Sustainable Leadership Hollmann

Integrierte Unternehmensfhrung
Herausgegeben von
B. Eggers, Berlin, Deutschland
Die Schriftenreihe Integrierte Unternehmensfhrung prsentiert Ergebnisse der

betriebswirtschaftlichen Forschung zu innovativen und praxisnahen Themengebieten des Managements. Die Zielsetzung der einzelnen Forschungsvorhaben besteht in einer engen Verzahnung von Theorie und Praxis. Dabei werden Fragestellungen zu Managementprozessen wie Planung, Organisation, Kontrolle, Fhrung
sowie Change Management stets im integrativen Zusammenhang mit strategischen
und funktionalen Aspekten bearbeitet.
Herausgegeben von
Professor Dr. Bernd Eggers
Steinbeis-Hochschule Berlin,
Lehrstuhl fr Integrierte Unternehmensfhrung
und Vertriebsmanagement
Sebastian Hollmann
Sustainable Leadership
Modellentwicklung,
empirische berprfung
und Gestaltungshinweise
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernd Eggers
Sebastian Hollmann
Hannover, Deutschland
Dissertation Universitt Hannover, 2012
ISBN 978-3-658-01694-4
DOI 10.1007/978-3-658-01695-1
ISBN 978-3-658-01695-1 (eBook)
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abrufbar.
Springer Gabler
Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
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Geleitwort
Geleitwort
Die Bearbeitung des Themas Nachhaltige Mitarbeiterfhrung ist aufgrund der relativ geringen theoretischen Durchdringung des Themenfeldes Substainability im Managementkontext eine sehr innovative Fragestellung. Dementsprechend ist die Beschftigung mit diesem Thema gleichermaen notwendig wie komplex.
Die Notwendigkeit resultiert daraus, dass Mitarbeiterfhrung oftmals in inhaltlicher
und zeitlicher Hinsicht wenig nachhaltig angelegt ist. Dies fhrt dazu, dass die Humanressourcen nicht hinreichend und zielgerichtet ausgeschpft werden und die Motive der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht in optimaler Weise mit den Zielen der
Unternehmung in Einklang gebracht werden. Das Forschungsfeld Sustainable Leadership ist deshalb im Hinblick auf konomische und soziale Aspekte der Mitarbeiterfhrung von hoher Relevanz. Die Arbeit ist initiiert worden, um wichtige Impulse
in Richtung eines Konzeptes nachhaltiger Fhrung zu Tage zu frdern und ein fundiertes empirisches Schlaglicht sowie erste stringente Gestaltungshinweise zu entwickeln.
Nachhaltigkeit in Bezug auf unternehmerisches Denken und Handeln findet ihren Ursprung bei den Erkenntnissen des kologieorientierten Nachhaltigkeitsgedankens.
Suffizienz, Effizienz, Konsistenz und Partizipation als grundlegende Nachhaltigkeitsstrategien auf das Unternehmungsgeschehen zu bertragen, bietet eine ganze Reihe
von Ansatzpunkten. Mit Blick auf das Human Resource Management und speziell
auf die Fhrung i. e. S. sind von einer Nachhaltigkeitsdiskussion diverse Potenziale
in Richtung der Substanzerhaltung des Humanressourcenpools, einer fairen Balance von Unternehmungs- und Mitarbeiterinteressen, der partizipativen Willensbildung
und -kontrolle etc. zu erwarten. Insofern ist die Verknpfung des Themas Nachhaltigkeit mit der zentralen Managementfunktion Fhrung ein gleichermaen wichtiges
wie hchst anspruchsvolles Forschungsgebiet der vorliegenden Dissertation.
Herr Hollmann hat diese anspruchsvolle Themenstellung in umfassender Weise bearbeitet. Dazu gehren die sehr fundierte Aufarbeitung des Nachhaltigkeitsgedankens
und dessen bertragung auf das Human Resource Management sowie die Fhrung
i. e. S. Mit der Entwicklung eines ganzheitlichen Konzepts nachhaltiger Fhrung, der
Generierung und berprfung von Hypothesen eines Sustainable Leadership-Modells
sowie den praxisorientierten Gestaltungshinweisen hat der Verfasser einen wichtigen
Basisstein auf diesem Forschungsfeld ausgeformt.
VI
Geleitwort
In einer Gesamtschau liegt mit der Dissertationsschrift von Herrn Hollmann eine sehr
gut gelungene wissenschaftliche Arbeit vor. Es ist dem Verfasser durchgngig gelungen, eigene gedankliche Konstrukte auf der Grundlage einer kritischen Diskussion
bestehender Konzepte und Instrumente zu entwickeln. Dabei hat er die sehr gut definierte Forschungslcke mit den Eckpunkten Nachhaltigkeit, Management und Fhrung in sehr ansprechender Weise bearbeitet und hochinteressante wissenschaftliche
und praxisrelevante Ergebnisse erzielt. Deshalb ist der Arbeit zu wnschen, dass die
darin enthaltenen Erkenntnisse von einer Vielzahl von Wissenschaftlern und Praktikern rezipiert werden mgen.
Bernd Eggers
Vorwort
VII
Vorwort
Die langfristig ausgerichtete Balance von Leistung und Zufriedenheit ist wie ich
whrend der vergangenen vier Jahre feststellen durfte nicht nur ein wichtiger Bestandteil einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung. Auch im Rahmen meines Promotionsvorhabens stellte diese Zielsetzung eine zentrale Herausforderung dar. Insofern
bedeutet die vorliegende Arbeit einen wichtigen beruflichen und zugleich privaten
Meilenstein fr mich.
Whrend der vergangenen vier Jahre haben zahlreiche Personen dazu beigetragen,
dass ich mein nun abgeschlossenes Promotionsprojekt verwirklichen konnte. Ihnen
mchte ich im Folgenden meinen Dank aussprechen.
Besonders herzlich mchte ich mich bei meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Bernd
Eggers bedanken, der mich whrend des gesamten Forschungsprozesses durch viele
wertvolle Anregungen als kritisch-konstruktiver Sparringspartner begleitet hat. Zudem ermglichte er mir durch seine motivierende, frdernde und gleichermaen verstndnisvolle Art die notwendigen Freirume fr den mehrjhrigen Spagat zwischen Wissenschaft und Praxis.
Mein Dank gilt zudem Herrn Prof. Dr. Claus Steinle fr die bernahme des Zweitgutachtens, Herrn Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmann fr den Vorsitz der Prfungskommission sowie Frau Dr. Christina Hoon fr die beratende Teilnahme an der Disputation.
Danken mchte ich zudem der Hays AG, welche mir die Erhebung der empirischen
Daten ermglichte. Hier sind, neben den zahlreichen Interviewpartnern, insbesondere
Herr Christian Jost sowie Frau Selina Strunk hervorzuheben, die den Forschungsprozess von Seiten des Unternehmens begleiteten und untersttzten.
Fr die Korrekturen in der Endphase sowie die psychologische Untersttzung whrend der Promotionszeit mchte ich mich bei meinen beiden besten Freunden Marius
Giesecke und Oliver Sulek sowie meinen Kollegen Dr. Niklas Brasat und Doreen
Miertsch herzlich bedanken. Ebenso mchte ich auch den brigen Kollegen von
EGGERS & PARTNER fr ihren Zupruch, ihre Untersttzung und nicht zuletzt den
einmalig kreativen Doktorhut danken.
VIII
Vorwort
Danke sagen mchte ich zudem meiner Familie fr die nachhaltige Fhrung bis
zum heutigen Tag und die groartige Untersttzung in den vergangenen Jahren sowie
meiner Frau Rebecca, die mir durch ihr Verstndnis, ihre Geduld und ihre Liebe die
notwendige Kraft zur Vollendung dieser Arbeit gegeben hat. Ihr mchte ich daher
diese Arbeit widmen.
Sebastian Hollmann
Inhaltsverzeichnis
IX
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... IX
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... XVII
Tabellenverzeichnis ................................................................................................ XIX
Abkrzungsverzeichnis .......................................................................................... XXI
1 Nachhaltigkeitsorientierung in der Mitarbeiterfhrung: Einordnung
und thematische Relevanz des Sustainable Leadership-Ansatzes ..................... 1
1.1 Bedeutung von Sustainable Leadership vor dem Hintergrund einer
zunehmenden Virulenz nachhaltiger Unternehmungsfhrung ........................ 1
1.2 Praxisrelevanz eines nachhaltigkeitsorientierten
Fhrungsinstrumentariums bei rudimentrer theoretischer Fundierung ......... 6
1.3 Forschungsfragen-zentrierte Zielsetzung sowie
wissenschaftstheoretische Positionierung und Aufbau der Arbeit .................. 9
2 Erschlieung theoretischer Grundlagen zu Fhrung und Nachhaltigkeit
sowie Erkenntnispotenzial bestehender fhrungstheoretischer Anstze ....... 14
2.1 Grundlegende Anforderungen an ein theoriebasiertes Modell
nachhaltiger Mitarbeiterfhrung .................................................................... 14
2.2 Nachhaltigkeit im Fokus unternehmerischen Denkens und Handelns .......... 18
2.2.1 Ursprung, Dimensionen und Charakteristika des
Nachhaltigkeitsgedankens ................................................................... 18
2.2.1.1 Nachhaltigkeit als Verbindung von Wirtschaft,
Gesellschaft und kologie ...................................................... 18
2.2.1.2 Nachhaltigkeitsorientierte Sichtweisen als
Konkretisierung des Konzepts ................................................ 21
2.2.1.3 Suffizienz, Effizienz, Konsistenz und Partizipation als
grundlegende Nachhaltigkeitsstrategien ................................. 24
2.2.2 Nachhaltigkeit in den Bereichen Unternehmungsfhrung
und Personalmanagement als konzeptionelle Grundlage fr
Sustainable Leadership ........................................................................ 29
2.3 Abgrenzung und Verortung der Fhrung im Gesamtzusammenhang
des Unternehmungsgeschehens ..................................................................... 35
Inhaltsverzeichnis
2.3.1 Definitorische Abgrenzung: Management als Steuerung der

Gesamtunternehmung vs. Personalfhrung als zentrale
Managementfunktion........................................................................... 35
2.3.2 Fhrungsstiltypologien als erste Annherung an den
Fhrungsprozess .................................................................................. 39
2.3.3 Nachhaltigkeitsimplikationen bestehender Fhrungstheorien:
Reflexion des Forschungsstandes ....................................................... 44
2.3.3.1 Auffcherung bestehender Fhrungstheorien mit Bezug
zu Sustainable Leadership ........................................................ 44
2.3.3.2 Personenzentrierte Fhrungstheorien: Erklrung des
Fhrungserfolgs aufgrund zentraler Eigenschaften von
Fhrungskrften ...................................................................... 45
2.3.3.3 Positionsorientierte Fhrungstheorien: Betrachtung
institutioneller Rahmenbedingungen als Erfolgsfaktor
der Fhrung ............................................................................. 49
2.3.3.4 Situationsbezogene Fhrungstheorien: Einfluss
situativer und persnlichkeitsbezogener Variablen
auf die Fhrungsbeziehung ..................................................... 51
2.3.3.5 Interaktionszentrierte Fhrungstheorien:
Fhrungserfolg als Produkt sozialer Prozesse
zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter ................................ 54
2.3.4 Integrative Anstze als Entwicklungsrichtung einer fehlenden
ganzheitlich-systematischen Konzeption von Mitarbeiterfhrung ..... 57
2.3.5 Wrdigung der fhrungstheoretischen Anstze: Situative und
interaktionsorientierte Fhrung als konzeptionelle Grundlagen
fr Sustainable Leadership .................................................................. 59
2.4 Kritische Reflexion des gegenwrtigen Forschungsstandes in Bezug
auf eine nachhaltig orientierte Mitarbeiterfhrung ....................................... 67
2.4.1 Erkenntnisbeitrge der beleuchteten Anstze aus
Nachhaltigkeits- und Fhrungsforschung fr Sustainable
Leadership ........................................................................................... 67
2.4.2 Grundlegende Forschungsdefizite in Bezug auf Sustainable
Leadership ........................................................................................... 71
2.5 Zwischenfazit: Sustainable Leadership als bisher nur unzureichend
theoretisch fundiertes Forschungsfeld bei manifester Praxisrelevanz .......... 73
Inhaltsverzeichnis
XI
3 Auffcherung eines Bezugsrahmens sowie fallstudienbasierte

Erschlieung des Konstrukts Sustainable Leadership ................................. 75
3.1 Entwicklung eines Bezugsrahmens zur hypothesenbasierten
Untersuchung von Sustainable Leadership ................................................... 75
3.1.1 Identifikation und Auswahl relevanter Analyseebenen:
Mitarbeiterfhrung im Einbettungszusammenhang
unternehmungsbezogener Einflsse .................................................... 75
3.1.2 Eignung der dyadischen Fhrungsbeziehung als primre
Betrachtungsebene............................................................................... 78
3.1.3 Identifikation direkter und indirekter Einflsse auf den
Fhrungserfolg: Entwicklung eines grundlegenden
Bezugsrahmens von Sustainable Leadership ...................................... 81
3.2 Darstellung des fallstudienanalytischen Vorgehens sowie des
qualitativen Forschungsprozesses.................................................................. 84
3.2.1 Zielsetzung, Anwendungsbereiche und grundlegende
Merkmale qualitativer Fallstudienuntersuchungen ............................. 84
3.2.2 bersicht des Forschungsprozesses: Phasenorientierte
Fallstudienuntersuchung zur Exploration des Themenfeldes
Sustainable Leadership ........................................................................ 87
3.2.3 Auswahl und Darstellung des Fallstudienobjektes: Bedeutung
und Gestaltung der Mitarbeiterfhrung bei der Hays AG................... 89
3.2.4 Darstellung der Datenerhebungsmethodik als Kombination
von Dokumentenanalyse und halbstrukturierten Interviews ............... 94
3.2.5 Verbindung von induktiven und deduktiven Methoden der
qualitativen Inhaltsanalyse zur Konkretisierung des
Phnomens Sustainable Leadership................................................. 97
3.3 Inhaltliche Konkretisierung von Sustainable Leadership auf Basis
der Ergebnisse der qualitativen Fallstudienanalyse ..................................... 100
3.3.1 Schrfung der vorlufigen Arbeitsdefinition von Sustainable
Leadership ......................................................................................... 100
3.3.2 Bedeutung und Auffcherung des nachhaltigen
Fhrungserfolgs ................................................................................. 103
3.3.3 Beitrag der fhrungsspezifischen Nachhaltigkeitsorientierung
zur Erklrung des nachhaltigen Fhrungserfolgs .............................. 106
XII
Inhaltsverzeichnis
3.3.3.1 Wahrnehmung von Fairness und Gerechtigkeit als

Grundlage fr Leistung und Zufriedenheit der
Mitarbeiter ............................................................................. 106
3.3.3.2 Sicherung der Leistungsfhigkeit des
Ressourcenbestands durch kontinuierliche
Entwicklung und langfristige Bindung der Mitarbeiter ........ 110
3.3.3.3 Arbeitsproduktivitt als Messgre eines effizienten
Mitarbeitereinsatzes .............................................................. 114
3.4 Zwischenfazit: Bestandteile des Konstrukts nachhaltiger
Fhrungserfolg sowie Rolle der Arbeitszufriedenheit als zentraler
Einflussfaktor ............................................................................................... 115
4 Literatur- und fallstudienbasierte Entwicklung eines
hypothesengesttzten Modells zur nachhaltigen Fhrung von
Mitarbeitern ........................................................................................................ 119
4.1 Konkretisierung des Bezugsrahmens: Die vermuteten
Wirkungszusammenhnge des Modells im berblick ................................ 119
4.2 Charakteristika von Fhrungskraft und Mitarbeiter als Grundlage
der dyadischen Fhrungsbeziehung auf der Mikroebene ............................ 121
4.2.1 Fachliche und mentale Charakteristika der Mitarbeiter als
Einflussfaktoren auf den nachhaltigen Fhrungserfolg .................... 121
4.2.1.1 Persnlichkeit als Grundlage des Verhaltens von
Mitarbeiter und Fhrungskraft .............................................. 121
4.2.1.2 Reifegrad der Mitarbeiter als Dreh- und Angelpunkt
nachhaltiger Fhrung............................................................. 124
4.2.1.3 Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter als
Vertrauen in die eigenen Strken zur Bewltigung von
Aufgaben ............................................................................... 127
4.2.1.4 Umgang mit arbeitsbedingtem Stress als Grundlage
der Leistungsfhigkeit ........................................................... 130
4.2.2 Situations- und mitarbeiteradquate Einflussmglichkeiten
der Fhrungskraft .............................................................................. 133
4.2.2.1 Ausrichtung des situationsbezogenen
Fhrungsverhaltens am aufgabenspezifischen
Reifegrad des Mitarbeiters .................................................... 133
Inhaltsverzeichnis
XIII
4.2.2.2 Persnlichkeitsadquate und empfngergerechte

Kommunikation und Motivation als
Querschnittsaufgaben in der Fhrung ............................... 139
4.2.3 Fhrung als situativ anzupassender Einfluss auf das
Mitarbeiterverhalten .......................................................................... 143
4.3 Ausgestaltung sowie Wirkbeziehungen der
Nachhaltigkeitsstrategien............................................................................. 152
4.3.1 Partizipationsstrategie: Einbindung und Beteiligung der
Mitarbeiter ......................................................................................... 152
4.3.2 Konsistenzstrategie als stabile Komponente nachhaltiger
Fhrung in Bezug auf ein berechenbares Verhalten der
Fhrungskraft .................................................................................... 155
4.3.3 Innovations-/Effizienzstrategie als dynamische Komponente
nachhaltiger Fhrung: organisationales Lernen als Grundlage
kontinuierlicher Verbesserungen und effizienten
Mitarbeiterhandelns ........................................................................... 157
4.3.4 Suffizienzstrategie: Work-Life-Balance als Ausgleich
zwischen Leistungsorientierung und Bercksichtigung von
Mitarbeiterinteressen ......................................................................... 160
4.4 Zwischenfazit: Zusammenschau zentraler Erkenntnisse und
Hypothesen zu Sustainable Leadership auf Basis der empirischen
Untersuchung ............................................................................................... 163
5 Quantitative Untersuchung des Sustainable Leadership-Modells:
berprfung von Einzelhypothesen und Gesamtmodell ............................... 167
5.1 Beschreibung des Untersuchungsdesigns der empirischen Studie:
Fragebogengesttzte Datenerhebung als Forschungsmethodik .................. 167
5.2 Nutzung und Entwicklung von Skalen zur Messung einzelner
Variablen des Sustainable Leadership-Modells .......................................... 169
5.2.1 Darstellung der Vorgehensweise zur Identifikation und
Entwicklung der verwendeten Skalen ............................................... 169
5.2.2 Verwendete Skalen zur Operationalisierung von Sustainable
Leadership ......................................................................................... 171
5.2.2.1 Skalen zur Messung des nachhaltigen Fhrungserfolgs ....... 171
5.2.2.2 Skalen zur Erfassung der Charakteristika der Gefhrten ...... 176
XIV
Inhaltsverzeichnis
5.2.2.3 Skalen zur Erhebung von Fhrungsstil und -verhalten ......... 179
5.2.2.4 Skalen zur Messung der ebenenbezogenen
Nachhaltigkeitsdeterminanten ............................................... 185
5.2.3 Vorgehensweise bei der Erhebung der Daten: Entwicklung
und Test eines Fragebogens .............................................................. 187
5.2.3.1 Konstruktion eines Fragebogens als
Datenerhebungsinstrument sowie Design und
Durchfhrung eines Pretests ................................................. 187
5.2.3.2 Durchfhrung der Datenerhebung unter Einsatz des
entwickelten Fragebogens ..................................................... 190
5.3 Qualittsmerkmale quantitativer Untersuchungen sowie Beurteilung
der verwendeten Skalen anhand explorativer Faktorenanalysen ................ 192
5.3.1 Objektivitt, Validitt und Reliabilitt als zentrale Kriterien
zur Beurteilung der Gte quantitativer Studien und Grundlage
explorativer Faktorenanalysen .......................................................... 192
5.3.2 bersicht ber die Ergebnisse der explorativen
Faktorenanalysen ............................................................................... 196
5.3.2.1 Ergebnisse der Analysen fr die Skalen des
nachhaltigen Fhrungserfolgs ............................................... 196
5.3.2.2 Ergebnisse der Analysen fr die Skalen der brigen
Modellvariablen .................................................................... 197
5.4 Beschreibung der Stichprobe sowie zentrale Ergebnisse der
deskriptiven Statistik und Korrelationen ..................................................... 202
5.5 Kausalanalytische berprfung der Einzelhypothesen durch
Regressionsanalysen sowie konfirmatorische Faktorenanalysen ................ 206
5.5.1 Merkmale und Einsatzfelder der verwendeten
Analysemethoden im berblick ........................................................ 206
5.5.1.1 Potenziale und Anwendungsbereiche von
Regressionsanalysen.............................................................. 206
5.5.1.2 Gtekriterien und Vorgehen beim Einsatz
konfirmatorischer Faktorenanalysen zur berprfung
des verwendeten Messmodells .............................................. 208
5.5.2 Prfung der Einzelhypothesen des Sustainable
Leadership-Modells ........................................................................... 211
Inhaltsverzeichnis
XV
5.6 Kausalanalytische berprfung des Gesamtmodells mittels

Strukturgleichungsanalysen ......................................................................... 225
5.6.1 Einsatz von Strukturgleichungsmodellen zur simultanen
berprfung multikausaler Wirkungszusammenhnge .................... 225
5.6.2 Analyse der Gte des Strukturgleichungsmodells sowie
Bestimmung der Regressionskoeffizienten ....................................... 226
5.6.3 Direkte, indirekte und totale Effekte im
Strukturgleichungsmodell ................................................................. 229
5.7 Zwischenfazit: Reflexion der zentralen Ergebnisse der quantitativen
Untersuchung zu Sustainable Leadership .................................................... 231
6 Zentrale Elemente sowie Gestaltungshinweise zur Entwicklung
eines nachhaltigen Instrumentariums fr die Fhrungspraxis ..................... 235
6.1 Gestaltungsfelder einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung im
berblick ..................................................................................................... 235
6.2 Mikroebene: Ausgestaltung von Fhrungsprozessen und
Nachhaltigkeitsstrategien innerhalb der dyadischen
Fhrungsbeziehung ...................................................................................... 237
6.2.1 Situative Fhrung als Grundlage von Sustainable Leadership:
Ansatzpunkte zur Wahl eines reifegradadquaten und
nachhaltigen Fhrungsstils ................................................................ 237
6.2.2 Interaktionsbezug von Sustainable Leadership:
Kommunikation und Motivation als Querschnittsaufgaben
einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung .............................................. 240
6.2.3 Einflussmglichkeiten der Fhrungskraft durch
Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategien bei
unterschiedlichen Fhrungsanlssen ............................................. 245
6.2.3.1 Reifegradorientierte Zielvereinbarung zwischen
Fhrungskraft und Mitarbeiter .............................................. 245
6.2.3.2 Nachhaltige Delegation durch die bertragung von
Aufgaben, Verantwortung und entsprechenden
Befugnissen an die Mitarbeiter ............................................. 247
6.2.3.3 berprfung der Zielerreichung und
Ergebnisrckkopplung durch Feedback ................................ 248
6.2.3.4 Coaching des Mitarbeiters zur nachhaltigen Steigerung
des Reifegrads ....................................................................... 249
XVI
Inhaltsverzeichnis
6.3 Mesoebene: Nachhaltigkeitsstrategien an der Schnittstelle

zwischen Sustainable Leadership und Sustainable Human
Resource Management ................................................................................ 251
6.4 Makroebene: Sustainable Leadership im Einbettungszusammenhang
von Strategie, Organisation und Kultur sowie sozialen und
kologischen Einflssen .............................................................................. 255
6.5 Ansatzpunkte fr Messung und Controlling einer nachhaltigen
Mitarbeiterfhrung mittels einer Sustainable Leadership
Scorecard ..................................................................................................... 260
7 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Gestaltungshinweise,
Limitationen der durchgefhrten Untersuchungen sowie
Implikationen fr zuknftige Forschungsvorhaben ....................................... 264
7.1 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse sowie der
gestaltungsbezogenen berlegungen anhand der zentralen
Forschungsfragen ......................................................................................... 264
7.2 Wesentliche Limitationen der durchgefhrten empirischen
Untersuchung ............................................................................................... 268
7.3 Implikationen fr weitergehende Forschungsvorhaben zu
Sustainable Leadership ................................................................................ 271
Literaturverzeichnis ................................................................................................ 275
Anhang...................................................................................................................... 349
Abbildungsverzeichnis
XVII
Abb. 1:
Aufbau der Arbeit und wissenschaftstheoretische Positionierung

der einzelnen Kapitel ................................................................................ 13
Abb. 2:
Normative sowie interne und externe Perspektive

unternehmerischer Nachhaltigkeit ............................................................ 20
Abb. 3:
Abgrenzung zwischen Effizienz- und Suffizienzstrategie

unternehmerischer Nachhaltigkeit ............................................................ 26
Abb. 4:
Verortung der Fhrung im Managementzusammenhang ......................... 35
Abb. 5:
Kontinuum des Fhrungsverhaltens ......................................................... 39
Abb. 6:
Fhrungsstiltypologie nach Wunderer ...................................................... 40
Abb. 7:
Das Verhaltensgitter .................................................................................. 42
Abb. 8:
Das Reifegradmodell................................................................................. 43
Abb. 9:
Kategorisierungsschema fr Fhrungstheorien ........................................ 45
Abb. 10:
Nachhaltigkeitsimplikationen bestehender Fhrungsanstze

und -theorien ............................................................................................. 62
Abb. 11:
Ordnungsrahmen fr Fhrungstheorien .................................................... 65
Abb. 12:
Einordnung von Sustainable Leadership in den

Unternehmungszusammenhang ................................................................ 77
Abb. 13:
Grundstruktur der Fhrungsbeziehung im

Einbettungszusammenhang situativer Einflsse ....................................... 79
Abb. 14:
Bezugsrahmen einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung............................. 82
Abb. 15:
Phasenkonzept fallstudienbasierter Theorieentwicklung

am Beispiel der vorliegenden Studie ........................................................ 88
Abb. 16:
Hierarchiestufen in Fach- und Fhrungslaufbahn bei der Hays AG ........ 91
Abb. 17:
Das integrierte Personalentwicklungskonzept der Hays AG .................... 92
Abb. 18:
Vermutete Wirkbeziehungen innerhalb des Konstrukts

nachhaltiger Fhrungserfolg................................................................ 118
Abb. 19:
Vermutete Wirkungszusammenhnge des Sustainable

Leadership-Modells im berblick .......................................................... 120
Abb. 20:
Die Rolle der Persnlichkeit als Bestandteil der Charakteristika

der Gefhrten .......................................................................................... 124
Abb. 21:
Die Rolle des Mitarbeiterreifegrads als Bestandteil der

Charakteristika der Gefhrten ................................................................. 127
XVIII
Abb. 22:
Die Rolle der Selbstwirksamkeit als Bestandteil der

Abb. 23:
Die Rolle von arbeitsbedingtem Stress als Bestandteil der

Abb. 24:
Zusammenschau der vermuteten Zusammenhnge zu den

Abb. 25:
Zusammenschau der vermuteten Wirkungszusammenhnge

zur Variable Fhrungsstil ........................................................................ 152
Abb. 26:
Zusammenschau der vermuteten Zusammenhnge der

Nachhaltigkeitsstrategien ........................................................................ 162
Abb. 27:
Design und Ziele der durchgefhrten Untersuchung im berblick........ 168
Abb. 28:
Voraussetzungen einer Mediationsbeziehung zwischen

Modellvariablen ...................................................................................... 216
Abb. 29:
Strukturgleichungsmodell zur Analyse des Sustainable

Leadership-Modells ................................................................................ 227
Abb. 30:
Heuristik zur Wahl eines reifegradadquaten Fhrungsstils .................. 239
Abb. 31:
Einschtzungsbogen mit den fr die Fhrung geeigneten

Motiven des Reiss Profiles ...................................................................... 241
Abb. 32:
Einbindung der Mitarbeiter in die Zielvereinbarung

entsprechend ihres Reifegrads ................................................................ 245
Abb. 33:
Ansatzpunkte zur Nachhaltigkeitsmessung in der Sustainable

Leadership Scorecard .............................................................................. 262
Abb. 34:
Zentrale Gestaltungsfelder von Sustainable Leadership im

berblick ................................................................................................. 267
Tabellenverzeichnis
XIX
Tabellenverzeichnis
Tab. 1:
Sustainable Leadership-Anstze nach Hargreaves/Fink und Davies............ 8
Tab. 2:
Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmungsfhrung und

Personalmanagement................................................................................... 34
Tab. 3:
Ausgewhlte Fhrungsdefinitionen in der Literatur ................................... 37
Tab. 4:
Erklrungsbeitrge aus Nachhaltigkeits- und Fhrungstheorie zu

Sustainable Leadership................................................................................ 67
Tab. 5:
Forschungsdefizite hinsichtlich Sustainable Leadership ............................ 72
Tab. 6:
Die einzelnen Hypothesen des Sustainable Leadership-Modells

im berblick.............................................................................................. 166
Tab. 7:
Items der Variable Fhrungserfolg........................................................ 172
Tab. 8:
Items der Variable Fairness/Gerechtigkeit ............................................ 173
Tab. 9:
Items der Variable Reifegradentwicklung ............................................. 174
Tab. 10: Items der Variable organisationales Commitment ................................ 175

Tab. 11: Items der Variable Fluktuationsabsicht ................................................. 175
Tab. 12: Items der Variable Ressourceneffizienz ................................................ 176
Tab. 13: Items der Variable Persnlichkeit ......................................................... 177
Tab. 14: Items der Variable Reifegrad................................................................. 177
Tab. 15: Items der Variable Selbstwirksamkeit ................................................... 178
Tab. 16: Items der Variable wahrgenommener Stress ......................................... 179
Tab. 17: Items der Variable Aufgabenorientierung ............................................. 180
Tab. 18: Items der Variable Mitarbeiterorientierung ........................................... 180
Tab. 19: Items der Variablen transaktionale Fhrung und
transformationale Fhrung .................................................................... 182
Tab. 20: Items der Variable transaktionale Fhrung ........................................... 182
Tab. 21: Items der Variable situative Fhrung .................................................... 183
Tab. 22: Items der Variable persnlichkeitsadquate Kommunikation .............. 184
Tab. 23: Items der Variable Partizipation ............................................................ 185
Tab. 24: Items der Variable Konsistenz............................................................... 186
Tab. 25: Items der Variable Innovation/Effizienz ............................................... 186
Tab. 26: Items der Variable Suffizienz ................................................................ 187
XX
Tabellenverzeichnis
Tab. 27: bersicht ber die Gte der verwendeten Skalen aus der Literatur ......... 193
Tab. 28: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalysen fr die einzelnen
Modellvariablen ........................................................................................ 196
Tab. 29: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse fr die Variable
Reifegradentwicklung............................................................................ 197
Tab. 30: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalysen fr die einzelnen
Modellvariablen ........................................................................................ 198
Aufgabenorientierung ............................................................................ 199
Reifegrad................................................................................................ 200
situative Fhrung ................................................................................... 200
Konsistenz.............................................................................................. 201
Suffizienz ............................................................................................... 201
Tab. 36: Mittelwerte, Standardabweichungen, Korrelationen sowie
Cronbachs Alpha-Werte ............................................................................ 203
Tab. 37: Zusammenhnge zwischen Reifegrad, Fhrungsverhalten/-stil und
Fhrungserfolg .......................................................................................... 218
Tab. 38: Zusammenhnge zwischen den Variablen Qualifikation und
Fhrungsverhalten ..................................................................................... 219
Tab. 39: Zusammenhnge zwischen den Variablen zur berprfung von
Hypothese 13 ............................................................................................. 221
Tab. 40: Zusammenhnge zwischen den Variablen zur berprfung von
Hypothese 14 bis 17 .................................................................................. 223
Tab. 41: Standardisierte direkte, indirekte und totale Effekte im
Strukturgleichungsmodell ......................................................................... 230
Tab. 42: Die falsifizierten und nicht falsifizierten Hypothesen des
Sustainable Leadership-Modells ............................................................... 234
Tab. 43: Ausgewhlte Einflussstrategien zur Ausgestaltung der
Kommunikation in der Fhrung ................................................................ 244
Abkrzungsverzeichnis
(Alpha) Reliabilittsquotient Cronbachs Alpha
Abb.
Abbildung
Abs.
Absatz
AG
Aktiengesellschaft
AM
Account Manager
AMOS
Analysis of Moment Structure
ANOVA
Analysis of Variance
Anstre
Variable Anstrengungsniveau der Gefhrten
AufgOr
Variable Aufgabenorientierung
unstandardisierter Regressionskoeffizient
(Beta) standardisierter Regressionskoeffizient
BSC
Balanced Scorecard
bspw.
beispielsweise
bzgl.
bezglich
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CFI
Comparative Fit Index
CR
Variable Contingent Reward
CSR
Corporate Social Responsibility
Fehlerterm in der Regressionsgleichung
df
degrees of freedom (Freiheitsgrade)
d. h.
das heit
Dir.
Direkt(e)
(Eta) abhngige Variable im Strukturgleichungsmodell
Ed./Eds.
Editor(s)
EFA
Explorative Faktorenanalyse
XXI
XXII
Effekt
Variable Fhrungseffektivitt
Effiz
Variable Effizienz
ErMgmt
Variable Erwartungsmanagement
et al.
et alteri oder et alii; lat. fr und andere
etc.
et cetera
EWPS
Endicott Work Productivity Scale
F-Wert
f., ff.
folgende, fortfolgende
FK
Fhrungskraft
FlukAb
Variable Fluktuationsabsicht
FStil
Variable Fhrungsstil
FVerh
Variable Fhrungsverhalten
(Gamma) Regressionskoeffizient im Strukturgleichungsmodell
ggf.
gegebenenfalls
grundl.
grundlegend
H0, H1
Nullhypothese, Alternativhypothese
H.
Heft
HPI
Human-Potenzial-Index
HR
Human Resource(s)
Hrsg.
Herausgeber
IBQ
Influence Behavior Questionnaire
IC
Variable Individualized Consideration
i. d. R.
in der Regel
i. e. S.
im engeren Sinne
IIa
Variable Idealized Influence attributed
IIb
Variable Idealized Influence behavior
IM
Variable Inspirational Motivation
InnEff
Variable Innovation-/Effizienzstrategie
Ind.
Indirekt(e), individuell
insb.
insbesondere
IntGer
Variable Interaktionsgerechtigkeit
IS
Variable Intellectual Stimulation
i. w. S.
im weiteren Sinne
Jg.
Jahrgang
(Ksi) unabhngige Variable im Strukturgleichungsmodell
KAM
Key Account Manager
KFA
Konfirmatorische Faktorenanalyse
KMO
Kaiser-Meyer-Oklin-Wert
Konsis
Variable Konsistenzstrategie
(Lambda) Faktorladung in der Regressionsgleichung
LBDQ
Leader Behavior Description Questionnaire
LF
Variable Laissez-faire
LMX
Leader-Member-Exchange
Mittelwert
MA
Mitarbeiter
MAOr
Variable Mitarbeiterorientierung
MbEa
Variable Management by Exception active
MbEp
Variable Management by Exception passive
MCR
Manager of Candidate Relationships
MLQ
Multifactor Leadership Questionnaire
Moti
Variable Motivation
Stichprobenumfang
NachFE
Variable nachhaltiger Fhrungserfolg
No.
Number
n. s.
nicht signifikant
OCQ
Organizational Commitment Questionnaire
XXIII
XXIV
o. g.
oben genannte
o. J.
ohne Jahrgang
org.
organisational
OrgCom
Variable organisationales Commitment
o. V.
ohne Verfasser
(Phi) Korrelationskoeffizienten zwischen latenten Konstrukten im

Strukturgleichungsmodell
Signifikanzniveau
Partiz
Variable Partizipationsstrategie
PE
Personalentwicklung
PerfCo
Variable Performance Communication
Person
Variable Persnlichkeit
plc
Public Limited Company
pp.
Pages
ProGer
Variable Prozessgerechtigkeit
PSS
Perceived Stress Scale
Qual
Variable Qualifikation
RMSEA
Root Mean Square Error of Approximation
Korrelationskoeffizient nach Pearson
R
R
Bestimmtheitsma
korr.
korrigiertes Bestimmtheitsma
RBV
Resource-based View
RG
Variable Reifegrad
RGEntw
Variable Reifegradentwicklung
Standardabweichung
s.
siehe
S.
Seite(n)
SBSC
Sustainability Balanced Scorecard
SelWir
Variable Selbstwirksamkeitserwartungen
SEM
Structural Equation Modeling
SLSC
Sustainable Leadership Scorecard
SLT
Variable Situative Leadership Theory
SMART
spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert
sog.
sogenannte
Sp.
Spalte
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences
SRMR
Standardized Root Mean Residual
Standa
Variable Standardisierung
Stress
Variable wahrgenommener Stress
Suffiz
Variable Suffizienzstrategie
Tab.
Tabelle
TaskCo
Variable Task Communication
TraktF
Variable transaktionale Fhrung
TransF
Variable transformationale Fhrung
u. a.
unter anderem
VerGer
Variable Verteilungsgerechtigkeit
VIF
Variance Inflation Factor
Vgl./vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
Vektor der manifesten Variablen in der Regressionsgleichung
(Zeta) Fehlerterm im Strukturgleichungsmodell
z. B.
zum Beispiel
z. T.
zum Teil
Zufrie
Variable Arbeitszufriedenheit
Zugeh.
Kontrollvarible Betriebszugehrigkeit
XXV
Nachhaltigkeitsorientierung in der Mitarbeiterfhrung
Nachhaltigkeitsorientierung in der Mitarbeiterfhrung: Einordnung und

thematische Relevanz des Sustainable Leadership-Ansatzes
1.1 Bedeutung von Sustainable Leadership vor dem Hintergrund einer zunehmenden Virulenz nachhaltiger Unternehmungsfhrung
In der systemtheoretischen Perspektive werden Unternehmungen als Handlungssysteme oder auch soziale Systeme betrachtet, die sich gegenber anderen Unternehmungen in ihrer Umwelt abzugrenzen versuchen.1 Systeme knnen dabei als aus
mehreren Einzelteilen zusammengesetzte Gesamtheiten verstanden werden, wobei
sowohl zwischen deren Elementen als auch zwischen einzelnen Systemen wechselseitige Beziehungen bestehen,2 z. B. in Bezug auf den Austausch von Ressourcen.3 In
einer bergeordneten Perspektive, in der die Unternehmungsumwelt durch die drei
Systeme konomie, kologie und Gesellschaft konstituiert wird,4 knnen Unternehmungen als zwischen diesen Systemperspektiven einzuordnende Subsysteme interpretiert werden. Die Steuerung der Unternehmung innerhalb dieses Gesamtsystems
erfolgt dabei durch das Management und hier insbesondere durch die Funktionen Organisation und Fhrung.5
Da eine langfristige Existenzsicherung der Unternehmung eine Generierung und Aufrechterhaltung der Differenzen (z. B. Wettbewerbsvorteile) zu anderen (Sub-)Systemen, d. h. Unternehmungen, erfordert, ist eine fortwhrende Anpassung an vernderte Rahmenbedingungen durch organisationale Lernprozesse wichtig.6 Gleichzeitig
werden jedoch die Grenzen zwischen den bergeordneten Systemen, in denen Unternehmungen eingebettet sind,7 durch die verstrkten Globalisierungsphnomene zunehmend fluider.8 Die gestiegene Komplexitt dieses Wirkgefges sowie die zunehmende Dynamisierung der einzelnen Elemente9 haben dazu gefhrt, dass ein Mana1
2
3
4
5
7
8
9
Vgl. bspw. Hinterhuber/Stahl (2000), S. 79; Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 9; Kneer/Nassehi

(2000), S. 38; Luhmann (1977), S. 30 f.; Luhmann (1995), S. 16 f. Zur systemtheoretischen Betrachtung von Organisationen vgl. grundlegend Luhmann (1994).
Vgl. Kneer/Nassehi (2000), S. 47; Mller-Christ (2004), S. 8 f.
Vgl. Daly (2003), S. 89 f.; Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 249.
Vgl. Luhmann (1982), S. 131 f.
Vgl. Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 9 f.; Malik (2008), S. 127; Steinle (2005), S. 11 f. Zu den
einzelnen Managementfunktionen vgl. ausfhrlich Steinle (2005).
Vgl. Steinle (2005), S. 67 ff. Systeme, die sich aufgrund von Umweltvernderungen anpassen
(Selbstorganisation, vgl. Luhmann (2006), S. 47), werden dabei als offene Systeme bezeichnet (vgl. Kneer/Nassehi (2000), S. 23; Zaccaro et al. (1991), S. 319).
Vgl. Malik (2008, S. 57, Hervorhebungen im Original): Systeme sind nie nur Objekte, Organisationen oder Organismen, sondern immer diese mit der fr sie relevanten Umwelt gemeinsam.
Vgl. Daly (2003), S. 89 ff.; Heigl (2003), S. 71 f.; Luhmann (1982), S. 132.
Vgl. Davis et al. (2000), S. 563; Drr (2007), S. 23; Maak/Pless (2006), S. 99; Pinnow (2009), S.
23; Randhawa (2009), S. 131; Steinle/Eggers/Ahlers (2008), S. 1; Thul/Ritter/Haas (2007), S. 21.
S. Hollmann, Sustainable Leadership, Integrierte Unternehmensfhrung,

DOI 10.1007/978-3-658-01695-1_1, Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
gement, das seinen Fokus primr auf das eigene Subsystem und dessen Zweckverfolgung richtet, nicht lnger geeignet scheint, ein langfristiges berleben der Unternehmung zu gewhrleisten.10
Diese gleichzeitige Betrachtung von konomischer, sozialer und kologischer Systemsicht hat dazu gefhrt, dass wohl kaum ein anderer Gedanke das Management von
Unternehmungen zu Beginn des neuen Jahrtausends hnlich stark beeinflusst hat, wie
das Prinzip der Nachhaltigkeit,11 das eine Integration dieser drei Bereiche anstrebt.12
Einer nachhaltigen Entwicklung wird dabei zugeschrieben, dass sie () meets the
needs of the present without compromising the ability of future generations to meet
their own needs.13 Gleichwohl scheint der hufig mehrdeutige Gebrauch des Begriffs14 bislang einer einheitlichen Nachhaltigkeitsdefinition sowie einer hinreichenden theoretischen Fundierung im Wege zu stehen.15 Nachhaltigkeit sollte jedoch nicht
als Selbstzweck im theoretischen Sinne verstanden werden, sondern bedarf der Anwendung auf mglichst spezifische (praktische) Themenkomplexe,16 wie auch die
weite Verbreitung des Begriffs in Bezug auf betriebswirtschaftliche Fragen nahelegt.17 Bedingt durch eine hohe situative Abhngigkeit, sollte die Bedeutung des Begriffs Nachhaltigkeit dabei jedoch stets vor dem Hintergrund der jeweils betrachteten
Phnomene (wie bspw. Fhrung) ausgestaltet werden.18
Mit Bezug auf das Management von Unternehmungen rckt daher zunehmend der
Begriff einer nachhaltigen Unternehmungsfhrung in den Mittelpunkt, die () unter den aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen mehr denn je von entscheidender Bedeutung fr das langfristige berleben eines Unternehmens ()19 sein
wird. Die berschneidung der einzelnen wirtschaftlichen, sozialen und kologischen
Systemperspektiven erfordert dabei eine Bercksichtigung der Bedrfnisse und Interessen der verschiedenen unternehmerischen Anspruchsgruppen in der externen Perspektive und zielt so auf eine Balance unternehmerischer Interessen, gesellschaftli-
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 132; Malik (2008); Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 253.

Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 130; Hansen (2010), S. 43; Reinhardt (2000), S. 36.
Vgl. auch Kirchgeorg (2004), S. 275; Kleine (2009), S. 2; Lbel/Schrger/Closhen (2005), S.
71; Seuring/Mller (2004), S. 127.
Vereinte Nationen (1987), S. 24.
Vgl. Aier/Dogan (2005), S. 623; Leal Filho (2000), S. 9; Thul/Ritter/Haas (2007), S. 11;
Widuckel (2003), S. 471.
Vgl. Ehnert (2009), S. 35 ff.; Seuring/Mller (2004), S. 127.
Vgl. Leal Filho (2000), S. 16 f.
Vgl. Hargreaves/Fink (2006), S. 2 ff. Vgl. bspw. Thul (2007) zur Nachhaltigkeit im Projektmanagement.
Vgl. Aier/Dogan (2005), S. 85; Ehnert (2009), S. 38.
Thul/Ritter/Haas (2007), S. 31.
cher Anforderungen sowie umweltpolitischer Belange ab.20 Dies ist aus systemtheoretischer Sicht insofern nachvollziehbar, als () dass ein System seine Einwirkungen auf die Umwelt an den Rckwirkungen auf es selbst kontrollieren muss ().21
In der internen Sicht22 impliziert eine nachhaltige Unternehmungsfhrung in Anlehnung an die zuvor dargestellte Definition einer nachhaltigen Entwicklung eine
zielgerichtete Ausschpfung gegenwrtiger Mglichkeiten, die zugleich eine Nutzung zuknftiger Entwicklungspotenziale anstrebt und somit fr einen effektiven und
zugleich effizienten Umgang mit den verfgbaren Ressourcen steht.23 Zugleich muss
jedoch ein konstanter Zufluss der bentigten Ressourcen gewhrleistet sein, was bedeutet, dass die Ressourcenquelle nicht versiegen darf.24
Gem dem Resource-based View (RBV) nach Barney knnen Ressourcen dann
Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile d. h. von Abgrenzungsmerkmalen gegenber anderen (Sub-)Systemen sein und zur langfristigen Existenzsicherung einer
Unternehmung beitragen, wenn sie wertvoll sowie selten sind und zudem nicht unmittelbar durch Wettbewerber imitiert oder substituiert werden knnen.25 Als zustzliches Kriterium fgen Barney/Wright die Fhigkeit der Unternehmung hinzu, die
20
21
22
23
24
25
Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 131 f.; Eggers/Ahlers/Eichenberg (2011), S. 214.

Luhmann (1994), S. 642.
Whrend das extern orientierte Nachhaltigkeitsverstndnis insbesondere Strategien zur Vermeidung mglicher (negativer) externer Effekte auf Umwelt und Gesellschaft bercksichtigt,
fokussiert die interne Sichtweise eine effiziente Gestaltung der unternehmungsinternen Prozesse mit dem Ziel einer langfristigen Existenzsicherung (vgl. Aier/Dogan (2005), S. 88 f. sowie
zudem Europische Kommission (2001), S. 9 ff.). Dieses deckt sich insofern mit der systemtheoretischen Perspektive, als dass sich Unternehmungen nicht nur durch ihre externe Kommunikation (vgl. Funote 23), sondern ebenso durch ihre (interne) Struktur und Organisation gegenber ihrer Systemumwelt abgrenzen (vgl. Luhmann (2006), S. 28 ff.).
Vgl. Dyllick (2004), S. 93 ff.; Hlsmann (2004), S. 44 ff. Unter dem Begriff Ressourcen lassen
sich im betrieblichen Zusammenhang () all assets, capabilities, organizational processes,
firm attributes, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness () (Barney (1991), S. 101)
verstehen. Weil die Knappheit natrlicher Ressourcen besonders offensichtlich ist (vgl. z. B.
Zahrnt (2003), S. 39), verwenden viele Unternehmungen den Nachhaltigkeitsbegriff in der
Kommunikation mit ihren Anspruchsgruppen zumeist mit Bezug auf seine kologische Dimension, um sich durch einen verantwortungsbewussten Umgang mit diesen Ressourcen als good
corporate citizen zu positionieren (vgl. Steinle (2005), S. 194 ff.)
Vgl. Mller-Christ (2004), S. 7 ff.; Hlsmann (2004), S. 44 ff.
Vgl. Barney (1991), S. 102 ff.; Trger (2008), S. 41 ff. Als grundlegendes Konzept des strategischen Managements nimmt der RBV im Gegensatz zum Market-based View, der die Anforderungen des Marktes als Ausgangspunkt der Strategieentwicklung betrachtet die in der Unternehmung vorhandenen Ressourcen als Grundlage zur Ableitung der Wettbewerbsstrategie an
(vgl. Barney (1991); Barney/ Wright (1998), S. 32; Millmore et al. (2007), S. 26 f.).
betreffenden Ressourcen zielgerichtet einzusetzen und zu nutzen.26 Als zentraler Erfolgsfaktor kann hierbei der Humanressourcenpool einer Unternehmung angesehen
werden,27 da die Mitarbeiter hufig ber besondere Fhigkeiten und spezifisches
Wissen verfgen,28 das nur schwer von Wettbewerbern nachgeahmt werden und einen wichtigen Beitrag zum Unternehmungserfolg leisten kann.29 Daher kommt den
Mitarbeitern als personalen Transformationstrgern eine Schlsselrolle innerhalb
der unternehmerischen Leistungserstellung zu.30
Da sich jedoch die bentigten Humanressourcen in der Regel auerhalb des jeweiligen Systems befinden31 und unter diesem Begriff nicht nur die gegenwrtig in einer
Unternehmung ttigen, sondern ebenso die potenziellen Mitarbeiter, die einen Beitrag
zum Unternehmungserfolg leisten knnen, verstanden werden,32 bedarf es eines
nachhaltigen Personalmanagements, um durch eine () sozial verantwortliche und
wirtschaftlich zweckmige Gewinnung, Entwicklung, Erhaltung und Freistellung
von Mitarbeitenden ()33 eine langfristige Sicherung der Ressourcenbasis sowie der
damit verbundenen Wettbewerbsvorteile zu gewhrleisten.34 Aufgabe dieses Sustainable Human Resource Managements ist es daher, fr die Unternehmung auf dem
Arbeitsmarkt wertvolle und knappe Mitarbeiterkapazitten zu beschaffen und diese
zielgerichtet zu entwickeln, um so einen Wettbewerbsvorteil zu generieren, der nicht
unmittelbar durch Wettbewerber imitiert werden kann.35
Neben der Mitarbeitergewinnung und -entwicklung ist vor allem zu bercksichtigen,
dass Mitarbeiter, da sie eigene Vorstellungen und Ziele verfolgen, nicht in demselben
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Vgl. Barney/Wright (1998), S. 35 f.

Vgl. Brewster (2002), S. 126; Eggers/Ahlers (1999), S. 45; Ireland/Hitt (1999), S. 50; Schtte
(2005), S. 19. Die Erfolgsfaktorenforschung ist ein kontrovers diskutiertes Konzept, dem die
Vorstellung zu Grunde liegt, () dass trotz der Mehrdimensionalitt und Multikausalitt des
Unternehmungserfolgs eine transparente und berschaubare Anzahl von Faktoren den finanziellen Erfolg entscheidend determinieren. (Steinle (2005), S. 362). Erfolgsfaktoren lassen sich
definieren als () the few key areas of activity in which favorable results are absolutely necessary for a particular manager to reach his goals. (Bullen/Rockart (1981), S. 3).
Vgl. Brewster (2002), S. 126; Dyllick/Hockerts (2002), S. 135; Ehnert (2009), S. 3; o. V.
(2009), S. 10; Putzhammer (2003), S. 420; Schtte (2005), S. 19.
Vgl. Goebel (2009), S. 30 ff.; Krger-Meinz (2003), S. 11; Steinle/Ahlers/Riechmann (1999),
S. 221; Wssner (1993), S. 11.
Vgl. Steinle (2005), S. 36.
Vgl. Mller-Christ (2004), S. 7.
Vgl. Schuler/Jackson (2006), S. 13.
Thom/Zaugg (2004), S. 217. Vgl. auch Zaugg/Blum/Thom (2001, S. 1 und 9), die zudem die
langfristige sowie strategische Ausrichtung eines nachhaltigen Personalmanagements betonen.
Vgl. Ehnert (2009), S. 74; Kosel/Weienrieder (2010), S. 11.
Vgl. Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 248 f.
Mae eingesetzt werden knnen, wie andere Produktionsmittel und Ressourcen.36

Personalarbeit kann demzufolge auf lange Sicht nur dann wertschpfend sein, wenn
es ihr gelingt, eine () Balance zwischen den Zielen der Personen und den Zwecken der Unternehmung herzustellen (). Wertschpfende Personalarbeit meint im
Kontext von Unternehmen, dass die Ressource Personen in optimaler Weise fr die
Zwecke der Unternehmung zur Entfaltung kommt.37 Als ein weiterer wichtiger Faktor zur Abgrenzung gegenber dem Wettbewerb kann demnach im Sinne von Barney/Wright das in einer Unternehmung vorhandene Fhrungspotenzial identifiziert
werden, das einen effizienten Einsatz der Ressourcen gewhrleisten soll. Der Personalfhrung als () zielorientierte und zukunftsbezogene Verhaltensbeeinflussung
()38 kommt daher eine zentrale Rolle zu,39 da Professionalitt in der Unternehmensfhrung nicht mit langfristigem Erfolg verbunden sein [wird], wenn diese nicht
mit Professionalitt in der Mitarbeiterfhrung korrespondiert.40 Whrend eine nachhaltige Unternehmungsfhrung somit einen Ausgleich unternehmerischer, gesellschaftlicher und kologischer Interessen anstrebt, liegt das Ziel einer nachhaltigen
Mitarbeiterfhrung (Sustainable Leadership) in einer langfristigen Balance und Sicherung der Vorstellungen von Unternehmung (z. B. Leistungsbereitschaft und Performance der Mitarbeiter) und Mitarbeitern als Teil der Gesellschaft (z. B. Arbeitszufriedenheit), d. h. sowohl der konomischen als auch der sozialen Ziele.41 Da der
Nachhaltigkeitsbegriff an sich jedoch hufig unkonkret bleibt42 und keine Aussagen
zur Ausgestaltung der notwendigen Prozesse macht,43 sollte Sustainable Leadership
sowohl von der inhaltlichen als auch von der Ergebnis- und Prozessperspektive her
gedacht und ausgestaltet werden, damit nicht nur der Fhrungserfolg, sondern auch
der Weg dorthin betrachtet werden knnen.
Die Notwendigkeit von Sustainable Leadership ist somit aus Sicht der betriebswirtschaftlichen Forschung evident. Eine nachhaltige Unternehmungsfhrung bedarf neben einem nachhaltigen Personalmanagement, das entsprechende Ressourcen zur
Verfgung stellt und entwickelt, ebenso einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung, um
36
37
38
39
40
41
42
43
Vgl. Brewster/Larsen (2000), S. 11; Ehnert (2009), S. 43; Pinnow (2009), S. 29; Wssner
(1993), S. 12. Schirmer (2010, S. 25) nennt interessante Aufgaben, Handlungs- und Entscheidungsspielrume sowie eine attraktive Vergtung und ein positives Betriebsklima als mgliche
Mitarbeiterziele.
Willke (2002), S. 197.
Steinle (2005), S. 561. Vgl. bspw. auch Drumm (2008), S. 409 sowie Greis (1999), S. 31.
Vgl. Hargreaves/Fink (2006), S. 1.
Frey (2001), S. XIII.
Zur Zielsetzung der Personalfhrung vgl. Eichenberg (2007), S. 118 f. oder vertiefend Steinle
(2005), S. 569. Diese Ziele werden in Kapitel 2 weiterfhrend differenziert und beschrieben.
Vgl. Hlsmann (2004), S. 47.
mittels eines vorausschauenden Umgangs mit den Humanressourcen eine Verstetigung des Mitarbeiterverhaltens und somit eine langfristige Sicherung des Fhrungserfolgs zu gewhrleisten.
1.2 Praxisrelevanz eines nachhaltigkeitsorientierten Fhrungsinstrumentariums bei rudimentrer theoretischer Fundierung
Nachdem die Notwendigkeit einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung aus Sicht der betriebswirtschaftlichen Forschung dargelegt wurde, stellt sich die Frage nach der expliziten Relevanz dieses Themas fr die Fhrungspraxis. Die Begrndung einer Notwendigkeit von Sustainable Leadership in der Fhrungspraxis erfolgt dabei vor allem
aus praxisnahen Untersuchungen. Hier finden sich Anzeichen dafr, dass lngst nicht
alle Vorgesetzten ber die notwendigen Qualifikationen zu verfgen scheinen, um
ihre Mitarbeiter zielgerichtet zu fhren.44 Ein Mangel an fairem, transparentem und
frderndem Umgang mit den Mitarbeitern45 fhrt dazu, dass die tatschliche Arbeitsgestaltung bisher eher als weniger nachhaltig empfunden wird.46 So weist auch eine
in 2009 durchgefhrte Untersuchung der Boston Consulting Group insbesondere vor
dem Hintergrund der globalen Wirtschaftskrise die Mitarbeiterfhrung als einen der
wertschpfendsten Aspekte unternehmerischen Handelns aus. Zugleich jedoch sehen
die Autoren gerade hier die grte Lcke zwischen tatschlicher Notwendigkeit und
vorhandenen (Fhrungs-)Fhigkeiten innerhalb der Unternehmungen.47 In einer in
2010 durchgefhrten Studie derselben Autoren nimmt die von den Unternehmungen
wahrgenommene Bedeutung der Fhrungsfhigkeiten sogar noch einmal zu.48 Auch
in der HR-Trendstudie 2010 von Kienbaum sowie im HR-Report 2011 des Instituts fr Beschftigung und Employability werden die Themen Schaffung, Sicherung
und Optimierung der Fhrungsqualitt sowie Fhrung strken und ausbauen als
grte Herausforderungen der Personalarbeit in deutschen Unternehmungen identifiziert.49
Zudem erlauben Umfragen unter den Beschftigten eine Annherung an die tatschliche Fhrungsqualitt. In einer Untersuchung der Beratung Krauthammer aus 2009
attestiert ber ein Drittel der Mitarbeiter ihren Fhrungskrften eine mangelhafte
Leistung nur ein Drittel der Befragten bescheinigt den Vorgesetzten einen beispiel44
45
46
47
48
49
Vgl. Haufe.de (2012); Schnhals (2009), S. 39. Vgl. hierzu bspw. auch McShane/von Glinow
(2003), S. 416 sowie die in Abschnitt 6.2.2 dargestellte Idee des Fhrungsreifegrads.
Vgl. Hartge (2009), S. 20.
Vgl. Dreher/Schirrmeister/Wengel (2003), S. 443; Zinn (2003), S. 397.
Vgl. Strack et al. (2009), S. 7.
Vgl. Strack et al. (2010), S. 11. Vgl. hierzu bspw. auch Desvaux/Devillard/Sancier-Sultan
(2009), die in ihrer Studie die Mitarbeiterfhrung als wichtigste Fhigkeit von Unternehmungen herausstellen.
Vgl. Kienbaum (2010), S. 7 ff.; Rump et al. (2011), S. 8.
haften Umgang.50 Dabei kann vor allem ein hoher Leistungsdruck der Vorgesetzten
auf die Mitarbeiter festgestellt werden,51 der urschlich dafr sein kann, dass nur ein
geringer Anteil der Befragten (15 %) eine sehr hohe Arbeitszufriedenheit aufweist,
die einen wichtigen Treiber fr das Commitment gegenber dem Arbeitgeber darstellen kann.52 Die erschpfte Republik betitelte das manager magazin sein in 2012
aufgestelltes Burn-out-Ranking deutscher Unternehmungen und stellt damit vor allem
auch das Zusammenspiel von psychischen und physischen Folgen fr die Mitarbeiter
sowie den damit verbundenen Kosten fr Unternehmungen heraus.53 Auch andere
Umfragen, wie bspw. die jhrlich durchgefhrte Gallup-Befragung zur Arbeitsmotivation zeigen immer wieder, dass nur ein geringer Anteil der Mitarbeiter dazu bereit
ist, sich in hohem Mae fr seinen Arbeitgeber einzusetzen.54 Dies hat in der Regel
auch einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, whrend die Mehrheit der
Beschftigten hufig nur Dienst nach Vorschrift leistet.
Dabei kann die Fhrung der Mitarbeiter eine zentrale Rolle einnehmen, sodass aus
der Praxis der Ruf nach einer nachhaltigeren Fhrung laut wird.55 Daher ist es erstaunlich, dass der Gedanke der Nachhaltigkeit, der auf gesellschaftlicher Ebene bereits Einzug gehalten hat, im Rahmen der Betriebswirtschaft bislang vor allem auf der
Ebene der Unternehmungsfhrung56 sowie des Personalmanagements57 aufgegriffen
wurde, weniger jedoch in Bezug auf eine nachhaltige Mitarbeiterfhrung.58 Dies ist
insofern bedeutsam, als dass Nachhaltigkeit innerhalb der Unternehmung anders betrachtet werden sollte als auf gesellschaftlicher Ebene59 und demzufolge nicht nur auf
der bergeordneten Ebene, sondern vor allem auch im Bereich der Subsysteme angestrebt werden sollte.60 So zeigen auch aktuelle Untersuchungen, dass gerade das
Thema Nachhaltigkeit im Bereich der Personalentwicklung die derzeit grte Herausforderung darstellt.61 Dennoch ist die alleinige Beschftigung mit der Nachhaltig50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
Vgl. Krauthammer (2009), S. 33 ff.

Vgl. Coverdale (2010), S. 5.
Vgl. bspw. Jerusalem/Wenzel (2008), S. 31.
Vgl. Buchhorn/Krher/Werle (2012), S. 104 ff.
Vgl. Gallup (2011), S. 10; Geiler (2006), S. 8 f.
Vgl. Coverdale (2010), S. 8; Dreher/Schirrmeister/Wengel (2003), S. 443, Gallup (2011), S. 32
ff. Auch Hargreaves/Fink (2006, S. 273) sehen Nachhaltigkeit als () the first and final challenge of leadership.
Vgl. hierzu bspw. Dyllick (2004); Hlsmann (2004); Mller-Christ (2004); Thul/Ritter/Haas
(2007).
Vgl. hierzu insb. Mller-Christ/Ehnert (2006); Ehnert (2009) und Zaugg (2008).
Vgl. Bajunid (2006), S. 105.
Vgl. Dyllick (2004), S. 84 ff.
Vgl. Mller-Christ (2004), S. 17 f.
Vgl. Personalwirtschaft (2010).
keitsidee an sich noch nicht konkret genug, da so noch keine Aussagen zur tatschlichen Ausgestaltung der Fhrung getroffen werden knnen.62
An erste Anstze nachhaltiger Fhrung knnen in der Literatur die Modelle von
Hargreaves/Fink63 und Davies64 dienen, die unterschiedliche Prinzipien nachhaltiger
Fhrung identifizieren (vgl. Tabelle 1). Diese Prinzipien decken sich z. T. (Anspruchsgruppenorientierung, Partizipation, langfristiger strategischer Fokus) mit den
von Zaugg65 entwickelten Kriterien eines nachhaltigen Personalmanagements. Da sie
auf den Fhrungszusammenhang bezogen sind, werden sie etwas konkreter und thematisieren bspw. die soziale Gerechtigkeit unter den Mitarbeitern, notwendige Gestaltungsspielrume sowie den Aufbau von Fhrungsfhigkeiten und eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter. Auch wird der Aspekt der unterschiedlichen Ansprache
(Aufgaben- vs. Mitarbeiterorientierung) thematisiert, weshalb die Prinzipien ein mgliches Raster zur Ableitung nachhaltiger Fhrungspraktiken darstellen.
Ansatz von Hargreaves/Fink
Ansatz von Davies
1. Einbinden der Mitarbeiter auf unterschiedlichen Ebenen (intellektuell, sozial, emotional)

2. langfristige Ausrichtung
3. breite Partizipation der Gefhrten
4. soziale Gerechtigkeit
5. vorausschauender Umgang mit den
(Human-) Ressourcen
6. Untersttzung von Vielfalt anstelle
von engen Standards
7. (pro-)aktive Umsetzung
1. Konzentration auf langfristige Wirkungen anstatt

auf kurzfristige Ergebnisse
2. Balance kurz- und langfristiger Ziele
3. Konzentration auf Prozesse anstatt auf Plne
4. Leidenschaft
5. Bescheidenheit und Professionalitt
6. Strategische Planung und Verzicht zum richtigen
Zeitpunkt
7. Aufbau von Fhrungsfhigkeiten und Einbezug
der Fhrungskrfte
8. Entwicklung strategischer Erfolgsmanahmen
9. Nachhaltigkeit herstellen
Tab. 1: Sustainable Leadership-Anstze nach Hargreaves/Fink und Davies

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hargreaves/Fink (2006) und Davies (2007)
Gleichwohl scheinen sie z. T. noch nicht klar genug abgegrenzt zu sein, weshalb es
an einigen Stellen innerhalb der Anstze zu berschneidungen kommt (z. B. bei Hargreaves/Fink: 1. Einbinden der Mitarbeiter/3. breite Partizipation; 2. langfristige Ausrichtung/ 5. vorausschauender Umgang). Zudem erfahren sie auf der Mikroebene
nicht die notwendige Konkretisierung, was zur Folge hat, dass es Fhrungskrften angesichts einer fehlenden empirisch berprfbaren theoretischen Fundierung bisher an
62
63
64
65

Vgl. hierzu und zum Folgenden Hargreaves/Fink (2004), S. 8 ff.; Hargreaves/Fink (2006).
Vgl. Davies (2007).
Vgl. Zaugg (2008), S. 29 ff.
operativen Empfehlungen zur nachhaltigen Mitarbeiterfhrung mangelt. Die Generalisierbarkeit mglicher Empfehlungen wird zudem dadurch eingeschrnkt, dass sich
die durchgefhrten Fallstudien ausschlielich auf das Schulsystem beschrnken. Inwieweit sich die so gewonnenen und zudem lediglich qualitativen Ergebnisse auf andere Fhrungszusammenhnge bertragen lassen, ist daher fraglich. Insofern zeigt
sich, dass das Thema Sustainable Leadership ein fr Fhrungsforschung und -praxis
gleichermaen interessantes Betrachtungsobjekt darstellt, das in der Theorie allenfalls
rudimentr und hier auch nur in Form stark praxisgetriebender Anstze behandelt
wird. Notwendig erscheint daher eine auf den bisherigen Erkenntnissen basierende
konzeptionelle Bearbeitung des Themas in Verbindung mit einer quantitativen empirischen Fundierung, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit vorgenommen werden.
1.3 Forschungsfragen-zentrierte Zielsetzung sowie wissenschaftstheoretische
Positionierung und Aufbau der Arbeit
Anhand der zuvor identifizierten Erkenntnisdefizite knnen folgende Forschungsfragen66 abgeleitet werden, die im weiteren Verlauf der Arbeit konkretisiert werden67:
Forschungsfrage 1:
(Definition)
Welche Aspekte umfasst Sustainable Leadership und

wie lsst es sich inhaltlich genauer fllen?
Forschungsfrage 2: Welche Faktoren beeinflussen den nachhaltigen Fh(Ergebnisperspektive) rungserfolg direkt und indirekt?
Forschungsfrage 3:
(Prozessperspektive)
Wie lassen sich Fhrungsstil, -verhalten und -instrumente ausgestalten, um Sustainable Leadership zu gewhrleisten?
Diese weitergehende Ausdifferenzierung der Forschungsfragen mndet in die Formulierung von Hypothesen, die den Charakter von Teilfragen besitzen68 und durch die
anschlieende empirische Untersuchung beantwortet werden.69 Dabei stellen vor al66
67
68
69
Zur Bedeutung von Forschungsfragen sowie zu deren Entwicklungsprozess vgl. bspw. Miles/
Huberman (1994), S. 22 ff.; Punch (2005), S. 32 ff. sowie Yin (2003), S. 21 f.
Durch diese Herangehensweise wird der Empfehlung von z. B. Miles/Huberman (1994, S. 25)
gefolgt, die vorschlagen, die zu Beginn eher allgemein gehaltenen Fragestellungen im weiteren
Forschungsprozess genauer auszudifferenzieren.
Vgl. Punch (2005), S. 38.
Dieses Vorgehen entspricht dem von Denzin (2002, S. 349 f.) beschriebenen interpretativen
Forschungsprozess, wonach auf Grundlage der Forschungsfragen vorhandene Konzepte im
Hinblick auf ihre Eignung zur Erklrung eines Phnomens untersucht werden und als Basis fr
die Ableitung von Konstrukten dienen. Vgl. hierzu auch den bei Locke (2007, S. 880) dargestellten induktiven Forschungsprozess.
10
lem die ersten beiden Fragen die Grundlage fr die gezielte Ausgestaltung von Fhrungsverhalten und -instrumenten, d. h. zur Beantwortung der dritten Frage dar. Die
Zielsetzung der vorliegenden Arbeit lsst sich somit durch die Beantwortung der Forschungsfragen beschreiben, die durch die empirische berprfung der konkreten
Teilfragen, bzw. der als Aussagen formulierten Forschungshypothesen erfolgt. Dieses
Ziel soll dabei durch den wie folgt gestalteten Forschungsprozess erreichet werden:70
1. Erschlieung theoretischer Grundlagen sowie Entwicklung eines Bezugsrahmens
von Sustainable Leadership auf Basis vorhandener Konzepte und Anstze.
2. Einbezug der Fhrungspraxis durch eine qualitative Fallstudie mit dem Unterziel,
die Modellentwicklung in Bezug auf die tatschliche Anwendbarkeit zu untersttzen.
3. Zusammenfhrung von Theorie und Empirie zur Entwicklung eines hypothesenbasierten Modells mit dem Ziel einer weitergehenden Konkretisierung der Forschungsfragen.
4. Empirische Modellberprfung mittels eines quantitativen Instrumentariums.
5. Entwicklung eines Konzepts zur praxisbezogenen Ausgestaltung von Sustainable
Leadership auf Basis der zuvor identifizierten Wirkungszusammenhnge von Fhrungsverhalten und -instrumenten auf den Fhrungserfolg.
Dieses methodische Vorgehen entspricht dem theoretischen und zugleich praktischen
Anwendungsbezug der Betriebswirtschaftslehre, wonach es ein erklrtes Ziel betriebswirtschaftlicher Forschung ist, praxisrelevante Erkenntnisfortschritte zu generieren.71 Dabei wird vor allem der Notwendigkeit eines theoretischen Fundaments zur
Ableitung pragmatischer Gestaltungsvorschlge Rechnung getragen.72 Die einzelnen
Schritte innerhalb des Forschungsprozesses orientieren sich an unterschiedlichen Forschungsparadigmen73, welche die wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit
70
71
72
73
Zur grundlegenden Gestaltung des Forschungsprozesses vgl. bspw. van de Ven (2007). Der
Autor empfiehlt die Entwicklung eines theoriebasierten Modells, das anschlieend an der Realitt gespiegelt werden soll, um durch die Interpretation der Ergebnisse einen Beitrag zur Problemlsung leisten zu knnen.
Vgl. Kosiol (1964), S. 745.
Vgl. Wild (1995), S. 310.
Unter einem Forschungsparadigma lassen sich () universally recognized scientific achievements that for a time provide model problems and solutions to a community of practitioners
() verstehen (Kuhn (1962), S. viii). Ein Forschungsparadigma dient demnach der Schaffung
eines einheitlichen Wissenschaftsverstndnisses innerhalb einer Forschungsdisziplin (vgl.
Bortz/Dring (2006), S. 15; Guba (1990), S. 17) und dient als Grundlage der Entwicklung wissenschaftlicher Modelle und Theorien (vgl. Gioia/ Pitre (1990), S. 587 ff.; Shapere (1964), S.
385). Fr eine ausfhrliche Darstellung der unterschiedlichen Paradigmen vgl. Burrell/Morgan
(1979) oder auch Gioia/Pitre (1990, S. 585 ff.).
11
charakterisieren. Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Forschung sind vor allem

das funktionalistische sowie das interpretative Paradigma vorherrschend.74 Dabei
dient das funktionalistische Paradigma insbesondere der Prfung und Verbesserung
von Theorien, indem deduktiv nach objektiven Regeln (wie bspw. empirisch berprften Wirkungszusammenhngen) gesucht wird, um daraus allgemeingltige Erkenntnisse zu gewinnen.75 Das interpretative Paradigma hingegen beschreitet bei der
Untersuchung der Problemstellung durch die subjektive Deutung der erhobenen Daten einen induktiven Weg.76 Eine multiparadigmatische Herangehensweise, d. h. eine
Verbindung beider Sichtweisen, erlaubt zum einen die Einbindung alternativer Perspektiven und Denkrichtungen und ist zum anderen insbesondere bei der Untersuchung sozialer Interaktionsprozesse, wie sie im Rahmen der Fhrungsbeziehung stattfinden, zielfhrend.77 Daher soll in dieser Arbeit beiden Denkrichtungen gefolgt werden, indem im Rahmen der Literaturrecherche sowohl qualitative (interpretative) als
auch quantitative (funktionalistische) Forschungsbeitrge herangezogen werden.78
Eine Bercksichtigung beider Paradigmen erfolgt ebenso im Rahmen der eigenen
empirischen Untersuchung, da in einem ersten Schritt auf Basis einer qualitativen
Fallstudie ein hypothesenbasiertes Modell zu Sustainable Leadership entwickelt wird,
das anschlieend mittels eines quantitativen Instrumentariums berprft wird.79 Auch
die anschlieende Ausgestaltung des Modells reflektiert eine multiparadigmatische
Herangehensweise, da hier eine Interpretation der empirischen Ergebnisse erfolgt.
Darber hinaus werden unter Einbezug einer erneuten Literaturrecherche Gestaltungshinweise fr die Fhrungspraxis ausgesprochen und somit ein Beitrag zur theoretischen Fundierung von Sustainable Leadership geleistet. Ausgehend von den formulierten Forschungsfragen und der daraus abgeleiteten Zielsetzung lsst sich der
Aufbau des Dissertationsvorhabens unter Bercksichtigung der dargestellten Forschungsparadigmen wie folgt darstellen.
Kapitel 2 dient der Darlegung theoretischer Grundlagen der fr diese Arbeit zentralen
Aspekte Nachhaltigkeit und Mitarbeiterfhrung. Dabei wird der mgliche Beitrag
bestehender Nachhaltigkeits- und Fhrungstheorien zur Erluterung von Sustainable
Leadership beleuchtet. Die genaue Betrachtung dieser Anstze hinsichtlich ihrer
Nachhaltigkeitsimplikationen dient anschlieend als Grundlage fr die Herausarbei74
75
76
77
78
79
Vgl. bspw. die Darstellung bei Gioia/Pitre (1990), S. 586.

Vgl. Burrell/Morgan (1979), S. 25 ff.; Shah/Corley (2006), S. 1823.
Vgl. Gioia/Pitre (1990), S. 588; Burrell/Morgan (1979), S. 28 ff.; Shah/Corley (2006), S. 1823.
Vgl. Lewis/Kelemen (2002, S. 258) sowie Gioia/Pitre (1990, S. 592), welche die Verbindung
von interpretativem und funktionalistischem Paradigma als parallele Betrachtung sozial konstruierter Prozesse mit objektiven Charakteristika der sozialen Welt beschreiben.
Vgl. Lamneck (2005), S. 272.
Vgl. Shah/Corley (2006), S. 1831. Zur induktiven Modellentwicklung und deduktiven Hypothesenberprfung vgl. Popper (1989), S. 3 ff.
12
tung einer Definition von Sustainable Leadership, die im weiteren Forschungsprozess

konkretisiert wird.80
Nach der Beantwortung der ersten Forschungsfrage erfolgt in Kapitel 3 unter besonderer Bercksichtigung der dyadischen Fhrungsbeziehung, die im Fokus des Forschungsprozesses stehen soll, die Entwicklung eines Bezugsrahmens fr Sustainable
Leadership. Dabei werden insbesondere die Einflsse der Fhrungskraft in Bezug auf
das ausgebte Verhalten sowie den gewhlten Fhrungsstil herausgestellt. Der situativen Fhrung folgend, geschieht dies unter Bercksichtigung der Charakteristika der
Mitarbeiter sowie des Fhrungskontexts. An diesen Schritt schliet sich eine empirisch-quantitative Fallstudie an, die erste Hinweise zur folgenden Hypothesengenerierung und damit zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage liefert. Einen zentralen Aspekt stellt zudem die Validierung einer erweiterten Operationalisierung des
Fhrungerfolgs um die Nachhaltigkeitsdimension dar.
Die Frage nach den relevanten Variablen und Wirkungszusammenhngen wird in
Kapitel 4 erneut aufgegriffen, indem auf Basis einer Literaturrecherche wesentliche
Elemente einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung identifiziert und mit den qualitativen
Fallstudienergebnissen zu einem hypothesenbasierten Modell weiterentwickelt werden. Hierzu erfolgt eine genauere Betrachtung einzelner Variablen, die mit Sustainable Leadership in Zusammenhang stehen und in Form von vermuteten Hypothesen
falsifizierbar gemacht werden.
Kapitel 5 dient dazu, das Beziehungsgefge der einzelnen Modellvariablen einer empirisch-quantitativen Untersuchung zu unterziehen. Dabei erfolgt zunchst eine Darstellung des methodischen Vorgehens sowie zentraler Eckpunkte der Untersuchung,
an die sich eine Prfung von Modell und zugehrigen Hypothesen anschliet.
Zur Beantwortung der dritten Forschungsfrage findet in Kapitel 6 eine berfhrung
der aus den Ergebnissen der quantitativen Modellberprfung gewonnenen Erkenntnisse in praxisorientierte Gestaltungshinweise zur nachhaltigen Fhrung statt. In Kapitel 7 erfolgt zunchst eine zusammenfassende Darstellung und Diskussion der Ergebnisse der empirischen Studie. Die Arbeit schliet mit einer Betrachtung von Limitationen und Implikationen der durchgefhrten Untersuchung fr zuknftige Forschungsvorhaben zu Sustainable Leadership. Die folgende Abbildung 1 stellt bersichtsartig den Aufbau der Dissertation sowie die forschungsparadigmatische Ausrichtung der jeweiligen Kapitel dar.
80
Hiermit wird der Forderung von Friedrich/Byrne/Mumford (2009, S. 60) zur Identifikation der
Forschungslcke gefolgt: To demonstrate advancement beyond existing theory, it is important
that authors first provide a substantive review of existing literature relevant to the given study
in order to provide the theoretical foundation from which they are moving forward.
13
Kapitel 2: Theoretische Grundlagen zu Fhrung und Nachhaltigkeit

Erschlieung theoretischer Grundlagen der beiden Themenfelder
Prfung der Nachhaltigkeitsimplikationen von Fhrungstheorien
Erarbeitung einer Definition von Sustainable Leadership
Multiparadigmatische
Literaturrecherche
Kapitel 3: Qualitative Fallstudie zur inhaltlichen Erschlieung des Konstruktes

Entwurf eines dyadischen Bezugsrahmens nachhaltiger Fhrung
Darstellung des qualitativen Forschungsprozesses
Identifikation zentraler Einflussfaktoren auf Sustainable
Leadership sowie Konkretisierung des Bezugsrahmens
Interpretatives
Paradigma sowie
Literaturrecherche
Kapitel 4: Entwicklung eines hypothesenbasierten Modells zu Sustainable Leadership

berblick ber die vermuteten Einflussvariablen
Literaturgeleitete Erweiterung der Wirkungszusammenhnge,
insbesondere der Einflsse auf den nachhaltigen Fhrungserfolg
Entwicklung eines falsifizierbaren Hypothesenmodells
Interpretatives
Paradigma sowie
Literaturrecherche
Kapitel 5: Quantitative berprfung des Sustainable Leadership-Modells

Darstellung des quantitativen Forschungsprozesses
Durchfhrung der empirischen Untersuchung sowie empirischquantitative Prfung von Einzelhypothesen und Gesamtmodell
Zusammenfassung und Reflexion der Untersuchungsergebnisse
Funktionalistisches
Paradigma
Kapitel 6: Ableitung von Gestaltungshinweisen fr die Fhrungspraxis

Ableitung von Hinweisen zur Frderung des nachhaltigen Fhrungserfolges unter besonderer Bercksichtigung der Charakteristika der Mitarbeiter sowie von Fhrungsstil und -verhalten
Ausgestaltung ebenenbezogener Nachhaltigkeitsstrategien
Literaturrecherche
Kapitel 7: Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Ausblick

Zusammenfassung der Studienergebnisse in Bezug auf Sustainable Leadership
Aufzeigen von Limitationen der durchgefhrten Untersuchung
Identifikation zuknftiger Forschungsfelder im Hinblick auf eine nachhaltige Fhrung
Abb. 1: Aufbau der Arbeit und wissenschaftstheoretische Positionierung der einzelnen Kapitel
Quelle: Eigene Darstellung
14
Theoretische Grundlagen zu Fhrung und Nachhaltigkeit
Erschlieung theoretischer Grundlagen zu Fhrung und Nachhaltigkeit sowie Erkenntnispotenzial bestehender fhrungstheoretischer Anstze
2.1 Grundlegende Anforderungen an ein theoriebasiertes Modell nachhaltiger

Mitarbeiterfhrung
Die Entwicklung der Fhrungstheorien steht zur Zeit an einem kritischen Punkt.1
Diese Mitte des letzten Jahrzehnts von Tisdale getroffene Einschtzung verdeutlicht
das kontinuierliche Dilemma, in dem sich die Fhrungsforschung seit ihrem Beginn
befindet und das auf unterschiedlichen Grnden beruht:
1. Die Fhrungsforschung verfgt noch immer nicht ber eine einheitliche Definition dessen, was Fhrung ausmacht.2 Eine klare Fhrungsdefinition ist allerdings
die notwendige Basis fr eine fundierte Theorieentwicklung.3
2. Eine systematische Abgrenzung von Theorien und Modellen ist in der Literatur
weiterhin umstritten; pragmatischere Auslegungen verstehen eine Theorie jedoch
als Gesamtheit der zu einem bestimmten Aspekt zugehrigen Modelle.4
3. Meistens werden die unterschiedlichen Fhrungstheorien und -modelle eher mit
ihren Unzulnglichkeiten als mit ihren Beitrgen zur Erklrung des Fhrungserfolgs konfrontiert.5 Dies hat zur Folge, dass eine wirklich anspruchsvoll formulierte Fhrungstheorie bislang nicht existiert6 und die Fhrungsforschung eher
aus Theoriesplittern als aus ganzheitlichen-integrativen Anstzen besteht.7
4. Neue Anforderungen an Management und Fhrung bedingen permanent die Entwicklung neuer Anstze, so z. B. die Einbindung systemtheoretischer Gesichtspunkte.8
Die Einbindung des Nachhaltigkeitsgedankens in die Mitarbeiterfhrung ist ein weiteres Beispiel fr solch ein neues Forschungsfeld, fr das bisher keine fundierte The-
1
2
3
4
5
6
7
Tisdale (2004), Sp. 834.

Vgl. hierzu bspw. Steinle (2005), S. 564 und auch die Ausfhrungen in Abschnitt 2.3.1.
Vgl. Bass (1990), S. 19.
Vgl. Weibler (2004a), Sp. 803. So zeigt eine Betrachtung der Beitrge zu den Themen Fhrungstheorien (Reber (1992), Tisdale (2004)) und Fhrungsmodelle (Gabele (1992), Weibler (2004a)), jeweils erschienen im Handwrterbuch des Personalwesens, ein eher uneinheitliches (Reber (1992), Tisdale (2004)) bis z. T. synonymes Verstndnis (Gabele (1992), Reber
(1992), Weibler (2004a)) beider Termini.
Zu einer grundlegenden Kritik der Fhrungsforschung vgl. bspw. Lhrmann (2006), S. 341.
Vgl. Wild (1974), S. 146.
Vgl. Eggers/Hollmann (2011), S. 137. Auch Steinle konstatierte bereits in den 1970er-Jahren
die Existenz von Mosaiktheorien (vgl. Steinle (1977), S. 218).
Vgl. Tisdale (2004), S. 835.

