indispensable para la viabilidad fiscal del Estado
fordista-Keynesiano.

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1.4 OPEX (Excelencia en operaciones)

La excelencia en operaciones es un elemento o filosofa de liderazgo
organizacional que enfatiza la aplicacin de una variedad de
principios, sistemas y elementos hacia la mejora sostenible de los
indicadores de desempeo claves de una organizacin.
Gran parte de esta filosofa de administracin est basada en
metodologas de mejora continua tradicionales como manufactura
esbelta, seis sigma y administracin cientfica, el enfoque de la
excelencia operacional va ms all del modelo tradicional de mejora
basado en eventos, enfocndose en un cambio sostenible a largo
plazo de la cultura organizacional.
Las organizaciones que han conseguido la diferenciacin mediante
una estrategia de excelencia operacional, son capaces de entregar
una combinacin de calidad, precio, facilidad de compra y servicio
que otras organizaciones en su mercado de competencia no pueden
lograr.
Lograr la excelencia operacional requiere la implementacin exitosa
de un sistema de ejecucin de negocios que efectiva y concretamente
integra cuatro bloques indispensables: Despliegue de Estrategias,
Administracin del Desempeo, Excelencia en los Procesos y Equipos
de Trabajo de Alto Desempeo.
Vectores de la excelencia operativa

Las organizaciones con Excelencia Operacional siguen una muy bien

definida Planeacin
Estratgica y Operacional as como Proceso de Despliegue de la
misma. Esto asegura la colaboracin y alineamiento entre las
diferentes partes de la organizacin y enlaza efectivamente los
objetivos estratgicos y operacionales, iniciativas y ejecucin. El

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mapeo estratgico y la planeacin Hoshin proporcionan este proceso

sistemtico y colaborativo de planeacin, ejecucin y revisin.
Las organizaciones con Excelencia Operacional son capaces de
traducir los objetivos estratgicos u operacionales e iniciativas en
indicadores de xito medibles que aseguran una alineacin entre los
diferentes niveles y partes de la organizacin, la metodologa del
Balanced ScoreCard (BSC) proporciona un marco de Administracin
del Desempeo para asegurar la alineacin de una organizacin hacia
metas y objetivos comunes.
Las organizaciones de Excelencia Operacional tienen un enfoque
basado en procesos que tienen sus procesos de administracin,
cadena de valor y soporte diseados de una forma eficaz y eficiente
para entregar sus productos y servicios de la mejor calidad en una
forma consistente. Mtodos de Excelencia en los Procesos y
herramientas como seis sigma, manufactura esbelta, Solucin de
problemas basado en equipos y mejora del proceso de negocio son
competencias clave y utilizadas en todos los niveles de la
organizacin. La Excelencia Operacional nicamente puede ser
lograda y mantenida con la actitud correcta, el enfoque mental
adecuado y las competencias correctas. Las organizaciones de
excelencia operacional continuamente buscan incrementar el
compromiso y facultamiento de sus empleados a travs de valores,
principios, desarrollo del liderazgo, coaching y desarrollo continuo de
competencias que permitan contar con un equipo de trabajo de alto
desempeo.
Existen diferentes modelos de Excelencia en las Operaciones, a
continuacin se muestra la Casa de la Excelencia Operacional, la cual
proporciona un marco de alto nivel para el Sistema de Ejecucin
Integrado de Negocios para organizaciones de Excelencia
Operacional.
Otros modelos de Excelencia en las Operaciones se muestran a
continuacin:

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Donde se aplica:

5 Elementos de la excelencia operativa:

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Un modelo que en la actualidad ha cobrado gran fuerza en las

