Definicin de reingeniera.

La reingeniera no tiene un concepto universal por lo que se puede definir de

diferentes formas segn diferentes autores.
considera que la reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio, la
reingeniera de negocios es, redisear los procesos de negocios y luego
implementarlos. En la reingeniera la meta siempre es la misma, aumentar la
capacidad de compartir, redisear y reposicionar la empresa y la organizacin
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del
cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La
Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su
xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas
y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e
iniciar una en blanco.1
a)

Objetivos de la reingeniera.

La reingeniera busca como meta final la ms completa des funcionalizacin de la

empresa que sea posible alcanzar y al mismo tiempo que sea consistente con la
estrategia corporativa El objetivo de la reingeniera de procesos es continuar
acabando con los prejuicios conforme a los trabajan la mayora de los
administradores y ejecutivos, y orientar ms y ms operaciones hacia los
procesos.

Segn Manganelli y Klein2, el objetivo primario de la reingeniera de procesos (RP)

lo constituye aquellos procesos que son a la vez estratgico y de valor agregado.
Si la mayora de las unidades corporativas de negocios se pueden descomponer
en doce a veinticuatro procesos, por lo general no ms de media docena son a la
vez.
Definicin de proceso
se define proceso a una serie de actividades relacionadas entre s que convierten
insumos en productos. Se componen de tres tipos principales de actividades: las
que agregan valor (actividades importantes para los clientes); actividades de
traspaso (las que mueven al flujo de trabajo a travs de fronteras que son
principalmente funcionales, departamentales u organizacionales); y actividades de
control (las que crean en su mayor parte para controlar los traspasos a travs de
las fronteras mencionadas).

Figura 5. Tipos de procesos dentro de una organizacin.

i
Fuentes: Elaboracin propia, segn R. Manganelli y M. Klein

2.3.1.1

Modelos de reingeniera.

A continuacin, se describe los modelos de reingeniera:

a) Modelo de Reingeniera de Michael Hammer y James Champy.

Propone la reingeniera de proceso de negocios (BPR), que es la revisin

fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

A continuacin, se describir las ventajas y limitaciones del modelo (BPR)

1) Ventajas del modelo.
Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administracin de
Smith y Taylor contra los conceptos de integracin y sinergia del mundo
actual.
Los conceptos primarios sobre la utilizacin de la tecnologa y lo que ahora
conocemos como benchmarking.
El enfoque haca procesos, aunque no menciona las tcnicas para llevarlo a
cabo y utiliza trminos rudimentarios para la definicin (define a un proceso,
pero no proporciona una metodologa para identificarlo y o diseado).
Define los roles de los miembros del equipo de reingeniera, aunque no
contempla la consultora externa.
2) Limitaciones del modelo.
No proveen una metodologa para emprender un proyecto de Reingeniera,
slo sugieren una lista de acciones a seguir.
No proporcionan una lista de herramientas tecnolgicas para llevar a cabo
la Reingeniera.
No mencionan a la consultora externa dentro de los proyectos de
Reingeniera.
No existe una descripcin detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza
los trminos procesos estratgicos y de valor agregado, como iguales.
b) Modelo de reingeniera de Daniel Morris y Joel Brandon.
Es un enfoque para planear y controlar el cambio. Significa redisear los procesos
de negocios y luego implementarlos.

Estos autores presentan una metodologa de reingeniera de procesos (RP),

llamada reingeniera dinmica de los negocios (RDN). El enfoque consta de dos
subdivisiones principales: posicionamiento y reingeniera. la actividad de
posicionamiento examina el desarrolla de estrategias corporativas con metas
especficas y objetivos cuantificados. adems, se produce un modelo del negocio
actual valindose de diagrama de actividades del negocio(DAN).
A continuacin, se describir las ventajas y limitaciones del modelo 3
1) Ventajas del modelo.
La utilizacin de tcnicas modernas para el mapeo de procesos,
abandonando el enfoque flujograma.
La visualizacin del desafo del negocio en una integracin de toda la
empresa, no solamente en ciertas reas.
La incorporacin del elemento humano como parte clave del xito en el
proyecto. El uso de la tecnologa como facilitadora del proyecto, no como
automatizacin de la misma forma tradicional de trabajo.
2) Limitaciones del modelo.
No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos.
Los procesos son mejorados en vez de redisearlos.
No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
reingeniera.
No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERPS
(Planeacin de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las
herramientas de apoyo para los proyectos de Reingeniera.
Los modelos de representacin grfica son modernos, pero no los ms
actuales para disear a la compaa.
c) Modelo de August W. Scheer
Este modelo es de enfoque prctico y directo de la reingeniera, a travs del uso
de la tecnologa. Presenta el concepto de ARIS siglas en ingls que espaol
3 http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/11ca201202.pdf