15
orie vorliegt.9 Hieraus resultiert die Notwendigkeit einer grundlegenden Auseinandersetzung mit den Themen Nachhaltigkeit und Fhrung mit der Zielsetzung einer Zusammenfhrung beider Themenfelder im Rahmen einer Theorie zu Sustainable
Leadership. Daher ist eine tiefergehende Beleuchtung von Implikationen bestehender
Anstze zu Nachhaltigkeit und Fhrung sowie die Entwicklung eines eigenstndigen
Modells wichtig, das diese Implikationen als Ausgangs- und Anknpfungspunkte der
Modellentwicklung betrachtet, sich jedoch zugleich zu den bisherigen Anstzen abgrenzt.10 Mit Bezug auf die zuvor aufgefhrten Forschungsproblematiken ist daher
zuerst einmal auf Basis bestehender Anstze eine Definition nachhaltiger Mitarbeiterfhrung herauszuarbeiten, bevor mit der Entwicklung einer entsprechenden Theorie
bzw. eines Modells begonnen werden kann.
Unter einer Theorie knnen dabei Aussagesysteme verstanden werden, () welche
die Beschreibung, Erklrung, Vorhersage und Evaluation empirischer Sachverhalte
sowie die Ableitung neuer, prinzipiell empirisch testfhiger Hypothesen ermglichen.11 Dabei lassen sich folgenden Anforderungen an Theorien formulieren:12
1.
2.
3.
4.
5.
Tatsachengerechtigkeit bzw. Wirklichkeitsnhe,

Widerspruchsfreiheit,
Reichweite (Erkenntnisgewinn auch fr andere Forschungsgebiete),
Einfachheit sowie
Hervorbringung neuer Forschungsergebnisse.
Modelle () spiegeln entweder bereits bekannte Sachverhalte in anschaulicher Art

und Weise wider oder fgen dem Bestehenden zustzliche Erkenntnisse durch neue
Beobachtungen () oder aber durch Neukombinationen bisherigen Wissens (geprft)
hinzu.13
9
10
11
12
13
Vgl. Eggers/Hollmann (2011), S. 138; Iqbal/Husnain/Bengtsson (2002), S. 2. Vgl. zudem die

Auseinandersetzung mit praxisorientierten Sustainable Leadership-Anstzen in Abschnitt 1.2.
Zu dieser Art des interdisziplinren Vorgehens vgl. auch Lewin (1952, S. 20): () if the
theory combines into one logical system known facts which previously had to be treated by
separate theories; it would have a definite advantage as an organizational device. Grundlegende Voraussetzung fr die Integration zweier Anstze sind dabei neben deren Zusammenhngen
auch die Vollstndigkeit, die tatschliche Umsetzbarkeit und die Stetigkeit des zu konzipierenden Modells (vgl. Schwab (1960), S. 14 ff.).
Wunderer (2009a), S. 270. Bacharach (1989, S. 501 ff.) bezeichnet das Erklrungs- und Vorhersagepotenzial von Theorien in Bezug auf Variablen, Konstrukte und Zusammenhnge als
deren Nutzen. Neben der Falsifizierbarkeit stellt der Nutzen von Theorien ein zweites wichtiges Bewertungskriterium dar.
Vgl. Kuhn (1981), S. 49 ff. Zur Entwicklung von Theorien vgl. zudem Gioia/Pitre (1990), S.
587.
Weibler (2004a), Sp. 803.
16
Was genau dies in Bezug auf eine nachhaltige Mitarbeiterfhrung bedeutet und ob es
sich bei Sustainable Leadership um eine Theorie oder ein Modell handelt, wird deutlicher, wenn eine fhrungsspezifische Definition von Theorien und Modellen herangezogen wird:
x Fhrungstheorien sollen demnach () die integrativ und dynamisch geprgte
Beeinflussungs- und Interaktionsstruktur sowie entsprechende Prozesse in Unternehmungen beschreiben, erklren und mit kohrenten Gestaltungsempfehlungen
versehen.14
x Ein Fhrungsmodell hingegen ist () eine komplexe, integrierte Sollvorstellung
(), die sich auf die Normierung von Fhrungsaufgaben bezieht ()15 und das
Fhrungshandeln erleichtern soll.16
Im Sinne dieser Definitionen handelt es sich bei Sustainable Leadership erst einmal
um eine neue Theorie, die den Nachhaltigkeitsgedanken auf die Fhrung von Mitarbeitern bertrgt und dabei zum Ziel hat, neue Ansatzpunkte fr die Fhrungsforschung abzuleiten und empirisch testfhig zu machen. Diese Theorie dient als berbau fr die Entwicklung eines Sustainable Leadership-Modells, das in der Ausgestaltung auf weitere bestehende Theorien rekurriert und dabei z. T. auch ber deren Betrachtungshorizont hinausreicht.17 Die Entwicklung eines solchen Modells basiert dabei auf dem Dreischritt Beschreibung Erklrung Gestaltung.18 Whrend sich die
Beschreibung vor allem der Identifikation von Modellvariablen widmet, zielt die Erklrung auf das Aufdecken der relevanten Wirkungszusammenhnge zwischen diesen
Einflussgren ab.19 Die Gestaltung beinhaltet gem dem pragmatischen Ziel der
Betriebswirtschaftslehre20 darber hinaus die Ableitung von Gestaltungshinweisen,
die jedoch nicht losgelst von den ersten beiden Ebenen erfolgen darf.21 Dabei kann
auf die grundlegenden Erkenntnisse von Davis/Luthans Bezug genommen werden,
die bereits 1979 konstatierten, dass sich im Bereich der Fhrungsforschung drei
wichtige Feststellungen herauskristallisiert htten:22
1. In der Fhrungspraxis existieren spezifische und identifizierbare Fhrungssituationen.
2. Innerhalb dieser Situationen beeinflusst das Fhrungshandeln den Erfolg.
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Steinle (2005), S. 600.

Steinle (1980), S. 286.
Vgl. Weibler (2004a), Sp. 813; Steinle (1980), S. 286.
Vgl. hierzu die identifizierten Erklrungsbeitrge bestehender Theorien in Abschnitt 2.4.
Vgl. Weibler (2004a), Sp. 803 f.
Vgl. Gabele (1992), Sp. 949.
Vgl. hierzu auch die Ausfhrungen zum methodischen Vorgehen in Abschnitt 1.3.
Vgl. Weibler (2004a), Sp. 807 f.
Vgl. Davis/Luthans (1979), S. 237.
17
3. Theorie und Empirie sind notwendig, um die Rolle23 der Fhrung zu definieren
und das operative Handeln der Fhrungskrfte anzuleiten.
In diesem Sinne ist es wichtig, im weiteren Verlauf mgliche Situationen zu identifizieren, in denen sich Fhrung abspielt, um einen Rahmen fr die spteren Gestaltungshinweise abzustecken. Darber hinaus ist zu definieren, was genau unter dem
(nachhaltigen) Fhrungserfolg zu verstehen ist, um anschlieend zu untersuchen,
welches Verhalten der Fhrungskraft hierzu in welchen Situationen einen Beitrag zu
leisten vermag und welche situativen Barrieren dem Erfolg potenziell im Wege stehen und somit beseitigt werden mssen,24 denn solche [z]ielorientiert hergeleitete[n]
Fhrungsweisen scheinen wesentlich nachhaltiger auf das jeweilige Erfolgskriterium
einzuwirken.25
Einschrnkend sind jedoch zwei wichtige Aspekte anzumerken. Erstens schwankt der
Erklrungsgrad bestehender Modelle zwischen operationalisierten Plausibilitten
und empirisch belegbaren kausalen Ursache-Wirkungs-Zusammenhngen.26 Somit
ist, insbesondere bei der Entwicklung neuer theoretischer Konstrukte, nicht von vorneherein absehbar, inwieweit die Modellierung der abgeleiteten Hypothesen bereits
fundierte Aussagen zu solchen Zusammenhngen erlaubt.27 Hierbei untersttzt jedoch
die verwendete Forschungsmethodik der Kombination von explorativer Fallstudie
und empirischer Hypothesenprfung einen mglichst groen Erkenntnisfortschritt in
Bezug auf das neue Forschungsfeld. Zum zweiten ist es wichtig, zu betonen, dass im
Bereich der Mitarbeiterfhrung primr personale, d. h. Humanressourcen betrachtet
werden.28 Der Einbezug der kologischen Dimension29 der Nachhaltigkeit steht daher
nicht unmittelbar im Fokus der Theorieentwicklung.30 Gleichwohl werden Implikationen, die von der Mitarbeiterfhrung auf die kologie ausgehen,31 im Rahmen der
Gestaltungshinweise beleuchtet.
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Davis/Luthans (1979, S. 237) stellen hierzu fest, dass sich die Rolle der Fhrung durch eine
strkere Betonung des dyadischen Interaktionsprozesses zunehmend von einem Anweisen und
Kontrollieren in Richtung der Auswahl eines situations- und mitarbeiteradquaten Fhrungsverhaltens hin entwickelt hat.
Vgl. Gebert (2004), Sp. 821.
Gebert (2004), Sp. 821.
Vgl. Weibler (2004a), Sp. 806.
Vgl. zu den Funktionen und Grenzen von Fhrungstheorien auch Wunderer (2009a), S. 272.
Vgl. bspw. Ehnert (2009), S. 42; Moldaschl (2005), S. 16; Westphal (2011), S. 262 ff.
Vgl. hierzu die Ausfhrungen zur Nachhaltigkeit im folgenden Abschnitt 2.2.
Vgl. bspw. Aier/Dogan (2004), die Nachhaltigkeit mit Bezug auf Informationstechnologie untersuchen.
Vgl. bspw. auch die Ausfhrungen von Steinle (2005, S. 214) zum kologiebezug im Bereich
Personal.
18
2.2 Nachhaltigkeit im Fokus unternehmerischen Denkens und Handelns

2.2.1 Ursprung, Dimensionen und Charakteristika des Nachhaltigkeitsgedankens
2.2.1.1 Nachhaltigkeit als Verbindung von Wirtschaft, Gesellschaft und kologie
Der bereits im ersten Kapitel umrissene Begriff der Nachhaltigkeit entstammt ursprnglich dem Bereich der Forstwirtschaft,32 wo er (in Deutschland bereits seit dem
17. Jahrhundert) auf eine dauerhafte Erhaltung des Baumbestands abzielt. Eine Rodung von Waldflchen darf demnach nur in dem Mae geschehen, wie sie durch eine
entsprechende Aufforstung kompensiert werden kann. Nachhaltigkeit ist somit immer
dann relevant, wenn Ressourcenknappheit besteht.33 Eine weitergehende Verbreitung
erfuhr der Nachhaltigkeitsbegriff in den 1980er Jahren34 durch den sogenannten
Brundtland-Report35 der Weltkommission fr Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen unter dem Vorsitz der ehemaligen norwegischen Ministerprsidentin
Gro Harlem Brundtland. Diesem Bericht entstammt auch die eingangs vorgestellte
Definition einer nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development), die insbesondere eine Verantwortung fr das Wohlergehen zuknftiger Generationen hervorhebt. Diese zukunftsgerichtete Perspektive hat das ursprnglich aus dem Bereich
der Umweltkonomie stammende Nachhaltigkeitskonzept in den Fokus einer breiteren ffentlichkeit gerckt.36 Jedoch hat sie zugleich auch dafr gesorgt, dass der Begriff nachhaltig im allgemeinen Sprachgebrauch hufig auf die Bedeutung langfristig reduziert wird,37 was auch in einer fehlenden einheitlichen Definition begrndet liegt.38 So wird der Nachhaltigkeitsbegriff auch mit Bezug auf das wirtschaftliche
Geschehen hufig mit einer langfristigen Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitten assoziiert.39 Erst durch die gestiegene Wahrnehmung der Umweltproblematik
seit Beginn der 1990er Jahre fand eine Erweiterung des Begriffes von einer Konzent32
33
34
35
36
37
38
39
Vgl. Busch-Lty (1995), S. 117; Castle/Berrens/Polasky (1996), S. 726; Ehnert (2009), S. 36;
Leist (2010), S. 6; Hauff (2003), S. 31; Hlsmann (2004), S. 39; Mller-Christ/Hlsmann
(2003), S. 247.
Vgl. Steurer et al. (2005), S. 264.
Vgl. Aier (2005), S. 44; Aier/Dogan (2004), S. 83; Castle/Berrens/Polasky (1996), S. 729; Daly
(1990), S. 1; Elkington (2004), S. 1; Hauff (2003), S. 31; Payne/Raiborn (2001), S. 157; Steurer
et al. (2005), S. 264; Strebel (2006), S. 177; Thul/Ritter/Haas (2007), S. 12.
Vgl. Elkington (2004), S. 9.
Vgl. Studt (2008), S. 186.
Vgl. Aier/Dogan (2004), S. 84; Dyllick (2003a), S. 235; van Marrewijk (2003), S. 96; Reinhardt (2000), S. 26; Tonn/MacGregor (1998), S. 1; Zinn (2003), S. 395.
Vgl. bspw. Ehnert (2009), S. 73; Dyllick/Hockerts (2002), S. 132; Leal Filho (2000), S. 9; Payne/Raiborn (2001), S. 162; Steurer et al. (2005), S. 271; Thul/Ritter/Haas (2007), S. 13.
19
ration auf rein kologische Aspekte40 hin zu einer integrativen Betrachtung von Wirtschaft, Gesellschaft und kologie statt41 der sogenannten Triple Bottom Line42.
Dieses Drei-Sulen-Modell43 konzentrierte die teilweise sehr unterschiedlichen
Auslegungen44 des Nachhaltigkeitsbegriffs auf eine strkere Bercksichtigung der
kologischen und sozialen Implikationen wirtschaftlichen Handelns.45 Obgleich diese
drei Sphren nicht als voneinander getrennte Systeme betrachtet werden sollten,46
sind sie in der konkreten Anwendung jedoch hufig unterschiedlich stark gewichtet.47
Dies zeigt, dass Nachhaltigkeit wenn sie als Gestaltungsprinzip verstanden wird48
immer mit Bezug auf einen bestimmten Kontext definiert werden sollte und erst dann
mit Leben gefllt werden kann.49 Die Tatsache, dass es sich beim Begriff Nachhaltigkeit somit um ein eher vage definiertes Konzept handelt,50 ist demnach mit einem Gestaltungsauftrag verbunden. Dieser Forderung soll im Rahmen der vorliegenden Dissertation nachgegangen werden, indem der Nachhaltigkeitsbegriff mit Bezug auf seine Implikationen fr die Mitarbeiterfhrung zuerst definiert und anschlieend mit
Bezug auf die Fhrungspraxis ausgestaltet wird. Bevor dies mglich ist, gilt es jedoch
trotz einer mangelnden expliziten Definition weitere Charakteristika von Nachhaltigkeit zu identifizieren. So lassen sich auf einer bergeordneten Ebene zumindest
drei wesentliche Nachhaltigkeitsbestandteile erfassen, auf die im Folgenden nher
eingegangen wird: Eine implizite normative Gerechtigkeitsvorstellung, eine erhhte
Ressourceneffizienz (interner Fokus) sowie die Substanzerhaltung durch eine Minimierung negativer externer Effekte (externer Fokus).
40
41
42
43
44
45
46
47
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49
50
Vgl. Linne (2003), S. 409.

Vgl. Busch-Lty (1995), S. 116; Caldelli/Parmigiani (2004), S. 159; Lbel/Schrger/Closhen
(2005), S. 71; Schaltegger/Wagner (2006), S. 158; Steurer et al. (2005), S. 272; Szkely/
Knirsch (2005), S. 628; Zwetsloot/van Marrewijk (2004), S. 79. Die Triple Bottom Line hat ihren Ursprung in den Arbeiten von Elkington (vgl. bspw. Elkington (2004), S. 1) und () soll
den Mehrwert beziffern, den ein Unternehmen konomisch, kologisch und sozial schafft.
(Kuhn (2008), S. 12; vgl. auch Elkington (2004), S. 3) Fr Beispiele zu den einzelnen Dimensionen vgl. Kirschten (2008), S. 184 f.
Vgl. Kirchgeorg (2004), S. 275; Porter/Kramer (2007), S. 19; Studt (2008), S. 185.
Vgl. Tonn/MacGregor (1998), S. 8.
Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 132; Hauff (2003), S. 33; Thul/Ritter/Haas (2007), S. 12.
Vgl. Bansal (2002), S. 123; Reinhardt (2000), S. 28; Steimle (2007), S. 141.
Vgl. Pfeiffer/Walther (2003), S. 449. In der betriebswirtschaftlichen Literatur erfolgt z. T. eine
Betrachtung von Nachhaltigkeit gnzlich ohne Bezug zu kologie (vgl. bspw. die Ausfhrungen von Aier (2005) zur Nachhaltigkeit in der Informationstechnologie). Auf der anderen Seite
wird z. T. reklamiert, dass Nachhaltigkeit alleine auf kologische Aspekte zu beziehen sei und
mit den anderen Dimensionen keine Berhrungspunkte aufweise (vgl. Studt (2008), S. 186).
Vgl. Mller-Christ/Ehnert (2006), S. 374.
Vgl. Aier (2005), S. 44; Aier/Dogan (2004), S. 84; Ehnert (2009), S. 38.
Vgl. Daly (1990), S. 1; Ehnert (2009), S. 37; Leitschuh-Fecht/Steger (2003), S. 258.
20
Normative Ebene
Normatives Leitbild:
soziale Gerechtigkeit
Operationalisierung
Realisierung
Operative Ebene
Interne Perspektive:
Externe Perspektive:
Erhhte Effizienz im Umgang mit den

bentigten Ressourcen
Substanzerhaltung durch die Reduzierung negativer externer Effekte
Abb. 2: Normative sowie interne und externe Perspektive unternehmerischer Nachhaltigkeit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hlsmann (2004), S. 49
Nachhaltigkeit lsst sich demnach als bergeordnetes, normatives Konzept beschreiben,51 das auf der Idee sozialer Gerechtigkeit basiert52 und auf eine erhhte Akzeptanz der Beteiligten und damit einhergehende Stabilitt abzielt.53 Der Begriff der Gerechtigkeit entspricht dabei im Wesentlichen dem Gedanken der Fairness im Umgang
mit allen Betroffenen,54 bspw. im Sinne einer gerechten Verteilung der Ressourcennutzungschancen innerhalb der Gesellschaft.55 Diese Funktion einer normativen Leitvorstellung wird, wie in Abbildung 2 dargestellt, durch einen internen und externen
Fokus56 zum einen konkretisiert; auf der anderen Seite wird Nachhaltigkeit hierdurch
auch erst in der Praxis realisierbar.
In der internen Sicht steht vor allem eine hohe Effizienz in Bezug auf die verwendeten Ressourcen, d. h. ein mglichst geringer Einsatz von Material und Energie, 57 im
Vordergrund, der durch eine hhere Arbeits-, Kapital- sowie Ressourcenproduktivitt
wiederum eine Minimierung der Umweltbelastung (externe Perspektive) zur Folge
hat.58 Diese externe Perspektive, die sich auf die Verhinderung bzw. Minimierung
51
52
53
54
55
56
57
58
Vgl. Huber (1995), S. 31; Steurer et al. (2005), S. 275; Tonn/MacGregor (1998), S. 5.
Vgl. Leal Filho (2000), S. 9; Hlsmann (2004), S. 42 f.; Mller-Christ/Hlsmann (2003), S.
247.
Vgl. Busch-Lty (1995), S. 118.
Vgl. Bansal (2002), S. 123; Woodward (2000), S. 581.
Vgl. Huber (1995), S. 32; Leist (2010), S. 6 f.
Vgl. auch die Unterscheidung in intern und extern orientierte Nachhaltigkeit in Funote 20.
Vgl. Huber (1995), S. 40 f.
Vgl. Ehnert (2009), S. 68; Freimann (2006), S. 50.
21
negativer externer Effekte in Bezug auf die soziale oder kologische Umwelt richtet,59 ist dabei in der Literatur vorherrschend: Im Bereich der Betriebswirtschaftslehre () gibt es nur wenige Verffentlichungen, die Nachhaltigkeit nicht unter primr
kologischen Aspekten diskutieren.60 Ziel dieses Ansatzes ist eine Substanzerhaltung im Sinne einer langfristigen Verfgbarkeit und Reproduktionsfhigkeit der bentigten Ressourcen.61
2.2.1.2 Nachhaltigkeitsorientierte Sichtweisen als Konkretisierung des Konzepts
Im Sinne einer weitergehenden Strukturierung des Nachhaltigkeitsbegriffs lassen sich
folgende fnf Sichtweisen unterscheiden, auf die nachfolgend eingegangen wird: die
globale Sicht, die Systemsicht, die Sicht nachfolgender Generationen, die entscheidungstheoretische Sicht sowie die Sicht der ffentlichen Partizipation. Dabei werden
die zuvor identifizierten Nachhaltigkeitscharakteristika aufgegriffen und konkretisiert.
Die globale Nachhaltigkeitssicht lsst sich exemplarisch anhand der von Daly aufgestellten Nachhaltigkeitskriterien beschreiben:62
1. Bei nicht erneuerbaren Ressourcen sollte die Verbrauchsrate die Generationsrate
von mglichen Substituten nicht berschreiten.
2. Erneuerbare Ressourcen sollen nicht schneller verbraucht werden, als sie regenerieren.
3. Die Regenerations- und Absorptionsrate der natrlichen Umwelt sollte nicht
berschritten werden.
In dieser Perspektive steht die Substanzerhaltung mittels eines ausgeglichenen Verhltnisses zwischen Verbrauch und Regeneration von Ressourcen im Vordergrund.63
Die Regeneration der Ressourcen ist notwendig, da diese nur bis zu einem bestimmten Grad substituierbar sind.64 Somit wird in der globalen Sicht die Vorstellung akzentuiert, dass langfristig nicht die Ressourcen selbst, sondern lediglich die aus ihrem
Einsatz gewonnenen Ertrge verbraucht werden sollten.65
59
60
61
62
63
64
65
Vgl. Dyllick (2003a), S. 236; Leitschuh-Fecht/Steger (2003), S. 260; Steurer et al. (2005), S.
273.
Aier/Dogan (2004), S. 113.
Vgl. Ehnert (2009), S. 68.
Zum Folgenden vgl. Daly (1990), S. 1 f.
Vgl. Aier/Dogan (2004), S. 84.
Vgl. Daly (1990); Freimann (2006), S. 49, S. 3; Steurer et al. (2005), S. 269.
Vgl. Busch-Lty (1995), S. 116; Dyllick/Hockerts (2002), S. 132; Huber (1995), S. 41; Steimle
(2007), S. 143.
22
Die Systemsicht stellt eine Erweiterung und Verallgemeinerung der globalen Sicht
dar.66 Als soziale Systeme, die in Beziehung zu ihren Umsystemen stehen und dabei
selbst wiederum aus einzelnen Subsystemen bestehen,67 sollten Unternehmungen
auch Abhngigkeiten von anderen Systemen wie z. B. Ressourcenquellen bercksichtigen:68 Aufgrund der symbiotischen Interaktion von System und Umsystemen ist
die Fhigkeit der Umsysteme, Ressourcen zu produzieren und dem System zur Verfgung zu stellen, auch durch das Handeln jenes betreffenden Systems determiniert.69 Dies hat zur Folge, dass der Nachhaltigkeitsgedanke eng mit den Konzepten
des Umweltmanagements und des systemorientierten Managements verknpft ist.70
Dabei existieren zwei grundstzlich unterschiedliche Vorstellungen in Bezug auf die
Abhngigkeitsverhltnisse der Systeme konomie und kologie: das kologieKonzept und das Umwelt-Konzept.71 Das Umwelt-Konzept geht von einer Input/Output-Beziehung zwischen konomie und kologie als sachlich getrennten
Sphren aus,72 zwischen denen Kreislufe bestehen. Nachhaltigkeit zielt demzufolge
auf eine Minimierung des Ressourcenverbrauchs durch den Wiedereinsatz zurckgewonnener Ressourcen ab.73 Im Gegensatz hierzu beschreibt das kologie-Konzept
eine System/Subsystem-Beziehung: Die Rede von kologie ist eine andere als die
von Umweltorientierung.74 Das konomische System ist in dieser Vorstellung als
Subsystem in die kologische Umwelt eingebettet und beide Sphren verfgen ber
jeweils eigenen Systemlogiken.75 In der Systemsicht zeigt sich, dass Nachhaltigkeit
erreichbar ist, wenn die Teilsysteme konomie, Gesellschaft und kologie in sich
stabil sind:76 Es geht darum, Interventionen in das konomische System so zu whlen, dass einerseits dessen Funktionsfhigkeit aufrechterhalten wird und andererseits
dessen Interventionen in das kologische System fr dieses ertrglich sind.77
Die Sicht nachfolgender Generationen78 impliziert ein Verantwortungsprinzip,79 das
eine normative Rechtfertigung der globalen sowie der Systemsicht darstellt80 und so-
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78

Vgl. Freimann (2006), S. 51.
Hlsmann (2004), S. 45.
Vgl. Gllinger (2006), S. 107.
Vgl. Mller/Pasche (1992), S. 19 ff.
Vgl. Gllinger (2006), S. 107 ff.
Vgl. Schierenbeck (2006), S. 320.
Pfriem (1995), S. 51.
Vgl. Gllinger (2006), S. 107 ff.
Gllinger (2006), S. 111. Hier wird bereits der Bezug zur im folgenden Abschnitt dargestellten
Suffizienzstrategie deutlich.
Vgl. bspw. Soppe (2004), S. 213.
23
mit auch ethische berlegungen als Treiber unternehmerischer Nachhaltigkeit betont.81 So lassen sich bspw. die zuvor erwhnten Nachhaltigkeitsprinzipien von Daly
durch eine Verantwortung gegenber nachfolgenden Generationen begrnden.82 Die
Bercksichtigung dieses Einflussfaktors wurde, wie bereits erwhnt, erstmals durch
den Brundtland-Report in der Definition einer Nachhaltigen Entwicklung thematisiert.83 Der Terminus Sustainable Development setzt sich dabei aus den Begriffspaaren Ecological Sustainability (kologische Nachhaltigkeit) sowie Economic Development (konomische Entwicklung) zusammen.84 Zu Beginn der 1990er Jahre wurde
dann, insbesondere im Rahmen der Debatte um Corporate Social Responsibility
(CSR), der Nachhaltigkeitsbegriff als wesentliches Kriterium einer verantwortungsvollen Unternehmungsttigkeit etabliert.85 Die Bercksichtigung folgender Generationen stellt dabei das wesentliche Unterscheidungskriterium zwischen Nachhaltigkeit
und Corporate Social Responsibility dar.86 In der Sicht nachfolgender Generationen
zeigt sich somit, dass es darum geht, () alle drei Bereiche kologie, Gesellschaft und konomie gemeinsam zu gestalten mit dem Ziel, die kologischen, konomischen und sozialen Ressourcen fr knftige Generationen zu erhalten bzw. geeignete, gleichwertige Alternativen zu entwickeln.87
Da die bisherigen Sichtweisen wenig konkrete Anhaltspunkte fr praktische nachhaltigkeitsorientierte Entscheidungen liefern,88 steht in der entscheidungstheoretischen
Sicht die Suche nach berprfbaren Kriterien im Vordergrund. Ein solches Kriterium
knnte bspw. die Irreversibilitt unternehmerischer Handlungen und die damit einhergehenden externen Effekte in Bezug auf die Ressourcen sein: Dominant ist die
Bewahrung jener Vermgenswerte, deren Verzehr unumkehrbaren Substanzverlust
bedeutet.89 Die Entwicklung solcher Kriterien stellt sich jedoch aufgrund einer hohen Unsicherheit bezglich der zuknftigen Entwicklung der einzelnen Systeme sowie der Dominanz des normativen Nachhaltigkeitscharakters als schwierig dar.90
In der Sicht der ffentlichen Partizipation steht weniger im Vordergrund, anhand
welcher Kriterien Entscheidungen getroffen werden, sondern vielmehr, auf welchem
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90

Vgl. Ehnert (2009), S. 120.
Vgl. Vereinte Nationen (1987), S. 24.
Vgl. Huber (1995), S. 32.
Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19.
Vgl. Bassen/Jastram/Meyer (1995), S. 234; Steurer et al. (2005), S. 274.
Kirschten (2008), S. 183.
Freimann (2006), S. 49.
24
Wege dies geschieht nmlich unter Beteiligung der Anspruchsgruppen.91 Die

partizipative Sichtweise betont daher auch den demokratischen Aspekt,92 obgleich
festgestellt werden kann, dass eine hohe Orientierung an den Ansprchen der
Stakeholder93 heutzutage meist eher aus unternehmungsstrategischen als aus moralischen Grnden erfolgt.94 Dies veranschaulicht, dass Nachhaltigkeit von Unternehmungen sowohl als soziale Verantwortung in Bezug auf Umwelt und Gesellschaft als
auch als instrumenteller Wert zur Erreichung eigener Ziele angesehen werden kann.95
Beide Perspektiven sollten jedoch gemeinsam betrachtet werden, da sonst bei einer
Annahme von Nachhaltigkeit als sozialem Wert die konomische Rationalitt zu kurz
kme. Bei einer Annahme von Nachhaltigkeit als rein instrumentellem Wert wrde
allerdings die Integration der Stakeholderansprche auer Acht gelassen.96 Zwar wre
auch ohne die Einbindung der unternehmerischen Anspruchsgruppen eine Erhaltung
der internen Ressourcen mglich. Es ist jedoch fraglich, inwiefern ein dauerhafter
Zufluss neuer Ressourcen (z. B. qualifizierte Mitarbeiter aus der Gesellschaft) gewhrleistet werden knnte. Nachhaltigkeit als instrumenteller Wert sollte demnach
zwar auf ein konkretes Ziel abzielen, dabei jedoch auch immer das Streben nach
Win-win-Situationen unter Einbeziehung der relevanten Stakeholder im Auge behalten.97
2.2.1.3 Suffizienz, Effizienz, Konsistenz und Partizipation als grundlegende Nachhaltigkeitsstrategien
Nachdem der in der Literatur mehrdeutige Nachhaltigkeitsbegriff durch die zuvor
dargestellten Sichtweisen verdeutlicht wurde, steht nun die praktische Umsetzung
von Nachhaltigkeit im Vordergrund. Dabei knnen grundstzlich vier Strategien unterschieden werden, in welche die unterschiedlichen Sichtweisen von Nachhaltigkeit
einflieen. Dieses sind die Suffizienz-, Effizienz- und Konsistenzstrategie98 sowie die
Partizipationsstrategie99.
Die Suffizienzstrategie beschreibt den Umgang der Gesellschaft mit der Umwelt und
zielt auf eine kologische Verteilungsgerechtigkeit auch in Bezug auf nachfolgende
91
92
93
94
95
96
97
98
99
Vgl. Schaltegger/Wagner (2006), S. 158.

Nach Freeman (1984, S. 46) knnen Stakeholder als () any group or individual who can
affect or is affected by the achievement of the organizations objectives () definiert werden.
Vgl. Steimle (2007), S. 147 f.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Ehnert (2009), S. 69 ff.
Vgl. bspw. Petrick et al. (1999), S. 61.
Vgl. Elkington (1994), S. 90; Steurer et al. (2005), S. 277.
Vgl. bspw. Hansen (2010), S. 21; Huber (1995), S. 39 ff.; Kirchgeorg (2004), S. 275.
Vgl. bspw. Gronau (2003), S. 222; Steurer et al. (2005), S. 272; Tonn/MacGregor (1998), S. 14
f.; Witasek/Broj (2008), S. 19.
25
Generationen ab.100 Sie betont dabei die Notwendigkeit von Gengsamkeit und Verzicht101 und stellt somit () die Bereitschaft, freiwillig auf eigene Vorteile zur Wahrung der Rechte anderer zu verzichten ()102 in den Vordergrund. Die
Suffizienzstrategie ist jedoch insofern mit Problemen in der Umsetzung behaftet, als
dass sie im Konflikt mit der individuellen Nutzenmaximierung steht.103 Die Schaffung konomischer Anreize zur Selbstbeschrnkung ist daher ebenso notwendig wie
eine differenzierte Auseinandersetzung mit den dafr erforderlichen Methoden und
Instrumenten.104
Die Effizienz- bzw. Innovationsstrategie fokussiert eine Steigerung der Effektivitt
und Effizienz auf Input- und Outputseite durch technische sowie Prozess- und Produktinnovationen105 und hat somit ein nachhaltiges Wachstum durch technologischen
Fortschritt zum Ziel.106 Der Zweck dieser Innovationen liegt dabei in einer Differenzierung im Markt gegenber den Wettbewerbern durch die Schaffung eines nachhaltigen Mehrwerts fr die Kunden.107 Zugleich wird jedoch evident, dass eine alleinige
Fokussierung auf Wachstum nicht ausreichen kann: Since the human economy is a
subsystem of a finite global ecosystem which does not grow, even though it does develop, it is clear that growth of the economy cannot be sustainable over long periods
of time.108 Innovationsbemhungen zielen daher immer auch auf eine erhhte Effizienz ab. Dabei lsst sich zwischen ko-Effizienz und Sozio-Effizienz unterscheiden.
ko-Effizienz beschreibt eine Steigerung der Ressourcenproduktivitt oder eine mgliche Wiederverwendung der Ressourcen109 bei der Herstellung von Produkten und
Dienstleistungen, die bestimmte gesellschaftliche Bedrfnisse befriedigen oder die
Lebensqualitt erhhen, was zu einer Reduzierung der kologischen Belastung
fhrt.110 Sozio-Effizienz hingegen charakterisiert das Verhltnis zwischen dem Nutzen, den eine Unternehmung stiftet und ihrem Einfluss auf die Gesellschaft, der sowohl positiv als auch negativ sein kann, wobei das Ziel in der Maximierung bzw.
Minimierung dieser Effekte liegt.111 Da Umweltschdigungen jedoch auch bei einer
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 137 f.

Vgl. Aier/Dogan (2005), S. 610; Huber (1995), S. 40.
Schierenbeck (2006), S. 319.
Vgl. Aier (2005), S. 45; Huber (1995), S. 40.
Vgl. Freimann (2006), S. 50; Hlsmann (2004), S. 43 f.
Vgl. Studt (2008), S. 187.
Vgl. Dyllick (2003b), S. 270; Lbel/Schrger/Closhen (2005), S. 73.
Daly (1990), S. 1.
Vgl. Aier/Dogan (2004), S. 87 f.; Aier/Dogan (2005), S. 610; Mller-Christ/Hlsmann (2003),
S. 246.
Vgl. DeSimone/Popoff (1997), S. 47; Ehnert (2009), S. 64.
Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 136.
26
(berproportional) steigenden Ressourcenproduktivitt denkbar sind,112 sind fr

Nachhaltigkeit nicht nur relative Verbesserungen (Effizienz) wichtig. Auch die Effektivitt ist ein wichtiges Kriterium, um die absoluten Effekte des Einflusses von
Unternehmungen auf die Umwelt (ko-Effektivitt) und Gesellschaft (SozioEffektivitt) zu messen.113
Effizienzstrategie
Business Case
EcoEfficiency
EcoEffectiveness
Suffizienzstrategie
Natural
Case
SocioEfficiency
SocioEffectiveness
Sufficiency Ecological Equity
Societal
Case
Abb. 3: Abgrenzung zwischen Effizienz- und Suffizienzstrategie unternehmerischer Nachhaltigkeit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dyllick/Hockerts (2002), S. 138
Die Effizienzstrategie weist eine hohe Kompatibilitt mit der unternehmerischen Praxis auf und nimmt eine mittlere Position zwischen Suffizienzstrategie (Gengsamkeit) und Konsistenzstrategie (Sicherung der Ressourcenbasis durch symbiotische
Systembeziehungen) ein, indem sie Prinzipien zur Organisation der Zusammenhnge
zwischen Unternehmungen und Gesellschaft auf der einen sowie der natrlichen
Umwelt auf der anderen Seite aufzeigt.114 Dabei steht der Gedanke im Vordergrund,
dass ein Verzicht auf bestimmte Ressourcen(-mengen) durch eine erhhte Effizienz
zustzlich erleichtert wird. Eine Abgrenzung zwischen Effizienz- und Suffizienzstrategie nimmt Abbildung 3 vor.
Neben der Effizienz und Effektivitt der Ressourcennutzung ist auch eine langfristige
Substanzerhaltung der Ressourcenbasis zu bercksichtigen,115 die durch eine konsistente Abstimmung der Ressourcenkreislufe zwischen den einzelnen Systemen (Konsistenzstrategie) gewhrleistet werden soll.116 Konsistenz bezeichnet dabei entweder
112
113
114
115
116
Vgl. Senge (1999), S. 178.

Vgl. Dyllick/Hockerts (2002), S. 137 f.; Freimann (2006), S. 50.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Huber (1995), S. 40 f.
Vgl. Busch-Lty (1995), S. 116; Hlsmann (2004), S. 44; Studt (2008), S. 188.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Huber (1995), S. 41 f.
27
eine vollstndige Abschirmung von Systemen gegenber der Umwelt oder auch eine
symbiotische Verbindung, sodass sich einzelne Systeme gegenseitig in ihrer Wirkung
verstrken. Diese Wirkung wird dabei durch die Ablufe innerhalb des Systems sowie die Wirkungen auf andere vorund nachgelagerte Systeme bestimmt:117 Denn
Umwelten des Unternehmens sind als Ressourcenquellen wiederum selbst Systeme,
die von weiteren Ressourcen abhngig sind. Nachhaltigkeit kann infolgedessen nur
dann entstehen, wenn alle Systeme durch den Aufbau von wechselseitigen Ressourcenbeziehungen dafr sorgen, dass die gemeinsamen Lebensmittel nicht knapp
werden.118 Solche wechselseitigen Ressourcenbeziehungen der Systeme Unternehmung, Gesellschaft und Umwelt erfordern jedoch eine dauerhafte Koexistenz.119
Nachhaltige Unternehmensentwicklung bedeutet somit, ber die Grenzen des eigenen Unternehmens heraus daran interessiert zu sein, dass nicht nur das Unternehmen
selbst erhalten bleibt, sondern auch seine sozialen und kologischen Umwelten.120
Eine Vermeidung von Ressourcenverschwendung bedingt jedoch eine enge Kooperation aller Beteiligten innerhalb der Volkswirtschaft (Partizipationsstrategie).121 Nachhaltigkeit als prozessuale Gestaltungsaufgabe122 erfordert zudem eine einheitliche
Auffassung der Beteiligten ber grundlegende Ziele und entsprechende Umsetzungsmanahmen.123 Die Entscheidungsfindung und Umsetzung sollte daher unter Einbezug der relevanten Stakeholder und mit Fokus auf die spezifischen Systemgegebenheiten erfolgen:124 Angesichts der Tatsache, dass Unternehmen als soziale Systeme
einerseits in Umsysteme eingebettet sind und andererseits selbst aus Subsystemen
und Elementen zusammengesetzt sind, kann dies nur in partizipativer Form vonstatten gehen.125 Die Beteiligung der Betroffenen dient dabei der Sicherstellung von
Akzeptanz fr die gemeinsamen Ziele126 und gewhrleistet einen Ausgleich unterschiedlicher Ansprche:127 Gerade weil Nachhaltige Entwicklung ihrerseits den
Charakter eines politischen Lern- und Verhandlungsprozesses hat, mssen sich Unternehmen bewusst sein, dass sie ohnehin bereits Teil des Prozesses sind und damit
im wohlverstandenen eigenen Interesse an seiner Gestaltung mitwirken mssen.128
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128

Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 252.
Vgl. Bogaschewsky (2004), S. 191.
Ehnert (2008), S. 189.
Vgl. Heigl (2003), S. 73.
Vgl. Brandt (2002), S. 27; Busch-Lty (1995), S. 124; Steimle (2007), S. 142.
Freimann (2006), S. 51.
Vgl. Busch-Lty (1995), S. 118; Gronau (2003), S. 222; Rid (2003), S. 28.
Freimann (2006), S. 52.
28
Die Tatsache, dass die Effizienzstrategie am strksten der wirtschaftlichen Rationalitt entspricht, fhrt hufig zu einer Verwechslung oder Gleichsetzung beider Prinzipien.129 Die zunehmende Knappheit natrlicher Ressourcen sowie die damit einhergehende Erschpfung der Ressourcenquellen verdeutlichen jedoch, dass eine rein
konomische Orientierung auf lange Sicht zu kurz greifen knnte.130 Das Spektrum
unterschiedlicher Sichtweisen und Umsetzungsstrategien zeigt darber hinaus, dass
Nachhaltigkeit mehr ist als alleiniges Effizienzstreben.131 Tatschlich handelt es sich
bei Nachhaltigkeit in ihrer ursprnglichen Bedeutung nicht um ein Konzept, das lediglich auf konomische Effizienz abzielt.132 Die teilweise unterschiedlichen Zielsetzungen von Nachhaltigkeit auf der einen und konomischer Effizienz auf der anderen
Seite resultieren daher in der unternehmerischen Praxis hufig in Konflikten, wie z.
B. zwischen Aktionren (Maximierung des Shareholder Value) und Mitarbeitern/Betriebsrat (langfristige Sicherung der Arbeitspltze), insbesondere jedoch, wenn es um
die Bercksichtigung kologischer Aspekte geht.133 Dieses veranschaulicht bspw.
eine Aufzhlung unterschiedlicher Ziele sozio-konomischer und kologischer Systeme: Socioeconomic systems have goals, such as increasing production of goods
and services, satisfying basic human needs or reducing poverty, imporving equityble
exchanges, increasing or maintaining cultural diversity, achieving social justice and
gender equality, promoting education, democratic participation (). Ecological systems have goals, such as conserving weather patterns, building multisystem resilience, and preserving subtle, fragile networks of relationships among humans and
nonhumans.134 Auf Seiten der Unternehmung dient eine solche Reduktion auf eine
konomische Effizienzrationalitt im Luhmannschen Sinne der Komplexittsreduzierung.135 Es zeigt sich allerdings, dass diese Komplexitt nur kurzfristig ausgeblendet, nicht aber langfristig beseitigt ist. Da eine solche Ausblendungsstrategie nicht in
der Lage scheint, das langfristige berleben der Unternehmung zu gewhrleisten,
bedarf es einer differenzierten und vor allem ganzheitlichen Auseinandersetzung mit
den unterschiedlichen Nachhaltigkeitsstrategien.
Somit wird deutlich, dass Effizienz noch keine hinreichende Voraussetzung fr
Nachhaltigkeit darstellt.136 Beides sind eigenstndige Rationalitten zur Systemerhaltung,137 die in Einzelfllen sogar konfliktr sein knnen.138 Nachhaltigkeit zeigt sich
129
130
131
132
133
134
135
136
137
Vgl. Huber (1995), S. 41.

Vgl. Castle/Berrens/Polasky (1996), S. 716.
Vgl. Schierenbeck (2006), S. 316 sowie S. 317 fr Beispiele zu mglichen Konflikten.
Petrick et al. (1999), S. 62.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 253.
Vgl. Bishop (1993), S. 69.
Vgl. Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 253.
29
demnach in der berwindung der unternehmerischen Zielkonflikte139, sodass Unternehmungen dazu angehalten sind, beide Rationalitten miteinander zu vereinen140
und die Konfliktbeteiligten proaktiv in die gemeinsame Lsungsfindung einzubinden.141
2.2.2 Nachhaltigkeit in den Bereichen Unternehmungsfhrung und Personalmanagement als konzeptionelle Grundlage fr Sustainable Leadership
Bedingt durch ihren hohen normativen Anspruch scheint sich Nachhaltigkeit einer
allgemein anwendbaren und operationalisierbaren Definition zu entziehen. Dies mag
auf der einen Seite verwunderlich erscheinen, handelt es sich doch bei Nachhaltigkeit
um das scheinbar erfolgversprechendste Konzept in Bezug auf die Sicherung der Zukunftsfhigkeit unseres Wirtschafts-, Sozial- und kosystems. Auf der anderen Seite
verpflichtet dies die handelnden Akteure dazu, in Form eines partizipativen Dialogs:
1. Nachhaltigkeit in Bezug auf den jeweiligen Kontext zu definieren und zu gestalten,142
2. ganzheitliche und konsistente Nachhaltigkeitskonzepte zu entwickeln, die alle
Ebenen und Aspekte angemessen integrieren143 sowie
3. Nachhaltigkeit bezglich individueller Bedrfnisse der Beteiligten auszugestalten.144
Ausgehend von dieser Operationalisierungslcke hat im Laufe der letzten Jahre
eine Konkretisierung des Nachhaltigkeitsbegriffs von einer makro- ber eine mikrokonomisch geprgte Perspektive hin zur individuellen Ebene stattgefunden.145 Dabei
ist deutlich geworden, dass Nachhaltigkeit auf gesellschaftlicher Ebene andere Ziele
verfolgt als auf der Ebene der Unternehmung.146 Auch wenn Unternehmungen eine
zentrale Rolle bei der Erreichung von Nachhaltigkeitszielen spielen,147 liegt ihr Fokus
eher auf einer effektiven und effizienten Wirkung ihrer Aktivitten als auf einem Beitrag zu den Nachhaltigkeitszielen der Gesellschaft. Nachhaltigkeit auf der Ebene der
Unternehmung kann demnach nicht einfach aus der gesellschaftlichen Ebene abgeleitet werden, sondern sollte individuell gestaltet werden.148 Denn whrend auf der ge138
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146
147
148
Vgl. Woodward (2000), S. 590.

Vgl. Thul/Ritter/Haas (2007), S. 18.
Vgl. Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 255.
Vgl. Hinterhuber/Stahl (2000), S. 79 f.; Thul/Ritter/Haas (2007), S. 22.
Vgl. Aier/Dogan (2004), S. 84; Aier/Dogan (2005), S. 610; Eggers/Hollmann (2011), S. 147.
Leal Filho (2000), S. 16 f.
Vgl. van Marrewijk/Werre (2003), S. 107; Strebel (2006), S. 180.
Vgl. Dyllick (2003a), S. 235.
Vgl. Elkington (1994), S. 91.
Vgl. Dyllick (2003a), S. 236 ff.
30
sellschaftlichen Ebene vor allem der Umgang mit den kologischen Ressourcen im
Sinne einer Substanzerhaltung durch Gengsamkeit sowie einer Verteilungsgerechtigkeit im Hinblick auf folgende Generationen im Vordergrund steht,149 geht es Unternehmungen in erster Linie um eine Strkung ihrer Wettbewerbsfhigkeit durch ein
zielfhrendes Management ihrer Humanressourcen. Nachfolgend soll daher beleuchtet werden, was Nachhaltigkeit aus der Perspektive eines Managements von Unternehmungen sowie von Personalressourcen bedeutet und welche Implikationen die
zuvor identifizierten Nachhaltigkeitsstrategien auf diesen Ebenen haben. Da das
Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf der Mitarbeiterfhrung liegt, soll dies anhand einiger Beispiele erfolgen, die in Tabelle 2 noch einmal berblicksartig zusammengefhrt werden. Im folgenden Abschnitt sollen diese Gedanken auf die Personalfhrung
bertragen und erste Ansatzpunkte von Sustainable Leadership abgeleitet werden, die
in Abschnitt 2.4 um die Impulse aus der Fhrungstheorie ergnzt und in eine konkrete Definition nachhaltiger Personalfhrung berfhrt werden.
Wie bereits im einfhrenden Kapitel erwhnt, ist das wichtigste Ziel von Unternehmungen die langfristige Sicherung ihrer Existenz150 durch die Aufrechterhaltung ihrer
Wettbewerbsfhigkeit.151 Nachhaltig kann dies vor allem durch eine gleichzeitige Bercksichtigung kurz-, mittelund langfristiger Ziele erreicht werden.152 In der internen Sicht ist dabei auf der strategischen Ebene, neben der Entwicklung der Unternehmungsstrategie selbst, eine konsistente Ableitung und operative Ausgestaltung
von Unternehmungs-, Bereichs- und ggf. sogar Abteilungszielen aus der Strategie
eine mgliche Erfolgsvoraussetzung.153 Dabei sollten die Managementfunktionen154
Planung, Organisation, Kontrolle und Fhrung optimal ineinander greifen und eine
effektive und effiziente Gestaltung sowie eine konsistente Abstimmung der Geschftsprozesse im Sinne einer Steigerung der Prozess- und Ressourceneffizienz ermglichen (Effizienz- und Konsistenzstrategie). Neben den dafr bentigten internen
Prozessen und Ressourcen ist in der externen Perspektive zudem die Zustimmung der
gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zu den unternehmerischen Aktivitten (die sogenannte license to operate) entscheidend fr den nachhaltigen Erfolg.155 Aufgrund
der weiten Verbreitung des Konzepts kann Nachhaltigkeit auf gesellschaftlicher Ebene inzwischen jedoch lediglich noch als Hygienefaktor im Sinne der Herzbergschen Zufriedenheitstheorie gelten, der zwar im Falle eines Fehlens fr Unzu-
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155

Vgl. Dyllick (2003a), S. 239; Freimann (2006), S. 49; Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 246.
Vgl. Fullan (2005), S. 25; Rowe (2001), S. 81 f.
Vgl. Kratz et al. (2008).
Vgl. hierzu die Einordnung dieser Prozesse in den Managementkubus in Abschnitt 2.3.1.
Vgl. Braun et al. (2009), S. 11; Ehnert (2009), S. 206; Maak/Pless (2006), S. 99 f.
31
friedenheit bei den Stakeholdern sorgt, von diesen allerdings nicht lnger als
zufriedenheitsfrderndes Alleinstellungsmerkmal betrachtet wird.156 Dennoch sind
wichtige Stakeholder, wie bspw. Kunden oder auch Mitarbeiter, an Informationen
ber die Nachhaltigkeit wirtschaftlichen Handels interessiert,157 sodass die freiwillige
Bercksichtigung auerkonomischer Belange in Verbindung mit einem umfassenden Einbezug der relevanten Stakeholder zu einer Verbesserung oder zumindest einer
Sicherung des Unternehmungsimages beitragen kann.158 Viele Unternehmungen
nehmen daher die Integration konomischer, kologischer und sozialer Ziele als
Chance wahr,159 um neben ihren brigen Ressourcen, wie z. B. dem Humankapital,
auch ihr soziales Kapital160 nachhaltig zu strken. Nachhaltigkeit im Sinne einer
durch unternehmerische Gengsamkeit hergestellten Zielkomplementaritt161 wird
somit von einem reinen Kostenfaktor zu einem fr Unternehmungen lohnenden Business Case,162 in dem nicht lnger nur die Maximierung, sondern vielmehr die Optimierung der Gewinne unter gleichzeitiger Bercksichtigung der Beschrnkungen
durch kologische und soziale Belange im Vordergrund stehen (Suffizienz- und Partizipationsstrategie).163
Zur langfristigen Existenzsicherung besteht im Bereich der nachhaltigen Unternehmungsfhrung zudem ein klarer Fokus auf die Abgrenzung gegenber den Wettbewerbern164 durch die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.165 Unternehmeri-
156
157
158
159
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162
163
164
165
Vgl. Dyllick (2003a), S. 238 f.

Vgl. Keeble/Topiol/Berkeley (2003), S. 149; Schaltegger (2003), S. 147.
Vgl. Dyllick (2003a), S. 239; Dyllick (2003b), S. 269; Ehnert (2009), S. 206; Schierenbeck
(2006), S. 318; Zahrnt (2003), S. 44.
Vgl. Braun et al. (2009), S. 10 f.; Schierenbeck (2006), S. 318.
Petrick et al. (1999, S. 62) definieren soziales Kapital als () the capability for sociability that
arises from trust and common norms to reduce economic transaction costs ().
Vgl. die Anmerkungen zur Integration von Nachhaltigkeits- und Effizienzrationalitt in Abschnitt 2.2.1.3.
Vgl. Szkely/Knirsch (2005), S. 628. Zur Verdeutlichung dieses Business Cases vgl. exemplarisch die Fallstudien in Holliday/Schmidheiny/Watts (2002) sowie die Ausfhrungen von
Hansen (2010), S. 32 ff.
Vgl. Bansal (2002), S. 129.
Vgl. Dyllick (2003a), S. 239.
Vgl. Bansal (2002), S. 124; Mller-Christ/Ehnert (2006), S. 375. Diese Wettbewerbsvorteile
sind dabei in der Perspektive des Resource-based View durch die Unternehmung als Ressourcensystem selbst beeinflussbar (vgl. Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 251). Im Gegensatz
zum Market-based View, der auf der Annahme beruht, dass Unternehmungen ihre Strategie an
den Erfordernissen des jeweiligen Zielmarktes orientieren (vgl. bspw. Eggers/Hollmann (2010),
S. 16 f.), betont der Resource-based View die Mglichkeit von Wettbewerbsvorteilen durch
Proaktivitt der Unternehmung in Bezug auf die Akkumulation und den Einsatz spezifischer
Ressourcen (vgl. Barney (1991), S. 102 ff.; Trger (2008), S. 28 ff.; 46 f.).
32
sche Nachhaltigkeit zielt demzufolge auf eine erhhte Wertschpfung durch eine
steigende Produktivitt der Humanressourcen ab, die gem dem Resource-based
View die Grundlage nachhaltigen Wettbewerbsvorteile sein knnen (Effizienzstrategie).166 Dadurch, dass Nachhaltigkeit () immer fter als Messlatte an smtliche
Prinzipien des (personal-)wirtschaftlichen Handelns angelegt wird (),167 stehen
zur Gewhrleistung einer nachhaltigen Unternehmungsfhrung eben auch die Mitarbeiter als () das menschliche Handlungspotential eines sozialen Systems ()168
im Fokus,169 sodass dem Humankapital durch seine Bedeutung fr die Nachhaltigkeit
derselbe Stellenwert wie dem finanziellen Kapital beigemessen werden kann.170
Sinnvoll ist daher der Aufbau eines nachhaltiges Personalmanagements, das durch
() den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt zukunftsorientierter Personalpotenziale ()171 zur Sicherung der unternehmerischen Wettbewerbsfhigkeit beitrgt.172 Entsprechend definiert Zaugg die Aspekte Strategiebezug, Wertschpfungsorientierung und Flexibilitt als zentrale Kriterien eines nachhaltigen Personalmanagements.173
Neben dieser wettbewerbsorientierten Sichtweise ist Nachhaltigkeit aufgrund ihres
normativen Charakters auch ein ethischer Wert,174 und zielt auf eine soziale Verantwortung von Unternehmungen gegenber ihren Mitarbeitern ab.175 Dementsprechend
sind nicht nur die Entwicklung, sondern insbesondere auch der Erhalt und die Regeneration von Humanressourcen als erfolgskritisch einzustufen:176 Mitarbeiter sollen
langfristig zur Verfgung stehen, d. h., dass auch in Bezug auf Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter eine langfristige Sicherung des Ressourcennachschubs sowie
die Reduktion unerwnschter Nebenwirkungen (negative externe Effekte) in den
Vordergrund rckt.177 Eine erhhte Effektivitt und Effizienz knnen daher nur so
lange als sinnvolle Erfolgskriterien gelten, wie () Personalressourcen in ausreichender Menge und Qualitt vorhanden sind oder substituiert werden knnen.178
166
167
168
169
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174
175
176
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178
Vgl. Ireland/Hitt (1999), S. 50.

Hartge (2009), S. 18.
Remer (1997), S. 400.
Vgl. Schtte (2005), S. 19.
Zaugg/Blum/Thom (2001), S. 1; vgl. auch Kirschten (2008), S. 183; Reuter (2007), S. 127.
Vgl. Zaugg/Blum/Thom (2001), S. 25.
Vgl. Zaugg (2006), S. 29 f.
Vgl. Payne/Raiborn (2001), S. 160.
Mller-Christ/Ehnert (2006), S. 376.
Vgl. Ehnert (2008), S. 189; Mller-Christ/Ehnert (2006), S. 377 f.; Reinhardt (2000), S. 28 ff.
Vgl. Mller-Christ/Ehnert (2006), S. 383 f.
Ehnert (2008), S. 188.
33
Durch die Knappheit qualifizierter Humanressourcen179 sowie die Tatsache, dass das
Humankapital nur begrenzt durch andere Ressourcen substituierbar ist,180 rckt daher
zunehmend eine Substanzerhaltung in Bezug auf den Humanressourcenpool in den
Fokus.181 Dieser Gedanke wird auch durch die demografische Entwicklung illustriert,
die Unternehmungen vor die Herausforderung stellt, gleichermaen Angebote fr
Best Agers und die nachrckende Generation Y zu schaffen, um so vorhandenes
Wissen zu halten und neue leistungsfhige Fach- und Fhrungskrfte zu gewinnen.
Nachhaltigkeit bedeutet demnach mit Bezug auf das Management von Humanressourcen, dass keine Abnahme im Wert des (Human-)Kapitals stattfinden sollte.182
Unternehmungen sollten daher immer auch die Leistungsfhigkeit ihrer Mitarbeiter
bercksichtigen, um diese nicht ber ein vertretbares Ma hinaus in physischer und
psychischer Hinsicht durch Mehrarbeit oder Stress zu belasten (Suffizienzstrategie),183 denn () der heutige Umgang eines Unternehmens mit seinen Personalressourcen beeinflusst die zuknftigen Zugangsmglichkeiten des Unternehmens zu dieser Ressource.184 Dies geht mit der Forderung einher, Unternehmungen sollten im
Sinne einer Selbstbeschrnkung weniger auf kurzfristige Gewinne als vielmehr auf
langfristig tragfhige Geschftsmodelle setzen, um das nachhaltige berleben der
Unternehmung sicherzustellen.185 Durch die steigende Bedeutung dieser sozialen
Dimension der Nachhaltigkeit sehen sich Unternehmungen somit zunehmend in der
Verantwortung, soziale Win-win-Situationen mit ihren Anspruchsgruppen, wie z. B.
Mitarbeitern oder Kunden sowie der kologischen Umwelt anzustreben.186
179
180
181
182
183
184
185
186
Vgl. Mller-Christ/Hlsmann (2003), S. 248; Putzhammer (2003), S. 418; Schirmer (2010), S.

25.
Vgl. Ehnert (2008), S. 188.
Vgl. Castle/Berrens/Polasky (1996), S. 716 f. Die Mglichkeiten zur Bewertung des Humankapitals sind dabei nach wie vor ein in Theorie und Praxis kontrovers diskutiertes Thema, wie
auch die Debatte um den von der Bundesregierung initiierten Human Potenzial Index zeigt
(vgl. bspw. Haufe.de (2009a); Schubert/von der Brggen/Haferburg (2009)). Die Beurteilung
theoretischer Anstze wie bspw. die Schtzung des Gesamtwertes des Humankapitals durch
Diskontierung (vgl. Schtte (2005), S. 23; Soppe (2004), S. 213; Strebel (2006), S. 182) reicht
dabei von nicht ohne weiteres anwendbar (vgl. Soppe (2004), S. 218) bis ungeeignet (vgl.
Strebel (2006), S. 183).
Vgl. Hildebrandt (2003), S. 383.
Ehnert (2008), S. 189.
Vgl. Szkely/Knirsch (2005), S. 630.
Vgl. Elkington (1994), S. 90; Kosel/Weienrieder (2010), S. 14. Vgl. auch Zaugg (2006, S. 30),
der die Anspruchsgruppenorientierung des Personalmanagements als wichtiges Nachhaltigkeitskriterium sieht.
34
Unternehmungsfhrung
Personalmanagement
Suffizienzstrategie
x Begrenzung des Gewinnstrebens

x Freiwillige Bercksichtigung sozialer und kologischer Aspekte
x Gleichzeitige Bercksichtigung von

Mitarbeiter- und Unternehmungszielen im Sinne einer fairen Balance
Innovations-/
Effizienzstrategie
x Steigerung der Prozess- und Ressourceneffizienz (z. B. durch Management der Humanressourcen)
x Steigerung der Produktivitt der Humanressourcen (z. B. durch Fhrung)

x Wertschpfungsorientierung
Konsistenzstrategie
x Ableitung konkreter Bereichs- und

Abteilungsziele aus der Strategie
x Ganzheitliche Prozesssystematik
x Abstimmung von Planung, Organisation, Kontrolle und Fhrung
x Integration und Abstimmung von

Humanressourcen und HR-Praktiken
(z. B. Personalentwicklung)
x Einheitliche Gestaltung der Fhrungsleitlinien und -instrumente
Partizipationsstrategie
x Einbindung der relevanten Anx Einbindung der Mitarbeiter bspw. in

spruchsgruppen (Kunden, LieferanZielvereinbarung und Strategieentten, Mitarbeiter etc.)
wicklung
x Betriebliche Mitbestimmung
Tab. 2: Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmungsfhrung und Personalmanagement

Auch in Bezug auf die betriebliche Mitbestimmung kann die Partizipation ein wichtiges Element zur Sicherung des normativen Gerechtigkeitsanspruchs darstellen.187
Deshalb sollten die Ziele der Mitarbeiter und der Unternehmung in einem ausgewogenen Verhltnis bercksichtigt werden (Suffizienz- und Partizipationsstrategie).188
Zudem sollte die Unternehmung den Mitarbeitern durch deren Ttigkeit Sinn vermitteln und fr eine optimale Integration und Abstimmung der Humanressourcen sorgen
(Konsistenzstrategie).189 Eine berblicksartige Zusammenfassung der Nachhaltigkeitsstrategien in den Bereichen Unternehmungsfhrung und Personalmanagement
stellt Tabelle 2 dar. Den zentralen Erfolgsfaktor eines nachhaltigen Personalmanagements bildet jedoch die Mitarbeiterfhrung.190 Bevor die angestellten berlegungen
auch auf diesen Bereich bertragen werden knnen, fr den noch keine explizite
Nachhaltigkeitsvorstellung besteht, ist daher eine nhere Auseinandersetzung mit bestehenden Fhrungstheorien und -modellen notwendig. Ausgehend von einer Untersuchung dieser Anstze im Hinblick auf mgliche Nachhaltigkeitsimplikationen sollen diese Erkenntnisse mit den zuvor dargestellten Nachhaltigkeitsstrategien zu einer
Definition von Sustainable Leadership zusammengefhrt werden.
187
188
189
190
Vgl. Lauen (2003), S. 462; Linne (2003), S. 414.

Vgl. DGFP (2009b); van Marrewijk/Timmers (2003), S. 172 f.; Thom/Zaugg (2002), S. 52.
Vgl. van Marrewijk/Timmers (2003), S. 172 f.
Vgl. Kosel/Weienrieder (2010), S. 11.
35
2.3 Abgrenzung und Verortung der Fhrung im Gesamtzusammenhang des

Unternehmungsgeschehens
2.3.1 Definitorische Abgrenzung: Management als Steuerung der Gesamtunternehmung vs. Personalfhrung als zentrale Managementfunktion
Fhrung lsst sich, wie eine Einordnung in den in Abbildung 4 dargestellten Managementkubus von Steinle zeigt, als zentrale Funktion des Managements von Unternehmungen herausstellen.191 Dabei knnen Unternehmungsfhrung und Management
synonym als () Versuch lenkender Einflussnahme auf und in Unternehmungen
(), um Ziele zu erreichen und praktische Probleme zu bewltigen ()192 verstanden werden. Die Fhrung der gesamten Unternehmung (Makroperspektive) kann
dabei als Fhrung i. w. S. bezeichnet werden, whrend unter Fhrung i. e. S. die
Personalfhrung (Mikroperspektive) verstanden wird.193
Unternehmungspolitischer "Erker"
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Managementprozesse
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Personal
Abb. 4: Verortung der Fhrung im Managementzusammenhang

Quelle: Steinle (2005), S. 559
191
192
193
Vgl. hierzu und zum Folgenden Eggers/Hollmann (2011), S. 137 ff.

Steinle (2005), S. 5.
Vgl. Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 4 f.; Steinle (2005), S. 568.
36
Weitere Kernfunktionen des Managements sind neben der Fhrung Planung, Organisation und Kontrolle sowie Organisationsentwicklung bzw. nderung und Wandel.194 Innerhalb dieser Bereiche bernimmt das Management eine Lenkungs- und
Gestaltungsfunktion, die sich, durch die Arbeitsteilung bedingt, als Koordinationsfunktion im Sinne eines zweckgerichteten Zusammenwirkens der einzelnen Funktionsbereiche herausgebildet hat.195 Dort, wo die handwerklichen196 Methoden und
Techniken, ber die das Management verfgt,197 aufgrund komplexer sozialer Interaktionsprozesse nicht mehr zielfhrend eingesetzt werden knnen, liegt der Ansatzpunkt der Personalfhrung.
Bei einer genaueren Auseinandersetzung mit dem, was Personalfhrung ausmacht,
kann festgestellt werden, dass allen bisherigen Forschungsbemhungen zum Trotz
bislang keine einheitliche Definition von Fhrung vorliegt,198 oder, wie es bereits
Bennis 1959 formulierte: And, ironically, probably more has been written, and less
is known about leadership than about any other topic in the behavioral sciences.199
Dass sich an dieser wenig zufrieden stellenden Situation bis heute kaum etwas gendert zu haben scheint, mag auch auf die hohe Interdisziplinaritt der Forschungsbemhungen aus Feldern wie Wirtschaftswissenschaften, Psychologie, Philosophie, Militr, Politik etc. zurckzufhren sein.200 Ein Vergleich unterschiedlicher Fhrungsdefinitionen, wie er in Tabelle 3 vorgenommen wird, zeigt, dass im Zentrum von Fhrung stets die Beeinflussung der Gefhrten durch Eigenschaften, Stile und Verhalten
der Fhrungskraft steht:201 Most definitions of leadership reflect the assumption that
it involves a process whereby intentional influence is exerted over other people to
guide, structure and facilitate activities and relationships (). The numerous definitions of leadership appear to have little else in common.202 Wie Steinle feststellt, sind
die Einflussprozesse im Rahmen der Fhrung auf ein bestimmtes Ziel hin ausgerichtet:203 Versucht man zunchst den Begriff Fhrung nher zu umreien, dann kann
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
Vgl. Steinle (2005), S. 7 ff.

Vgl. Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 3 f.
Das Wort managen kann aus dem Lateinischen manus agere = an der Hand fhren abgeleitet werden, wenngleich diese Interpretation nicht einheitlich anerkannt ist (vgl. Jung/Bruck/
Quarg (2008), S. 3).
Vgl. Auteri/Hinterhuber/Krauthammer (2000), S. 107.
Vgl. bspw. Kort (2008), S. 409; Neuberger (1976), S. 12; Pfeffer (1977), S. 104; Ridder (2009),
S. 299; Steinle (2005), S. 564; Tisdale (2004), Sp. 825.
Bennis (1959), S. 259 f. Vgl. auch Barrow (1977), S. 231 sowie Hopfe (1970), S. 301.
Vgl. Bass (1985), S. XIV; Gabele (1992), Sp. 948 sowie die bersicht frherer Fhrungsmodelle bei Guserl/Hofmann (1976), S. 29 ff.
Vgl. Reber (1992), Sp. 981.
Yukl (2010), S. 21.
Vgl. bspw. auch Bowers/Seashore (1966), S. 240; McShane/von Glinow (2003), S. 416.
37
bei sehr unterschiedlicher Begriffsverwendung () doch eine Orientierung an Einflubeziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen/Mitarbeitern () festgestellt werden, die auf die Erreichung gesetzter/vereinbarter Ziele gerichtet sind.204
Autor(en)
Definition
Hinterhuber/Stahl (2000), S. 79
Fhrung ist die vom Fhrenden intendierte und grundstzlich asymmetrisch angelegte Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie
der Interaktion in und von Gruppen mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen.
Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 188
Personalfhrung () soll definiert werden als zielorientierte Einflussnahme von Vorgesetzten auf die betrieblich
relevanten Einstellungen und Verhaltensweisen der ihnen
unterstellten Mitarbeiter.
Northouse (2010), S. 3
Leadership is a process whereby an individual influences

a group of individuals to achieve a common goal.
Richter (1999), S. 249
Zur Fhrungsttigkeit gehren deshalb die unmittelbare,

kommunikative Veranlassung des Gefhrten und dessen
mittelbare Beeinflussung durch gestaltende Manahmen
().
Staehle (1999), S. 328
Fhrung ist die Beeinflussung der Einstellungen und des

Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in
und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele
zu erreichen.
Steinle (2005), S. 561
Fhrung kann zunchst als zielorientierte und zukunftsbezogene Verhaltensbeeinflussung verstanden werden,
die sich auf Leistungsinduktion und Zufriedenheitserzeugung richtet.
Wunderer (2009a), S. 4
Fhrung wird verstanden als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfllung gemeinsamer Aufgaben ().
Yukl (2010), S. 26
Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to
do it, and the process of facilitating () efforts to accomplish shared objectives.
Tab. 3: Ausgewhlte Fhrungsdefinitionen in der Literatur

Quelle: Eigene Darstellung (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht bernommen)
204
Steinle (1992), Sp. 966. Vgl. bspw. auch Drath et al. (2008), S. 635; Kort (2008), S. 409.
38
Fhrung spielt daher nicht nur in der Linienorganisation eine besondere Rolle, sondern kann auch als wesentlicher Erfolgsfaktor anderer Managementprozesse wie
bspw. der Implementierung von Wandlungsvorhaben oder allgemein der Projektarbeit angesehen werden.205 Darber hinaus wurde bereits im letzten Abschnitt die Bedeutung eines zielfhrenden Managements von Humanressourcen thematisiert. Obgleich manche Autoren dieses als einen abgeleiteten Teil der Personalfhrung verstehen,206 erscheint es sinnvoll, Personalfhrung und Personalmanagement in erster Linie als zwei voneinander getrennt operierende Bereiche zu betrachten, zwischen denen jedoch Wirkbeziehungen im Hinblick auf die im Rahmen des Personaleinsatzes
verfolgten Ziele bestehen.207 Aufgabe des Personalmanagements ist dabei, wie bereits
in der Einleitung dargestellt, die () Gewinnung, Entwicklung, Erhaltung und Freistellung von Mitarbeitenden ()208, nicht jedoch der zielfhrende und effiziente
Einsatz im Sinne von Mitarbeiterfhrung.
Mit Bezug auf die Ziele der Fhrung lsst sich den oben aufgefhrten Definitionen
eine Unterteilung in Ziele der Unternehmung und Ziele der Mitarbeiter entnehmen.
Fhrung ist demzufolge darauf ausgerichtet, eine Balance zwischen diesen beiden
potenziell konfliktren Zielbereichen herzustellen. Auf der einen Seite entlohnt die
Unternehmung ihre Mitarbeiter und erwartet die (vertraglich) vereinbarte Arbeitsleistung, auf der anderen Seite ist heutzutage die Entlohnung alleine ggf. nicht ausreichend, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die auf deren Leistungsbereitschaft zurckwirkt, dauerhaft sicherzustellen.209 Um aufzeigen zu knnen, wie dies im Rahmen von Sustainable Leadership unter Bercksichtigung aller Beteiligten und zu deren grtmglichem Nutzen geschehen kann, sollen im Folgenden bestehende Fhrungstheorien und -modelle auf ihre Nachhaltigkeitsimplikationen hin nher betrachtet werden. Neben den ursprnglichen deskriptiven Fhrungsstiltypologien werden
dabei auch komplexere Fhrungstheorien sowie neuere ganzheitlich-integrative Anstze in Bezug auf ihren Beitrag zu Sustainable Leadership untersucht.
205
206
207
208
209
Zur Rolle der Fhrung im Rahmen von Change- und Projektmanagement vgl. Schwarz/
Cokbudak (2007).
Vgl. bspw. Jung/Bruck/Quarg (2008, S. 191 ff.), die feststellen, dass es sich bei den Aktivitten
des Personalmanagements um die der Fhrung vorund nachgelagerten Prozesse handelt und
deshalb eine Subsummierung unter den Fhrungsbegriff vornehmen.
Vgl. hierzu auch die Darstellung im Managementkubus, in dem die Personalfunktion als
Querschnittsbereich betrachtet wird (vgl. Steinle (2005), S. 6 ff.).
Thom/Zaugg (2004), S. 217. Vgl. bspw. auch Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 191.
Daher heben Drath et al. (2008, S. 636) die Bedeutung von direction, alignment sowie
commitment als wichtige Dimensionen bzgl. der Einbindung und berzeugung der Mitarbeiter hervor. Zur Differenzierung in Leistung und Zufriedenheit als Fhrungsziele vgl. Eichenberg (2007), S. 118 f.; Nerdinger/ Blickle/Schaper (2008), S. 88; Steinle (1975a), S. 29; Steinle
(2005), S. 561; Tisdale (2004), Sp. 828.
39
2.3.2 Fhrungsstiltypologien als erste Annherung an den Fhrungsprozess

Nachdem aufgezeigt wurde, weshalb Fhrung im unternehmerischen Zusammenhang
und insbesondere vor dem Hintergrund neuer Entwicklungen wie bspw. Nachhaltigkeit notwendig ist und was auf einer allgemeinen Ebene unter dem Begriff Fhrung
verstanden werden kann, soll nun nher beleuchtet werden, wie der Fhrungsprozess
abluft und welche Aspekte von besonderer Bedeutung fr Sustainable Leadership
sind. Eine erste, wenn auch eher deskriptive Annherung bieten hier die unterschiedlichen Typologien, die einzelne Fhrungsstile nher charakterisieren. Fhrungsstile
knnen dabei verstanden werden als () grundlegende Verhaltensmuster von Vorgesetzten, die durchgngig in (betrieblichen) Einflubeziehungen festgestellt werden
knnen und die sich primr auf die Verteilung von Entscheidungsaufgaben (Delegation; Partizipation) und Durchsetzungsvarianten (berzeugung; Zwang) beziehen.210
Die wichtigsten Modelle dieses Bereichs sind: das Fhrungsstilkontinuum von
Tannenbaum/Schmidt, die Typologie von Wunderer, das Verhaltensgitter von Blake/Mouton sowie die Reifegradtheorie von Hersey/Blanchard.
Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Abkehr von der alleinigen Autoritt der
Fhrungskraft hin zu den Bedrfnissen der Mitarbeiter beinhaltet das in Abbildung 5
dargestellte Fhrungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt sieben Abstufungen
zwischen dem autoritren und demokratischen Fhrungsstil.211
Subordinate-centered
leadership
Boss-centered
leadership
Use of authority by
the manager
Area of freedom
for subordinates
Manager makes
Manager sells
Manager
Manager
decision and
decision
presents ideas
presents tentative
problem, gets
limits, asks the
subordinates to
and invites
decision subjekt
suggestions,
group to make
function within limits
questions
to change
makes decision
decision
defined by superiors
announces it
Manager presents Manager defines
Abb. 5: Kontinuum des Fhrungsverhaltens

Quelle: Tannenbaum/Schmidt (1973), S. 164
210
211
Steinle (1992), Sp. 968. Vgl. auch Guserl/Hofmann (1976), S. 84.

Vgl. hierzu und zum Folgenden Tannenbaum/Schmidt (1973), S. 164.
Manager permits
40
Whrend der autoritre Fhrungsstil im Wesentlichen auf die Prinzipien von Befehl
und Gehorsam rekurriert, setzt der demokratische Stil an die Stelle der autokratischen
Entscheidung der Fhrungskraft die Mitbestimmung durch die Mitarbeiter, die in
Entscheidungsprozesse einbezogen werden.212 Dazwischen identifizieren die Autoren
zahlreiche Abstufungen, je nachdem ob die Entscheidung durch die Fhrungskraft
selbst oder unter Einbezug der Mitarbeiter getroffen wird. Mit Bezug auf den Nachhaltigkeitsgedanken thematisieren Tannenbaum/Schmidt zum einen explizit die Partizipation der Gefhrten sowie darber hinaus die Mglichkeit einer Fhrungsstrategie zur langfristigen Steigerung von Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter mit dem Ziel einer dadurch erhhten Bandbreite fr die Fhrungskraft bei der
Wahl ihres Stils in Abhngigkeit vom Potential der Mitarbeiter.213
Wunderer nimmt eine hnliche Differenzierung ausgehend von der prosozialen Dimension (Qualitt der zwischenmenschlichen Beziehungen) und der Machtdimension der Fhrung (von der Fhrungskraft gewhrte Teilhabe des Mitarbeiters) vor.214
Damit greift er das von Tannenbaum/Schmidt entwickelte Kontinuum auf und integriert in die Kategorisierung der sechs unterschiedlichen Fhrungsstile zustzlich die
Aspekte Vertrauen, Untersttzung und Akzeptanz, welche diese Stile in Bezug auf
den Mitarbeiter hervorrufen sollen, wie in Abbildung 6 dargestellt wird.
Prosoziale
kooperativ
Dimension der
Fhrung
Wechselseitige
Kooperation
(Teilnahme)
konsultativ
delegativ
patriarchalisch
autoritr
Machtdimension der
Fhrung
teil-autonom
Partizipation/Autonomie der
Mitarbeiter (Teilhabe)
Abb. 6: Fhrungsstiltypologie nach Wunderer

Quelle: Wunderer (2009a), S. 210
Dabei ist Wunderer sich selbst der eher heuristischen Wirkung seiner Kategorisierung
bewusst, sodass die dargestellten Stile eher eine idealtypische Einordnung darstellen,
die aufgrund ihres deskriptiven Charakters nicht unmittelbar brauchbare Empfeh212
213
214
Vgl. Richter (1999), S. 277. Vgl. auch die Unterscheidung bei Baumgartel (1957, S. 350).
Vgl. Tannenbaum/Schmidt (1973), S. 179 f.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Wunderer (2009a), S. 210 f.
41
lungen fr die Fhrungspraxis generieren kann.215 Gleichwohl zeigt seine Fhrungsstiltypologie die Notwendigkeit einer Bercksichtigung der dargestellten zwischenmenschlichen Aspekte bei der Wahl des jeweiligen Fhrungsstils auf. Die berlegung, dass die Wahl des Fhrungsstils urschlich fr die Effektivitt der von den
Mitarbeitern geleisteten Arbeit sein kann, fhrte zu den Michigan- und Ohio StateStudien,216 auf denen sowohl das Verhaltensgitter von Blake/Mouton als auch das
Modell von Hersey/Blanchard basieren. Auf Basis dieser Untersuchungen konnten
Consideration (Mitarbeiterorientierung) und Initiating Structure (Aufgabenorientierung) als zwei wesentliche Verhaltensdimensionen identifiziert werden,217 deren
unterschiedliche Kombinationen jeweils einen anderen Fhrungsstil ergeben.218 Dabei wurde erkannt, dass eine hohe Aufgabenorientierung einen positiven Einfluss auf
die Leistung der Mitarbeiter ausben und eine hohe Mitarbeiterorientierung zufriedenheitsfrdernd wirken kann.219
In ihrem in Abbildung 7 dargestellten Verhaltensgitter beschreiben Blake/Mouton
eine theoretische Menge von 81 Fhrungsstilen, die sich aus der Kombination von
jeweils neun Abstufungen von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ergeben, von
denen jeweils die vier extremen sowie die mittlere Ausprgung nher charakterisiert
werden.220 Auch wenn hnlich wie bei Tannenbaum/Schmidt das Modell von Blake/Mouton selbst noch keine situativen Faktoren enthlt, weisen die Autoren im Sinne eines nachhaltigen Fhrungsverhaltens explizit darauf hin, dass der Erfolg eines
Stils immer auch von situativen Einflssen wie bspw. der Persnlichkeit des Gefhrten abhngig ist. Somit wird, selbst wenn Blake/Mouton diese Faktoren noch nicht
explizit in ihr Modell integrieren und den 9.9-Fhrungsstil, d. h. eine hohe Aufgabenund Mitarbeiterorientierung, als optimal ansehen, hierdurch bereits die Mglichkeit
einer nderung des Fhrungsverhaltens als Reaktion auf situative Einflsse betont.221
215
216
217
218
219
220
221
Vgl. Steinle (2005), S. 640.

Vgl. Northouse (2010), S. 70 ff.; Ridder (2009), S. 311 f.; Steinle (1992), Sp. 971; Yukl (2010),
S. 104 f.
Vgl. Bowers/Seashore (1966), S. 240 ff.; Gebert (2004), Sp. 816; Jago (1982), S. 319. Zu einer
Operationalisierung beider Konstrukte vgl. bspw. die Darstellung bei Wunderer (2009a), S.
206. Einher mit der Betonung eines mitarbeiterorientierten Stils ging auch die Kritik an vorrangig sachorientierten und autoritr geprgten Konzepten wie bspw. dem Harzburger Fhrungsmodell (vgl. Guserl/Hofmann (1976)).
Vgl. Fleishman/Harris (1962), S. 44; Gmr/Thommen (2007), S. 54 f.; Kerr et al. (1974), S. 72.
Zu einer ausfhrlichen Beschreibung der sich ergebenen Fhrungsstile als Kombination einer
hohen oder niedrigen Ausprgung von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung vgl. Muczyk/
Reimann (1989), S. 132 ff.
Vgl. Jago (1982), S. 321; Shea (1999), S. 408.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Blake/Mouton (1974), S. 33; Steinle (1992), Sp. 974.
Vgl. Bhnisch (1991), S. 9; Steinle (2005), S. 639.
42
Eine Vorstellung, die auch der Fhrungsstildefinition von Richter als () langfristig
ausgebte Grundausrichtung des Fhrungsverhaltens ()222 entspricht.
hoch
1
Betonung der Menschen
2
3
4
5,5
Anpassung und Kompromiss. Diese Methode
nicht zu stark schaukeln, das Boot kippt um
fhrt zu Fortschritt, aber nur innerhalb der
betrieblichen Vorschriften und Regeln.
5
6
7
8
9
niedrig
9,9
Hohe Leistung. Menschen arbeiten zusammen, um hohe Leistungen zu erreichen und sind bereit, ihre Ergebnisse an
den hchstmglichen Normen zu messen. Alle untersttzen sich gegenseitig
und fhlen sich fr alle Handlungen, die
zum Ergebnis beitragen, verantwortlich.
1,9
Bequem und angenehm. Man versucht,
Harmonie und guten Willen zu erreichen.
Konfliktursachen werden verdeckt, in der
Hoffnung, dass in der tglichen Arbeit
schon alles gut ablaufen wird.
9,1
Produzieren oder untergehen. Fr kurze
Zeit werden Ergebnisse erzielt. Langfristig fhrt das zu Widerstnden oder im
gnstigsten Fall zur Verminderung der
Bereitschaft, zum Ergebnis beizutragen.
1,1
Neutralitt des Nichtstun. Eine Methode ohne jede Betonung, Verantwortung
abschieben, sorgfltig getarntes Nichtstun.
niedrig
Betonung der Ergebnisse
9
hoch
Abb. 7: Das Verhaltensgitter

Quelle: Blake/Mouton (1974), S. 33
In ihrer in Abbildung 8 dargestellten Reifegradtheorie empfehlen Hersey/Blanchard die Wahl eines der vier grundlegenden Fhrungsstile in Abhngigkeit vom
Reifegrad, d. h. der individuellen Ausprgung von Qualifikation und Motivation der
Mitarbeiter.223 Diese Stile entsprechen dabei im Wesentlichen den aus den Ohio State-Studien hervorgegangenen und auch im Verhaltensgitter verwendeten. Auf lange
Sicht hin sei, so die Aussage des Modells im Gegensatz zu Blake/Mouton, die eine
hohe Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung propagieren224 ein berwiegend dele-
222
223
224
Richter (1999), S. 277.

Vgl. Fernandez/Vecchio (1997), S. 68; Hersey/Blanchard (1982), S. 152; Hungenberg/Wulf
(2006), S. 353; Norris/Vecchio (1992), S. 331; Silverthorne/Wang (2001), S. 400; Thompson/Vecchio (2009), S. 837. Die Reifegradtheorie wird, da sie zu den situativen Theorien zhlt,
hier nur kurz skizziert und in Abschnitt 2.3.3.4 einer ausfhrlichen Betrachtung unterzogen.
Vgl. Kerr et al. (1974), S. 62; Richter (1999), S. 252.
43
gierender Fhrungsstil mit einer geringen Ausprgung von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung optimal.225
High
High Task
Relationship
and High
and Low Task
Relationship
S3
STYLE
Low Relationship
High Task and
and Low Task
Low Relationship
TASK BEHAVIOUR
HIGH
M4
MODERATE
M3
(HIGH)
LOW
M2
of leader
M1
MATURITY
of followers
S1
S4
(LOW)
Mature
S2
Immature
RELATIONSHIP BEHAVIOUR
(HIGH)
Abb. 8: Das Reifegradmodell

Quelle: Hersey/Blanchard/Natemeyer (1979), S. 421
Insgesamt kann festgestellt werden, dass die vorhandenen Fhrungsstiltypologien

eher deskriptiv ausgerichtet sind und eine Ableitung zielfhrender Gestaltungshinweise fr die Praxis daher noch nicht zulassen.226 Aufgrund der hohen Abhngigkeit
von situativen Einflssen, konnten empirische Studien bislang keine eindeutige Beziehung zwischen der Ausprgung von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung und
dem Fhrungserfolg ausmachen.227 Folglich mssen Fhrungsstile, wenn sie praktische Relevanz haben sollen, den vernderten Fhrungsanforderungen angepasst werden, also inhaltlich ausdifferenziert und vor allem ergnzt werden.228
225
226
227
228
Vgl. Jago (1982), S. 320.