empresas que buscan la Excelencia Operacional es el Shingo Prize
for Operational Excellence, el cual es un modelo integral
orientado a la parte humana, procesos y negocio. A continuacin se
presenta un resumen de este modelo.
Modelo Shingo Prize para la Exelencia Operacional
El Modelo lleva el nombre del ingeniero industrial japons Shigeo
Shingo, quien se distingui como uno de los principales expertos en el
mundo en la mejora de procesos de manufactura. El Dr. Shingo ha
sido descrito como un genio de la ingeniera, quien nos ayud a
entender los conceptos, sistemas y tcnicas que, bajo su tutela, se
convirtieron fundamentales para el Sistema de Produccin Toyota. Dr.
Shigeo Shingo El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros
incluyendo: A Study of the Toyota Production System Revolution in
Manufacturing: The SMED System; Zero Quality Control: Source
Inspection and the Poka-yoke System; The Sayings of Shigeo Shingo:
Key Strategies for Plant Improvement; Non-Stock Production: The
Shingo System for Continuous Improvement and The Shingo
Production Management System: Improving Process Functions. l era
un genio en entender exactamente por qu los productos son
fabricados de cierta manera y luego transformar ese conocimiento en
un sistema viable de bajo costo y alta calidad de la produccin. En
1988, la Universidad Estatal de Utah reconoci al Dr. Shingo por sus
logros con un Doctorado Honoris Causa en Negocios. El Modelo del
Shingo Prize fue desarrollado como un modelo para manufactura de
clase mundial y Excelencia en las Operaciones, que incorpora muchas
de las prcticas del Dr. Shingo as como prcticas ejemplares de otras
fuentes. Sin embargo, el modelo Shingo Prize no slo es un modelo
para produccin, es un modelo global de sistemas que incorpora
todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio. El
modelo fue desarrollado para promover prcticas de negocio esbeltas
que den como resultado un desempeo de clase mundial y la
habilidad de competir globalmente. Diagnstico Shingo Consiste en la
oportunidad de realizar el diagnstico empresarial y capacitacin
sobre el conocimiento y aplicacin del modelo Shingo Prize for
Operational Excellence, que le permita a la empresa identificar las
reas fuertes y las reas de oportunidad que tienen sus procesos, as
como obtener una evaluacin numrica inicial que genere una idea de
la posicin actual de la empresa en relacin con los criterios de este
modelo. Para que posteriormente se pueda establecer un plan de
acciones de mejora y de educacin al personal de toda la

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organizacin, que impulse a un mejoramiento continuo del sistema y

a la creacin de una operacin libre de desperdicio y de esa manera,
si as lo desea, enfrentar una evaluacin por el premio The Shingo
Prize for Operational Excellence.
El modelo The Shingo Prize ha desarrollado y perfeccionado un
mtodo de evaluacin de las empresas de manufactura y de
servicios, que se basa en 1000 puntos los cuales correlacionan la
utilizacin efectiva de metodologas de clase mundial en las
diferentes reas del negocio. Est respaldado por definiciones
cualitativas de esas metodologas, as como indicadores cuantitativos
de su efectividad y finalmente los resultados del negocio. Realizar un
diagnstico integral del sistema de la compaa utilizando el modelo
The Shingo Prize for Operational Excellence, cuyo reporte de
retroalimentacin ofrezca con claridad la identificacin de reas de
oportunidad y reas fuertes a explotar por el sistema, permitiendo
con esta informacin reforzar la planeacin estratgica y operativa
del negocio.
El Modelo Shingo Prize es un modelo de administracin LEAN basado
en las enseanzas de Shigeo Shingo. El modelo est diseado para
identificar la evolucin de una compaa que atraviesa por una
transformacin LEAN y para apoyar a los directivos a detectar en
dnde seencuentran sus compaas en su jornada LEAN y evaluar el
nivel de profundidad y entendimiento de esta filosofa dentro de su
empresa.
El modelo se representa grficamente como lo muestra la figura, y
est compuesto de 4 dimensiones:

Impulsores Culturales
Mejora Continua de Procesos
Cultura LEAN
Resultados de Negocio
Proceso Transformacional

Adems las empresas se ubican en tres niveles de transformacin, las

cuales demuestran el grado de madurez de la cultura LEAN en una
organizacin:

Nivel de Herramientas
Nivel de Sistemas
Nivel de Principios

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El Dr. Shingo mencionaba que la verdadera innovacin no se logra a

travs de la imitacin superficial o uso aleatorio de herramientas y
sistemas (saber cmo), sino a travs del entendimiento de los
principios de fondo (saber por qu).
Los principios de Shingo para la Excelencia Operacional
1. Respeto a todo individuo
2. Liderar con humildad
3. Enfocarse a los procesos
4. Adoptar el pensamiento cientfico
5. El valor de flujo y empuje
6. Asegurar la calidad en la fuente
7. Buscar la perfeccin
8. Constatar los objetivos
9. Pensar sistemticamente
10. Crear valor para el cliente