Arquitectura de Sistemas de Informacin Integrados, que desarrolla los proyectos

de mejora empresarial a travs del Uso de modelos de negocios y de datos en
materia de sistemas
A continuacin, se describir las ventajas y limitaciones del modelo 4
1) Ventajas del modelo
Es compatible con las herramientas tecnolgicas en el mercado.
Utiliza un concepto total de integracin que no deja desfragmentados los
procesos dentro de la organizacin.
Agrupa las vistas de informacin en un todo congruente y en parcelas
individuales, donde se da respuesta al qu, cmo, cundo, quin y con qu.
La metodologa es enfocada a sistemas, pero con una formulacin sencilla
que permite ser entendida por personas sin una formacin tcnica, como
son la mayor parte de los altos ejecutivos y los usuarios finales.
2) Limitaciones del modelo.
La mayor parte de los beneficios de la metodologa no se obtienen si no se
cuenta con la herramienta ARIS.
El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte
inversin en adquisicin de tecnologa, consultora externa y capacitacin
cambio y entrenamiento.
La duracin del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva
de aprendizaje sobre el uso de la nueva herramienta.
No contempla los aspectos de administracin del cambio enfoque hacia los
recursos humanos a travs del uso de la herramienta.
d) Modelo de Henry. J. Johansson.
la reingeniera de proceso es por definicin, el mtodo mediante el cual una
organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicios y calidad mediante la aplicacin de varias herramientas y
tcnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto
4 http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/11ca201202.pdf

principal del negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una serie de

funciones organizacionales.
Un punto de innovacin radical es el logro de excelencia en una o ms de las
medidas de valor- los valores que el mercado impone en los productos y
servicios, al grado de que el mercado reconozca con claridad la ventaja y donde el
resultado si siguiente es una participacin en el mercado desproporcionado y
sostenida. La reingeniera de proceso de negocios obliga a los lderes corporativos
a tomar decisiones radicales sobre la posicin organizacin y manejo de sus
empresas.
Reingeniera de Raymond Manganelli y Mark Klein.
la Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de
valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales
que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organizacin.
A continuacin, se describir las ventajas y limitaciones del modelo 5
1) Ventajas del modelo.
Provee una gua detallada de la metodologa a seguir.
Proporciona una gua descriptiva de las herramientas tecnolgicas en el
mercado.
Provee recomendaciones del uso de la tecnologa de acuerdo con los roles
que desempean los involucrados en el proyecto.
Realiza una comparacin de su metodologa con respecto a las dems en
el mercado, enfatizando el enfoque de rpida hacia el tiempo y la
descripcin detallada.
2) Limitaciones del modelo.

5 http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/11ca201202.pdf

 Representaciones de los procesos, siendo estos una tcnica obsoleta e

incompatible con las soluciones tecnolgicas en el mercado actual ERPs y
workflow para el desarrollo del proyecto.
No menciona a la administracin del cambio sino como parte de la
penltima etapa en el diseo social.
No existe etapa de retroalimentacin sino de mejora continua en la ltima
fase que no especifica las mediciones de los resultados.
2.3.1.2

Reingeniera rpida.

La reingeniera rpida integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes

tcnicas para desarrollar y analizar informacin clave que permite identificar
oportunidades de cambio radical en los procesos de valor agregado La
reingeniera rpida muestra metodologa de reingeniera de los procesos (RP),
porque se ha diseado para producir resultados sustantivos, consta de cinco
etapas: preparacin, identificacin, visin, solucin y transformacin, las etapas se
dividen en 54 tareas en conjunto.

2.3.1.3

Metodologa de la reingeniera rpida.

la metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de alcanzar un

fin. Es tambin es un sistema de orden en el pensamiento o la accin. La Rpida
Re, se compone de varias tcnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto
y se componen de: Las tcnicas administrativas actuales (modelacin de proceso,
medida del desempeo, anlisis del flujo de trabajo, etc.).