Vgl. Steinle (1992), Sp. 969.
Vgl. Jago (1982), S. 320; Thompson/Vecchio (2009), S. 838 ff.
Gebert (2004), Sp. 817 (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht bernommen).
44
2.3.3 Nachhaltigkeitsimplikationen bestehender Fhrungstheorien: Reflexion

des Forschungsstandes
2.3.3.1 Auffcherung bestehender Fhrungstheorien mit Bezug zu Sustainable Leadership
Fhrungstheorien sollen, wie in Abschnitt 2.1 angedeutet, () Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Fhrung beschreiben, erklren und
prognostizieren (...) und damit auch deren fundierte Gestaltung untersttzen.229 In
ihrer Entwicklung beschftigte sich die Fhrungsforschung dabei zuerst mit zentralen
Eigenschaften und Verhaltensweisen von Fhrungskrften, die zur Erklrung des
Fhrungserfolgs dienen sollten. Durch die Einbindung situativer Einflsse entstanden
sogenannte Kontingenztheorien, die diese Einflussfaktoren strker bercksichtigten
und schlielich interaktionszentrierte Theorien, welche die Rolle des Mitarbeiters als
zentralen Einfluss innerhalb der Fhrungsbeziehung in den Fokus rckten.230 In Anlehnung an ein weit verbreitetes Kategorisierungsschema von Wunderer lassen sich
Fhrungstheorien entsprechend ihres jeweiligen Betrachtungsfokuses in personen-,
positions-, iteraktions- sowie situationsorientierte Anstze unterscheiden.231 Fr jede
Kategorie dieses in Abbildung 9 dargestellten Schemas sollen im Folgenden die zentralen Anstze skizziert und vor dem Hintergrund eines nachhaltigkeitsorientierten
Fhrungsverstndnisses beleuchtet werden.232 Hierzu zhlen:
x im Bereich der personenorientierten Theorien die Eigenschafts- und die
Charismatheorie (Fokus auf die Fhrungskraft) sowie die Weg-Ziel-Theorie, die
Attributionstheorie (Fokus auf den Mitarbeiter) und die soziale Lerntheorie,
x im Bereich der positionsorientierten Theorien die Rollen- und Machttheorie sowie
die Property-Rights-, die Principal-Agent- und die Transaktionskostentheorie,
x im Bereich der situationsorientierten Theorien die Reifegrad-, die Kontingenzund die Substitutionstheorie sowie der Systemansatz,
x im Bereich der interaktionsorientierten Theorien die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie
sowie im Bereich der Dyadentheorie der Ansatz der transaktionalen und
transformationalen Fhrung und die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX).
229
230
231
232
Wunderer (2009a), S. 271.

Vgl. bspw. Ridder (2009), S. 317 f.
Vgl. Wunderer (2009a), S. 273 oder auch die Darstellung bei Steinle (2005), S. 602.
Auszge der folgenden S. 4466 wurden bereits in Eggers/Hollmann (2011, Fhrung quo
vadis? Auf dem Weg zu einem Sustainable Leadership) auf S. 138144 verffentlicht und
unterliegen dem Copyright des Springer-Verlages, der den Abdruck im Rahmen der vorliegenden Dissertation autorisiert hat.
45
Situation
Person
hufiger fhrerzentriert
Eigenschaftstheorie
Charisma-Theorie
tiefenpsychologische Theorien
Entscheidungstheorien
auch gefhrtenzentriert
Weg-Ziel-Theorien
Attributionstheorien
Lerntheorien
Mikroanstze
- Reifegradtheorie
- Kontingenztheorie
- Substitutionstheorie
Makroanstze
Evolutionsanstze
Systemanstze
Interaktion
IdiosynkrasieKredit-Theorie
Dyadentheorie
Position-Institution
Rollentheorie
Machttheorie
Institutionelle konomische
Theorien
Property-Rights-Theorie
Principal-Agent-Theorie
Transaktionskostentheorie
Abb. 9: Kategorisierungsschema fr Fhrungstheorien

Quelle: Wunderer (2009a), S. 273
2.3.3.2 Personenzentrierte Fhrungstheorien: Erklrung des Fhrungserfolgs aufgrund zentraler Eigenschaften von Fhrungskrften
Im Bereich der personenbezogenen Fhrungstheorien lassen sich fhrerzentrierte
(Eigenschafts- und Charismatheorie) sowie gefhrtenzentrierte Anstze (Weg-ZielAnsatz sowie Attributions- und Lerntheorie) unterscheiden. Dabei geht die Eigenschaftstheorie als fhrerzentrierter Ansatz davon aus, dass sich einige Fhrungskrfte aufgrund von Charaktereigenschaften233 von anderen Menschen abheben und sich
der Fhrungserfolg unmittelbar auf diese Eigenschaften und die damit zusammenhngenden Verhaltensweisen der Fhrungskraft zurckfhren lsst.234 Aufgrund der
starken Reduktion des Fhrungsgeschehens auf die Fhrungskraft wird bei der Erklrung erfolgreicher Fhrung jedoch die Interaktion innerhalb der Fhrungsbeziehung
vernachlssigt.235 Darber hinaus haben die Schwierigkeiten bei der Identifikation
dieser Eigenschaftsmerkmale sowie nicht eindeutig identifizierbare Wirkungszusammenhnge mit einer starken Streuung der Ergebnisse in Bezug auf den Fhrungserfolg236 dazu gefhrt, dass der Eigenschaftstheorie nur eine geringe theoretische und
praktische Relevanz bescheinigt wird.237
233
234
235
236
237
Unter Eigenschaften werden in der Psychologie () relativ breite und zeitlich berdauernde
Dispositionen verstanden, die in den verschiedensten Situationen konsistent auftreten. (Tisdale
(2004), Sp. 827).
Vgl. Bowers/Seashore (1966), S. 239; Drack (2010), S. 19; Graen/Uhl-Bien (1995), S. 223;
Jago (1982), S. 317; Richter (1999), S. 250; Tisdale (2004), Sp. 827 f.
Vgl. Reber (1992), Sp. 988.
Vgl. Northouse (2010), S. 26 f.; Popper (2000), S. 729; Tisdale (2004), Sp. 827 f.
Vgl. Richter (1999), S. 250.
46
Die Ablsung des Konzepts der Eigenschaft (des Vermgens) durch jenes des
Verhaltens markiert deshalb einen Wendepunkt in der Fhrungsforschung.238 Diesen Weg geht die Theorie der charismatischen Fhrung, die auf die Arbeiten von
Max Weber zurckgeht und auf der Annahme beruht, dass sich der Fhrungserfolg
auf ein spezifisches verhaltenswirksames Merkmal der Fhrungskraft, ihr Charisma,
zurckfhren lsst. Somit basiert sie zwar ebenfalls auf der Annahme einer zentralen
Eigenschaft, des Charismas einer Fhrungskraft dieses zeigt sich jedoch viel strker
im tatschlichen Fhrungsverhalten, denn als charismatisch werden vor allem Fhrungskrfte beschrieben, die () by the force of their personal ability are capable of
having profound and extraordinary effects on followers.239 Die charismatische Fhrungskraft ist dabei in der Lage, ihre Mitarbeiter durch die Artikulation einer neuartigen und inspirierenden Vision zu auerordentlichen Leistungen zu motivieren und so
nicht nur Innovationen sondern auch radikalen Wandel hervorzubringen.240 Obwohl
Unternehmungen zur langfristigen Sicherung ihrer Existenz auf die Entwicklung und
Umsetzung innovativer Visionen angewiesen sind,241 bleibt die Anwendbarkeit der
Charismatheorie in der Praxis jedoch begrenzt, da die spezifischen Eigenschaften
charismatischer Fhrungskrfte in erster Linie in Krisensituationen zum Tragen
kommen und in ihrer Wirkung zumeist auch auf diese beschrnkt bleiben.242 Das
Konzept der charismatischen Fhrung erweist sich jedoch in seinen Anstzen, persnliche Werte und Entwicklung von Mitarbeitern und Unternehmungen zu verndern und im Sinne der Effizienzstrategie Innovationen voranzutreiben als nachhaltig
im Sinne einer lngerfristigen und sich selbst verstrkenden Entwicklung.243 Durch
die oftmals nur vorbergehende Wirksamkeit charismatischer Fhrungskrfte in Krisen- und bergangssituationen ist eine langfristige Verstetigung dieser Prozesse jedoch meist nicht gegeben.
Als die Fhrungsforschung feststellte, dass auch andere Variablen den Fhrungserfolg beeinflussen, wurden fhrerzentrierte Anstze nicht lnger allein als erfolgsversprechend angesehen.244 So kann bspw. eine charismatische Fhrungskraft einen Mitarbeiter nur dann erfolgreich fhren, wenn dieser auch die besonderen Eigenschaften
seines Vorgesetzten erkennt und ihm eine solche charismatische Wirkung und den
mglichen Fhrungserfolg zuschreibt.245 Somit fand eine Abkehr von der alleinigen
238
239
240
241
242
243
244
245
Neuberger (1976), S. 16.

House/Baetz (1979), S. 399.
Vgl. Conger/Kanungo (1987), S. 644; Conger/Kanungo/Menon (2000), S. 748; Crant/Bateman
(2000), S. 64; Howell/Avolio (1992), S. 43; Waldman et al. (2001), S. 135.
Vgl. Rowe (2001), S. 85.
Vgl. Eggers/Hollmann (2011), S. 140; Howell/Avolio (1992), S. 43.
Vgl. Shamir/House/Arthur (1993), S. 584.
Vgl. Kirkpatrick/Locke (1991), S. 48 f.
Vgl. Conger/Kanungo (1987), S. 639; Weber (1947), S. 359; Willner (1984), S. 14.
47
Betrachtung der Fhrungskraft zu den gefhrtenzentrierten Anstzen statt, die sich

mit der Akzeptanz der Fhrungskraft durch die Mitarbeiter sowie der Attribution des
Fhrungserfolgs zu den von der Fhrungskraft gezeigten Verhaltensweisen beschftigen.246 In diesem Theoriefeld geht der Weg-Ziel-Ansatz davon aus, dass es die
Aufgabe der Fhrungskraft ist, durch eine transparente Kommunikation der angestrebten Ziele sowie ein Aufzeigen der Mittel und Wege zur Zielerreichung positiv
auf Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter einzuwirken.247 Als Grundlage dienen dabei die Motivationstheorien von Heckhausen oder auch Vroom, in denen die
(im Weg-Ziel-Ansatz durch die Fhrungskraft positiv beeinflussten) Erwartungen der
Mitarbeiter bezglich ihrer Selbstwirksamkeit oder der Erreichbarkeit des Ziels eine
wesentliche Rolle spielen:248 Nach den Annahmen der Weg-Ziel-Theorien handeln
Menschen nur dann, wenn eine Ergebniserwartung fr Sie einen Nutzen hat und sie
dieser Handlung eine gewisse Erfolgswahrscheinlichkeit einrumen.249 Innerhalb
dieses Theoriestrangs findet somit erstmals eine Bercksichtigung des Gefhrten
(Followership) statt.250 Eine wichtige Erkenntnis auf dem Weg zu einer nachhaltigen Verstetigung des Gefhrtenverhaltens ist zudem die Aufnahme der Motivation in
den Fhrungsprozess.
Die Attributionstheorie befasst sich, wie bereits angedeutet, mit der Einschtzung
der Fhrungskraft durch die Mitarbeiter und der Zuschreibung (Attribution) des Fhrungserfolgs aufgrund des von der Fhrungskraft gezeigten Verhaltens: Leadership
is attributed by observers.251 So knnen bspw. die durch die Mitarbeiter wahrgenommene Mitarbeiterorientierung und Risikobereitschaft sowie die Artikulation einer
246
247
248
249
250
251
Vgl. Bowers/Seashore (1966), S. 247.

Vgl. Barrow (1977), S. 235; Greene (1979), S. 23; House (1971), S. 323 f.; Jago (1982), S. 325;
McShane/von Glinow (2003), S. 422; Neuberger (1976), S. 251 ff.; Richter (1999), S. 255;
Stinson/Johnson (1975), S. 242; Weinert (1998), S. 453 ff. Dabei wird angenommen, dass es
Fhrungskrften mglich ist, Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter zu nehmen. Dass dies
insb. in Bezug auf die intrinsische Motivation langfristig mglich ist, wird jedoch in Frage gestellt (vgl. bspw. Pinnow (2009), S. 122 f.), was sich als konsistent mit den in Abschnitt 4.2.2.3
dargestellten Ergebnissen der Inhaltsanalyse erweist.
Vgl. bspw. Wunderer (2009a), S. 288 f.; Neuberger (1976), S. 257 ff.; Tisdale (2004), Sp. 831.
Tisdale (2004), Sp. 831 (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht bernommen).
Vgl. Tisdale (2004), Sp. 830 f. Zum Phnomen Followership vgl. bspw. Krummaker/Vogel
(2011).
Pfeffer (1977), S. 109. Vgl. hierzu auch Eckert/Drath (2009), S. 23; McElroy (1982), S. 413;
Wald (2007), S. 3. Westley/Mintzberg (1989, S. 19) stellen in diesem Zusammenhang fest, dass
() a leader cannot exist without followers. Hogg (2001, S. 185) erweitert diese Aussage hin
zu einer wechselseitigen Abhngigkeit: Leaders exist because of followers and followers exist
because of leaders. Diese Ansicht entspricht dem Gedanken einer gegenseitigen Beeinflussung
von Fhrungskraft und Mitarbeiter, wie sie im Rahmen der interaktionszentrierten Anstze
(vgl. hierzu Abschnitt 2.3.3.5) vertreten wird.
48
mitreienden Vision und persnlicher Werte urschlich fr die Zuschreibung von

Charisma und Fhrungserfolg sein.252 Mitarbeiter vergleichen demnach das von der
Fhrungskraft gezeigte Verhalten mit in ihrer Vorstellung vorhandenen Prototypen
einer idealen Fhrungskraft und nehmen auf dieser Grundlage eine Bewertung ihres Vorgesetzten vor, die dessen Akzeptanz bei den Mitarbeitern beeinflusst.253 Als
bedeutsam im Sinne einer nachhaltigen Fhrung ist die zentrale Erkenntnis einzustufen, dass die Gefhrten den Fhrungsprozess strker als in den bisherigen Theorien
mitgestalten.254 Fr die Fhrungskrfte hat dies zur Folge, dass sie sich intensiver als
bisher mit der tatschlichen Wirkung ihres (Fhrungs-)Verhaltens auf die Mitarbeiter
auseinandersetzen sollten, um dieses mglichst effektiv einzusetzen. Gleichwohl ist
die Bedeutung der Attributionstheorie fr die Vorhersage mglichen Verhaltens und
einer adquaten Reaktion darauf stark begrenzt.255
Organisationales Lernen ist von hoher Bedeutung fr das langfristige berleben der
Unternehmung,256 da es ein effizienteres Arbeiten aufgrund von Lernkurveneffekten
ermglicht257 und somit eine zentrale Voraussetzung darstellt, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen.258 Die soziale Lerntheorie geht davon aus, dass individuelles Verhalten grundstzlich nicht angeboren ist, sondern durch Erfahrung und
Beobachtung erlernt wird.259 Grundstzlich knnen dabei zwei Lernformen unterschieden werden:260 Whrend das sogenannte Single-loop-learning einen Lernprozess durch das Entdecken und Korrigieren von Abweichungen oder Fehlern skizziert,
enthlt das Double-loop-learning, das einen durch soziale Interaktion zwischen Organisationsmitgliedern forcierten Lernprozess beschreibt, ein weit greres Potenzial
fr nachhaltige Wettbewerbsvorteile,261 da eine lernende Organisation die Motivation
und Qualifikation und damit auch die Einbindung einer mglichst groen Anzahl von
Mitarbeitern bentigt.262 Als Vorbild nimmt die Fhrungskraft innerhalb eines Lernprozesses, der auf Basis eigener Erfahrungen stattfindet,263 eine wichtige Rolle ein.264
Durch ihren Fhrungsstil kann sie die individuelle Lernfhigkeit und -motivation der
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
Vgl. Conger/Kanungo (1987), S. 640; Eggers/Hollmann (2011), S. 140.

Vgl. von Quaquebeke et al. (2009), S. 36 f.
Vgl. Wunderer (2009a), S. 292.
Vgl. Yukl (2009), S. 49.
Vgl. Lado/Wilson (1994), S. 706.
Vgl. Millmore et al. (2007), S. 35.
Vgl. Bandura (1977a), S. 16.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Argyris/Schn (2006), S. 35 ff. sowie Bandura (1977a), S. 17 f.
Vgl. Lado/Wilson (1994), S. 706 f.
Vgl. Pfeiffer/Walther (2003), S. 453.
Vgl. Kirkpatrick/Locke (1991), S. 57.
49
Mitarbeiter beeinflussen und auch fr die notwendige Vernderungsbereitschaft als

Voraussetzung fr Lernprozesse sorgen.265 Auch nachhaltigkeitsorientiertes Verhalten ist in vielen Unternehmungen noch nicht verankert und muss deshalb erst erlernt
werden ein reines Anpassungslernen drfte dabei jedoch nicht ausreichen; erst recht
nicht, solange es nur auf der Ebene einzelner Fhrungskrfte oder Mitarbeiter stattfindet. Die Unternehmung sollte daher auf der Makroebene die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen, explizite Ziele vorgeben und die Lernprozesse aktiv und
nachhaltig steuern, whrend auf der Mikroebene durch die Fhrung eine zielfhrende
Lernumgebung geschaffen wird.266 So werden die Mitarbeiter zunehmend in die Lage
versetzt, unter dem Coaching und Feedback der Fhrungskraft im Sinne einer zunehmenden Selbststeuerung und Selbstfhrung eigenstndiger zu handeln und Verantwortung zu bernehmen.267
2.3.3.3 Positionsorientierte Fhrungstheorien: Betrachtung institutioneller Rahmenbedingungen als Erfolgsfaktor der Fhrung
Die positionsorientierten Fhrungsanstze knnen in Rollen-, Macht- und konomische Theorien (Property-Rights-, Principal-Agent- und Transaktionskostentheorie)
unterschieden werden. Diese Anstze befassen sich mit den Erwartungen an Fhrungskrfte, der Art und Weise der Begrndung und Durchsetzung des Fhrungsanspruches sowie dem Setzen von Anreizen zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens.
Die Rollentheorie geht von unterschiedlichen Erwartungen der Mitarbeiter aus, welche diese (z. B. bezglich Entscheidungspartizipation, Konflikthandhabung etc.) an
ihre Fhrungskrfte stellen.268 Die Tatsache, dass die Rolle einer Fhrungskraft dabei
durch unterschiedliche Prferenzen der Mitarbeiter sehr vielschichtig sein kann, fhrt
aufgrund konkurrierender Erwartungen hufig zu Rollenkonflikten der Fhrungskraft
mit Mitarbeitern, Vorgesetzten oder auch sich selbst.269 Eine klare Beschreibung der
Fhrungsrolle in Bezug auf das gezeigte Ma an Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung erleichtert dabei die Anwendbarkeit der Rollentheorie und ermglicht eine praxisnahe Ausgestaltung von Fhrung bspw. durch Fhrungsleitbilder oder Potenzialeinschtzungen.270 Effektive und nachhaltig handelnde Fhrungskrfte zeichnen sich
demnach dadurch aus, dass sie in der Lage sind, die Komplexitt der an sie gestellten
Anforderungen zu managen und eine situationsadquate Rolle anzunehmen. 271
265
266
267
268
269
270
271
Vgl. hierzu und zum Folgenden Pfeiffer/Walther (2003), S. 451 ff.

Vgl. Yukl (2009), S. 50.
Vgl. Neuberger (1976), S. 14.
Vgl. Wunderer (2009a), S. 295 f.
Vgl. Steinle (2005), S. 607.
Vgl. Denison/Hooijberg/Quinn (1995), S. 526.
50
Die Position, die eine Fhrungskraft innehat, verleiht ihr eine gewisse Macht, die sie
nutzen kann, um Mitarbeiter zu beeinflussen.272 Die Machttheorie unterscheidet darber hinaus grundlegend folgende Machtbasen, auf die Fhrungskrfte bei der
Durchsetzung ihres Fhrungsanspruches zurckgreifen knnen: Expertenmacht, Identifikationsmacht, Legitimationsmacht, Sanktionsmacht sowie Informationsmacht.273
Diese Machtgrundlagen betonen die Mglichkeit der Einflussnahme von Fhrungskrften im Rahmen der Mikropolitik, indem sie darauf abzielen, die Akzeptanz von
Entscheidungen auf Seiten der Mitarbeiter zu erhhen.274 Die Praxisnhe dieses Ansatzes zeigt sich nicht zuletzt auch im mglichen Missbrauch der Machtquellen fr
die Verfolgung eigener Ziele wie z. B. durch die gezielte Filterung und Zurckhaltung von Informationen. Grundstzlich bercksichtigt die Machttheorie zur Erklrung
des Verhaltens von Fhrungskrften und Mitarbeitern in erster Linie Abhngigkeiten,
weniger jedoch eine mgliche bereinstimmung in Bezug auf die Ziele von Unternehmung und Mitarbeitern275 und kann daher vor allem in Bezug auf mikropolitische
Fhrungs-Taktiken zur Ableitung nachhaltiger Fhrungspraktiken dienen. Zudem
wird die Mglichkeit einer Fhrung von unten durch einzelne Mitarbeiter, die
bspw. ber eine hohe Expertenmacht verfgen, hervorgehoben.276
Im Rahmen der konomischen Theorien befasst sich der Property-Rights-Ansatz
mit dem optimalen Zuschnitt von Kompetenzen und Verantwortung im Sinne von
Verfgungsrechten, whrend die Transaktionskostentheorie die Reduktion von bei
der Erfllung von Aufgaben anfallenden Kosten durch effektiv und effizient gestaltete Prozesse betont.277 Am weitesten verbreitet ist jedoch das Prinzipal-AgentenModell, das durch eine Betrachtung der Delegation von Aufgaben und die damit verbundene Kontrollproblematik, die aus einer Informationsasymmetrie aufgrund eines
grundlegenden Misstrauens zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter resultiert,278 den
Fokus strker auf die Identifikation und Ausgestaltung geeigneter Fhrungsinstrumente (wie z. B. Anreizsysteme) lenkt.279 Die Prinzipal-Agenten-Theorie zielt somit
darauf ab, direkte Fhrung durch zustzliche strukturelle Aspekte zu entlasten. 280
Obgleich diese konomischen Anstze ein grundstzliches heuristisches Potenzial zur
Erklrung von Fhrungsprozessen aufweisen, zielen sie in erster Linie auf vertragli272
273
274
275
276
277
278
279
280
Vgl. Fiedler (1972), S. 455; Lord (1977), S. 118; Neuberger (1976), S. 14.
Vgl. Lord (1977), S. 125 ff.; Northouse (2010), S. 7 f.; Raven/French (1958), S. 83.
Vgl. Wunderer (2009a), S. 299 ff.
Vgl. Pfeffer (1977), S. 105.
Vgl. Wunderer (2009a), S. 304 f.
Vgl. Petrick et al. (1999), S. 61.
Vgl. Steinle (2005), S. 608; Weibler (2004a), Sp. 810 f.
51
che Beziehungen zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter und implizieren daher ein
mechanistisches Verhalten, das komplexere Einflussfaktoren wie Persnlichkeitseigenschaften, eigene Zielsysteme oder auch ethische Aspekte sozialer Interaktionsprozesse unbercksichtigt lsst. Ihr praktischer Nutzen fr eine nachhaltigere Mitarbeiterfhrung bleibt daher auf die oben aufgezeigten Aspekte beschrnkt.281
2.3.3.4 Situationsbezogene Fhrungstheorien: Einfluss situativer und persnlichkeitsbezogener Variablen auf die Fhrungsbeziehung
Die bereits angedeuteten Einflsse situativer Variablen auf den Fhrungserfolg stellen den grundlegenden Bezugsrahmen situationsbezogender Fhrungstheorien dar.282
Dieses vernderte Verstndnis von Fhrung fhrte zur endgltigen Abkehr von der
alleinigen Konzentration auf die Person der Fhrungskraft.283 Denn auch wenn im
Rahmen der situativen Fhrung in der Regel die Wirkung auf das Verhalten der Fhrungskraft im Vordergrund steht, beeinflussen diese Situationsvariablen ebenso das
Verhalten des Mitarbeiters und bedingen zugleich auch als organisatorische Rahmenbedingungen die Realisierbarkeit der angestrebten Ergebnisse.284 Bei den situativen
Anstzen knnen die Reifegradtheorie, die Kontingenztheorie sowie die Substitutionstheorie unterschieden werden.
Die bereits im Rahmen der Fhrungsstiltypologien kurz skizzierte Reifegradtheorie
geht davon aus, dass es keinen universal anzuwendenden Fhrungsstil gibt, sondern
dieser jeweils unter Bercksichtigung der Einflsse von Fhrungskraft, Mitarbeiter
und Situation anzupassen ist.285 Die Einschtzung der Mitarbeiter geschieht dabei in
Bezug auf deren individuelle Motivation und Qualifikation.286 Je hher diese Dimensionen ausgeprgt sind, desto hher ist der Reifegrad des Mitarbeiters einzustufen.287
ber dieses Raster lsst sich die aus den Ohio State-Studien bekannte Fhrungsstilmatrix mit den Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung legen,288 sodass
jeweils ein Reifegrad einem bestimmten Fhrungsstil (Telling, Selling, Participating oder Delegating) entspricht.289 Das Modell basiert auf der Annahme, dass
je nach Reifegrad ein unterschiedlicher Fhrungsstil zu optimalen Ergebnissen fhrt
und eine kontinuierliche Steigerung des Reifegrads durch sukzessive Delegation von
281
282
283
284
285
286
287
288
289
Vgl. Weibler (2004a), Sp. 811.

Vgl. Eggers/Hollmann (2011), S. 142.
Vgl. Davis/Luthans (1979), S. 242; Jago (1982), S. 316; Popper (2000), S. 729; Steinle (2005),
S. 609.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Hersey/Blanchard (1982) sowie Blanchard (2007).
Vgl. Graeff (1983), S. 285; McShane/von Glinow (2003), S. 426; Wunderer (2009a), S. 310.
Vgl. Fernandez/Vecchio (1997), S. 68; Richter (1999), S. 255.
Vgl. hierzu die Darstellung in Abbildung 8 in Abschnitt 2.3.2.
Vgl. McShane/von Glinow (2003), S. 426; Steinle (1992), Sp. 975.
52
Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter erreicht werden kann. Wie bereits
zuvor erwhnt, empfehlen Hersey/Blanchard langfristig einen delegierenden Fhrungsstil,290 d. h. eine geringe Ausprgung von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung, was voraussetzt, dass die Mitarbeiter ihnen bertragene Aufgaben eigenstndig bearbeiten knnen. Diese Vorstellung entspricht dem Gedanken einer nachhaltigen Entwicklung der Mitarbeiterpotenziale, auch wenn sie in der Praxis sicherlich
nicht immer den Regelfall darstellt, da das Modell idealtypisch voraussetzt, dass Fhrungskrfte in Bezug auf einzelne Aufgaben immer zutreffend die jeweilige Motivation und Qualifikation ihrer Mitarbeiter einschtzen knnen291 und darber hinaus in
der Lage sind, einen adquaten Fhrungsstil zu whlen und einzunehmen. Zudem
sollte die Fhrungskraft beachten, dass der Reifegrad des Mitarbeiters auch wieder
sinken kann, wenn bspw. die Motivation im Zeitablauf nachlsst, sodass sie ihren Stil
entsprechend anpassen sollte.292 So dient die Reifegradtheorie vor allem als eine Art
Bezugsrahmen zur integrativen Betrachtung des Fhrungsverhaltens und liefert fr
die Fhrungspraxis einen mglichen Ansatz zur Ableitung eines differenzierteren
Verstndnisses von Fhrung und Mitarbeiterentwicklung.
Im Rahmen der Kontingenztheorie knnen die Anstze von Fiedler und Vroom/
Yetton unterschieden werden.293 Fiedlers Modell geht davon aus, dass die Effizienz
eines Fhrungsstils durch situative Gegebenheiten (Qualitt der Fhrungsbeziehung,
Aufgabenstruktur sowie Positionsmacht der Fhrungskraft) und das Motivationssystem der Fhrungskraft bestimmt wird.294 Anhand empirischer Studien spricht Fiedler
eine eher mechanistische Empfehlung zur Wahl eines aufgaben- oder mitarbeiterorientierten Fhrungsstils in Abhngigkeit von diesen Kriterien aus. Dabei sieht Fiedler im Gegensatz zur Reifegradtheorie den Fhrungsstil als kaum vernderbar an
und empfiehlt stattdessen eine gezielte Einflussnahme auf die Situationsvariablen.295
Aufgrund seiner geringen empirischen Fundierung reduziert sich der Beitrag des Modells fr die Fhrungspraxis auf die erstmalige Einbeziehung von Situationsvariablen
wie Macht oder Aufgabenstruktur.296 Zudem erkennt Fiedler die Bedeutung der Interaktion von Fhrungskraft und Mitarbeiter als wichtigste Situationsvariable.297
290
291
292
293
294
295
296
297
Vgl. hierzu die Anmerkungen zum delegierenden sowie Laissez-faire-Stil in Abschnitt 6.2.1.
Vgl. auch den bereits von Tannenbaum/Schmidt (1973, S. 175) hnlich formulierten Ansatz.
Vgl. Hersey/Blanchard/Natemeyer (1979), S. 422; Silverthorne/Wang (2001), S. 400.
Vgl. bspw. Bhnisch (1991), S. 16; Eggers/Hollmann (2011), S. 143; Gabele (1992), Sp. 952.
Vgl. Fiedler (1972), S. 454 ff.; McShane/von Glinow (2003), S. 427; Neuberger (1976), S. 230
f.; Reber (1992), Sp. 992; Richter (1999), S. 254; Steinle (1978), S. 170 ff.; Tisdale (2004), Sp.
829.
Vgl. Hunt (1971), S. 484; McShane/von Glinow (2003), S. 427.
Vgl. Reber (1992), Sp. 992. Vgl. Hopfe (1970); Wofford/Goodwin (1994), S. 161 zur fehlenden Validitt.
Vgl. Neuberger (1976), S. 231.
53
Das Modell von Vroom/Yetton verfolgt einen hnlichen Ansatz zur Wahl eines situationsadquaten Fhrungsstils, indem es im Sinne eines Entscheidungsbaumes auf der
Basis von sechs aufeinander aufbauenden Kriterien (Qualittsanforderungen, Informationsbasis, Strukturiertheit, Bedeutung und Grad der Akzeptanz der Mitarbeiter,
Commitment fr die Unternehmungsziele sowie Wahrscheinlichkeit auftretender
Konflikte) generische Problemsituationen identifiziert, in denen jeweils ein bestimmtes Bndel von Fhrungsstilen geeignet erscheint.298 Bei einem nheren Vergleich
dieser vorgeschlagenen Stile knnen jedoch smtliche Empfehlungen auf eine Einbindung einzelner Mitarbeiter oder Gruppen in Entscheidungsprozesse reduziert werden, wodurch die zentrale Bedeutung der Partizipation innerhalb des Fhrungsprozesses hervorgehoben wird.299 Kritisch anzumerken ist, dass das Modell aufgrund
seiner vereinfachenden Entscheidungsstruktur nicht in der Lage ist, die hohe Komplexitt und Ambiguitt des realen Fhrungsalltags abzubilden und daher nur ber
eine geringe Validitt in der praktischen Anwendung verfgt.
Die Substitutionstheorie der Fhrung beschftigt sich mit der Ersetzung einer direkten Form der Mitarbeiterfhrung durch die Nutzung anderer Steuerungsmechanismen
in Bezug auf die Mitarbeiter, die zu erledigenden Aufgaben sowie die organisatorische Ausrichtung.300 Demnach knnen bspw. eine Qualifizierung der Mitarbeiter, eine weitgehende Standardisierung von Aufgaben oder ein hoher Formalisierungsgrad
der Organisation als Ersatz fr eine anweisende, aufgabenorientierte Fhrung dienen,301 whrend Aufgaben mit hohem intrinsischen Motivationspotenzial geeignet
sind, eine auf Zufriedenheit zielende mitarbeiterorientierte Fhrung zu kompensieren.
Mit Bezug auf den nachhaltigen Einsatz der Theorie ist das durch die neu geschaffenen Gestaltungsspielrume stattfindende Empowerment der Mitarbeiter hervorzuheben, das zu einer Entlastung der Fhrungskrfte beitrgt. Zugleich erfolgt eine Substitution der oftmals willkrlichen und dadurch intransparenten und unberechenbaren
Mitarbeiterfhrung durch Fhrungskrfte zugunsten einer Steuerung des Mitarbeiterverhaltens z. B. ber kulturelle und strategische Elemente.302
Der Systemansatz integriert in einem greren Rahmen auch unternehmungsexterne
Einflsse in das situative Fhrungskonzept und ist daher auf der Makroebene anzuordnen.303 Dabei wird, im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung von Unternehmung
298
299
300
301
302
303
Vgl. Vroom/Yetton (1973) S. 36 sowie Bhnisch (1991), S. 26.

Vgl. hierzu und zum Folgenden Field (1979) S. 249 ff.
Vgl. Kerr/Jermier (1986); Dionne et al. (2005), S. 170 ff. Steinle (2005, S. 612 ff.) kategorisiert
die Substitutionstheorie als strukturorientiertes Konzept. Auch Wunderer (2009a, S. 314) bezeichnet sie als strukturelle Fhrung.
Vgl. McShane/von Glinow (2003), S. 428.
54
und Umwelt,304 die eingangs skizzierte Vorstellung der Unternehmung als ein in
Umweltsysteme eingebettetes soziales System zu Grunde gelegt.305 Innerhalb der unternehmerischen Subsysteme kommt, in Anlehnung an die Lerntheorie sowie die
Substitutionstheorie, der Unternehmung und den Fhrungskrften die zentrale Aufgabe zu, die Voraussetzungen fr ein nachhaltiges individuelles und kollektives Lernen zu schaffen, wodurch die Mitarbeiter strker in Richtung einer Selbststeuerung
und -fhrung befhigt werden sollen.306 Dies zeigt, welch bedeutende Rolle die abteilungs- und funktionsbergreifende Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmung fr
eine nachhaltige Fhrung spielen kann.307 Darber hinaus kann das Denken in Systemen als zentraler Schlssel fr Nachhaltigkeit verstanden werden, da Fhrungskraft
und Mitarbeiter das groe Ganze im Auge haben und auf diese Weise auch entsprechende Zusammenhnge (bspw. in Bezug auf soziale und kologische Auswirkungen unternehmerischer Handlungen) zielfhrender bercksichtigen knnen.
2.3.3.5 Interaktionszentrierte Fhrungstheorien: Fhrungserfolg als Produkt sozialer
Prozesse zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter
Personen- und positionsorientierte Fhrungsmodelle stoen dort an eine konzeptionelle Grenze, wo es darum geht, den gesamten (sozialen) Fhrungsprozess darzustellen, da sie nicht in der Lage sind, mehr als nur bestimmte Ausschnitte der Fhrungsbeziehung abzubilden.308 Situationsbezogene Konzepte hingegen vermgen eine
strkere Integration dieser Faktoren zu leisten. Zugleich betrachten sie jedoch Fhrungskraft und Mitarbeiter als jeweils eigenstndige Einflussfaktoren und knnen daher die Interaktionsbeziehung zwischen beiden nicht hinreichend im Sinne eines dynamischen Prozesses bercksichtigen. Die interaktionszentrierten Fhrungstheorien
rcken daher anstelle der konomischen verstrkt die sozialen Austauschbeziehungen
zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter in den Fokus der Betrachtung.309 Die Mglichkeit zur Verfolgung eigener Ziele wird dabei durch das Verhalten des jeweils anderen beschrnkt, da dieses einen Einfluss auf die eigenen Handlungen ausben
kann.310 Neben der Idiosynkrasie-Kredit-Theorie sollen hier als dyadenbezogene
Konzepte insbesondere die Anstze transaktionaler und transformationaler Fhrung
sowie die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) beleuchtet werden.311
304
305
306
307
308
309
310
311
Vgl. Steimle (2007), S. 141.

Vgl. hierzu die Ausfhrungen zur Systemtheorie in Kapitel 1.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Fullan (2005), S. 42 f.
Vgl. Lhrmann (2006), S. 9.
Vgl. Uhl-Bien (2006), S. 666; Yammarino/Dansereau (2008), S. 136.
Wunderer (2009a, S. 308 f.) kategorisiert beide Anstze nicht explizit als Dyadentheorien.
Eine Betrachtung seiner Ausfhrungen lsst jedoch diese Einordnung als sinnvoll erscheinen.
55
Die dem Reziprozittsprinzip312 folgende Idiosynkrasie-Kredit-Theorie geht von

einem gegenseitigen Vertrauensvorschuss innerhalb der Fhrung aus, der entweder
durch das Verhalten des jeweils anderen weiter gefestigt wird oder auch wieder verloren gehen kann. Dabei entscheiden Fhrungskraft und Mitarbeiter in jeder Periode
neu, wie sie auf das ihnen entgegengebrachte Verhalten reagieren: () leadership
can be viewed as a series of behavioral contingency relationships of varying stability.313 Der Idiosynkrasie-Kredit bezeichnet dabei () das Ausma, bis zu dem
eine Person von den Erwartungen der Gruppe abweichen kann, ohne Sanktionen befrchten zu mssen314 und erlaubt es, durch ein von den Erwartungen abweichendes
Verhalten Vernderungen zu initiieren.315
Als Nachhaltigkeitsimplikation lsst sich die Annahme werten, dass das Fhrungsverhalten nicht auf einzelne Episoden in der Fhrungsbeziehung beschrnkt bleibt,
sondern () als berdauernde kooperative Haltung und als prozessuales, reziprokes
Interaktionsgeschehen ()316 interpretiert wird. Zudem wird die Bedeutung der
Kommunikation im Fhrungsprozess hervorgehoben,317 da eine regelmige Interaktion Struktur schafft und Unsicherheiten auf Seiten der Mitarbeiter reduziert.318 So
liegt gerade im fortlaufenden Anpassungsprozess der Idiosynkrasie-Kredit-Theorie
ein Potenzial zur langfristigen Verstetigung von Verhalten aufgrund einer erhhten
Berechenbarkeit der Fhrung.319
Die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) rckt vor allem die Qualitt der
Fhrungsbeziehung in den Mittelpunkt.320 Diese wird auch durch die Gefhrten selbst
auf Basis ihrer bisherigen Erfahrungen beeinflusst.321 Dabei fllt auf, dass eine Fhrungskraft nicht nur einen bestimmten Stil whlt, sondern daran interessiert ist, eine
Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen,322 die sich in ihrer Qualitt je nach Mit312
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
Zu einer ausfhrlichen Darstellung des Reziprozittsgedankens (Wie Du mir, so ich Dir) in

der dyadischen Fhrungsbeziehung vgl. bspw. Uhl-Bien/Maslyn (2003) oder auch Steinle
(1992), Sp. 977 ff.
Davis/Luthans (1979), S. 239.
Wunderer (2009a), S. 307.
Vgl. Hollander (1992), S. 72 f.; Reber (1992), Sp. 990.
Steinle (1992), Sp. 979.
Vgl. Dachler (1992), S. 173.
Vgl. Uhl-Bien (2006), S. 670 f.
Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995), S. 220; Schriesheim/Castro/Cogliser (1999), S. 78. BilhuberGalli/Mller-Stewens (2010, S. 9) bezeichnen diese Beziehungen innerhalb der Unternehmung
als ihr Social Capital.
Vgl. van Quaquebeke et al. (2009), S. 36 sowie die Ausfhrungen zur Attribution in Abschnitt
2.3.3.2.
Vgl. bspw. Uhl-Bien (2003), S. 134 ff.
56
arbeiter unterscheiden und bis zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit auf Augenhhe reichen kann.323 Was genau zu solchen reifen Fhrungsbeziehungen fhrt
und wie sie in der Fhrungspraxis genutzt werden knnen, bleibt jedoch zunchst
weitgehend offen.324 Als nachhaltig ist jedoch die Feststellung einzustufen, dass fr
unterschiedliche Mitarbeiter ein jeweils unterschiedlicher Fhrungsstil sinnvoll ist.325
Eine Einschtzung, wonach die Fhrungskrfte nur anweisen und die Mitarbeiter ausfhren, sollte somit nicht lnger aufrecht erhalten werden, wenn Fhrung langfristig
verbessert werden soll.326
Die Idiosynkrasie-Kredit- und die Leader-Member-Exchange-Theorie lassen sich im
Rahmen der transaktionalen und transformationalen Fhrungstheorie nher verorten.
Der transaktionale Fhrungsansatz konzentriert sich dabei vor allem auf die Austauschprozesse innerhalb der Fhrungsbeziehung: Die Fhrungskraft erkennt spezifische Bedrfnisse der Mitarbeiter und zeigt auf, wie diese im Austausch gegen Leistung befriedigt werden knnen.327 Der Transaktionsfhrer fhrt und motiviert seine
Mitarbeiter in Richtung feststehende, akzeptierte und etablierte Ziele (). Seine
Funktion liegt in der Klarstellung der Erwartungen an die Arbeitsgruppe, der Erfordernisse der Aufgabenstellung und der Etablierung eines Belohnungs- und Bestrafungssystems.328 Transaktionale Fhrung fokussiert daher eher den Status Quo,329
whrend der Ansatz der transformationalen Fhrung eine Inspiration der Mitarbeiter im Sinne einer Anhebung des Bewusstseinsniveaus durch eine grundlegende Vernderung von Zielen und Werten beschreibt.330 Diese kann zu einer Erbringung auerordentlicher Leistungen und zum Aufbau eigener Fhrungsqualitten fhren.331
Whrend sich die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie dieser Unterscheidung folgend aufgrund ihrer Prozessfokussierung eher als transaktional einstufen lsst,332 besitzt die
LMX-Theorie sowohl transaktionale als auch transformationale Komponenten, da sie
zwar grundlegend auf sozialen Austauschprozessen basiert, die jedoch bei einer hohen Beziehungsqualitt transformationale Wirkungen entfalten knnen.333 Als nachhaltig ist dies insofern einzustufen, als dass eine gezielte Ansprache extrinsischer
323
324
325
326
327
328
329
330
331
332
333
Vgl. Graen (2003), S. 145 ff.; Graen/Uhl-Bien (1995), S. 225 ff.; Uhl-Bien (2006), S. 664.
Vgl. Steinle (2005), S. 617.
Vgl. Schriesheim/Castro/Cogliser (1999), S. 78.
Vgl. van Quaquebeke et al. (2009), S. 38.
Vgl. Gebert (2004), Sp. 819; Goodwin/Wofford/Whittington (2001), S. 771; Popper (2000), S.
730.
Tisdale (2004), Sp. 833. Vgl. auch Kuhnert/Lewis (1987), S. 649.
Vgl. Waldman et al. (2001), S. 134.
Vgl. Gebert (2004), Sp. 819; McShane/von Glinow (2003), S. 430; Tisdale (2004), Sp. 833.
Vgl. Bass/Riggio (2006), S. 3 ff.; Burns (1978), S. 20; Eggers/Hollmann (2011), S. 142.
Vgl. Steinle (2005), S. 616.
Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995), S. 238 f.
57
Motive im Rahmen der transaktionalen Fhrung eine dauerhafte und stabile Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters ermglichen kann; so kann bspw. die Verteilungsund Prozessgerechtigkeit angesprochen werden. Die transformationale Fhrung hingegen ist eher geeignet, den Aspekt der Interaktionsgerechtigkeit zu frdern, um so
auf Motivation, Zufriedenheit und Commitment der Mitarbeiter einzuwirken. Zudem
kann durch eine entsprechende transformationale Fhrung mittels einer gezielten
Ansprache der intrinsischen Selbstverwirklichungsbedrfnisse des Mitarbeiters dessen Eigeninitiative und Mitunternehmertum gefrdert und somit die reine Austauschorientierung des transaktionalen Ansatzes hinter sich gelassen werden.334 Darber
hinaus adressiert die transformationale Fhrung auch solche Motive der Mitarbeiter,
die auf einer hheren Ebene angesiedelt sind und ist daher ggf. auch in der Lage,
nicht nur die Leistungsbereitschaft, sondern auch durch Sinnvermittlung gezielt die
psychische Leistungsfhigkeit der Mitarbeiter zu erhalten.
2.3.4 Integrative Anstze als Entwicklungsrichtung einer fehlenden ganzheitlich-systematischen Konzeption von Mitarbeiterfhrung
Es kann festgestellt werden, dass ein valider (Wirkungs-)Zusammenhang zum einen
zwischen den einzelnen Fhrungstheorien, zum anderen aber auch in Bezug auf die
Fhrungseffektivitt bislang fehlt oder allenfalls einzelfallbezogen nicht aber im
Sinne eines ganzheitlichen und nachhaltig implementierbaren Fhrungsmodells
skizziert worden ist.335 So stellt bspw. die dem Kontingenzmodell von Yroom/Yetton
zu Grunde liegende Annahme, dass Fhrungskrfte stets in bereinstimmung mit den
Unternehmungszielen handeln, Mitarbeiter jedoch eigene Ziel verfolgen, einen Bezug
zum Prinzipal-Agenten-Modell dar.336 Im Modell von Fiedler wird die Fhrungssituation durch die Machtposition der Fhrungskraft und diese wiederum durch die Qualitt der Fhrungsbeziehung im Sinne der LMX-Theorie beeinflusst.337 Hier wird der
Bezug zur Idiosynkrasie-Kredit-Theorie deutlich: Gute Beziehungen zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter reduzieren die Wahrscheinlichkeit gegenseitiger negativer
Handlungen.338 Die Leader-Member-Exchange-Theorie rckt daher eine Betrachtung
der sozialen Interaktionsprozesse in den Vordergrund und betont eine positive Form
der Wechselseitigkeit.339 Dabei weist die LMX-Theorie, ebenso wie der auf der
Attributionstheorie beruhende Ansatz charismatischer Fhrung,340 sowohl Elemente
334
335
336
337
338
339
340
Vgl. Schnhals (2009), S. 38. Vgl. auch die Darstellung der Reiss-Motive in Abschnitt 6.2.2.
Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995), S. 220; Steinle (2005), S. 600.
Vgl. Field (1979) S. 254.
Vgl. Fiedler (1972), S. 454.
Vgl. Uhl-Bien/Maslyn (2003), S. 516.
Vgl. Uhl-Bien/Maslyn (2003), S. 528.
Vgl. Conger/Kanungo (1987), S. 639; Conger/Kanungo/Menon (2000), S. 748; Jago (1982), S.
319; Weber (1947), S. 359; Willner (1984), S. 14.
58
transaktionaler als auch transformationaler Fhrung auf.341 Diese Beispiele zeigen,

dass bestehende Kategorisierungen einen eher deskriptiven Ansatz in Bezug auf Eigenschaften, Rollen oder auch (Interaktions-)Prozesse verfolgen,342 dabei jedoch
mangels einer integrativen Betrachtung der Verbindung der einzelnen Theorien nur
ein beschrnktes Erklrungspotenzial aufweisen.
Da sich diese Einflussfaktoren und vor allem ihre Wirkungen insbesondere auf der
Ebene der interaktionsorientierten Anstze beobachten lassen, konzentrieren sich
neuere Modelle vor allem auf diesen Bereich und beziehen dabei ausgewhlte einzelne Aspekte aus den anderen Theoriefeldern ein. Dabei ist ein zunehmender Trend in
Richtung der Entwicklung ganzheitlicher Anstze zu erkennen.343
In Verbindung mit zwei Aspekten transaktionaler Fhrung (leistungsabhngigen Belohnungen sowie Management by Exception) und dem Laissez-faire-Fhrungsstil
bilden die Bestandteile transformationaler Fhrung vorbildliches Verhalten der
Fhrungskraft, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulierung sowie eine hohe
Mitarbeiterorientierung das sogenannte Full Range of Leadership-Modell.344 Dieses integriert demnach die zuvor beschriebenen interaktionsorientierten Konzepte in
einem Fhrungsmodell, das davon ausgeht, dass die Fhrungskraft unterschiedliche
Stile beherrscht und anwenden kann. Hier wird jedoch mit Bezug auf die praktische
Anwendbarkeit insbesondere im Rahmen der transformationalen Fhrungstheorie nur
wenig Hilfestellung auf der Umsetzungsebene gegeben. Zudem bleiben sowohl die
Effekte aufgabenorientierter Fhrung sowie situative Einflsse auf die Fhrungsbeziehung grtenteils unbercksichtigt.345
Vor hnlichen Herausforderungen steht auch das New Genre Leadership, das aufgrund einer fehlenden empirischen Validierung sowie widersprchlicher Ergebnisse
in Bezug auf die Effektivitt der Fhrungsleistung kein eigenstndiges Modell, sondern vielmehr nur eine Gruppierung charismatischer, visionrer und transformationaler Fhrung darstellt.346 Zudem sind die definitorischen Unterschiede (z. B. zwischen charismatischer und visionrer Fhrung) ebenso unklar, wie die kombinierte
Wirkung dieser Anstze auf Leistung und Zufriedenheit der Gefhrten. Die Theorien
charismatischer und transformationaler Fhrung betrachten im Grunde dasselbe nur
von unterschiedlichen Standpunkten aus: Whrend die charismatische Fhrung das
341
342
343
344
345
346
Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995), S. 238; Shamir/House/Arthur (1993), S. 577 f.

Vgl. Lhrmann (2006), S. 8 ff.
Vgl. bspw. Avolio/Walumbwa/Weber (2009), S. 441 sowie Eggers/Hollmann (2011), S. 145.
Vgl. Bass/Riggio (2006); Humphreys (2001), S. 150; Steinle/Eichenberg/Stolberg (2008).
Vgl. Steinle/Eichenberg/Stolberg (2008), S. 110 ff. sowie ergnzend die Kritik von Felfe
(2006a, S. 75).
Vgl. Avolio/Walumbwa/Weber (2009), S. 428 ff.; Bryman/Stephens/ Campo (1996), S. 359 f.
59
wahrgenommene Fhrungsverhalten fokussiert, betrachtet die transformationale Fhrung vorrangig dessen Wirkung auf die Mitarbeiter.347
Die Relational Leadership Theory, die Anstze wie LMX, charismatische Fhrung
sowie die Idiosynkrasie-Kredit- und die Attributionstheorie im Rahmen einer interaktionsorientierten Theorie zu vereinen sucht, geht davon aus, dass innerhalb dieser
Theorien weniger die Eigenschaften von Individuen als vielmehr die sozialen Interaktionsprozesse im Sinne eines dynamischen Systems wechselseitiger Beeinflussungen
Quelle erfolgreichen Fhrungshandelns sind.348
Zusammenfassend lsst sich feststellen, dass sich ein solch ganzheitlich-integratives
Fhrungsmodell zwei wesentlichen Herausforderungen gegenbersieht: Erstens bedarf es in theoretischer Hinsicht einer konsistenten und umfassenden Fhrungskonzeption, die auf der Mikroebene sowohl die situativen als auch die personen- und positionsbezogenen Einflussfaktoren abbildet und zugleich entsprechende Makroeinflsse adquat bercksichtigt. Zweitens steht mit Bezug auf die Fhrungspraxis vor
allem die Ausgestaltung und Implementierung im Vordergrund, die aufgrund der
steigenden Komplexitt des Fhrungshandelns zunehmend auf theoretisch fundierte
und empirisch berprfte Gestaltungshinweise angewiesen ist, um eine nachhaltige
Umsetzung sicherzustellen.
2.3.5 Wrdigung der fhrungstheoretischen Anstze: Situative und interaktionsorientierte Fhrung als konzeptionelle Grundlagen fr Sustainable
Leadership
Im Folgenden soll eine Wrdigung der bestehenden Theorien im Sinne eines ()
Rechenschaftsberichtes ber die bisherigen Leistungen der jeweiligen Theorien
()349 im Hinblick auf ihre Eignung unter den Herausforderungen, die der Nachhaltigkeitsgedanke an die Fhrung stellt, vorgenommen werden. Aus der Betrachtung
der fhrungstheoretischen Anstze wird evident, dass bisher kein einheitliches Verstndnis und auch kein einheitliches Modell zur ganzheitlich-integrativen Beleuchtung der Phnomene Fhrung im Allgemeinen sowie Sustainable Leadership im
Besonderen vorliegen. Gleichwohl bieten einige Modelle Ansatzpunkte zur Entwicklung eines theoretischen Grundgerstes von Sustainable Leadership, die in der
nachfolgenden Abbildung 10 berblicksartig dargestellt werden.
347
348
349
Vgl. Conger/Kanungo (1994), S. 441. Vgl. auch die Unterscheidung bei McShane/von Glinow
(2003, S. 430 f.), nach Eigenschafts- (charismatische Fhrung) und Verhaltensfokus (transformationale Fhrung).
Vgl. Uhl-Bien (2006), S. 662.
Phler (1986), S. 140.
60
Einordnung
Zentrale Inhalte
Fhrungsstilforschung Erklrung grundlegender

Verhaltensmuster von
Fhrungskrften zwischen autoritrem und
demokratischem Fhrungshandeln
Personenzentrierte
Fhrungstheorien
Nachhaltigkeitsimplikationen
Abhngigkeit des Fhrungserfolgs von Stil
und situativen Einflssen; partizipative Einbindung der Mitarbeiter; langfristige Steigerung von Motivation und Qualifikation durch
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung; Anwendung unterschiedlicher Fhrungsstile
grundstzlich mglich
Eigenschaftstheorie
Charakteristische Eigenschaften von Fhrungskrften sind urschlich
fr Fhrungserfolg
Abhngigkeit des Fhrungserfolg auch vom

eigenen Reifegrad der Fhrungskraft
Charismatische Fhrung
Fhrungserfolg ist auf
charismatisches Verhalten der Fhrungskrfte
zurckzufhren
Motivation wichtig fr Einbindung der Mitarbeiter; Einfluss auf Einstellungen und

Werte der Mitarbeiter kann zu sich selbst
verstrkender Entwicklung fhren
Weg-Ziel-Ansatz
Fhrungskraft beeinflusst Motivation durch
Kommunikation von
Zielen sowie Mitteln zur
Zielerreichung
Motivation der Mitarbeiter wichtig fr nachhaltige Verstetigung des Verhaltens; hhere

Bedeutung der Kommunikation im Fhrungsprozess
Attributionstheorie
Akzeptanz und Erfolg
der Fhrungskraft ist
abhngig von Zuschreibung durch Mitarbeiter
Strkere Bercksichtigung der Mitarbeiter

im Fhrungsprozess sowie hhere Bedeutung der Interaktion; Strkere Reflexion des
eigenen Verhaltens durch die Fhrungskraft
Soziale Lerntheorie
Individuelles Verhalten
basiert auf den Ergebnissen sozialer Lernprozesse
Positionsorientierte
Fhrungstheorien
Bedeutung organisationalen Lernens fr

Nachhaltigkeit hher als individuelles Lernen; Fhrungskraft und Unternehmung sollten Voraussetzungen fr Lernen schaffen;
Feedback/Coaching durch Fhrungskraft
Rollentheorie
Fhrungserfolg ist abhngig von den Erwartungen der Mitarbeiter
an Fhrungskraft
Fhrungskraft muss die Komplexitt der an

sie gestellten Erwartungen managen und mit
Konflikten umgehen; Rollen innerhalb der
Fhrung sollten klar definiert werden
Machttheorie
Durchsetzung des Fhrungsanspruchs basiert
auf unterschiedlichen
Machtbasen
Partizipation der Mitarbeiter unter Bercksichtigung einer Balance der Machtbasen;

Mglichkeit einer Fhrung von unten z. B.
durch Expertenmacht einzelner Mitarbeiter
61
Einordnung
Zentrale Inhalte
Positionsorientierte
Fhrungstheorien
(Fortsetzung)
Property-Rights-, Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie
Situationsorientierte
Fhrungstheorien
Reifegradtheorie
Optimaler Zuschnitt von

Aufgaben und Verantwortungen erleichtert
Kontrolle und fhrt zu
Kostenreduktion bei der
Aufgabenerfllung
Fhrungsstil sollte in
Abhngigkeit vom Reifegrad des Mitarbeiters
gewhlt werden
Klare Regelung bzw. Delegation von Kompetenzen und Verantwortung im Sinne einer
kontinuierlichen Entwicklung der Mitarbeiter; effektiver Ressourceneinsatz (z. B. durch
Fhrungssubstitute wie Anreizsysteme)
Steigerung des Reifegrads durch Delegation

von Aufgaben und Verantwortung mit dem
Ziel eines langfristig delegierenden Fhrungsstils; situative Fhrung als Bezugsrahmen zum Verstndnis von Fhrungstheorien
Kontingenztheorie
Fhrungserfolg ist abhngig von situativen
Einflssen
Einbezug situativer Einflussfaktoren wie

bspw. der Charakteristika von Fhrungskraft
und Mitarbeiter oder der Aufgabe; hhere
Bedeutung der Partizipation der Mitarbeiter
Substitutionstheorie
Kulturelle/strukturelle
Manahmen und Instrumente knnen die
Fhrung untersttzen
Entlastung der Fhrungskrfte durch zunehmendes Em-powerment der Mitarbeiter;

Einbezug kultureller und struktureller Fhrungselemente macht Fhrung berechenbarer
Systemansatz
Fhrung sollte immer
auch Einflsse der Umwelt sowie ihre eigenen
Einflsse auf die Systeme des Unternehmungsumfeldes bercksichtigen
Interaktionsorientierte
Fhrungstheorien
Systemsicht ermglicht Bercksichtigung

von Zusammenhngen und Auswirkungen
des eigenen Handelns; strkere Bedeutung
der unternehmungsweiten Zusammenarbeit
und Verzahnung von Strategien und Manahmen; Unternehmung und Fhrungskrfte
mssen individuelles und organisationales
Lernen ermglichen
Idiosynkrasie-Kredit-Theorie
Fhrungserfolg beruht
auf einer gegenseitigen
Vertrauensbeziehung
zwischen Fhrungskraft
und Mitarbeiter
Fhrung ist andauernder Prozess, der mit der

Zeit fr Sicherheit und Berechenbarkeit sorgt
und so Potenzial zur langfristigen Verhaltensverstetigung bietet; strkere Bedeutung
von Kommunikation im Fhrungsprozess
Transaktionale und tranformationale Fhrung

Fhrungserfolg basiert
auf (materiellen) Austauschprozessen und
emotionaler Einbindung
der Mitarbeiter
Materielle und immaterielle Mglichkeiten

zur Balance von Leistung und Zufriedenheit;
Frderung intrinsischer Motive und Selbstverwirklichung der Mitarbeiter; Aufbau eigener Fhrungspotenziale bei Mitarbeitern
62
Einordnung
Zentrale Inhalte
Fhrungstheorien
(Fortsetzung)
Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX)
Integrative Anstze
Full Range of Leadership-Modell
Fhrungserfolg wird
durch Qualitt der Fhrungsbeziehung beeinflusst
Fhrungskraft beherrscht unterschiedliche

Stile transaktionaler und
transformationaler Fhrung und wendet diese
an
Hherer Einfluss der Mitarbeiter innerhalb
der Fhrungsbeziehung; hhere Bedeutung
der Interaktionsprozesse; Wahl eines unterschiedlichen Fhrungsverhaltens und -stils je
nach Beziehungsqualitt und Mitarbeitereigenschaften
Auswahl zielfhrender Elemente neuerer
Fhrungstheorien auf Grundlage einer kritischen Auseinandersetzung; Ansprache unterschiedlicher Motive der Mitarbeiter bietet
Mglichkeit zur nachhaltigeren Beeinflussung und Balance von Leistungsfhigkeit
und Leistungsbereitschaft
New Genre Leadership

Gruppierung eigenschafts- und visionsorientierter Fhrung
Nur geringer Nachhaltigkeitsbezug ber die

in den einzelnen Fhrungsstilen hinausgehenden Aspekte
Relational Leadership Theorie

Fokus auf interaktionsorientierte Fhrungstheorien sowie soziale Aspekte der Fhrung
Zusammenfhrung unterschiedlicher sozialer

Aspekte einzelner Interaktionstheorien verdeutlicht die Notwendigkeit einer Bercksichtigung von Mitarbeitercharakteristika
und die Mglichkeit eines sehr stark ausdifferenzierten Fhrungsverhaltens; Betonung
der Kommunikation
Abb. 10: Nachhaltigkeitsimplikationen bestehender Fhrungsanstze und -theorien

Die zentralen Erkenntnisse und Gestaltungsfelder im Hinblick auf die Entwicklung

einer nachhaltigen Personalfhrung knnen wie folgt zusammengefasst werden:
x Zunehmende Integration externer Systemeinflsse: Der Systemansatz ermglicht eine Bercksichtigung der mglichen Auswirkungen eigener Handlungen
vom System Unternehmung auf die bergeordneten konomischen, kologischen
und sozialen Systeme. Dies bedeutet zugleich auch eine intensivere Zusammenarbeit und Einbindung anderer Funktionsbereiche (wie bspw. des Personalmanagements) ohne welche die Erreichung von Nachhaltigkeit erschwert werden kann.350
350
63
x Schrfung der nachhaltigkeitsorientierten Fhrungsziele: Die Fhrung der

Mitarbeiter sollte sowohl eine langfristige als auch eine kurzfristige Perspektive
bercksichtigen.351 Die erforderliche Nachhaltigkeit entsteht dabei vor allem durch
den Aufbau eigener Handlungskapazitten der Mitarbeiter im Sinne einer zunehmenden Selbstfhrung.352 Da Handlungen, die durch Kontrollsysteme initiiert
sind, aufgrund erwarteter Belohnungen durchgefhrt werden knnten und nicht
aufgrund ihres Wertes, ist es fr Unternehmungen wichtig, entsprechende Selbststeuerungssysteme der Mitarbeiter zu erkennen und zu nutzen.353 Durch eine sukzessive Steigerung des Reifegrads mittels der Delegation von Aufgaben und Verantwortung in Verbindung mit der gezielten Frderung intrinsischer Motivation
besteht ein erhhtes Potenzial einer langfristigen Verhaltensverstetigung sowie eines kostenorientierten Ressourceneinsatzes.
x Strkere Bercksichtigung der Mitarbeiter innerhalb der Fhrungsbeziehung: Durch Phnomene wie bspw. die Fhrung von unten aufgrund einer hohen Expertenmacht von Mitarbeitern findet eine strkere Bercksichtigung der
Gefhrten im Sinne eines Followership statt. Die Fhrungskraft ist in ihrem
Handeln auch durch Erwartungen der Mitarbeiter beschrnkt, sodass () leader
behaviors are responses to the demands of the social context.354 Die Attribution
durch die Mitarbeiter zeigt dabei Anknpfungspunkte zur Idee des Sensemaking
nach Weick.355 Sinnvoll ist jedoch auch ein Sensegiving, d. h. ein zielfhrendes
Erwartungsmanagement der Fhrungskraft356 bezglich Machtbasen und Rollen,
da die Glaubwrdigkeit der Fhrungskraft auch von ihrer Akzeptanz bei den Mitarbeitern abhngt.357 Die Fhrungskraft ist somit auf das Vertrauen der Mitarbeiter
angewiesen,358 da es die Basis fr mgliche Anpassungen ihres Verhaltens innerhalb der Fhrungsbeziehung darstellt.359
x Reflexion des eigenen Fhrungsverhaltens: Der Fhrungserfolg ist nicht nur
abhngig von Eigenschaften und Verhalten der Fhrungskraft, sondern auch von
ihrer Persnlichkeit und ihrem eigenen Reifegrad.360 Fhrungskrfte sind dabei
keine homogene Gruppe, sondern verfgen ber unterschiedliche Ausprgungen
351
352
353
354
355
356
357
358
359
360
Vgl. Davies (2007), S. 5.

Vgl. Huber (1995), S. 39.
Vgl. Manz (1986), S. 586 f.
Pfeffer (1977), S. 108.
Vgl. Weick (1995a), S. 4 ff.
Vgl. Uhl-Bien (2006), S. 669.
Vgl. Auteri/Hinterhuber/Krauthammer (2000), S. 123.
Vgl. Soppe (2004), S. 217.
Vgl. Tannenbaum/Schmidt (1973), S. 178.
Vgl. Popper (2000), S. 731 ff.
64
von Qualifikation und Motivation.361 Sie sollten daher ihr eigenes Verhalten hinterfragen, um die erhhte Komplexitt der Fhrungssituation (bspw. in Bezug auf
Rollenanforderungen und -konflikte) zielfhrend managen zu knnen. Da Fhrungskrfte je nach Situation ein unterschiedliches Verhalten zeigen und dabei
einen mitarbeiteradquaten Grad von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung whlen sollten, haben Fhrungskrfte, die ihr Verhalten besser an die Komplexitt der
Situation anpassen knnen, eine hhere Wahrscheinlichkeit, effektiv zu fhren.362
x Strkere Einbindung und differenziertere Behandlung der Mitarbeiter: Um
den Zielen und der Persnlichkeit der Mitarbeiter gerecht zu werden, ist in Abhngigkeit von Mitarbeiter, Reifegrad und der jeweiligen Aufgabe ein unterschiedlicher Fhrungsstil sinnvoll. Dabei kann eine kooperative Grundhaltung der
Fhrungskraft die Nachhaltigkeit der Fhrung frdern.363 Da viele Mitarbeiter
Wert auf eine Einbindung in Entscheidungsprozesse legen364 und diese Partizipation eine positive Wirkung auf Leistung und Motivation zu haben vermag, kann
sie als wichtiger Bestandteil nachhaltiger Fhrung gelten.365 Dies gilt vor allem,
falls Akzeptanz und Commitment der Mitarbeiter besonders gefordert sind.366
x Differenzierte Betrachtung einzelner Fhrungssituationen: Die Integration
unterschiedlicher Einflsse im Rahmen der situativen Fhrung bedeutet, dass fr
einzelne Fhrungsanlsse jeweils in Abhngigkeit aller Einflussfaktoren entsprechende Fhrungsstile gewhlt und ausgestaltet werden sollten. Somit spielen insbesondere die Identifikation von Fhrungssituationen wie bspw. Zielvereinbarung,
Delegation von Aufgaben und Verantwortung oder auch die Teilzielkontrolle367
und deren adquate Ausgestaltung im Sinne der Reifegradtheorie eine wichtige
Rolle. Darber hinaus sind Coaching und Feedback durch die Fhrungskraft sinnvoll, um Lern- und Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter zielgerichtet zu steuern.
x Strkere Bercksichtigung von Motivations- und Kommunikationseinflssen:
Motivation und Kommunikation sind wichtige Querschnittsfunktionen, die in
allen Fhrungssituationen zum Tragen kommen: In jedem Fall sind Kommunikation (die uerlich erkennbare Mitteilung einer Botschaft) und Motivation (der
psychische Vorgang der Aktivierung eines gerichteten Verhaltens) als elementare
Bestandteile jeder Fhrungsttigkeit zu sehen ().368
361
362
363
364
365
366
367
368
Vgl. Smith/Carson/Alexander (1984), S. 767.

Vgl. Denison/Hooijberg/Quinn (1995), S. 535 f.
Vgl. Zaugg/Blum/Thom (2001), S. 23; Thom/Zaugg (2002), S. 55.
Vgl. Freimann (2006), S. 51; Kirschten (2008), S. 184.
Vgl. DGFP (2009b); Thul/Ritter/Haas (2007), S. 23.
Vgl. Jago (1982), S. 328.
Vgl. Muczyk/Reimann (1989), S. 132 ff.
Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 190.
65
x Strategie, Organisation und Kultur als Grundlage der Fhrungsttigkeit:

Fhrung basiert auf Strategie, Organisation und Kultur einer Unternehmung,369
sodass eine konsistente Verzahnung von Fhrungssystem (Fhrungskultur, praktiziertem Fhrungsverhalten), HR-Manahmen und -instrumenten (z. B. Recruiting,
Personalentwicklung, Anreiz- und Belohnungssystem) und Strategie wichtig erscheint. Kulturelle und strukturelle Fhrungselemente knnen zu einer Entlastung
der Fhrungskrfte und zur Selbstfhrung der Mitarbeiter beitragen. Rollen und
beidseitige Erwartungen an die Fhrung knnen bspw. durch Leitstze definiert
werden, um Komplexitt und damit Unsicherheit zu reduzieren und Fhrung berechenbarer zu machen. Da individuelles und organisationales Lernen Voraussetzungen fr Nachhaltigkeit sind,370 kommt den Fhrungskrften die Rolle zu, durch
ihr Handeln und die zielgerichtete Steuerung der Strukturen und Rahmenbedingungen das Verhalten der Arbeitsgruppe in die gewnschte Richtung zu lenken
und ein nachhaltigen Lernen aus Fehlern zu ermglichen.
Situationsorientierte Konzepte
Makroskopisch-zentriert
Mikroskopisch-zentriert
Strukturorientierte
Konzepte
F
h
r
e
r
z
e
n
t
r
i
e
r
t
Fhrerperson(en)
Konzepte
Positionsorientierte Konzepte
Rollenzentriert
Machtzentriert
Personorientierte Konzepte
Abb. 11: Ordnungsrahmen fr Fhrungstheorien

Quelle: Steinle (2005), S. 602
369
370
Gefhrte
Person(en)
Vgl. Gabele (1992), Sp. 955 ff.; Wunderer (2009a), S. 6 ff.

Vgl. Studt (2008), S. 194.
konomisch zentriert
G
e
f
h
r
t
e
n
z
e
n
t
r
i
e
r
t
66
Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse lsst sich feststellen, dass vor allem die
situativen und interaktionszentrierten Fhrungsmodelle ein hohes Potenzial zur Bercksichtigung der geforderten Perspektiven von Fhrungskraft, Mitarbeiter und deren Interaktionsbeziehung im Rahmen von Sustainable Leadership zu bieten scheinen. Der situative Fhrungsansatz erlaubt dabei eine differenzierte Betrachtung der
Einflussfaktoren auf den Fhrungserfolg, sodass Attributionsfehler aufgrund mangelnder Bercksichtigung situativer Einflsse zumindest verringert werden knnen.371
Mit Bezug auf die praxisnahe und nachhaltige Umsetzung lsst sich die situative Fhrungstheorie daher, wie in Abbildung 11 deutlich wird, als bergeordneter Bezugsrahmen eines ganzheitlich-integrativen und auf Nachhaltigkeit abzielenden Fhrungsverstndnisses anlegen, whrend die interaktionszentrierten Anstze dazu geeignet
scheinen, den prozessualen Kern einer nachhaltigen Fhrung zu bilden, da hier insbesondere die Beziehung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter im Vordergrund
steht.372 Diese ist um eine zustzliche Ebene zu ergnzen, die sich aus der strukturellen Fhrung (Substitutionstheorie) und den situations-, personen- sowie positionsbezogenen Einflssen ergibt. Diese Kombination unterschiedlicher Theorien beinhaltet
die erfolgsversprechende Herangehensweise, () Fhrungsstile wieder aufzubrechen, die Relevanz einzelner Sub-Aspekte zielorientiert zu untersuchen und durch
zielorientierte Neukombinationen von Subaspekten zu neuen Fhrungsstilen vorzudringen, die fr bestimmte Klassen von Erfolgskriterien () dann einen erhhten Erklrungswert aufweisen ()373, wie es im weiteren Verlauf geschehen soll.
371
372
373
Vgl. Weber et al. (2001), S. 592.

Vgl. Eggers/Hollmann (2011), S. 147 sowie Lhrmann (2006, S. 25 f.), der der Interaktion einen besonderen Stellenwert im Rahmen des Fhrungsprozesses beimisst und Fhrung nicht
durch, sondern als Interaktion begreift: () die Interaktion zwischen Vorgesetztem und Gefhrtem [gewinnt] dramatisch an Gewicht: Sie msste dann zur zentralen Analyseeinheit werden, weil ber Erfolg und Misserfolg eines Fhrungsversuchs nur im komplexen Zusammenspiel zwischen den Beziehungsbeteiligten entschieden werden kann. ber Fhrung knnte dann
gar nicht unabhngig von Interaktion gesprochen werden. Fhrung wrde sich der Interaktion
nicht nur bedienen, die Begriffe fielen stattdessen in eins: Fhrung wre berhaupt nur als Interaktion analysierbar. (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht bernommen).
Gebert (2004), Sp. 822.
67
2.4 Kritische Reflexion des gegenwrtigen Forschungsstandes in Bezug auf eine

nachhaltig orientierte Mitarbeiterfhrung
2.4.1 Erkenntnisbeitrge der beleuchteten Anstze aus Nachhaltigkeits- und
Fhrungsforschung fr Sustainable Leadership
() the most critical success factor for sustainability is true leadership ().374
Gleichwohl kann konstatiert werden, dass bislang keine Fhrungstheorie existiert, die
den Nachhaltigkeitsgedanken adquat bercksichtigt. Die den beiden Forschungsfeldern Nachhaltigkeit und Mitarbeiterfhrung impliziten Erklrungsbeitrge werden in Tabelle 4 dargestellt. Aus den unterschiedlichen Theorien und Modellen kann
eine Vielzahl von Ansatzpunkten abgeleitet werden, die als Bestandteile einer nachhaltig ausgerichteten Fhrung in Betracht gezogen werden knnen. Diese werden
nachfolgend mit den entwickelten Vorstellungen zur Nachhaltigkeit aus Abschnitt 2.2
zusammengefhrt.
Erklrungsbeitrge der Nachhaltigkeitstheorie
Erklrungsbeitrge der Fhrungstheorie
x
x
Fairness und Gerechtigkeit als

normatives Leitmotiv
Suffizienz, Innovation/Effizienz,
Konsistenz und Partizipation als
Strategien nachhaltigen Handelns
Verbesserte Prozess- und Ressourceneffizienz auf der operativen Ebene
Bestandserhaltungsrationalitt
als dauerhafte Sicherung der
Ressourcenverfgbarkeit
x
x
x
x
Zunehmende Integration externer Systemeinflsse

Bedeutung nachhaltigkeitsorientierter kurz-, mittelund langfristiger/strategischer Fhrungsziele
Bercksichtigung wichtiger Charakteristika der Mitarbeiter sowie strkere Einbindung und differenziertere Behandlung der Mitarbeiter
Strkere Reflexion des eigenen Fhrungsverhaltens
Strkere Bercksichtigung von Motivations- und
Kommunikationseinflssen
Differenzierte Betrachtung der Fhrungssituation
Bedeutung von Strategie, Struktur und Kultur als
Grundlage der Fhrungsttigkeit
Tab. 4: Erklrungsbeitrge aus Nachhaltigkeits- und Fhrungstheorie zu Sustainable Leadership

Wie in Abschnitt 2.2.1.1 deutlich wurde, impliziert Nachhaltigkeit auf der normativen Ebene eine grundlegende Vorstellung von Fairness und Gerechtigkeit.375 Diese
Ziele stehen auf gesellschaftlicher Ebene in enger Verbindung mit der Bercksichti374
375
Szkely/Knirsch (2005), S. 629. Vgl. hierzu auch Turnbull (2008, S. 1), die feststellt, dass ()
leadership capability is the key to success in this [sustainability] agenda.
Vgl. Hargreaves (2006, S. 6), der feststellt: Sustainable leadership () is socially just. Im
Folgenden werden die Begriffe Gerechtigkeit und Fairness synonym verwendet (vgl. auch
die grundl. Arbeiten von Alexander/Ruderman (1987) und Greenberg (1987) sowie CohenCharash/Spector (2001), S. 279).
68
gung von Interessen zuknftiger Generationen376, whrend sie auf der Ebene der Unternehmung eine Fhrung betonen,377 die durch eine Balance zwischen den unternehmerischen Zielen und denen der Mitarbeiter gewhrleistet, dass die Unternehmung ihre Ziele nicht auf Kosten einer dauerhaften Abnahme des Humankapital verfolgt. Dabei kann grundlegend zwischen Verteilungs-, Verfahrens- und Interaktionsgerechtigkeit unterschieden werden.378 Whrend sich die Verteilungsgerechtigkeit auf
die erzielten Ergebnisse bezieht, fokussiert die Prozessgerechtigkeit die Verfahren,
mit denen diese Ergebnisse erreicht wurden.379 Interaktionsgerechtigkeit bezieht sich
auf den wahrgenommenen Umgang und die Kommunikation von Vorgesetzten mit
ihren Mitarbeitern. Nach Greenberg lsst sich die Interaktionsgerechtigkeit weitergehend in Informationsgerechtigkeit und interpersonale Gerechtigkeit aufspalten.380
Dabei richtet sich die Informationsgerechtigkeit primr auf die Vermittlung von Wissen, die interpersonale Gerechtigkeit auf die Ausgestaltung der Beziehung zu den
Mitarbeitern durch die Fhrungskraft.381 Whrend Prozessgerechtigkeit in erster Linie auf der Ebene der Unternehmung selbst erreicht werden kann, steht sowohl bei
der Verteilungsgerechtigkeit als auch bei der Interaktionsgerechtigkeit eher die Ebene
der Fhrungsdyade im Fokus.382 Eine solche Unternehmungs- und Mitarbeiterfhrung erscheint dabei sowohl moralisch richtig im Sinne einer sozialen Verantwortung
im Umgang mit den Mitarbeitern als auch konomisch effizient,383 da Fairness eine
notwendige Voraussetzung fr den Erwerb von Vertrauen ist,384 das dazu dient,
Transaktionskosten bei Entscheidungsprozessen zu minimieren und so fr eine erhhte Prozesseffizienz sorgen kann. Fairness spiegelt sich in der Fhrung zudem in Form
von Partizipation im Sinne einer Entscheidungsteilhabe auf der Basis gemeinsam geteilter Werte als Ausdruck gegenseitigen Vertrauens385 oder auch in Form eines situativ geprgten Fhrungsleitbildes wider, das an Stelle einer pauschalen Gleichbe376
377
378
379
380
381
382
383
384
385
Vgl. hierzu auch Leist (2010), S. 6.

Vgl. Mller-Christ (2004), S. 21; Steimle (2007), S. 150.
Vgl. Bies (2001), S. 93 ff.; Cohen-Charash/Spector (2001), S. 279; Greenberg (1990), S. 400 ff.
Vgl. Alexander/Ruderman (1987), S. 177; Aryee/Budhwar/Chen (2002), S. 271; CohenCharash/Spector (2001), S. 279; Greenberg (1987), S. 10.
Vgl. Greenberg (1990), S. 411 f.; Greenberg (1993), S. 84 f.; Judge/Colquitt (2004), S. 395.
Dieses vierdimensionale Konzept wird durch Untersuchungen wie bspw. bei Colquitt et al.
(2001, S. 437) zumindest vorlufig besttigt, da es bislang nicht empirisch falsifiziert werden
konnte.
Vgl. Colquitt et al. (2001), S. 427; Greenberg (1993), S. 84 f.
Vgl. Cohen-Charash/Spector (2001), S. 286 ff.
Vgl. Ireland/Hitt (1999), S. 52.
Vgl. Aryee/Budhwar/Chen (2002), S. 276 ff.; Cohen-Charash/Spector (2001), S. 298; Colquitt
et al. (2001), S. 429; Hinterhuber/Edmller (2000), S. 104; Pillai/Schriesheim/Williams (1999),
S. 919.
Vgl. Tichy/Cohen (1997), S. 106.
69
handlung eine Fhrung der Mitarbeiter entsprechend ihrer Ziele, ihrer Persnlichkeit sowie ihres individuellen Reifegrads gewhrleistet.
Die Zielsetzung, die dieser Vorgehensweise auf der operativen Ebene zu Grunde
liegt, wird, wie bereits ausgefhrt, durch zwei konkrete Zwecke bestimmt: Erstens
durch eine verbesserte Prozess- und Ressourceneffizienz, d. h. durch eine hhere
Leistungsfhigkeit und -bereitschaft sowie eine effektivere Zusammenarbeit der Mitarbeiter und zweitens durch eine Sicherung des Bestands und Zuflusses an qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Neben dem effizienten Einsatz der Mitarbeiter
in Bezug auf die Delegation von Aufgaben und die Zusammenstellung von Teams
impliziert die soziale Dimension der Nachhaltigkeit dabei auch eine Verantwortung
fr die Qualifikation der Mitarbeiter:386 Die () kontinuierliche Kompetenzentwicklung der Beschftigten ist ein wichtiger Aspekt von Nachhaltigkeit.387 Die gezielte Frderung von Leistungsfhigkeit (Wissen und Kompetenzen) und -bereitschaft (Motivation und Vernderungsbereitschaft) der Mitarbeiter388 wird zudem in
der Praxis (neben dem Begriff Fhrung) in Bezug auf personalwirtschaftliche Fragen am hufigsten mit dem Thema Nachhaltigkeit assoziiert.389 Auch fr den Bereich
der Substanzerhaltung stellt die Qualifikation der Mitarbeiter ein zentrales Ziel mit
Bezug auf die verfgbaren Kompetenzen des Humanressourcenpools dar, die fr die
Wettbewerbsfhigkeit der Unternehmung wichtig sind.390 Im Sinne einer Nachhaltigkeitsvorstellung lsst sich hier sowohl eine kurz- als auch eine mittel- bis langfristige
Perspektive anlegen. In der kurz- bis mittelfristigen Sicht besteht ein wesentliches
Ziel in der Vermeidung von physischen und psychischen Belastungen aktueller Mitarbeiter, die zu Gesundheitsproblemen wie bspw. Stress oder auch einem spteren
Burnout fhren knnen.391 Whrend eine solche Selbstbeschrnkung der Unternehmung in der Personalfhrung positiv auf das Commitment und die Motivation der
Belegschaft wirken kann, kann ein durch unangemessene Fhrungspraktiken induzierter Vertrauensverlust in diesem Bereich dazu fhren, dass der zuknftige und somit mittel- bis langfristige Zugang zu qualifizierten Humanressourcen aus der Gesellschaft verloren gehen kann.392 Gegenwrtige und zuknftige Mitarbeiter sind demzufolge nur dann dauerhaft motiviert, wenn sie merken, dass ihre Arbeit sinnvoll ist und
ihre Arbeitskraft nicht vergeudet wird. Insofern ergibt sich im Rahmen der Substanz-
386
387
388
389
390
391
392
Vgl. Eberhardt (2007), S. 105; Zahrnt (2003), S. 43.

o. V. (2009), S. 10.
Vgl. Kirschten (2008), S. 183; Widuckel (2003), S. 472.
Vgl. Zaugg/Blum/Thom (2001), S. 10. Dabei wurden in Verbindung mit Nachhaltigkeit explizit
die Begriffe Qualifikation und Motivation als erfolgskritische Handlungsfelder genannt.
Vgl. Thul/Ritter/Haas (2007), S. 13, 31.
Vgl. Ehnert (2009), S. 8.
70
erhaltungsrationalitt neben den mitarbeiterbezogenen auch ein systembezogenes

Ziel, das sich neben der Pflege der Ressourcen auch auf die langfristige Fhigkeit der
Ressourcenquelle zur berlassung der Ressourcen richtet, die vor allem durch einen
effizienten Einsatz und die Vermeidung von Vergeudung erhalten bleibt.393 Demzufolge stellt vor allem die bereits angesprochene Balance im Sinne der Suffizienzstrategie also eine Vereinbarkeit von unternehmerischen und mitarbeiterbezogenen
Zielsetzungen mit dem Ziel der Vermeidung einer dauerhaften ber- oder Unterforderung einen, wenn nicht den zentralen Aspekt von Sustainable Leadership dar. Eine fehlende Balance knnte zu einer Abnahme der Leistungsfhigkeit und damit zu
erhhtem Stress, Burnout, Absentismus und letztendlich Fluktuation fhren. Zudem
knnte sich eine berhhte Leistungsforderung auch negativ auf die Leistungsbereitschaft auswirken und somit Aspekte wie Motivation, Zufriedenheit oder Commitment
negativ beeinflussen. So zeigt auch die aktuelle Berichterstattung in den Medien immer wieder die gravierenden wirtschaftlichen Folgen psychisch bedingter Erkrankungen fr Unternehmungen auf.394
Vor dem Hintergrund dieser Anforderungen wird in der unternehmerischen Praxis
der Trend zu einer nicht nur effizienter, sondern zunehmend auch strategischer ausgerichteten Personalarbeit deutlich.395 Eine strategische Ebene als Bindeglied zwischen Gerechtigkeit (normative Ebene) auf der einen sowie Effizienz- und Substanzerhaltungsrationalitt (operative Ebene) auf der anderen Seite wurde im Verlauf der
bisherigen Nachhaltigkeitstheorien jedoch noch nicht explizit behandelt. Gleichwohl
lassen sich die in Abschnitt 2.2.1.3 behandelten Nachhaltigkeitsstrategien als eine
Verbindung beider Ebenen und ein Hilfsmittel zur Operationalisierung der normativen Ebene verstehen. Die Ausgestaltung dieser Strategien im Hinblick auf eine nachhaltige Mitarbeiterfhrung wird im folgenden Kapitel vorgenommen. Grundlegend
kann festgestellt werden, dass die Partizipations- und Effizienz-/Innovationsstrategie
primr auf die interne Perspektive einer erhhten Prozess- und Ressourceneffizienz
abzielen, whrend zur Erreichung der nachhaltigen Sicherung des Humanressourcenbestands in der externen Perspektive vor allem die Konsistenz- und Suffizienzstrategie in Frage kommen. Es ist jedoch zu beachten, dass die Humanressourcenbasis
nicht nur eine externe, sondern auch eine interne Dimension aufweist: Unternehmungen sollten sich daher sowohl mit zuknftigen Mitarbeiterpotenzialen als auch mit
den bereits in der Unternehmung vorhandenen Mitarbeitern befassen. Whrend die
erste der beiden Dimensionen beschaffungsseitig insbesondere durch das Personalmanagement abgedeckt wird, richtet sich der Fokus der Fhrung neben dem effizienten Einsatz der Mitarbeiter auch auf die nachhaltige Sicherung des gegenwrtig
393
394
395

Vgl. bspw. Buchhorn/Krher/Werle (2012), S. 104 ff.
Vgl. Armutat (2009), S. 7.
71
vorhandenen Personalbestands. Diese Erkenntnisse aus den beiden Forschungsfeldern

mnden in einer Arbeitsdefinition von Sustainable Leadership, welche die erste
Forschungsfrage (Welche Aspekte umfasst Sustainable Leadership und wie lsst es
sich inhaltlich genauer fllen?) beantwortet und im weiteren Verlauf der Arbeit auf
Basis der empirischen Untersuchungen gefestigt und konkretisiert werden soll:
Sustainable Leadership zielt durch eine dauerhafte Balance konomischer und
sozialer Zielvorstellungen auf eine auf die Erfllung des Unternehmungszweckes gerichtete Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter ab und sorgt dabei zugleich fr den langfristigen Erhalt der bentigten tangiblen (Arbeitskraft der
Mitarbeiter) sowie intangiblen personalen Ressourcen (Wissen, Fhigkeiten
und Kompetenzen).396
2.4.2 Grundlegende Forschungsdefizite in Bezug auf Sustainable Leadership
Obgleich sowohl die theoretischen berlegungen zur Nachhaltigkeit als auch die
Fhrungsforschung erste Ansatzpunkte zur Entwicklung eines Sustainable Leadership-Modells bieten, knnen doch im Wesentlichen erhebliche Forschungslcken im
Hinblick auf die Konzeption einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung festgestellt werden.397 Dies ist, vor dem Hintergrund der Neuartigkeit des Ansatzes betrachtet, auch
nicht weiter verwunderlich.
Wie herausgearbeitet wurde, stellt Nachhaltigkeit ein immer in Bezug auf den jeweiligen Kontext auszugestaltendes Konzept dar, das nur ber eine sehr generische Definition verfgt. Diese Tatsache erschwert die systematische und konsistente bertragung des Nachhaltigkeitsgedankens auf andere Forschungsfelder, sodass es bislang
an operativen Hinweisen zur Umsetzung von Nachhaltigkeit fehlt,398 was zur Folge
hat, dass Nachhaltigkeit in Unternehmungen nur selten durchgngig verfolgt wird399
und in der Wahrnehmung der handelnden Personen ein eher beliebiges als konkret
fassbares Konzept darstellt. So sind neben der bertragbarkeit der operativen Ziele
Effizienz und Bestandssicherung auf unterschiedliche Ressourcen bspw. auch die
Einflsse und Wirkungen von Gerechtigkeit in Unternehmungen noch nicht hinreichend erforscht. Hier scheint insbesondere eine strkere Bercksichtigung persnlicher, situativer und kontextbezogener Faktoren notwendig.400
Die brigen identifizierten Forschungsdefizite, die in Tabelle 5 dargestellt werden,
beziehen sich primr auf den Bereich der Fhrungstheorie. Im Bereich der Fhrungs396
397
398
399
400
Zur Konzeption und Abgrenzung tangibler und intangibler Ressourcen vgl. grundl. Hall (1993).
Vgl. bspw. auch Eggers/Hollmann (2011), S. 149.
Vgl. Aier (2005), S. 55.
Vgl. Bonini/Grner (2010), S. 92.
Vgl. Cohen-Charash/Spector (2001), S. 308 f.; Judge/Colquitt (2004), S. 395.
72
forschung zeigt sich, wie festgestellt werden konnte, ein stark fragmentiertes Spektrum unterschiedlicher Theorien, das mangels eines einheitlichen Fhrungsverstndnisses sowie eines konsistenten und ganzheitlichen Fhrungs-Systems auch die
Integration anderer Anstze in die Fhrungstheorie erschwert. Bestehende Zusammenhnge zwischen einzelnen Theorien, wie die in Abschnitt 2.3.4 exemplarisch angedeuteten, wurden bislang nicht systematisch im Sinne eines integrierten Modells
zusammengefhrt, das sich im Hinblick auf unterschiedliche thematische Schwerpunkte (wie bspw. Nachhaltigkeit) bezglich konkreter Strukturen, Prozesse und Instrumente ausgestalten liee. Gerade das wechselseitige Zusammenspiel von situativer, interaktionsbezogener sowie struktureller Fhrung, das zur Erreichung eines
nachhaltigen Fhrungserfolgs geeignet scheint, bleibt im Rahmen bestehender Anstze unbercksichtigt. So existiert bislang keine Fhrungstheorie, die sich mit der dauerhaften Sicherung und gezielten Steigerung von Leistung und Zufriedenheit auseinandersetzt, sieht man einmal von der Orientierung an Qualifikation und Motivation
der Mitarbeiter im Rahmen der situativen Fhrung ab. Auch hier findet jedoch keine
systematische Orientierung des Fhrungsverhaltens an zuknftigen Potenzialen der
Mitarbeiter statt. Zudem bleibt der Bezug der Fhrung i. e. S. zu den eigentlichen
Leitplanken des unternehmerischen Fhrungshandelns Strategie, Organisation
und Kultur in bestehenden Fhrungstheorien unklar und weitgehend unbercksichtigt. Gerade die Fhrungskultur hat jedoch einen hohen Einfluss auf das Verhalten
der Fhrungskrfte, beinhaltet sie doch ein gemeinsames Verstndnis der Grundwerte, durch die sich die Mitarbeiterfhrung in Unternehmungen auszeichnet.401
Forschungsdefizite der Nachhaltigkeits- Forschungsdefizite der Fhrungstheorie
theorie
x Stark verallgemeinernde Definition von
x Fehlen einer integrativen Fhrungskonzeption,
Nachhaltigkeit erschwert (konsistente)
die Einflsse anderer (Sub-)Systeme auf unterschiedlichen Ebenen hinreichend bercksichtigt
bertragung auf andere Forschungsfelder
x bertragbarkeit der normativen und ope- x Mangel an praxisnahen Hinweisen in Bezug auf
die zielfhrende Gestaltung von Fhrungsstrukrativen Nachhaltigkeitsziele sowie deren
Einflsse und Wirkungen unklar
turen, -prozessen und -instrumenten zur nachhaltigen Steigerung von Leistung und Zufriex Fehlende praxisbezogene Ausgestaltung
denheit
der Nachhaltigkeitsstrategien frdert Beliebigkeit in der Umsetzung und Wahrx Unklarer Bezug und Wirkungszusammenhang
nehmung
von direkter Mitarbeiterfhrung sowie Strategie, Organisation und Unternehmungs-/Fhrungskultur
Tab. 5: Forschungsdefizite hinsichtlich Sustainable Leadership
401
Vgl. Eckert/Drath (2009), S. 25; Personalwirtschaft (2011).
73
Aus diesen Grnden ist eine weiterfhrende Untersuchung notwendig, die dazu dient,
das Konstrukt Sustainable Leadership aus theoretischer Sicht zu fundieren und umsetzungsorientierte Gestaltungshinweise zu seiner operativen Auskleidung zu geben.
Diese Untersuchung baut auf den zuvor gewonnenen Erkenntnissen der Nachhaltigkeits- und Fhrungsforschung auf und hat da es sich hier um eine erste Betrachtung
und Definition des Phnomens nachhaltiger Fhrung handelt zumindest die grundlegende Schlieung der identifizierten Forschungslcken zum Ziel.
2.5 Zwischenfazit: Sustainable Leadership als bisher nur unzureichend theoretisch fundiertes Forschungsfeld bei manifester Praxisrelevanz
Verffentlichungen zeigen, dass das Thema Nachhaltigkeit immer strker auch mit
der Personalfhrung in Berhrung kommt. In der Praxis wird Fhrung als ein zentraler Aspekt und Stellhebel von Nachhaltigkeit wahrgenommen402 und auch die Managementlehre fokussiert Nachhaltigkeit verstrkt im Bereich der Mitarbeiterfhrung.403
Eine Kaskadierung des Nachhaltigkeitsaspekts aus der gesellschaftlichen Ebene ber
die Unternehmungsfhrung und das Personalmanagement bis hin zur Fhrung i. e. S.
stellt daher die notwendige Konsequenz einer konsistenten und systembezogenen Betrachtung dar. Aus Sicht der Fhrungspraxis gehren vor allem die Themenkomplexe
verantwortungsvolle Fhrung, Fhrungskommunikation (z. B. Feedback, Coaching),
Performancemanagement (z. B. Anreizgestaltung), Erhaltung und Frderung des Mitarbeiterengagements, effiziente Personalarbeit sowie eine systematische Fhrungskrfteentwicklung zu den Aspekten, die in den nchsten Jahren einen zukunftsweisenden Charakter fr Unternehmungen haben werden.404 Dennoch beziehen sich bisherige Verffentlichungen zu Sustainable Leadership nicht unmittelbar auf den Bereich der Personalfhrung und sind zudem nicht hinreichend konzeptionell fundiert
im Hinblick auf ein zu Grunde liegendes Fhrungsmodell.405 Diese eher praxisorientierten Konzepte406 knnen daher, insbesondere in der sozialen Dimension, nur sprliche Hinweise zur Ausgestaltung von Nachhaltigkeit geben.407
Im vorangegangenen Abschnitt konnte gezeigt werden, dass obwohl eine wissenschaftliche/akademische Beschftigung und Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit
402
403
404
405
406
407
Vgl. DGFP (2009b); Fullan (2005), S. 27; Thom/Zaugg (2002), S. 53.

Vgl. Freimann (2006), S. 51 f.
Vgl. DGFP (2009a), S. 9, 23.
Vgl. hierzu exemplarisch die Verffentlichungen von Davies (2007), Fullan (2005) oder auch
Hargreaves/Fink (2006).
Praxisorientierte Fhrungskonzepte lassen sich als () von der Fhrungs- oder Beratungspraxis formulierte Modelle () bezeichnen, denen () berwiegend wissenschaftlich untermauerte Begrndungen () fehlen (Gabele (1992), Sp. 958).
74
von hoher Bedeutung ist408 die gegenwrtige Forschung dieses primr aus der Praxis getriebene Thema bislang nur unzureichend bercksichtigt. Aufgrund dessen, dass
der derzeitige Forschungsstand zum Thema Sustainable Leadership nicht unmittelbar
zur Ableitung empirisch testfhiger Hypothesen geeignet scheint,409 soll auf Basis
eines zu entwickelnden Bezugsrahmens nachhaltiger Personalfhrung in einem ersten Schritt eine explorative Untersuchung410 durchgefhrt werden, die aus einer offenen Befragung in Verbindung mit einer qualitativen Inhaltsanalyse besteht.411 Die
bislang eruierten Theoriefragmente dienen dabei als Grundlage fr die nachfolgende
Entwicklung eines Bezugsrahmens zur weiterfhrenden konzeptionellen Erschlieung von Sustainable Leadership sowie zur Ableitung eines hypothesenbasierten
Modells in Kapitel 4.412
408
409
410
411
412
Vgl. Linne/Schwarz (2003), S. 11.

Vgl. hierzu neben den in Kapitel 2 dargestellten Theoriefragmenten aus Nachhaltigkeits- und
Fhrungsforschung auch die in Abschnitt 1.2 skizzierten Anstze von Hargreaves/Fink (2006)
und Davies (2007).
Whrend die qualitative Forschung i. d. R. eine explorative, theoriebildende Funktion hat (vgl.
bspw. Ridder/Hoon (2009), S. 100), dient die quantitative Forschung meist zur berprfung einer aufgestellten Theorie (vgl. bspw. Tashakkori/Teddlie (2003), S. 15). Aus diesem Grund
werden zur Untersuchung des neuen Forschungsfeldes Sustainable Leadership in den nachfolgenden Kapiteln 3 (qualitative Fallstudienuntersuchung) und 4 (quantitative Modellberprfung) beide Forschungsmethoden verwendet. Dennoch weist Punch (2005, S. 16 f.) darauf hin,
dass beide Anstze grundstzlich auch fr den jeweils anderen Zweck eingesetzt werden knnen. Zur Kombination von quantitativer und qualitativer Forschungsmethodik vgl. bspw.
Tashakkori/Teddlie (1998), S. 14 ff. sowie Tashakkori/Teddlie (2003).
Vgl. Bortz/Dring (2006), S. 50 f.
Vgl. hierzu Eisenhardt (1989, S. 545), die einen konzeptionellen Bezugsrahmen (conceptual
framework) als mgliches Produkt fallstudienbasierter Theorieentwicklung darstellt.
Fallstudienbasierte Erschlieung von Sustainable Leadership
75
Auffcherung eines Bezugsrahmens sowie fallstudienbasierte Erschlieung

des Konstrukts Sustainable Leadership
3.1 Entwicklung eines Bezugsrahmens zur hypothesenbasierten Untersuchung

von Sustainable Leadership
3.1.1 Identifikation und Auswahl relevanter Analyseebenen: Mitarbeiterfhrung
im Einbettungszusammenhang unternehmungsbezogener Einflsse
Im vorherigen Kapitel wurde auf Grundlage einer theoriebasierten Literaturrecherche
gezeigt, dass in den beiden Forschungsgebieten zu Nachhaltigkeit und Fhrung zahlreiche Anstze und Theorien existieren, die eine erste Annherung an das Phnomen
Sustainable Leadership erlauben. Dennoch ist zu konstatieren, dass die identifizierten Theoriesplitter neben der in Abschnitt 2.4.1 vorgenommenen ersten Arbeitsdefinition bislang noch keine hinreichende konzeptionelle Eingrenzung des Forschungsgegenstandes zulassen. Daher soll auf Basis der ausgewhlten Theoriefragmente im folgenden Kapitel 3 ein Bezugsrahmen nachhaltiger Fhrung aufgespannt
werden, der die grundlegenden Einflussvariablen auf den nachhaltigen Fhrungserfolg abbildet. Diese Einflussgren sowie das Konstrukt Sustainable Leadership als
solches sollen im Rahmen einer qualitativen Fallstudienuntersuchung genauer analysiert und eingegrenzt werden.
Der erweiterte Bezugsrahmen stellt die Grundlage fr die Ableitung empirisch testfhiger Hypothesen dar, die anschlieend in ein Sustainable Leadership-Modell1 berfhrt und einer quantitativen berprfung unterzogen werden.2 Trotz dieses wissenschaftstheoretisch fundierten Vorgehens ist zu erwarten, dass einige der aufgestellten
Hypothesen falsifiziert werden, da diese ebenso wie die z. T. auf einer subjektiven
Auswahl beruhenden Variablen lediglich Annahmen ber vermutete Wirkungszusammenhnge darstellen.3
Ein wesentlicher Schritt bei der Entwicklung einer Sustainable Leadership-Theorie
sowie des zugehrigen hypothesenbasierten Modells ist die Klrung der Analyseebene.4 Ein Modell nachhaltiger Fhrung sollte dabei alle denkbaren Perspektiven einbe-
2
3
Zur Definition wissenschaftstheoretischer Modelle vgl. die Ausfhrungen in Abschnitt 2.1 sowie Flbier (2005), S. 25, der Modelle als Systeme von einander abhngiger Hypothesen charakterisiert. Zu grundlegenden Prinzipien der Theoriebildung auf der Basis von Modellen vgl.
zudem Schwab (1960), S. 12.
Zur Verbindung von qualitativer und quantitativer Forschungsmethodik vgl. bspw. Fielding/Schreier (2001), Mayring (2001) oder auch Jick (1979).
Zum Kriterium der Falsifizierbarkeit von einzelnen Variablen, Hypothesen oder Modellen vgl.
grundlegend Bacharach (1989), S. 500 ff.
Vgl. Schriesheim/Castro/Cogliser (1999), S. 99 f.; Schriesheim/Wu/Scandura (2009), S. 604 f.

76
ziehen:5 () greater attention to levels issues will increase the clarity, testability,
comprehensiveness, and creativity of organization theories.6 Um dieser Forderung
Rechnung zu tragen, soll fr die durchzufhrende Untersuchung auf die grundlegende
Idee einer Mehr-Ebenen-Analyse7 zurckgegriffen werden, da auf diese Weise gewhrleistet ist, () da Objekte verschiedener Ebenen gleichzeitig zum Gegenstand
der Untersuchung werden entweder im Sinne einer Analyse von Subeinheiten
oder der Untersuchung der Kontexteinbettung des jeweiligen Betrachtungsobjektes,
das darberhinaus auf verschieden-umfnglichen Ebenen des Phnomenfeldes Organisation angesiedelt werden kann (Subeinheiten und Kontexteinbettung als Analysedimension).8
Im vorliegenden Fall handelt es sich beim Betrachtungsphnomen um die bereits erwhnte Fhrung i. e. S., d. h. den Bereich der Mitarbeiterfhrung. Als grundlegende
Analyseebenen kmen daher bspw. folgende Dimensionen in Betracht: Individuum,
Arbeitsgruppe/Team, Abteilung sowie Unternehmung.9 Wie jedoch im folgenden
Abschnitt festgestellt werden kann, unterscheidet sich das Betrachtungsobjekt Fhrung i. e. S. auf diesen Ebenen nicht grundlegend, da unabhngig von der Analyseebene in erster Linie die dyadische Beziehung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter als Verhaltens- und Handlungskontext identifiziert werden kann.10 Ausgehend von der in Abschnitt 2.4.1 vorgenommenen Zusammenfhrung der Erkenntnisse
aus Nachhaltigkeits- und Fhrungstheorie in Verbindung mit der Differenzierung bestehender Anstze aus Unternehmungsfhrung und Personalmanagement lassen sich,
wie in Abbildung 12 dargestellt, unterhalb des normativen Managements folgende
Bereiche als zentrale Analyseebenen anlegen: das strategische Management als Ebene der Unternehmungsfhrung (Makroebene), das Human Resource Management als
Ebene der relevanten Prozesse des Personalmanagements (Mesoebene) sowie Sustainable Leadership als Ebene der direkten Mitarbeiterfhrung (Mikroebene).11 Aufgrund der bereits identifizierten Beziehungen zu den bergeordneten Ebenen, werden
5
6
7
8
9
10
11
Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995), S. 221. Vgl hierzu auch Karmel (1978, S. 477), die neben umweltbezogenen und situativen Einflussfaktoren auch die Einbeziehung unterschiedlicher Analyseebenen empfiehlt.
Klein/Dansereau/Hall (1994), S. 224.
Zur Mehr-Ebenen-Analyse vgl. Steinle (1981), S. 36 ff. sowie Steinle (1985), S. 461 ff.
Steinle (1985), S. 605.
Vgl. Foti/Knee/Backert (2008), S. 193; Franken (2007), S. 4; Lauterbach (2005), S. 15; Steinle
(1985), S. 464 ff.; Steinle (2005), S. 31; Yukl (2010), S. 33 ff. Vgl. zudem auch Corbin/Strauss
(2008), S. 93 ff.
Vgl. Uhl-Bien (2006), S. 669.
Vgl. hierzu eine hnliche Ausdifferenzierung der Analyseebenen im Rahmen der Untersuchung
von Fhrung auf Distanz bei Eichenberg (2007), S. 64 ff. Diese Auswahl entspricht der Idee eines Einbezugs der jeweils nchsthheren Ebene (vgl. Steinle (1985), S. 505).
77
diese z. T. von Sustainable Leadership berlagert, was die Notwendigkeit einer ebenenbezogenen Ausgestaltung akzentuiert. Auf allen Betrachtungsebenen sind daher in
Verlauf der Untersuchung Strukturen, Prozesse und Manahmen bzw. Instrumente zu
identifizieren, die zentrale Elemente einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung darzustellen vermgen. Diese spielen vor allem fr die stringente und zielfhrende Ableitung
praxisnaher Gestaltungshinweise eine wichtige Rolle.
Normative Ebene
Unternehmerische Vision
Mission der Unternehmung
Unternehmungspolitik
Human Resource Management
Mesoebene
Sustainable Leadership
Mikroebene
(Fhrungsdyade)
Manahmen und Instrumente
Makroebene
Prozesse
(Ablauforganisation)
Unternehmungsstrategie /
Strategisches Management
Strukturen
(Aufbauorganisation)
Operative Ebene
Strateg. Ebene
Unternehmungskultur
Fhrungskultur
Abb. 12: Einordnung von Sustainable Leadership in den Unternehmungszusammenhang

Zustzlich zu diesen Ebenen, die das strategische und operative Management abdecken, existiert eine bergeordnete normative Ebene, welche die Vision, Mission und
Unternehmungspolitik umfasst. Das normative Management steht im Folgenden jedoch nicht im Fokus der Betrachtung, da aus dieser Ebene primr Einflsse auf den
der Personalfhrung bergeordneten Bereich einer nachhaltigen Unternehmungsfhrung zu erwarten sind.
Ein weiterer bedeutsamer Aspekt ist der Bereich der Unternehmungs- und Fhrungskultur. Eine Fhrungskultur ist stets ein Teil der Unternehmungskultur und kann verstanden werden als () the pattern of basic shared assumptions (beliefs) that a
78
group uses (and teaches to new members) to produce direction, alignment, and commitment.12 Ebenso wie die Kultur einer Unternehmung beruht sie auf den individuellen Werten der Unternehmung sowie denen der Fhrungskrfte und Mitarbeiter in
Bezug auf das gemeinsame Verstndnis, wie der Umgang mit den Mitarbeitern gestaltet werden soll, um zielgerichtet leistungs- und zufriedenheitsfrdernd zu wirken.
Die Fhrungskultur umfasst daher nicht nur die Fhrungsarbeit an sich, sondern
ebenso die unmittelbar auf die Mitarbeiterfhrung gerichteten Elemente des Personalmanagements wie bspw. die Gestaltung von Feedback- oder auch Anreizsystemen
als strukturelle Fhrungsinstrumente.13 Demzufolge kann von einer wechselseitigen
und dauerhaften Beeinflussung von Fhrungsverhalten, Fhrungskultur und Unternehmungskultur ausgegangen werden.14
3.1.2 Eignung der dyadischen Fhrungsbeziehung als primre Betrachtungsebene
Bereits in Abschnitt 2.3.3.5 wurde die zentrale Erkenntnis gewonnen, dass in erster
Linie nicht die Eigenschaften von Personen, sondern die sozialen (Fhrungs-)Prozesse im Vordergrund stehen sollten.15 Tatschlich ist in der Fhrungsforschung ein
zunehmender Trend zur Beobachtung und Erklrung der Interaktionsprozesse zu beobachten, die sich zwischen Fhrungskraft und Gefhrtem abspielen.16 Im Rahmen
von Sustainable Leadership nehmen diese Prozesse eine zentrale Bedeutung ein.17
Die dyadische Fhrungsbeziehung steht daher im Mittelpunkt der Untersuchung,18
zumal sich das Fhrungshandeln und somit die Steuerung des Mitarbeiterverhaltens
auf dieser Ebene am zielfhrendsten beobachten lsst: Thus, constructs such as leadership are typically associated with the behavior of a single individual or the individual (leader) level of analysis, and the manifestation and effects of leadership can be
seen at the small group or dyadic level of analysis. Constructs such as performance
can be conceived at the level of individual performers, groups, and organizations.19
Die dyadische Fhrungsbeziehung ist somit als wiederkehrende und auf allen organisatorischen Ebenen der Unternehmung anzutreffende Untersuchungseinheit zu verstehen, innerhalb derer durch die Interaktion von Fhrungskraft und Mitarbeiter Leis12
13
14
15
16
17
18
19
Eckert/Drath (2009), S. 25.

Zur strukturellen Fhrung vgl. zudem die Ausfhrungen zur Substitutionstheorie in Abschnitt
2.3.3.4.
Vgl. Waldman/Yammarino (1999), S. 271.
Vgl. Uhl-Bien (2006), S. 662.
Vgl. Avolio/Walumbwa/Weber (2009), S. 441.
Vgl. Abschnitt 2.3.5.
Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995), S. 223. Zur Fhrungsdyade als zentralem Untersuchungsobjekt
vgl. bspw. auch Dunegan/Uhl-Bien/Duchon (2002).
Waldman/Yammarino (1999), S. 267.
79
tung und Zufriedenheit induziert werden. Darber hinaus wird deutlich, dass die dyadische Fhrungsbeziehung wie in Abbildung 12 dargestellt in den organisationalen Kontext eingebettet ist20 und durch verschiedene Makro- und Mikrovariablen beeinflusst wird.21 Weibler charakterisiert den Zusammenhang der zentralen Einflussvariablen auf den Fhrungserfolg wie folgt: Zwei oder mehr Personen (ein Fhrender
und ein Gefhrter bzw. mehrere Gefhrte) interagieren in einer bestimmten (Fhrungs-)Situation, die wiederum in einen bestimmten (Fhrungs-) Kontext eingebettet
ist (). Resultierender Effekt aus der Fhrungsbeziehung ist der Fhrungserfolg.22
Unternehmungs-/
Bereichsstrategie
Organisation
(Struktur/Prozesse)
Unternehmungsund Fhrungskultur
Fhrungssituation
Dyadische Fhrungsbeziehung
Fhrungskraft
Fhrungsverhalten und
Interaktion
Mitarbeiter/
Gefhrte(r)
Fhrungserfolg
Fhrungskontext
Abb. 13: Grundstruktur der Fhrungsbeziehung im Einbettungszusammenhang situativer Einflsse

Ergnzt um die im bisherigen Verlauf der Untersuchung identifizierten relevanten

Einflsse ergibt sich der in Abbildung 13 visualisierte Zusammenhang, der folgende
zentrale Variablen23 umfasst:
20
21
22
23
Vgl. Reber (1992), Sp. 983.

Weibler (2004b), Sp. 298.
Vgl. auch die von Barrow (1977), S. 237 f. oder Wunderer (2009b, S. 34) genannten Einflussfaktoren.
80
x Fhrungsbeziehung: Die Feststellung, dass () a dyadic group is a something

with two parts, not two somethings interacting ()24, stellt die bereits zuvor hervorgehobene Beziehung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter in den Vordergrund. Das Verhalten der Beteiligten kann ohne die Bercksichtigung der wechselseitigen und dauerhaften Interaktionsbeziehung nicht sinnvoll untersucht oder
interpretiert werden. Demnach ist nicht nur das durch die Fhrungskraft gezeigte
Verhalten, das sich in erster Linie im gewhlten Fhrungsstil widerspiegelt, zu betrachten, sondern ebenso die Rolle des Mitarbeiters im Sinne einer bereits angesprochenen Fhrung von unten.25
x Fhrungskontext: Als Fhrungskontext lsst sich die gesamte Unternehmung inklusive der sie umgebenen Systeme (insbesondere Wirtschaft, Gesellschaft, kologische Umwelt) verstehen, solange diese einen direkten oder indirekten Einfluss
auf die Fhrung der Mitarbeiter haben oder aber auf sonstige Art und Weise deren
Leistung oder Motivation beeinflussen. Die dyadische Fhrungsbeziehung findet
sich auf allen Ebenen der Unternehmung wieder. Wesentliche Einflussvariablen
innerhalb der Unternehmung sind dabei die bereits skizzierten Aspekte Strategie,
Organisation und Kultur.
x Fhrungssituation: Die Fhrungssituation wird durch diejenigen Variablen bestimmt, die nicht die gesamte Unternehmung, sondern lediglich die Fhrungsbeziehung und damit auch die Wahl des situationsadquaten Fhrungsstils beeinflussen. Hierzu zhlen bspw. die Komplexitt der zu erledigenden Aufgabe oder auch
die Motivation des Mitarbeiters. Dabei wird evident, dass trotz der eng angelegten
Definition der Fhrungsbeziehung als untrennbares soziales Molekl26 aus Fhrungskraft und Mitarbeiter eine separate Auseinandersetzung mit wesentlichen
Charakteristika beider Akteure wichtig scheint: So spielen z. B. die Persnlichkeit
und der Reifegrad von Fhrungskraft oder Mitarbeiter eine wichtige Rolle im
Hinblick auf die Wirkung und Nachhaltigkeit des gezeigten Fhrungsverhaltens.
x Fhrungserfolg: Der unmittelbare Fhrungserfolg (in Abgrenzung zu weiterfhrenden Effekten auf anderen Ebenen der Unternehmung) ist das Ergebnis der Prozesse innerhalb der dyadischen Fhrungsbeziehung ergnzt um Einflsse der Fhrungssituation.27
24
25
26
27
Schwab (1960), S. 6.
Vgl. auch Karmel (1978, S. 477), die betont: () leadership can be defined in terms of dyadic
and interactive behaviors of leader and follower, emphasizing evaluation of dynamic interindividual interaction.
Schwab (1960), S. 6.
Zur genaueren Operationalisierung des nachhaltigen Fhrungserfolgs vgl. Abschnitt 3.3.2 sowie 3.3.3.
81
Diese zur Verortung der dyadischen Fhrungsbeziehung skizzierten Variablen bilden

den Kern des Bezugsrahmens der vorliegenden Arbeit, der im folgenden Abschnitt
weiter ausdifferenziert wird.
3.1.3 Identifikation direkter und indirekter Einflsse auf den Fhrungserfolg:
Entwicklung eines grundlegenden Bezugsrahmens von Sustainable Leadership
Auf Grundlage der dyadischen Fhrungsbeziehung sowie der bisher identifizierten
Einflsse auf den Fhrungserfolg soll zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage
(Welche Faktoren beeinflussen den nachhaltigen Fhrungserfolg direkt und indirekt?) ein konzeptioneller Bezugsrahmen aufgespannt werden, der die zwischen den
einzelnen Modellvariablen vermuteten Wirkungszusammenhnge illustriert.28 Ein
solcher Bezugs- oder auch Referenzrahmen hat dabei sowohl einen fundierten Theoriebezug als auch einen praktischen Anwendungsfokus,29 indem er die bereits formulierte Forderung nach der Hervorbringung neuer Forschungsergebnisse auf der einen
mit der auf praktischen Erkenntnisgewinn ausgerichteten Orientierung der betriebswirtschaftlichen Forschung auf der anderen Seite vereint. Gerade vor dem Hintergrund eines neuen Forschungsfeldes wie Sustainable Leadership wird evident, dass
() die Schaffung solcher integrierender Rahmenkonzepte () vor der Vielzahl
empirischer Einzeluntersuchungen dringend notwendig [scheint], um einerseits bekannte Sachverhalte nicht stndig neu zu verifizieren, andererseits aber um Falsifikationen und Korrekturen herbeizufhren, insbesondere aber um neuartige Probleme
gezielt identifizieren und angehen zu knnen.30 Im Hinblick auf die Exploration wesentlicher Bestandteile und Zusammenhnge eines Sustainable Leadership-Modells
stellt der in Abbildung 14 dargestellte Bezugsrahmen somit in erster Linie ein grundlegendes Gerst fr die weitere Untersuchung dar, das jedoch noch keinen Anspruch
auf Vollstndigkeit der Einflussvariablen und vermuteten Wirkungszusammenhnge
erheben kann.31
Im Zentrum der angenommenen Wirkungszusammenhnge steht das Handeln der
Fhrungskraft auf der Mikroebene, d. h. innerhalb der dyadischen Fhrungsbeziehung. Die Einflsse der in Abschnitt 3.1.1 identifizierten Meso- und Makroebene
werden, wie sich im weiteren Verlauf der Untersuchung zeigt, innerhalb der Variablen Fhrungskontext sowie ebenenbezogene Nachhaltigkeitsdeterminanten be28
29
30
31
Vgl. Heimbrock (2000), S. 10.

Vgl. Eggers (1994), S. 81.
Steinle (1985), S. 24.
Vgl. Krummaker (2007), S. 76, 83. Mit der Entwicklung eines Bezugsrahmens wird zudem der
Empfehlung von Yin (1981, S. 64) nach einem conceptual framework als Grundlage einer
Fallstudie gefolgt.
82
rcksichtigt. Zum Fhrungskontext gehren die in Abbildung 13 dargestellten Bereiche Strategie, Organisation und Kultur. Die ebenenbezogenen Nachhaltigkeitsdeterminanten beziehen sich auf die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategien Effizienz/Innovation, Partizipation, Suffizienz und Konsistenz auf den Ebenen der Unternehmungsfhrung, des Personalmanagements sowie der direkten Mitarbeiterfhrung.32 Die Wirkungseinflsse dieser Determinanten werden dabei primr auf der
Mikroebene analysiert, sodass die beiden brigen Ebenen in erster Linie in Bezug auf
die sptere Formulierung der Gestaltungshinweise in Kapitel 6 von Relevanz sind.
Charakteristika der
Fhrungskraft
Ebenenbezogene
Nachhaltigkeitsdeterminanten
Fhrungsstil
Aufgabenorientierung
Mitarbeiterorientierung
Nachhaltiger
Fhrungserfolg
Effizienz/Innovation
Partizipation
Suffizienz
Konsistenz
Fhrungskontext
Charakteristika
des Gefhrten
Fhrungsspezifische
Nachhaltigkeitsorientierung
Fairness/
Gerechtigkeit
Anstrengung
Zufriedenheit
Fhrungseffektivitt
Effizienz der
Humanressourcen
Sicherung des internen HR-Bestands
Abb. 14: Bezugsrahmen einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung

Das Handeln der Fhrungskraft wird durch den Fhrungsstil abgebildet, der wie
bereits in Abschnitt 2.3.2 dargestellt durch die beiden Dimensionen Aufgaben- und
Mitarbeiterorientierung charakterisiert werden kann,33 wobei die Ausprgung beider
Aspekte und damit die tatschliche Ausbung eines Stils durch bestimmte Charakte32
33
Vgl. Tabelle 2 sowie Abschnitt 2.4 fr erste Ansatzpunkte in Bezug auf die Ausgestaltung der
Nachhaltigkeitsstrategien auf den unterschiedlichen Betrachtungsebenen.
Zur Operationalisierung beider Ausprgungen vgl. Abschnitt 4.2.3.
83
ristika von Fhrungskraft und Gefhrtem (wie bspw. dem (fhrungs-)aufgabenbezogenen Reifegrad) determiniert wird. Neben dem Verhalten der Fhrungskraft im
Sinne einer zielorientierten Steuerung des Mitarbeiterhandelns ist anzunehmen, dass
auch bestimmte Charakteristika des Gefhrten selbst (bspw. dessen individuelle Ziele und aufgabenbezogene Motivation) einen Einfluss auf den mittels Anstrengung
(Leistungsbereitschaft), Zufriedenheit und Fhrungseffektivitt gemessenen Fhrungserfolg haben.34 Hierbei wird sowohl ein direkter als auch ein indirekter Einfluss
(ber den Fhrungsstil sowie die fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung
als Mediatoren) vermutet; dieser indirekte Einfluss wird auch in Bezug auf bestimmte
Charakteristika der Fhrungskraft angenommen. Darber hinaus erscheint plausibel,
dass die Charakteristika der Fhrungskraft auf der Mikroebene der dyadischen Fhrungsbeziehung ebenso die ebenenbezogenen Nachhaltigkeitsdeterminanten beeinflussen wie auch der Fhrungskontext. Neben dem aus der Literatur bekannten Fhrungserfolg wird zustzlich die fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung als
zentrale Modellvariable angenommen. Von dieser Variablen wird aufgrund der vorangegangenen Ausfhrungen angenommen, dass sie sich aus Gerechtigkeit, Humanressourceneffizienz sowie der Sicherung des Ressourcenbestands zusammensetzt und
einen Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolgt ausbt. Dabei kann sie als zentraler Mediator dienen, da sie durch alle anderen Modellvariablen beeinflusst wird.
Im Folgenden wird auf Basis einer qualitativen Fallstudienuntersuchung eine empirische berprfung und Ausdifferenzierung der angenommenen Modellvariablen vorgenommen. Diese zielt darauf ab, einzelne Wirkungszusammenhnge aus der Sicht
der Fhrungspraxis zu hinterfragen und gegebenenfalls zustzliche Einflsse in das
Modell aufzunehmen. Zudem soll eine weitergehende Ausdifferenzierung der Variablen im Hinblick auf deren sptere Operationalisierung und berprfung in Kapitel 5
erfolgen.35
34
35
Vgl. hierzu die vertiefenden Ausfhrungen in Abschnitt 4.2.1.

Vgl. Ridder/Hoon (2009, S. 100), die den Weg zur Entwicklung einer neuen Theorie wie folgt
skizzieren: The road to theory may start with careful descriptions, identifying categories, and
investigating into relationships amongst the categories. These relationships are to be tested.
84
3.2 Darstellung des fallstudienanalytischen Vorgehens sowie des qualitativen

Forschungsprozesses
3.2.1 Zielsetzung, Anwendungsbereiche und grundlegende Merkmale qualitativer Fallstudienuntersuchungen
Die qualitative Entwicklung einer Theorie zu den wesentlichen Inhalten und Einflssen von Sustainable Leadership steht im Mittelpunkt dieses Abschnitts.36 Eine fallstudienbasierte Theorieentwicklung, wie sie im Rahmen dieser Untersuchung durchgefhrt wird, bietet sich insbesondere im frhen Entwicklungsstadium eines Forschungsfeldes an, wenn ein Phnomen noch nicht hinreichend theoretisch und empirisch fundiert ist oder eine neue Perspektive im Hinblick auf bestehende Theorien
eingenommen werden soll.37 Daher soll im Folgenden auf die Zielsetzung empirischer Fallstudienuntersuchungen sowie das grundlegenden Vorgehen bei der Analyse
des Fallstudienobjektes eingegangen werden. Mittels der verwendeten Fallstudienmethodik wird dabei einem wichtigen Postulat der qualitativen Sozialwissenschaften
gefolgt, wonach humanwissenschaftliche Gegenstnde () immer mglichst in ihrem natrlichen, alltglichen Umfeld untersucht werden [mssen].38 Anschlieend
wird durch eine ausfhrliche Beschreibung des Fallstudienobjektes sowie der verwendeten Methodik einer weiteren zentralen Forderung nach einer umfassenden Deskription des Untersuchungsgegenstandes zu Beginn der Analyse gefolgt.39 Auf Basis
der Fallstudienergebnisse erfolgt daraufhin eine weitergehende Erschlieung von
Sustainable Leadership bevor die auf diese Art gewonnenen Erkenntnisse in die anschlieende Hypothesen- und Modellentwicklung einflieen.40
Obwohl die qualitative Forschung in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung
gewonnen hat,41 fllt eine eindeutige Abgrenzung zur quantitativen Forschung weiterhin schwer. Aufgrund der unterschiedlichen Disziplinen,42 die sich zahlreicher
qualitativer Methoden bedienen und dabei verschiedenste Forschungsparadigmen zu
Grunde legen, kann die qualitative Forschung durchaus als () field of inquiry of
36
37
38
39
40
41
42
Zu den Zielen der Untersuchung vgl. die in Abschnitt 1.3 gestellten ersten beiden Forschungsfragen.
Vgl. Borchardt/Gthlich (2009), S. 35 f.; Dooley (2002), S. 335 oder Eisenhardt (1989), S. 548.
Mayring (2002), S. 22.
Vgl. hierzu Mayring (2002), S. 21.
Das methodische Vorgehen orientiert sich dabei eng an dem von Eisenhardt (1989, S. 533)
vorgeschlagenen Forschungsprozess, der im folgenden Abschnitt 3.2.2 ausfhrlich dargestellt
wird. Vgl. hierzu insbesondere auch Abbildung 15.
Vgl. bspw. Bryman/Stephens/ Campo (1996), S. 353; Eisenhardt/Graebner (2007), S. 25;
Guba/Lincoln (2005), S. 191; Ridder/Hoon (2009), S. 93.
Vgl. hierzu bspw. Mayring (2002, S. 11), der eine erhhte qualitative Orientierung vieler sozialwissenschaftlicher Forschungszweige feststellt.
85
its own right ()43 gelten. Passend hierzu definieren Denzin/Lincoln qualitative
Forschung exemplarisch als () a set of interpretive, material practices that make
the world visible.44 Diese vage und unspezifische Definition illustriert, trotz der
Vielzahl der verwendeten Techniken und Methoden, jedoch bei weitem kein relativierendes anything goes-Postulat der qualitativen Forschung. Vielmehr wird deutlich, dass die Unterscheidung in qualitative und quantitative Forschung keine Frage
nach dem richtig oder falsch, sondern nach der Angemessenheit in Abhngigkeit
vom Untersuchungsgegenstand ist.45 Hufig wird daher eine Abgrenzung beider Forschungsrichtungen anhand einer Unterscheidung der primren Forschungsschwerpunkte in Theorieentwicklung (vorrangig Ziel qualitativer Forschung) sowie Theorieprfung (vorrangig Ziel quantitativer Forschung) vorgenommen.46 Insbesondere
bei neuartigen Forschungsfeldern wie Sustainable Leadership ist demnach zuerst
einmal eine qualitative Untersuchung zur Theorieexploration angemessen.47 Der Begriff der Fallstudie bezieht sich dabei nicht nur auf das Ergebnis der Untersuchung,
sondern vor allem auch auf den Prozess der Datenerhebung und -analyse,48 sodass
sich die Fallstudie auch als eigenstndige Forschungsstrategie charakterisieren
lsst,49 die eine bedeutende Methodik zur Datenerhebung im unmittelbaren Kontext
des zu beobachtenden Phnomens darstellt.50 Im Rahmen von Fallstudienuntersuchungen ist dabei sowohl eine Betrachtung mehrerer Analyseebenen als auch der Beziehungen zwischen den einzelnen zu identifizierenden Modellvariablen mglich.
Beide Aspekte sind, wie die Erkenntnisse in Abschnitt 3.1 zeigen, fr die Exploration
des bisher allenfalls rudimentr betrachteten Phnomens Sustainable Leadership von
zentraler Bedeutung. Doch obwohl die qualitative Forschung aufgrund ihres explorativen Charakters noch kein Kausalmodell mit hinreichend verifizierten Variablen
bentigt51 und die Nichtexistenz einer fundierten Theorie sowie entsprechender Hypothesen eine notwendige Voraussetzung der fallstudienbasierten Theorieentwicklung darstellt, sollten Fallstudien immer auf Basis theoretischer Vorberlegungen
sowie vorab formulierter Forschungsfragen durchgefhrt werden.52 Die zentralen
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
Denzin/Lincoln (2005), S. 2. Vgl. zudem eine beinahe identische Formulierung bei Dooley
(2002), S. 346.
Denzin/Lincoln (2005), S. 3.
Vgl. Ehnert (2009), S. 185.
Vgl. Krummaker (2007), S. 79; Shah/Corley (2006), S. 1821 f.
Vgl. Ehnert (2009), S. 185.
Vgl. Stake (2005), S. 444. Vgl. hierzu auch die Bedeutung des Theorizing bei Weick (1995b,
S. 385).
Vgl. Dooley (2002), S. 338; Eisenhardt (1989), S. 534; Lamneck (2005), S. 298 f.
Vgl. Eisenhardt/Graebner (2007), S. 25.
Vgl. Denzin/Lincoln (2005), S. 8.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 536; Shah/Corley (2006), S. 1827 oder auch Andersen/Kragh (2010,
S. 49), die feststellen, dass () access to empirical phenomena is always mediated by theory.
86
Vorteile fallstudienbasierter Theorieentwicklung umfassen somit eine hohe Wahrscheinlichkeit der Hervorbringung neuer Forschungserkenntnisse sowie die empirische Validierung von einzelnen Konstrukten und der dazugehrigen Theorie.53 Da
jedoch Theorien niemals alleine empirisch verifizierbar sind,54 ist die Verzahnung
von praktischem Anwendungsbezug (z. B. durch Fallstudien) und theoretischer Fundierung (in Form einer umfassenden Literaturrecherche) fr den Forschungsprozess
von zentraler Bedeutung.55 Als Einschrnkungen der fallstudienbasierten Theorieentwicklung lassen sich die aufgrund der Vielzahl an gewonnen Daten erhhte Komplexitt sowie die insbesondere im Rahmen von Einzelfallstudien eingenommene enge Perspektive anfhren, welche die Generalisierbarkeit der Ergebnisse nach Ansicht
einiger Autoren einschrnkt.56 Andere Autoren wie bspw. Yin hingegen sind der Ansicht, dass Einzelfallstudien in Bezug auf ihre Aussagekraft eher mit vollstndigen
Experimenten als mit einzelnen Beobachtungen vergleichbar sind.57 So steht bei der
fallstudienbasierten Theorieentwicklung auch weniger die statistische Verallgemeinerung, d. h. die Ableitung reprsentativer Aussagen, als vielmehr das Verstndnis des
Menschen und seiner Handlungen () in seinem konkreten Kontext und seiner Individualitt ()58 im Vordergrund.59 Unter dem Begriff Kontext kann dabei auch
ein komplexes soziales System wie bspw. eine Unternehmung verstanden werden.60
Im Rahmen einer sogenannten instrumentellen Einzelfallstudie wie der hier vorliegenden ist daher das vollstndige Verstndnis des Untersuchungsobjektes selbst als
zweitrangig einzustufen; die Fallstudie dient primr der Auswahl, Untersuchung und
vor allem der Eingrenzung eines bestimmten Phnomens wie bspw. Sustainable Leadership,61 fr das relevante Einflussfaktoren und deren Zusammenhnge identifiziert
werden sollen,62 die jedoch daraufhin in Kapitel 5 in Bezug auf ihre Generalisierbarkeit berprft werden.
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 546 f.

Vgl. Popper (1989), S. 14.
Vgl. Leal Filho (2000), S. 17. Dieser Erkenntnis wird durch die Hypothesengenerierung auf
Basis einer Fallstudie in Kombination mit der ergnzenden literaturbasierten Recherche nachgekommen.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 547.
Vgl. Yin (1981), S. 62 oder Siggelkow (2007, S. 20): A single case can be a very powerful
example.
Lamneck (1988), S. 204.
Vgl. Hussy/Schreier/Echterhoff (2010, S. 185 ff.), die von analytischer Verallgemeinerung
sprechen.
Vgl. Mayring (2002), S. 41.
Vgl. Stake (2005), S. 445.
Vgl. Mayring (2002), S. 42; Schnell/Hill/Esser (2008), S. 251.
87
3.2.2 bersicht des Forschungsprozesses: Phasenorientierte Fallstudienuntersuchung zur Exploration des Themenfeldes Sustainable Leadership
Das Forschungsdesign63 der Untersuchung ist an das von Eisenhardt vorgeschlagene
methodische Vorgehen angelehnt. Das in Abbildung 15 dargestellte Phasenkonzept
von Eisenhardt integriert Anstze wie bspw. die Grounded Theory64 oder die Fallstudienforschung65 zu einem achtstufigen, z. T. iterativen Vorgehensschema.66
Ausgangspunkt der fallstudienbasierten Theorieentwicklung ist dabei die Definition
der zentralen Forschungsfrage(n). Die theoriebasierte Identifikation erster mglicher
Einflussvariablen ermglicht ein prziseres Forschungsdesign und sorgt so fr eine
erhhte empirische Fundierung der zu entwickelnden Theorie.67 Diese sogenannten
a priori-Konstrukte knnen dann in einem Bezugsrahmen zusammengefhrt und
miteinander in Beziehung gesetzt werden, wobei diese Zusammenhnge als flexibel
gestaltbar in Bezug auf den weiteren Forschungsverlauf anzusehen sind. Nach der
Auswahl des zu untersuchenden Objektes, die nicht zufllig, sondern im Hinblick auf
dessen Eignung und seinem mglichen Beitrag zur Theorieentwicklung erfolgen sollte,68 findet mittels einer Kombination unterschiedlicher Verfahren (Methodentriangulation) die Datenerhebung statt.69 Die anschlieende Theorieentwicklung, die in
ersten Hypothesen ber vermutete Wirkungszusammenhnge mndet, findet zum einen schrittweise in Bezug auf die Aufdeckung von Konstrukten und deren Zusammenhngen70 sowie iterativ in Form einer parallelen Datenerhebung und -analyse
statt.71 An die fallstudienbasierte Theorieentwicklung schliet sich eine weiterfhrende Literaturrecherche sowie ein empirischer Test der Hypothesen an.72
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
Unter einem Forschungsdesign versteht man () a flexible set of guidelines that connect
theoretical paradigms first to strategies of inquiry and second to methods for collecting empirical materials. (Denzin/Lincoln (2005), S. 25).
Vgl. Glaser/Strauss (1967). Die Grounded Theory beschftigt sich mit der Theorieentwicklung
auf Basis systematisch gewonnener empirischer Daten anstelle vorhandener Theorien (vgl.
Glaser/ Strauss (2010), S. 20; Corbin/Strauss (2008), S. 1; Berry/Maliski/Ellis (2007), S. 300;
Bortz/Dring (2006), S. 332 f.; Hussy/Schreier/Echterhoff (2010), S. 194 f.; Lamneck (2005),
S. 101 ff.).
Vgl. Yin (1981).
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 534 ff. Vgl. hierzu auch die Ausfhrungen von Gioia/Pitre (1990, S.
588) zum der vorliegenden Fallstudie zu Grunde liegenden interpretativen Paradigma: ()
analysis, theory generation, and further data collection go hand in hand. Thus, the theory generation process is typically iterative, cyclical, and nonlinear.
Vgl. Eisenhardt/Graebner (2007), S. 27; Glaser/Strauss (2010), S. 65.
Vgl. hierzu die Ausfhrungen zu den verwendeten Erhebungsmethoden in Abschnitt 3.2.4.
Vgl. Glaser/Strauss (2010), S. 77.
88
Schritt 1:
Getting Started
Schritt 2:
bislang fehlende Existenz einer Theorie oder Hypothesen

Definition der Forschungsfrage (vgl. Kapitel 1)
Entwicklung eines Bezugsrahmens sowie Erschlieung
mglicher a priori-Konstrukte zu Sustainable Leadership
Auswahl des Fallstudienobjektes
Beschreibung der untersuchten Population
Selecting Cases
Schritt 3:
Crafting Instruments
and Protocols
Schritt 4:
Entering the Field
Schritt 5:
Analyzing Data
Schritt 6:
Sharping Hypothesis
Schritt 7:
Enfolding Literature
Schritt 8:
Reaching Closure
Methodentriangulation: Anwendung mehrerer Verfahren zur

Datenerhebung (Interviews und Dokumentenanalyse)
Entwicklung eines Gesprchsleitfadens
Parallele Datenerhebung als Kombination aus 17 Interviews

und Durchsicht von ca. 1.000 Dokumentenseiten mit Bezug
auf die Gestaltung und Umsetzung von Fhrungsstrukturen,
-instrumenten etc.
Transkription der Interviews
Softwareuntersttzte Auswertung der erhobenen Daten mittels
eines kombinierten Verfahrens aus induktiver und deduktiver
Kategorienbildung und Codierung
Schrfung der Arbeitsdefinition von Sustainable Leadership
Validierung der angenommenen Einflussvariablen und Wirkungszusammenhnge sowie Entwicklung erster Hypothesen
Validierung und Vertiefung der Ergebnisse der quantitativen

Fallstudienuntersuchung mittel eines Vergleichs mit
(besttigenden und widersprchlichen) literaturbasierten
Erkenntnissen (Kapitel 3 und 4)
Erreichung eines hinreichenden Sttigungsgrades
Entwurf eines hypothesenbasierten Sustainable LeadershipModells und berleitung zur quantitativen berprfung in
Kapitel 5
Abb. 15: Phasenkonzept fallstudienbasierter Theorieentwicklung am Beispiel der vorliegenden

Studie
Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an Eisenhardt (1989), S. 533 sowie Krummaker (2007),

S. 84
89
Die genaue Erluterung des methodischen Vorgehens innerhalb der einzelnen Phasen
wird im weiteren Verlauf der Untersuchung in ausfhrlicher Form skizziert. Zuvor
erfolgt jedoch eine nhere Beschreibung des gewhlten Fallstudienobjektes sowie
seiner Eignung zur Untersuchung des Phnomens Sustainable Leadership.
3.2.3 Auswahl und Darstellung des Fallstudienobjektes: Bedeutung und Gestaltung der Mitarbeiterfhrung bei der Hays AG
Ein zentraler Aspekt bei der Durchfhrung einer instrumentellen Fallstudie ist die
Auswahl eines geeigneten Untersuchungsobjektes.73 Im Gegensatz zur quantitativen
Forschung, wo mittels des sogenannten statistischen Samplings eine statistische
Verallgemeinerung der Untersuchungsergebnisse in Bezug auf die Grundgesamtheit
angestrebt wird,74 fokussiert das in der Fallstudienmethodik vorherrschende theoretische Sampling75 die bewusste Auswahl eines Fallbeispiels, bei dem von einer hohen Eignung in Bezug auf die Analyse des zu betrachtenden Phnomens ausgegangen
werden kann.76
Neben der Interpretation der gesammelten Daten macht auch die Beschreibung des
Untersuchungsobjektes einen Groteil von Fallstudien aus.77 Dem Phasenschema von
Eisenhardt folgend, sollte daher eine ausfhrliche Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes Ausgangspunkt der Fallstudie sein. So kann aufgezeigt werden, aus
welchen Grnden das gewhlte Untersuchungsobjekt in besonderem Mae zur Analyse von Sustainable Leadership geeignet scheint, sodass der Fokus der Beschreibung
immer auch auf das zu betrachtende Phnomen gerichtet ist.78 Zudem sollte jedoch
auch der Kontext der Fallstudienuntersuchung dargestellt werden,79 da die Studienergebnisse stets vor dem Hintergrund des betrachteten Untersuchungskontextes interpretiert werden mssen.80 Da eine Fallstudie somit immer vor dem Hintergrund einer
spezifischen Beobachtungssituation entsteht, wird der Rezipient auf diese Weise in
die Lage versetzt, einschtzen zu knnen, welche Aspekte sich ggf. auch auf seine
individuelle Situation bertragen lassen.81
73
74
75
76
77
78
79
80
81
Vgl. Stake (2005), S. 450.

Vgl. Mayring (2007), S. 7. Zum theoretischen Sampling vgl. auerdem die Ausfhrungen von
Glaser/Strauss (2010), S. 61 ff.
Vgl. Mayring (2007), S. 8; Hussy/Schreier/Echterhoff (2010), S. 189 ff.; Siggelkow (2007), S.
20.
Vgl. Stake (2005), S. 452.
Vgl. Yin (1981), S. 60.
Vgl. Lincoln/Guba (2002), S. 211; Stake (2005), S. 452.
Vgl. Denzin (2002), S. 350; Ehnert (2009), S. 183.
Vgl. Lincoln/Guba (2002), S. 207 ff.
90
Im vorliegenden Fall bezieht sich die Untersuchung auf eine Unternehmung.82 Diese
soll nachfolgend in Bezug auf die Gestaltung der Mitarbeiterfhrung und -entwicklung beschrieben werden. Zudem soll dargelegt werden, aus welchen Grnden
sich diese spezielle Unternehmung zur Betrachtung des Phnomens Sustainable Leadership eignet.
Die zum britischen Konzern Hays plc gehrende Hays AG versteht sich selbst als
Spezialist fr die Rekrutierung hochqualifizierter Experten. Deutschlandweit beschftigt die Unternehmung in den Geschftsstellen Mannheim, Berlin, Dortmund, Dsseldorf, Mnchen, Hamburg, Stuttgart, Nrnberg und Frankfurt rund 1.000 Mitarbeiter. Die Hays AG wurde im Jahr 1995 unter dem Namen Ascena AG gegrndet.
Der Fokus der Geschftsttigkeit lag damals auf der Besetzung von Projekten mit
freiberuflichen Spezialisten. Im Jahr 2002 wurde das Serviceportfolio erweitert, sodass seitdem auch die Besetzung von Positionen in Festanstellung zum Leistungsumfang gehrt. Im Fokus der Rekrutierungsttigkeit stehen u. a. Spezialisten aus den
Fachgebieten (Specialisms):
x Information Technology (smtliche am Markt gngige Skills)
x Engineering (Elektrotechnik und Maschinenbau)
x Finance (Rechnungswesen, Bilanzierung, Steuer- und Prfungswesen, Controlling, Planung, Buchhaltung)
x Legal (Inhouse, internationale Grokanzleien, spezialisierte Anwalts-Boutiquen,
Industrieunternehmungen, Banken)
x Pharma (alle Phasen der klinischen Forschung, regulatorische Angelegenheiten)
x Construction & Property (Anlagenbau/Verfahrenstechnik, Versorgungstechnik/Techn. Gebudeausrstung, Bau-Koordination, Facility Management, Asset
Management)
x Sales & Marketing (Sales Engineering, Sales IT, Marketing)
Dabei verfgt die Hays AG mit ber 150.000 Experten, den sogenannten Business
Partnern, ber den grten Pool an Spezialisten im Vergleich zu Wettbewerbern in
Deutschland, sterreich und der Schweiz. Diese Business Partner werden in drei unterschiedliche Beschftigungsformen vermittelt. Neben den bereits angefhrten Vermittlungen in Projektarbeit (Contracting) sowie in Festanstellungen (Permanent)
umfassen diese auch die Vertragsart der Zeitarbeit in temporren Projekteinstzen
(Temp), wobei die Kandidaten dabei in einem festen Arbeitsverhltnis bei der Hays
AG angestellt sind.
82
Vgl. die Ausfhrungen bei Schnell/Hill/Esser (2008, S. 249) zu typischen Untersuchungseinheiten. Demnach knnen sowohl Einzelpersonen als auch Personengruppen, Organisationen
oder Gesellschaften Gegenstand einer Einzelfallstudie sein.
91
Die Vermittlung der Kandidaten erfolgt durch Vertriebsmitarbeiter (Account Manager (AM) und Key Account Manager (KAM)), welche die Kunden sowohl telefonisch als auch persnlich betreuen. Bei der Rekrutierung werden diese durch sogenannte Manager of Candidate Relations (MCR) untersttzt, deren Aufgabe es ist, geeignete Kandidaten zur Deckung des identifizierten Kundenbedarfs zu recherchieren.
Im Rahmen der persnlichen Weiterentwicklung kann dabei sowohl eine fachliche
Laufbahn (Entwicklung zum (Senior) Key Account Manager bzw. Senior Consultant)
als auch eine Fhrungslaufbahn eingeschlagen werden. Die Hierarchiestufen werden
in Abbildung 16 aufsteigend dargestellt.
Fhrungslaufbahn
Fachlaufbahn
Kandidatenrecherche
Kundenbetreuung
Vorstand
Director
Senior KAM
Senior MCR
Bereichsleiter(in)
Abteilungsleiter(in)
Teamleiter(in)
Mentor(in)
Manager of Candidate
Relations (MCR)
Key Account
Manager (KAM)
Account Manager (AM)
Abb. 16: Hierarchiestufen in Fach- und Fhrungslaufbahn bei der Hays AG

Die erste Stufe im Rahmen der Fhrungslaufbahn, auf der der Fokus der folgenden
Beschreibung liegen soll, stellt die Entwicklung zum Mentor dar, bei der die Einarbeitung und fortlaufende Betreuung eines neuen Mitarbeiters bernommen wird. Anschlieend ist der Aufstieg in die Position des Teamleiters mglich, bei der die Verantwortung fr die Fhrung eines eigenen Vertriebsteams bernommen wird. Essentiell fr die bernahme von Fhrungspositionen sind dabei zwei Prinzipien:
x Vakante Fhrungspositionen werden vorrangig aus den eigenen Reihen besetzt.
x Da die bernahme von leitenden Positionen hohe Anforderungen an die zuknftigen Fhrungskrfte stellt, wird im Rahmen der Personalentwicklung ein besonderes Augenmerk auf den gezielten Aufbau erfolgsrelevanter Fhrungskompetenzen
gelegt: Unseren Mitarbeitern nachhaltigen Erfolg zu ermglichen und sie entsprechend zu entwickeln, ist Kern unserer Personalentwicklung heit es bspw.
auf der unternehmungseigenen Karrierewebsite http://www.hayscareer.net.
Die Grundlage hierfr bildet das in Abbildung 17 dargestellte und auf einem Kompetenzmodell basierende integrierte Personalentwicklungsmodell der Hays AG. Der
zentrale Ansatzpunkt des Modells ist eine fortlaufende und auf die jeweilige Entwicklungsstufe der Mitarbeiter gerichtete Erweiterung von fachlichen, methodischen, sozialen und persnlichen Kompetenzen. Diese Kompetenzentwicklung wird durch entsprechend konzipierte Seminare, Workshops und Trainings sowie einen Praxistrans-
92
fer und ein kontinuierliches Feedback zur zielgerichteten Identifikation weiterer Entwicklungspotenziale untersttzt. Auf ihrer Karrierewebsite formuliert die Hays AG
hierzu: Unser Personalentwicklungskonzept sieht dabei einen transparenten, standardisierten und nachhaltigen Kompetenzaufbau vor. Interne Workshops werden mit
externen Trainings kombiniert. Alle Manahmen sind klar aufeinander abgestimmt
und ihr Transfer in die Praxis sichergestellt. Durch regelmige Weiterbildungen und
Feedbackgesprche kann man sich somit schnell fr Ttigkeiten mit mehr Verantwortung und Fhrungsaufgaben qualifizieren. So investieren wir in den ersten Monaten
15 % bis 20 % der Zeit jedes einzelnen Mitarbeiters in Weiterbildungsveranstaltungen.
Abb. 17: Das integrierte Personalentwicklungskonzept der Hays AG

Quelle: http://www.hayscareer.net
Eine zentrale Anforderung an das unternehmungseigene Personalentwicklungskonzept stellt dabei insbesondere der Aspekt der Nachhaltigkeit dar. So stellt die Hays
AG die Fairness im gegenseitigen Umgang sowie die gezielte Frderung des individuellen Potenzials der Mitarbeiter als zwei wichtige Sulen ihrer Personalpolitik heraus. Bspw. wurde die Unternehmung, die auch Mitglied der Handelsblatt-Initiative
Fair Company ist, bereits mehrfach von der unabhngigen Research-Unternehmung
CRF Institute als Top Arbeitgeber in Deutschland und in der Schweiz ausgezeichnet, insbesondere im Hinblick auf die Bereiche Karrieremglichkeiten sowie
Training & Entwicklung.
93
Speziell im Bereich der Fhrungskrfteentwicklung liegt, wie im Rahmen der Dokumentenanalyse ersichtlich wurde, ein konsistentes und unternehmungsbergreifend
abgestimmtes Seminarkonzept vor. Die Fhrungskrfte durchlaufen dabei entsprechend ihrem aktuellen Entwicklungsstand drei aufeinander aufbauende und miteinander verzahnte Trainingsmodule, die auf dem situativen Fhrungsansatz beruhen.
Dabei wird den Fhrungskrften ein einheitliches Fhrungsmodell vermittelt, das
auch zahlreiche der in Abschnitt 2.3.5 abgeleiteten Anforderungen an ein Modell
nachhaltiger Fhrung umfasst. So wird bspw. explizit der Bezug der eigenen Fhrungsttigkeit zu den Themenbereichen Strategie, Organisation und Kultur hergestellt. Zudem stellt eine Reflexion des eigenen Fhrungshandelns sowie des aufgabenbezogenen Reifegrads der Mitarbeiter den zentralen Ausgangspunkt des Trainingskonzepts dar. Basierend auf realen Fhrungssituationen der Teilnehmer findet
eine Anwendung der Seminarinhalte auf den unmittelbaren Fhrungsalltag statt. Der
Transfer der Lerninhalte in die Fhrungspraxis wird durch eine abschlieende Reflexion der Teilnehmer gefrdert. Zudem werden die Vorgesetzten der Trainingsteilnehmer in separaten Workshops ber die vermittelten Inhalte informiert, sodass eine
gemeinsame Nachbetrachtung der Seminare am Arbeitsplatz stattfinden kann. Diese
Anwendung und Weiterentwicklung der auf diese Weise erworbenen Fhrungskompetenzen wird darber hinaus auch auf der kulturellen Ebene entscheidend untersttzt: Wie die Ergebnisse der durchgefhrten Interviews zeigen, berichten die Gesprchspartner einstimmig von einer durch eine hohe Offenheit und Feedbackorientierung geprgten Unternehmungs- und Fhrungskultur, die auf eine kontinuierliche
Potenzialanalyse und gezielte Weiterentwicklung der Mitarbeiter gerichtet ist.
Unter Bezugnahme auf die Nachhaltigkeitsaspekte Fairness, Ressourceneffizienz und
Bestandssicherung sowie die identifizierten Strategien zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele ergeben sich zusammenfassend folgende Grnde, weshalb sich die Hays
AG als Untersuchungsobjekt zur Exploration von Sustainable Leadership eignet:
Orientierung an den Nachhaltigkeitszielen: Die Personalarbeit bei der Hays AG ist
explizit auf das Thema Nachhaltigkeit hin ausgerichtet. Dabei steht vor allem der Aspekt der Fairness im Mittelpunkt der Zusammenarbeit. Durch eine Fhrung mittels
klar definierter Prozesse und anhand tagesaktueller Vertriebsergebnisse der Mitarbeiter lsst sich eine zielorientierte Arbeitsgestaltung erreichen, da mgliche Ineffizienzen schnell identifiziert werden knnen. Durch einen klaren Fokus auf die Besetzung
der Fhrungspositionen aus dem eigenen Nachwuchs sowie die gezielte Weiterentwicklung der Mitarbeiter in Verbindung mit einem integrierten Rekrutierungs- und
Talentmanagement-Konzept wird ein besonderer Wert auf die Sicherung und gezielte
Qualifizierung des Personalbestands gelegt.
Balance der Unternehmungs- und Mitarbeiterziele als Ausdruck von Suffizienz:
Neben einer ausgeprgten Leistungsorientierung stellt auch die Zufriedenheit der
Mitarbeiter einen wichtigen Mastab in der Fhrung bei der Hays AG dar.
94
Kontinuierliche Suche nach Innovationen und Verbesserungen: Zur Steigerung

der Effektivitt und Effizienz werden die Mitarbeiter angehalten, mgliche Optimierungspotenziale proaktiv zu identifizieren und auf diese aufmerksam zu machen. Dieses Streben wurde durch die Neueinfhrung eines unternehmungsweiten integrierten
Vorschlagswesens mit dem Namen Improve Hays weiter vorangetrieben.
Partizipation der Mitarbeiter und Unternehmungsbereiche: Obwohl ein Orientierungsrahmen aus klar definierten Prozessen die Arbeit der Mitarbeiter leiten soll, haben diese entsprechend ihres individuellen Reifegrads einen hohen Freiheitsgrad
in Bezug auf die Wahl der Mittel zur Erreichung der (bei hherem Reifegrad auch
selbst) gesetzten Ziele. Die Partizipation im Sinne einer reifegradorientierten bernahme von Verantwortung und Prozess-Ownership durch die Mitarbeiter ist ein
zentrales Element der Fhrungsphilosophie. Ein integriertes Personalentwicklungsmodell sowie eine enge und bereichsbergreifende Verzahnung der HR-Aktivitten
stellen zudem sicher, dass die Anforderungen des operativen Vertriebs bestmglich in
der Personalentwicklung abgebildet werden knnen.
Konsistenz in der Fhrungskrfteentwicklung: Die Entwicklung der Fhrungskrfte basiert auf einem systematischen Seminarkonzept, dessen einzelne Bestandteile auf den derzeitigen Entwicklungsstand der Teilnehmer abgestimmt sind und das
einen groen Wert auf die Sicherung des Praxistransfers der Lerninhalte legt.
Insgesamt zeigt sich in der Fhrung und Fhrungskrfteentwicklung bei der Hays AG
ein deutlicher Fokus auf das Thema Nachhaltigkeit. Vor diesem Hintergrund erscheint die Unternehmung ein geeignetes Untersuchungsobjekt zur Exploration von
Sustainable Leadership. Im folgenden Abschnitt soll wird das konkrete Verfahren der
Datenerhebung im Rahmen der durchgefhrten Fallstudie dargestellt.
3.2.4 Darstellung der Datenerhebungsmethodik als Kombination von Dokumentenanalyse und halbstrukturierten Interviews
Nach der Auswahl und Beschreibung des Fallstudienobjektes sind im nchsten
Schritt (Crafting Instruments and Protocols) die zur Datenerhebung verwendeten
Methoden darzulegen. Da die Forschung niemals eine objektive Realitt einfangen
kann, sollten immer mehrere Methoden im Verbund benutzt werden (Triangulation), um ein mglichst genaues Verstndnis des Untersuchungsobjektes zu erzielen
und Verzerrungen aufgrund einer einzelnen verwendeten Methodik zu minimieren.83
Wie bereits festgestellt, umfasst der Bereich der qualitativen Forschung eine Vielzahl
an Methoden, darunter z. B. Fallstudien, Interviews und auch interpretierende Analy83
Vgl. Denzin/Lincoln (2005), S. 4 f.; Eisenhardt (1989), S. 538; Stake (2005), S. 453 f.; Tashakkori/Teddlie (1998), S. 41 ff. Jedoch betonen Fielding/Schreier (2001, S. 19), dass durch den
Einsatz von Triangulation nicht unbedingt auch eine erhhte Validitt der Ergebnisse resultiert.
95
sen.84 Bei der Wahl der Datenerhebungstechnik ist somit zu bercksichtigen, welche
Methode am ehesten geeignet scheint, die gewnschten Informationen zu liefern.85
Sinnvoll fr den Prozess der qualitativen Forschung sind schriftliche Texte, die als
Basis fr weitergehende Analysen dienen oder auch Interviews.86 Whrend Unterlagen dabei eher beschreiben, was Mitarbeiter tun, lsst sich durch Interviews erfahren,
wie sie etwas tun.87 Auf der Basis von Interviews lassen sich demnach sowohl einzelne Handlungen als auch die sie beeinflussenden Beziehungen und (sozialen) Strukturen ableiten und analysieren.88 Mit Bezug auf die anfangs gestellten Forschungsfragen ist demnach vor allem eine Kombination beider Verfahren geeignet, um die nheren Inhalte, Einflussfaktoren und Ausgestaltungsmglichkeiten von Sustainable Leadership zu identifizieren und zielgerichtet zu analysieren.
Ausgangspunkt der Datenerhebung war demzufolge eine umfassende Dokumentenanalyse.89 Diese erstreckte sich auf rund 1.000 Seiten, bestehend aus internen Dokumenten sowie weiteren extern verfgbaren Informationen. Zu den internen Dokumenten gehrten bspw. Stellen- und Funktionsbeschreibungen sowie zugehrige Kompetenzprofile, Bgen fr das Mitarbeiterfeedback auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen, Dokumentationen interner Prozesse zur Fhrung und Mitarbeiterentwicklung, Unterlagen von Fhrungstrainings und zur Sicherung des Lerntransfers sowie
weiterfhrende Unterlagen zu Rekrutierungs-, Zielvereinbarungs- und Konfliktlsungsprozessen. Hierdurch wurde zum einen die Bercksichtigung des im Hinblick
auf die Rekrutierung und Entwicklung der Fhrungsressourcen relevanten Bereichs
des Personalmanagements in Bezug auf Strukturen, Prozesse und Instrumente sichergestellt. Zum anderen wurde auch der Fhrungsprozess selbst von der Zielvereinbarung bis hin zur gezielten feedbackbasierten Mitarbeiterentwicklung abgedeckt.90 Die
extern verfgbaren Informationen wurden der Internetseite der Unternehmung sowie
der entsprechenden Online-Karriereplattform entnommen. Die relevanten Textstellen
der Dokumente wurden in eine separate Datei bertragen und dienten dabei sowohl
als erste Anhaltspunkte fr die Erstellung des Interviewleitfadens als auch fr die
sptere softwaregesttzte qualitative Datenauswertung, auf die im folgenden Abschnitt nher eingegangen wird.91
84
85
86
87
88
89
90
91
Vgl. Bryman/Stephens/ Campo (1996), S. 353; Denzin/Lincoln (2005), S. 2; Dooley (2002),

S. 338; Perkyl (2005), S. 869 ff.; Stake (2005), S. 443.
Vgl. Glaser/Strauss (2010), S. 80 ff.
Vgl. Ehnert (2009), S. 185 f.
Vgl. Perkyl (2005), S. 869.
Vgl. Perkyl (2005), S. 876; Uhl-Bien (2006), S. 672.
Zum Vorgehen bei der Dokumentenanalyse vgl. bspw. Lamneck (2005), S. 502.
Vgl. hierzu die berlegungen zu den spezifischen Nachhaltigkeitsimplikationen von Fhrung
und Human Resource Management in Abschnitt 2.4.1.
Zu Kriterien und Vorgehen bei der Dokumentenanalyse vgl. Mayring (2002), S. 46 ff.
96
Ausgehend von den ersten auf Basis der Dokumentenrecherche gesammelten Erkenntnissen wurden sogenannte problemzentrierte Interviews gefhrt. Dabei handelt es sich um offene, halbstrukturierte Befragungen, die auf eine bestimmte Problemstellung zentriert sind, die der Interviewer bereits im Vorfeld analysiert hat.92 Dabei ist zu bercksichtigen, dass Interviews zwar ein wichtiges Instrument sind, um
reichhaltige empirische Daten zu sammeln,93 das Interview jedoch auch kein vollkommen neutrales Instrument darstellt, da es immer auch Interpretationen des Befragten wiedergibt und zudem vom jeweiligen Kontext und der Interaktion zwischen
dem Interviewer und seinem Gesprchspartner abhngig ist.94 Die Befragten erzhlen
demnach stets aus ihrer eigenen Perspektive, die durch strukturelle oder soziale Faktoren beeinflusst sein kann.95 Um zu vermeiden, dass die Befragten zu generelle
Antworten geben, sind die Fragen daher mglichst przise und auf konkrete Sachverhalte gerichtet zu formulieren.96 Aus diesem Grund wurden die Fragen, die der im
Anhang dargestellte Interviewleitfaden umfasste, im Vorfeld der Befragung mit Mitarbeitern der Unternehmung und der Universitt Hannover getestet und angepasst.
Fr die Interviews standen Gesprchspartner aus allen Hierarchieebenen der Unternehmung vom Vorstand bis hin zur untersten Stufe der Vertriebsfhrungskrfte zur
Verfgung. Der Erkenntnis folgend, dass eine Untersuchung mehrerer Untergruppen
die Qualitt der Erkenntnisse verbessert,97 wurde die Befragung an vier Standorten
der Unternehmung in Frankfurt, Mannheim, Dsseldorf und Mnchen durchgefhrt,
wobei auch in den einzelnen Niederlassungen jeweils Mitarbeiter unterschiedlicher
Hierarchieebenen befragt wurden. Die Interviewpartner waren zudem in unterschiedlichen Vertragsarten und Specialisms ttig, sodass die Wahl der Interviewpartner
einem guten Querschnitt der Mitarbeiter entsprach.98 Die Gesprche dauerten jeweils
zwischen 30 und 90 Minuten, wobei nach 17 Gesprchen der Punkt der sogenannten
92
93
94
95
96
97
98
Vgl. Lamneck (2005), S. 364; Mayring (2002), S. 67 ff.