FIGURA 6. Metodologa de le Reingeniera Rpida

Fuentes: Elaboracin propia, en funcin MANGANELLI. Raymond y KLEIN Mark

a) Preparacin.
El propsito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a
realizar la reingeniera. La etapa de preparacin produce un mandato de
cambio; estructura organizacional y una constitucin para el equipo de
reingeniera y un plan de accin.
La etapa de preparacin se compone de cuatro etapas: reconocer la
necesidad, desarrollar consenso ejecutivo, Capacitar al equipo de reingeniera
y planificar el cambio.
1) Reconocer la necesidad
Las compaas no emprenden la reingeniera porque es una moda, sino porque
es su ltimo recurso. Se debe a un cambio en el mercado, a un dficit
financiero, a un cambio de tecnologa o a un cambio ambiental. La decisin de
iniciar una reingeniera viene de un alto administrativo motivado por tres
razones bsicas: el dolor, el temor o la ambicin.

2) consenso ejecutivo
Una vez que el consejo ejecutivo se decide a patrocinar la reingeniera, el paso
que sigue es formar el consenso. Este se puede realizar de manera informal
mediante juntas personales o de grupos, conversaciones casuales, mandando
a cursos o seminarios de reingeniera a ciertas personas, memorandos, por
medio de muchas ms actividades. Como mnimo el consenso ejecutivo debe
de estar formado por el director ejecutivo, el jefe de operaciones, el jefe de
finanzas, el jefe de recursos humanos y el jefe de informtica, as como de los
elementos potenciales o dueos del rea a redisear.
3) Capacitar al equipo de reingeniera
Es necesario que ya reunido el equipo de trabajo se le capacite en el
conocimiento de la misin del proyecto. Se definan las expectativas de la
administracin, para desarrollar el trabajo en equipo. Es necesario que el
equipo aprenda el mtodo a seguir, conozca las herramientas a necesitar tanto

manuales como automatizadas, adopten terminologa comn y logren asumir la

responsabilidad del proyecto.
4) Planificar el cambio
Finalmente, en esta etapa de preparacin, se llega a la planificacin del
cambio. En esta fase el equipo de trabajo define el plan global para el resto del
proyecto. Este pian debe de estar bastante detallado, se determinarn todos
los procesos que se deben de redisear y en qu orden se va a trabajar. As
como los planes de comunicacin para que todos los interesados estn
enterados de una manera constructiva.

identificacin.
El propsito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del negocio
con procesos orientados al cliente. Es aqu donde se producen definiciones de
clientes, procesos, rendimiento y xito; se identifican actividades que agregan
valor, se realiza un diagrama de la organizacin y sus recursos y se
seleccionan los procesos que se deben de redisear.
Modelar cliente.
En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y
deseos y se identifican las diversas interacciones entre las organizaciones y
sus clientes, la reingeniera de procesos se comienza con el cliente puesto que
todas las empresas buscan rentabilidad, prestigio las recompensas posolgicas
del xito dependen en ltima instancia del cliente. Basta decir que la
reingeniera tiene que empezar por entender al cliente: quien es, que necesita o
que desea y que es importante para l.
Definir y medir el rendimiento
Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los
actuales niveles de rendimientos, tanto promedio como variaciones. tambin
examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento.

Definir entidades
Esta tarea define los estados en que pueden encontrarse cada entidad y
correlaciona los cambios de estados con las interacciones, es decir identifica
que interaccin causa cada cambio de estado. El propsito de esta tarea es
triple: obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo del negocio, ofrecer un
mtodo seguro de identificar los procesos de una compaa e identificar la
informacin que se necesita en el proceso rediseado y como organizarla.
Modelar procesos
Esta tarea define cada proceso e identifica su serie de cambios de estado.
Define los objetivos de los procesos y los factores crticos del xito. Identifica
los insumos y resultados del proceso, lo mismo que cualesquiera estmulos
adicionales que causen un cambio de estado.
Extender modelo de procesos
En esta tarea se logran identificar las interacciones de cada una las
actividades, responsables de los procesos con los clientes internos, es decir se
empieza a revelar que ciertos individuos y grupos dentro de la organizacin son
a la vez proveedores y clientes. Identifica la existencia de clientes internos y al
implementar rediseos de los procesos hacia los clientes externos tambin se
logra mejoras hacia los clientes internos, pues la interaccin es integral.
Correlacionar organizacin
Dentro de la correlacin de la organizacin se define el anlisis y evaluacin
del flujo de trabajo, permite identificar los lmites de las actividades de cada una
de las reas intervinientes en cada proceso, es decir identifica responsables y
su grado de participacin en cada actividad del proceso.