Vgl. Atteslander (2008), S. 104; Maxwell (2002), S. 54; Merten (1995), S. 85 ff. sowie Fontana/Frey (2005), S. 695 ff. Gleichwohl stellen Fontana/Frey (2005, S. 698) fest: There is inherent faith that the results are trustworthy and accurate and that the relation of the interviewer to
the respondent that evolves during the interview process has not unduly biased the account.
Vgl. Chase (2005), S. 656 f.
Vgl. Chase (2005), S. 661.
Vgl. Glaser/Strauss (2010), S. 77.
Im Rahmen der Befragung kristallisierte sich ein stark einheitliches Meinungsbild in Bezug auf
die Unterschiede in der Fhrungskultur heraus. So konnte festgestellt werden, dass es auf Basis
einer relativ homogenen Grundkultur durchaus Abweichungen im Fhrungsverhalten gibt,
die vor allem auf die folgenden vier Aspekte zurckzufhren sind: Persnlichkeit der Fhrungskraft, Standort der Niederlassung, Vertragsart und Specialism (vgl. z. B. Interview 5; Interview 7; Interview 10; Interview 15). Insofern lsst sich durchaus von einer Untersuchung
mehrerer Untergruppen innerhalb der Unternehmung sprechen.
97
theoretischen Sttigung erreicht war, an dem der zustzliche Erkenntnisgewinn minimal ist und keine weiteren Eigenschaften einzelner Kategorien entwickelt werden
knnen.99 Gem Eisenhardts Forderung, dass () researchers should stop adding
cases when theoretical saturation is reached ()100, wurde hiernach auf weitere Gesprche verzichtet. Der Umfang der Protokolle nach der Transkription der Gesprchsmitschnitte belief sich auf ca. 240 Seiten.
3.2.5 Verbindung von induktiven und deduktiven Methoden der qualitativen
Inhaltsanalyse zur Konkretisierung des Phnomens Sustainable Leadership
Nach der Erhebung der Daten folgt die Phase der Datenanalyse 101 als wichtigster
Schritt im Hinblick auf die Theorieentwicklung zu Sustainable Leadership.102 Dabei
steht neben der Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes als Quelle der Theorieentwicklung vor allem die Identifikation zentraler Variablen zum beobachteten
Phnomen Sustainable Leadership sowie der relevanten Einflussbeziehungen zwischen diesen im Vordergrund, um die im Vorfeld der Fallstudienuntersuchung vermuteten Zusammenhnge hinsichtlich ihrer Falsifizierbarkeit bzw. ihres Erklrungsund Vorhersagepotenzials empirisch zu prfen.103 Als Datenbasis werden hierfr die
auch im Anhang der Arbeit dargestellten transkribierten Interviews sowie die im letzten Abschnitt beschriebenen Dokumente herangezogen.
Als Methodik zur Auswertung der gesammelten empirischen Daten kommen dabei
neben der bereits erwhnten Vorgehensweise der Grounded Theory nach Glaser/Strauss104 vor allem die Inhaltsanalyseverfahren nach Miles/Huberman105 und
Mayring106 in Betracht.107 Die Besonderheit bei der Grounded Theory ist, dass bereits
99
100
101
102
103
104
105
106
Vgl. Glaser/Strauss (2010), S. 77; Shah/Corley (2006), S. 1829. Zur Methodik der Kategorienbildung vgl. Abschnitt 3.2.5. Der Vorgriff an dieser Stelle illustriert die Notwendigkeit der bereits angedeuteten Iterationen innerhalb des Forschungsprozesses, wonach eine parallele Datenerhebung und -auswertung erfolgt.
Eisenhardt (1989), S. 545.
Die Analyse wurde mit der Software MAXQDA vorgenommen, die insb. den Codierungsprozess sowie die Erstellung der Memos erleichterte. Zu den wesentlichen Funktionen und Vorteilen qualitativer Analysesoftware vgl. auch Mayring (2001), S. 4 f.; Mayring (2002), S. 137 sowie Silverman (2010), S. 251 ff.
Vgl. Bacharach (1989), S. 496 f. und 501.
Vgl. hierzu Abschnitt 3.2.2. Die Grounded Theory wird z. T. auch allgemeiner ausgelegt (vgl.
bspw. Corbin/Strauss (2008), S. 1: () the term grounded theory is used in a more generic
sense to denote theretical constructs derived from qualitative analysis of data.)
Vgl. Miles/Huberman (1994), S. 10 ff.
Vgl. hierzu insb. die Ablaufmodelle bei Mayring (2002), S. 114 ff. sowie Mayring (2010), S.
59 ff.
98
whrend der Datensammlung erste Auswertungsschritte vorgenommen werden, da

davon ausgegangen wird, dass schon im Prozess der Datenerhebung erste berlegungen zu mglichen Inhalten und Zusammenhngen vorgenommen werden knnen.108
Im Rahmen der Inhaltsanalyse wird eine systematische Analyse des Materials vorgenommen, die auf bestimmten Kriterien basiert.109 Dabei wird das vorhandene Textmaterial in einzelne Einheiten unterteilt, die schrittweise anhand eines im Verlauf der
Analyse zu entwickelnden Kategoriensystems bearbeitet werden.110 Das systematische Vorgehen der Inhaltsanalyse eignet sich demnach insbesondere zur Hypothesengenerierung und Theorieentwicklung.111 Hierzu erfolgt zuerst eine Zusammenfassung
des Materials durch Streichung nicht relevanter Textstellen, sodass die wesentlichen
Bestandteile erhalten bleiben. Zur Erluterung des verbliebenden Materials wird nach
ergnzenden Quellen gesucht, um ein verbessertes Verstndnis und eine zielgerichtetere Interpretation zu ermglichen.112 Abschlieend erfolgt eine Strukturierung des
gesamten Materials, um relevante Aspekte fr die Theorieentwicklung herauszufiltern.
107
108
109
110
111
112
Ehnert (2009, S. 188 f.) fhrt zudem die freie Textanalyse sowie die Diskursanalyse als mgliche Auswertungstechniken an. Bei der freien Textanalyse, die von Perkyl (2005, S. 870) als
() the best choice as a method in research focusing on written texts () angesehen wird,
werden durch hufiges Lesen der Unterlagen zentrale Aspekte herausgearbeitet. Die Diskursanalyse beschftigt sich mit der sozialen Konstruktion der Realitt auf Basis der erhobenen Daten, wobei die Gesprche nicht nur als Produkt der spezifischen sozialen Wirklichkeit anzusehen sind, sondern diese zugleich auch erzeugen. Vgl. hierzu auch die Ausfhrungen von
Atteslander (2008, S. 12), der soziale Daten als Ausdruck einer abstrahierten Wirklichkeit versteht, die als solche nicht erfassbar ist. Die erhobenen Daten erlauben somit allenfalls eine Annherung durch Interpretation an die spezifische Wirklichkeit der Befragten. Dieselbe Funktion
schreibt Merten (1995, S. 15 und 59) auch der Inhaltsanalyse zu: [Die] Inhaltsanalyse ist eine
Methode zur Erhebung sozialer Wirklichkeit, bei der von Merkmalen eines manifesten Textes
auf Merkmale eines nicht manifesten Kontextes geschlossen wird.
Vgl. Mayring (2002), S. 103 ff. Obwohl die Begrnder der Grounded Theory in den Anfngen
eine Herangehensweise propagierten, die nicht durch konzeptionelle Vorberlegungen oder bekannte Theorien beeinflusst sein sollte, rckte insb. Strauss spter von diesem absolut formulierten Anspruch ab. Tatschlich fand eine zunehmende Integration von Elementen anderer Forschungskonzepte in die Grounded Theory statt (vgl. Kuckartz (2010), S. 73), die daher auch als
Produkt einer pragmatisch orientierten Wissenssoziologie angesehen wird (vgl. Strbing
(2007), S. 136). Somit stehen auch der im Vorfeld der Fallstudienuntersuchung entwickelte Bezugsrahmen sowie die Ausfhrungen zu vermuteten Wirkungszusammenhngen in Abschnitt
3.1.3 nicht im Widerspruch zur neueren Auslegung der Grounded Theoy.
Vgl. Mayring (2010), S. 11 ff. Zu einer vertiefenden Darstellung der Inhaltsanalyse vgl. Merten
(1995).
Vgl. Atteslander (2008), S. 189; Mayring (2002), S. 114.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Mayring (2002), S. 115 sowie Mayring (2010), S. 22.
Vgl. hierzu auch Ehnert (2009), S. 191.
99
Die Gemeinsamkeit beider Anstze ist die Bildung sogenannter Kategorien,113 d. h.

bergeordneter Merkmalsdimensionen, die anschlieend miteinander in Beziehung
gesetzt werden. Auf Basis des Datenmaterials werden bei der Inhaltsanalyse durch
die Zusammenfassung erste Kategorien gebildet, denen die jeweiligen Bezge innerhalb des Textes zugeordnet werden.114 Dieser konzeptionelle und interpretierende
Prozess wird als Kodieren bezeichnet.115 Dabei lsst sich grundstzlich zwischen
induktiver und deduktiver Kategorienbildung unterscheiden.116 Da die Bildung zu
kleinteiliger und zu vieler einzelner Kategorien zu Schwierigkeiten fhren kann,117
sollten die das Kategorienschema bestimmende Forschungsfrage118 sowie der Fokus
der Fallstudienanalyse definiert sein, bevor man mit der Kodierung beginnt,119 zumal
die Kategorienbildung nicht anhand fester Regeln erfolgt.120 Der im Vorfeld der Untersuchung entwickelte theoretische Bezugsrahmen stellt somit die Grundlage fr die
Deduktion mglicher Kategorien dar, an die sich die induktive Ableitung weiterer
Kategorien auf Basis des empirischen Datenmaterials anschliet.121
Die Kodierung folgte dem von Corbin/Strauss empfohlenen Prozess der Grounded
Theory, der die Phasen des offenen, axialen und selektiven Kodierens umfasst.122
Whrend sich das offene Kodieren mit der Ableitung von Kategorien, Subkategorien
und deren Eigenschaften befasst, werden die identifizierten Kategorien beim axialen
Kodieren bspw. in Phnomene, bedingende Ursachen oder auch erste Gestaltungshinweise unterteilt.123 Anschlieend finden im Rahmen des selektiven Kodierens eine
Interpretation sowie ein systematisches In-Beziehung-Setzen dieser Elemente statt.124
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
Vgl. bspw. Kuckartz (2010), S. 74. Zur Relevanz der Kategorienbildung im Rahmen der Inhaltsanalyse vgl. bspw. Kuckartz (2010), S. 57 ff. sowie Schnell/Hill/Esser (2008), S. 409.
Vgl. Mayring (2001), S. 5; Mayring (2002), S. 116 f.
Vgl. Corbin/Strauss (2008), S. 66; Kuckartz (2010), S. 57. Dabei werden die Begriffe Kode
und Kategorie z. T. synonym verwendet (vgl. z. B. Kuckartz (2010), S. 57). Zur Erhhung
der Reliabilitt der Kategorienbildung (vgl. bspw. Sonpar/Golden-Biddle (2008), S. 803) wurde
der Kodierungsprozess zweimal durchlaufen und die Ergebnisse miteinander verglichen. Dass
bei den ber 900 zugeordneten Textstellen nur eine minimale Abweichung festzustellen war,
kann als Anzeichen einer akzeptablen Reliabilitt verstanden werden.
Vgl. Ehnert (2009), S. 194; Kuckartz (2010), S. 60.
Vgl. Yin (1981), S. 60.
Vgl. Atteslander (2008), S. 190.
Vgl. Yin (1981), S. 61.
Vgl. Krippendorf (1980), S. 76; Kuckartz (2010), S. 58.
Vgl. hierzu bspw. Perkyl (2005, S. 875), der die Ableitung von Hypothesen aus der Analyse
von Interviews oder Dokumenten als induktives Vorgehen charakterisiert.
Vgl. Corbin/Strauss (2008), S. 198 f.; Kuckartz (2010), S. 75 ff.; Punch (2005), S. 205 ff.
Vgl. Kuckartz (2010), S. 76 ff.
Vgl. Kuckartz (2010), S. 77. Auch Miles/Huberman (1994, S. 56) heben vor allem das InBeziehung-Setzen der einzelnen Kategorien als wichtigen Analyseschritt hervor.
100
Das fertige Kategorienschema umfasste 85 Kategorien, Subkategorien und In-VivoCodes125. Diesen wurden aus dem Datenmaterial insgesamt 932 Textstellen zugeordnet. Whrend des Kodierungsprozesses erfolgte zudem die Erstellung 57 sogenannter
Memos,126 die dazu dienen, whrend des Analyseprozesses entwickelte Ideen und
Gedanken zu vermuteten Zusammenhngen festzuhalten.127
Die Ergebnisse der Datenanalyse werden in den folgenden Abschnitten nher dargestellt. Dabei erfolgt zunchst eine berprfung der in Abschnitt 2.4.1 eingefhrten
Arbeitsdefinition von Sustainable Leadership vor dem Hintergrund der aus der empirischen Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse. Anschlieend wird in Abschnitt 3.3
eine Konkretisierung des Nachhaltigkeitsgedankens in der Mitarbeiterfhrung vorgenommen, die sich insbesondere auf die Ausgestaltung und Wirkung der Variablen
Fhrungserfolg und fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung bezieht.
Untersttzt durch eine umfassende Literaturrecherche erfolgt in Kapitel 4 eine weiterfhrende Betrachtung dieser empirisch gesttzten Erkenntnisse, an die sich die
Herausarbeitung mglicher Einflussfaktoren auf die einzelnen Variablen anschliet.
Nach diesen Arbeitsschritten werden die resultierenden Wirkungszusammenhnge in
ein hypothesenbasiertes Modell zu Sustainable Leadership berfhrt.
3.3 Inhaltliche Konkretisierung von Sustainable Leadership auf Basis der Ergebnisse der qualitativen Fallstudienanalyse
3.3.1 Schrfung der vorlufigen Arbeitsdefinition von Sustainable Leadership
Bevor auf Basis der Analyse von Interviews und Dokumenten eine Konkretisierung
der vermuteten Wirkungszusammenhnge in Form von Hypothesen sowie eine berprfung des Modells erfolgen kann, ist der erste Schritt vor der Hypothesenentwicklung die Schrfung der Definition aus Abschnitt 2.4.1:128
Sustainable Leadership zielt durch eine dauerhafte Balance konomischer und sozialer Zielvorstellungen auf eine auf die Erfllung des Unternehmungszweckes gerichtete Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter ab und sorgt dabei zugleich fr den
langfristigen Erhalt der bentigten tangiblen (Arbeitskraft der Mitarbeiter) sowie
intangiblen personalen Ressourcen (Wissen, Fhigkeiten und Kompetenzen).
Diese Definition beruht auf der in Abschnitt 2.3.1 vorgenommenen Auslegung der
Mitarbeiterfhrung als zielorientierter Verhaltensbeeinflussung. Diese Deutung ist
125
126
127
128
In-Vivo-Codes sind Begriffe, die von den Befragten selbst verwendet und eins zu eins als Kategorienbezeichnung bernommen werden (vgl. Kuckartz (2010), S. 75).
Vgl. Kuckartz (2010), S. 133 ff.
Vgl. Corbin/Strauss (2008), S. 108; Punch (2005), S. 201.
Vgl. Eisenhardt (1989), S. 541 f.
101
konsistent mit dem Fhrungsverstndnis der Interviewpartner, wie folgende uerung zeigt:
Fhrung heit, Menschen dazu zu bringen, das gerne zu machen, was der zuvor definierten Zielerreichung dient.129
Im Sinne einer als Langfristigkeit verstandenen Nachhaltigkeit130 ist jedoch von besonderer Bedeutung, dass die Mitarbeiter das durch Fhrung intendierte Verhalten
auch langfristig beibehalten.131
Und von daher ist Nachhaltigkeit, jemanden nicht zu kurzfristigem Erfolg zu
pushen, zu verbrennen, sondern ber einen Zeitraum X, sagen wir mal zwei bis
fnf Jahre man hat ja eher einen mittelfristigen Horizont inhaltlich, fachlich,
aber vielleicht auch menschlich personell weiterzuentwickeln.132
Diese uerung umfasst bereits die beiden operativen Nachhaltigkeitsziele Ressourceneffizienz und Bestandssicherung. Gem der Sustainable Leadership-Definition
impliziert die bertragung des Nachhaltigkeitsgedankens auf die Mitarbeiterfhrung
neben dem grundlegenden normativen Aspekt der Fairness bzw. Gerechtigkeit (z. B.
in Form einer Balance der Unternehmungsziele mit denen der Mitarbeiter) auch die
Notwendigkeit, einen effizienten Einsatz der Mitarbeiter zu gewhrleisten und die
Personalkapazitt als solches sowie die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter
langfristig fr die Unternehmung zu erhalten. Insbesondere die beiden letztgenannten
operativen Aspekte werden im Rahmen der Interviews besttigt, so versteht eine Fhrungskraft unter Nachhaltigkeit bspw.
() eine ressourceneffiziente Nutzung oder eine sinnvolle Nutzung von Ressourcen ohne diese zu verbrauchen, ohne praktisch Raubbau zu betreiben.133
Grundlage einer effizienten Nutzung der Personalressourcen stellt dabei vor allem der
Einsatz der Mitarbeiter gem ihrer individuellen Qualifikation und Motivation
dar.134 Zudem gewhrleistet eine klare Fokussierung im Sinne einer Priorisierung
wichtiger Ergebnistreiber in Bezug auf die jeweilige Aufgabe eine effiziente Bearbeitung.135
129
130
131
132
133
134
135
Interview 6, Abs. 2.
Vgl. Interview 1, Abs. 2; Interview 8, Abs. 2; Interview 3, Abs. 2; Interview 9, Abs. 2; Interview 16, Abs. 2; Interview 14, Abs. 2; Interview 13, Abs. 2; Interview 5, Abs. 2.
Vgl. Interview 14, Abs. 2.
102
Das zweite Ziel, eine nachhaltige Sicherung des Ressourcenbestands, kann zum einen
durch den langfristigen Erhalt der Kapazitten und zum anderen durch eine fortlaufende Weiterentwicklung von Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter erreicht
werden, wie die folgenden uerungen von drei Fhrungskrften verdeutlichen:
() letztendlich kann man sagen, zum einen, dass die Mitarbeiter sich kontinuierlich weiterentwickeln und zum zweiten heit es, dass sie auch an Bord bleiben. () weil () letzten Endes steht und fllt der gesamte Erfolg damit, dass
wir es schaffen, die Leute auch zu binden.136
Man kann auf der einen Seite Mitarbeiter wie eine Zitrone auspressen und
dann hat man den () Extrakt, aber das wird der Mitarbeiter blo eine gewisse
Zeit mitmachen. Nachhaltigkeit in der Mitarbeiterfhrung ist fr mich, dass
man, je nach dem aktuellen Entwicklungsstand des Kollegen, nach dem aktuellen Reifegrad, sich orientiert und daran auch die Entwicklungsmanahmen, sei
es im Coaching oder sei es auch was Personalentwicklung in Form von Workshops, Seminaren und dergleichen anbetrifft dass man die daraufhin ausrichtet. Immer mit dem Ziel, den Kollegen zu befhigen, die Aufgaben, die er aktuell
inne hat oder die zuknftig anstehen, dass er die auch bewltigen kann, ohne
seine Ressourcen berzustrapazieren.137
Nachhaltige Fhrung bedeutet fr mich, dass jeder Mitarbeiter seinem Reifegrad entsprechend so gecoacht wird, dass er seine Kompetenzen kontinuierlich
weiterentwickelt und dadurch seine Aufgaben immer eigenstndiger durchfhren kann.138
Es kann somit festgestellt werden, dass die wesentlichen Aspekte der Sustainable
Leadership-Definition (Langfristigkeit, Fairness/Gerechtigkeit und Bestandssicherung) im Rahmen der empirischen Fallstudie besttigt wurden. Die Definition ist jedoch um den Aspekt der Ressourceneffektivitt und -effizienz zu ergnzen. Ebenso
sollte bei den tangiblen Ressourcen nicht nur der Erhalt der qualitativen Arbeitskraft,
sondern auch der der quantitativen Kapazitt betont werden. Zudem wurde die Motivation als zu erhaltender intangibler Faktor mit aufgenommen, sodass die endgltige
Sustainable Leadership-Definition, die den weiteren Ausfhrungen zu Grunde liegt,
wie folgt lautet:
Sustainable Leadership zielt auf eine nachhaltige Sicherstellung von Leistung und
Zufriedenheit ab. Diese Nachhaltigkeit in der Fhrung impliziert eine dauerhafte
Balance konomischer und zugleich sozialer Zielvorstellungen sowie eine auf die
136
137
138

103
Erfllung des Unternehmungszweckes gerichtete effektive und effiziente Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter. Dabei sorgt Sustainable Leadership fr den langfristigen Erhalt der bentigten tangiblen (Arbeitskraft und Kapazitt der Mitarbeiter) sowie intangiblen personalen Ressourcen (Wissen, Fhigkeiten, Kompetenzen
und Motivation der Mitarbeiter).
Auf Basis dieser Definition kann nun eine weiterfhrende Ausgestaltung des Modells
erfolgen. Dabei sollen zuerst die Variablen beleuchtet werden, die den nachhaltigen
Fhrungserfolg konstituieren. Anschlieend erfolgt eine Betrachtung der wesentlichen Einflussfaktoren. Die Ableitung der entsprechenden Hypothesen sttzt sich dabei sowohl auf die Fallstudienergebnisse als auch auf eine ausfhrliche Literaturrecherche.
3.3.2 Bedeutung und Auffcherung des nachhaltigen Fhrungserfolgs
Bevor eine Operationalisierung des nachhaltigen Fhrungserfolgs erfolgen kann,
muss zuerst einmal nher bestimmt werden, was berhaupt als erfolgreiche Fhrung
angesehen werden kann. Die im Verlauf der Arbeit dargestellte Sichtweise von Fhrung als wechselseitigem Interaktions- und Einflussprozess zwischen Fhrungskraft
und Mitarbeiter legt nahe, dass () any measurement of () leadership must be
based on followers perceptions of the specific behavioral attributes of the leader that
engender such effects.139 Der Erfolg wird demzufolge in erster Linie daran gemessen, wie die Mitarbeiter die Fhrungskraft wahrnehmen und welche Effekte dieses
wahrgenommene Fhrungsverhalten auf sie hat. Fr eine Erfolgsmessung des Fhrungsverhaltens im Rahmen der durchgefhrten Untersuchung sind bspw. Finanzkennzahlen, wie sie in anderen Studien verwendet werden, somit weniger geeignet.140
Dennoch zielen Fhrungsmodelle immer auch auf eine Verbesserung der Effektivitt
und Effizienz ab.141 Vor allem die Fhrungseffektivitt, die in erster Linie durch Leistung und Zielerreichung bestimmt wird,142 wird hufig als zentrales Element des Fhrungserfolgs angesehen.143 So formuliert bspw. eine Fhrungskraft:
Wichtig ist, dass man wirksam ist.144
139
140
141
142
143
144
Conger/Kanungo/Menon (2000), S. 748.

Vgl. Waldman et al. (2001), S. 141.
Vgl. Weibler (2004a), Sp. 804. Vgl. hierzu auch die in Abschnitt 1.1 im Rahmen des Resourcebased View angesprochene Notwendigkeit eines optimalen Ressourceneinsatzes zur Entwicklung und Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile (vgl. bspw. auch Tekleab/Takeuchi/Taylor (2005), S. 146).
Vgl. Manz/Sims (1987), S. 110.
Vgl. Barrow (1977), S. 232; Mudra (2007), S. 45; Wofford/Godwin (1994), S. 162; Yukl
(2010), S. 27 f.
104
Die Ergebnisse der Fallstudie zeigen, dass vor allem die Weiterentwicklung und der
Einsatz fr die Interessen der Mitarbeiter als wichtige Aspekte der Fhrungseffektivitt gesehen werden.145 So sehen es die Fhrungskrfte vorrangig als zentrale Aufgabe
an, die Mitarbeiter zu entwickeln und in die Lage zu versetzen, Probleme eigenstndig zu lsen.146 Zudem wird es als wichtig erachtet, sich als Fhrungskraft fr die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter einzusetzen147 und deren Interessen gegenber hhergestellten Fhrungskrften im Sinne eines konstruktiven Ausgleichs zu
vertreten.148
Die dadurch ermglichte Leistung der Mitarbeiter ist wie bereits erwhnt ein
zentrales Kriterium zur Bewertung des Fhrungserfolgs. Auch die Fallstudienergebnisse weisen neben der Effektivitt der Fhrung einen starken Fokus auf die beiden
Aspekte Leistung149 und Zufriedenheit150 auf. Bestehende Messisntrumentarien beruhen jedoch in den meisten Fllen auf Selbsteinschtzungen der Mitarbeiter,151 sodass
eine Messung der tatschlich erbrachten Leistung nicht objektiv mglich ist. Daher
wird hier zumeist auf die durch den Mitarbeiter einschtzbare Leistungsbereitschaft
zurckgegriffen, die eine wichtige Voraussetzung fr die erreichten Ergebnisse darstellt.152 Dennoch wird deutlich, dass dieses Kriterium zur Messung der tatschlichen
Leistung noch nicht hinreichend ist. Aus diesem Grund wird in den folgenden Abschnitten eine Erweiterung der bestehenden Messung des Fhrungserfolgs um den
Aspekt der Leistungsfhigkeit vorgenommen.
Die Frderung der Einsatz- und Leistungsbereitschaft wird jedoch auch von den Befragten als wichtige Fhrungsaufgabe beschrieben.153 Die Tatsache, dass vor allem
die Wirkung des Fhrungsverhaltens auf die Mitarbeiter einen Groteil des Fhrungserfolgs ausmachen kann, verdeutlicht, dass die Effektivitt und Effizienz des
Arbeitsverhaltens nicht lnger nur in Leistungskategorien gedacht werden sollten,
sondern auch mit der Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter als Einstellung
145
146
147
148
149
150
151
152
153
Vgl. hierzu auch die Inhalte der Skala zur Operationalisierung des Fhrungserfolgs in Abschnitt 5.2.2.1.
Vgl. Interview 17, Abs. 6. Vgl. hierzu auch die Aussagen der Fhrungskrfte zur Bestandserhaltung im vorhergehenden Abschnitt.
Vgl. Interview 1, Abs. 20; Interview 13, Abs. 34.
Vgl. Interview 1, Abs. 14; Interview 2, Abs. 4; Interview 15, Abs. 4; Interview 16, Abs. 4; Interview 17, Abs. 12.
Vgl. Interview 2, Abs. 6 und 12; Interview 4, Abs. 8; Interview 10, Abs. 8; Interview 13, Abs.
10; Interview 17, Abs. 36.
Vgl. hierzu auch die dargestellte Skala zur Messung des Fhrungserfolgs in Abschnitt 5.2.2.1.
Vgl. Interview 16, Abs. 4. Vgl. auch Mount/Ilies/Johnson (2006), S. 613; Sparks/Schenk
(2001), S. 853.
105
zur Arbeit sowie als Voraussetzung fr Leistungsbereitschaft verknpft sind.154 Dabei

finden sich in der Literatur sowohl Belege fr signifikante Zusammenhnge zwischen
dem Fhrungsverhalten sowie Leistung und Zufriedenheit, als auch fr die Beziehung
zwischen beiden Erfolgskriterien.155 Neben der Effektivitt der Fhrung sind somit
auch die Leistungsbereitschaft und die Zufriedenheit der Mitarbeiter als Grundlage
der Wertschpfung als zentrale Kriterien zur Messung des Fhrungserfolgs anzusehen.156
Aufgabe der Fhrungskrfte ist es daher, die Mitarbeiter zu fordern und zu Hchstleistungen zu motivieren.157 Gleichzeitig ist den Befragten jedoch bewusst, dass die
Zufriedenheit der Mitarbeiter innerhalb dieses Prozesses nicht zu kurz kommen darf:
Allerdings muss die Entwicklung von Leistung und Motivation oder Zufriedenheit () der Mitarbeiter einhergehen.158
Ich will Leute, die gerne zur Arbeit kommen und das Gefhl haben, es macht
Spa.159
Ich glaube, es funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter fr sich eine gewisse
Verwirklichung hier finden und sich wohl fhlen knnen.160
Die Inhaltsanalyse lsst erkennen, dass der Fhrungserfolg vor allem durch die Effektivitt des Fhrungsverhaltens sowie die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der
Mitarbeiter konstituiert wird. Whrend jedoch Leistungsbereitschaft und Effektivitt
relativ eingngige Kriterien darstellen, handelt es sich bei Zufriedenheit um ein wesentlich komplexeres Konstrukt.161 Auf eine genaue Definition und Abgrenzung sowie die Darstellung relevanter Modelle zur Erklrung des Konstrukts und seiner Wir154
155
156
157
158
159
160
161
Vgl. Interview 6, Abs. 6 sowie Ehnert (2009), S. 172.

Vgl. bspw. Roberts/Miles/Blankenship (1968), S. 410 sowie Wright/Bonett (2007), S. 149. Insgesamt lsst sich der Zusammenhang von Leistung und Zufriedenheit jedoch als nicht eindeutig
charakterisieren; es finden sich empirische Belege fr Korrelationen in beide Richtungen (vgl.
bspw. die berblicksartige Darstellung bisheriger Forschungsergebnisse bei Ganter (2009), S.
81 ff. und Liebig (2006), S. 34 ff.).
Vgl. Bowers/Seashore (1966), S. 238; Friedrich et al. (2009), S. 951; Hill (1969), S. 33; Neuberger (1976), S. 241; Roberts/Miles/Blankenship (1968); Zinn (2003), S. 397.
Vgl. Interview 2, Abs. 16; Interview 4, Abs. 22; Interview 6, Abs. 6; Interview 11, Abs. 18;
Interview 13, Abs. 16 und 20.
Vgl. hierzu die Kategorisierung der Definitionen von Mitarbeiterzufriedenheit bei Stock
(2003), S. 16 f. Die Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit werden dabei synonym verwendet (vgl. hierzu bspw. auch Liebig (2006), S. 27 sowie Scupin (2006), S.
107). Zu einzelnen Facetten der Arbeitszufriedenheit vgl. bspw. Ganter (2009), S. 70.
106
kungszusammenhnge kann jedoch an dieser Stelle aufgrund einer nur bedingten Relevanz fr den weiteren Forschungsprozess verzichtet werden.162 Auf die Auswirkungen und Einflussfaktoren der Zufriedenheit der Mitarbeiter wird an den entsprechenden Stellen des Modells eingegangen. Diese Konzeptionalisierung deckt sich mit hnlichen Untersuchungen.163 Gleichzeitig lsst diese Kriterienauswahl noch keine explizite Messung der fhrungsspezifischen Nachhaltigkeit zu, sodass im Folgenden dargelegt werden soll, wie sich der nachhaltige Fhrungserfolg auf Grundlage der
durchgefhrten Fallstudie weiterfhrend operationalisieren lsst.
3.3.3 Beitrag der fhrungsspezifischen Nachhaltigkeitsorientierung zur Erklrung des nachhaltigen Fhrungserfolgs
3.3.3.1 Wahrnehmung von Fairness und Gerechtigkeit als Grundlage fr Leistung
und Zufriedenheit der Mitarbeiter
Fairness und Gerechtigkeit hngen auch von der individuellen Wahrnehmung der
Mitarbeiter ab,164 in deren Kpfen eine Vorstellung von Gerechtigkeit als () ideal
relation or static condition ()165 vorhanden ist. Die Mitarbeiter vergleichen die
Leistung, die sie erbringen jedoch nicht lnger nur mit der dafr erhaltenen monetren Kompensation oder den ihnen bertragenen Aufgaben und Arbeitsinhalten.166 Die
Wahrnehmung von Fairness hngt vielmehr auch von der persnlichen Interaktion
mit Kollegen und insbesondere Vorgesetzten ab.167 Die Beschreibung von Gerechtigkeit als () the individuals and the groups perception of the fairness of treatment
received from an organization and their behavioral reaction to such perceptions168
deutet bereits an, dass die wahrgenommene Fairness die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen169 und somit einen wichtigen Aspekt in Bezug auf
die Bewertung der Fhrung darstellen kann.170 Die folgende uerung einer Fhrungskraft verdeutlicht daher die Notwendigkeit einer verstrkten Bercksichtigung
von Gerechtigkeitsaspekten im Rahmen der Fhrung:
162
163
164
165
166
167
168
169
170
Zur weiterfhrenden Konzeptionalisierung der Arbeitszufriedenheit vgl. bspw. Ganter (2009),

S. 68 ff.; Nerdinger/Blickle/Schaper (2008), S. 427 ff.; Liebig (2006), S. 25 ff. oder auch
Scupin (2006), S. 108 ff.
Vgl. bspw. die Operationalisierung des Fhrungserfolgs bei Eichenberg (2007) oder Krummaker (2007).
Vgl. Colquitt et al. (2001), S. 425.
Cahn (1949), S. 13.
Vgl. Greenberg (1990), S. 400; Nash (1985), S. 15.
Vgl. Greenberg (1990), S. 409.
Aryee/Budhwar/Chen (2002), S. 269. Vgl. hierzu auch Ployhart/Ryan (1997), S. 309.
Vgl. Alexander/Ruderman (1987), S. 178; Greenberg (1990), S. 415; Judge/Colquitt (2004), S.
395.
Vgl. bspw. Interview 7, Abs. 16; Interview 17, Abs. 16.
107
Ich versuche, ein fairer Chef oder Vorgesetzter zu sein.171

Mit Bezug auf die Fhrung von Mitarbeitern umfassen die in Abschnitt 2.4.1 identifizierten Gerechtigkeitsdimensionen vor allem folgende Aspekte: Verteilungsgerechtigkeit bezieht sich insbesondere auf die Bezahlung und die Karriereentwicklung der
Mitarbeiter sowie die bernahme von Aufgaben und Verantwortung.172 Prozessgerechtigkeit hingegen fokussiert vor allem die Mglichkeiten der Mitarbeiter zur Mitsprache in Entscheidungsprozessen sowie die Konsistenz dieser Prozesse. In Bezug
auf die Interaktionsgerechtigkeit sind bspw. die transparente Kommunikation und
verstndliche Erluterung von Entscheidungen (Informationsgerechtigkeit) sowie ein
respektvoller Umgang (interpersonale Gerechtigkeit) von Bedeutung.173
Auch die Auswertung der Fallstudie veranschaulicht die Bedeutung der Gerechtigkeitsdimensionen Verteilungsgerechtigkeit174 (insbesondere in Bezug auf die Karriereentwicklung und die bernahme von Aufgaben und Verantwortung), Prozessgerechtigkeit175, Informationsgerechtigkeit176 sowie interpersonale Gerechtigkeit177 in
der Fhrung. Die Tatsache, dass die Verteilungsgerechtigkeit im Sinne der Entlohnung hier nicht besonders hervorgehoben wird, scheint vor allem der Gegebenheit
geschuldet, dass diese durch die Fhrungskrfte nur bedingt beeinflussbar ist. So
knnen Fhrungskrfte eben nicht alle die Mitarbeiterleistung beeinflussenden Variablen gleichermaen steuern178 und haben im Hinblick auf die wahrgenommene Fairness vor allem auf der Ebene der Interaktion einen hohen Einfluss.179 Die Vermittlung von Orientierung und Herstellung von Transparenz wird demzufolge auch als
eine zentrale Aufgabe der Fhrungskrfte gesehen.180 Hierzu zhlen insbesondere die
Weitergabe und Filterung181 von Informationen sowie die Begrndung von Entschei171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181

Vgl. hierzu und zum Folgenden Scandura (1999), S. 28.
Vgl. Greenberg (1990), S. 411 f.; Gilliland (1993), S. 697; Liu (2005), S. 13.
Vgl. bspw. Interview 1, Abs. 24; Interview 2, Abs. 18; Interview 7, Abs. 4 und 10; Interview 9,
Abs. 12; Interview 14, Abs. 10; Interview 16, Abs. 10; Interview 17, Abs. 49.
Vgl. Interview 2, Abs. 12; Interview 3, Abs. 34; Interview 6, Abs. 32; Interview 13, Abs. 8.
Vgl. bspw. Interview 2, Abs. 4 und 12; Interview 7, Abs. 16; Interview 8, Abs. 6; Interview 9,
Abs. 18 und 38 sowie explizit Interview 17, Abs. 16: Mir ist grundlegend einfach wichtig,
dass ich von niemandem etwas fordere was ich selber, wenn ich in dessen Rolle wre, als ungerecht, unfair oder unangenehm ansehen wrde.
Vgl. Pfeffer (1977), S. 106.
Vgl. Moorman (1991), S. 853.
Vgl. Interview 9, Abs. 14; Interview 12, Abs. 20; Interview 15, Abs. 22. Vgl. hierzu bspw. auch
Schabel (2010), S. 40.
Interview 14, Abs. 18; Interview 17, Abs. 32 und 38.
108
dungen,182 um das Verstndnis bei den Mitarbeitern zu erhhen183 und den Sinn bzw.
Nutzen des Handelns zu verdeutlichen.184
Wie bereits angedeutet, kommt der wahrgenommenen Fairness aufgrund ihres Einflusses auf die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter eine hohe Bedeutung
in Bezug auf die Umsetzung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft in
Verhalten zu. Fr die Mitarbeiter bestehen dabei zwei Mglichkeiten, auf wahrgenommene Ungerechtigkeit zu reagieren: Sie knnen erstens ihre Leistungsbereitschaft verndern oder zweitens versuchen, Einfluss auf die Verteilung der Belohnungen zu nehmen.185 Wenn also Abweichungen der wahrgenommenen Fairness von den
eingangs beschriebenen idealen Relationen zu Reaktionen der Mitarbeiter wie
bspw. einer Erhhung oder Verminderung der Leistung fhren,186 so kann davon ausgegangen werden, dass ein als fair wahrgenommener Umgang mit den Mitarbeitern
zu einer Steigerung der Leistungsbereitschaft fhrt, da die Mitarbeiter im Austausch
eine Gegenleistung erbringen wollen.187
Zudem kann sich die wahrgenommene Fairness auch auf die Motivation der Beschftigten auswirken188 und bei einer mangelnden Wahrnehmung durch die Mitarbeiter zu
Unzufriedenheit fhren.189 Bezglich der Befunde ber die genauen Wirkungen der
Gerechtigkeitsdimensionen auf Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter ergibt sich
dabei in der Literatur ein uneinheitliches Bild. So lsst sich von einem generell positiven Zusammenhang aller Gerechtigkeitsaspekte mit der Arbeitszufriedenheit ausgehen.190 Gleichwohl finden einige Studien lediglich Einflsse von Verteilungsgerechtigkeit191 oder Prozessgerechtigkeit192 sowie von Verteilungs- und Prozessgerechtigkeit auf Arbeitszufriedenheit.193 Weiterhin konnte eine positive Wirkung der Verteilungsgerechtigkeit auch auf die Leistung der Mitarbeiter festgestellt werden.194 Whrend jedoch einige Untersuchungen herausfanden, dass Verteilungsgerechtigkeit eher
positiv auf Zufriedenheit wirkt, whrend Prozessgerechtigkeit eher die Leistung posi182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
Vgl. Greenberg (1987), S. 11 f.
Vgl. Gilliland (1993), S. 716 f.
Vgl. Aryee/Budhwar/Chen (2002), S. 268.
Vgl. Nash (1985), S. 15.
Vgl. Nash (1985), S. 16.
Vgl. Alexander/Ruderman (1987), S. 186; Cohen-Charash/Spector (2001), S. 305; Colquitt et
al. (2001), S. 434; Kumar/Gupta (2008), S. 6 f.; Liu (2005), S. 38; Moorman (1991), S. 852.
Vgl. Gilliland (1993), S. 696.
Vgl. Moorman/Niehoff/Organ (1993), S. 218.
Vgl. Aryee/Budhwar/Chen (2002), S. 276 ff.; Leung et al. (1996), S. 958.
Vgl. Greenberg (1987), S. 11.
109
tiv beeinflusst,195 schreiben andere Studien der Prozessgerechtigkeit einen greren

Einfluss auf die Zufriedenheit zu als der Verteilungsgerechtigkeit.196 Da diese Ergebnisse auch in einer unterschiedlichen Messung der Zufriedenheit begrndet liegen
knnen, wird in der vorliegenden Studie eine positive Wirkung aller Gerechtigkeitsdimensionen auf Leistungsbereitschaft, Zufriedenheit und Effektivitt angenommen.
Hypothese 1a:
Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg, gemessen an
der Leistungsbereitschaft, der Arbeitszufriedenheit und der
Fhrungseffektivitt.
Dieser gemeinsame Einfluss der unterschiedlichen Gerechtigkeitsaspekte erscheint

umso wahrscheinlicher, da auch zwischen den einzelnen Dimensionen Korrelationen
bestehen. Doch obwohl in der Literatur Korrelationen zwischen Verteilungs- und
Prozessgerechtigkeit197 oder zwischen Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit und
Verteilungsgerechtigkeit198 nachgewiesen wurden, sind die Richtung und die genaue
Strke insgesamt nicht eindeutig zu beurteilen.199 Als Intuition fr diese Zusammenhnge kann jedoch die Annahme dienen, dass Mitarbeiter ein Interesse an Prozessgerechtigkeit haben, weil sie sich hiervon mittel- bis langfristig auch Verteilungsgerechtigkeit versprechen,200 () so that, over time, all group members will benefit fairly
from being members of the group.201
Nach einer umfassenden Betrachtung der Fairness als normativem Ziel einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung, sollen in den nachfolgenden Abschnitten die operativen
Zielsetzungen der langfristigen Sicherung sowie des effizienten Einsatzes der verfgbaren Humanressourcen nher beleuchtet werden. Dabei wird angenommen, dass sich
die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness sowohl auf die Erhaltung des
Ressourcenbestands im Sinne einer Bindung der Mitarbeiter als auch auf deren Arbeitsproduktivitt, die als Indikator der Ressourceneffizienz dient, auswirkt.202
195
196
197
198
199
200
201
202
Vgl. Cohen-Charash/Spector (2001), S. 294 ff.

Vgl. Alexander/Ruderman (1987), S. 190.
Vgl. bspw. die Ergebnisse von Tekleab/Takeuchi/Taylor (2005), S. 152 f. oder auch die Anmerkungen von Greenberg (1987), S. 14.
Vgl. Moorman (1991), S. 852.
Vgl. bspw. Gilliland (1993), S. 697.
Vgl. Greenberg (1990), S. 408 f.
Tyler (1989), S. 837.
Studien zur Wirkung der einzelnen Gerechtigkeitsaspekte auf die Mitarbeiterbindung zeigen
dabei vor allem einen positiven Einfluss von Verteilungs-, aber auch von Prozessgerechtigkeit
auf den Verbleib in der Unternehmung (vgl. Alexander/Ruderman (1987), S. 191; Aryee/Budhwar/Chen (2002), S. 276 ff.).
110
Hypothese 1b:
Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf die Bindung der Mitarbeiter an
die Unternehmung.
Hypothese 1c:
Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf die Effizienz/Arbeitsproduktivitt
der Mitarbeiter.
3.3.3.2 Sicherung der Leistungsfhigkeit des Ressourcenbestands durch kontinuierliche Entwicklung und langfristige Bindung der Mitarbeiter
Die Auswertung der Interviews veranschaulicht die Bedeutung eines langfristigen
Erhalts nicht nur der Leistungsbereitschaft sondern ebenso der Leistungsfhigkeit der
Mitarbeiter:203 Die Mitarbeiter sollen Leistungen erbringen und gleichzeitig ihre
Leistungsfhigkeit erhalten.204 Hierbei zeigt sich, dass der Fokus auf zwei Aspekten
liegt: Whrend aus qualitativer Sicht die kontinuierliche Entwicklung des Reifegrads205 der Mitarbeiter wichtig ist,206 stehen in quantitativer Hinsicht insbesondere
die Bindung207 der Mitarbeiter an die Unternehmung sowie die Vermeidung von
Fluktuation208 im Vordergrund.
Tatschlich deuten die Fallstudienergebnisse auf eine besondere Bedeutung der Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Sinne einer Steigerung des Reifegrads hin. Eine
gezielte Entwicklung von Qualifikation und Motivation ihrer Mitarbeiter ist fr die
Mehrheit der Gesprchspartner ein zentrales Kriterium zur Bemessung des eigenen
Fhrungserfolgs:209
Meinen Fhrungserfolg mache ich natrlich auch daran fest, wie sich die Mitarbeiter, die ich ber die Jahre bekommen habe, entwickelt haben.210
203
204
205
206
207
208
209
210

Eberhardt (2007), S. 97.
Die Hufigkeit der Nennung bezeugt die besondere Bedeutung, die dem Reifegrad der Mitarbeiter von den Gesprchspartnern beigemessen wird (vgl. Interview 2, Abs. 28; Interview 3,
Abs. 2 und 4; Interview 4, Abs. 12; Interview 5, Abs. 10; Interview 6, Abs. 4 und 18; Interview
11, Abs. 14; Interview 12, Abs. 2; Interview 13, Abs. 12 und 16; Interview 14, Abs. 6 und 16;
Interview 16, Abs. 10; Interview 17, Abs. 2 und 8).
Vgl. Interview 11, Abs. 2 und 8.
Vgl. Interview 1, Abs. 6; Interview 3, Abs. 6; Interview 4, Abs. 6; Interview 5, Abs. 10; Interview 6, Abs. 6; Interview 7, Abs. 22; Interview 10, Abs. 8; Interview 12, Abs. 10; Interview 16,
Abs. 2.
111
Meinen eigenen Erfolg mache ich daran fest, wie erfolgreich meine mir zugeteilten Mitarbeiter sind. Das heit, wie schnell ist deren Entwicklung, wie gut
sind deren Ergebnisse, sowohl in vertrieblicher Hinsicht als auch in der persnlichen Weiterentwicklung, in der menschlichen Reife.211
Die Tatsache, dass der Reifegrad des Mitarbeiters als urschlich fr seine Leistungsfhigkeit angesehen werden kann,212 unterstreicht auch die folgende Aussage:
Das ist so die Grundsubstanz, die man in den ersten sechs Monaten der Probezeit intensiv hinterfragen muss: In wieweit ist jemand zum einen von seinem Reifegrad aber auch seinen Fhigkeiten in der Lage, unseren Job hier wahrzunehmen. Auf der anderen Seite aber auch, mit welcher Motivation er an die Sache
rangeht und da ist insbesondere die intrinsische Motivation der entscheidende
Faktor.213
Zum Humankapital zhlen neben der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter
auch deren Fhrungskompetenzen.214 Bei letzteren handelt es sich um immaterielle
und intangible Ressourcen,215 die nur schwer von Wettbewerbern imitiert werden216
und daher Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sein knnen.217 Die Fhrungskompetenzen der Mitarbeiter sollten daher sowohl durch die Unternehmung als auch
durch die Fhrungskrfte gezielt gefrdert und langfristig erhalten werden. So zeigen
auch die Interviews, dass der Aufbau von Fhrungsfhigkeiten eine zentrale Rolle bei
der Entwicklung der Mitarbeiter spielt.218 Hierzu meint eine Fhrungskraft:
In der Fhrung der Fhrungskrfte ist es fr mich das Ziel, die so weit zu
enablen, dass die mich irgendwann nicht mehr brauchen. Also ich versuche eigentlich permanent, mich selber berflssig zu machen.219
Wie in Abschnitt 3.3.1 verdeutlicht wurde, impliziert die Erhaltung des Ressourcenbestands vor allem auch eine Nutzung der Ressourcen, ohne diese zu verbrauchen.220
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
Vgl. Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 1 ff.; Laufer (2008), S. 114; Liebig (2006), S. 34.
Vgl. Schtte (2005), S. 19.
Vgl. Hall (1992), S. 136; Hall (1993), S. 608. Zur Konzeption intangibler Ressourcen vgl.
grundlegend Hall (1993).
Vgl. Ireland/Hitt (1999), S. 43; Petrick et al. (1999), S. 59 f.
Vgl. Eckert/Drath (2009), S. 29; Ireland/Hitt (1999), S. 43.
Vgl. Interview 1, Abs. 6; Interview 2, Abs. 30; Interview 3, Abs. 22; Interview 4, Abs. 12; Interview 5, Abs. 10; Interview 6, Abs. 6; Interview 7, Abs. 30; Interview 8, Abs. 8 und 32; Interview 11, Abs. 12; Interview 14, Abs. 32; Interview 16, Abs. 20.
112
Neben der kontinuierlichen Entwicklung des Reifegrads ist es daher von zentraler
Bedeutung, eine ausreichende Quantitt der Humanressourcen dauerhaft zu erhalten,
d. h. wie bereits im vorherigen Abschnitt erwhnt eine hohe Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmung zu erreichen, um so eine geringe Fluktuation sicherzustellen. Dem Erhalt der Mitarbeiter kommt somit eine hnlich hohe, wenn nicht aufgrund des bereits vorhandenen Wissens sogar hhere Bedeutung zu als der Neugewinnung qualifizierten Personals.221 Whrend die Rekrutierung dabei jedoch vor allem Aufgabe des Personalmanagements ist, wird die Bindung der erfolgreichen Mitarbeiter an die Unternehmung zu einem zentralen Bestandteil nachhaltiger Fhrungsarbeit.222
Die Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmung kann durch das sogenannte organisationale Commitment beschrieben werden.223 Hierunter ist () the strength of an
individuals identification with and involvement in a particular organization224 zu
verstehen. Organisationales Commitment umfasst den Glauben der Mitarbeiter an die
Ziele und Werte der Unternehmung und den daraus resultierenden Willen, sich fr
die Unternehmung anzustrengen sowie den Wunsch, die bestehende Arbeitsbeziehung aufrechtzuerhalten.225 Obwohl in der Literatur zwischen einem verhaltens- und
einem einstellungsbezogenem Ansatz des organisationalen Commitments unterschieden wird,226 steht im Gegensatz zu einstellungsbezogenen Konstrukten wie Arbeitszufriedenheit beim organisationalen Commitment strker der Verhaltensaspekt im
Fokus.227 Die grundstzliche Annahme ist, dass das Verhalten gegenber der Unternehmung auf normativen Vorstellungen beruht, durch deren Verinnerlichung der
Mitarbeiter gem den Interessen der Unternehmung handelt.228 Der verhaltensbezogene Ansatz erklrt die Entstehung von Commitment durch konsistentes Verhalten
der Organisationsmitglieder.229 Commitment entsteht demnach durch Investitionen
(Mitarbeiter strengen sich an, damit die Unternehmung ihre Ziele erreicht und erwarten dafr zuknftige Vergtungen), Reziprozitt (Mitarbeiter erhalten Leistungen von
der Unternehmung und zahlen dies spter durch Arbeitsleistung zurck), Mangel an
Alternativen (je strker sich ein Mitarbeiter an eine Unternehmung anpasst, umso
221
222
223
224
225
226
227
228
229
Vgl. Wright/Bonett (2007), S. 142.

Vgl. hierzu auch die Ausfhrungen zur Konsistenz der Systeme und Prozesse in Bezug auf
Fhrung und Personalmanagement in Abschnitt 4.4.3.
Vgl. Allen/Meyer (1996), S. 252, 264; Felfe (2008), S. 26 ff.; Gmr/Thommen (2007), S. 220;
Kline/ Peters (1991), S. 202 f.; Lee/Mitchell (1994), S. 84 f.; Neuhaus (2010), S. 60.
Porter et al. (1974), S. 604.
Vgl. Mowday/Steers/Porter (1979), S. 226; Weinert (1998), S. 133.
Vgl. Brown (1996), S. 230 f.; Genzwrker (2006), S. 23 ff.; Meyer/Allen (1991), S. 62 f.
Vgl. Neuhaus (2010), S. 62.
Vgl. Wiener (1982), S. 418 ff.
Vgl. Meyer/Allen (1991), S. 63; Moser (1996), S. 9 ff.
113
schwieriger ist ein Wechsel des Arbeitgebers230) und Identifikation (je strker sich
Mitarbeiter mit einer Unternehmung identifizieren, umso geringer ist auch die Fluktuation).231 Im einstellungsbezogenen Ansatz wird davon ausgegangen, dass sich
Commitment als Einstellung der Organisationsmitglieder auch auf deren Verhalten
auswirkt.232 Dadurch, dass die Ziele der Unternehmung und des Mitarbeiters bereinstimmen,233 fhlt sich der Mitarbeiter mit der Organisation verbunden und ist gewillt,
die Arbeitsbeziehung aufrechterhalten,234 was zu konsistenten Handlungen fhrt.235
Mit Bezug auf die Fluktuation der Beschftigten lsst sich zwischen der Fluktuationsabsicht (Turnover Intentions, Turnover Cognitions, Quit Intentions) der
Mitarbeiter sowie der tatschlichen Fluktuation (Turnover, Withdrawal) unterscheiden. Empirische Studien zeigen einen () uerst stabilen positiven Zusammenhang zwischen der Fluktuationsabsicht und dem Fluktuationsverhalten ().236
Die Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter kann daher als ein valider Prediktor fr die
Fluktuation in Unternehmungen angesehen werden und ist damit ein entscheidender
Faktor dafr, ob die an ihrem Reifegrad gemessene Leistungsfhigkeit der Mitarbeiter der Unternehmung auch dauerhaft zur Verfgung steht. Das Verstndnis der Motive fr eine mgliche Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter kann daher als ein zentraler
Aspekt nachhaltiger Unternehmungs- und Mitarbeiterfhrung gesehen werden.237
Auf Basis dieser berlegungen ergeben sich folgende Hypothesen in Bezug auf die
Zusammensetzung des Konstrukts Sicherung der Leistungsfhigkeit:
Hypothese 2a:
Das Konstrukt Sicherung der Leistungsfhigkeit besteht

aus den Dimensionen Reifegradentwicklung, organisationalem Commitment sowie einer geringen Fluktuationsabsicht
der Mitarbeiter.
Hypothese 2b:
Die Aspekte Reifegradentwicklung, organisationales Commitment und die Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter leisten
einen Beitrag zur Erklrung des Konstrukts Sicherung der
Leistungsfhigkeit.
230
231
232
233
234
235
236
237
Vgl. Becker (1960), S. 37.

Vgl. Scholl (1981), S. 593 ff.
Vgl. Becker (1960), S. 33; Genzwrker (2006), S. 26; Jaros et al. (1993), S. 989; Meyer/Allen
(1991), S. 63; Moser (1996), S. 34 ff.
Vgl. Hall/Schneider/Nygren (1970), S. 176.
Vgl. Mowday/Steers/Porter (1979), S. 225; Scholl (1981), S. 589; Sheldon (1971), S. 143.
Vgl. Scholl (1981), S. 595.
Neuhaus (2010), S. 56. Vgl. bspw. auch die Ergebnisse der Metaanalyse von Tett/Meyer
(1993), S. 270.
Vgl. Maertz et al. (2007), S. 1059 f.; Randhawa (2007), S. 149.
114
Die qualitative Entwicklung und der quantitative Erhalt der Leistungsfhigkeit der
Mitarbeiter als zentraler Ressource im unternehmerischen Wertschpfungsprozess
fhren darber hinaus zu der Annahme, dass die nachhaltige Sicherung der Leistungsfhigkeit einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg hat.
Hypothese 2c:
Die Sicherung der Leistungsfhigkeit hat einen positiven

Einfluss auf den Fhrungserfolg, gemessen an der Leistungsbereitschaft, der Arbeitszufriedenheit und der Fhrungseffektivitt.
Ebenso scheint es jedoch wahrscheinlich, dass sich einige Dimensionen des Fhrungserfolgs auch auf die Sicherung der Leistungsfhigkeit auswirken. Diese mglichen Effekte werden in Abschnitt 3.4 diskutiert.
3.3.3.3 Arbeitsproduktivitt als Messgre eines effizienten Mitarbeitereinsatzes
Die Herausstellung der Mitarbeiter als zentrale Ressource der Unternehmung238 veranschaulicht die Notwendigkeit eines nicht nur effektiven sondern auch effizienten
Personaleinsatzes.239 Aufgrund der Knappheit qualifizierter Humanressourcen steht
demnach nicht nur die erbrachte Leistung, d. h. die Effektivitt, im Vordergrund,
sondern ebenso das Verhltnis von Arbeitseinsatz und Ergebnis,240 wie die folgende
Aussage verdeutlicht:
() ich definiere Erfolg jetzt nicht immer nur ber die lngsten Arbeitszeiten,
sondern ich bin da auch Output-orientiert.241
Neben der bereits in Abschnitt 3.3.2 als zentralem Bestandteil des Fhrungserfolgs
identifizierten Effektivitt, die als Durchsetzungsgrad der jeweiligen gesetzten oder
vereinbarten Ziele definiert werden kann,242 kommt im Rahmen der Fhrung somit
auch der Effizienz eine wichtige Rolle zu.243 Die Orientierung fr die Beurteilung
der Fhrungseffizienz ist () nicht die Zufriedenheit des Fhrers oder der Gefhrten,
sondern der Beitrag [der Fhrungskrfte und Mitarbeiter] zur Erfllung der betriebsbezogenen Zielvorstellungen.244
238
239
240
241
242
243
244

Vgl. bspw. auch Interview 5, Abs. 10; Interview 17, Abs. 2.
Vgl. bspw. Egri/Herman (2000), S. 577.
Vgl. Reber (1992), Sp. 985.
Vgl. Muchinsky/Reimann (1987), S. 309; Weibler (2004a), Sp. 804.
Reber (1992), Sp. 983.
115
Die Effizienz der Mitarbeiter lsst sich dabei durch ihre Produktivitt als Verhltnis
von Arbeitszeit und erreichten Ergebnissen messen.245 Die Arbeitsproduktivitt wird
dabei hufig durch folgende Aspekte beeinflusst: Pausen, Strungen, Fehler durch
Vergesslichkeit oder Konzentrationsmngel sowie eine mangelnde Selbstorganisation
oder falsche Priorisierung der zu erledigenden Aufgaben.246 Dies fhrt zu der Hypothese, dass ein effizienter Einsatz der Mitarbeiter eine wichtige Rolle innerhalb des
Sustainable Leadership-Konstrukts einnimmt und sich demnach auch positiv auf den
Fhrungserfolg auswirkt:
Hypothese 3:
Der effiziente Einsatz der Mitarbeiter durch die Fhrungskrfte, gemessen an der Arbeitsproduktivitt, hat einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg.
Auf Grundlage der bisherigen Ausfhrungen unter besonderer Bercksichtigung der

Sustainable Leadership-Definition ergibt sich abschlieend folgende Hypothese zur
Operationalisierung fhrungsspezifischen Nachhaltigkeitsorientierung:
Hypothese 4:
Das Konstrukt fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung besteht aus den drei Dimensionen Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit und effizienter Einsatz der
Mitarbeiter.
3.4 Zwischenfazit: Bestandteile des Konstrukts nachhaltiger Fhrungserfolg

sowie Rolle der Arbeitszufriedenheit als zentraler Einflussfaktor
Einzelfallstudien wie die im Rahmen dieser Arbeit durchgefhrte Untersuchung sind
nur bedingt zur Entwicklung generalisierbarer Theorien geeignet.247 Der Abgleich der
Hypothesen in Bezug auf die wesentlichen Einflussvariablen und vermuteten Wirkungszusammenhnge mit der Literatur ist daher ein wichtiger Bestandteil fallstudienbasierter Theorieentwicklung, der sich positiv auf die Generalisierbarkeit und die
Validitt der Untersuchung auswirken kann: () tying the emergent theory to
existing literature enhances the internal validity, generalizability, and theoretical level
245
246
247
Zur Unterscheidung von Effektivitt, Effizienz und Produktivitt vgl. Cantner/Krger/Hanusch

(2007), S. 3; Glzner (2006), S. 19 sowie Mudra (2007), S. 46. Die Produktivitt (z. B. Arbeitsproduktivitt) wird demnach als eine arbeitskonomische Spezifizierung des Effizienzbegriffs beschrieben, die aus dem Verhltnis von Input und Output resultiert, whrend das Konzept der Effektivitt nur den Output betrachtet (vgl. Cantner/Krger/ Hanusch (2007), S. 3).
Vgl. hierzu bspw. die zentralen Aspekte der Endicott Work Productivity Scale (EWPS) zur
Messung der Arbeitsproduktivitt in Abschnitt 5.2.2.1.
Vgl. Ridder/Hoon (2009), S. 94.
116
of theory building from case study research.248 Aus diesem Grund wurden die auf
Basis der Fallstudienuntersuchung identifizierten Variablen und Zusammenhnge
mittels einer Literaturrecherche weitergehend fundiert. In Kapitel 3 wurde dabei die
Zusammensetzung der Variablen Fhrungserfolg sowie fhrungsspezifische
Nachhaltigkeitsorientierung diskutiert. Die Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung
sttzen dabei die in der Literatur hufig anzutreffende Zusammensetzung des Fhrungserfolgs aus den Bestandteilen Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit und
Fhrungseffektivitt. Als Bestandteile der fhrungsspezifischen Nachhaltigkeitsorientierung wurden auf Basis der Interviews folgende Elemente identifiziert:249
x die durch den Mitarbeiter wahrgenommene Fairness, bestehend aus Verteilungs-,
Prozess- sowie Interaktionsgerechtigkeit (Informations- und interpersonale Gerechtigkeit),
x die langfristige Sicherung der Leistungsfhigkeit des Humanressourcenbestands,
bestehend aus einer kontinuierlichen Entwicklung des Mitarbeiterreifegrads, einer
langfristigen emotionalen Bindung der Mitarbeiter sowie einer geringen Fluktuation sowie
x die Effizienz bzw. Arbeitsproduktivitt der Mitarbeiter.
Die Fallstudienuntersuchung besttigt demnach vorlufig die Bedeutung der drei
zentralen Nachhaltigkeitsziele Fairness/Gerechtigkeit, Bestandssicherung sowie Ressourceneffizienz fr den Kontext der Mitarbeiterfhrung. Als Ergebnis der Fallstudienuntersuchung lsst sich somit, neben der Konkretisierung der Sustainable Leadership-Definition, die Ergnzung der in der Literatur bestehenden Operationalisierung
des Fhrungserfolgs um den Aspekt der Nachhaltigkeit festhalten, sodass folgende
Hypothese angenommen wird:
Hypothese 5:
Das Konstrukt nachhaltiger Fhrungserfolg setzt sich aus

den Elementen der Variable Fhrungserfolg (Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft sowie Fhrungseffektivitt) und denen der Variable fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung (Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit, Effizienz) zusammen.
Diese Hypothese erscheint insbesondere vor dem Hintergrund sinnvoll, dass:
248
249
Eisenhardt (1989), S. 545.

Vgl. hierzu auch die Auswahl der Variablen und Erfolgskriterien bei Ball/Trevino/Sims (1992),
S. 309 sowie die Konzeption des Fhrungserfolgs bei von Rosenstiel (2006), S. 147.
117
x die in den vorherigen Abschnitten auf Basis der Fallstudienuntersuchung sowie

der Literaturrecherche abgeleiteten Hypothesen enge Wirkbeziehungen der einzelnen Variablen untereinander nahelegen und zudem
x die im Rahmen der Nachhaltigkeit vorgenommene Ergnzung der bisherigen Kriterien zur Messung des Fhrungserfolgs einleuchtend erscheint: So sind sowohl
eine hohe Leistungsbereitschaft als auch die Leistungsfhigkeit wichtige Voraussetzungen fr tatschliche Ergebnisse. Zudem erscheint die Effizienz der Mitarbeiter eine sinnvolle Ergnzung zum Aspekt der Effektivitt der Fhrungsarbeit.
Auch den beiden Variablen Fairness und Zufriedenheit kommt innerhalb des Konstrukts nachhaltiger Fhrungserfolg eine besondere Rolle zu. Fr die vom Mitarbeiter wahrgenommene Gerechtigkeit wird, wie in Abschnitt 3.3.3.1 dargestellt, ein Einfluss auf die beiden brigen Variablen des Konstrukts fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung angenommen. Die Arbeitszufriedenheit kann deshalb als bedeutsam angesehen werden, da fr sie ein mglicher Rckbezug des Fhrungserfolgs
auf die fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung wahrscheinlich erscheint.
Empirische Studien zeigen einen positiven Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die
Sicherung des Humanressourcenbestands und zwar sowohl im Hinblick auf die Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter250 als auch auf die daraus resultierende tatschliche
Fluktuation.251 Zufriedene Mitarbeiter haben demzufolge hufig weniger Fehlzeiten
und weisen oft auch eine geringere Fluktuation bzw. Kndigungsabsicht auf.252 Diese
Zusammenhnge finden sich auch im sogenannten Hom-Griffeth-Model besttigt,253
sodass folgende Hypothese aufgestellt werden kann:
Hypothese 6:
Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter hat einen positiven

Einfluss auf die Sicherung der Leistungsfhigkeit der Humanressourcen.
In der Literatur lassen sich Beziehungen zwischen Zufriedenheit und organisationalem Commitment und Fluktuationsabsicht sowie organisationalem Commitment und
Fluktuationsabsicht feststellen.254 So fanden bspw. Cotton/Tuttle in einer Metaanalyse
einen negativen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und organisationalem Com250
251
252
253
254
Vgl. bspw. Ali (2008), S. 246 ff.; Kumar/Gupta (2008), S. 6 f.; Liu (2005), S. 32; Randhawa
(2007), S. 153; Tekleab/Takeuchi/Taylor (2005), S. 152 f.; Tett/Meyer (1993), S. 270; Yuhui
(2011), S. 342.
Vgl. Tett/Meyer (1993), S. 270 und die bersicht diverser Studien bei Neuhaus (2010), S. 57 f.
Vgl. Liebig (2006), S. 37; Scupin (2006), S. 141.
Vgl. bspw. Hom/Kinicki (2001), S. 976 ff.
Vgl. Jerusalem/Wenzel (2008), S. 31; Lee (2008), S. 17 f.; Lee/Mitchell (1994), S. 87; Maertz
et al. (2007), S. 1067 sowie den Zusammenhang dieser Variablen bei Tett/Meyer (1993, S. 260).
118
mitment mit Fluktuation.255 Eine Metaanalyse von Griffeth/Hom/Gaertner ergab hnliche Ergebnisse,256 sodass folgende Erweiterung der Hypothese 7 sinnvoll erscheint:
Hypothese 7:
Organisationales Commitment ist ein (partieller) Mediator

fr die Arbeitszufriedenheit in Bezug auf die Fluktuationsabsicht.
Abbildung 18 fasst die bisherigen Hypothesen noch einmal zusammen, bevor im Folgenden eine Betrachtung der Einflsse auf den nachhaltigen Fhrungserfolg erfolgt.
5
Nachhaltiger Fhrungserfolg
Fhrungsspezifische
Fhrungserfolg
Fairness/
Gerechtigkeit
Verteilungsgerechtigkeit
Anstrengung/
Leistungsbereitschaft
1a
Prozessgerechtigkeit
Interaktionsgerechtigkeit
1b
2a/b
Sicherung der
Leistungsfhigkeit
2c
Reifegradentwicklung
Arbeitszufriedenheit
Organisationales Commitment
Fluktuationsabsicht
1c
Effizienter Einsatz der

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
Abb. 18: Vermutete Wirkbeziehungen innerhalb des Konstrukts nachhaltiger Fhrungserfolg

255
256
Vgl. Cotton/Tuttle (1986), S. 61. Auch Sczesny/Thau (2004, S. 18) merken an, dass () Absentismus in der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung hauptschlich als Verhalten betrachtet [wird], welches auf arbeitsbezogene Einstellungen (z. B. Commitment oder
Arbeitszufriedenheit) der Beschftigten zurckzufhren ist. (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht bernommen).
Vgl. Griffeth/Hom/Gaertner (2000, S. 479 f.), die nur Studien nach 1995 einbezogen, sodass
zwischen beiden Analysen keine Schnittmenge besteht. Auch Lee (2008, S. 15) fand einen negativen Einfluss von Zufriedenheit und affektivem Commitment auf die Fluktuationsabsicht.
Entwicklung eines hypothesenbasierten Sustainable Leadership-Modells
119
Literatur- und fallstudienbasierte Entwicklung eines hypothesengesttzten

Modells zur nachhaltigen Fhrung von Mitarbeitern
4.1 Konkretisierung des Bezugsrahmens: Die vermuteten Wirkungszusammenhnge des Modells im berblick
Im letzten Kapitel wurden, nach der berprfung und Schrfung der Sustainable
Leadership-Definition, auf theoretischer Ebene erste zentrale Variablen eines Modells
nachhaltiger Mitarbeiterfhrung identifiziert und in einen Bezugsrahmen berfhrt.
Auf dieser Grundlage erfolgte vor dem Hintergrund der Fallstudienergebnisse die
Konzeption des nachhaltigen Fhrungserfolgs. Diese ergnzte eine bisher in der Literatur hufig verwendete Operationalisierung in Form von Anstrengung, Zufriedenheit
und Fhrungseffektivitt um die drei zentralen Aspekte Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit und den effizienten Einsatz der Mitarbeiter.
In diesem Kapitel sollen nun die Einflussfaktoren auf den nachhaltigen Fhrungserfolg sowie ihre Zusammenhnge nher beleuchtet werden. Abbildung 19 liefert einen
berblick ber die Modellvariablen auf der Mikroebene (Fhrungsdyade), Mesoebene (Personalmanagement) und Makroebene (Unternehmungsfhrung).1 Die Grundlage fr das Sustainable Leadership-Modell stellt dabei weiterhin der um die bisherigen
Erkenntnisse erweiterte Bezugsrahmen dar. Die vermuteten Wirkbeziehungen zwischen den einzelnen Variablen werden durch die Pfeile illustriert. Die einzelnen postulierten Hypothesen des Modells werden in den folgenden Abschnitten weiter ausdifferenziert und die konkreten Hypothesen wie auch schon in der vorangegangenen Abbildung 18 durch die jeweiligen Nummern neben den Pfeilen angezeigt.2
Die Variablen des Konstrukts nachhaltiger Fhrungserfolg wurden zuerst einer nheren Betrachtung unterzogen, da sie notwendigerweise bekannt sein mssen, um eine
Ausdifferenzierung mglicher Einflussfaktoren vornehmen zu knnen. Ebenso soll in
diesem Kapitel zuerst eine Betrachtung der Mikroebene, d. h. der Charakteristika des
Mitarbeiters sowie des in Fhrungsstil und situationsadquatem Verhalten der Fhrungskrfte aufzuteilenden Verhaltens der Fhrungskraft erfolgen. Anschlieend findet eine inhaltliche Erschlieung der ebenenbezogenen Nachhaltigkeitsstrategien
statt. Diese sind auf allen drei Ebenen auszugestalten und werden in Kapitel 4 daher
im Hinblick auf ihre Implikationen auf der Ebene der Fhrungsdyade eingehend betrachtet. So stellen Partizipation, Konsistenz, Innovation/Effizienz und auch Suffizienz unmittelbare Anknpfungspunkte fr das Handeln von Fhrungskrften dar und
sollen daher auch in Bezug auf das Fhrungsverhalten mit Leben gefllt werden.
1
2
Vgl. hierzu auch die Darstellung der einzelnen Ebenen in Abbildung 12 in Abschnitt 3.1.1.
Vgl. Tab. 6 in Abschnitt 4.4 fr eine berblicksartige Darstellung aller ausformulierten Hypothesen.

120
Makro- und Mesoebene

(Personalmanagement,
Unternehmungsfhrung)
Mikroebene (Fhrungsdyade)
Situationsadquates
Verhalten der
Fhrungskraft
Fhrungskontext
Unternehmungs-/
Bereichsstrategien
Aufbau- und
Ablauforganisation
Persnlichkeitsadquate Kommunikation
Charakteristika
des Gefhrten
Persnlichkeit
Fhrungsspezifische
Fairness/
Gerechtigkeit
Reifegradadquate
Mitarbeiterfhrung
Unternehmungs-/
Fhrungskultur
Reifegrad
Qualifikation
Ebenenbezogene
Nachhaltigkeitsstrategien
Fhrungsstil
Motivation
Fhrungserfolg
Anstrengung/
Sicherung der
Leistungsfhigkeit
Partizipation
Konsistenz
Selbstwirksamkeitserwartungen
Organisationales
Commitment
Fluktuationsabsicht
Innovation/Effizienz
Suffizienz
Transaktionale Fhrung
Transformation. Fhrung
Wahrgenommener Stress

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
Abb. 19: Vermutete Wirkungszusammenhnge des Sustainable Leadership-Modells im berblick

Die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategien auf der Mesoebene (Personalmanagement) und Makroebene (Unternehmungsfhrung) wird in Verbindung mit dem
aus Strategie, Organisation und Kultur bestehenden Fhrungskontext im Rahmen
der Gestaltungshinweise in Kapitel 6 vorgenommen.
Ebenso wie im letzten Kapitel werden zur inhaltlichen Erschlieung der nun betrachteten Einflussfaktoren sowohl die Ergebnisse der Fallstudienanalyse als auch Erkenntnisse aus der Literatur herangezogen, um so die Validitt und auch Generalisierbarkeit der vermuteten Zusammenhnge zu erhhen.3 Eine solche Methodentriangulation ermglicht zudem ein ganzheitlicheres und somit besseres Verstndnis des untersuchten Phnomens Sustainable Leadership wie z. B. im Hinblick auf mgliche
Kontexteinflsse.4
3
4

Vgl. Jick (1979), S. 603 f.
121
4.2 Charakteristika von Fhrungskraft und Mitarbeiter als Grundlage der

dyadischen Fhrungsbeziehung auf der Mikroebene
4.2.1 Fachliche und mentale Charakteristika der Mitarbeiter als Einflussfaktoren auf den nachhaltigen Fhrungserfolg
4.2.1.1 Persnlichkeit als Grundlage des Verhaltens von Mitarbeiter und Fhrungskraft
Die Inhaltsanalyse der Interviews verdeutlicht einen starken Einfluss der Persnlichkeit der Mitarbeiter auf die Fhrung.5 Die Persnlichkeit eines Menschen besteht aus
bestimmten Dispositionen sowie erlernten Rollen, Einstellungen und Werten und seinem daraus resultierenden Selbstkonzept sowie seinem Verhalten.6
Die Wirkung der Persnlichkeit innerhalb der Fhrungsbeziehung wurde in den letzten Jahrzehnten auch in der Literatur schon eingehender betrachtet7 und dabei festgestellt, dass die () performance of a leader obviously depends as much on the situation as it does on his personality ().8 Die zuvor angesprochene Komplexitt der
menschlichen Persnlichkeit fhrt jedoch dazu, dass in dem bunten Strau von Persnlichkeitstypologien bislang kein Modell existiert, das alle Facetten der Persnlichkeit hinreichend abzubilden vermag.9 Zudem verdeutlicht die Erkenntnis, dass
Fhrung () von innen heraus [kommt], aus dem Kern der Persnlichkeit einer
Fhrungskraft, aus ihrem Charakter ()10 einen starken Fokus auf die Fhrungskraft. So wurde in der Vergangenheit hufig die Persnlichkeit der Fhrungskrfte
analysiert, um deren Verhalten besser zu verstehen und den Einfluss der Persnlichkeit auf das Fhrungsverhalten zu messen.11 Hier findet sich jedoch kein eindeutiger
bzw. nur ein sehr schwacher Zusammenhang.12 Zudem weist dieses Vorgehen starke
Berhrungspunkte zur in der Literatur bereits verworfenen Eigenschaftstheorie13 auf
und wird daher als zu stark vereinfachend zurckgewiesen.14
Frhe Untersuchungen zum Fhrungsverhalten, wie bspw. die an den Universitten
Ohio, Illinois und Michigan durchgefhrten, bercksichtigen bei der Wahl des Fh5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Vgl. Interview 1, Abs. 4; Interview 3, Abs. 6; Interview 6, Abs. 14; Interview 9, Abs. 40; Interview 12, Abs. 4; Interview 14, Abs. 6; Interview 16, Abs. 10 und 18; Interview 17, Abs. 26.
Vgl. Richter (1999), S. 278; Wildenmann (1996), S. 35.
Vgl. Felfe (2006b), S. 169 f.; Hogan/Kaiser (2005), S. 174; Marak (1964), S. 175.
Fiedler (1972), S. 456.
Vgl. Wildenmann (1996), S. 33 ff.
Hinterhuber/Edmller (2000), S. 99 f.
Vgl. bspw. Bono/Judge (2004); Judge/Bono (2000); Judge et al. (2002); Strang/Kuhnert (2009).
Vgl. bspw. Bono/Judge (2004), S. 906.
Vgl. hierzu die Ausfhrungen zur Eigenschaftstheorie in Abschnitt 2.3.3.2.
Vgl. Conger/Kanungo (1998), S. 38; Judge et al. (2002), S. 765.
122
rungsverhaltens demnach explizit keine durch die Fhrungskraft eingeschtzten persnlichkeitsspezifischen Attribute der Mitarbeiter.15 Auch die Anstze der transaktionalen und transformationalen Fhrung bercksichtigen zwar die Auswirkungen des
Fhrungsstils, nicht aber die motivations- und persnlichkeitsbezogenen Einflsse.16
Die Fallstudienergebnisse zeigen, dass eine Bercksichtigung der Mitarbeiterpersnlichkeit implizit bspw. ber Menschenbilder erfolgt, die in der Fhrung eine wichtige
Rolle spielen.17 Auch in der Literatur zeigt sich, dass bei der Fhrungskraft durch eine Bercksichtigung der Persnlichkeit ein positives Menschenbild der Mitarbeiter
erzeugt und somit durch einen partizipativen Fhrungsstil eine hhere Motivation
und Zufriedenheit sowie eine verbesserte Leistung induziert werden knnen.18 Dies
deutet auf eine mgliche Eignung der Persnlichkeit hin, um die Wirkung des Fhrungsverhaltens auf die entsprechenden Erfolgsfaktoren zu erklren,19 was auch in
der neueren Forschung zunehmend thematisiert wird: Nachdem in der Forschung zu
Fhrungstheorien zunchst ber Jahrzehnte hinweg situative Komponenten eine strkere oder sogar beherrschende Rolle spielten, kann man in den letzten Jahren in der
psychologischen Forschung im Allgemeinen und in der Forschung zu Fhrungstheorien im Besonderen eine Renaissance des Konstruktes Persnlichkeit feststellen.20
Die hohe Bedeutung, die der Persnlichkeit der Mitarbeiter in der Fhrung zugesprochen wird, zeigt sich auch im Rahmen der Fhrungskrftebefragung. So stellt ein Interviewpartner explizit fest:
() ich glaube schon, dass das als Fhrungskraft eine Herausforderung ist,
diese verschiedenen Persnlichkeitstypen dann irgendwie zusammenzubringen
oder integrieren zu knnen ins Team.21
Eine andere Fhrungskraft formuliert darber hinaus folgende Anforderung:
Man sollte in der Lage sein, sich auf viele unterschiedliche Typen einzustellen,
weil der eine, der braucht halt eine absolut direkte Ansprache, unverblmt, ge15
16
17
18
19
20
21
Vgl. Roberts/Miles/Blankenship (1968), S. 403.

Vgl. Kuhnert/Lewis (1987), S. 648.
Vgl. Interview 4, Abs. 20; Interview 17, Abs. 18. Vgl. hierzu die Unterscheidung von Mitarbeitern gem der Theorie X und Y von McGregor (vgl. Laufer (2008), S. 125 f.; Gmr/Thommen
(2007), S. 50). Die Theorie X stellt den Mitarbeiter als trge, selbstbezogen und vernderungsresistent dar, sodass eine autokratische Fhrung und enge Kontrolle notwendig sind (vgl. Nash
(1985), S. 11 ff.). Gem der Theorie Y ist der Mitarbeiter bereit, Verantwortung zu bernehmen und fhig zur Selbstkontrolle, daher ist eine partizipative Fhrung angebracht (vgl. Roberts/Miles/Blankenship (1968), S. 402).
Vgl. Roberts/Miles/Blankenship (1968), S. 402 f.
Vgl. Bono/Judge (2004), S. 908; Pfeffer (1977), S. 105.
Vgl. Tisdale (2004), Sp. 834 (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht bernommen).
123
radeaus und der andere, dem muss man halt eher so ein bisschen was durch die
Blume sagen, das hat dann im Endeffekt das gleiche Ergebnis, aber wenn ich die
immer gleich anfassen wrde, dann wrde das auf Dauer nicht gut gehen.22
Gleichwohl fehlt bislang eine einheitliche Theorie zur Erklrung der inneren Prozesse der Fhrung, die bspw. die Persnlichkeit der beteiligten Mitarbeiter bercksichtigt.23 Vereinzelte Untersuchungen in der Literatur zeigen dabei einen Einfluss der
Persnlichkeit auf die individuelle Wahrnehmung der Mitarbeiter von Gerechtigkeit,24 die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Fhrung als Grad der bereinstimmung von erwartetem und praktiziertem Fhrungsverhalten,25 die generelle Arbeitszufriedenheit26 und das organisationale Commitment,27 die Selbstwirksamkeitserwartungen und die Motivation der Mitarbeiter28 sowie deren Verhalten.29
Auf Basis dieser Einflsse und der zuvor angesprochenen Wirkung der Fhrungskraft
wird vermutet, dass die Persnlichkeit der Mitarbeiter die Wirkung des Fhrungsverhaltens und des konkreten Fhrungsstils auf den Fhrungserfolg beeinflusst:
Hypothese 8a:
Die Persnlichkeit der Mitarbeiter ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf
den Fhrungserfolg.
Zudem erscheint ein positiver Einfluss der Persnlichkeit auf weitere Charakteristika
der Mitarbeiter wahrscheinlich. Zu den im Rahmen dieser Arbeit identifizierten mitarbeiterbezogenen Einflssen auf den Fhrungserfolg zhlen neben der Persnlichkeit auch der Reifegrad, die Selbstwirksamkeitserwartungen30 sowie der vom Mitarbeiter wahrgenommene arbeitsbedingte Stress, sodass angenommen wird:
Hypothese 8b:
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Die Persnlichkeit der Mitarbeiter hat einen Einfluss auf

deren Reifegrad, Selbstwirksamkeitserwartungen und
Stresswahrnehmung.

Vgl. Popper (2000), S. 731.
Vgl. Cohen-Charash/Spector (2001), S. 284.
Vgl. Neuberger (1976), S. 241; Richter (1999), S. 280.
Vgl. Ilies/Judge (2002), S. 1132 sowie Judge/Heller/Mount (2002, S. 536), die feststellen, dass
() conscientious employees perform better and are more satisfied with their jobs because of
the intrinsic and extrinsic rewards that high performance provides.
Vgl. Levanon et al. (2008), S. 39.
Vgl. Judge/Ilies (2002), S. 800.
Vgl. Mount/Ilies/Johnson (2006), S. 608.
Zur Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter vgl. die Ausfhrungen in Abschnitt 4.2.1.3.
124
Einen berblick ber die vermuteten Hypothesen zur Variable Persnlichkeit als
Bestandteil der Charakteristika des Gefhrten gibt die folgende Abbildung 20.
Situationsadquates
Verhalten der
Fhrungskraft
Fhrungsspezifische
Charakteristika
des Gefhrten
Fhrungserfolg
Fairness/
Gerechtigkeit
8a
Reifegradadquate
Mitarbeiterfhrung
Persnlichkeit
Reifegrad
8b
Anstrengung/
Qualifikation
Fhrungsstil
Motivation
Fluktuationsabsicht
Sicherung der
Leistungsfhigkeit

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
Abb. 20: Die Rolle der Persnlichkeit als Bestandteil der Charakteristika der Gefhrten
4.2.1.2 Reifegrad der Mitarbeiter als Dreh- und Angelpunkt nachhaltiger Fhrung
Der Einfluss des Fhrungsverhaltens auf den Fhrungserfolg wird durch bestimmte
Kontextfaktoren beeinflusst,31 sodass () der identische Fhrungsstil in unterschiedlichen Situationen praktiziert Unterschiedliches bewirkt.32 Dies legt die
Vermutung nahe, dass andere Faktoren, die auf Seiten der Mitarbeiter selbst zu verorten sind, die Beziehung zwischen Fhrungsstil und Fhrungserfolg ganz oder zumindest teilweise beeinflussen. Die Charakteristika der Mitarbeiter stellen demzufolge
einen wichtigen Kontextfaktor in Bezug auf die Wahl eines optimalen Fhrungsstils
dar.33 Neben der bereits angesprochenen Persnlichkeit kommen dabei insbesondere
die Qualifikation34 sowie die Motivation der Mitarbeiter in Betracht: Erfolg ist ein
31
32
33
34
Vgl. Felfe (2006a), S. 62; Humphreys (2001), S. 149.

Gebert (2004), Sp. 817. Vgl. auch Thomas (1988, S. 397), der in hnlichen Situationen ebenso
eine Wirkung unterschiedlicher Fhrungsstile feststellt: () leadership differences have a
substantial impact.
Vgl. Laufer (2008), S. 197; Thompson/Vecchio (2009), S. 837.
Vgl. Richter (1999), S. 33.
125
Produkt aus Qualifikation Motivation Situation der Fhrung.35 Wie bereits in

Abschnitt 2.3.2 skizziert, machen beide Faktoren zusammen den Reifegrad des Mitarbeiters aus.36
Neben der Qualifikation der Mitarbeiter als Grundlage ihrer Leistungsfhigkeit fhrt
auch die Motivation zu Leistung,37 da sie in Engagement und Handeln umgesetzt
wird.38 Da das tatschliche Verhalten der Gefhrten somit auch von ihrer Motivation
abhngt,39 ist es () a challenge for tomorrows strategic leaders () to find ways
to encourage each employee to fulfill her or his potential.40 Dies wird umso deutlicher, da [q]ualifizierte und motivierte Mitarbeitende () eine Voraussetzung fr
eine hohe Vernderungsfhigkeit und organisationales Lernen [sind].41 Die Anpassungs- und Innovationsfhigkeit und damit letztendlich auch die Effizienz sowie die
langfristige Wettbewerbsfhigkeit von Unternehmungen hngen somit auch vom Reifegrad der Mitarbeiter ab, wie auch Yukl betont: Employees with strong skills and
motivation are likely to be more productive, because they will do their work faster
and smarter.42
In der Literatur finden sich zahlreiche Beispiele fr eine Wirkung des Reifegrads der
Mitarbeiter auf die unterschiedlichen Bestandteile des nachhaltigen Fhrungserfolgs,
so z. B. auf die wahrgenommene Fairness des Fhrungsverhaltens,43 das organisationale Commitment44 und die Fluktuationsabsicht,45 sowie auch auf die Leistung46 und
Arbeitszufriedenheit47 der Mitarbeiter. Auf Basis der zuvor formulierten Wirkung des
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
Wunderer (2009b), S. 36. Der aktuelle Forschungsstand geht von einer positiven Korrelation
von Qualifikation und Motivation aus (vgl. Chen/Silverthorne (2004), S. 285). Frhere Studien
berichteten jedoch von einer unklaren (vgl. Burke (1971), S. 38 sowie die Darstellung unterschiedlicher Studienergebnisse bei Schriesheim/House/Kerr (1976), S. 304) oder z. T. sogar
negativen Korrelation beider Faktoren (vgl. Lowin/Hrapchak/Kavanagh (1969), S. 247).
Vgl. Fernandez/Vecchio (1997), S. 68; Graeff (1983), S. 285; Silverthorne/Wang (2001), S. 402.
Vgl. Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 1 ff.; Piccolo/Colquitt (2006), S. 335.
Vgl. van Marrewijk/Timmers (2003), S. 182. Diese Annahme deckt sich mit dem Verstndnis
von Motivation als einer () aktivierenden Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf
einen positiv bewerteten Zielzustand. (Rheinberg (2004), S. 15).
Vgl. Steinle/Eichenberg/Stolberg (2008), S. 108.
Ireland/Hitt (1999), S. 50.
Zaugg (2006), S. 35.
Yukl (2008), S. 711.
Vgl. Gilliland (1993), S. 713 ff.
Vgl. Goodson/McGee/Cashman (1989), S. 450; Thompson/Vecchio (2009), S. 841.
Vgl. Chen/Silverthorne (2004), S. 285.
Vgl. Chen/Silverthorne (2004), S. 284; Steinle (1975a), S. 62; Thompson/Vecchio (2009), S.
841.
Vgl. Bowers/Seashore (1966), S. 260; Conger/Kanungo/Menon (2000), S. 751; Goodson/
McGee/Cashman (1989), S. 450.
126
Mitarbeiterreifegrads auf den Fhrungserfolg in Abhngigkeit vom Verhalten der

Fhrungskraft, wird daher eine Mediatorenrolle des Reifegrads zwischen Fhrungsstil und Fhrungsverhalten sowie dem nachhaltigen Fhrungserfolg angenommen:
Hypothese 9a:
Der Reifegrad ist ein (partieller) Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg.
Doch auch wenn Leadership is a two-way street so a democratic style will be effective only if followers are both willing and able to participate actively in the
decision-making process ()48, kommt es in der Fhrung weniger auf den pauschalen Reifegrad eines Mitarbeiters ber alle seine Aufgaben hinweg als vielmehr auf
den aufgabenbezogene Reifegrad an, wie auch die Inhaltsanalyse der Fallstudienergebnisse zeigt.49 Diese Beobachtung wird in Abschnitt 4.2.2.1 aufgegriffen und im
Hinblick auf die konkrete Wirkung einer reifegradorientierten Fhrung vertiefend
betrachtet.
Zudem wird, hnlich wie bei der Persnlichkeit der Mitarbeiter, eine Wirkung des
Reifegrads auf die Charakteristika der Mitarbeiter angenommen. So wird vermutet,
dass der Reifegrad als wichtige Voraussetzung der effektiven und effizienten Leistungserbringung sowohl eine Wirkung auf die Selbstwirksamkeitserwartungen der
Mitarbeiter als auch auf den vom Mitarbeiter wahrgenommenen Stress hat.50
Hypothese 9b:
Der Reifegrad der Mitarbeiter hat einen Einfluss auf deren

Selbstwirksamkeitserwartungen und Stresswahrnehmung.
Einen berblick ber die vermuteten Hypothesen zur Variable Reifegrad als Bestandteil der Charakteristika des Gefhrten gibt die folgende Abbildung 21.
48
49
50
Muchinsky/Reimann (1987), S. 301.

Vgl. Interview 3, Abs. 22; Interview 8, Abs. 14. Vgl. auch Goodson/McGee/Cashman (1989),
S. 447.
Zum Einfluss des Reifegrads auf arbeitsbedingten Stress vgl. Goodson/McGee/Cashman
(1989), S. 450.
Situationsadquates
Verhalten der
Fhrungskraft
127
Fhrungsspezifische
Charakteristika
des Gefhrten
Fhrungserfolg
Fairness/
Gerechtigkeit
Persnlichkeit
Reifegradadquate
Mitarbeiterfhrung
Reifegrad
Anstrengung/
9a
Fhrungsstil
Qualifikation
Sicherung der
Leistungsfhigkeit
Motivation
9b
Fluktuationsabsicht

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
Abb. 21: Die Rolle des Mitarbeiterreifegrads als Bestandteil der Charakteristika der Gefhrten
4.2.1.3 Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter als Vertrauen in die eigenen

Strken zur Bewltigung von Aufgaben
ber die Auswertung der Fallstudie hinaus brachte die Literaturanalyse in Bezug auf
die Charakteristika der Mitarbeiter die besondere Rolle der Selbstwirksamkeitserwartungen zum Vorschein.51 Diese sind neben der bereits angesprochenen Persnlichkeit sowie dem Reifegrad wichtig fr den nachhaltigen Umgang mit Stresssituationen: Given appropriate skills and adequate incentives, however, efficacy expectations are a major determinant of peoples choice of activities, how much effort they
will expend, and of how long they will sustain effort in dealing with stressful situations.52 Bandura definiert Selbstwirksamkeitserwartungen als () the conviction
that one can successfully execute the behavior required to produce the outcomes.53
Die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter drcken somit () die Zuversicht einer Person in die eigenen Fhigkeiten aus, ein bestimmtes Ergebnis zu errei51
52
53
Im Hinblick auf die aus der Fhrungstheorie und der Fallstudie abgeleitete Notwendigkeit einer
verstrkten Betrachtung des Fhrungsreifegrads erscheint knftig zudem der Ansatz einer
Leadership Self-Efficacy (vgl. bspw. Paglis/Green (2002) sowie Anderson et al. (2008) und
Hannah et al. (2008)) als Selbstwirksamkeitserwartungen von Fhrungskrften von Relevanz.
Bandura (1977b), S. 194.
Bandura (1977b), S. 193.
128
chen oder die fr die Bewltigung einer Aufgabe notwendigen Handlungen durchfhren zu knnen ()54 und haben daher Auswirkungen auf die Intensitt und die
Nachhaltigkeit des Verhaltens.55 Je hher die Selbstwirksamkeitserwartungen eines
Mitarbeiters ausgeprgt sind, desto berzeugter ist er demnach, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich bewltigen zu knnen:56 Efficacy expectations determine how
much effort people will expend and how long they will persist in the face of obstacles
and aversive experiences. The stronger the perceived self-efficacy, the more active
the efforts.57 Da die Selbstwirksamkeitserwartungen (als Personal Accomplishment) auch ein zentraler Bestandteil des Burnout-Konstrukts sind, kann eine hohe
Selbstwirksamkeitserwartung demnach der Gefahr eines Burnouts durch arbeitsbedingte berlastung entgegenwirken.58 Die Arbeitsbelastung alleine ist jedoch nicht
der Auslser fr Stress, sondern in erster Linie die fehlenden Ressourcen, um mit dieser Belastung umzugehen.59 Da die Selbstwirksamkeit auch als eine innere Ressource zur Bewltigung von Belastungen verstanden werden kann,60 wird vermutet:
Hypothese 10a:
Die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter beeinflussen den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
Fhrungskrfte sollten demnach verstrkt auch darauf achten, die Selbstwirksamkeitserwartungen ihrer Mitarbeiter zu erhhen.61 Eine Strkung der Selbstwirksamkeitserwartungen kann dabei vor allem durch das Erleben eigener Erfolge, den Aufbau von zur Erledigung der Aufgaben bentigter Qualifikationen sowie durch eine
(durch den Mitarbeiter oder Dritte induzierte) berzeugung von den eigenen Strken
erfolgen.62 Eine negative emotionale Erregung hingegen, wie z. B. durch Stress, kann
die Selbstwirksamkeitserwartungen negativ beeinflussen.63 Fhrungskrfte knnen
demnach durch Entwicklung und berzeugung Einfluss auf die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter und somit auch auf deren Arbeitsleistung nehmen.64
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
Schmidt/Wilkens (2009), S. 592. Vgl. auch Shea (1999), S. 408 sowie Locke (2007), S. 876.
Vgl. Paglis/Green (2002), S. 216.
Vgl. Prussia/Anderson/Manz (1998), S. 524.
Bandura (1977b), S. 194.
Vgl. Cordes/Dougherty (1993), S. 631; Schmidt/Wilkens (2009), S. 596.
Vgl. Cohen/Kamarck/Mermelstein (1983), S. 386; Rowold/Heinitz (2008), S. 131.
Vgl. Schmidt/Wilkens (2009), S. 592.
Vgl. Liden et al. (2008), S. 162.
Vgl. Bandura (1977b), S. 195 ff.
Vgl. Bandura (1977b), S. 199.
Vgl. bspw. Rhrs (2011), S. 42; Shea (1999), S. 408. Vgl. hierzu auch Bandura (1997, S. 101),
der anmerkt: People who are persuaded verbally that they possess the capabilities to master
given tasks are likely to mobilize greater effort and sustain it if they harbor self-doubts and
dwell on personal deficiencies when difficulties arise.
129
Auch in der psychologischen Forschung wird ein signifikanter Einfluss der Selbstwirksamkeitserwartungen auf die Leistungsfhigkeit und -bereitschaft sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter angenommen65 und die Selbstwirksamkeitserwartungen
als (partieller) Mediator der Fhrung in Bezug auf die Leistung der Mitarbeiter identifiziert.66 Basierend auf den brigen zuvor dargestellten Auswirkungen einer hohen
Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter wird daher angenommen:
Hypothese 10b:
Die Selbstwirksamkeit ist ein partieller Mediator fr Fhrungsverhalten und -stil in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Einen berblick ber die Hypothesen zur Variable Selbstwirksamkeitserwartungen

als Bestandteil der Charakteristika des Gefhrten gibt die folgende Abbildung 22.
Situationsadquates
Verhalten der
Fhrungskraft
Fhrungsspezifische
Charakteristika
des Gefhrten
Fhrungserfolg
Fairness/
Gerechtigkeit
Persnlichkeit
Reifegradadquate
Mitarbeiterfhrung
Reifegrad
Anstrengung/
Qualifikation
Fhrungsstil
Sicherung der
Leistungsfhigkeit
Motivation
10b
10a
Fluktuationsabsicht

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
Abb. 22: Die Rolle der Selbstwirksamkeit als Bestandteil der Charakteristika der Gefhrten
65
66
Vgl. bspw. Bass (1985), S. 5; Nerdinger/Blickle/Schaper (2008), S. 438; Prussia/Anderson/

Manz (1998), S. 534; Randhawa (2009), S. 134.
Vgl. Locke (2007), S. 879.
130
4.2.1.4 Umgang mit arbeitsbedingtem Stress als Grundlage der Leistungsfhigkeit

Die Leistungsfhigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter ist auch von deren gesundheitlichem Zustand abhngig.67 Von Eckardstein/Lueger stellten bereits in den 1990er
Jahren fest, dass das () Wohlbefinden [der Mitarbeiter] nicht nur durch die Verbesserung der Produktivitt einen bisher vernachlssigten Einflufaktor des betrieblichen Erfolgs darstellt, sondern sich darber hinaus zunehmend zu einem Einflufaktor fr die Leistungserbringung entwickelt.68 Das Wohlbefinden der Mitarbeiter
kann sich demnach positiv sowohl auf die Leistung als auch auf die Zufriedenheit
auswirken.69
Ein wichtiger Einflussfaktor auf Wohlergehen und Gesundheit der Mitarbeiter ist dabei der wahrgenommene arbeitsbedingte Stress, der z. B. durch fehlende Informationen, mangelnde Zeitplanung oder Konflikte entstehen kann.70 Arbeitsbedingter Stress
kann verstanden werden als ein () subjektiv unangenehmer Spannungszustand,
der aus der Befrchtung entsteht, eine () Situation nicht ausreichend bewltigen zu
knnen.71 In der Literatur wurden vor allem die folgenden vier Dimensionen von
Stress identifiziert: Rollenambiguitt (Role Ambiguity), Rollenkonflikte (Role
Conflict), eine zu hohe Arbeitsbelastung (Role Overload) sowie fehlende Ressourcen, um die jeweiligen Aufgaben auch hinreichend bewltigen zu knnen (Resource Inadequancy).72
Unter Bercksichtigung der Arbeitsbelastung knnen auch die steigenden Anforderungen, die durch die Unternehmungen und Fhrungskrfte an die Mitarbeiter gestellt
werden, als mgliche Auslser von Stress gelten.73 So zeigen Studien bspw. einen
statistisch signifikanten Einfluss einer hheren Arbeitsbelastung auf die krankheitsbedingten Fehltage der Mitarbeiter,74 whrend das Wohlbefinden der Mitarbeiter einen negativen Einfluss auf deren Fehlzeiten hat.75 Das Verhalten der Fhrungskrfte
kann daher als ein wichtiger Einflussfaktor auf den von den Mitarbeitern wahrgenommenen Stress76 und somit auch auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter angesehen
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76

Von Eckardstein/Lueger (1996), S. 121. Zu Symptomen sowie zentralen Auswirkungen eines
zu geringen Wohlbefindens der Mitarbeiter vgl. von Eckardstein/Lueger (1996), S. 119 ff.
Vgl. Wright/Bonett (2007), S. 149.
Vgl. Liu (2005), S. 19 ff.
Zapf/Semmer (2004), S. 1011.
Vgl. Price (1997), S. 499 sowie Bass (1990), S. 636 f.
Vgl. Bass (1990), S. 640; Yuhui (2011), S. 341. Vgl. auch Judge/Colquitt (2004, S. 402), die zu
der Schlussfolgerung kommen, dass () work is the primary source of individual stress ().
Vgl. Beblo/Ortlieb (2005), S. 191.
Vgl. Sczesny/Thau (2004), S. 21.
Vgl. Rowold/Heinitz (2008), S. 129; Schmidt/Wilkens (2009), S. 593.
131
werden.77 Bspw. handelt es sich beim schon angesprochenen Burnout-Syndrom um

eine mgliche Folge von arbeitsbedingtem Stress, die insbesondere durch zwischenmenschliche Aspekte bedingt wird.78
Auf Basis der bestehenden Literatur knnen Auswirkungen eines mangelnden Wohlbefindens der Mitarbeiter sowie arbeitsbedingtem Stress bspw. auf folgende Bestandteile des nachhaltigen Fhrungserfolgs identifiziert werden:
die Leistung,79
die Arbeitszufriedenheit,80
das organisationale Commitment81 der Mitarbeiter sowie
deren Fluktuationsabsicht.82
x
x
x
x
Einzelne zentrale Dimensionen von Stress (insbesondere Rollenambiguitt und Rollenkonflikt) werden zudem explizit als Mediator zwischen dem Fhrungsverhalten
und den Bestandteilen des nachhaltigen Fhrungserfolgs wie organisationalem
Commitment oder Arbeitszufriedenheit herausgestellt,83 sodass folgende Hypothese
vermutet wird:
Hypothese 11:
Der vom Mitarbeiter wahrgenommene arbeitsbedingte

Stress ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten
und den -stil in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Einen berblick ber die vermuteten Hypothesen zur Variable arbeitsbedingter

Stress als Bestandteil der Charakteristika der Gefhrten gibt die folgende Abbildung
23. Abbildung 24 stellt zudem eine Zusammenschau der vermuteten Zusammenhnge zu den einzelnen Charakteristika der Gefhrten als wechselseitige Einflussfaktoren und als Mediatoren zwischen Fhrungsverhalten und Fhrungsstil sowie nachhaltigem Fhrungserfolg dar.
77
78
79
80
81
82
83
Vgl. von Eckardstein/Lueger (1996), S. 128 f.

Vgl. Cordes/Dougherty (1993), S. 625. Hierzu passt bspw. auch die Feststellung von
Elovainio/Kivimki/Vahtera (2002, S. 107), dass vor allem der Aspekt der Fairness eine positive Wirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat.
Vgl. Farh/Podsakoff/Cheng (1987), S. 56.
Vgl. Liu (2005), S. 32; Yuhui (2011), S. 342.
Vgl. Lee (2008), S. 17 f.
Vgl. Chen/Silverthorne (2004), S. 284; Liu (2005), S. 32; Yuhui (2011), S. 342; Wright/Bonett
(2007), S. 149.
Vgl. Howell/Dorfman (1981), S. 723 f.
132
Situationsadquates
Verhalten der
Fhrungskraft
Charakteristika
des Gefhrten
Fhrungsspezifische
Fhrungserfolg
Fairness/
Gerechtigkeit
Persnlichkeit
Reifegradadquate
Mitarbeiterfhrung
Reifegrad
Anstrengung/
Qualifikation
Fhrungsstil
Motivation
Sicherung der
Leistungsfhigkeit
11
Fluktuationsabsicht

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
Abb. 23: Die Rolle von arbeitsbedingtem Stress als Bestandteil der Charakteristika der Gefhrten
Situationsadquates
Verhalten der
Fhrungskraft
Charakteristika
des Gefhrten
Fhrungsspezifische
Fhrungserfolg
Fairness/
Gerechtigkeit
Persnlichkeit
Reifegradadquate
Mitarbeiterfhrung
Reifegrad
Anstrengung/
Qualifikation
Fhrungsstil
Motivation
Fluktuationsabsicht
Sicherung der
Leistungsfhigkeit

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
Abb. 24: Zusammenschau der vermuteten Zusammenhnge zu den Charakteristika der Gefhrten
133
4.2.2 Situations- und mitarbeiteradquate Einflussmglichkeiten der Fhrungskraft

4.2.2.1 Ausrichtung des situationsbezogenen Fhrungsverhaltens am aufgabenspezifischen Reifegrad des Mitarbeiters
Die Voraussetzung dafr, dass Mitarbeiter Aufgaben, die sie delegiert bekommen,
effektiv und vor allem effizient umsetzen knnen, ist eine selbststndige und eigenverantwortliche Arbeitsweise.84 Den Ergebnissen der Inhaltsanalyse nach zu urteilen,
ist eine gezielte Entwicklung der Mitarbeiter im Hinblick auf deren Reifegrad und
optimale Selbstorganisation daher Kernaufgabe der Fhrungskrfte, denn nur so knnen die Mitarbeiter die ihnen gewhrten Freirume bestmglich nutzen.85
Fr eine Steigerung der Fhrungseffektivitt und vor allem der Effizienz ergeben sich
auf Basis der Interviewergebnisse drei zentrale Ansatzpunkte:
1. Ein Einsatz der Mitarbeiter gem ihrer individuellen Strken und Schwchen unter besonderer Bercksichtigung des (aufgabenbezogenen) Reifegrads der Mitarbeiter sowie ihrer langfristigen Potenziale.86
2. Eine klare Konzentration auf wesentliche Aspekte des jeweiligen Aufgaben- und
Verantwortungsgebiets, die durch diese Fokussierung effektiv und effizient umgesetzt werden knnen.87 So formuliert bspw. eine Fhrungskraft:
() ich glaube, das ist in unserem Geschft einfach das A und O, das Wichtige
vom Unwichtigen zu trennen und sich auf die wichtigen Sachen zu konzentrieren
und die wichtigen Sachen richtig zu priorisieren und die richtigen Dinge zu
tun.88
3. Mit Bezug auf die eigene Effizienz der Fhrungskrfte die konsequente Nutzung
von Delegation mit dem Ziel, sich selbst zu entlasten und auf wichtige Aufgaben
konzentrieren zu knnen.89
84
85
86
87
88
89
Vgl. bspw. Ahlers (1996, S. 80), der der Selbstfhrung der Mitarbeiter eine hohe Bedeutung
beimisst.
Vgl. Interview 1, Abs. 6; Interview 4, Abs. 34; Interview 12, Abs. 2 und 26; Interview 16, Abs.
4 und 38; Interview 17, Abs. 6 und 20.
Vgl. Interview 1, Abs. 4; Interview 6, Abs. 30; Interview 8, Abs. 10; Interview 12, Abs. 4; Interview 15, Abs. 8; Interview 16, Abs. 38; Interview 17, Abs. 32. Vgl. hierzu auch Davies
(2007), S. 7.
Vgl. Interview 2, Abs. 22; Interview 3, Abs. 14; Interview 6, Abs. 10; Interview 8, Abs. 16 und
34; Interview 15, Abs. 2. Vgl. hierzu auch Niermeyer/Postall (2008), S. 149 f. sowie Schnhals
(2009), S. 39.
134
Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich wichtige Schlussfolgerungen fr das Verhalten der Fhrungskrfte. Demnach umfassen die Kernaufgaben der Fhrungskrfte im
Hinblick auf die Komponenten des nachhaltigen Fhrungserfolgs folgende Aspekte:
x Aufgabenspezifische Einschtzung des Reifegrads der Mitarbeiter: Die Einschtzung von Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter in Bezug auf die zu
erledigende Aufgabe wird als Ausgangspunkt einer situativen Fhrung wahrgenommen, welche die Grundlage des Fhrungsverhaltens darstellt.90 So bemerken
z. B. zwei Fhrungskrfte:
() die Fhigkeiten der Leute einzuschtzen, wird sicherlich an einer bergeordneten Stelle stehen.91
Bei uns ist es ja tatschlich nicht so, dass, nur weil jemand gut verkauft, er automatisch die Fhigkeiten mitbringt, um auch Fhrungskraft zu sein. Das heit,
das ist natrlich erst mal das Wichtigste fr uns, herauszufinden, was wollen die
Leute. () Zum anderen mssen wir natrlich auch gucken, wie kriegen wir das
raus, ob jemand geeignet ist, um in eine Fhrungslaufbahn zu gehen? 92
x Flexible Anpassung des Fhrungsstils gem den Charakteristika des Mitarbeiters und der jeweiligen Situation: Bei der situativen Fhrung variiert das
Fhrungsverhalten in Abhngigkeit von der Motivation und Qualifikation der
Mitarbeiter.93 So zeigen auch Untersuchungen in der Literatur, dass Mitarbeiter
mit hherem Reifegrad mehr Freiraum bentigen, um eine hohe Leistung zu erbringen.94 Die Anpassung des Fhrungsstils an die Situation und Person des Gefhrten ist daher von hoher Bedeutung fr den Fhrungserfolg,95 wie auch die Interviewpartner herausstellen:96
Ich halte es fr sinnvoll, aufgrund der Tatsache, dass wir mit so vielen unterschiedlichen Charakteren zu tun haben, dass situative Fhrung absolut angebracht ist.97
90
91
92
93
94
95
96
97
Vgl. Interview 3, Abs. 6; Interview 4, Abs. 4; Interview 5, Abs. 4; Interview 8, Abs. 14; Interview 9, Abs. 6; Interview 10, Abs. 14; Interview 11, Abs. 4 und 14; Interview 13, Abs. 6 und
16; Interview 14, Abs. 4; Interview 17, Abs. 8.
Interview 15, Abs. 16. So sieht auch eine weitere Fhrungskraft die Einschtzung des Reifegrads der Mitarbeiter als zentrale Herausforderung an (vgl. Interview 1, Abs. 28).
Vgl. bspw. Laufer (2008), S. 97 ff.; Steinle (2005), S. 568.
Vgl. Thompson/Vecchio (2009), S. 845.
Vgl. bspw. Chen/Silverthorne (2004), S. 281; Franken (2007), S. 12. Vgl. hierzu zudem Eggers/Thiele/Draeger (1999, S. 199), die eine situative Flexibilitt als zentrale Fhrungseigenschaft herausstellen.
135
Fhrungsarbeit () findet anhand des Reifegradmodells statt, dass man sich

immer berlegt, wie reif im Sinne von fhig und willig ist der Kollege in Bezug
auf die anstehende Aufgabe und eben nicht in seiner Gesamtheit, sondern wirklich nur in Bezug auf die Geschichte, die da aktuell zu lsen ist.98
Ich fhre nach Reifegrad, das heit, der Mitarbeiter bestimmt selbst die Lnge
der Leine die wird im Laufe der Zeit lnger, wenn die Ergebnisse stimmen.99
x Sicherstellung der Effektivitt und Effizienz der Fhrung durch Bercksichtigung der jeweiligen Fhrungssituation: Hier steht vor allem je nach aufgabenbezogenem Reifegrad des Mitarbeiters eine klare Zielvorgabe oder gemeinsame Zielvereinbarung im Vordergrund,100 um ein klares Verstndnis in Bezug
auf die zu bearbeitenden Aufgaben sicherzustellen. Im Rahmen der Zielvereinbarung kristallisieren sich durch die Gesprche vor allem das Herunterbrechen der
abstrakten Vision ber die Unternehmungsstrategie in strategische und operative
Ziele,101 eine SMARTe Zielsetzung,102 das Hinterlegen dieser Ziele mit messbaren
Meilensteinen103 sowie die Ableitung konkreter Manahmen104 heraus.
98
99
100
101
102
103
104

Vgl. Interview 3, Abs. 10; Interview 4, Abs. 10 und 20; Interview 10, Abs. 2 und 24; Interview
11, Abs. 10; Interview 16, Abs. 24; Interview 17, Abs. 4. Vgl. zudem Maak/Pless (2006), S.
100. Dabei wird zum einen die Mglichkeit einer zeitraumbezogenen Konkretisierung betont,
so bspw. die Vereinbarung von Jahres-, Quartals-, Monats- und Wochenzielen in Form einer
Zielpyramide mit einzelnen Teil- oder Subzielen (vgl. Interview 3, Abs. 4; Interview 7,
Abs. 10; Interview 9, Abs. 12; Interview 10, Abs. 24; Interview 13, Abs. 12; Interview 16, Abs.
26). Darber hinaus wird ebenso die Notwendigkeit betont, diese Ziele bis auf die Ebene des
einzelnen Mitarbeiters herunter zu brechen, um sie in Form des sog. Vertriebswasserfalls
leichter begreifbar zu machen (vgl. Interview 8, Abs. 10 und 22; Interview 9, Abs. 10; Interview 16, Abs. 8 und 24) und das Verstndnis fr den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters zum
Gesamterfolg der Unternehmung zu erhhen (vgl. Latzer (2010), S. 45).
Vgl. Interview 2, Abs. 16; Interview 3, Abs. 16 und 34; Interview 4, Abs. 26; Interview 6, Abs.
20; Interview 7, Abs. 12; Interview 8, Abs. 12; Interview 13, Abs. 12 und 20. Gem dem
SMART-Kriterium sollten Ziele spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert gestaltet werden, um das notwendige Commitment der Mitarbeiter sicherzustellen (vgl. Mudra
(2007), S. 47; Niermeyer/Postall (2008), S. 175), da die Ziele auch von den Mitarbeitern akzeptiert werden mssen (vgl. Behn (1989), S. 497).
Vgl. Interview 3, Abs. 4; Interview 16, Abs. 26. Hier wird insb. die Bildung von vorrangig
quantitativen Kennzahlen als Indikatoren zur Messung der operativen Zielerreichung als ein
wichtiges Instrument zur Fhrung der Vertriebsmitarbeiter angesehen (vgl. bspw. Interview 2,
Abs. 8; Interview 4, Abs. 8; Interview 8, Abs. 10; Interview 17, Abs. 8).
Vgl. Interview 2, Abs. 8; Interview 3, Abs. 4 und 10; Interview 4, Abs. 2; Interview 9, Abs. 10;
Interview 10, Abs. 2; Interview 17, Abs. 8. Vgl. hierzu auch Millmore et al. (2007, S. 36), die
aus der Vision heruntergebrochene Ziele als Grundlage der Manahmenentwicklung ansehen.
136
In einem nchsten Schritt ist es wichtig, dass die Mitarbeiter mittels konsequenter
Delegation gem ihrer Strken und Schwchen an den richtigen Stellen eingesetzt werden. Die Delegation von Aufgaben und zugehriger Verantwortung bzw.
Kompetenzen/Befugnissen ist dabei vor allem bei Mitarbeitern mit einem hohen
Reifegrad angemessen105 und zielt sowohl auf eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter als auch auf eine Entlastung der Fhrungskrfte ab,106 wie auch ein Gesprchspartner betont:
Mein wichtigstes Instrument dabei ist Delegation eben um die Mitarbeiter
weiterzuentwickeln und mich gleichzeitig auch selbst zu entlasten. Und bei uns
ist es so, dass jeder immer irgendwelche Aufgaben und Bereiche hat, fr die er
verantwortlich ist, () sodass jeder dann immer mehr wchst in seinen Aufgaben.107
Damit eine Rckmeldung an die Mitarbeiter und eine gezielte Weiterentwicklung
des Reifegrads erfolgen kann, mssen die Ziele und Teilziele in regelmigen Abstnden kontrolliert werden, um Abweichungen rechtzeitig zu erkennen. Die Inhaltsanalyse ergab, dass eine Kontrolle dabei zum einen begleitend als meilensteinabhngige Fortschrittskontrolle108 im Sinne eines Nachhaltens109 zur Sicherstellung der Umsetzung110 erfolgen kann. Zum anderen dient eine Kontrolle
nach Abschluss der jeweiligen Aufgabe dem Ziel einer vergangenheitsgerichteten
Ergebnisberprfung111 und Abweichungsanalyse112 sowie einer zukunftsgerichteten Ableitung von Optimierungspotenzialen und konkreten Verbesserungsmanahmen.113 Die Kontrolle der Ergebnisse dient zudem der Einschtzung des aktuellen Mitarbeiterreifegrads sowie der Ableitung mglicher Qualifizierungsmanahmen.114 Ob eine End- oder auch Teilzielkontrolle erfolgt, ist dabei vom Reifegrad des Mitarbeiters abhngig.115
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115

Vgl. Interview 1, Abs. 24; Interview 12, Abs. 26; Interview 15, Abs. 30.
Vgl. Interview 12, Abs. 12. Von einigen Fhrungskrften wird auch die Nutzung einzelner
Kennzahlen im Sinne eines Frhwarnsystems thematisiert (vgl. Interview 7, Abs. 26 sowie
Interview 15, Abs. 22).
137
Kontrolle hat zu Unrecht immer einen negativen Beigeschmack. Man muss den
Mitarbeitern verdeutlichen, dass Kontrolle immer nur bedeutet: Ich interessier
mich fr Dich und ich will Dich kontrollieren, um Dich noch besser zu machen
().116
Diese uerung veranschaulicht, dass es im Anschluss an die Kontrolle der Ergebnisse wichtig ist, den Mitarbeitern durch ein zeitnahes und konstruktives Feedback117 Orientierung und Entwicklungshinweise zu geben und zudem auch Lob
und Wertschtzung zum Ausdruck zu bringen.118 Dabei kann zwischen einem
kontinuierlichen persnlichen Feedback119 sowie einem institutionalisierten und
standardisierten Feedbackprozess120 unterschieden werden, der halbjhrlich
durchgefhrt wird. Letzterer wird anhand eines auf die jeweiligen Stellenanforderungen abgestimmten Feedbackbogens121 gestaltet, der auf dem in Abschnitt 3.2.3
dargestellten Kompetenzmodell basiert.122 Die Grundlage des Feedbacks in der
Unternehmung bildet zum einen die Feedbackkompetenz123 der Mitarbeiter und
Fhrungskrfte, also der feedbackspezifische Reifegrad, sowie eine stark ausgeprgte offene Feedbackkultur124 als Teil der Unternehmungskultur. Da das Feedback einen starken Entwicklungsfokus aufweist, ist entscheidend, dass durch ein
regelmiges Coaching der Mitarbeiter eine sukzessive Erhhung des Reifegrads
und auch ihrer Selbstorganisation/-fhrung gewhrleistet wird:
Zum Thema nachhaltige Fhrung sehe ich es immer als Erfolg, je selbststndiger, je eigenstndiger jemand seinen Job machen kann und je mehr Verantwortung er bernehmen kann.125
Der offene und konstruktive Umgang miteinander erlaubt eigentlich ein deutlich hheres Ergebnis. Und vor allen Dingen auch eine deutlich schnellere Weiterentwicklung, um das Ergebnis zu erreichen.126
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126

Zur Bedeutung von Feedback im Fhrungsprozess vgl. Goodwin/Wofford/Boyd (2000).
Vgl. Interview 6, Abs. 32; Interview 13, Abs. 8 und 24; Interview 16, Abs. 30; Interview 17,
Abs. 32.
Vgl. Interview 1, Abs. 4; Interview 12, Abs. 16 und 26; Interview 13, Abs. 24.
Vgl. Interview 4, Abs. 26; Interview 8, Abs. 4 und 24; Interview 9, Abs. 12; Interview 11, Abs.
10; Interview 13, Abs. 4; Interview 14, Abs. 10.
Interview 8, Abs. 24; Interview 10, Abs. 24; Interview 12, Abs. 30; Interview 13, Abs. 4; Interview 15, Abs. 26.
138
Unter den Begriff des Coachings lassen sich vor allem der stark vom operativen
Geschft geprgte Austausch mit den Mitarbeitern (Sparring),127 die Untersttzung und Vermittlung von Wissen128 im Hinblick auf die Entwicklung des Reifegrads sowie die Entwicklung von Manahmen129 zur Erreichung der Ziele subsummieren. Die Inhaltsanalyse zeigt, dass dem Coaching der Mitarbeiter eine
zentrale Bedeutung im Hinblick auf deren Entwicklung zugeschrieben wird.130
Bspw. meinen die Fhrungskrfte zur Rolle des Coachings innerhalb der Fhrung:
Das ist fr mich eigentlich die Kernaufgabe der Fhrung berhaupt.131
Und ich glaube, durch ein Coaching und Mentoring ist es berhaupt erst mglich, sein volles Potenzial auszuschpfen, weil man sich ansonsten zwar auch
verbessert, aber, wie schon gesagt, langsamer und vielleicht nicht bis zur vollen
Reife.132
Ein Coach ist ein Anstifter zum Denken und Handeln, einer, der mit Aufgaben
andere wachsen lsst () und damit ein Sinnstifter und Energieauslser.133
Die Ergebnisse der Inhaltsanalyse heben somit in Bezug auf das Verhalten der Fhrungskraft die zentrale Bedeutung einer Fhrung hervor, die sich am aufgabenspezifischen Reifegrad des Mitarbeiters orientiert. Zudem wird deutlich, dass dieses nicht
nur in bestimmten Fhrungssituationen entscheidend ist, sondern dass die Qualifikation und Motivation des Mitarbeiters von der Zielvereinbarung bis hin zum Einstieg
in den Coachingprozess von zentraler Bedeutung fr den nachhaltigen Fhrungserfolg sind. Daher wird vermutet:
Hypothese 12:
127
128
129
130
131
132
133
Die reifegradadquate Fhrung der Mitarbeiter hat einen

positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg, insbesondere bezogen auf die Steigerung der Leistungsfhigkeit
der Mitarbeiter sowie die Effektivitt und Effizienz des Einsatzes der Mitarbeiter.
Vgl. Interview 1, Abs. 6; Interview 7, Abs. 22; Interview 10, Abs. 22; Interview 16, Abs. 20
und 38.
Vgl. Interview 1, Abs. 4; Interview 2, Abs. 14; Interview 4, Abs. 18; Interview 5, Abs. 24; Interview 9, Abs. 22; Interview 10, Abs. 22; Interview 13, Abs. 20; Interview 15, Abs. 18; Interview 16, Abs. 20; Interview 17, Abs. 20.
Interview 1, Abs. 18. Vgl. auch Interview 8, Abs. 18.
Interview 9, Abs. 22. Vgl. auch Interview 12, Abs. 4.
139
4.2.2.2 Persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation und Motivation als Querschnittsaufgaben in der Fhrung
Die Annahme einer Wirkung des Reifegrads als Mediator zwischen Fhrungsverhalten und nachhaltigem Fhrungserfolg bedingt eine verstrkte Ausrichtung der Fhrung am Reifegrad der Mitarbeiter. Ebenso verdeutlicht dieselbe vermittelnde Wirkung der Persnlichkeit die Notwendigkeit einer persnlichkeitsadquaten und empfngergerechten Kommunikation und Motivation. Die Kenntnis der Persnlichkeit
des Mitarbeiters ermglicht dabei sowohl einen gezielteren und somit effektiveren
Umgang mit Mitarbeitern als auch eine zielgerichtete Motivation:134 Wenn man die
Persnlichkeit des Mitarbeiters () genauer einschtzen kann, ist eine bessere
Kommunikation mglich und schon im Vorfeld werden Konfliktpotentiale reduziert
und somit die sozialen Beziehungen gestrkt.135
Die Mitarbeiter spielen zudem auch eine entscheidende Rolle im Hinblick auf die
Wirksamkeit und den damit verbundenden Erfolg der Fhrungskrfte, da () the
relationship between communication and leadership is one of attribution of leadership
qualities to a supervisor ().136 Fhrungskrfte sollten daher auf eine empfngergerechte Kommunikation achten, um als effektiv und effizient wahrgenommen zu werden. Auch die Inhaltsanalyse zeigt, dass die Kommunikationsfhigkeit als wichtige
Kompetenz der Fhrungskrfte angesehen wird,137 der in der Fhrung eine zentrale
Rolle zukommt:138
Kommunikation ist das A und O. Es geht gar nicht so sehr um den Inhalt (),
sondern darum, wann () und in welcher Reihenfolge kommuniziert wird. Ohne
einen guten kommunikativen Prozess wird die Fhrungskraft scheitern.139
Die Art und Weise, wie in der Fhrungsbeziehung kommuniziert wird sowie der
Kommunikationsfluss knnen somit die Fhrungseffektivitt beeinflussen140 und
werden von den Befragten z. T. sogar als wichtiger eingeschtzt als die kommunizierten Inhalte selbst.141
134
135
136
137
138
139
140
141
Vgl. Lehment (2006), S. 67; Schrg/Boltersdorf (2009), S. 47.

Jung (2009), S. 33.
Penley/Hawkins (1985), S. 324.
Vgl. Interview 1, Abs. 20. Vgl. bspw. auch Niermeyer/Postall (2008), S. 17 ff.
Interview 13, Abs. 22; Interview 14, Abs. 8; Interview 16, Abs. 22. Vgl. bspw. auch Friedrich
et al. (2009), S. 936 f.
Interview 2, Abs. 16. Vgl. hierzu auch Interview 7, Abs. 24 sowie Kets de Vries/Doyle/Loper
(1994, S. 76), der betont: Interpersonal and intrapersonal sensitivity is a sine qua non for leaders. (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht bernommen).
Vgl. Leipzig/More (1982), S. 83.
Vgl. Drack (2010), S. 72; Smidts/Pruyn/van Riel (2001), S. 1058.
140
Bei der Kommunikation sind daher vor allem der direkte persnliche Kontakt142 sowie eine regelmige Abstimmung auf den unterschiedlichen Ebenen wichtig.143 Die
Kommunikation wichtiger und vor allem konfliktrer Themen sollte nicht per E-Mail
erfolgen,144 denn:
Kommunikation ist ja zweiseitig. Es ist nicht wichtig, was man aussendet, sondern was eigentlich ankommt. Da kann man oft danebenliegen.145
Whrend die Analyse der Fallstudienergebnisse somit vor allem den Prozess der
Kommunikation akzentuiert, knnen auf Basis der Literatur zudem zwei weitere erfolgskritische Aspekte identifiziert werden:
x Die Ebene der Kommunikation: In der Kommunikation spielen sowohl die sachliche als auch die Beziehungsebene eine wichtige Rolle. Es ist somit wichtig, zu unterscheiden, ob im Hinblick auf einen Mitarbeiter in Abhngigkeit von seinem
Reifegrad und seiner Persnlichkeit eher ein aufgabenorientierter (Sachebene)
oder ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil (Beziehungsebene) angemessen ist.146
x Die Verstndlichkeit der Kommunikation: Das Verstndnis der Inhalte stellt eine
wichtige Voraussetzung fr das Commitment der Mitarbeiter dar.147 Je nach Mitarbeiter kann es daher wichtig sein, entweder die Details der Aufgabe oder aber
die Einordnung der Ttigkeit in den bergeordneten Zusammenhang (Big Picture) zu fokussieren.
Neben der engen Beziehung von Kommunikation und Persnlichkeit, fr die eine
Mediatorfunktion vermutet wurde, wird auf Basis der bisherigen Erkenntnisse angenommen, dass die Kommunikation in der Fhrung auch die Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den arbeitsbedingten Stress beeinflusst. Da das bereits angesprochene Feedback einen zentralen Bestandteil der Kommunikation zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter darstellt,148 wird vermutet, dass dieses Feedback zu den Leis142
143
144
145
146
147
148
und 38. Vgl. hierzu auch Liden et al. (2008, S. 162): () to bringt out the best in their followers, leaders rely on one-on-one communication to understand the abilities, needs, desires, and
potential of those individuals.
Vgl. Interview 1, Abs. 4; Interview 2, Abs. 28; Interview 4, Abs. 4; Interview 5, Abs. 30; Interview 6, Abs. 24; Interview 7, Abs. 22; Interview 8, Abs. 4; Interview 9, Abs. 12; Interview 11,
Abs. 28 und 32; Interview 12, Abs. 10; Interview 13, Abs. 20; Interview 14, Abs. 8 und 32; Interview 16, Abs. 2.
Interview 13, Abs. 22; Interview 15, Abs. 22; Interview 16, Abs. 22.
Vgl. Greis (1999), S. 29 f.; Penley/Hawkins (1985), S. 322 ff.
Vgl. Surie/Ashley (2008), S. 239 f.
Vgl. Friedrich et al. (2009), S. 940.
141
tungen des Mitarbeiters einen positiven Einfluss auf dessen Selbstwirksamkeitserwartungen hat und zudem auch zur Reifegradentwicklung beitrgt: Through the use of
feedback, leaders can encourage the development of knowledge and skills ().149
Die Kommunikation hat jedoch nicht nur eine Auswirkung auf die Qualifikation der
Mitarbeiter. Auch im Hinblick auf deren Motivation kommt ihr eine zentrale Rolle
zu, da eine nachhaltige Fhrung auch die Frderung der individuellen Motivation
zum Ziel hat.150 Die Ergebnisse der Fallstudie zeigen dabei die Notwendigkeit einer
differenzierten Betrachtung der intrinsischen und extrinsischen Motivation der Mitarbeiter. Die eigentliche Motivation zur Arbeit sollte nach Sicht der Befragten aus den
Mitarbeitern selbst kommen, sie kann durch eine positive Verstrkung der Fhrungskrfte (z. B. in Form von Lob und Anerkennung) lediglich untersttzt werden.151 Fr
die Fhrungskrfte geht es somit primr darum, einen Rahmen zu schaffen, innerhalb
dessen die Mitarbeiter ihre intrinsische Motivation entfalten knnen.152 Dies kann
bspw. durch die Vereinbarung herausfordernder Ziele, die Delegation interessanter
Aufgaben153 oder auch das Aufzeigen einer mglichen Entwicklungs- und Karriereperspektive erfolgen.154 Eine Fremdmotivation durch die Fhrungskraft im Sinne einer hohen Mitarbeiterorientierung ist nach Ansicht der Interviewpartner primr dann
gefragt, wenn die intrinsische Motivation aufgrund von Rckschlgen abnimmt. 155
Hier wird die Fhrungskraft als Untersttzer gesehen, der dafr Sorge trgt, dass die
Mitarbeiter nicht demotiviert werden.156
() natrlich kann man durch sowas wie Belohnungen eine positive Grundhaltung und eine Verstrkung erreichen, aber diese grundlegende intrinsische Motivation, die wir bentigen fr die Arbeit, die kommt natrlich aus dem Kollegen
selber (), ich glaube eher, was man als Fhrungskraft tun muss, ist, die Mglichkeit geben, die intrinsische Motivation auszuleben und nicht auszubremsen.
Also da nicht an der falschen Stelle die Signale zu senden, wo jemand demotiviert wird ().157
149
150
151
152
153
154
155
156
157
Friedrich et al. (2009), S. 940.

Vgl. Ehrlich (2007), S. 115.
Vgl. Interview 8, Abs. 4; Interview 12, Abs. 22; Interview 17, Abs. 22 und 32.
22; Interview 7, Abs. 24; Interview 8, Abs. 20; Interview 15, Abs. 20; Interview 17, Abs. 22.
Vgl. Interview 2, Abs. 18; Interview 4, Abs. 18; Interview 5, Abs. 6; Interview 8, Abs. 20; Interview 9, Abs. 12; Interview 14, Abs. 10; Interview 17, Abs. 40.
und 22.
142
Die Motivation durch die Fhrungskrfte betrifft somit weniger eine extrinsische
Fremdmotivation, sondern vielmehr die Frderung von Commitment sowie die Vermeidung von Demotivation.158 Neben einer Entwicklung des Reifegrads vermitteln
Fhrungskrfte ihren Mitarbeitern durch die Kommunikation auch Orientierung, was
sich negativ auf den wahrgenommenen Stress auswirken kann,159 sodass insgesamt
folgende Hypothese in Bezug auf die Wirkung der Kommunikation auf die Mitarbeiter angenommen wird:
Hypothese 13a:
Die persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation hat einen Einfluss auf die Charakteristika der
Mitarbeiter, d. h. auf Persnlichkeit, Reifegrad, Selbstwirksamkeit und Stress.
Die Art und Weise, wie Fhrungskrfte kommunizieren, kann darber hinaus die
wahrgenommene Prozessgerechtigkeit beeinflussen160 und sich auf die Wahrnehmung von Interaktionsgerechtigkeit auswirken.161 Offene, partizipative und untersttzende Kommunikation hat zudem einen positiven Einfluss auf die Identifikation der
Mitarbeiter mit der Unternehmung162 und kann zu einer Erhhung der Arbeitszufriedenheit fhren.163 Die Bercksichtigung der Persnlichkeit ermglicht zudem auch
eine hhere Fhrungseffektivitt: Je genauer eine Fhrungskraft die Beweggrnde
und Motive eines Mitarbeiters erkennt, desto individueller kann sie die Kommunikation gestalten. Dies trgt zugleich dazu bei, dass die Fhrung effektiver wird.164
Aufgrund des somit wahrscheinlichen Einflusses der Kommunikation auf zentrale
Bestandteile des nachhaltigen Fhrungserfolgs, wird folgender Wirkungszusammenhang vermutet:
Hypothese 13b:
158
159
160
161
162
163
164
Die persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation hat einen Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Vgl. Pinnow (2009), S. 125 ff.; Wunderer (2009b), S. 35.

Vgl. Schmidt/Wilkens (2009), S. 598; Sosik/Godshalk (2000), S. 372.
Zu dieser Proposition gelangen Ball/Trevino/Sims (1992, S. 318 ff.) auf Basis einer umfassenden Literaturanalyse. Vgl. hierzu auch de Cremer et al. (2005, S. 3): () because procedural
fairness needs to be communicated effectively to influence employees, it is necessary to examine more closely how leaders should behave to facilitate this process.
Vgl. Gilliland (1993), S. 705; Scandura (1999), S. 30.
Vgl. Smidts/Pruyn/van Riel (2001), S. 1057.
Vgl. Muchinsky (1977), S. 602; Smidts/Pruyn/van Riel (2001), S. 1055; Studt (2008), S. 191.
Schrg/Boltersdorf (2009), S. 47.
143
4.2.3 Fhrung als situativ anzupassender Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten

Obgleich der Fhrungsstil grundstzlich eher als ein langfristig stabiles Verhalten der
Fhrungskraft verstanden wird,165 wird durch die Inhaltsanalyse auch eine situativ
anzupassende Komponente des Verhaltens der Fhrungskraft offenbar. Diese operative Ausgestaltung der Fhrung hat dabei ebenso einen Einfluss auf den Unternehmungserfolg wie andere Kontextfaktoren: () while environmental variables account for most of the total performance variation, leaders have a substantial impact
on the performance variation that is not accounted for by contextual factors.166
Diese besondere Rolle der Fhrung im Hinblick auf den Gesamterfolg der Unternehmung zeigt bspw. auch das sogenannte EFQM-Modell, das die Bedeutung der Fhrung fr die unternehmerische Nachhaltigkeit hervorhebt.167 Das Modell veranschaulicht die Voraussetzungen einer exzellenten Unternehmungsperformance, die zugleich die wesentlichen Voraussetzungen unternehmerischer Nachhaltigkeit sind.168
Dabei wird die Fhrung als ein zentraler Befhiger einer exzellenten Unternehmungsleistung herausgestellt, dem mit ca. zehn Prozent sogar noch ein grerer Einfluss zukommt als den unmittelbaren mitarbeiterbezogenen Ergebnissen.169 Die Fhrung spielt somit in den Augen der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle in Bezug auf
die Wahrnehmung der Unternehmung, da die Mitarbeiter in erster Linie das Verhalten der Fhrungskraft als Reprsentant der Unternehmung bewerten.170 Dadurch sind
die Fhrungskrfte in der Lage, Einstellungen, Verhalten und auch wichtige Charakteristika der Mitarbeiter zu beeinflussen. In den Interviews wird insbesondere der
Einfluss eines adquaten Fhrungsstils auf die Entwicklung des Mitarbeiterreifegrads
beschrieben.171
165
166
167
168
169
170
171
Vgl. die Ausfhrungen zum Fhrungsstil in Abschnitt 2.3.2.

Thomas (1988), S. 395.
Zum EFQM-Modell vgl. bspw. van Marrewijk/Hardjono (2003), S. 123 ff.; van Marrewijk/
Timmers (2003), S. 171; Zwetsloot/van Marrewijk (2004), S. 80. Der Aspekt der Nachhaltigkeit wurde in den ersten Modellvarianten explizit nur im Sinne von langfristig verwendet
(vgl. Steimle (2007), S. 149 ff.; Westermann/Merten/Baur (2003), S. 346), obwohl das Modell
bereits eine Bewertung von konomischen, sozialen und kologischen Konsequenzen von Entscheidungen erlaubte (vgl. Westermann/Merten/Baur (2003), S. 345). Eine explizite Erweiterung des Modells um eine Nachhaltigkeitsperspektive erfolgte dann jedoch im Sustainable
Excellence-Ansatz (vgl. bspw. Steimle (2007), S. 153 f.).
Vgl. Steimle (2007), S. 149; Thul/Ritter/Haas (2007), S. 19 f.
Vgl. Laufer (2008), S. 15; Lbel/Schrger/Closhen (2005), S. 113; Thul/Ritter/Haas (2007), S.
19. Zu hnlichen Ergebnissen vgl. Shea (1999), S. 414; Thomas (1988), S. 390; Waldman et al.
(2001), S. 139 f.
Vgl. van Knippenberg/van Dick/Tavares (2005), S. 5 f.
144
Auch in der Literatur zeigen zahlreiche Studien einen Einfluss eines adquaten Fhrungsstils auf die Charakteristika der Mitarbeiter, so bspw. auf die Selbstwirksamkeitserwartungen172 und auf den durch die Mitarbeiter wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.173 Zudem zeigen auch die in der Literatur beschriebenen Studienergebnisse, dass () leadership plays a critical role in influencing follower outcomes
().174 So knnen die Fhrungsleistung und das Verhalten der Fhrungskraft dem
Mitarbeiter gegenber auch in Bezug auf die Wahrnehmung von Gerechtigkeit eine
entscheidende Rolle spielen.175 Ein nicht adquater Fhrungsstil kann sich daher negativ auf die wahrgenommene Gerechtigkeit auswirken: Employees regard abusive
supervision as a source of injustice ().176
Die Wahl eines adquaten Fhrungsstils und die wahrgenommene Untersttzung
durch die Fhrungskraft knnen zudem eine negative Wirkung auf die Fluktuationsabsicht haben.177 Der Fhrungsstil beeinflusst darber hinaus auch das organisationale Commitment178 und kann einen Einfluss auf die Zufriedenheit haben,179 whrend
ein nicht adquater Fhrungsstil zu einer verminderten Leistung fhren kann.180 So
meint auch eine Fhrungskraft:
Wenn ich nur bertrieben depressive Mitarbeiter habe, die keine Lust haben
auf den Job, dann liegt das auch zum Teil an mir und an meiner Fhrungsaufgabe.181
Um sinnvolle Hypothesen zur Wirkung des Fhrungsstils ableiten zu knnen, muss
dieser auf Basis der Fallstudienergebnisse weiter konkretisiert werden. Aus den Interviews lassen sich im Bereich des Fhrungsstils vier Bereiche ableiten, die auch den
in den letzten Jahrzehnten vorherrschenden Fhrungsparadigmen entsprechen: Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung sowie transaktionale und transformationale Fhrung.182
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
Vgl. Lyons/Schneider (2009), S. 743; Prussia/Anderson/Manz (1998), S. 525.

Vgl. Chen/Silverthorne (2004), S. 285; Cordes/Dougherty (1993), S. 633; Lyons/Schneider
(2009), S. 743.
Dionne et al. (2005), S. 172.
Vgl. Nash (1985), S. 15.
Tepper (2000), S. 186.
Vgl. Chen/Silverthorne (2004), S. 285; Lee (2008), S. 15; Maertz et al. (2007), S. 1067; Tepper
(2000), S. 185 f.; van Knippenberg/van Dick/Tavares (2005), S. 13.
Vgl. Howell/Dorfman (1981), S. 722.
Vgl. Bowers/Seashore (1966), S. 255 ff.; Chen/Silverthorne (2004), S. 284.
Vgl. Tepper (2000), S. 185 f.
Vgl. Rowold/Heinitz (2008), S. 130 f.
145
Zum Aspekt der Mitarbeiterorientierung gehren vor allem der Austausch mit den
Mitarbeitern,183 der Aufbau von Vertrauen in der Fhrungsbeziehung,184 das Behandeln der Mitarbeiter auf Augenhhe (Zeit fr den Mitarbeiter nehmen und ihm zuhren)185 und somit der Aufbau einer Beziehungsebene zum Mitarbeiter186 sowie der
Aufbau eines Dazugehrigkeits- und Wir-Gefhls187 im Team.188
Zur Aufgabenorientierung zhlen hingegen der Aufbau von Strukturen189 und klar
definierten Prozessen190 als Orientierung fr die Mitarbeiter, die klare Kommunikation von Vorschlgen/Ideen,191 Erwartungen192 und Entscheidungen193 hinsichtlich
Verhalten,194 Zielen,195 Vorgehen bei der Aufgabenerledigung196 und Ergebnissen197
sowie die Definition von Aufgaben- und Rollenverteilungen198 im Team.199
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
und 32; Interview 12, Abs. 22; Interview 13, Abs. 16.
Interview 14, Abs. 18; Interview 15, Abs. 12.
Interview 16, Abs. 22; Interview 17, Abs. 22, 36 und 40.
Vgl. Interview 2, Abs. 28; Interview 4, Abs. 22; Interview 8, Abs. 8; Interview 9, Abs. 42; Interview 11, Abs. 2, 14 und 18; Interview 13, Abs. 24; Interview 16, Abs. 28.
Vgl. hierzu auch Yukl/Gordon/Taber (2002, S. 19 f.), die vor allem die Untersttzung, Entwicklung, Anerkennung/Wertschtzung, Beratung sowie das Empowerment von Mitarbeitern
als Bestandteile mitarbeiterorientierter Fhrung herausstellen. Interessanterweise stellen die
Autoren fest, dass der in der Fallstudie nicht genannte Aspekt der Entwicklung von Mitarbeitern sowohl auf mitarbeiter- als auch auf aufgabenorientierte Fhrung zurckzufhren ist (vgl.
Yukl/Gordon/Taber (2002), S. 28). Dies erscheint insofern logisch, als dass sich die Entwicklung von Mitarbeitern auf deren Reifegrad bezieht, der sowohl aus fachlichen als auch motivationsbezogenen Anteilen besteht, die demnach durch eine Kombination aufgabenund mitarbeiterorientierter Fhrung angesprochen werden sollten.
Interview 14, Abs. 22; Interview 15, Abs. 16 und 22.
Vgl. Interview 6, Abs. 4 und 28; Interview 14, Abs. 22, 24 und 26.
Vgl. Interview 3, Abs. 10 und 34; Interview 8, Abs. 12 und 34; Interview 11, Abs. 10 und 14;
Interview 12, Abs. 24; Interview 15, Abs. 26.
Vgl. hierzu auch Yukl/Gordon/Taber (2002, S. 18 f.), die vor allen die kurzfristige Zielplanung
und -kontrolle sowie die klare Definition von Verantwortlichkeiten als Bestandteile aufgabenorientierter Fhrung herausstellen.
146
Dabei steht bei der Aufgabenorientierung insbesondere der Aspekt der klaren Aufgabendefinition und Verteilung im Vordergrund, da unklar definierte Aufgaben eine
negative Auswirkung auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter haben knnen.200 Ein
aufgabenorientierter Fhrungsstil im Sinne einer klaren Aufgabenverteilung reduziert
Unsicherheit durch transparente Erwartungen201 und erhht somit die Fhrungseffektivitt, da die Mitarbeiter genau wissen, was sie zu tun haben.202 ber die Gestaltung
der Arbeitsaufgaben ist dabei ein Einfluss der Fhrungskraft auf die Zufriedenheit203
und Motivation der Mitarbeiter204 und zugleich eine Entlastung der Fhrungskraft
mglich, da Aufgaben, welche die intrinsische Motivation ansprechen, weniger direkte Fhrung bentigen,205 was auch die Fhrungseffizienz erhhen kann.206 Doch obgleich sowohl der Aufgaben- als auch der Mitarbeiterorientierung ein positiver Einfluss auf den Reifegrad des Mitarbeiters zugesprochen wird,207 ist gleichzeitig zu bercksichtigen, dass ein zu dominanter Fhrungsstil mit einer hoch ausgeprgten Aufgabenorientierung bei gleichzeitig geringer Mitarbeiterorientierung auch einen negativen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter haben kann.208 Hierzu passt die
Feststellung, dass sowohl die Mitarbeiter- als auch die Aufgabenorientierung beide
einen positiven Einfluss auf Arbeitszufriedenheit und organisationales Commitment209 sowie einen negativen Einfluss auf die Rollenambiguitt als Bestandteil von
arbeitsbedingtem Stress haben;210 bei der Mitarbeiterorientierung ist jedoch der positive Einfluss als strker zu bewerten, bei der Aufgabenorientierung der negative.211
Demnach kommt der Aufgabenorientierung vor allem in Bezug auf die klare Kommunikation von Aufgaben- und Rollenverteilungen sowie Erwartungen an die Mitarbeiter eine wichtige Bedeutung zu. Diese ist notwendig, um zielorientiert zu arbeiten,212 da eine unklare Rollenverteilung eine negative Wirkung auf das organisationale Commitment und die Fluktuationsabsicht haben kann.213 Dieser Einfluss scheint
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
Vgl. von Eckardstein/Lueger (1996), S. 129.

Vgl. Stogdill/Coady (1970), S. 312.
Vgl. Bryman/Stephens/ Campo (1996), S. 360.
Vgl. Stinson/Johnson (1975), S. 247.
Vgl. Steinle/Eichenberg/Stolberg (2008), S. 114.
Vgl. Dunegan/Uhl-Bien/Duchon (2002), S. 278.
Dieser Zusammenhang untersttzt die Vermutung zur Rolle des Mitarbeiterreifegrads als Mediator zwischen Fhrungsstil und Produktivitt (vgl. hierzu auch Lowin/Hrapchak/Kavanagh
(1969), S. 248).
Vgl. Goodson/McGee/Cashman (1989), S. 450.
Vgl. auch Howell/Dorfman (1981), S. 722 f.
Vgl. auch Cordes/Dougherty (1993), S. 630 sowie Dunegan/Uhl-Bien/Duchon (2002), S. 278.
Vgl. Goodson/McGee/Cashman (1989), S. 450.
Vgl. McShane/von Glinow (2003), S. 416.
Vgl. Ali/Baloch (2009), S. 268.
147
ber die bereits angesprochene Wirkung eines aufgabenorientierten Fhrungsstils auf

den arbeitsbedingten Stress (gemessen an Rollenambiguitt und Rollenkonflikten)
moderiert zu werden, sodass ein Einfluss der Aufgabenorientierung auf organisationales Commitment und Arbeitszufriedenheit angenommen werden kann.214 Es wird
zudem angenommen, dass sich eine hohe Transparenz in Bezug auf die zu erledigenden Aufgaben positiv auf die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter auswirkt.
Zusammenfassend ergeben sich bezglich der Aufgabenorientierung folgende Hypothesen:
Hypothese 14a:
Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil hat einen Einfluss auf

den Reifegrad des Mitarbeiters, seine Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress.
Hypothese 14b:
Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil hat einen positiven

Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Wie bereits erwhnt, zeigen die Ergebnisse der Inhaltsanalyse, dass in Bezug auf die
Wirkung eines mitarbeiterorientierten Fhrungsstils insbesondere die Aspekte eines
auf Vertrauen und Motivation gerichteten Austauschs mit den Mitarbeitern sowie der
Aufbau einer tragfhigen Beziehung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter eine
wichtige Rolle spielen. In der Literatur wird einem mitarbeiterorientierten Fhrungsstil dabei in Bezug auf die Charakteristika der Mitarbeiter eine Frderung der Motivation und Qualifikation,215 ein positiven Einfluss auf die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter216 sowie eine negative Wirkung auf den wahrgenommenen
Stress217 zugeschrieben.
Der vermutete Einfluss dieser Variablen als partieller Mediator des Fhrungsstils
wird durch die Wirkung der Mitarbeiterorientierung auf die Bestandteile des nachhaltigen Fhrungserfolgs gesttzt. Dabei wirkt sich die durch eine hohe Mitarbeiterorientierung entstehende Beziehungsqualitt positiv auf die wahrgenommene Interaktionsgerechtigkeit aus.218 Der Mitarbeiterorientierung wird zudem ein negativer Einfluss auf die Fluktuationsabsicht219 sowie die Produktivitt der Mitarbeiter und damit
214
215
216
217
218
219
Vgl. Howell/Dorfman (1981), S. 723.

Vgl. Howell/Avolio (1992), S. 47; van Marrewijk/Timmers (2003), S. 177.
Vgl. de Cremer et al. (2005), S. 9.
Vgl. Rowold/Heinitz (2008), S. 135; Shea (1999), S. 419.
Vgl. Cohen-Charash/Spector (2001), S. 301.
Vgl. Fleishman/Harris (1962), S. 50.
148
auf die Fhrungseffizienz bescheinigt.220 Darber hinaus werden durch den kontinuierlichen Austausch mit den Mitarbeitern Leistung und Zufriedenheit gefrdert,221
sodass sich zusammenfassend in Bezug auf einen mitarbeiterorientierten Fhrungsstil
folgende vermutete Wirkungszusammenhnge ergeben:
Hypothese 15a:
Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil hat einen Einfluss

auf den Reifegrad des Mitarbeiters, seine Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
Hypothese 15b:
Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil hat einen positiven

Die Inhaltsanalyse zeigt, dass unter dem Begriff der transaktionalen Fhrung vor
allem die Belohnung erbrachter Leistungen222 nach vorheriger Zielsetzung und Ergebniskontrolle sowie die bertragung von Aufgaben und Verantwortung an die Mitarbeiter223 und das Gewhren von Freiraum224 zusammengefasst werden knnen.225
Die transformationale Fhrung umfasst vor allem Aspekte wie die Inspiration der
Mitarbeiter226 und die Anregung von Verbesserungsvorschlgen,227 das Erzeugen von
Verstndnis und die Sinnstiftung,228 z. B. durch das Aufzeigen229 und Herunterbre220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
Vgl. Lowin/Hrapchak/Kavanagh (1969), S. 248.

Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995), S. 230; Schriesheim/Castro/Cogliser (1999), S. 64;
Schriesheim/House/Kerr (1976), S. 297; Thompson/Vecchio (2009), S. 841.
Vgl. Interview 6, Abs. 32; Interview 11, Abs. 2; Interview 13, Abs. 16 oder auch Interview 14,
Abs. 16 zur Belohnung einer hohen Mitarbeitermotivation durch entsprechende Untersttzung
von Seiten der Fhrungskraft.
Diese Bestandteile decken sich in hohem Mae mit der Aufteilung transaktionaler Fhrung in
Contingent Reward, Management by Exception sowie Laissez-faire-Fhrung (vgl. hierzu die
Skala zur transaktionalen Fhrung in Abschnitt 5.2.2.3). Zur grundlegenden Ausgestaltung der
Anlsse Zielvereinbarung, Delegation und Ergebniskontrolle durch die Fhrungskraft vgl. die
Ausfhrungen in Abschnitt 4.2.2.1.
Vgl. Interview 12, Abs. 8 und 30. Vgl. hierzu auch die Feststellung von Boerner/Eisenbeiss/Griesser (2007, S. 21), dass sich transformationale Fhrung positiv auf Innovationen auswirkt.
Interview 10, Abs. 10. Vgl. hierzu auch Ahlers (1996), S. 72.
12; Interview 7, Abs. 10; Interview 8, Abs. 4 und 22; Interview 9, Abs. 12; Interview 10, Abs.
149
chen230 einer langfristigen Vision (Ziel hinter dem Ziel), sowie die Vorbildfunktion
der Fhrungskrfte.231 Letztere bezieht sich zum einen auf das Vorleben der gewnschten Arbeitseinstellung,232 zum anderen auch auf die Entwicklung der Mitarbeiter z. B. durch Mentoren.233
Die Literatur zeigt, dass im Rahmen der transaktionalen Fhrung insbesondere der
Aspekt der leistungsabhngigen Belohnungen (Contingent Reward, z. B. durch den
Austausch von Geld gegen Arbeitsleistung234) im Vordergrund steht. Ausgehend von
diesem starken Fokus auf die Klrung von Erwartungen und Zielen sowie die Belohnung von Leistung235 wird angenommen, dass die Anerkennung dieser Leistungen
mittels einer Besttigung durch die Fhrungskraft Auswirkungen auf die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter236 und den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress hat.237
Diese Wirkung auf das Wohlbefinden wird zudem durch die den Mitarbeitern im
Rahmen der Delegation gewhrten Entscheidungsspielrume untersttzt,238 die ebenso zur Entwicklung des Reifegrads der Mitarbeiter beitragen, da diese eigenverantwortlicher arbeiten. Ein grerer Freiraum hat zudem einen statistisch signifikanten
Einfluss auf den Erhalt der Leistungsfhigkeit, gemessen an den krankheitsbedingten
Fehltagen,239 sowie der Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter.240 Die starke Abhngigkeit der Belohnungen von tatschlichen Leistungen der Mitarbeiter kann zudem einen
Einfluss auf die wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit241 und Prozessgerechtigkeit242 sowie die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter haben.243 Zudem besteht
ein positiver Zusammenhang zwischen einem transaktionalen Fhrungsstil und der
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
Vgl. Interview 4, Abs. 10; Interview 5, Abs. 18; Interview 16, Abs. 6. Visionen sollten nach
Ansicht der Interviewpartner, um von den Mitarbeitern besser verstanden zu werden, in Strategien und zugehrige strategische und konkrete operative Ziele bis auf die Ebene des Teams und
des einzelnen Mitarbeiters herunter gebrochen werden.
Vgl. Humphreys (2001), S. 150.
Vgl. Hinkin/Schriesheim (2008), S. 501.
Vgl. Cordes/Dougherty (1993), S. 646.
Vgl. Farh/Podsakoff/Cheng (1987), S. 50; Kohli (1985), S. 431.
Vgl. Beblo/Ortlieb (2005), S. 191.
Vgl. bspw. die berblicksartige Zusammenstellung unterschiedlicher Studienergebnisse bei
Muchinsky/ Tuttle (1979), S. 59 ff.
Vgl. Pillai/Schriesheim/Williams (1999), S. 919.
Vgl. Walumbwa/Wu/Orwa (2008), S. 261.
Vgl. Farh/Podsakoff/Cheng (1987), S. 53; Jago (1982), S. 326.
150
Fhrungseffektivitt,244 sodass zusammenfassend folgende Hypothesen vermutet

werden:
Hypothese 16a:
Ein transaktionaler Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den

Reifegrad, die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
Hypothese 16b:
Ein transaktionaler Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Der transformationalen Fhrung wird in der Literatur eine positive Wirkung auf die
Fhigkeiten sowie die Motivation der Mitarbeiter zugeschrieben.245 Darber hinaus
kann sie sich positiv auf die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter auswirken.246 Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Orientierung fr die Mitarbeiter durch das
Aufzeigen und Herunterbrechen einer inspirierenden Vision, wie folgende uerung
zeigt:
Nachhaltige Fhrung ist auch, dass die Mitarbeiter langfristig in dem Fall
ber Jahre oder zumindest ein Jahr wissen, wo die Reise hingeht. Also, dass
sie Ziele haben und dass sie wissen, wie sie da auch hinkommen. Natrlich mit
Untersttzung von der Seite oder Coaching in dem Fall, dass sie da sukzessive
aufgebaut werden, aber das groe Ziel sozusagen im Auge haben ().247
Dass die Mitarbeiter das Ziel kennen und wissen, wie sie es am schnellsten erreichen
knnen, ist nicht nur wichtig fr die Fhrungseffektivitt248 sondern auch fr die Ressourceneffizienz.249 Durch diese Orientierung reduzieren transformationale Fhrungskrfte zudem die Unsicherheit auf Seiten der Mitarbeiter und damit den wahrgenommenen Stress.250
Hypothese 17a:
244
245
246
247
248
249
250
Ein transformationaler Fhrungsstil hat einen Einfluss auf

den Reifegrad und die Selbstwirksamkeitserwartungen der
Mitarbeiter sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress.
Vgl. Rowold/Heinitz (2007), S. 127.

Vgl. Burns (1978), S. 20; Drr (2007), S. 23; Piccolo/Colquitt (2006), S. 334.
Vgl. Dvir et al. (2002), S. 740.
Vgl. Jung/Yammarino/Lee (2009), S. 595.
Vgl. Bass (1990), S. 652 f.; Sosik/Godshalk (2000), S. 380; Waldman/Yammarino (1999), S.
273.
151
In Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg kommt der transformationalen Fhrung neben einer positiven Wirkung auf die Effektivitt und Effizienz der Fhrung
auch ein Einfluss auf die Prozessgerechtigkeit zu.251 Zudem hat der Aspekt der Inspiration und Motivation der Mitarbeiter im Sinne einer visionren und charismatischen
Fhrung eine starke Wirkung auf Leistungsbereitschaft, Leistung und Zufriedenheit
der Mitarbeiter.252
Die transformierende Wirkung einer visionren und charismatischen Fhrung auf
die Mitarbeiter253 liegt somit insbesondere in einer starken emotionalen Einbindung
der Gefhrten in Bezug auf das gemeinsame Ziel begrndet,254 wie folgende uerung zeigt:
Also die Vision muss dieses menschliche Bedrfnis erfllen, einen Beitrag zu
was grerem Ganzen zu leisten ().255
In Bezug auf die Wirkung eines transformationalen Fhrungsstils wird vermutet:
Hypothese 17b:
Ein transformationaler Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Die im ursprnglichen Bezugsrahmen vorgenommene Operationalisierung des Fhrungsstils anhand von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung wurde somit durch die
Ergebnisse der Fallstudie um die Dimensionen transaktionaler und transformationaler
Fhrung ergnzt. Die adquate Wahl und die konkrete Auskleidung dieser Fhrungsstile hngen dabei auch von den je nach Fhrungssituation und Mitarbeitercharakteristika anzupassenden Dimensionen des Fhrungsverhaltens ab, sodass folgende Hypothese aufgestellt wird:
Hypothese 18:
251
252
253
254
255
Das Fhrungsverhalten, bestehend aus der reifegradadquaten Fhrung sowie der persnlichkeitsadquaten Kommunikation, beeinflusst die Wahl des jeweiligen Fhrungsstils.
Vgl. Pillai/Schriesheim/Williams (1999), S. 919.

Vgl. Conger/Kanungo/Menon (2000), S. 756 ff.; Felfe (2006a), S. 61 f.; Piccolo/Colquitt
(2006), S. 334; Sparks/Schenk (2001), S. 853; Shamir/House/Arthur (1993), S. 578; Shea
(1999), S. 408; Waldman/Yammarino (1999), S. 269. Obwohl es sich bei transformationaler
und charismatischer Fhrung um zwei unterschiedliche Anstze handelt, bestehen zwischen
diesen beiden Konzepten jedoch zahlreiche berschneidungen (vgl. bspw. Rowold/Heinitz
(2007), S. 122 ff.; Yukl (1999), S. 299).
Vgl. Conger/Kanungo (1987), S. 644.
Vgl. House/Baetz (1979), S. 399; Surie/Ashley (2008), S. 236.
152
Im folgenden Abschnitt wird die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategien Partizipation, Konsistenz, Effizienz/Innovation sowie Suffizienz weitergehend beleuchtet.
Dabei soll, wie zuvor beschrieben, die Ausgestaltung der Strategien auf die Mikroebene der Fhrungsdyade beschrnkt bleiben. Die Bezge zur Meso- und Makroebene werden im Rahmen der in Kapitel 6 skizzierten Gestaltungshinweise hergestellt.
Die folgende Abbildung 25 fasst die in diesem Abschnitt zur Wirkung des Fhrungsstils aufgestellten Hypothesen zusammen.
Situationsadquates
Verhalten der
Fhrungskraft
18
Charakteristika
des Gefhrten
Persnlichkeit
Fhrungsstil
Fhrungsspezifische
Fairness/
Gerechtigkeit
14
a/b
15
a/b
Transaktionale
Fhrung
16
a/b
Transformationale
Fhrung
17a
Reifegrad
Qualifikation
Motivation
Sicherung der
Leistungsfhigkeit
Fhrungserfolg
Anstrengung/
Fluktuationsabsicht

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
17b
Abb. 25: Zusammenschau der vermuteten Wirkungszusammenhnge zur Variable Fhrungsstil

4.3 Ausgestaltung sowie Wirkbeziehungen der Nachhaltigkeitsstrategien

4.3.1 Partizipationsstrategie: Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter
Obwohl in der Praxis hufig auch ein eher autoritres Fhrungsverhalten vorherrscht,256 ist auf der operativen Ebene eine kooperative Fhrung notwendig, um
eine hinreichende Partizipation und Integration der Mitarbeiter sicherzustellen257 und
256
257
Vgl. Schtte (2005), S. 20.

Vgl. Eberhardt (2007), S. 105.
153
so nicht nur eine adquate Bercksichtigung ihrer Ansprche und Erwartungen,258

sondern auch eine hohe Zufriedenheit zu gewhrleisten.259 Demnach ist es () [a]
responsible leaders core task () to weave a web of inclusion where the leader engages himself among equals.260 Fhrungskrfte sollten demnach, gerade in der heutigen Zeit, bspw. durch individuelle Anreize und Sinnvermittlung, individuell auf die
Bedrfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen.261 Die Fallstudienergebnisse deuten auf eine
hohe Bedeutung einer Einbindung der Mitarbeiter hin,262 wie z. B. im Rahmen der
gemeinsamen Zielvereinbarung.263 Dabei wird auch die bertragung von Verantwortung auf den Mitarbeiter als wichtig angesehen.264
Ich glaube, das Entscheidende ist, die Mitarbeiter so frh wie mglich in den
Entscheidungsprozess mit einzubinden. Das halte ich fr wichtig ().265
Ich versuche, die Mitarbeiter immer so weit wie mglich in die Entscheidung
mit einzubeziehen und mchte, dass sie eigene Verantwortungsbereiche haben
().266
Zudem sind Unternehmungen auch auf den Einbezug ihrer Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung angewiesen, wenn sie sich nachhaltig ausrichten wollen.267 Je
komplexer die Aufgabe, desto wichtiger ist es, dass Mitarbeiter aus verschiedenen
Unternehmensbereichen, mit unterschiedlichen Kompetenzen und Erfahrungen, beteiligt werden ()268, wobei der Einbezug von Mitarbeitern insbesondere bei einem
hohem Reifegrad erfolgversprechend ist.269 So kann die Partizipation der Mitarbeiter
bspw. deren Akzeptanz in Bezug auf vereinbarten Ziele und den gewhlten Fhrungsstil beeinflussen,270 wie folgende Aussage einer Fhrungskraft verdeutlicht:
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
Vgl. Steimle (2007), S. 141 sowie das Beispiel einer Fusion bei Grewe/Lauterbach (2011), S.
128.
Vgl. Alexander/Ruderman (1987), S. 187 f.; Baumgartel (1957), S. 35 f.; Yukl (2010), S. 139.
Maak/Pless (2006), S. 104 (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht bernommen).
Vgl. DGFP (2009a), S. 18 f.
und 24.
Vgl. Interview 3, Abs. 4 und 34; Interview 7, Abs. 10; Interview 13, Abs. 24; Interview 16,
Abs. 2.
Vgl. Egri/Herman (2000), S. 573. Hier und an einigen anderen Stellen wird bereits der enge
Bezug zwischen der Partizipations- und der Effizienz-/Innovationsstrategie deutlich.
Latzer (2010), S. 45.
Vgl. Pearce/Conger/Locke (2008), S. 623.
Vgl. Reber (1992), Sp. 984.
154
Wenn man in den Dialog geht und sagt: Ich hab etwas festgestellt (), dann
den anderen fragt: Woran liegt das? und dann entwickelt man Lsungsmglichkeiten, dann fhlt sich auch der Mitarbeiter abgeholt und das finde ich ganz
wichtig.271
Zugleich dient die Partizipation der Mitarbeiter auch dazu, das Mitunternehmertum
unter den Beschftigten zu frdern.272 So betonen auch die im Rahmen der Fallstudie
befragten Fhrungskrfte, dass es von zentraler Bedeutung ist, die Mitarbeiter eigene
Vorschlge und Lsungsideen ausarbeiten und vorstellen zu lassen.273
() ich berate mich sehr, sehr viel gerade mit meinen senioren Fhrungskrften und versuche, die erst mal fr sich eine Lsung finden zu lassen und berate die bei der Lsungsfindung ().274
In den meisten Fllen ist es so, dass ich wirklich als Coach und Berater zur
Verfgung stehe, weniger klare Ansagen mache, was ich jetzt von den einzelnen
Leuten erwarte. Ich rede denen auch nicht in die Art und Weise rein, wie sie ihre
Aufgaben, angehen. Ich sage maximal, was ich mir vorstelle, welche Ergebnisse
ich erwarte und wie ichs vielleicht machen wrde also eher ein Dialog.275
In Bezug auf die Wirkung einer verstrkten Partizipation auf die Mitarbeiter und den
Fhrungserfolg kann angenommen werden, dass vor allem eine fehlende Partizipation zu Stress fhrt.276 Dabei wirkt sich insbesondere das Gefhl einer fehlenden Kontrolle sowie mangelnder Einflussmglichkeiten negativ auf das Wohlbefinden der
Mitarbeiter aus.277 Im positiven Sinne kann jedoch angenommen werden, dass sich
das von den Mitarbeitern empfundene Ma an eigenem Einfluss und Kontrolle positiv auf die wahrgenommene Prozessgerechtigkeit auswirkt.278 So spielt die Prozessgerechtigkeit interessanterweise selbst bei als unfair wahrgenommenen Ergebnissen vor
allem dann eine Rolle, wenn die Mitarbeiter eine Mglichkeit sehen, den Prozess tatschlich auch beeinflussen zu knnen.279
271
272
273
274
275
276
277
278
279
Vgl. Ahlers (1996), S. 75.
Vgl. Judge/Colquitt (2004), S. 396.
Vgl. von Eckardstein/Lueger (1996), S. 129.
Vgl. Alexander/Ruderman (1987), S. 184; Colquitt et al. (2001), S. 426; Greenberg (1990), S.
403; Lind/Tyler (1988), S. 194. Zu derselben Proposition gelangen auch Ball/Trevino/Sims
(1992), S. 314.
Vgl. Ployhart/Ryan (1997), S. 332.
155
Mittels einer konsequenten Einbindung der Mitarbeiter lsst sich darber hinaus auch
deren Know-how-Potenzial besser erschlieen.280 Dieser Zusammenhang lsst sich
bis auf die Ebene der Gesamtunternehmung ausweiten: () allowing employee
concern to be heard, and treating employees with dignity () enriches the performance potential of a department or organization.281 Demnach zeigt sich ein starker
Einfluss der Partizipation auf die Leistungsbereitschaft282 sowie die tatschliche Leistung der Mitarbeiter als auch auf deren Produktivitt bzw. Effektivitt,283 sodass angenommen wird:
Hypothese 19:
Eine hohe Partizipation der Mitarbeiter hat einen positiven

4.3.2 Konsistenzstrategie als stabile Komponente nachhaltiger Fhrung in

Bezug auf ein berechenbares Verhalten der Fhrungskraft
Die Ergebnisse der Inhaltsanalyse zeigen, dass die Konsistenz in der Fhrung vor allem in Bezug auf Inhalte (Strategie/Ziele), Organisation (Prozesse/Strukturen) sowie
Verhalten der Fhrungskrfte von Bedeutung ist. Fr die Mitarbeiter sind somit vor
allem die Transparenz und Planbarkeit der Inhalte und die Klarheit der Prozesse284
sowie die Verlsslichkeit und Berechenbarkeit des Verhaltens der Fhrungskraft285
wichtig. Auf der Mikroebene ist dabei vor allem der letzte Punkt relevant, da die Fhrungskraft hierauf den grten Einfluss hat. Aus Sicht der befragten Fhrungskrfte
sind dabei zwei Aspekte von besonderer Wichtigkeit, wie die nachfolgenden uerungen veranschaulichen. Zum einen ist eine einheitliche Ausrichtung der Fhrung
insgesamt wichtig,286 zum anderen ist auch die Berechenbarkeit der Fhrungskraft fr
den Mitarbeiter innerhalb der dyadischen Fhrungsbeziehung von Bedeutung.
Es ntzt mir kein Fhrungsstil, wo ich sehr ergebnisorientiert fhre, meine
Mitarbeiter sehr schnell zu Ergebnissen bringe, diese sich dann bei der Erreichung dieser Ergebnisse aber dermaen unwohl fhlen, dass ich mir ein, zwei
Jahre spter eine neue Fhrungsstruktur aufbauen muss, weil meine Leute es
nicht mehr bei mir ausgehalten haben. Nachhaltigkeit bedeutet fr mich auch
280
281
282
283
284
285
286
Vgl. Richter (1999), S. 282.

Moorman/Niehoff/Organ (1993), S. 223.
Vgl. Yukl (2010), S. 139; Zaugg/Blum/Thom (2001), S. 19.
Vgl. Melizzo/Carpenter/Matthews (2011), S. 5.
20; Interview 13, Abs. 34; Interview 16, Abs. 16; Interview 17, Abs. 40.
Vgl. Interview 15, Abs. 10. Vgl. hierzu auch Greis (1999, S. 79), der in diesem Zusammenhang
von einer () innere[n] Konsistenz des Fhrung-Mix () spricht.
156
bertragbarkeit, dass sich unter Umstnden ber Generationen hinweg Fhrungsstile auch wiederfinden.287
Was fr mich sehr wichtig ist, ist die Berechenbarkeit der Fhrung. Also eine
Konstanz im Fhrungshandeln, keine Willkr mal h, mal hott sondern eine
klare Linie, dass der Kollege wei, wenn er mit der gleichen Situation zu mir
kommt, dass er in der Regel die gleiche Reaktion von mir bekommen wird.288
Als Fhrungskraft kommt es somit darauf an, fr die Mitarbeiter berechenbar zu
sein.289 Berechenbarkeit ist gegeben, wenn Handlungen und Entscheidungen systematisch und langfristig auf der Basis der Vision, der Ziele und des WerteStandpunktes begrndet werden. Man wei dann aus der Erfahrung, wie eine Fhrungskraft sich in Zukunft verhalten wird, woran sie ihr Handeln orientiert.290 Die
Fhrung basiert zudem auch auf der Glaubwrdigkeit der Fhrungskraft, die durch
eine Deckungsgleichheit von Gesagtem und tatschlichem Handeln entsteht:291 ()
the responsibility of a leader is to safeguard moral values, to promote them in the
network of leader-follower relationships and to act upon them in a consistent way.
() if followers perceive that a leaders values and principles match his or her actions and that he or she walks the talk, then they will attribute the leader integrity
and, ultimately legitimacy. Trust () is what follows.292 Eine effektive und nachhaltige Fhrung richtet sich daher auch auf den Vertrauensaufbau zwischen Fhrungskraft und Mitarbeitern:293 () effective strategic leaders will use honesty, trust, and
integrity as the foundations for their decisions.294
Es ist nicht zu erwarten, dass sich ein konsistentes Fhrungsverhalten in der Wahl
eines bestimmten Fhrungsstils niederschlgt. Gleichwohl wird jedoch eine Wirkung
einer solchen, eher stabilen Fhrung auf den empfundenen Stress des Mitarbeiters
vermutet, der bei einer fehlenden Berechenbarkeit zunehmen kann.295
Hypothese 20a:
287
288
289
290
291
292
293
294
295
Ein konsistentes Fhrungsverhalten hat einen negativen

Einfluss auf den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
Vgl. Richter (1999), S. 290 f. Vgl. hierzu auch die Anmerkungen zur Berechenbarkeit der Fhrung im Rahmen der Idiosynkrasie-Kredit-Theorie in Abschnitt 2.3.3.5.
Hinterhuber/Edmller (2000), S. 104.
Vgl. Hinterhuber/Edmller (2000), S. 102 f. Vgl. hierzu auch Scandura (1999, S. 32), der bemerkt: The leader must be consistent, and not hide things from members ().
Maak/Pless (2006), S. 105.
Vgl. van Marrewijk/Timmers (2003), S. 181.
Ireland/Hitt (1999), S. 51.
Vgl. Farh/Podsakoff/Cheng (1987), S. 50.
157
Ein konsistentes Verhalten der Fhrungskraft erhht darber hinaus auch die vom
Mitarbeiter wahrgenommene Fairness.296 So wird die Konsistenz bspw. auch als
() the most important procedural determinant of fairness ()297 herausgestellt.
Konsistenz ist somit wichtig fr die wahrgenommene Prozessgerechtigkeit: ()
leadership behaviors marked by consistency () are likely to lead to a strong procedural justice climate ().298 Die Fhrungsprozesse sollten demnach sowohl zeitlich
als auch ber unterschiedliche Personen hinweg konsistent sein.299 Zudem sollten
Fhrungskrfte ihr aufgrund unterschiedlicher Reifegrade variierendes Verhalten gegenber einzelnen Mitarbeitern fr alle Teammitglieder transparent machen,300 damit
auch ein unterschiedliches Fhrungsverhalten in Bezug auf einzelne Mitarbeiter insgesamt als konsistent wahrgenommen wird. Neben dem Aspekt der Fairness wird darber hinaus vermutet, dass ein langfristig stabiles und berechenbares Fhrungsverhalten auch einen Beitrag zur Erklrung des organisationalen Commitments, der
Fluktuationsabsicht sowie der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter leistet und auerdem aufgrund des entstehenden Vertrauens auch die Effektivitt und Effizienz der
Fhrung zu frdern vermag, sodass angenommen wird:
Hypothese 20b:
Ein konsistentes Fhrungsverhalten hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
4.3.3 Innovations-/Effizienzstrategie als dynamische Komponente nachhaltiger Fhrung: organisationales Lernen als Grundlage kontinuierlicher
Verbesserungen und effizienten Mitarbeiterhandelns
Der Zusammenhang der dynamischen Innovationskomponente mit dem eher auf Verstetigung ausgerichteten Effizienzgedanken wird deutlich, wenn man sich vor Augen
fhrt, dass Innovationen in Unternehmungen von Zeit zu Zeit notwendig sind, um im
sich kontinuierlich wandelnden Wettbewerb effizient zu arbeiten und somit die Wettbewerbsfhigkeit zu erhalten.301 Diese Prozesse hngen vor allem von den Mitarbeitern ab; daher ist auch der effiziente Einsatz der Humanressourcen ein zentrales Ziel
der Fhrung.302 In Bezug auf die Nachhaltigkeit des Ressourceneinsatzes ist zudem
ein kontinuierliches Lernen wichtig: Learning is a lasting, continuing facet of sus-
296
297
298
299
300
301
302
Vgl. Colquitt/Noe/Jackson (2002), S. 83.

Greenberg (1987), S. 15.
Walumbwa/Wu/Orwa (2008), S. 261 f.
Vgl. Cohen-Charash/Spector (2001), S. 280; Gilliland (1993), S. 697.
Vgl. bspw. Piening (2011), S. 24; Randhawa (2009), S. 131; Yukl (2008), S. 709.
Vgl. Randhawa (2009), S. 131.
158
tainability.303 Daher sollte sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter durch Lernen
ihre bentigten Qualifikationen fortlaufend weiterentwickeln knnen.304 Demnach
wird folgender Wirkungszusammenhang in Bezug auf ein auf Innovation und damit
auch auf Effzienz gerichtetes Verhalten der Fhrungskraft vermutet:
Hypothese 21a:
Ein innovationsorientiertes Verhalten der Fhrungskraft

beeinflusst den Reifegrad der Mitarbeiter sowie die Fhrungseffizienz.
Ein zentraler Ansatz, wenn es um die wissensbasierte Weiterentwicklung von Unternehmungen geht, ist die Idee des organisationalen Lernens, das vor allem die Identifikation (Exploration) und praktische Anwendung (Exploitation) relevanten Wissens in der Unternehmung umfasst.305 Lernprozesse und Innovationen sind vor allem
in Bezug auf Produkte, (Dienst-)Leistungen oder auch Prozesse denkbar.306 Im Rahmen der Fhrung weisen die Ergebnisse der Fallstudienuntersuchung dabei einen klaren Fokus auf die Prozessdimension (im Sinne einer erhhten Effizienz des Ressourceneinsatzes durch optimierte Arbeitsablufe307) auf.308 Den Status Quo zu hinterfragen und daraus Neues entstehen zu lassen, sind daher wichtige Charakteristika zukunfts- und nachhaltigkeitsorientierter Fhrungskrfte:309 Leaders are not bound by
a process. Indeed, they overcome it, to establish creative programs, ideas, and actions.310 Dies veranschaulicht auch folgende uerung eines Interviewpartners:
Was ich sehr wichtig finde, ist, dass es bei uns im Bereich definitiv der Fall ist,
dass man nicht blind auf solche Sachen vertraut, sondern immer wieder hinterfragt, ist es effektiv, ist es berhaupt effizient ()?311
Damit Fhrungskrfte jedoch Innovationsprozesse initiieren und vorantreiben knnen,312 mssen sie zuvor oftmals alte Verhaltensmuster durchbrechen: () new leadership provided the impetus for a required transformation whose nature was clear to
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
Lambert (2007), S. 322.

Vgl. Steimle (2007), S. 150.
Vgl. Yukl (2009), S. 49 ff.
Vgl. Spreitzer/Janasz/Quinn (1999), S. 513; Yukl/Gordon/Taber (2002), S. 17.
Vgl. Yukl (2008), S. 7014; Yukl (2009), S. 49 ff.
Vgl. Interview 4, Abs. 28; Interview 8, Abs. 26 und 30; Interview 14, Abs. 24; Interview 17,
Abs. 26. Vgl. hierzu auch Schabel (2011).
Vgl. Franken (2007), S. 14; Tichy/Cohen (1997), S. 99.
Zaleznik (1990), S. 11.
Vgl. bspw. Drr (2007), S. 23; Friedrich et al. (2009), S. 934.
159
all whose vision was not clouded by commitments to an earlier order of things.313
Zur Anregung von Kreativitt und Innovation wird daher eher ein Leadership- als ein
Management-orientierter Fhrungsstil bentigt.314 Zudem ist es wichtig, Mitarbeiter
um Input in Bezug auf Optimierungspotenziale zu bitten, um so Anregungen und
Ideen zu erhalten:315
Das ist bei mir auch fester Bestandteil, dass ich jedem Neuen schon im ersten
Monat sage: Du bist neu, Du bist noch nicht betriebsblind bitte, wenn Dir irgendwas auffllt, wo Du sagst: Warum machen die das so, wie knnen sie es
besser machen?, sags sofort.316
Eine auf Innovation bedachte Fhrungskraft bentigt daher auch eine starke berzeugungskraft, um die Mitarbeiter einzubinden und mitzunehmen.317 Innerhalb dieses Prozesses kommt der Fhrungskraft eine koordinierende Funktion zu sie sollte
den Innovationsprozess steuern318 und die erreichten Ergebnisse auf ihre Realisierbarkeit prfen,319 da die Umsetzung eigener Vorschlge die Mitarbeiter motivieren
kann, wiederum neue Ideen einzubringen.320 Dies fhrt zu folgenden Hypothesen:
Hypothese 21b:

beeinflusst die Wahl des Fhrungsstils.
Hypothese 21c:
Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Innovations-/

Effizienzstrategie und der Partizipationsstrategie.
Letztere Vermutung wird auch durch die Notwendigkeit eines mitunternehmerischen

Denkens und Handelns der Mitarbeiter gesttzt, das in Unternehmungen zunehmend
gefordert wird321 und auch von den Befragten als eine wichtige Voraussetzung angesehen wird, um neue Ideen zu entwickeln und Innovationen anzuregen.322
Der Traummitarbeiter bei uns ist ja einer, der quasi denkt wie ein Unternehmer im Unternehmen, der nicht stndig darauf wartet, dass man ihm was sagt,
sondern der auf der einen Seite sehr proaktiv ist, dann aber, wenn er irgendwo
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
Rosenbloom (2000), S. 1101.