Correlacionar recursos

En esta tarea se identifican el nmero de empleados y los gastos de cada

actividad y proceso, as como tambin volumen de transacciones y la
frecuencia, y; generar una lnea base de utilizacin de recursos.
Fijar prioridades de procesos
En esta tarea se identifican los procesos susceptibles de ser rediseados, en
base al impacto, magnitud y alcance de los procesos y su debida priorizacin
con respecto de las metas propuestas por la organizacin, es decir en base a la
contribucin actual y futura, el uso de los recursos, el tiempo, costo, riesgo,
cambio social que genera o posee cada proceso.
Visin
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los
estructura como visiones de cambio radical. El propsito de esta etapa es
desarrollar una visin de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el
rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseados. En esta
etapa se identifican elementos del proceso problemas y cuestiones actuales;
medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos; oportunidades
de mejoramiento y objetivos; definiciones de los cabios que se requieren y se
producen declaraciones de la nueva visin.

Esta etapa se compone de las siguientes tareas:

Entender la estructura del proceso
Esta tarea busca la comprensin de los aspectos estticos del proceso, es
decir busca la identificacin de todas las actividades y pasos del proceso,
persigue la identificacin de las actividades primarias; busca entender el detalle
del proceso con la finalidad de comprender la composicin de sus elementos
tcnicos, normativos, controles, responsable.

1) Entender el flujo del proceso

Esta tarea permite comprender los aspectos dinmicos del proceso, aqu se
puede determinar que no todas las actividades del proceso se ejecutan de la
misma manera todas las veces, se puede identificar los insumos y productos
requeridos para el proceso. Es decir, permite identificar variaciones de flujos,
tipos de insumos o productos, tiempos respectivos.
2) Identificar actividades de valor agregado
Esta tarea permite identificar las actividades que agregan valor, las que no
agregan valor y las de control interno, con la finalidad de reforzar aquellas
actividades que agregan valor o eliminar aquellas que no agregan valor.
3) Referencia el rendimiento (Benchmarking)
Lo que busca esta tarea es comparar el rendimiento de un proceso de la
organizacin y la forma en como stas se ejecutan en organizaciones
semejantes, con la finalidad de conseguir ideas para mejorar los procesos
propios.
4) Determinar los impulsores del rendimiento.
Esta tarea busca identificar factores, caractersticas y elementos del proceso
que son responsables de las carencias y falencias, as como de la evaluacin
del impacto de estas en el proceso; en sntesis, lo que busca es: - Fuentes de
problemas y errores - Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso Disfunciones e incongruencias - Fragmentacin de actividades u oficios Lagunas de informacin o demoras
5) Calcular las oportunidades
Esta tarea utiliza toda la informacin levantada y desarrollada hasta la etapa de
visin, con el fin de evaluar las oportunidades de mejora del proceso en el corto
y largo plazo, verificando el nivel de cambio que se 36 requiere y la dificultad de
hacerlo, as como sus costos y beneficios, niveles de apoyo y los riesgos de
efectuarlo.

6) Visualizar el ideal externo

Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas todas las
medidas de rendimiento externo. En particular, describe el comportamiento de
las actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores.
7) Visualizar el ideal interno
Esta tarea describe cmo operara el proceso con todas las medidas
optimizadas de rendimiento interno.