Vgl. Zaleznik (1990), S. 15.
Vgl. Interview 12, Abs. 8 und 30; Interview 15, Abs. 4; Interview 16, Abs. 12 und 14.
Vgl. Trice/Beyer (1991), S. 165.
Vgl. Rotemberg/Saloner (1993), S. 1300.
Vgl. Ahlers (1996), S. 76; Laufer (2008), S. 22; Wunderer (2009b), S. 35.
Vgl. bspw. Interview 4, Abs. 22; Interview 8, Abs. 34; Interview 9, Abs. 30.
160
Fragen hat, auch auf seine Fhrungskraft zugeht und das muss man halt irgendwo frdern, finde ich das ist enorm wichtig.323
Das ist die Wunschsituation jeder Fhrungskraft, dass der Mitarbeiter eigenstndig mit Ideen auf einen zukommt.324
Ein solches Verhalten der Mitarbeiter als Unternehmer in der Unternehmung ist jedoch nicht selbstverstndlich. Unternehmungs-, Team- und Mitarbeiterziele sollten
daher in Einklang stehen,325 um Anreize fr ein gewnschtes Verhalten zu setzen.
4.3.4 Suffizienzstrategie: Work-Life-Balance als Ausgleich zwischen Leistungsorientierung und Bercksichtigung von Mitarbeiterinteressen
Eine durchgngig hohe Leistungsorientierung in Unternehmungen erhht die Gefahr
von Erkrankungen wie bspw. Burnout-Fllen,326 wie folgende uerung zeigt:
() meinem Vorgesetzten aber auch mir [ist] schon sehr bewusst, dass man
Kollegen und Mitarbeiter wirklich nur kurzfristig ber die Belastungsgrenze
herausbringen kann, aber langfristig die deutlich darunter auch aussteuern sollte, weil man sonst Schiffbruch erleidet.327
Fr Unternehmungen ist es daher wichtig, langfristig eine Balance von Leistung und
Zufriedenheit herzustellen.328 Dies fllt umso leichter, wenn die Ziele der Unternehmung mit den Motiven, Interessen und Kompetenzen der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden knnen.329 Eine hohe Kongruenz der Mitarbeiter- und Unternehmungsziele hat somit eine positive Wirkung auf die langfristige Sicherung des Ressourcenbestands.330 So zeigen auch die Ergebnisse der Inhaltsanalyse die Notwendigkeit eines Abgleichs von Mitarbeiter- und Unternehmungszielen im Sinne einer WinWin-Lsung.331 Zudem betonen auch die befragten Fhrungskrfte:
() ich mchte meinen Mitarbeiter weiterentwickeln und ihm helfen, seine
persnlichen Ziele idealerweise natrlich in Kombination mit den Unternehmenszielen zu erreichen ().332
323
324
325
326
327
328
329
330
331
332

Vgl. Cordes/Dougherty (1993), S. 629.
Vgl. hierzu bspw. auch Schabel (2011).
und 12; Interview 17, Abs. 12 und 38.
161
Das bringt Ihnen nichts, wenn Sie sich heroisch vor Ihre Mannschaft stellen
und fr Ihre Mitarbeiter alles tun (). Das bringt Sie nicht weiter, sondern Sie
bewegen sich immer in einer Zone zwischen Ich vertrete die Unternehmensinteressen und Ich vertrete die Interessen meines Teams dazwischen mssen Sie
einen Ausgleich herstellen das ist eine ganz, ganz wichtige Kompetenz fr eine
Fhrungskraft.333
Die Fallstudienergebnisse zeigen, dass der Vermeidung von ber- oder Unterforderung der Mitarbeiter im Rahmen von Sustainable Leadership eine zentrale Rolle zukommt.334 Demnach sind bei einer hohen Leistungsorientierung auch eine Rcksichtnahme von Seiten der Unternehmung und der Fhrungskrfte sowie regelmige Ruhephasen notwendig, um wieder auftanken zu knnen.335
() wie knnen wir Kollegen durch sportliche Ziele bei der Stange halten,
dass sie sich gefordert fhlen, aber trotzdem so, dass die uns auch noch die
Stange halten und nicht abspringen, weil die Forderung zu gro wird?336
Ich schaffe schon ein Klima, wo Leistung sich lohnt und auch gefrdert wird,
aber auch mal Schwachstellen verziehen werden ().337
Daraus ergibt sich die Folgerung, dass nachhaltig handelnde und verantwortungsbewusste Fhrungskrfte () ensure () that the needs of employees for recreation,
work-life balance and meaningful work are addressed.338 Der vielzitierte Begriff
Work-Life-Balance ist dabei genauso bekannt wie unscharf definiert: Work-LifeBalance ist ein populrer, wenn auch unprziser Begriff, der aus wissenschaftlicher
Perspektive kein einheitliches Phnomen umfasst, sondern vielmehr ein ganzes Themengebiet, in dessen Vordergrund Fragen zur Beziehung und zum Zusammenspiel
von Berufs- und Privatleben stehen.339 Seine wachsende Bedeutung fr Unternehmungen340 wird auch dadurch evident, dass die aktive Frderung einer Work-LifeBalance durch Unternehmungen einen positiven Einfluss auf die Gerechtigkeitswahrnehmung der Mitarbeiter haben kann.341 Die hier vorgenommene Operationalisierung
der Suffizienzstrategie im Rahmen einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung als Aus-
333
334
335
336
337
338
339
340
341
Interview 1, Abs. 16. Vgl. auch Interview 9, Abs. 38 sowie Interview 13, Abs. 18.
Vgl. Interview 6, Abs. 20; Interview 16, Abs. 38; Interview 17, Abs. 8 sowie Kahn (2006), S. 30.
Maak/Pless (2006), S. 100.
Wiese (2007), S. 246. Vgl. hierzu auch Haufe.de (2009b), S. 7; Hoff et al. (2005), S. 196;
Kuhn/Sommer (2004), S. 153; Resch/Bamberg (2005), S. 171; Schirmer (2010), S. 36.
Vgl. Haufe.de (2009b), S. 14; Latzer (2010), S. 44; Schabel (2010), S. 40; Schabel (2011).
Vgl. Judge/Colquitt (2004), S. 397.
162
gleich von Unternehmungs- und Mitarbeiterzielen in Verbindung mit einer langfristigen Balance von Leistung und Zufriedenheit weit jedoch eine hohe bereinstimmung mit den Inhalten der Work-Life-Balance-Idee auf.342 Aufgrund der im Rahmen
der Work-Life-Balance-Diskussion hufig gestellten Forderung nach einer Regeneration der Mitarbeiter wird angenommen:
Hypothese 22a: Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter hat einen negativen
Da die Work-Life-Balance zusammenfassend somit Leistung und Zufriedenheit als
auch die wahrgenommene Gerechtigkeit und den Erhalt der Leistungsfhigkeit der
Mitarbeiter zu beeinflussen scheint, wird folgende Hypothese aufgestellt.
Hypothese 22b:
Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Abbildung 26 fasst die Wirkung der Nachhaltigkeitsstrategien auf der Ebene der Fhrungsdyade (Einbezug der Mitarbeiter, einheitliche und berechenbare Fhrung, individuelles und organisationales Lernen sowie Frderung der Work-Life-Balance) noch
einmal berblicksartig zusammen.
Ebenenbezogene Nachhaltigkeitsstrategien
Konsequentes
Einbinden
der Mitarbeiter
21c
Situationsadquates
Verhalten der
Fhrungskraft
Charakteristika
des Gefhrten
Persnlichkeit
Reifegradadquate
Mitarbeiterfhrung
19
Individuelles/
organisationales Lernen
21b
Fairness/
Gerechtigkeit
Reifegrad
Anstrengung/
Qualifikation
Motivation
Sicherung der
Leistungsfhigkeit
Fhrungsstil
Frderung der
Work-Life-Balance
Fhrungserfolg
21a
21a
Einheitliche und
berechenbare Fhrung
Fhrungsspezifische
Organisationales
Commitment
Fluktuationsabsicht
22a

Mitarbeiter
Fhrungseffektivitt
20a
20b
22b
Abb. 26: Zusammenschau der vermuteten Zusammenhnge der Nachhaltigkeitsstrategien

342
Vgl. Hoff et al. (2005, S. 203 ff.), welche die aus einem Ungleichgewicht zwischen beruflichen
und privaten Ziele resultierenden Konflikte in den Mittelpunkt ihres Ansatzes stellen.
163
4.4 Zwischenfazit: Zusammenschau zentraler Erkenntnisse und Hypothesen zu

Sustainable Leadership auf Basis der empirischen Untersuchung
In den beiden letzten Kapiteln wurde der vor Beginn der Fallstudienuntersuchung
aufgestellte Bezugsrahmen auf Basis der fallstudienbezogenen Inhaltsanalyse in Verbindung mit einer vertiefenden Literaturrecherche betrachtet. Dabei stellte sich heraus, dass die in Abschnitt 3.1 identifizierten Einflsse auf den (nachhaltigen) Fhrungserfolg zuerst einmal beizubehalten sind.
Als wesentliche Leistung der qualitativen Studie im Sinne einer Theorieexploration
ist dabei die vorgenommene Ergnzung der bisher in der Literatur anzutreffenden
Operationalisierung des Fhrungserfolgs um die Nachhaltigkeitsdimensionen (Fairness/Gerechtigkeit, Sicherung der Leistungsfhigkeit des Ressourcenbestands sowie
effizienter Einsatz der Mitarbeiter) zu bewerten. Zudem stellt auch die Identifikation
der fhrungsbezogenen Nachhaltigkeitsstrategien (Einbezug der Mitarbeiter, einheitliche und berechenbare Fhrung, Frderung individuellen und organisationalen Lernens sowie der Work-Life-Balance) einen weiteren Beitrag der durchgefhrten Studie
in Bezug auf die Entwicklung einer Theorie zu Sustainable Leadership dar. Dabei
wurde, wie bereits erwhnt, insbesondere die Ebene der Fhrungsdyade fokussiert.
Diejenigen Faktoren, welche nicht der unmittelbaren Fhrungsdyade, sondern der
Meso- und Makroebene zuzurechnen sind, werden im Verlauf der Gestaltungshinweise in Kapitel 6 in das Modell einbezogen.
Die folgende Tabelle 6 stellt die im Verlauf der letzten beiden Kapitel identifizierten
Modellhypothesen noch einmal berblicksartig dar. Diese lassen sich zu dem in Abbildung 19 in Abschnitt 4.1 dargestellten Sustainable Leadership-Modell zusammenfassen. Ausgehend von der skizzierten Vorstellung eines nachhaltigen Fhrungserfolgs wird auf Grundlage der Inhalts- und Literaturanalyse dabei eine direkte und indirekte Wirkung der Charakteristika der Mitarbeiter auf den Fhrungserfolg vermutet. Hierzu zhlen neben der Persnlichkeit und dem aus Qualifikation und Motivation bestehenden Reifegrad auch die Selbstwirksamkeitserwartungen und der wahrgenommene arbeitsbedingte Stress.
Zudem konnte der Einfluss eines zeitlich berdauernden Fhrungsstils sowie eines
situativ an die einzelnen Fhrungssituationen und die Charakteristika des Mitarbeiters
anzupassenden Fhrungsverhaltens herausgearbeitet werden. In Bezug auf den Fhrungsstil wurden mgliche Wirkungen eines mitarbeiterorientierten, aufgabenorientierten, transaktionalen sowie transformationalen Fhrungsstils aufgezeigt. Im Bereich des Fhrungsverhaltens wurden insbesondere die Notwendigkeit einer reifegradadquaten Fhrung sowie einer persnlichkeitsadquaten und empfngergerechten Kommunikation und Motivation der Mitarbeiter deutlich.
Zuletzt wurde in Abschnitt 4.3 eine weitergehende Ausdifferenzierung der in Kapitel
2 identifizierten Nachhaltigkeitsstrategien Partizipation, Konsistenz, Innovation/Effizienz und Suffizienz vorgenommen. Diese wurden auf der Mikroebene der Fhrungs-
164
dyade konkretisiert, sodass sich folgende Ansatzpunkte einer nachhaltigen Fhrung

ergeben:
x ein strkerer und konsequenter Einbezug der Mitarbeiter in die Fhrungsprozesse
x eine zeitlich und personenbezogen unabhngige, einheitliche und fr die Mitarbeiter berechenbare Fhrung
x die Entwicklung der Mitarbeiter durch individuelles und organisationales Lernen
x die Frderung der Work-Life-Balance durch die Balance von Leistung und Zufriedenheit sowie einen Ausgleich der Unternehmungs- und Mitarbeiterziele
Die zu diesen vermuteten Wirkungszusammenhngen formulierten Hypothesen wurden auf Basis der Fhrungs- und Nachhaltigkeitstheorie in Verbindung mit einer empirischen Studie generiert. Qualitative Fallstudien eignen sich jedoch nur bedingt zur
Ableitung allgemeingltiger Aussagen,343 da im Rahmen der qualitativen Forschung
noch keine berprfung im Sinne einer quantitativen Messung mglich ist.344 Durch
die Ergnzung mittels quantitativer Untersuchungen gewinnen qualitative Ergebnisse
jedoch an Transparenz, methodischer Stringenz und Verallgemeinerbarkeit,345 sodass
die entwickelten Hypothesen im folgenden Kapitel im Rahmen einer ergnzenden
quantitativen Untersuchung in Bezug auf ihre Falsifizierbarkeit geprft werden.
Nr.
Hypothese
1a Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf den
Fhrungserfolg, gemessen an der Leistungsbereitschaft, der Arbeitszufriedenheit und der
Fhrungseffektivitt.
1b Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf die
Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmung.
1c Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf die
Effizienz/Arbeitsproduktivitt der Mitarbeiter.
2a Das Konstrukt Sicherung der Leistungsfhigkeit besteht aus den Dimensionen Reifegradentwicklung, organisationalem Commitment und der Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter.
2b Die Aspekte Reifegradentwicklung, organisationales Commitment und die Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter leisten einen Beitrag zur Erklrung des Konstrukts Sicherung der
Leistungsfhigkeit.
2c Die Sicherung der Leistungsfhigkeit hat einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg, gemessen an der Leistungsbereitschaft, der Arbeitszufriedenheit und der Fhrungseffektivitt.
3 Der effiziente Einsatz der Mitarbeiter durch die Fhrungskrfte, gemessen an der Arbeitsproduktivitt, hat einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg.
343
344
345
Vgl. Maxwell (2002), S. 52; Schofield (2002), S. 179.

Vgl. Denzin/Lincoln (2005), S. 10.
165
4 Das Konstrukt fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung besteht aus den drei

Dimensionen Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit und effizienter Einsatz der
Mitarbeiter.
5 Das Konstrukt nachhaltiger Fhrungserfolg setzt sich aus den Elementen der Variable
Fhrungserfolg (Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft sowie Fhrungseffektivitt) und denen der Variable fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung (Fairness,
Sicherung der Leistungsfhigkeit, Effizienz) zusammen.
6 Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf die Sicherung
der Leistungsfhigkeit der Humanressourcen.
7 Organisationales Commitment ist ein (partieller) Mediator fr die Arbeitszufriedenheit in
Bezug auf die Fluktuationsabsicht.
8a Die Persnlichkeit der Mitarbeiter ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten
und den -stil in Bezug auf den Fhrungserfolg.
8b Die Persnlichkeit der Mitarbeiter hat einen Einfluss auf deren Reifegrad, Selbstwirksamkeitserwartungen und Stresswahrnehmung.
9a Der Reifegrad ist ein (partieller) Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
9b Der Reifegrad der Mitarbeiter hat einen Einfluss auf deren Selbstwirksamkeitserwartungen und Stresswahrnehmung.
10a Die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter beeinflussen den von den Mitarbeitern wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
10b Die Selbstwirksamkeit ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil
in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
11 Der vom Mitarbeiter wahrgenommene arbeitsbedingte Stress ist ein partieller Mediator
fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
12 Die reifegradadquate Fhrung der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg, insbesondere bezogen auf die Steigerung der Leistungsfhigkeit
13a Die persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation hat einen Einfluss
auf die Charakteristika der Mitarbeiter, d. h. auf deren Persnlichkeit, Reifegrad, Selbstwirksamkeit und Stress.
13b Die persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation hat einen Einfluss
auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
14a Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den Reifegrad des Mitarbeiters, seine Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress.
14b Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg.
15a Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den Reifegrad des Mitarbeiters, seine Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress.
15b Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg.
16a Ein transaktionaler Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den Reifegrad, die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
166
16b Ein transaktionaler Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
17a Ein transformationaler Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den Reifegrad und die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress.
17b Ein transformationaler Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg.
18 Das Fhrungsverhalten, bestehend aus der reifegradadquaten Fhrung sowie der persnlichkeitsadquaten Kommunikation, beeinflusst die Wahl des jeweiligen Fhrungsstils.
19 Eine hohe Partizipation der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg.
20a Ein konsistentes Fhrungsverhalten hat einen negativen Einfluss auf den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
20b Ein konsistentes Fhrungsverhalten hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg.
21a Ein innovationsorientiertes Verhalten der Fhrungskraft beeinflusst den Reifegrad der
Mitarbeiter sowie die Fhrungseffizienz.
21b Ein innovationsorientiertes Verhalten der Fhrungskraft beeinflusst die Wahl des Fhrungsstils.
21c Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Innovations-/Effizienzstrategie und der
Partizipationsstrategie.
22a Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter hat einen negativen Einfluss auf den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
22b Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Tab. 6: Die einzelnen Hypothesen des Sustainable Leadership-Modells im berblick
Quantitative Untersuchung des Sustainable Leadership-Modells
167
Quantitative Untersuchung des Sustainable Leadership-Modells: berprfung von Einzelhypothesen und Gesamtmodell
5.1 Beschreibung des Untersuchungsdesigns der empirischen Studie: Fragebogengesttzte Datenerhebung als Forschungsmethodik
Das im vorherigen Abschnitt dargestellte Modell zu Sustainable Leadership beruht
auf den Ergebnissen einer empirischen Fallstudie in Verbindung mit einer umfassenden Literaturanalyse. Auf dieser Grundlage wurden Hypothesen zu mglichen Wirkungszusammenhngen abgeleitet, von denen vermutet wird, dass sie auch in hnlichen Fllen gltig sind, d. h., dass das Ergebnis im Sinne einer Generalisierbarkeit
unter hnlichen Bedingungen reproduzierbar wre.1 Dabei kann jedoch nicht grundlegend ausgeschlossen werden, dass eine andere Stichprobe nicht durchaus auch unterschiedliche Ergebnisse hervorbringen kann, sodass eine absolute Verallgemeinerung theoretischer Erkenntnisse auf empirischem Wege niemals mglich ist.2 Somit
wird der Idee des kritischen Rationalismus nach Popper gefolgt, wonach es lediglich
mglich ist, durch den Ausschluss falscher, falsifizierter Hypothesen zu neuen Forschungserkenntnissen zu gelangen.3
Daher kann der eingangs formulierten Forderung nach einem Beitrag zur Fhrungsforschung dabei nicht nur auf dem Wege der Theorieentwicklung, sondern auch
durch das Testen dieser hergeleiteten Theorien nachgekommen werden.4 Aufgrund
dessen sollen die angenommenen Wirkungszusammenhnge mittels einer weiterfhrenden empirischen Untersuchung berprft werden, um Aussagen ber die tatschliche Gltigkeit des Modells treffen zu knnen. Die Verallgemeinerung von Theorien
im Sinne einer Ableitung mglicher Implikationen fr Forschung und Praxis bleibt
dabei weiterhin ein wichtiger Aspekt der Wissenschaft; dabei ist nun jedoch zu bercksichtigen, welche Art von Aussagen tatschlich getroffen werden kann und welche Methoden fr eine Prfung geeignet sind.5 Um das betrachtete Phnomen vollstndig im Sinne einer Theorieexploration und -berprfung zu erschlieen, empfiehlt sich eine hufig als Mixed Methods bezeichnete Kombination qualitativer
und quantitativer Methoden.6 Zur berprfung des aufgestellten Modells wird dabei
in der Literatur eine quantitative Vorgehensweise empfohlen.7 Auf die dabei verwen1
2
3
4
5
6

Vgl. hierzu und zum Folgenden Bortz/Dring (2006), S. 18.
Vgl. Popper (1989), S. 14 ff.; Raithel (2008), S. 13.
Vgl. Colquitt/Zapata-Phelan (2007), S. 1282. Vgl. hierzu auch Bacharach (1989, S. 512), der
anmerkt: If it is not testable, () it is not a theory.
Vgl. Mayring (2007), S. 4 ff.
Vgl. Shah/Corley (2006), S. 1822. Zur Entwicklung des Mixed Methods-Ansatzes in der Literatur vgl. bspw. Jick (1979), S. 602 ff.
Vgl. z. B. Punch (2005), S. 16.

168
deten Methoden soll in den einzelnen Abschnitten nher eingegangen werden. Die
einzelnen Untersuchungsschritte werden in Abbildung 27 berblicksartig skizziert.
Analyseschritt
Entwicklung eines
Fragebogens
(Abschnitt 5.2)
Ziele und Inhalte

Identifikation von in der Literatur vorhandenen Skalen
Entwicklung eigener Messskalen fr einzelne Variablen
Design des Fragebogens
Pretest und
Anpassung
(Abschnitt 5.2)
Prfung und testweise Auswertung des Fragebogenentwurfs

Analyse der verwendeten Messskalen und Items
Anpassung einzelner Items und Formulierungen
berprfung der
entwickelten Skalen
(Abschnitt 5.3)
berprfung der Validitt der (selbst entwickelten) Messskalen durch explorative Faktorenanalysen
Analyse der Reliabilitt durch Koeffizient Cronbachs Alpha
Datenerhebung
(Abschnitt 5.4)
Befragung von Mitarbeitern und Fhrungskrften aus

unterschiedlichen Unternehmungen (Rcklauf: n = 110)
Befragung von Fhrungskrften und Mitarbeitern bei der Hays
AG (Rcklauf: n = 130)
Test der einzelnen

Modellhypothesen
(Abschnitt 5.5)
Durchfhrung von Regressionsanalysen sowie konfirmatorischen Faktorenanalysen zur berprfung der einzelnen
Modellhypothesen
berprfung des
Gesamtmodells
(Abschnitt 5.6)
Analyse des Gesamtmodells durch eine Strukturgleichungsanalyse

Betrachtung der direkten, indirekten und totalen Effekte
Abb. 27: Design und Ziele der durchgefhrten Untersuchung im berblick

Um die einzelnen Variablen des Modells greifbar zu machen, werden diese innerhalb des entwickelten Fragebogens durch einzelne Fragenkomplexe abgebildet. Diese
sogenannten Skalen wurden entweder aus der bestehenden Literatur entnommen 8
8
Vgl. hierzu Bortz/Dring (2006, S. 63 f.), die bemerken, dass die Operationalisierung von Variablen () eventuell bereits vorliegende wissenschaftliche Auseinandersetzungen mit dem
Begriff zu bercksichtigen () hat.
169
oder aber auf Basis dieser selbst entwickelt und mit Vertretern der Unternehmung, in
der die Befragung durchgefhrt wurde, diskutiert, um eine mglichst hohe Reliabilitt9 zu gewhrleisten. Anschlieend erfolgten ein erster Test sowie eine Anpassung
des Fragebogens. Auf Basis der erhobenen Messwerte wurden die einzelnen aufgestellten Modellhypothesen mittels multipler Regressionsanalysen sowie konfirmatorischer Faktorenanalysen berprft. Im Anschluss erfolgte durch eine Strukturgleichungsanalyse eine berprfung der Gte des Gesamtmodells. Diese Schritte werden
in den folgenden Abschnitten detailliert dargestellt. Vor dem Hintergrund der Befragungsergebnisse wird anschlieend ein Zwischenfazit im Hinblick auf die in Kapitel
6 zu entwickelnden Gestaltungshinweise gezogen.
5.2 Nutzung und Entwicklung von Skalen zur Messung einzelner Variablen des
Sustainable Leadership-Modells
5.2.1 Darstellung der Vorgehensweise zur Identifikation und Entwicklung der
verwendeten Skalen
Um die Hypothesen des Sustainable Leadership-Modells empirisch testfhig zu machen, mssen die zu Grunde liegenden Variablen durch ein Instrumentarium erfassbar
sein. Da eine einheitliche Operationalisierung von Fhrung nicht mglich ist,10 ist
stets zu unterscheiden, ob es sich um objektiv messbare (z. B. Umsatz oder Gewinn
als Erfolgskennzahlen) oder aber subjektiv wahrgenommene Variablen (z. B. die
wahrgenommene Leistung von Mitarbeitern oder Fhrungskrften) handelt,11 die
nicht direkt beobachtet werden knnen12 und daher mit Hilfe von Indikatoren operationalisiert werden mssen.13 Diese Indikatoren oder auch Items, aus denen sich die
einzelnen Messskalen zur Erfassung der Variablen zusammensetzen, werden hufig
als Fragen oder Behauptungen (Statements) formuliert.14 Bei schriftlichen Befragungen empfiehlt sich die Verwendung von Fragenitems mit standardisierten Antwortvorgaben, da diese eine hohe Objektivitt gewhrleisten.15 Aus diesem Grund wurden
9
10
11
12
13
14
15
Zu den Gtekriterien empirischer Untersuchungen vgl. Abschnitt 5.3.1.

Vgl. Karmel (1978), S. 476.
Vgl. Manz/Sims (1987), S. 110.
Solche Variablen, die sich einer direkten Beobachtung entziehen, werden als latente Variablen bezeichnet (vgl. Backhaus et al. (2011), S. 18; Bartholomew et al. (2002), S. 143;
Pett/Lackey/Sullivan (2003), S. 16; Raithel (2008), S. 38).
Vgl. Kromrey (2009), S. 176; Raithel (2008), S. 35 f. Bortz/Dring (2006, S. 63) verstehen die
Operationalisierung wie folgt: Eine operationale Definition standardisiert einen Begriff durch
die Angabe der Operationen, die zur Erfassung des durch den Begriff bezeichneten Sachverhaltes notwendig sind, oder durch Angabe von messbaren Ereignissen, die das Vorliegen dieses
Sachverhaltes anzeigen ().
Vgl. Bhner (2006), S. 16; Bortz/Dring (2006), S. 254.
Vgl. Bortz/Dring (2006), S. 195.
170
im Rahmen der vorliegenden Arbeit zur Messung sogenannte Likert-Skalen verwendet.16

Vor der Entwicklung eigener Skalen empfiehlt es sich, auf bereits in der Literatur
verwendete Skalen zurckzugreifen.17 Dabei konnten fr 19 der 25 im Rahmen der
vorliegenden Untersuchung identifizierten abhngigen oder unabhngigen Variablen
in der Literatur vorhandene Skalen identifiziert werden, die z. T. geringfgig angepasst wurden.18 Einige Fragenkomplexe mussten zudem aus dem Englischen bersetzt werden, falls in der Literatur bislang keine validierte bersetzung vorlag. Bisher
existiert jedoch kein standardisiertes Verfahren zur bersetzung von Fragen, gleichwohl sollte unter dem Begriff bersetzung niemals eine eins-zu-eins-bertragung des Fragentextes verstanden werden, da es immer auch sprachliche Besonderheiten zu bercksichtigen gilt.19 Oftmals kann die Formulierung der Fragen als ein
Grund fr Probleme bei der Beantwortung gesehen werden.20 So kann es bspw. zu
Irritationen bei den Befragten kommen, wenn auf den ersten Blick erkennbar ist, dass
sich die bersetzung einer Frage zu eng am fremdsprachigen Original orientiert.21 Im
16
17
18
19
20
21
Zur Likert-Skala vgl. bspw. Bortz/Dring (2006), S. 224. Es handelt sich hierbei um den in der
empirischen Sozialforschung meistgenutzten Skalentyp (vgl. Porst (2011), S. 93). LikertSkalen bieten den Befragten i. d. R. fnf mgliche Antwortkategorien zur Selbsteinschtzung,
die im Rahmen der vorliegenden Befragung wie folgt lauten: stimme gar nicht zu, stimme
eher nicht zu, unentschieden, stimme eher zu und stimme voll und ganz zu. Empirische
Untersuchungen haben ergeben, dass die Messergebnisse nicht davon abhngen, ob die Befragten ihre Antworten mittels einer 5er- oder 7er-Likert-Skala geben (vgl. Matell/Jacoby (1971),
S. 666). Daher wurden die meisten Variablen im Rahmen der vorliegenden Untersuchung mittels einer einheitlichen fnfstufigen Skala gemessen. Der Gesamtwert einer Skala ergibt sich
dabei aus der Summe der einzelnen Items (vgl. Bortz (1984), S. 152; Schnell/Hill/Esser (2005),
S. 188 f.).
Vgl. Bortz (1984), S. 143; Bortz/Dring (2006), S. 213.
Fr eine bersicht der gemessenen Variablen vgl. Abbildung 19 in Abschnitt 4.1. Anpassungen
wurden bspw. dahingehend vorgenommen, dass als Fragen formulierte Items in Aussagen
transformiert wurden, um diese anhand der zuvor beschriebenen Skalen bewerten zu knnen.
Teilweise wurde zudem eine sinnvolle Auswahl von Items aus einer Skala getroffen, wie bspw.
bei der Endicott Work Productivity Scale (EWPS) zur Messung der Ressourceneffizienz (vgl.
hierzu Tabelle 12 in Abschnitt 5.2.2.1).
Vgl. Harkness/Pennell/Schoua-Glusberg (2004), S. 454 ff. Bspw. ist eine Anpassung der Fragen an den Bildungsstand der befragten Zielgruppe zu bercksichtigen (vgl. Bortz (1984), S.
182; Bortz/Dring (2006), S. 253; Harkness/Pennell/Schoua-Glusberg (2004), S. 467).
Vgl. Bhner (2006), S. 138; Saris/van der Veld/Gallhofer (2004), S. 276.
Vgl. Harkness/Pennell/Schoua-Glusberg (2004), S. 461 ff. Demnach kann eine zu enge bersetzung dazu fhren, dass sich die Frage unnatrlich anhrt und die Befragten in der Folge
ihre Aufmerksamkeit strker auf einzelne Wrter konzentrieren. Dies fhrt mglicherweise dazu, dass die ursprnglich intendierte Fragestellung durch die Befragten anders wahrgenommen
wird.
171
Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde diesen Umstnden durch eine bersetzung der Fragen mit Hilfe einer bilingualen Person22 sowie einer Anpassung des
Fragentextes an die befragte Population nach Rcksprache mit Vertretern der Unternehmung Rechnung getragen.
Wenn Theorien jedoch ein gewisses Entwicklungsstadium noch nicht erreicht haben,
ist es oftmals schwer, bestimmte spezifische Variablen zu operationalisieren.23 Dieses
ist in Bezug auf Sustainable Leadership der Fall,24 sodass in diesen Fllen eine Herleitung der Skalen, die bislang in der Theorie noch nicht verwendet wurden, auf Basis
der Fallstudienergebnisse sowie unter Einbezug der relevanten Literatur sinnvoll erscheint. Die verbleibenden Variablen wurden daher durch selbst entwickelte Skalen
gemessen, wobei in diesem Fall immer beachtet werden sollte, dass die gemessene
Variable durch einen Fragenblock mglichst erschpfend abgedeckt wird.25 Die Formulierung der einzelnen Items orientierte sich zudem an weiteren in der Literatur
vorgeschlagenen Kriterien.26
Die im Rahmen der Studie insgesamt verwendeten Skalen werden im nachfolgenden
Abschnitt 5.2.2 dargestellt. Werte zur Reliabilitt und Validitt der einzelnen Messskalen finden sich in Abschnitt 5.3. Zudem wurden einige Items zur Erhebung von
soziodemografischen Angaben verwendet (z. B. Alter, Geschlecht oder Dauer der
Zugehrigkeit zur Unternehmung), auf deren Ergebnisse in Abschnitt 5.4 nher eingegangen wird.
5.2.2 Verwendete Skalen zur Operationalisierung von Sustainable Leadership
5.2.2.1 Skalen zur Messung des nachhaltigen Fhrungserfolgs
Der nachhaltige Fhrungserfolg setzt sich aus der bisher in der Literatur genutzten
Konzeption des Fhrungserfolgs bestehend aus Anstrengung, Zufriedenheit und
Fhrungseffektivitt sowie den Variablen der fhrungsspezifischen Nachhaltigkeitsorientierung (Fairness, Sicherung des Ressourcenbestands sowie Ressourceneffizienz) zusammen. Zur Messung des Fhrungserfolgs, wie er bislang hufig in der
Literatur gemessen wird, wurde auf neun Erfolgsitems des Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) von Bass/Avolio (2004) in der validierten deutschen bersetzung von Felfe/Goihl (2003) zurckgegriffen. Diese in Tabelle 7 dargestellten Items
22
23
24
25
26
Vgl. Harkness/Pennell/Schoua-Glusberg (2004), S. 463.

Vgl. Sonpar/Golden-Biddle (2008), S. 797.
Vgl. hierzu auch die abschlieende Klassifizierung von Sustainable Leadership als intermediate theory in Abschnitt 7.3.
Vgl. bspw. Porst (2011), S. 95 ff. oder auch Bortz/Dring (2006, S. 255), die neben der vollstndigen Erfassung eines Merkmals auch die Eindimensionalitt, Trennschrfe, Objektivitt,
Reliabilitt und Validitt der Skalenitems hervorheben.
172
dienen zur Messung der Variablen Anstrengung/ Leistungsbereitschaft (Extra

Effort), Fhrungseffektivitt (Effectiveness) und Zufriedenheit (Satisfaction).
Item
Deutsche Aussage
Effekt_1
Meine Fhrungskraft setzt sich effektiv fr meine (beruflichen) Bedrfnisse und

Interessen ein.
Zufrie_1
Meine Fhrungskraft sorgt durch ihr Fhrungsverhalten fr Zufriedenheit.
Anstre_1
Meine Fhrungskraft bringt mich dazu, mehr zu schaffen als ich ursprnglich erwartet habe.
Effekt _2
Meine Fhrungskraft kann meine Interessen gut bei hheren Vorgesetzten vertreten.
Zufrie_2
Meine Fhrungskraft gestaltet die Zusammenarbeit so, dass ich wirklich zufrieden
bin.
Anstre_2
Meine Fhrungskraft spornt mich an, erfolgreich zu sein.
Effekt _3
Meine Fhrungskraft setzt sich effektiv fr die Belange des Unternehmens ein.
Anstre_3
Meine Fhrungskraft erhht meine Bereitschaft, mich strker anzustrengen.
Effekt _4
Meine Fhrungskraft kann eine Gruppe effektiv fhren.
Tab. 7: Items der Variable Fhrungserfolg

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bass/Avolio (2004) sowie Felfe/Goihl (2003)
Aryee/Budhwar/Chen folgend, die einen berblick ber unterschiedliche Skalen zur

Messung von Gerechtigkeit geben, wurde zur Erhebung der Fairness auf drei Skalen
zurckgegriffen, welche die einzelnen Gerechtigkeitsdimensionen (Verteilungs-, Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit) messen27 und die in Tabelle 8 dargestellt werden.
Der Aspekt Verteilungsgerechtigkeit wurde anhand von fnf Items des Distributive
Justice Index von Price/Mueller (1986) gemessen.28 Die Dimensionen Prozess- und
Interaktionsgerechtigkeit wurden durch zwei von Moorman (1991) entwickelte Skalen erhoben.29
Item
Deutsche Aussage
VerGer_1
Ich erhalte eine faire Entlohnung, wenn man einmal bercksichtigt, wie hoch die
Verantwortung ist, die ich trage.
VerGer_2
Ich erhalte eine faire Entlohnung, wenn man einmal bercksichtigt, wie viel Erfahrung ich in meinem Job habe.
27
28
29
Vgl. Aryee/Budhwar/Chen (2002), S. 273 f.

Vgl. Price/Mueller (1986), S. 122 ff. sowie Colquitt/Shaw (2005), S. 142.
Vgl. Moorman (1991), S. 850; Aryee/Budwar/Chen (2002), S. 274; Colquitt/Shaw (2005), S.
144 f.
173
VerGer_3
Ich erhalte eine faire Entlohnung, wenn man einmal bercksichtigt, wie sehr ich
mich in meinem Job anstrenge.
VerGer_4
Ich erhalte eine faire Entlohnung, wenn man einmal bercksichtigt, wie die Qualitt meiner Arbeit ist.
VerGer_5
Ich erhalte eine faire Entlohnung, wenn man einmal bercksichtigt, wie hoch der
Stress und die Anspannung in meinem Job sind.
ProGer_1
Unsere Arbeitsablufe und Prozesse sind so gestaltet, dass gengend Informationen zur Verfgung stehen, um sinnvolle Entscheidungen zu treffen.
ProGer_2
Unsere Arbeitsablufe und Prozesse sind so gestaltet, dass ich auch die Mglichkeit habe, Einfluss auf bestimmte Entscheidungen zu nehmen.
ProGer_3
Unsere Arbeitsablufe und Prozesse sind so gestaltet, dass alle Seiten, die von Entscheidungen betroffen sind, auch bercksichtigt werden.
ProGer_4
Unsere Arbeitsablufe und Prozesse sind so gestaltet, dass durch Standardisierungen Entscheidungen getroffen werden knnen, die nicht im Widerspruch zu anderen Dingen stehen.
ProGer_5
Unsere Arbeitsablufe und Prozesse sind so gestaltet, dass alle von einer Entscheidung Betroffenen auch ihre Meinungen und Bedenken uern knnen.
ProGer_6
Unsere Arbeitsablufe und Prozesse sind so gestaltet, dass ein kontinuierliches

Feedback in Bezug auf die Entscheidung und ihre Umsetzung eingeholt wird.
ProGer_7
Unsere Arbeitsablufe und Prozesse sind so gestaltet, dass bei Rckfragen zu Entscheidungen immer auch klrende und ergnzende Informationen gegeben werden.
IntGer_1
Meine Fhrungskraft bercksichtigt meinen persnlichen Standpunkt.
IntGer_2
Meine Fhrungskraft ist in der Lage, persnliche Voreingenommenheiten zu unterdrcken.
IntGer_3
Meine Fhrungskraft gibt mir zeitnah Feedback in Bezug auf Entscheidungen und
deren Umsetzung.
IntGer_4
Meine Fhrungskraft behandelt mich freundlich und rcksichtsvoll.
IntGer_5
Meine Fhrungskraft bercksichtigt auch meine Rechte als Arbeitnehmer.
IntGer_6
Meine Fhrungskraft ist mir gegenber aufrichtig.
Tab. 8: Items der Variable Fairness/Gerechtigkeit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Price/Mueller (1986) sowie Moorman (1991)
Die Messung der Variable Reifegradentwicklung erfolgte anhand einer selbst entwickelten Skala, die aus vier Items besteht und auf den Ergebnissen der Inhaltsanalyse
basiert. Dabei beziehen sich zwei Aussagen auf die fachliche Entwicklung (Qualifikation) und zwei Aussagen auf die Steigerung der Motivation. Diese werden in Tabelle 9 dargestellt.
174
Item
Deutsche Aussage
RGEntw_1
Meine Fhrungskraft gibt mir fortlaufend Hinweise, an welchen Stellen ich mich
noch weiter verbessern kann.
RGEntw_2
Meine Fhrungskraft steht mir als Coach zur Seite und frdert meine fachliche
Entwicklung.
RGEntw_3
Meine Fhrungskraft wei, wie sie mich gezielt motivieren kann.
RGEntw_4
Meine Fhrungskraft frdert die entsprechenden Rahmenbedingungen, unter denen

ich motiviert arbeiten kann.
Tab. 9: Items der Variable Reifegradentwicklung

Die Bindung der Mitarbeiter als Teil der Sicherung des Ressourcenbestands wurde
ber das organisationale Commitment erfasst. Diese Variable wurde mittels der in
Tabelle 10 dargestellten Items des von Mowday/Steers/Porter (1979) entwickelten
Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) gemessen. Der OCQ stellt eines
der meistgenutzten Instrumente zur Messung organisationalen Commitments dar.30
Item
OrgCom_1
OrgCom_2
OrgCom_3*
OrgCom_4
OrgCom_5
OrgCom_6
OrgCom_7*
OrgCom_8
OrgCom_9*
30
Deutsche Aussage
Ich bin bereit, mich fr den Erfolg dieses Unternehmens ber das normale Ma
hinaus anzustrengen.
Gegenber meinen Freunden uere ich mich sehr wertschtzend gegenber
diesem Unternehmen.
Gegenber diesem Unternehmen empfinde ich nur eine uerst geringe Loyalitt.
Um weiterhin fr dieses Unternehmen arbeiten zu knnen, wrde ich fast jede
mir zugeteilte Aufgabe bernehmen.
Meiner Ansicht nach sind meine eigenen Werte und die des Unternehmens sehr
hnlich.
Ich bin stolz darauf, anderen zu erzhlen, dass ich ein Teil dieses Unternehmens
bin.
Solange ich eine vergleichbare Aufgabe htte, knnte ich genauso gut auch fr
jedes andere Unternehmen arbeiten.
Dieses Unternehmen inspiriert mich dazu, eine absolute Top-Leistung zu erbringen.
Es muss nicht mehr viel passieren, dass ich mich dafr entscheide, dieses Unternehmen zu verlassen.
Vgl. Mowday/Steers/Porter (1979), S. 228. Die Items OrgCom_3, OrgCom_9, OrgCom_11,

OrgCom_12 sowie OrgCom_15 sind dabei reverse kodiert, d. h. negativ formuliert, sodass
ein hoher Skalenwert einer schwachen Ausprgung der Variable entspricht. Diese Art der Kodierung wird im Folgenden durch ein * hinter der Itembezeichnung angezeigt.
175
Ich bin sehr froh, dass ich mich bei der Wahl meines Arbeitgebers fr dieses
Unternehmen entschieden habe.
OrgCom_11* Auf unbegrenzte Zeit in diesem Unternehmen zu arbeiten, wrde mir nicht allzu
viel bringen.
OrgCom_12* Die Art und Weise, wie dieses Unternehmen mit seinen Mitarbeitern umgeht,
macht es mir oftmals schwierig, mich mit ihm zu identifizieren.
OrgCom_10
OrgCom_13
Das Schicksal dieses Unternehmens liegt mir wirklich am Herzen.
OrgCom_14
Meiner Ansicht nach ist dieses das beste Unternehmen, fr das man berhaupt
arbeiten kann.
OrgCom_15* Die Entscheidung, fr dieses Unternehmen zu arbeiten, war definitiv ein Fehler.
Tab. 10: Items der Variable organisationales Commitment
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mowday/Steers/Porter (1979)
Zur Messung der Fluktuationabsicht der Mitarbeiter als Teil der Sicherung des Ressourcenbestands wurde auf eine Skala von Camman et al. (1979) zurckgegriffen, die
in der folgenden Tabelle 11 dargestellt wird.31
Item
FlukAb_1
FlukAb _2
FlukAb _3
Deutsche Aussage
Ich denke hufig darber nach, meinen Job bei meinem jetzigen Arbeitgeber zu
kndigen.
Vermutlich werde ich mich innerhalb der nchsten 12 Monate nach einem neuen
Job umsehen.
Es ist sehr wahrscheinlich, dass ich innerhalb der nchsten 12 Monate aktiv nach
einem neuen Job suchen werde.
Tab. 11: Items der Variable Fluktuationsabsicht

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Aryee/Budwar/Chen (2002) sowie Lee (2000)
Da eine Messung von Effizienz oder Arbeitsproduktivitt der Mitarbeiter durch Kennzahlen nicht immer mglich ist,32 wurde auf ausgewhlte Items der Endicott Work
Productivity Scale zurckgegriffen.33 Diese Skala besteht im Original aus 25 Frageitems, von denen die drei Aussagen ausgewhlt wurden, die eine hohe inhaltliche
bereinstimmung mit der in Abschnitt 3.3.3.3 beschriebenen Arbeitsproduktivitt
aufweisen und die sich aus diesem Grund am besten zur Messung eignen. Zudem
stellt diese Auswahl eine praktikable Lnge des Fragebogens sicher. Tabelle 12 gibt
die drei ausgewhlten Items wieder.
31
32
33
Da es sich bei der Quelle Camman et al. (1979) um ein unverffentlichtes Manuskript handelt,
wurden die Items bei Aryee/Budhwar/Chen (2002, S. 274) und Lee (2000, S. 88) entnommen.
Vgl. bspw. die Produktivittsmessung durch Vertriebskennzahlen bei Huselid (1995), S. 651 f.
Vgl. Endicott/Nee (1997), S. 13 ff.
176
Item
Effiz_1*
Effiz_2*
Effiz_3*
Deutsche Aussage
In letzter Zeit habe ich hufig festgestellt, dass meine Produktivitt geringer ist als
erwartet.
In letzter Zeit habe ich hufig festgestellt, dass ich weniger effizient arbeite als
erwartet.
In letzter Zeit bentige ich fr meine Aufgaben hufig mehr Zeit als ursprnglich
dafr vorgesehen wurde.
Tab. 12: Items der Variable Ressourceneffizienz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Endicott/Nee (1997)
5.2.2.2 Skalen zur Erfassung der Charakteristika der Gefhrten

Als wesentliche Charakteristika der Gefhrten wurden auf Basis der Fallstudienergebnisse sowie der Literaturrecherche die Variablen Persnlichkeit und Reifegrad,
die Selbstwirksamkeitserwartungen sowie der wahrgenommene Stress identifiziert.
Fr die letzteren beiden Variablen wurde auf bestehende Skalen aus der Literatur zurckgegriffen.
Zur Messung der menschlichen Persnlichkeit existiert bislang kein klares und eindeutiges Konzept.34 Zwei weit verbreitete Modelle sind bspw. das Five Factor Model35 sowie das auch als DISG-Modell bekannte Persnlichkeitsmodell der Firma
persolog36. Aufgrund der Komplexitt der Variable Persnlichkeit erfordern jedoch
beide Messinstrumente eine sehr umfangreiche Einschtzung. So besteht bspw. der
Fragebogen des persolog Persnlichkeitsmodells aus 72 Items, der Einschtzungsbogen des Five Factor-Modells umfasst je nach Variante zwischen 240 und 350
Items, sodass aus Zeitgrnden beide Skalen fr diese Studie nicht praktikabel sind.
Tabelle 13 zeigt daher die selbst entwickelten Items, die sich an den beiden grundlegenden Achsen (Extraversion und Introversion sowie Aufgaben- und Menschenorientierung) des persolog-Modells orientieren. Dabei wurden jeweils zwei Items konstruiert, um die vier unterschiedlichen Persnlichkeitsausprgungen zu erfassen.
34
35
36
Vgl. Judge et al. (2002), S. 766.

Das Modell besteht aus den Dimensionen Neurotizismus, Extraversion, Offenheit, Vertrglichkeit und Gewissenhaftigkeit (vgl. Geier/Downey (2008), S. 10). Zur Nutzung des Modell vgl.
bspw. Bono/Judge (2004), S. 902 f.; Crant/Bateman (2000), S. 66 f.; Judge/Bono (2000), S. 752
ff.; Judge et al. (2002), S. 766 ff.; Judge/Ilies (2002), S. 798; Judge/Heller/Mount (2002), S.
531; Strang/Kuhnert (2009), S. 423 f.
Zum DISG-Modell vgl. bspw. Jung (2009), S. 31 ff. oder auch Wildenmann (1996), S. 33 ff.
Das Modell umfasst die vier grundlegenden Persnlichkeitsausprgungen Dominanz, Initiative,
Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit, die sich aus den Dimensionen Extraversion und Introversion
sowie Aufgaben- und Menschenorientierung ergeben (vgl. Geier/Downey (2008), S. 9). Zur
Eignung und Validitt der beiden Modelle sowie zur Korrelation einzelner Items untereinander
vgl. Geier/Downey (2008).
Item
177
Deutsche Aussage
Person_1
In der Zusammenarbeit mit anderen steht fr mich vor allem die Aufgabe selbst im
Vordergrund.
Person_2
Wenn ich mit anderen Personen arbeite, ist mir vor allem der zwischenmenschliche Kontakt wichtig.
Person_3
Ich wrde mich selbst eher als introvertierten Menschen bezeichnen.
Person_4
Ich wrde mich selbst eher als extrovertierten Menschen bezeichnen.
Person_5
Wenn ich mich mit anderen Personen austausche, gibt mir das Kraft und Energie
fr meine Arbeit.
Person_6
Kraft und Energie fr meine Arbeit bekomme ich vor allem, indem ich intensiv
ber Dinge nachdenke.
Person_7
Dass die Aufgaben korrekt und fristgerecht erledigt werden, ist fr mich wichtiger
als dass sich alle bei der Arbeit immer einhundert prozentig wohl fhlen.
Person_8
Mir ist wichtig, dass sich bei der Arbeit alle wohlfhlen knnen, auch wenn dadurch nicht immer alles zu hundert Prozent erledigt werden kann.
Tab. 13: Items der Variable Persnlichkeit

Schwierigkeiten bestehen in der Literatur auch bei der Messung des Reifegrads.37
Dabei wurde in bisherigen Studien meist ein pauschaler Reifegrad ber alle Aufgaben
eines Mitarbeiters hinweg erhoben, nicht jedoch wie die Ergebnisse der Inhaltsanalyse nahe legen in Abhngigkeit von einzelnen Aufgaben, fr die der Reifegrad
durchaus variieren kann. Zur Messung des Reifegrads wurde daher eine Skala entwickelt, die beide Aspekte umfasst und in Tabelle 14 dargestellt wird.
Item
Deutsche Aussage
RG_1
In Bezug auf meine wichtigste Aufgabe besitze ich alle Kenntnisse und Fhigkeiten, die ich zur Erfllung dieser Aufgabe bentige.
RG_2
In Bezug auf meine wichtigste Aufgabe verfge ich jederzeit ber eine hohe Motivation, die Aufgabe bestmglich auszufhren.
RG_3
In Bezug auf alle meine weiteren Aufgaben besitze ich alle Kenntnisse und Fhigkeiten, die ich zur Erfllung dieser Aufgaben bentige.
RG_4
In Bezug auf alle meine weiteren Aufgaben verfge ich jederzeit ber eine hohe
Motivation, die Aufgaben bestmglich auszufhren.
Tab. 14: Items der Variable Reifegrad

37
Vgl. Norris/Vecchio (1992), S. 339.
178
So messen zwei Items die Qualifikation und Motivation des Mitarbeiters in Bezug
auf seine wichtigste Aufgabe; weitere zwei Items nehmen eine pauschale Einschtzung des Reifegrads in Bezug auf alle weiteren Aufgaben vor.
Zur Messung der Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter wurde die deutsche
Version einer von Schwarzer/Jerusalem (1999) entwickelten Skala genutzt.38 Die
zehn Items der Skala werden in Tabelle 15 wiedergegeben. Die Skala liegt in insgesamt 25 Sprachen vor und wurde in zahlreichen Studien verwendet.39
Item
Deutsche Aussage
SelWir_1
Wenn sich Widerstnde auftun, finde ich Mittel und Wege, mich durchzusetzen.
SelWir_2
Die Lsung schwieriger Probleme gelingt mir immer, wenn ich mich darum bemhe.
SelWir_3
Es bereitet mir keine Schwierigkeiten, meine Absichten und Ziele zu verwirklichen.
SelWir_4
In unerwarteten Situationen wei ich immer, wie ich mich verhalten soll.
SelWir_5
Auch bei berraschenden Ereignissen glaube ich, dass ich gut mit ihnen zurechtkommen kann.
SelWir_6
Schwierigkeiten sehe ich gelassen entgegen, weil ich meinen Fhigkeiten immer
vertrauen kann.
SelWir_7
Was auch immer passiert, ich werde schon klarkommen.
SelWir_8
Fr jedes Problem kann ich eine Lsung finden.
SelWir_9
Wenn eine neue Sache auf mich zukommt, wei ich, wie ich damit umgehen kann.
SelWir_10
Wenn ein Problem auftaucht, kann ich es aus eigener Kraft meistern.
Tab. 15: Items der Variable Selbstwirksamkeit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwarzer/Jerusalem (1999)
Die Messung des wahrgenommenen Stress erfolgte durch die um 2 Items erweiterte
Short Version der Perceived Stress Scale (PSS) von Cohen/Kamarck/Mermelstein
(1983).40 Die Autoren empfehlen die Nutzung einer verkrzten Skala mit vier Items.
Diese wurde wie in Tabelle 16 dargestellt zustzlich um die Items Stress_2 und
Stress_5 erweitert.
38
39
40
Vgl. Schwarzer/Jerusalem (1999), S. 13.

Vgl. Schwarzer/Jerusalem (1999), S. 13. Bspw. nutzen Schyns/von Collani (2002, S. 241) einige Items.
Vgl. Cohen/Kamarck/Mermelstein (1983), S. 394 f.
Item
179
Deutsche Aussage
Stress_1
In letzter Zeit hatte ich oft das Gefhl, dass ich nicht die Kontrolle ber alle wichtigen Dinge in meinem Leben hatte.
Stress_2
In letzter Zeit hatte ich oft das Gefhl, dass ich nervs und gestresst war.
Stress_3*
In letzter Zeit hatte ich oft das Gefhl, dass ich sehr gut mit meinen persnlichen
Problemen zurechtgekommen bin.
Stress_4*
In letzter Zeit hatte ich oft das Gefhl, dass die Dinge genauso liefen, wie ich mir
das vorgestellt habe.
Stress_5
In letzter Zeit hatte ich oft das Gefhl, dass es mir schwergefallen ist, mit allen
Dingen, die ich zu erledigen hatte, zurechtzukommen.
Stress_6
In letzter Zeit hatte ich oft das Gefhl, dass sich die Schwierigkeiten so hoch aufgetrmt hatten, dass ich sie kaum bewltigen konnte.
Tab. 16: Items der Variable wahrgenommener Stress

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cohen/Kamarck/Mermelstein (1983)
5.2.2.3 Skalen zur Erhebung von Fhrungsstil und -verhalten

Die Variablenkomplexe Fhrungsstil und Fhrungsverhalten umfassen die einzelnen
Variablen Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung sowie transaktionale und
transformationale Fhrung (Fhrungsstil) und zudem die reifegradadquate Mitarbeiterfhrung sowie die persnlichkeitsadquate Kommunikation (Fhrungsverhalten).
Fr die Variablen des Fhrungsstils wurde auf bereits bestehende Skalen zurckgegriffen, die Skalen zur Messung des Fhrungsverhaltens wurden selbst auf Basis der
bisherigen Erkenntnisse aus der Fallstudie sowie der Literaturrecherche entwickelt.
Die Messung der Variablen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung erfolgte jeweils
anhand von zehn Aussagen des Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
von Stogdill (1962/1963), der im Original 100 Items umfasst.41 Die beiden Initiating
Structure- und Consideration-Skalen werden in Tabelle 17 und 18 dargestellt.
Item
Deutsche Aussage
AufgOr_1
Meine Fhrungskraft lsst ihre Mitarbeiter wissen, was sie von ihnen erwartet.
AufgOr_2
Meine Fhrungskraft bestrkt ihre Mitarbeiter, sich an standardisierte Prozeduren

zu halten.
AufgOr_3
Meine Fhrungskraft gibt ihre Ideen in die Mitarbeiterschaft ein.
AufgOr_4
Meine Fhrungskraft macht ihre Einstellung den Mitarbeitern gegenber deutlich.
41
Vgl. fr die Darstellung der Items Stogdill (1962) sowie fr das Handbuch zum Fragebogen
Stogdill (1963). Die deutsche bersetzung der einzelnen Items basiert auf der bei Eichenberg
(2007, S. 140 f.) dargestellten validierten Operationalisierung.
180
AufgOr_5
Meine Fhrungskraft entscheidet, was getan werden soll und wie es getan werden
soll.
AufgOr_6
Meine Fhrungskraft legt fest, welcher Mitarbeiter welche Aufgabe bernimmt.
AufgOr_7
Meine Fhrungskraft stellt sicher, dass ihre Rolle in der Mitarbeiterschaft verstanden wird.
AufgOr_8
Meine Fhrungskraft legt fest, welche Aufgaben wann und wie erledigt werden
mssen.
AufgOr_9
Meine Fhrungskraft bevorzugt die Einhaltung genau festgelegter Leistungsstandards.
AufgOr_10
Meine Fhrungskraft erwartet von ihren Mitarbeitern, dass sie sich an standardisierte Regeln und Vorschriften halten.
Tab. 17: Items der Variable Aufgabenorientierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stogdill (1962) sowie Eichenberg (2007)
Item
Deutsche Aussage
MAOr_1
Meine Fhrungskraft ist freundlich und ansprechbar.
MAOr_2
Meine Fhrungskraft zeigt Handlungen, die es angenehm machen, ein Mitglied

ihres Teams zu sein.
MAOr_3
Meine Fhrungskraft setzt Vorschlge um, die von ihren Mitarbeitern gemacht
werden.
MAOr_4
Meine Fhrungskraft behandelt ihre Mitarbeiter als Gleichberechtigte.
MAOr_5
Meine Fhrungskraft informiert mich rechtzeitig ber Vernderungen.
MAOr_6
Meine Fhrungskraft ist sehr zurckhaltend.
MAOr_7
Meine Fhrungskraft kmmert sich um das persnliche Wohl ihrer Mitarbeiter.
MAOr_8
Meine Fhrungskraft ist zu Vernderungen bereit.
MAOr_9*
Meine Fhrungskraft weigert sich, ihre Handlungen zu erklren.
MAOr_10*
Meine Fhrungskraft handelt, ohne ihre Mitarbeiter zu konsultieren.
Tab. 18: Items der Variable Mitarbeiterorientierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stogdill (1962) sowie Eichenberg (2007)
Die Messung der Variablen transaktionale und transformationale Fhrung42 erfolgte

anhand des von Bass (1985) entwickelten Multifactor Leadership Questionnaire
42
Eine Beschreibung der Dimensionen transaktionaler und transformationaler Fhrung findet sich
bspw. bei Bass (1985); Bass/Riggio (2006), S. 5 ff.; Drr (2008), S. 22; Muenjohn/Armstrong
(2008), S. 4; Northouse (2010), S. 176 ff. sowie Rowold/Heinitz (2007), S. 123.
181
(MLQ) in der Version 5X-Short von Bass/Avolio (2004).43 Dieser wird in Tabelle
19 dargestellt.
Item
Deutsche Aussage
IM_1
Meine Fhrungskraft uert sich optimistisch ber die Zukunft.
IM_2
Meine Fhrungskraft spricht mit Begeisterung ber das, was erreicht werden soll.
IM_3
Meine Fhrungskraft formuliert eine berzeugende Zukunftsvision.
IM_4
Meine Fhrungskraft hat groes Vertrauen, dass die gesteckten Ziele erreicht werden.
IIa_1
Meine Fhrungskraft macht mich stolz darauf, mit ihr zu tun zu haben.
IIa_2
Meine Fhrungskraft stellt die eigenen Interessen zurck, wenn es um das Wohl der
Gruppe geht.
IIa_3
Meine Fhrungskraft handelt in einer Weise, die bei mir Respekt erzeugt.
IIa_4
Meine Fhrungskraft strahlt Strke und Vertrauen aus.
IIb_1
Meine Fhrungskraft spricht mit anderen ber ihre wichtigsten berzeugungen und
Werte.
IIb_2
Meine Fhrungskraft macht klar, wie wichtig es ist, sich 100%-ig fr eine Sache einzusetzen.
IIb_3
Meine Fhrungskraft bercksichtigt die moralischen und ethischen Konsequenzen

von Entscheidungen.
IIb_4
Meine Fhrungskraft betont die Wichtigkeit von Teamgeist und einem gemeinsamen
Aufgabenverstndnis.
IS_1
Meine Fhrungskraft berprft stets aufs Neue, ob zentrale/wichtige Annahmen noch

angemessen sind.
IS_2
Meine Fhrungskraft sucht bei der Lsung von Problemen nach unterschiedlichen
Perspektiven.
IS_3
Meine Fhrungskraft bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu

betrachten.
IS_4
Meine Fhrungskraft schlgt neue Wege vor, wie Aufgaben bearbeitet werden knnen.
IC_1
Meine Fhrungskraft verbringt Zeit mit Fhrung und damit, den Mitarbeitern etwas
beizubringen.
IC_2
Meine Fhrungskraft bercksichtigt meine Individualitt und behandelt mich nicht

nur als einen Mitarbeiter unter vielen.
IC_3
Meine Fhrungskraft erkennt meine individuellen Bedrfnisse, Fhigkeiten und Ziele.
43
Vgl. Avolio/Bass/Jung (1999), S. 450; Bass (1985), S. 201 ff. sowie Bass/Avolio (2004), S.
106 f. Die deutsche Version der Items entspricht der auch bei Rathgeber (2005, S. 510 f.) dargestellten validierten bersetzung von Felfe/Goihl (2003).
182
IC_4
Meine Fhrungskraft hilft mir, meine Strken auszubauen.
CR_1
Meine Fhrungskraft bietet im Gegenzug fr meine Anstrengungen ihre Hilfe an.
CR_2
Meine Fhrungskraft macht deutlich, wer fr bestimmte Leistungen verantwortlich

ist.
CR_3
Meine Fhrungskraft spricht klar aus, was man erwarten kann, wenn die gesteckten
Ziele erreicht worden sind.
CR_4
Meine Fhrungskraft zeigt Zufriedenheit, wenn andere die Erwartungen erfllen.
MbEa_1
Meine Fhrungskraft konzentriert sich berwiegend auf Unregelmigkeiten, Fehler,

Ausnahmen und Abweichungen von Vorschriften.
MbEa_2
Meine Fhrungskraft kmmert sich in erster Linie um Fehler und Beschwerden.
MbEa_3
Meine Fhrungskraft verfolgt alle Fehler konsequent.
MbEa_4
Meine Fhrungskraft macht mich auf Fehler aufmerksam, damit die Anforderungen
erfllt werden.
MbEp_1
Meine Fhrungskraft versumt es, sich um die Probleme zu kmmern, bis sie wirklich ernst geworden sind.
MbEp_2
Meine Fhrungskraft wartet bis etwas schief gegangen ist, bevor sie etwas unternimmt.
MbEp_3
Meine Fhrungskraft ist fest davon berzeugt, dass man ohne Not nichts ndern sollte.
MbEp_4
Meine Fhrungskraft vertritt die Ansicht, dass Probleme erst wiederholt auftreten
mssen, bevor man handeln sollte.
LF_1*
Meine Fhrungskraft ist immer da, wenn sie gebraucht wird.
LF_2*
Meine Fhrungskraft trifft schnell und ohne Zgern ihre Entscheidungen.
LF_3*
Meine Fhrungskraft klrt wichtige Fragen sofort.
Tab. 19: Items der Variablen transaktionale Fhrung und transformationale Fhrung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Avolio/Bass/Jung (1999), Bass (1985) sowie
Bass/Avolio (2004)
Item
Deutsche Aussage
TraktF_1
Meine Fhrungskraft ergreift die Initiative, sobald Fehler auftreten.
TraktF_2
Meine Fhrungskraft macht deutlich, was die Mitarbeiter fr die Erfllung ihrer
Aufgaben erhalten.
TraktF_3
Meine Fhrungskraft betont den Zusammenhang von Zielerreichung und entsprechenden Belohnungen.
TraktF_4
Meine Fhrungskraft konzentriert sich auf Unregelmigkeiten, Ausnahmen und

Abweichungen von den Erwartungen.
TraktF_5
Meine Fhrungskraft informiert ber besondere Auszeichnungen und/oder Befrderungen fr besonders gute Arbeit.
Tab. 20: Items der Variable transaktionale Fhrung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Waldmann et al. (2001)
183
Empirische Studien zeigen, dass insbesondere die Skala zur Messung transaktionaler
Fhrung Messprobleme aufweist, was die Abgrenzung der Dimensionen Management by Exception active und Contingent Reward44 sowie Management by
Exception passive und Laissez-faire angeht.45 So bestehen zwischen den beiden
letztgenannten Aspekten offenbar Redundanzen, da die Befragten bei der Beschreibung von Fhrungskrften hufig nicht eindeutig zwischen beiden Dimensionen
unterscheiden knnen.46 Bspw. betonen Hinkin/Schriesheim: Using both measures
together would increase questionnaire length and seem to provide little benfit for researchers.47 Aus diesem Grund wurde im Pretest zustzlich eine zweite verkrzte
Skala zur Messung transaktionaler Fhrung von Waldman et al. (2001) getestet, die
vor allem die Aspekte Contingent Reward und Management by Exception active
betont.48 Diese Skala wird in Tabelle 20 wiedergegeben.
Item
Deutsche Aussage
SLT_1
Meine Fhrungskraft beherrscht unterschiedliche Fhrungsstile (z. B. delegieren, erklren/anweisen oder partizipieren/einbinden) und wendet diese je nach Situation an.
SLT_2
Meine Fhrungskraft fhrt mich - je nachdem, wie meine Motivation und Qualifikation in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe ausgeprgt sind - durchaus unterschiedlich.
SLT_3*
Meine Fhrungskraft nutzt in der Regel nur einen einzigen einheitlichen Fhrungsstil,
den sie in jeder Situation anwendet.
SLT_4
Bei Aufgaben, die ich gut beherrsche, die mir aber nicht so viel Freude bereiten, whlt
meine Fhrungskraft einen partizipativen Fhrungsstil, um mich zu motivieren.
SLT_5
Bei Aufgaben, die mir viel Freude bereiten, die ich aber noch nicht so gut beherrsche,
whlt meine Fhrungskraft einen strker erklrenden bzw. coachenden Fhrungsstil.
SLT_6
Bei Aufgaben, die ich noch nicht so gut beherrsche und die mir auch nicht so viel
Freude bereiten, whlt meine Fhrungskraft einen kooperativen Fhrungsstil, um mir
die Aufgabe zu erklren und mich gleichzeitig auch zu motivieren.
SLT_7
Aufgaben, die ich gut kann und die mir viel Freude bereiten, delegiert mir meine Fhrungskraft ggf. sogar in Verbindung mit der entsprechenden Verantwortung.
Tab. 21: Items der Variable situative Fhrung

44
45
46
47
48
Vgl. Humphreys (2001), S. 153.

Vgl. Avolio/Bass/Jung (1999), S. 443. Zu weiteren Kritikpunkten vgl. Felfe (2006b), S. 166 f.
Vgl. Hinkin/Schriesheim (2008), S. 511 f.
Hinkin/Schriesheim (2008), S. 511.
Vgl. Waldman et al. (2001), S. 143. Der in Abschnitt 5.2.3.1 dargestellte Pretest ergab eine
bessere Eignung dieser verkrzten Skala zur Messung transaktionaler Fhrung, sodass auf die
problematischen Items des MLQ verzichtet werden konnte. Der Vollstndigkeit halber werden
diese in Abbildung 19 dargestellt.
184
Zur Messung der reifegradadquaten Fhrung wurde ebenfalls eine eigene Skala
entwickelt. Bisherige Untersuchungen, die versuchten, empirische Belege fr die situative Fhrungstheorie zu erbringen, scheiterten vor allem an den methodischen
Schwierigkeiten, die insbesondere auf die Kombination eines pauschal ber alle Aufgaben hinweg gemessenen Reifegrads mit einzelnen zu diesem Reifegrad passenden
Fhrungsstilen zurckzufhren sind.49 Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter in
der Lage sind, die Fhrungsqualitten und die Effektivitt von Fhrungskrften gut
einzuschtzen.50 Aus diesem Grund soll mit der entwickelten Skala zur Messung der
Reifegradadquanz der Fhrung die situative Fhrung auch ohne diesen methodisch
problematischen Zwischenschritt erfasst werden. Hierfr wurde auf Basis der Inhaltsanalyse sowie der Literatur eine Skala entwickelt, die in Tabelle 21 dargestellt wird.
Die Kommunikation gilt als einer der am schwersten zu messenden Verhaltensaspekte.51 Wie in Abschnitt 4.2.2.2 dargestellt, spielt vor allem die Wahl der adquaten
Kommunikationsebene (Sach- vs. Beziehungsebene) eine wichtige Rolle. Aufgrund
der Schnittmenge mit den zentralen Persnlichkeitsdimensionen Sach- und Personenorientierung des DISG-Modells, die im Rahmen der Persnlichkeit erhoben werden,
wurde zur Messung der persnlichkeitsadquaten Kommunikation auf eine von
Penley/Hawkins (1985) entwickelte Skala zurckgegriffen.52 Diese misst die beiden
Dimensionen Task Communication und Personal Communication. Dabei wird angenommen, dass der erstgenannte Aspekt eher fr Personen mit einer hohen Sachorientierung adquat ist, whrend die andere Kommunikationsdimension eher einer menschenorientierten Persnlichkeit entgegenkommt. Tabelle 22 gibt diese Items wieder.
Item
Deutsche Aussage
TaskCo_1
Meine Fhrungskraft informiert mich ber anstehende Vernderungen.
TaskCo_2
Meine Fhrungskraft lsst mich wissen, welche Arbeit zu erledigen ist.
TaskCo_3
Meine Fhrungskraft diskutiert mit mir, wie ich mit Problemen umgehen kann.
PersCo_1
Meine Fhrungskraft erkundigt sich nach meiner Familie.
PersCo_2
Meine Fhrungskraft spricht mit mir ber private Interessen und Aktivitten.
PersCo_3
Meine Fhrungskraft erkundigt sich nach meinen Interessen auerhalb der Arbeit.
Tab. 22: Items der Variable persnlichkeitsadquate Kommunikation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Penley/Hawkins (1985) sowie Price (1997)
49
50
51
52
Vgl. bspw. Chen/Silverthorne (2004), S. 285; Fernandez/Vecchio (1997), S. 77 ff.;

Goodson/McGee/ Cashman (1989), S.459; Thompson/Vecchio (2009), S. 838 ff.
Vgl. Silverthorne/Wang (2001), S. 410.
Vgl. Roberts/OReilly (1974), S. 321.
Vgl. Penley/Hawkins (1985) sowie die Darstellung der Items bei Price (1997), S. 350 ff.
185
5.2.2.4 Skalen zur Messung der ebenenbezogenen Nachhaltigkeitsdeterminanten

Der Variablenkomplex der ebenenbezogenen Nachhaltigkeitsdeterminanten umfasst
die auf Ebene der dyadischen Fhrungsbeziehung auszugestaltenden Strategien Partizipation, Konsistenz, Innovation/Effizienz sowie Suffizienz. In der Literatur konnten
fr die Aspekte Partizipation und Innovation Skalen identifiziert werden, sodass zur
Operationalisierung der brigen Variablen eigene Skalen entwickelt wurden.
Zur Messung der Partizipationsstrategie wurde auf eine Skala von Alexander/Ruderman (1987) zurckgegriffen,53 die in Tabelle 23 dargestellt wird. Dabei wurden auf
Basis der Fallstudienergebnisse zwei Items, die auf die Beteiligung der Mitarbeiter an
unternehmungspolitischen Fragen sowie bei der Materialbeschaffung abzielen, durch
Fragen nach der Einflussmglichkeit im Hinblick auf die Zielvereinbarung (Item
Partiz_4) und Erarbeitung von konkreten Umsetzungsmanahmen (Item Partiz_6)
ersetzt.
Item
Deutsche Aussage
Partiz_1
Ich habe ein hohes Mitspracherecht in Bezug auf die Entwicklung neuer Prozesse
und Arbeitsablufe.
Partiz_2
Ich habe ein hohes Mitspracherecht in Bezug auf die Priorisierung einzelner zu erledigender Aufgaben.
Partiz_3
Ich habe ein hohes Mitspracherecht in Bezug auf die Aufteilung der zu erledigenden
Arbeit innerhalb unseres Teams.
Partiz_4
Ich habe ein hohes Mitspracherecht in Bezug auf den gemeinsamen Zielvereinbarungsprozess mit meiner Fhrungskraft.
Partiz_5
Ich habe ein hohes Mitspracherecht in Bezug auf die Entscheidung, wie ich mir
meine tglichen Aufgaben einteile.
Partiz_6
Ich habe ein hohes Mitspracherecht in Bezug auf die Entwicklung konkreter Manahmen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.
Partiz_7
In meinem Job geniee ich viel Freiraum.
Tab. 23: Items der Variable Partizipation

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Alexander/Ruderman (1987)
Die Konsistenz der Fhrung wurde mittels einer selbst entwickelten Skala gemessen,
die in Tabelle 24 wiedergegeben wird. Die fnf Items beziehen sich auf das transparente und berechenbare Handeln der Fhrungskraft innerhalb der dyadischen Fhrungsbeziehung.
53
Vgl. Alexander/Ruderman (1987), S. 182.
186
Item
Deutsche Aussage
Konsis_1
Meine Fhrungskraft steht zu dem, was sie sagt und hlt sich an beschlossene Vereinbarungen.
Konsis_2*
Meine Fhrungskraft verhlt sich hufig ganz anders als ich es eigentlich von ihr
gewohnt bin und erwartet htte.
Konsis_3
Meine Fhrungskraft verhlt sich mir gegenber berechenbar.
Konsis_4
Meine Fhrungskraft erlutert mir, weshalb sie mich in einer bestimmten Situation
auch mal etwas enger fhrt.
Konsis_5
Meine Fhrungskraft verhlt sich so, dass ich ihr Handeln in den meisten Situationen gut nachvollziehen kann.
Tab. 24: Items der Variable Konsistenz

Zur Messung der Variable Innovation wurde auf eine von Denison/Hoojberg/Quinn
(1995) entwickelte Skala zurckgegriffen.54 Diese in Tabelle 25 dargestellte Skala
basiert auf einem von den Autoren entwickelten Rollenmodell einer Fhrungskraft,
das die innovative Fhrungskraft wie folgt darstellt: The innovator is creative and
envisions, encourages, and facilitates change.55 Diese Definition weit einen hohen
Bezug zu dem in Abschnitt 4.3.3 dargestellten innovationsorientierten Fhrungsverstndnis auf, in dem die Fhrungskraft Optimierungspotenziale aufdeckt und Vernderungsprozesse vorantreibt.
Item
Deutsche Aussage
InnEff_1
Meine Fhrungskraft hat innovative Ideen.
InnEff_2
Meine Fhrungskraft probiert neue Konzepte und Prozesse aus.
InnEff_3
Meine Fhrungskraft lst Probleme auf eine clevere, kreative Art und Weise.
InnEff_4
Meine Fhrungskraft ist stndig auf der Suche nach mglichen Verbesserungen.
Tab. 25: Items der Variable Innovation/Effizienz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung Denison/Hoojberg/Quinn (1995)
Auch fr die Variable Suffizienz wurde eine eigene Messskala entwickelt. Die vier
zugehrigen Items zeigt Tabelle 26. Diese orientieren sich eng an den in Abschnitt
4.3.4 unter dem Aspekt Frderung der Work-Life-Balance dargestellten Inhalten:
Der Balance zwischen Leistungsorientierung und Zufriedenheit auf der einen sowie
einem Ausgleich der Unternehmungs- und Mitarbeiterziele auf der anderen Seite.
54
55
Vgl. Denison/Hoojberg/Quinn (1995), S. 538 sowie Spreitzer/Janasz/Quinn (1999), S. 526.

Denison/Hoojberg/Quinn (1995), S. 527.
Item
Suffiz_1
Suffiz_2
Suffiz_3
Suffiz_4
187
Deutsche Aussage
Meine Fhrungskraft ist darauf bedacht, meine Ziele mit denen des Unternehmens
in Einklang zu bringen.
Meine Fhrungskraft fordert eine hohe Leistung von mir ein und sorgt aber zugleich auch dafr, dass ich zufrieden bin.
Meine Fhrungskraft sorgt dafr, dass ich mich bei der Arbeit nicht ber- oder
unterfordert fhle.
Meine Fhrungskraft gesteht mir auch mal eine kurze Ruhephase zu, damit ich
wieder neue Energie tanken kann.
Tab. 26: Items der Variable Suffizienz

Insgesamt wurden somit 19 der 25 Modellvariablen durch in der Literatur vorhandene

und erprobte Skalen operationalisiert whrend fr die brigen Variablen auf Basis der
Inhalts- und Literaturanalyse eigene Skalen entwickelt wurden.56
5.2.3 Vorgehensweise bei der Erhebung der Daten: Entwicklung und Test eines
Fragebogens
5.2.3.1 Konstruktion eines Fragebogens als Datenerhebungsinstrument sowie Design
und Durchfhrung eines Pretests
Die fragebogengesttzte Datenerhebung hat sich als Standardmethodik im Bereich
der Fhrungsforschung etabliert.57 Daher kam als Messinstrument58 im Rahmen der
durchgefhrten Untersuchung ein standardisierter Fragebogen mit geschlossenen
Fragen59 zum Einsatz. Hierzu wurden die zuvor dargestellten Skalen in einen Fragebogen berfhrt, da sich dieser gut fr hypothesenprfende Untersuchungen eignet.60
Die Items des Fragebogens richten sich auf die Einschtzung der Befragten und wurden mittels einer fnfstufigen Likert-Skala61 gemessen. Da die Untersuchung als Online-Befragung durchgefhrt wurde, kam bei der Erstellung des Fragebogens und der
Verwaltung der Daten eine entsprechende Software zum Einsatz.62
56
57
58
59
60
61
62
Zur Gte der aus der Literatur entnommenen Messskalen vgl. Tabelle 27 in Abschnitt 5.3.1.
Vgl. Yukl (2009), S. 52.
Raithel (2008, S. 38) definiert den Begriff wie folgt: Ein Messinstrument ist ein standardisiertes Instrument (Werkzeug, Mittel) zur systematischen Zuordnung von Zahlen zu Objekten und
wird aus mehreren Indikatoren gebildet. (Hervorhebungen aus dem Original wurden nicht
bernommen).
Vgl. Atteslander (2008), S. 134 f.; Porst (2011), S. 51 ff.; Raithel (2008), S. 67 f.
Vgl. Bortz (1984), S. 181.
Vgl. hierzu die Ausfhrungen in Abschnitt 5.2.1.
Hierfr wurde die Software Rogator (www.rogator.de) genutzt. Zum Einsatz sowie den Vorund Nachteilen computergesttzter Befragungen vgl. Bortz/Dring (2006), S. 260 f.
188
Wie in der Literatur gefordert, wurden zu einem Themenkomplex stets mehrere Fragen gestellt und einzelne Fragenkomplexe nacheinander abgefragt.63 Der Fragebogen
beginnt mit einer kurzen Einfhrung in die Thematik64 und ist in folgende Schwerpunkte untergliedert, die jeweils durch einen kurzen Text eingeleitet werden: Charakteristika der Mitarbeiter, ebenenbezogene Nachhaltigkeitsstrategien, Fhrungsverhalten und Fhrungsstil, fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung sowie nachhaltiger Fhrungserfolg. Dabei ist zu bercksichtigen, dass die einleitenden Fragen mglichst leicht zu beantworten sein sollten und ggf. einen persnlichen Bezug aufweisen.65 Diesem Umstand wird insofern Rechnung getragen, als dass hier Fragen zu den
Aspekten der Gefhrten, wie bspw. eine Einschtzung der eigenen Persnlichkeit
oder des aufgabenbezogenen Reifegrads, gestellt wurden. Zudem wurden verschiedene soziodemografische Angaben wie bspw. Alter, Geschlecht oder auch die Unternehmungszugehrigkeit erhoben, die wie fr sensible Fragen empfohlen an das
Ende des Fragebogens gestellt wurden.66
Zur Erhhung der Reliabilitt wurden auerdem zu Beginn des Fragebogens klare
Testinstruktionen gegeben.67 Zudem wurde verdeutlicht, dass die erhobenen Daten zu
rein wissenschaftlichen Zwecken verwendet werden. Durch die Zusicherung der
Anonymitt68 der Antworten und die Aufforderung zu korrektem Testverhalten wurde darber hinaus versucht, dem Problem der sozialen Erwnschtheit von Antworten
zu begegnen.69 Hierunter verbirgt sich bspw. die Angst vor Konsequenzen, die dazu
fhren kann, dass Sachverhalte verschwiegen oder geschnt dargestellt werden.70
Um solche Verzerrungen mglichst zu vermeiden, empfiehlt sich im Vorfeld der Befragung die Durchfhrung eines sogenannten Pretests (Vorab-Tests).71 Im Rahmen
dieser Vorab-Befragung wurden 75 Personen angesprochen, die ber eine hohe Affinitt zum Befragungsthema verfgen. Insgesamt wurde der Fragebogen 54-mal aufgerufen und von 33 Personen ausgefllt, was einer Rcklaufquote von 61 % entspricht. Die in der Literatur genannten Mindeststichprobengren fr Pretests
schwanken zwischen 20 und 50 Befragten, sodass eine ausreichende Anzahl als gegeben angesehen werden kann.72
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
Vgl. Raithel (2008), S. 75; Schnell/Hill/Esser (2005), S. 343.

Vgl. Porst (2011), S. 34.
Vgl. Atteslander (2008), S. 147; Porst (2011), S. 137 f.; Raithel (2008), S. 75.
Vgl. Bortz (1984), S. 182; Kirchhoff et al. (2010), S. 23; Porst (2011), S. 143; Raithel (2008),
S. 76; Schnell/Hill/Esser (2005), S. 344.
Vgl. Bortz/Dring (2006), S. 256; Bhner (2006), S. 138.
Vgl. Atteslander (2008), S. 147; Konrad/Linnehan (1995), S. 800 f.; Porst (2011), S. 34.
Vgl. Bortz/Dring (2006), S. 232 f.
Vgl. Schnell/Hill/Esser (2005), S. 355.
Vgl. Bortz/Dring (2006), S. 256; Raithel (2008), S. 82.
Vgl. Raithel (2008), S. 63.
189
Die im Rahmen des Pretests erhobenen Daten dienen insbesondere zur Modifikation
des Erhebungsinstruments. So zeigen empirische Befunde, dass Pretests vor allem gut
geeignet sind, um problematische Items zu identifizieren.73 Hierfr kommen insbesondere die Items der fr die vorliegende Untersuchung selbst entwickelten oder angepassten Skalen in Frage. Die Bewertung einzelner Items erfolgt dabei anhand des
Trennschrfekoeffizienten,74 der eine Aussage darber zulsst, () wie gut das gesamte Testergebnis aufgrund der Beantwortung eines einzelnen Items vorhersagbar
ist.75 Der Trennschrfekoeffizient gibt die Korrelation eines einzelnen Items mit
dem Gesamtwert der zugehrigen Messskala an und ist daher ein Wert fr die Reprsentativitt einzelner Items. Demnach sollten Items mit einem geringen Koeffizienten
entfernt werden. Um jedoch die Aussagekraft etablierter Skalen zu erhalten, wurde
hierauf bei den aus der Literatur entnommenen Skalen verzichtet. Eine nhere Betrachtung erfolgte fr die Skalen zur Messung transformationaler Fhrung und organisationalem Commitment. Hier zeigte sich eine gute Eignung der in Tabelle 20 dargestellten verkrzten Skala zur Messung transformationaler Fhrung, sodass auf eine
Nutzung der problematischen Items des MLQ verzichtet werden konnte.76 In Bezug
auf das organisationale Commitment wurde bereits im Vorfeld beabsichtigt, auf eine
verkrzte Skala mit acht Items zurckzugreifen, die strker den einstellungsbezogenen Aspekt organisationalen Commitments hervorhebt,77 da die Auswirkung auf das
Verhalten durch die Fluktuationsabsicht abgedeckt wird. Diese Skala erwies sich
durch den Pretest als hinreichend geeignet zur Messung der gewnschten Variable.78
Die selbst entwickelten Items mit einem niedrigen Trennschrfekoeffizienten79 wurden einer ausfhrlichen Diskussion und stellenweise Anpassung unterzogen. Acht
Items wurden anschlieend ganz aus dem Fragebogen entfernt. Hierbei handelt es
73
74
75
76
77
78
79
Vgl. bspw. Sudman/Bradburn (1982), S. 49; Forsyth/Rothgeb/Willis (2004), S. 531.