8) Integrar visiones
esta tarea busca alinear los ideales internos y externos con la finalidad de
eliminar los conflictos y lograr producir una visin integrada ms eficaz.
9) Definir subversiones
esta tarea busca identificar el tiempo requerido para cumplir la visin del
proceso. Una subvisin si se identifica se relaciona con metas de rendimiento.
b)

Solucin: Diseo tcnico

El objetivo de esta etapa es la identificacin tcnica de los procesos, es decir el

uso de las tecnologas y las funcionalidades de stas, para el desarrollo de las
actividades dentro de los procesos sistemas de pruebas, ubicaciones
electrnicas, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados en el
proceso.
Est etapa se compone de las siguientes tareas:
1) Modelar relaciones de entidades
Esta etapa implica desarrollar un modelo inicial de informacin del proceso,
identificando el detalle de las relaciones existentes entre las entidades, los
nodos en donde hace contacto cada proceso, con sus dependencias,
personal que interviene, entidades externas.
2) Reexaminar conexiones de los procesos

Busca mejorar el rendimiento de los procesos a travs de la identificacin del

movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos y la
redistribucin de las responsabilidades, adicional trata de identificar los
casos en los que con una mejor coordinacin se mejora el rendimiento.
3) Instrumentar e informar
Esta tarea logra identificar la informacin bsica que permite medir y manejar
el rendimiento del proceso, a travs de la definicin de los puntos mnimos
en donde la informacin se pueda almacenar y agrega subprocesos, de
acuerdo a la necesidad, para captar, reunir y diseminar la informacin
necesaria.
4) Consolidar interfaces e informacin
En esta tarea se define los cambios necesarios en cada uno de los procesos
con la finalidad de reducir o simplificar interfaces, tanto internas como
externas; es decir con esto lo que se logra es identificar los tipos de
plataformas tecnolgicas y software utilizados que permitan obtener
informacin necesaria para simplificar los anlisis y la obtencin de datos,
generando con ello una nica fuente de informacin estndar y adaptada a la
necesidad de la organizacin.
5) Redefinir alternativas
Esta tarea lo que busca es sustituir un solo proceso complejo por uno o ms
procesos simples, y; a veces faculta la divisin de un solo proceso en dos, a
travs de la segmentacin de los insumos y la creacin de flujos paralelos.
6) Reubicar y reprogramar controles
Comprende la disminucin del nmero de actividades que no agregan valor
al proceso, simplificando la estructura de control del mismo. Esto se logra a
travs de la integracin de controles en actividades que s agregan valor,
detectando errores y no evitndolos.
7) Modularizar

el objetivo de esta tarea es identificar las partes del proceso rediseado que
se puedan implantar independientemente, en caso de existir esta separacin,
y; lo que genera es un proceso distribuido en el espacio o en el tiempo.
8) Especificar implantacin
Esta tarea se basa y utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para
evaluar alternativas estructurales.
9) Aplicar tecnologa
Esta tarea lo que busca es implantar la tecnologa adecuada o especfica los
procesos, a manera de ejemplo a continuacin se detalla unas de las
principales aplicaciones de la tecnologa.
10)Planificar implementacin
En esta tarea se generan y desarrollan los planes preliminares para
implementar los aspectos tcnicos el proceso rediseando, incluso
desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba, conversin e implantacin;
en esta tarea es muy importante hacer las revisiones finales y de fondo ya
que a partir de aqu el proyecto de reingeniera inicia.

c)

Solucin Diseo Social

El objetivo de esta etapa es la identificacin social, es decir, disponibilidad de

personal, planes de carrera, beneficios de carcter econmico, contratacin
de personal, capacitacin, habilidades, destrezas u otros relacionados con la
gestin del talento humano y su importancia dentro de los procesos.
Esta etapa se compone de las siguientes tareas:
1) Facultar al personal que tiene contacto con el cliente
Lo que se pretende en esta tarea es buscar alternativas que mejoren la
respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente; es
preciso capacitar al personal que tiene contacto con l. Es importante
mencionar que el contacto con el cliente es en donde existe la mayor

cantidad de informacin que las organizaciones pueden utilizar para formar o

modificar la impresin que los clientes tienen sobre sus productos y
servicios.
2) Identificar grupos de caractersticas de cargos.
Todos los cargos, an los ms sencillos, tienen mltiples requisitos. En esta
tarea las caractersticas importantes de un cargo se deben agrupar en tres
categoras: destrezas, conocimientos y orientacin, que son la base
primordial del desempeo de cada uno de los funcionarios de una
organizacin.
Definir cargos y equipos
En esta tarea se identifica el grupo de requisitos de cada uno de los cargos
con la finalidad de determinar cules de los actuales cargos se pueden
conservar o subir de categora, cules combinar y cuales eliminar, y en base
a esto poder generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con
las expectativas que se persigue en el proceso rediseado.
Definir necesidades de destrezas de personal
En esta etapa lo que se busca es identificar el nivel de cada destreza, rea
de conocimientos y orientacin que se requiera para cada nuevo cargo.
Especificar la estructura gerencial
En esta tarea se especifica cmo se van a llevar a cabo en el proceso
rediseado los tres componentes principales de la gerencia (direccin de
trabajo, liderazgo y desarrollo de personal), para determinar cules son los
mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.

Redisear fronteras organizacionales

Esta tarea analiza la conveniencia de cambiar la estructura organizacional
con la finalidad de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola

organizacin y reducir el nmero de fronteras organizacionales que el

proceso atraviesa.
3) Especificar cambios de cargos
Esta tarea lo que busca es identificar los requisitos de destrezas,
conocimientos y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos
nuevos, lo que permite establecer las dificultades de los cambios y los planes
de capacitacin para facultar al personal en el nuevo proceso.
Disear planes de carreras
Esta tarea define la transicin de un cargo nuevo a otro tambin nuevo.
Definir la organizacin de transicin
esta tarea lo que buscar es identificar la descripcin de los cargos, los
mtodos gerenciales y las estructuras organizacionales necesarias para el
diseo del proceso final.
Disear programa de gestin del cambio
Esta tarea busca disear un programa de gestin del cambio que empieza
con la identificacin de los interesados y sus problemas con la finalidad de
mantener las cosas bajo control y se basa en lo establecido en la etapa de
preparacin. sta es la ms importante de las tareas de la Rpida Re,
porque ms proyectos de reingeniera fracasan por falta de una eficiente
gestin del cambio que por defectos en su diseo tcnico o social.
4) Disear incentivos
Lo que busca esta tarea es establecer las metas individuales, organizaciones
y del proceso definiendo incentivos que motiven a los funcionarios para
hacer la transicin al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de
rendimiento, y comprometerse a una mejora continua

Planificar implementacin

En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los

aspectos sociales del proceso rediseado, inclusiva contratacin de
empleado, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin.
Transformacin
Esta etapa se puede considerar como la ms importante y crucial de todas, ya
que en sta es en donde se efectan, implementan y ejecutan los cambios
radicales dentro de la empresa, a travs de la puesta en marcha de versiones
piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y de los
mecanismos de cambio contino implementados en la versin de produccin.
Esta etapa est compuesta de las siguientes tareas:
Completar el diseo del sistema
En esta tarea, lo que se busca es el diseo de un sistema automatizado
nuevo o mejorado que sirva de base o apoyo al proceso rediseado.
Ejecutar diseo tcnico
Esta tarea tiene que ver con el diseo interno del sistema nuevo o
modificado, en este punto se define el software, y equipos sobre los que se
va a montar el sistema de aplicacin.

1) Desarrollar planes de prueba y de introduccin

En esta tarea se definen los mtodos que se van a emplear para validar el
sistema; es decir, determina cmo verificar la correccin y la calidad de las
entregas del proyecto.
2) Evaluar al personal

Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus habilidades,

destrezas, conocimientos,

orientacin, el grado

de adaptabilidad y

conformidad con el cambio suscitado y su aptitud, con la finalidad de que la

persona apta desarrolle las actividades acordes a sus conocimientos,

destrezas.
3) Construir sistema

Esta tarea genera una versin del nuevo proceso listo para lanzar a
operacin. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta
tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de
sistemas y procedimientos adems de la documentacin.
Capacitar al personal
Esta tarea se da en: capacitacin en la operacin, la administracin y el
mantenimiento del nuevo proceso, con el tiempo necesario para que el
personal asuma las nuevas responsabilidades.
Hacer prueba piloto del nuevo proceso
Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en rea limitada a fin de
identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una
implantacin total.
4) Refinamiento y transicin

Esta tarea busca la correccin de fallas que se descubran en la prueba piloto

e implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan
de lanzamiento desarrollado en la tarea mencionada en el punto 3 de la
etapa de Transformacin.

Mejora continua
Lo que se busca con esta tarea es la implementacin de planes de mejora
constante y continua en todos y cada uno de los procesos rediseados, es
decir que se hagan o ejecuten mejoras en todo intervalo de tiempo.