Vgl. hierzu und zum Folgenden Bortz/Dring (2006), S. 219 f.; Krummaker (2007), S. 182.
Bortz/Dring (2006), S. 219 f.
Vgl. hierzu die in Abschnitt 5.2.2.3 dargestellte Kritik an der Skala zur transaktionalen Fhrung.
Vgl. hierzu auch die Darstellung einstellungs- und verhaltensbezogenen Commitments in Abschnitt 3.3.3.2. Durch die Wahl des einstellungsbezogenen Aspekts wird zudem auch die Balance von Unternehmungs- und Mitarbeiterzielen als Ausdruck von Suffizienz strker betont.
Zur Prfung der Eignung der Skala wurde auf Basis der Daten des Pretests mit SPSS eine explorative Faktorenanalyse (EFA) mit Varimax-Rotation durchgefhrt (vgl. zur EFA die Ausfhrungen in Abschnitt 5.3). Die Daten der EFA lieferten Korrelationen zwischen den Items
von > 0,5 und einen KMO-Wert von 0,916. Zudem war der Bartlett-Test auf Sphrizitt hoch
signifikant. Es wurde ein einziger Faktor extrahiert, auf den alle Items laden. Cronbachs Alpha
fr diese Skala lag bei 0,952.
In der Literatur werden Trennschrfekoeffizienten von unter 0,3 als zu gering angesehen (vgl.
bspw. Jarvis/Petty (1996), S. 176; Weise (1975), S. 219 sowie Felfe (2006a, S. 68) fr ein Praxisbeispiel).
190
sich um die acht zur Messung der Persnlichkeit entwickelten Items. Somit zeigt
sich, dass es sich bei der Variable Persnlichkeit um ein zu komplexes Konstrukt
handelt, als dass es im Rahmen der vorliegenden Untersuchung mit einem sinnvollen
Aufwand erfasst werden knnte.80 Dies hat jedoch insofern keinen Einfluss auf die
Messung der persnlichkeitsadquaten Kommunikation, als dass die Wirkung der
einzelnen dort beschriebenen Kommunikationsstile auch ohne den Mediationseinfluss
der Persnlichkeit interpretierbar bleibt.
Zustzlich hatten die im Pretest befragten Personen die Mglichkeit, durch eine offene Frage am Ende ihre persnliche Einschtzung zur Befragung sowie mgliche
technische Probleme, Verstndnisschwierigkeiten etc. mitzuteilen. Aufgrund dieser
Anregungen wurden vor der eigentlichen Datenerhebung, die im nchsten Abschnitt
dargestellt wird, weitere Anpassungen wie bspw. Umformulierungen einzelner Textpassagen vorgenommen. Zudem wurde eine zustzliche Antwortkategorie keine
Antwort aufgenommen, um Verzerrungen durch erzwungene Antworten gerade
bei sensiblen Variablen wie bspw. der Fluktuationsabsicht zu vermeiden.
5.2.3.2 Durchfhrung der Datenerhebung unter Einsatz des entwickelten Fragebogens
Die Befragung erfolgte zum einen bei der Hays AG, wo auch die Interviews fr die
qualitative Studie gefhrt wurden (Umfrage 1), zum anderen mit privaten und geschftlichen Kontakten des Autors (Umfrage 2). Eine Betrachtung dieser beiden
Stichproben in einer gemeinsamen Grundgesamtheit erscheint sinnvoll, um erstens
festzustellen, ob sich die Ergebnisse der qualitativen Fallstudie auch quantitativ besttigen lassen bzw. falsifiziert werden mssen und ob zum zweiten die bertragung
der Erkenntnisse auf andere Grundgesamtheiten grundstzlich mglich erscheint. Das
Studiendesign stellte die Anforderung an die befragte Population, dass die Befragten
ber eine Fhrungskraft verfgen. Insgesamt wurden ca. 250 private und geschftliche Kontakte sowie 296 Mitarbeiter der Hays AG angesprochen, die Berhrungspunkte mit dem Thema Mitarbeiterfhrung aufwiesen. Um die beiden Stichproben fr
die Untersuchung zu einem gemeinsamen Datensatz aggregieren zu knnen, wurden
im Fragebogen auch Merkmale der Befragten erhoben, durch die Rckschlsse auf
die hnlichkeit der Grundgesamtheiten gezogen werden knnen. Hinsichtlich der
Variablen Alter, Geschlecht, Position und Betriebszugehrigkeit konnten jedoch keine signifikanten Unterschiede festgestellt werden,81 sodass davon auszugehen ist,
80
81
Vgl. auch die Anmerkungen zum Umfang bestehender Persnlichkeitstests in Abschnitt 5.2.2.2.
Der Vergleich der beiden Gruppen wurde mittels einer ANOVA (Varianzanalyse) mit Tukey
Post-hoc-Mehrvergleichstest durchgefhrt. Diese Analysemethode prft die Signifikanz der
Mittelwertunterschiede zwischen den beiden Grundgesamtheiten (vgl. Hair et al. (2006), S.
424).
191
dass in einer gemeinsamen Auswertung der beiden Stichproben keine Verzerrung der
Ergebnisse aufgrund dieser Merkmale zu erwarten ist.
Die Umfrage 1 erfolgte unter Einsatz eines internen Befragungstools der Hays AG,
das den Mitarbeitern bekannt war, sodass keine Bedenken hinsichtlich der Anonymitt bestanden. Vorab erfolgte eine Abstimmung des eingesetzten Fragebogens mit
Mitarbeitern des Human Resource Managements. Der Fragebogen-Link wurde zusammen mit einem Einladungstext ber die Personalabteilung an die Mitarbeiter versendet. Dieser Text erluterte den Hintergrund der Studie und gab Hinweise zum
Ausfllen des Fragebogens. Um die Befragten fr das Thema zu sensibilisieren und
die Teilnahmebereitschaft zu frdern, wurde zudem darauf hingewiesen, dass bereits
im Vorfeld eine qualitative Fallstudie bei der Hays AG durchgefhrt wurde. Um Verzerrungen zu vermeiden und die Validitt der Ergebnisse zu erhhen, wurde zudem
bewusst darauf geachtet, dass die Interviewpartner aus der qualitativen Studie nicht
unter den 296 befragten Mitarbeitern waren. Insgesamt wurden 130 Fragebgen vollstndig ausgefllt. Dies entspricht einem Rcklauf von 43,9 %.
Die Umfrage 2 erfolgte ber die bereits fr den Pretest genutzte Befragungssoftware.
Innerhalb des Befragungszeitraums von drei Wochen wurde der Fragebogen 262-mal
aufgerufen und 190-mal gestartet, was einer Teilnahmequote von 72,5 % entspricht.
Dies deutet darauf hin, dass sich einige Befragungsteilnehmer den Fragebogen erst
einmal ansahen, um ihn dann zu einem spteren Zeitpunkt auszufllen. Aus diesem
Grund wurde etwa nach der Hlfte des Befragungszeitraums eine Erinnerung an die
Teilnehmer gesendet, um einen mglichst hohen Rcklauf zu gewhrleisten. Von
diesen 190 Fragebgen wurden 110 vollstndig ausgefllt, was einer Rcklaufquote
von 42 % entspricht. Die restlichen 79 Einschtzungen wurden aus dem Datensatz
entfernt und nicht in die Analyse einbezogen. Der Link zum Fragebogen wurde ebenfalls zusammen mit einem Einladungstext per E-Mail an die Teilnehmer versendet, in
dem wiederum der Hintergrund der Studie erlutert und Hinweise zum Ausfllen des
Fragebogens gegeben wurden. Diese Hinweise wurden auf der Startseite des OnlineFragebogens noch einmal in ausfhrlicher Form dargestellt. Zudem erfolgte hier erneut der Verweis auf die Anonymitt der Befragungsergebnisse sowie die Verwendung zu rein wissenschaftlichen Zwecken, um die Seriositt des Forschungsvorhabens zu unterstreichen und dadurch die Bereitschaft zur Teilnahme zu erhhen.
In die Befragung wurden bewusst sowohl Mitarbeiter als auch Fhrungskrfte der
unteren und mittleren Fhrungsebene einbezogen, die wiederum eigenen Fhrungskrfte untergeordnet sind. So wurde zum einen die unterschiedliche Sichtweise von
Mitarbeitern und Fhrungskrften einbezogen als auch sichergestellt, dass sich jeder
Befragungsteilnehmer in die Rolle als Mitarbeiter hineinversetzen kann. Zudem
konnten so Fhrungsspannen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen in die Betrachtung einbezogen werden. Aufgrund der Zugehrigkeit der Befragten zu unterschiedlichen Unternehmungen sowie der Anonymitt der Ergebnisse bestand jedoch nicht die
192
Mglichkeit einer durchgngigen dyadischen Betrachtung ber unterschiedliche Fhrungsspannen hinweg im Sinne einer Fhrungstriade82, da diese Methodik eine klare Zuordnung von Fhrungskrften und Mitarbeitern auf den einzelnen Hierarchiebenen erfordert htte. Nhere Informationen zu den Charakteristika der Stichprobe
werden in Abschnitt 5.4 dargestellt.
5.3 Qualittsmerkmale quantitativer Untersuchungen sowie Beurteilung der
verwendeten Skalen anhand explorativer Faktorenanalysen
5.3.1 Objektivitt, Validitt und Reliabilitt als zentrale Kriterien zur Beurteilung der Gte quantitativer Studien und Grundlage explorativer Faktorenanalysen
Da grundstzlich nicht davon ausgegangen werden kann, dass das Befragungsergebnis frei von Messfehlern ist,83 haben sich bestimmte Kriterien zur Beurteilung der
Gte eines statistischen Tests etabliert. Zu den am hufigsten verwendeten Kriterien
zhlen Objektivitt, Reliabilitt und Validitt,84 die nachfolgend mit Bezug auf die
vorliegende Untersuchung nher beleuchtet werden sollen.
Die Objektivitt (Unabhngigkeit) gibt an, () in welchem Ausma die Testergebnisse vom Testanwender unabhngig sind.85 Die vorliegende Befragung ist in Bezug
hierauf als objektiv einzustufen, da Items mit vorgegebenen Antwortalternativen eine
intersubjektiv eindeutige Auswertung ermglichen und somit als objektiv angesehen
werden knnen.86 Als weitere Aspekte knnen die Objektivitt in Bezug auf den Untersucher sowie die Datenauswertung und -interpretation angefhrt werden.87 Diese
82
83
84
85
86
87
Zur Darstellung der Idee der Fhrungstriade vgl. bspw. Offstein/Madhavan/Gnyawali (2006),
S. 103. Eine solche Betrachtung wird bspw. bei Roberts/Miles/Blankenship (1968) vorgenommen. Die fehlende Anonymitt der Einschtzungen der eigenen Fhrungskraft sowie sensibler
Aspekte wie bspw. der Fluktuationsabsicht htte jedoch in der vorliegenden Studie mit hoher
Wahrscheinlichkeit zu einer Verzerrung der Ergebnisse durch sozial erwnschte Antworten gefhrt, sodass darauf verzichtet wurde. Diese Methodik htte zudem zu einer Verringerung der
Anzahl der Datenstze gefhrt, da fr bestimmte Variablen innerhalb der Triade nur zwei Einschtzungen vorgelegen htten: Whrend die Leistung nur von den jeweiligen Vorgesetzten
beurteilt wird, schtzen die Mitarbeiter die Fhrungsleistung des Vorgesetzten ein. Die in dieser Studie genutzte Methode der Selbsteinschtzung beider Aspekte verhindert daher eine
Verminderung der Datenstze. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund des in Abschnitt 5.4 geforderten Mindeststichprobenumfangs von hoher Bedeutung.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 8.
Zum Folgenden vgl. Atteslander (2008), S. 214 f.; Bortz/Dring (2006), S. 195 ff.; Himme
(2009), S. 486 ff.; Punch (2005), S. 95 ff.; Schnell/Hill/Esser (2005), S. 154 ff.
Bortz/Dring (2006), S. 195.
Vgl. Bortz (1984), S. 146.
Vgl. Bhner (2006), S. 34.
193
sind dadurch sichergestellt, dass die Erhebung und Auswertung der Daten durch eine
einzelne Person durchgefhrt wurde und die Interpretation auf festgelegten Kriterien
beruhte.88
Skala
Autor(en)
Krummaker (2007)
Felfe (2006a)
Krummaker (2007)
Felfe (2006a)
Krummaker (2007)
Felfe (2006a)
Cronbachs Alpha
= 0,78
= 0,92
= 0,84
= 0,90
= 0,72
= 0,89
Aryee/Budhwar/Chen (2002)
Moorman (1991)
= 0,95
= 0,94
Moorman (1991)
Moorman (1991)
= 0,92
= 0,93
= 0,92
= 0,93
Mowday/Steers/Porter (1979)
= 0,87 (6 Items)
= 0,88 (9 Items)
= 0,81
Zufriedenheit
Fhrungseffektivitt
Fluktuationsabsicht
Selbstwirksamkeit
Schwarzer/Jerusalem (1999)
= 0,78 bis 0,79
Cohen/Kamarck/Mermelstein (1983)
= 0,84 bis 0,86
Eichenberg (2007)
= 0,79
Eichenberg (2007)
Avolio/Bass/Jung (1999)
Felfe (2006a)
Waldman et al. (2001) (abweichende Skala)
Avolio/Bass/Jung (1999)
Felfe (2006a)
Penley/Hawkins (1985)
= 0,86
= 0,78 bis 0,92
= 0,63 bis 0,81
= 0,81
= 0,63 bis 0,86
= 0,73 bis 0,92
= 0,74 bis 0,87
Alexander /Ruderman (1987)
= 0,88
Denison/Hoojberg/Quinn (1995)
Spreitzer/Janasz/Quinn (1999)
= 0,66 (2 Items)
= 0,88
Transformationale Fhrung
Kommunikation (2 Aspekte)
Partizipation
Innovation
Tab. 27: bersicht ber die Gte der verwendeten Skalen aus der Literatur
88
Vgl. Eichenberg (2007), S. 147. Zur Interpretation der Daten vgl. vor allem die Abschnitte 5.5
bis 5.7.
194
Die Reliabilitt (Zuverlssigkeit) misst die Przision eines Messinstruments,89 d. h.

die Beziehung zwischen dem tatschlichen und dem gemessenen Wert.90 Eine weit
verbreitete Mglichkeit, die Reliabilitt zu messen, ist der Quotient Cronbachs Alpha. Dieser ist ein Ma der internen Konsistenz einer Skala, d. h. er gibt Aufschluss
darber, ob alle Items auch dieselbe Dimension messen.91 Der Cronbachs AlphaWert, der eine Ausprgung zwischen 0 und 1 annehmen kann,92 hngt dabei auch davon ab, wie viele Items eine Skala enthlt und wie stark diese untereinander korrelieren.93 Generell bescheinigt man Skalen ab einem Wert von 0,8 eine ausreichende Reliabilitt, in der Praxis ist es jedoch durchaus mglich, dass auch noch weit geringere
Koeffizienten akzeptiert werden.94 Tabelle 27 stellt exemplarische Cronbachs AlphaWerte fr die aus der Literatur entnommenen Messskalen berblicksartig dar. Dabei
weisen alle Skalen ausreichende Werte auf.
Die Validitt gilt als das wichtigste der genannten Kriterien.95 Sie fragt, wie gut ein
Instrument den Sachverhalt, den es erfassen soll, auch tatschlich misst.96 Dabei lassen sich Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvaliditt unterscheiden.97 Zur Messung
der Inhaltsvaliditt existieren keine objektiven Kriterien; sie fordert lediglich eine
mglichst korrekte und vollstndige Abdeckung einer Variablen durch die gemessenen Indikatoren.98 Um sicherzustellen, dass die entwickelten Skalen die jeweiligen
Variablen mglichst vollstndig und auch mit den richtigen Items erfassen, wurde
daher im Vorfeld eine umfassende Literaturanalyse durchgefhrt und die Konstruktion der Items eng an den Ergebnissen der Fallstudienuntersuchung ausgerichtet.
Kriteriumsvaliditt liegt dann vor, wenn das fr ein latentes Merkmal gemessene Ergebnis mit den Werten eines entsprechenden manifesten Merkmals korreliert.99 Auf
die vorliegende Untersuchung bertragen wrde dies konkret bedeuten, dass bspw.
eine hhere Bewertung eines bestimmten Fhrungsstils oder eine hhere Selbstwirk89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
Die Reliabilitt kann als Quotient aus der Varianz der wahren Werte und der Varianz der gemessenen Werte definiert werden. Tests sind umso verlsslicher, je strker der Zusammenhang
zwischen gemessenen und tatschlichen Werten ist (vgl. Schnell/Hill/ Esser (2005), S. 151).
Vgl. Hair et al. (2006), S. 8; Kromrey (2009), S. 239; Reeve/Msse (2004), S. 248.
Vgl. Bhner (2006), S. 132; Pett/Lackey/Sullivan (2003), S. 185; Schnell/Hill/Esser (2005), S. 152.
Vgl. Bortz/Dring (2006), S. 199; Schnell/Hill/Esser (2005), S. 153. Bspw. stuft Felfe (2006a,
S. 68) einen Wert von 0,63 als akzeptabel ein, da die zugehrige Skala nur 4 Items umfasst.
Vgl. hierzu Bortz/Dring (2006), S. 200.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 8; Raithel (2008), S. 47; Stogdill (1969), S. 153.
Vgl. Bortz/Dring (2006), S. 200 ff.; Raithel (2008), S. 48 ff.; Schriesheim/Cogliser (2009), S.
725.
195
samkeitserwartung der Mitarbeiter auch mit einem erhhten Fhrungserfolg korrespondieren wrden. Da die Messung der relevanten Erfolgskriterien jedoch ausschlielich ber subjektive Einschtzungen der Befragten erfolgt, kann in Bezug auf
die Kriteriumsvaliditt keine eindeutige Aussage getroffen werden.
Da die Inhalts- und Kriteriumsvaliditt nur ber eine begrenzte Aussagekraft verfgen und zudem selten anwendbar sind, wird der Konstruktvaliditt in den Sozialwissenschaften die grte Bedeutung beigemessen.100 ,Konstruktvaliditt liegt dann
vor, wenn aus dem Konstrukt empirisch berprfbare Aussagen ber Zusammenhnge dieses Konstrukts mit anderen Konstrukten theoretisch hergeleitet werden knnen
und sich diese Zusammenhnge empirisch nachweisen lassen.101 Dieser Definition
folgend, kann die Konstruktvaliditt demnach durch eine Betrachtung der Korrelationskoeffizienten der einzelnen Variablen erhoben werden und ist umso grer, je
mehr Hypothesen besttigt werden.102 Die Konstruktvaliditt kann zudem anhand der
beiden Unteraspekte Konvergenz- und Diskriminanzvaliditt bewertet werden. Whrend die Konvergenzvaliditt darauf abzielt, dass unterschiedliche Variablen dasselbe
Merkmal oder auch verschiedene Items dieselbe Variable messen, fordert die
Diskriminanzvaliditt eine Unterscheidbarkeit des gemessenen Konstrukts von bereits existierenden Sachverhalten.103 Die Bestandteile der Konstruktvaliditt knnen
durch Faktorenanalysen nher untersucht werden.104 Dabei dient die explorative Faktorenanalyse (EFA) dazu, Zusammenhnge zwischen Items und latenten Variablen zu
identifizieren und somit herauszufinden, ob alle Items dasselbe Konstrukt messen und
welche Erklrungsrelevanz den einzelnen Items dabei aus Sicht der Befragten zukommt.105 Die EFA zielt demnach auf die Zusammenfassung hoch korrelierter Items
zu Itembndeln (Faktoren) ab, die gemeinsam ein bestimmtes Merkmal messen.
Whrend die EFA jedoch eine Untersuchung der Faktorstrukturen ohne vorherige
Annahmen vornimmt, dient die konfirmatorische Faktorenanalyse (KFA) der berprfung von Hypothesen in Bezug auf einzelne Faktorzusammensetzungen aus bestimmten Items.106 Somit lsst sich die Konvergenzvaliditt durch die Zusammenfas100
101
102
103
104
105
106
Vgl. Schriesheim/Cogliser (2009), S. 725 sowie Bacharach (1989, S. 502), der bzgl. der Konstruktvaliditt feststellt: () the importance of this falsification criterion cannot be overstated.
Schnell/Hill/Esser (2005), S. 156 (Hervorhebungen im Original).
Vgl. Bacharach (1989), S. 502; Bortz/Dring (2006), S. 201 f. Dabei gelten Werte zwischen 0,4
und 0,6 als mittelmig valide, ber 0,6 als hoch valide (vgl. Weise (1975), S. 219).
Vgl. Brown (2006), S. 2; Schriesheim/Stogdill (1975), S. 190; Thompson (2004), S. 4 f.
Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 330; Bhner (2006), S. 179 ff.; Schriesheim et al. (1993), S.
411; Tabachnick/Fidell (2007), S. 607 ff.
Vgl. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 13; Brown (2006), S. 14; Bortz/Dring (2006), S.
517; Hutcheson/Sofroniou (1999), S. 218; Pett/Lackey/Sullivan (2003), S. 3 f.; Thompson
(2004), S. 5 f.
196
sung von Items zu einem gemeinsamen Faktor und die Diskriminanzvaliditt durch
die Zuordnung von Items zu unterschiedlichen Faktoren beurteilen.107
Um Aussagen ber die Validitt der verwendeten Skalen treffen zu knnen, werden
diese im Folgenden einer explorativen Faktorenanalyse unterzogen. Als Voraussetzungen fr die Durchfhrung einer EFA gelten dabei folgende Kriterien:108
1. Die Korrelationen der Items untereinander sollten mindestens 0,3 betragen,
2. der Kaiser-Meyer-Oklin-Wert (KMO), der ein Ma fr die Stichprobenneigung
darstellt, sollte grer als 0,6 sein und
3. der Bartletts Test of Sphericity sollte auf einem Niveau kleiner als 0,05 signifikant ausfallen.
Inwieweit diese Kriterien erfllt sind, wird in den folgenden Abschnitten dargestellt.
5.3.2 bersicht ber die Ergebnisse der explorativen Faktorenanalysen
5.3.2.1 Ergebnisse der Analysen fr die Skalen des nachhaltigen Fhrungserfolgs
In Tabelle 28 werden die Ergebnisse der explorativen Faktorenanalysen fr die aus
der Literatur entnommenen Skalen sowie die Skala Reifegradentwicklung (RGEntw)
dargestellt, die zur Messung des nachhaltigen Fhrungserfolgs dienen.109
Anstre
Anzahl extrahierter
Faktoren
1
= 0,884
Anteil der
erklrten
Varianz
81,242 %
Zufriedenheit
Fhrungseffektivitt
Zufrie
Effekt
1
1
0,945 0,945
0,759 0,874
= 0,880
= 0,818
89,311 %
65,171 %
VerGer
0,864 0,920
= 0,935
79,434 %
ProGer
0,649 0,840
= 0,873
57,095 %
IntGer
0,647 0,877
= 0,880
64,070 %
Organisat. Commitment
RGEntw
OrgCom
1
1
0,757 0,872
0,762 0,879
= 0,860
= 0,923
70,507 %
68,586 %
Fluktuationsabsicht
FlukAb
0,942 0,979
= 0,965
93,400 %
Ressourceneffizienz
Effiz
0,846 0,930
= 0,883
81,228 %
Variablenname
Abkrzung
Spannbreite
der Faktorladungen
0,881 0,922
Cronbachs
Alpha
Tab. 28: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalysen fr die einzelnen Modellvariablen

107
108
109
Vgl. Hair et al. (2006), S. 139; Schnell/Hill/Esser (2005), S. 162.

Vgl. Pallant (2005), S. 182 sowie ergnzend Backhaus et al. (2011), S. 340 ff.
Zur Ermittlung der Faktoren wurde mit SPSS (Version 15) eine Hauptkomponentenanalyse mit
VARIMAX-Rotation und Kaiser-Normalisierung durchgefhrt.
197
Die Ergebnisse der bestehenden Skalen werden in verkrzter Form wiedergegeben.

Die Werte fr Cronbachs Alpha reichen dabei von 0,818 bis 0,965, sodass allen Skalen eine gute bis sehr gute Reliabilitt bescheinigt werden kann. Gem der im vorherigen Abschnitt dargestellten Anforderungen fr die Durchfhrung explorativer Faktorenanalysen mssen die Skalen bestimmten Voraussetzungen gengen. Diese sind,
bis auf die Variable Zufriedenheit (Zufrie), fr alle Variablen erfllt. Der hierfr ermittelte Kaiser-Meyer-Oklin-Wert von 0,5 kann jedoch aufgrund der geringen Abweichung akzeptiert werden.
Tabelle 29 stellt die Ergebnisse der Skala Reifegradentwicklung in detaillierter Form
dar. Die einzelnen Korrelationskoeffizienten sind durchgngig grer als 0,3. Der
KMO-Wert betrgt 0,757, Bartletts Test of Sphericity ist hoch signifikant, sodass die
notwendigen Voraussetzungen einer EFA vorliegen. Hierbei wurde eine Komponente
mit einem Eigenwert grer als 1 extrahiert, die 70,507 % der Gesamtvarianz erklrt.
Items der Variable Reifegradentwicklung
Meine Fhrungskraft gibt mir fortlaufend Hinweise, an welchen Stellen ich
mich noch weiter verbessern kann.
Faktorladung
0,757
Meine Fhrungskraft steht mir als Coach zur Seite und frdert meine fachliche
Entwicklung.
Meine Fhrungskraft wei, wie sie mich gezielt motivieren kann.
0,872
Meine Fhrungskraft frdert die entsprechenden Rahmenbedingungen, unter

denen ich motiviert arbeiten kann.
Cronbachs Alpha
0,859
Erklrte Varianz
0,865
0,860
70,507 %
Tab. 29: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse fr die Variable Reifegradentwicklung

Im folgenden Abschnitt werden die Skalen zur Messung der Einflussfaktoren auf den
nachhaltigen Fhrungserfolg einer nheren Betrachtung unterzogen.
5.3.2.2 Ergebnisse der Analysen fr die Skalen der brigen Modellvariablen
Die Ergebnisse der explorativen Faktorenanalysen fr die selbst entwickelten und
bestehenden Skalen zur Messung der Einflsse auf den Fhrungserfolg werden in der
folgenden Tabelle 30 berblicksartig wiedergegeben. Dabei werden wiederum die
Ergebnisse fr die in der Literatur validierten Skalen in verkrzter Form dargestellt.
Dennoch wurden auch diese Skalen einer ausfhrlichen Validierung durch Reliabilitts- und Faktorenanalysen unterzogen, um Aussagen hinsichtlich ihrer Eignung zur
Messung der betrachteten Konstrukte treffen zu knnen.
Ein Groteil der bestehenden Skalen zur Messung der Einflussfaktoren gengen
ebenfalls den zuvor skizzierten Anforderungen zur Durchfhrung explorativer Faktorenanalysen, wobei alle Skalen ausreichende KMO-Werte aufweisen und Bartletts
198
Test of Sphericity jeweils hoch signifikant ausfllt. Die Cronbachs Alpha-Werte bewegen sich zwischen 0,746 und 0,909, sodass diese Skalen eine ausreichende bis sehr
gute Reliabilitt aufweisen. Bei den aus der Literatur entnommenen Skalen Selbstwirksamkeit (SelWir), Mitarbeiterorientierung (MAOr) sowie Partizipation (Partiz)
mussten jedoch einzelne Items entfernt werden, damit die Korrelationskoeffizienten
mindestens 0,3 betragen. Hierbei handelt es sich im Einzelnen um die Items
SelWir_5, SelWir_6, SelWir_7, SelWir_8, MAOr_6, MAOr_9, MAOr_10, Partiz_3
sowie das selbst hinzugefgte Item Partiz_4. Fr die Skalen zur Messung von Reifegrad (RG), Aufgabenorientierung (AufgOr) und transaktionaler Fhrung (TraktF)
ergaben sich jeweils zweifaktorielle Lsungen. Diese Skalen sollen daher im Folgenden neben den selbstentwickelten Skalen situative Fhrung (SLT) sowie Konsistenz
(Konsis) und Suffizienz (Suffiz) in ausfhrlicher Form dargestellt werden, um die
mgliche Interpretation der Lsungen zu verdeutlichen.
Reifegrad
Selbstwirksamkeit
RG
Anzahl extrahierter
Faktoren
2
SelWir
0,620 0,756
= 0,807
51,347 %
Wahrgen. Stress
Stress
0,647 0,797
= 0,839
55,534 %
Variablenname
Abkrzung
AufgOr
Mitarbeiterorientierung MAOr
TraktF
Contingent Reward
Inspiration. Motivation
Idealized Influence att.
Idealized Influence beh.
2
1
Spannbreite
Anteil der
Cronbachs
der Faktorerklrten
Alpha
ladungen
Varianz
vgl. die Werte der Komponenten in Tab. 32
vgl. die Werte der Komponenten in Tab. 31

0,721 0,867
= 0,885
60,299 %
0,808 0,889
= 0,810
72,888 %
IM
IIa
1
1
0,790 0,886
0,741 0,928
= 0,867
= 0,883
71,962 %
74,993 %
IIb
0,762 0,819
= 0,803
63,039 %
Intellect. Stimulation
IS
0,836 0,885
= 0,881
73,788 %
Individ. Consideration
IC
0,770 0,908
= 0,879
73,862 %
Situative Fhrung
Task Communication
SLT
TaskCo
1
1
0,793 0,891
0,810 0,821
= 0,813
= 0,746
73,611 %
66,656 %
Pers. Communication
PersCo
0,876 0,954
= 0,909
85,692 %
Partizipation
Konsistenz
Partiz
Konsis
1
1
0,715 0,806
0,710 0,870
= 0,801
= 0,787
57,763 %
62,050 %
Innovation
InnEff
0,791 0,888
= 0,878
73,324 %
Suffizienz
Suffiz
0,723 0,872
= 0,816
65,032 %
Tab. 30: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalysen fr die einzelnen Modellvariablen

Zur Messung transaktionaler Fhrung wurde eine verkrzte Skala eingesetzt, welche
die beiden Aspekte Contingent Reward sowie Management by Exception active
199
abbildet. Folgerichtig erscheint die zweifaktorielle Lsung fr diese Skala, die sich
im Rahmen der Hauptkomponentenanalyse ergab, sinnvoll. Aus der ursprnglichen
Skala wurden die beiden Items TraktF_1 und TraktF_4 entfernt, da sie nur sehr geringe Kommunalitten aufwiesen. Fr den Faktor Contingent Reward, der 72,888
% der Gesamtvarianz erklrt, ergab sich anschlieend ein Cronbachs Alpha-Wert von
0,810. Der Faktor Management by Exception active gengte jedoch aufgrund nicht
ausreichender Korrelationskoeffizienten sowie eines zu geringen KMO-Wertes nicht
lnger den definierten Anforderungen und konnte daher nicht verwendet werden.
Fr die Skala zur Messung eines aufgabenorientierten Fhrungsstils ergab die Hauptkomponentenanalyse zwei Faktoren mit Eigenwerten grer als 1, wie in Tabelle 31
dargestellt wird. Zuvor wurden die Items AufgOr_1, AufgOr_3, AufgOr_4 und
AufgOr_7 aufgrund zu geringer Korrelationskoeffizienten entfernt. Die erste Komponente erklrt 51,987 % der Gesamtvarianz, die zweite 18,113 %. Inhaltlich lassen
sich die beiden Komponenten gut interpretieren: Whrend Komponente 1 das Erwartungsmanagement der Fhrungskraft in Bezug auf die Mitarbeiter abbildet, fokussiert Komponente 2 vor allem den Aspekt der Standardisierung von Prozessen.
Items der Variable Aufgabenorientierung
Meine Fhrungskraft entscheidet, was getan werden soll und
wie es getan werden soll.
Meine Fhrungskraft legt fest, welcher Mitarbeiter welche
Aufgabe bernimmt.
Meine Fhrungskraft legt fest, welche Aufgaben wann und
wie erledigt werden mssen.
Komponente 1
Komponente 2
0,716
0,886
0,800
Meine Fhrungskraft bestrkt ihre Mitarbeiter, sich an standardisierte Prozeduren zu halten.
0,854
Meine Fhrungskraft bevorzugt die Einhaltung genau festgelegter Leistungsstandards.

Meine Fhrungskraft erwartet von ihren Mitarbeitern, dass
sie sich an standardisierte Regeln und Vorschriften halten.
0,680
0,817
Cronbachs Alpha
0,787
0,758
Erklrte Varianz
51,987 %
18,113 %
Tab. 31: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse fr die Variable Aufgabenorientierung

Fr die Skalen zur Messung von Reifegrad und situativer Fhrung sind die Voraussetzungen einer EFA erfllt. Wie in Tabelle 32 dargestellt wird, ergibt sich fr den
Reifegrad eine zweifaktorielle Lsung, wobei die erste Komponente 57,667 % der
Gesamtvarianz erklrt, die zweite 25,908 %. Inhaltlich lsst sich diese Aufteilung gut
erklren: Komponente 1 beschreibt die Motivation, Komponente 2 die Qualifikation der Befragten. Fr die Variable situative Fhrung betrgt der KMO-Wert 0,686.
200
Der Wert fr Cronbachs Alpha betrgt, wie Tabelle 33 zeigt, 0,813 und bescheinigt
der Skala eine gute Reliabilitt. Aus der Hauptkomponentenanalyse ergibt sich eine
einfaktorielle Lsung, die 73,611 % der Gesamtvarianz erklrt.
Items der Variable Reifegrad
Komponente 1 Komponente 2
In Bezug auf meine wichtigste Aufgabe verfge ich jederzeit 0,962
ber eine hohe Motivation, die Aufgabe bestmglich auszufhren.
In Bezug auf alle meine weiteren Aufgaben verfge ich jederzeit
ber eine hohe Motivation, die Aufgaben bestmglich auszufhren.
0,919
In Bezug auf meine wichtigste Aufgabe besitze ich alle Kenntnisse und Fhigkeiten, die ich zur Erfllung dieser Aufgabe bentige.
In Bezug auf alle meine weiteren Aufgaben besitze ich alle
Kenntnisse und Fhigkeiten, die ich zur Erfllung dieser Aufgaben bentige.
Cronbachs Alpha
Erklrte Varianz
0,873
0,870
0,867
57,667 %
0,730
25,908 %
Tab. 32: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse fr die Variable Reifegrad

Items der Variable situative Fhrung
Meine Fhrungskraft beherrscht unterschiedliche Fhrungsstile (z. B. delegieren, erklren/anweisen oder partizipieren/einbinden) und wendet diese je nach
Situation an.
Faktorladung
0,891
Meine Fhrungskraft fhrt mich - je nachdem, wie meine Motivation und Qualifikation in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe ausgeprgt ist - durchaus unterschiedlich.
0,886
Meine Fhrungskraft nutzt in der Regel nur einen einzigen einheitlichen Fhrungsstil, den sie in jeder Situation anwendet.
0,793
Cronbachs Alpha
0,813
Erklrte Varianz
73,611 %
Tab. 33: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse fr die Variable situative Fhrung
Aufgrund niedriger Korrelationskoeffizienten wurde bei der Skala zur Messung der
Konsistenz das Item Konsis_2 entfernt. Anschlieend erfllt die in Tabelle 34 dargestellte Skala die Voraussetzungen zur Durchfhrung einer EFA. Der KMO-Wert betrgt 0,763, fr Cronbachs Alpha ergibt sich 0,787. Die bei der Hauptkomponentenanalyse extrahierte Lsung erklrt 62,050 % der Gesamtvarianz. Ebenfalls eine einfaktorielle Lsung ergab sich fr die Variable Suffizienz. Diese in Tabelle 35 dargestellte Lsung erklrt 65,032 % der Gesamtvarianz. Alle Voraussetzungen zur Durch-
201
fhrung einer EFA liegen vor, die Werte betragen 0,761 fr das KMO-Kriterium sowie 0,816 fr Cronbachs Alpha.
Items der Varible Konsistenz
Meine Fhrungskraft steht zu dem, was sie sagt und hlt sich an beschlossene
Vereinbarungen.
Meine Fhrungskraft verhlt sich mir gegenber berechenbar.
Faktorladung
0,828
0,732
Meine Fhrungskraft erlutert mir, weshalb sie mich in einer bestimmten Situation auch mal etwas "enger" fhrt.
Meine Fhrungskraft verhlt sich so, dass ich ihr Handeln in den meisten Situationen gut nachvollziehen kann.
0,710
0,870
Cronbachs Alpha
0,787
Erklrte Varianz
62,050 %
Tab. 34: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse fr die Variable Konsistenz

Items der Varible Suffizienz
Meine Fhrungskraft ist darauf bedacht, meine Ziele mit denen des Unternehmens in Einklang zu bringen.
Faktorladung
0,752
Meine Fhrungskraft fordert eine hohe Leistung von mir ein und sorgt aber zugleich auch dafr, dass ich zufrieden bin.
0,868
Meine Fhrungskraft sorgt dafr, dass ich mich bei der Arbeit nicht ber- oder
unterfordert fhle.
0,872
Meine Fhrungskraft gesteht mir auch mal eine kurze Ruhephase zu, damit ich
wieder neue Energie tanken kann.
Cronbachs Alpha
Erklrte Varianz
0,723
0,816
65,032 %
Tab. 35: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse fr die Variable Suffizienz

Bis auf den Aspekt Management by Exception active liegt somit fr alle Ergebnisund Einflussfaktoren nachhaltiger Fhrung ein verlssliches Messinstrumentarium
vor, das im Folgenden zur Prfung der Modellhypothesen eingesetzt werden kann.
Hinsichtlich des aufgabenorientierten Fhrungsstils kann zudem eine Differenzierung
in Erwartungsmanagement der Fhrungskraft sowie Standardisierung von Prozessen vorgenommen werden. Je nach Aggregation der Einflussfaktoren110 umfasst
das Modell zwischen zehn und 20 unabhngige Variablen. Diese Anzahl ist vor allem
110
Vgl. hierzu die in den Hypothesen vorgenommene Zusammenfassung einzelner Variablen zu

greren Variablenkomplexen (z. B. Fhrungsstil oder Fhrungsverhalten).
202
fr die Bestimmung des notwendigen Stichprobenumfangs wichtig. In den folgenden

Abschnitten werden die Korrelationen zwischen diesen (aggregierten) Variablen sowie weitere deskriptive Statistiken zur Beschreibung der Stichprobe dargestellt.111
5.4 Beschreibung der Stichprobe sowie zentrale Ergebnisse der deskriptiven
Statistik und Korrelationen
Da eine nicht-reprsentative Stichprobe zu Resultaten fhrt, die nicht verallgemeinerungsfhig sind, muss ein ausreichender Stichprobenumfang gewhrleistet sein.112
Als Faustregel zur Bestimmung des minimalen Stichprobenumfangs gilt: Mindestens fnf Fragebgen pro unabhngiger Variable, besser jedoch 15 bis 20.113 Bei einer
Anzahl zwischen zehn und 20 unabhngigen Variablen ergibt dies einen Umfang von
mindestens 50 bzw. 100. Eine weitere Regel besagt, dass der Stichprobenumfang N
grer als 50 plus 8-mal die Anzahl der unabhngigen Variablen sein sollte.114 Im
vorliegenden Fall wrde sich somit fr das aggregierte Modell mit zehn unabhngigen Variablen ein Wert von N = 130 ergeben, fr 20 unabhngige Variablen ein Wert
von N = 210. Auch fr die Durchfhrung von Strukturgleichungsanalysen werden in
der Literatur bestimmte Mindeststichprobenumfnge gefordert. Hufig werden hier
Werte zwischen 100 und 150 ausgefllten Fragebgen als Untergrenze genannt. Der
vorliegende Datensatz mit 240 Einschtzungen gengt somit den in der Literatur geforderten Mindeststichprobenumfngen.
Die Analyse der deskriptiven Items ergab, dass die Befragten im Durchschnitt ca. 35
Jahre alt und seit etwa 5 Jahren in der Unternehmung ttig sind.115 Die befragte Population besteht zu 49 % aus mnnlichen und zu 51 % aus weiblichen Befragten. Davon
waren 68,3 % Mitarbeiter, 23,8 % gehrten der unteren Fhrungsebene (z. B. Teamleiter), 5,4 % der mittleren Fhrungsebene (z. B. Abteilungsleiter) und 2,5 % dem
Top-Management (z. B. Geschftsfhrung) an. Diese Variablen wurden als sogenannte Kontrollvariablen erhoben, da sie potenzielle Einflussfaktoren auf die gemessenen Indikatoren darstellen, ohne dass sie explizit im Modell abgebildet sind.116
111
112
113
114
115
116
Hierbei werden bereits die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalysen aus Abschnitt
5.5.2 aufgegriffen, um eine korrekte Aggregationstiefe der Variablencluster sicherzustellen.
Vgl. Tourangeau (2004), S. 212 f.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 196. Fr eine bersicht weiterer Regeln zur Beurteilung des Stichprobenumfangs vgl. Pett/Lackey/Sullivan (2003), S. 48.
Vgl. Tabachnick/Fidell (2007), S. 123.
Die Messung des Alters erfolgte ber die Gruppen bis 25 Jahre, 25 bis 30 Jahre, 31 bis 35
Jahre, 36 bis 40 Jahre, 41 bis 50 Jahre, 51 bis 55 Jahre sowie 56 bis 60 Jahre. Die Betriebszugehrigkeit wurde anhand der Klassen weniger als 1 Jahr, 1 bis 5 Jahre, 6 bis 10
Jahre, 11 bis 15 Jahre, 16 bis 20 Jahre, 21 bis 25 Jahre, 26 bis 30 Jahre sowie 31 bis
35 Jahre erhoben.
Vgl. Punch (2005), S. 80 f.
2,64
2,00
1,45
4,28
3,83
3,83
3,91
3,76
3,80
4,38
4,26
3,97
2,37
3,83
Alter
Zugeh.
Position
Partiz
InnEff
Konsis
Suffiz
FVerh
FStil
Moti
Qual
SelWir
Stress
NachFE
0,59
0,89
0,53
0,70
0,82
0,66
0,78
0,81
0,87
0,89
0,66
0,77
0,78
1,26
0,21**
0,15
0,21**
0,25**
0,12
0,11
0,11
0,15
0,17*
0,08
0,20**
0,38**
0,50**
Alter
0,04
0,04
0,07
0,20*
0,09
0,05
0,03
0,03
0,05
0,08
0,04
0,41**
Zugeh.
0,00
0,08
0,15
0,20*
0,04
0,12
0,04
0,12
0,03
0,07
0,24**
Position
0,37**
0,08
0,20*
0,21**
0,26**
0,31**
0,37**
0,34**
0,31**
0,35**
(0,80)
Partiz
Tab. 36: Mittelwerte, Standardabweichungen, Korrelationen sowie Cronbachs Alpha-Werte

0,54**
0,15
0,08
0,11
0,22**
0,65**
0,59**
0,54**
0,43**
(0,88)
InnEff
0,67**
0,19*
0,21**
0,18*
0,26**
0,67**
0,71**
0,66**
(0,79)
Konsis
0,71**
0,18*
0,15
0,20*
0,29**
0,73**
0,73**
(0,82)
Suffiz
0,70**
0,15
0,21**
0,15
0,25**
0,83**
(0,90)
FVerh
0,74**
0,21*
0,24**
0,15
0,29**
(0,95)
FStil
0,49**
0,26**
0,30**
0,43**
(0,87)
Moti
0,23**
0,17*
0,47**
(0,73)
Qual
0,22**
0,15
(0,81)
SelWir
0,38**
(0,84)
Stress
(0,90)
Nach
FE
Auf der Diagonalen sind die Werte fr Cronbachs Alpha angegeben. Fr die Variablen Alter, Betriebszugehrigkeit (Zugeh.) sowie Position lsst sich dieser Wert nicht ermitteln.
* Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.
** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.
Variable

203
204
Die deskriptiven Indikatoren (Mittelwerte, Standardabweichungen und Cronbachs

Alpha-Werte) der einzelnen Variablen werden in Tabelle 36 dargestellt. Alle Faktoren weisen ausreichende Reliabilittswerte auf. Zudem werden die Korrelationen
zwischen den Variablen dargestellt. Aus Grnden der bersichtlichkeit sind die Variablen auf der hchstmglichen Aggregationsebene zusammengefasst. Diese Aggregation, auch additive Indexbildung genannt, ergibt sich aus den jeweils summierten
Items der zu einem Variablenkomplex gehrigen Faktoren.117
Der Mittelwert von 3,83 fr die Ergebnisvariable nachhaltiger Fhrungserfolg zeigt,
dass die Befragten diesen im Durchschnitt als recht hoch einstufen. Der nachhaltige
Fhrungserfolg weist zudem hchst signifikante Zusammenhnge mit allen unabhngigen Variablen auf. Auffllig ist zudem, dass die signifikanten Zusammenhnge
zwischen dem wahrgenommenen Stress und den brigen Modellvariablen durchgngig negativ sind. Ebenso bestehen signifikante Zusammenhnge zwischen den brigen unabhngigen Modellvariablen. Hohe Korrelationskoeffizienten knnen dabei
auf eine Multikollinearitt, d. h. fehlende inhaltliche Unterschiede zwischen den unabhngigen Variablen, hindeuten, die zu einer Verzerrung der Regressionsergebnisse
fhren knnen.118 Eine genauere Messung der Multikollineraitt erlauben der
Variance Inflation Factor (VIF) sowie der durch SPSS ermittelbare Toleranzwert.119
Whrend ein hoher Toleranzwert (dieser bewegt sich zwischen 0 und 1, wobei ein
Wert von 0,1 nicht unterschritten werden sollte) eine geringe Multikollinearitt indiziert, ist dies beim VIF genau umgekehrt: Ein VIF ber 10 deutet auf ein Multikollinearittsproblem hin.120 Whrend der durchgefhrten Regressionsanalysen konnte jedoch keine Verletzung der beiden genannten Anforderungen festgestellt werden,
sodass nicht von einem Multikollinearittsproblem ausgegangen werden kann.
Die einzigen nicht-signifikanten Zusammenhnge bestehen zwischen den Variablen
Fhrungsstil und Fhrungsverhalten mit der Qualifikation, zwischen den Selbstwirksamkeitserwartungen mit den Variablen Innovation/Effizienz, Suffizienz und wahrgenommenem Stress, zwischen Innovation/Effizienz und Partizipation mit Stress,
zwischen Innovation/Effizienz mit der Qualifikation der Befragten sowie Fhrungsverhalten und Stress. Der fehlende Bezug zwischen Fhrungsstil und -verhalten sowie der Qualifikation knnte dadurch erklrt werden, dass lediglich einige Komponenten der Fhrung entweder auf die Qualifikation oder auf die Motivation als Bestandteile des Reifegrads wirken, dieser Zusammenhang jedoch in der Aggregation
117
118
119
120
Vgl. Schnell/Hill/Esser (2008), S. 171 f.

Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 93 f.
Vgl. Dionne et al. (2005), S. 191; Hair et al. (2006), S. 227; Schneider (2009), S. 225; Urban/Mayerl (2011), S. 231 ff.
Vgl. Urban/Mayerl (2011), S. 231 f.
205
der unterschiedlichen Fhrungsstile und -verhaltensaspekte verloren geht. Der nichtsignifikante Zusammenhang von Selbstwirksamkeit und Stress lsst sich mglicherweise dadurch erklren, dass hohe Selbstwirksamkeitserwartungen zwar die eigene
Stressempfindlichkeit reduzieren, dadurch jedoch noch nicht unmittelbar auch auf
den tatschlich wahrgenommenen Stress wirken. Umgekehrt spricht dies dafr, dass
auch bei empfundenem Stress die Selbstwirksamkeitserwartungen der Befragten
nicht unbedingt abnehmen mssen. Zudem ist es denkbar, dass auch durch Innovationen initiierte Lerneffekte sowie eine Frderung der Work-Life-Balance die Selbstwirksamkeitserwartungen nicht unmittelbar zunehmen, sondern diese Einflsse erst
einmal auf den Reifegrad der Mitarbeiter wirken, bevor sie sich in den Selbstwirksamkeitserwartungen niederschlagen. Dem widerspricht allerdings der fehlende Zusammenhang zwischen Innovation/Effizienz und der Qualifikation, wobei es jedoch
mglich erscheint, dass sich die Initiierung von Lernprozessen nicht notwendigerweise auch in einer fr die jeweilige Aufgabe notwendigen Steigerung der Qualifikation
bemerkbar machen muss. Denkbar erscheint zudem die Tatsache, dass sich zwar die
Nachhaltigkeitsstrategien Konsistenz und Suffizienz auf den Stress auswirken, nicht
jedoch Innovation/Effizienz und Partizipation sowie das Fhrungsverhalten im Gegensatz zum unmittelbaren Fhrungsstil.
Ebenso bestehen signifikante Korrelationen zwischen einigen Kontrollvariablen und
den unabhngigen Variablen. So korreliert das Alter der Befragten mit den Variablen
Partizipation (r = 0,20, p < 0,05), Konsistenz (r = 0,17, p < 0,05), Qualifikation (r =
0,25, p < 0,01), Selbstwirksamkeit (r = 0,21, p < 0,01) und dem nachhaltigen Fhrungserfolg (r = 0,21, p < 0,01). Demnach ist anzunehmen, dass die Qualifikation mit
zunehmendem Alter steigt. Dies scheint insofern logisch, als dass das Alter auch signifikant mit der Betriebszugehrigkeit und der Position korreliert. ltere Befragungsteilnehmer sind demzufolge lnger in der Unternehmung beschftigt und in einer hheren Position, in der sie ihre Qualifikation zur Bewltigung der jeweiligen Aufgaben
hher einschtzen, wie die Korrelationen zwischen Zugehrigkeit (r = 0,20, p < 0,05)
und Position (r = 0,20, p < 0,05) mit der Qualifikation andeuten. Ebenso schtzen die
Befragten ihre eigene Selbstwirksamkeit mit zunehmendem Alter hher ein, was
plausibel erscheint, da zudem eine hoch signifikante Korrelation zwischen den
Selbsteinschtzungen von Qualifikation und Selbstwirksamkeit besteht. Der Zusammenhang zwischen Partizipation und Alter (r = 0,20, p < 0,05) sowie Position (r =
0,24, p < 0,01) lsst sich insofern sinnvoll deuten, als dass sich Beschftigte mit einem hheren Alter und einer lngeren Zugehrigkeit auch intensiver in Prozesse und
Entscheidungen einbezogen fhlen. Die Zusammenhnge zwischen Alter und Konsistenz sowie dem nachhaltigen Fhrungserfolg knnten zudem daraus resultieren, dass
ltere Befragte sowohl das Verhalten der Fhrungskrfte als auch die Kriterien des
Fhrungserfolgs bereits aufgrund ihrer hheren Betriebszugehrigkeit ber einen
lngeren Zeitraum erleben und daher als konsistenter bzw. langfristig erfolgreicher
einschtzen.
206
Die Betrachtung der Korrelationen gibt jedoch lediglich erste Hinweise ber die Strke des Zusammenhangs zwischen zwei Variablen und lsst noch keine hinreichende
Aussage ber die Richtung dieses Zusammenhangs zu. Daher ist eingehende Prfung
der Modellhypothesen durch Regressionsanalysen sowie konfirmatorische Faktorenanalysen zur Besttigung der Zusammensetzung der Variablenkomplexe erforderlich.
Diese weiterfhrenden kausalanalytischen Untersuchungen der Variablenbeziehungen werden in den folgenden Abschnitten in ausfhrlicher Form dargestellt.
5.5 Kausalanalytische berprfung der Einzelhypothesen durch Regressionsanalysen sowie konfirmatorische Faktorenanalysen
5.5.1 Merkmale und Einsatzfelder der verwendeten Analysemethoden im
berblick
5.5.1.1 Potenziale und Anwendungsbereiche von Regressionsanalysen
Bei einer metrisch skalierten abhngigen Variablen und mehreren metrisch oder
nicht-metrisch skalierten unabhngigen Variablen empfiehlt sich die Durchfhrung
einer Regressionsanalyse.121 Anwendungsbereiche der Regressionsanalyse sind die
Analyse von Ursachen einer Vernderung der abhngigen Variablen (Regressand),
die Betrachtung dieser Vernderung im Zeitablauf sowie die Prognose der Wirkung
einer nderung von unabhngigen Variablen (Regressoren). Hierfr ist die Aufstellung eines Modells mit vermuteten Ursache-Wirkungs-Beziehungen notwendig. Diese Beziehungen zwischen einzelnen Modellvariablen lassen sich durch geschtzte
Regressionsgeraden beschreiben, die aus einem konstanten Achsenabschnitt sowie
dem Regressionskoeffizienten b122 bestehen.123 Um die einzelnen Regressionskoeffizienten des Modells miteinander vergleichen zu knnen, mssen sie standardisiert
werden; diese angepassten Koeffizienten werden als Beta-Werte () bezeichnet.
Bei einem komplexen Thema wie Fhrung kann auch eine umfassende Inhalts- und
Literaturanalyse nicht garantieren, dass alle tatschlichen Einflussfaktoren in ein Modell integriert werden. Daher wird es immer einen nicht durch die Variablen erklrten
Einfluss geben, der im Rahmen der Modellberprfung quantifiziert werden muss.
Diese Abweichungen der tatschlichen Messwerte von der geschtzten Regressionsgeraden werden als Residuen bezeichnet.124 Geringe Residuen sprechen fr eine gute
Reprsentation der Zusammenhnge durch die geschtzte Regressionsfunktion.
121
122
123
124
Vgl. hierzu und zum Folgenden Backhaus et al. (2011), S. 56 f.; Hair et al. (2006), S. 176 ff.
Der Regressionskoeffizient () gibt an, um wieviel Einheiten sich [die abhngige Variable] Y
vermutlich ndert, wenn sich [die unabhngige Variable] X um eine Einheit ndert. Er bildet
somit ein Ma fr die Wirkung von X auf Y. (Backhaus et al. (2011), S. 64).
Vgl. Atteslander (2008), S. 252; Kromrey (2009), S. 473.
Vgl. Urban/Mayerl (2011), S. 43 f.
207
Weitere Mglichkeiten zur Bewertung der Gte einer Regressionsfunktion bieten das
Bestimmtheitsma R2 sowie die F-Statistik.125 Das Bestimmtheitsma, das auf Grundlage der Residuen errechnet wird, misst die Goodness-of-Fit, d. h. die Anpassungsgte der geschtzten Regressionsfunktion an die tatschlichen Daten. Bei einer Regressionsanalyse ist es wichtig zu bercksichtigen, dass R2 als Indikator der durch die
unabhngigen Variablen erklrten Gesamtvarianz automatisch steigt, wenn weitere
Variablen in die Regressionsgleichung integriert werden. Daher muss das Bestimmtheitsma um diesen Effekt bereinigt werden, sodass stattdessen das korrigierte
Bestimmtheitsma R2korr. verwendet wird. Die Signifikanz dieser durch das Bestimmtheitsma gemessen Varianz der abhngigen Variablen wird durch den F-Wert
ermittelt, der neben der Anzahl der Regressoren auch den Stichprobenumfang beinhaltet.126 Die Beurteilung der Signifikanz des Modells erfolgt dabei anhand eines
Vergleiches des errechneten F-Werts mit theoretischen Vergleichswerten, die entsprechenden Tabellen zur F-Statistik zu entnehmen sind. Ist der ermittelte Wert grer als der fr das jeweilige Signifikanzniveau vorgegebene Vergleichswert, handelt
es sich um einen signifikanten Zusammenhang.127
Das vorrangige Ziel der Regressionsanalyse in Bezug auf die vorliegende Studie ist
daher, eine Vernderung der abhngigen Variablen (nachhaltiger Fhrungserfolg)
durch eine Vernderung einer oder mehrerer unabhngiger Variablen (z. B. Fhrungsstil) zu erklren oder zu prognostizieren.128 Dabei lassen sich, wie zuvor erwhnt, sowohl die Auswirkungen jeder einzelnen Variablen innerhalb des Modells
als auch die Wirkbeziehung zwischen dem Verbund der unabhngigen Variablen und
der abhngigen Variablen erklren.129 Erstere Herangehensweise dient im vorliegenden Fall zur Prfung der Hypothesen und wird in Abschnitt 5.5.2 behandelt. Die
zweite Herangehensweise stellt darauf ab, die Gte und Generalisierbarkeit des Gesamtmodells anhand der zuvor aufgefhrten Kriterien zu messen. Fr beide Analysen
mssen die Variablen jedoch bestimmten Kriterien gengen.130
Eine der wichtigsten Aussagen ber eine Variable ist die Art ihrer Verteilung.131
Multivariate Analyseverfahren setzen eine Normalverteilung der Variablen voraus.132
125
126
127
128
129
130
131
132
Vgl. hierzu und zum Folgenden Backhaus et al. (2011), S. 72 ff.

Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 76 ff.
Vgl. Urban/Mayerl (2011), S. 154.
Vgl. Fahrmeir/Kneib/Lang (2007), S. 19; Hair et al. (2006), S. 18; Tabachnick/Fidell (2007), S.
117 f.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 190 f.
Zum Folgenden vgl. Backhaus et al. (2011), S. 86 ff.; Hair et al. (2006), S. 205 ff.; Pallant
(2005), S. 144 f.; Tabachnick/Fidell (2007), S. 78 ff.
Vgl. Bhner (2006), S. 77.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 79.
208
Ob eine Variable normalverteilt ist, lsst sich visuell mittels des Q-Q-Diagramms und
des Histogramms berprfen, in denen sich die Hufigkeitsverteilung der betreffenden Variable in der Stichprobe der statistischen Normalverteilung gegenberstellen
lsst.133 Fr den vorliegenden Datensatz konnten bei fast allen Variablen mittels der
durch SPSS erzeugten Histogramme sowie der Q-Q-Diagramme keine gravierenden
Abweichungen von der Normalverteilung festgestellt werden. Die beiden Variablen
Alter und Position weisen eine Linkssteilheit auf, die sich jedoch aufgrund der Zusammensetzung der Stichprobe aus vorrangig jngeren Befragten ergibt und daher
gut erklrbar ist.134
5.5.1.2 Gtekriterien und Vorgehen beim Einsatz konfirmatorischer Faktorenanalysen zur berprfung des verwendeten Messmodells
Wie bereits in Abschnitt 5.3.1 skizziert, dient die konfirmatorische Faktorenanalyse
zur berprfung von vermuteten Zusammensetzungen von Messskalen aus bestimmten Items135 sowie von Konstrukten aus einzelnen Variablen.136 Grundlegend zur Beurteilung der Modellgte ist die Unterscheidung zwischen dem Messmodell und dem
Strukturmodell. Whrend das Strukturmodell die Wirkungszusammenhnge zwischen
den latenten Variablen beschreibt, erhebt das Messmodell die Beziehungen zwischen
den tatschlich gemessenen Indikatoren und den latenten Variablen.137 Die KFA, die
zur Beurteilung der Gte des Messmodells herangezogen wird, stellt jedoch zugleich
() einen Spezialfall eines () Strukturgleichungsmodells mit latenten Variablen
dar ().138 Sie ist somit ein wichtiger Schritt im Hinblick auf die Beurteilung der
Gte des Gesamtmodells und wird daher in Abschnitt 5.6 durch eine erweiterte Strukturgleichungsanalyse ergnzt.139 Dieser Analyseschritt wird im Rahmen der vorliegenden Untersuchung vorgezogen, da die KFA im folgenden Abschnitt bereits zur
Hypothesenprfung eingesetzt wird. Die KFA prft dabei, ob bestimmte Items oder
Variablen gemeinsam ein latentes Konstrukt messen.140 So lsst sich mit ihrer Hilfe
bspw. die Zusammensetzung des nachhaltigen Fhrungserfolgs aus den einzelnen
133
134
135
136
137
138
139
140
Vgl. Bhner (2006), S. 81 f.; Pallant (2005), S. 58.

Vgl. hierzu auch die Beschreibung der Stichprobe in Abschnitt 5.4
Vgl. bspw. Brown (2006), S. 13; Gorsuch (1983), S. 356; Moorman (1991), S. 849 sowie hierzu und zum Folgenden Backhaus et al. (2011), S. 525 ff.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 773.
Vgl. Thompson (2004), S. 110. Unter einem Messmodell werden () Anweisungen, wie Objekte mit Eigenschaften (Merkmalen), die einen theoretischen Begriff kennzeichnen, beobachtbaren Sachverhalten zugeordnet werden knnen und wie diese zu messen sind () verstanden
(Backhaus/Erichson/ Weiber (2011), S. 125 f.).
Vgl. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 13.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 770.
Vgl. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 125 f.
209
Variablen berprfen. Die Grundlage der KFA stellt somit die Konzeption von Messskalen dar, die zur berprfung des aufgestellten Modells eingesetzt werden.141 Die
KFA erfordert dabei, dass es sich bei den einzelnen Bestandteilen um reflektive Indikatoren142 handelt, die gemeinsam auf einen bestimmten Faktor laden.143
Zur Beurteilung der Gte der vermuteten Variablenbeziehungen wird das aufgestellte
Gesamtmodell in ein Gleichungssystem der Form X = x + berfhrt, wobei der
Vektor X die manifesten, direkt beobachtbaren Variablen und (Ksi) die latenten
Variablen beschreibt, (Lambda) die Faktorladungen (Kovarianzen zwischen den
manifesten und latenten Variablen) charakterisiert und (Delta) einen nicht direkt
zu beobachtenden Fehlerterm darstellt.144 Einige Parameter des Messmodells (sogenannte freie Parameter) knnen somit nicht direkt beobachtet werden und mssen
daher auf Basis des empirischen Datenmaterials durch bestimmte iterative Verfahren
so geschtzt werden, dass die sich ergebenden Gleichungen eine mglichst gute Entsprechung der geschtzten und tatschlich gemessenen Kovarianz- und Korrelationsmatrizen aufweisen.145 Der Grad der bereinstimmung (Goodness- bzw. Badnessof-Fit) dieser Matrizen gibt Aufschluss ber die Gte des vorliegenden Messmodells.146 Zur Beurteilung der Goodness- oder Badness-of-Fit werden bestimmte FitIndizes eingesetzt. Die Goodness-of-Fit des Modells wird dabei in der Literatur hufig anhand des Chi-Quadrat-Tests sowie des Comparative Fit Index (CFI) beurteilt,
whrend die Badness-of-Fit durch den Root Mean Square Error of Approximation
(RMSEA) sowie den Standardized Root Mean Residual (SRMR) erhoben wird.147
Chi-Quadrat-Test: Der Chi-Quadrat-Test testet die Nullhypothese, nach der die empirische und die modelltheoretische Kovarianzmatrix quivalent sind, gegen eine Alternativhypothese, die eine fehlende bereinstimmung propagiert.148 Der ChiQuadrat-Wert () ist umso kleiner, je geringer die Differenz zwischen der empiri141
142
143
144
145
146
147
148
Vgl. Thompson (2004), S. 109.

Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 528; Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 13. Zu einer Darstellung und Erluterung reflektiver und formativer Messmodelle vgl. bspw. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 118 f. oder auch Christophersen/Grape (2009), S. 104 f.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 774. Bei einer Faktorladung handelt es sich um [a] measure of the
degree of generalizability found between each variable and each factor (). The farther the
factor loading is from zero, the more one can generalize from that factor to the variable.
(Gorsuch (1983), S. 3)
Vgl. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 129 f.; Brown (2006), S. 53 ff.
Vgl. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 130 ff.
Vgl. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 138; Hutcheson/Sofroniou (1999), S. 9.
Zur Auswahl und Darstellung der Gtekriterien auf Modellebene vgl. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 143 ff.; Hair et al. (2006), S. 753.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 143 f.; Brown (2006), S.
81 f.; Hair et al. (2006), S. 745 ff.
210
schen und der modelltheoretischen Matrix ist. Demzufolge bedeutet ein Wert von
= 0 eine bereinstimmung beider Matrizen. Der Chi-Quadrat-Wert wird dabei ins
Verhltnis zu den Freiheitsgraden (df) gesetzt und fr / df ein Wert von kleiner als
2,5 als gut angenommen, wobei ein Wert von 5 nicht berschritten werden sollte. Im
Gegensatz zur klassischen Testtheorie sollte der Wert jedoch nicht signifikant sein
(p > 0,05), sodass die Nullhypothese nicht verworfen wird.149 Da der Chi-QuadratWert u. a. durch die Stichprobengre sowie die Anzahl der Modellvariablen beeinflusst wird, knnten selbst bei einem guten Modell-Fit signifikante Werte auftreten.150
Der Chi-Quadrat-Test verfgt daher zur Bestimmung der Modellgte lediglich ber
eine eingeschrnkte Aussagekraft, sodass immer auch noch andere Gtekriterien wie
die nachfolgend dargestellten hinzugezogen werden sollten.
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA): Im Gegensatz zum ChiQuadrat-Test, der die absolute Richtigkeit eines Modells misst, trifft der RMSEA lediglich eine Aussage ber die Annherung des Modells an die Realitt.151 Anders als
der Chi-Quadrat-Test bercksichtigt er jedoch auch den Stichprobenumfang der Untersuchung sowie die Komplexitt des Modells. Da der Index die Badness-of-Fit des
Modells misst, ist die Modellgte als umso besser einzustufen, je strker sich der
RMSEA dem Wert 0 annhert. Ein akzeptabler Fit des Modells lsst sich fr alle
RMSEA 0,08 annehmen;152 zudem sollte der Wert innerhalb des jeweils zugehrigen 90 %-Vertrauensintervalls liegen.153
Standardized Root Mean Residual (SRMR): Ein weiteres Kriterium ist der SRMR, der
eine weniger strenge berprfung der Modellgte vornimmt als der Chi-QuadratTest oder der RMSEA.154 Dieses Gtema geht davon aus, dass die theoretischen Voraussetzungen dieser beiden Tests in der Realitt nur schwer zu erfllen sind, sodass
eine vollstndige Abbildung der theoretischen Kovarianzmatrix durch die Modellparameter unrealistisch erscheint. Der SRMR fragt daher danach, ob eine unvollstndige quivalenz der modelltheoretischen und empirischen Matrizen fr das bestehende
Modell vernachlssigt werden kann. Hierfr wird die Differenz beider Matrizen im
Verhltnis zur Komplexitt des Modells betrachtet. Ebenso wie in Bezug auf den
RMSEA gilt ein mglichst geringer SRMR-Wert als Indikator fr einen guten Modell-Fit. Auch hier gilt ein Wert von kleiner als 0,08 als akzeptabler Fit.
149
150
151
152
153
154
Vgl. Thompson (2004), S. 128.

Vgl. Bartholomew et al. (2002), S. 154 f.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 144 f.; Brown (2006), S.
83 f.; Hair et al. (2006), S. 747 ff.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 753. Thompson (2004, S. 130) empfiehlt einen RMSEA 0,06.
Vgl. Brown (2006), S. 84.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 145; Brown (2006), S.
83; Hair et al. (2006), S. 747 ff.
211
Comparative Fit Index (CFI): Ebenso wie der Chi-Quadrat-Test dient der CFI zur
Beurteilung der Goodness-of-Fit des Messmodells. Der CFI misst die Anpassung des
Modells an ein sogenanntes Nullmodel mit vollstndig unkorrellierten Beziehungen.155 Die CFI-Werte bewegen sich zwischen 0 und 1, wobei ein Wert von 1 einem
perfekten Fit entspricht. Fr die vorliegende Untersuchung empfiehlt die Literatur
einen Wert grer als 0,95.156
Die Messung der Fit-Indizes erfolgte mit Hilfe des Programms AMOS (Analysis of
Moment Structure) in SPSS, das neben der Durchfhrung konfirmatorischer Faktorenanalysen auch Strukturgleichungsanalysen zulsst.157 Die unterschiedlichen Indizes werden im Folgenden jeweils fr die zu testenden Hypothesen angegeben.
5.5.2 Prfung der Einzelhypothesen des Sustainable Leadership-Modells
Regressionsanalysen dienen wie bereits erwhnt nicht nur der berprfung der
Modellgte, sondern knnen auch dazu herangezogen werden, die in Kapitel 3 und 4
aufgestellten Einzelhypothesen zu testen, d. h. sie entweder zu falsifizieren oder vorlufig zu besttigen. Statistische Hypothesentests prfen dabei stets zwei sich gegenseitig ausschlieende Hypothesen: die Alternativhypothese (H1) und die Nullhypothese (H0).158 Whrend die Alternativhypothese in der Regel der Forschungshypothese entspricht, proklamiert die Nullhypothese, dass zwischen den betrachteten Variablen kein Zusammenhang existiert. Mit Hilfe eines Signifikanztests kann daher im
Folgenden die Irrtumswahrscheinlichkeit fr die Annahme der Null- bzw. Alternativhypothese berprft werden.159 Interessant ist dabei in erster Linie das
Signifikanzniveau. Dieses stellt einen Wahrscheinlichkeitswert fr das Auftreten bestimmter Stichprobenwerte fr den Fall dar, dass in der betrachteten Population die
Nullhypothese gilt: Wir betrachten nur diejenigen extremen Ergebnisse, die bei Gltigkeit der Nullhypothese hchstens mit einer Wahrscheinlichkeit von 5 % (1 %) vorkommen. Gehrt das gefundene Stichprobenergebnis zu diesen Ergebnissen, ist das
Stichprobenergebnis praktisch nicht mit der Nullhypothese zu vereinbaren. Wir entscheiden uns deshalb dafr, die Nullhypothese abzulehnen und akzeptieren die Alternativhypothese als Erklrung.160 Ein signifikantes Ergebnis macht somit keine Aussage ber die Wahrscheinlichkeit einer Hypothese, es beschreibt lediglich die Wahr155
156
157
158
159
160
Vgl. hierzu und zum Folgenden Brown (2006), S. 84 ff.; Hair et al. (2006), S. 749.
Vgl. bspw. Hair et al. (2006), S. 753; Thompson (2004), S. 130.
Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 530 ff.; Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 94 ff. sowie S.
146 ff.
Vgl. Atteslander (2008), S. 266; Bamberg/Baur/Krapp (2011), S. 159; Biemann (2009), S. 206;
Bhner (2006), S. 117; Mood/Graybill/Boes (1974), S. 405.
Zum Folgenden vgl. Atteslander (2008), S. 266 ff.; Bortz/Dring (2006), S. 494 ff.; Urban/
Mayerl (2011), S. 134 ff.
Bortz/Dring (2006), S. 495.
212
scheinlichkeit, dass ein bestimmter statistischer Kennwert auftritt, wenn in der Population die Nullhypothese gilt. Whrend ein nicht-signifikantes Ergebnis eine hohe
Irrtumswahrscheinlichkeit bei Annahme der Alternativhypothese bedeutet und somit
zur Falsifikation dieser fhrt, gilt im umgekehrten Fall bei einem signifikanten Ergebnis in den Sozialwissenschaften ein Signifikanzniveau von p < 0,05 (signifikant)
bzw. p < 0,01 (sehr signifikant) als akzeptierte Wahrscheinlichkeit fr die Annahme
der Alternativhypothese.161
Falls die Forschungshypothese nicht falsifiziert wird, kann der Zusammenhang zwischen Regressand und Regressoren durch weitere Indikatoren genauer spezifiziert
werden. Hier gibt, wie bereits in Abschnit 5.5.1.1 ausgefhrt, der Regressionskoeffizient b das Vorzeichen (positiv oder negativ) und die Strke der Beziehung zwischen
unabhngiger und abhngiger Variable wieder.162 Anhand des Regressionskoeffizienten lsst sich somit genau vorhersagen, wie sich nderungen der unabhngigen Variablen auf die abhngige Variable auswirken. Da es jedoch vorkommen kann, dass die
einzelnen Variablen unterschiedliche Maeinheiten aufweisen, bietet sich zustzlich
die Verwendung eines standardisierten Regressionskoeffizienten an, der alle Variablen auf einen Mittelwert von 0 und eine Standardabweichung von 1 normiert, sodass
sich feststellen lsst, welche der unabhngigen Variablen den grten Einfluss auf
den Regressanden hat.
Im Folgenden sollen die einzelnen Modellhypothesen hinsichtlich ihrer Falsifizierbarkeit geprft werden. Dabei kommen die Regressionsanalysen zur Prfung von
vermuteten Einflssen und Mediatorenbeziehungen zum Einsatz. Die Zusammensetzung der angenommenen Variablenkomplexe wird mittels konfirmatorischer Faktorenanalysen geprft.
Hypothese 1a:
Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg, gemessen an
der Leistungsbereitschaft, der Arbeitszufriedenheit und der
Fhrungseffektivitt.
Hypothese 1b:
Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf die Bindung der Mitarbeiter an
die Unternehmung.
Hypothese 1c:
161
162
Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss auf die Effizienz/Arbeitsproduktivitt
der Mitarbeiter.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 10; Tabachnick/Fidell (2007), S. 34; Urban/ Mayerl (2011), S. 135.
Zum Folgenden vgl. Hair et al. (2006), S. 223 f.
213
Die Hypothesen 1a bis 1c beschftigen sich mit dem Einfluss der vom Mitarbeiter
wahrgenommenen Fairness auf weitere Bestandteile des nachhaltigen Fhrungserfolgs, d. h. auf Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit, Fhrungseffektivitt, organisationales Commitment (Mitarbeiterbindung) und Effizienz. Dieser Hypothese
liegt die Annahme zu Grunde, dass sich die Fairness aus den Faktoren Verteilungs-,
Prozess- sowie Interaktionsgerechtigkeit zusammensetzt und dass sich der Fhrungserfolg durch die Bestandteile Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit und Fhrungseffektivitt erklren lsst. Bevor die Hypothese berprft werden kann, muss
daher die Zusammenfhrung dieser Faktoren in gemeinsamen Variablen mittels einer
konfirmatorischen Faktorenanalyse geprft werden.
Das Modell zur Erklrung von Fairness zeigt mit den im vorherigen Abschnitt beschriebenen Indikatoren / df = 1,59, RMSEA = 0,063 mit den beiden 90 %-Vertrauensintervallgrenzen 0,046 und 0,078, SRMR = 0,077 sowie CFI = 0,952 einen
guten Fit. Alle Items des Modells laden zudem auf den jeweils zugehrigen Faktor.
Zustzlich wurden alternative Modelle mit einer anderen Anzahl von Faktoren untersucht. Hier wurde geprft, ob diese Alternativmodelle eine hhere Modellgte aufweisen. Da dies nicht der Fall war, kann das Konstrukt Fairness zur Prfung der
Hypothesen herangezogen werden.
Fr das Modell zur Erklrung des Fhrungserfolgs ergibt sich mit / df = 1,37,
RMSEA = 0,049 mit den beiden 90 %-Vertrauensintervallgrenzen 0,000 und 0,088,
SRMR = 0,031 sowie CFI = 0,990 ein guter Fit. Alle Items des Modells laden auf
den zugehrigen Faktor. Zustzlich wurden alternative Modelle mit einer anderen
Anzahl von Faktoren hinsichtlich einer verbesserten Modellgte untersucht. Da dies
nicht der Fall war, kann das Konstrukt Fhrungserfolg ebenfalls zur Prfung der
Hypothesen herangezogen werden.
Zur Prfung der Hypothesen 1a bis 1c wurden anschlieend Regressionsanalysen mit
der Variable Fairness als Regressor und den brigen drei Variablen als Regressand
durchgefhrt. Diese belegen mit den Indikatoren = 0,68 (p < 0,001), R2korr. = 0,46
sowie einem hchst signifikanten F = 175,13 eine starke Wirkung der wahrgenommenen Fairness auf den Fhrungserfolg, sodass die Hypothese 1a nicht falsifiziert
werden kann. Bezglich der Wirkung der Fairness auf die durch das organisationale
Commitment gemessene Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmung liefert die
Regressionsanalyse mit = 0,42 (p < 0,001), R2korr. = 0,17 sowie einem hchst signifikanten F = 43,05 einen Beleg fr einen signifikanten Einfluss der Fairness. Hypothese 1b kann daher ebenfalls nicht falsifiziert werden. Hinsichtlich der Wirkung von
Fairness auf die Effizienz der Mitarbeiter lsst sich mit = 0,14 (p < 0,05), R2korr. =
0,01 sowie einem signifikanten F = 4,05 zudem ein schwacher aber dennoch signifikanter Zusammenhang feststellen, sodass auch Hypothese 1c vorlufig nicht falsifiziert werden kann.
214
Hypothese 2a:
Das Konstrukt Sicherung der Leistungsfhigkeit besteht

aus den Dimensionen Reifegradentwicklung, organisationalem Commitment sowie einer geringen Fluktuationsabsicht
der Mitarbeiter.
Hypothese 2b:
Die Aspekte Reifegradentwicklung, organisationales Commitment und die Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter leisten
einen Beitrag zur Erklrung des Konstrukts Sicherung der
Leistungsfhigkeit.
Hypothese 2c:
Die Sicherung der Leistungsfhigkeit hat einen positiven

Einfluss auf den Fhrungserfolg, gemessen an der Leistungsbereitschaft, der Arbeitszufriedenheit und der Fhrungseffektivitt.
Hypothese 2a geht davon aus, dass sich das Konstrukt Sicherung der Leistungsfhigkeit aus den Dimensionen Reifegradentwicklung, organisationalem Commitment sowie Fluktuationsabsicht zusammensetzt. Fr dieses Modell ergibt sich keine nichtsignifikante Lsung. Bei einem Ausschluss des Faktors Reifegradentwicklung erhlt
das Modell mit zwei Faktoren jedoch mit / df = 3,35, SRMR = 0,070 sowie CFI =
0,953 einen akzeptablen Fit. Lediglich der RMSEA von 0,125 mit den beiden 90 %Vertrauensintervallgrenzen 0,099 und 0,152 berschreitet die festgelegte Obergrenze
von 0,08. Hu/Bentler empfehlen fr Stichproben 250 jedoch vor allem eine Beurteilung der Modellgte anhand der beiden Indizes SRMR und CFI,163 sodass sich Hypothese 2a somit unter Ausschluss der Reifegradentwicklung vorerst nicht falsifizieren
lsst. Dies ist insofern schlssig, als dass die Items dieses Faktors (z. B. Meine Fhrungskraft gibt mir fortlaufend Hinweise, an welchen Stellen ich mich noch weiter
verbessern kann.) ein aktives Verhalten der Fhrungskraft beschreiben und somit
eher einen Einflussfaktor als eine Ergebnisvariable darstellen. Die Reifegradentwicklung soll daher als ergnzender Faktor des Fhrungsverhaltens getestet werden und
wird im Folgenden nicht mehr als Bestandteil der Sicherung der Leistungsfhigkeit
verstanden.
Zur Prfung von Hypothese 2b erfolgte eine Betrachtung der Korrelation zwischen
den beiden Konstrukten organisationales Commitment und Fluktuationsabsicht. Da
zwischen beiden eine hchst signifikante negative Korrelation (r = 0,57, p < 0,01)
vorlag, kann von einer Konvergenz beider Faktoren im Konstrukt Sicherung der Leistungsfhigkeit ausgegangen werden. Hypothese 2b kann somit nicht falsifiziert werden.
163
Vgl. Hu/Bentler (1999), S. 28.
215
Zur Prfung der Hypothese 2c wurde eine Regressionsanalyse mit der Variable Sicherung der Leistungsfhigkeit als Regressor und dem Fhrungserfolg als Regressand
durchgefhrt. Diese belegt mit = 0,35 (p < 0,001), R2korr. = 0,12 sowie einem signifikanten F = 27,72 einen positiven Zusammenhang, sodass die Hypothese 2c nicht
falsifiziert werden kann.
Hypothese 3:
Der effiziente Einsatz der Mitarbeiter durch die Fhrungskrfte, gemessen an der Arbeitsproduktivitt, hat einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg.
Ergnzend vermutet Hypothese 3 einen positiven Einfluss der Effizienz auf den Fhrungserfolg, der durch eine Regressionsanalyse mit = 0,19 (p < 0,01), R2korr. = 0,03
sowie einem signifikanten F = 8,55 zwar schwach ausgeprgt ist, aber dennoch belegt werden kann, sodass Hypothese 3 nicht falsifiziert werden kann.
Hypothese 4:
Das Konstrukt fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung besteht aus den drei Dimensionen Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit und effizienter Einsatz der
Mitarbeiter.
Hypothese 4 nimmt die Mglichkeit einer Zusammenfassung der Variablen Fairness,

Sicherung der Leistungsfhigkeit sowie Effizienz unter einem gemeinsamen Konstrukt fhrungsspezifische Nachaltigkeitsorientierung an. Die konfirmatorische Faktorenanalyse fr ein Modell mit den entsprechenden untergeordneten Faktoren liefert
mit / df = 1,89, RMSEA = 0,077 mit den beiden 90 %-Vertrauensintervallgrenzen
0,034 und 0,117, SRMR = 0,063 sowie CFI = 0,968 einen guten Fit. Alle Items laden
auf die zugehrigen Faktoren, sodass Hypothese 4 nicht falsifiziert werden kann.
Hypothese 5:
Das Konstrukt nachhaltiger Fhrungserfolg setzt sich aus

den Elementen der Variable Fhrungserfolg (Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft sowie Fhrungseffektivitt) und denen der Variable fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung (Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit, Effizienz) zusammen.
Das Konstrukt fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung soll, wie in Hypothese 5 vermutet, mit dem Fhrungserfolg in einem gemeinsamen Konstrukt nachhaltiger Fhrungserfolg zusammengefasst werden. Die konfirmatorische Faktorenanalyse
zeigt, dass ein Modell mit den entsprechenden Faktoren mit / df =3,40, SRMR =
0,061 sowie CFI = 0,957 auf einen akzeptablen Fit hindeutet. Lediglich der RMSEA
von 0,126 mit den beiden 90 %-Vertrauensintervallgrenzen 0,076 und 0,179 ber-
216
schreitet die festgelegte Obergrenze. Wie bei Hypothese 2a erfolgt hier eine Beurteilung anhand von SRMR und CFI, sodass ein hinreichender Modellfit angenommen
und Hypothese 5 nicht falsifiziert werden kann.
Hypothese 6:
Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter hat einen positiven

Einfluss auf die Sicherung der Leistungsfhigkeit der Humanressourcen.
Hypothese 6 vermutet einen Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Sicherung der
Leistungsfhigkeit. Die Regressionsanalyse belegt mit den Indikatoren = 0,30 (p <
0,001), R2korr. = 0,09 sowie einem signifikanten F = 20,06 eine schwache aber dennoch positive Wirkung, sodass die Hypothese 6 nicht falsifiziert werden kann.
Hypothese 7:
Organisationales Commitment ist ein (partieller) Mediator

fr die Arbeitszufriedenheit in Bezug auf die Fluktuationsabsicht.
Zur berprfung von Hypothese 7, in der eine Mediationsbeziehung vermutet wird,

muss zunchst die Bedeutung dieses Zusammenhangs erlutert werden.164 Fr eine
Mediation mssen die in Abbildung 28 dargestellten Voraussetzungen erfllt sein:
1. Die unabhngige muss die abhngige Variable signifikant beeinflussen (C).
2. Die unabhngige Variable muss den Mediator signifikant beeinflussen (A).
3. Der Mediator muss die abhngige Variable signifikant beeinflussen (B).
Mediator
Pfad A
unabhngige Variable
Pfad B
Pfad C
abhngige Variable
Abb. 28: Voraussetzungen einer Mediationsbeziehung zwischen Modellvariablen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baron/Kenny (1986), S. 1176
164
Vgl. hierzu und zum Folgenden Baron/Kenny (1986), S. 1176; Hair et al. (2006), S. 866 ff.
217
Zuerst erfolgt dabei eine Betrachtung von Pfad C (ohne Einfluss des Mediators) mittels einer Regressionsanalyse. Sollte sich diese Beziehung durch Aufnahme des Mediators in die Regression reduzieren (d. h. vermindert sich), liegt eine partielle Mediation vor. Falls die Beziehung zwischen Regressand und Regressor nach der Aufnahme des Mediators nicht mehr signifikant sein sollte, liegt sogar eine vollstndige
Mediation vor.
Mit Bezug auf die Hypothese 7 ergibt die Regressionsanalyse mit = 0,25 (p <
0,001), eine signifikante Wirkung der Zufriedenheit auf die Fluktuationsabsicht und
eine positive Wirkung auf den Mediator organisationales Commitment mit = 0,25
(p < 0,001). Der Einfluss zwischen dem Mediator und der abhngigen Variable ist
mit = 0,57 (p < 0,001) ebenfalls hoch signifikant. Nach der Aufnahme des Mediators ist die ursprngliche Beziehung jedoch nicht mehr signifikant, sodass organisationales Commitment einen vollstndigen Mediator zwischen Arbeitszufriedenheit
und Fluktuationsabsicht darstellt, durch dessen Aufnahme sich die erklrte Varianz
des Modells R2korr. von 0,06 auf 0,32 erhht. Hypothese 7 kann somit unter der Annahme einer vollstndigen Mediationsbeziehung nicht falsifiziert werden.
Hypothese 8a:
Die Persnlichkeit der Mitarbeiter ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf
den Fhrungserfolg.
Hypothese 8b:
Die Persnlichkeit der Mitarbeiter hat einen Einfluss auf

deren Reifegrad, Selbstwirksamkeitserwartungen und
Stresswahrnehmung.
Da die Variable Persnlichkeit aus dem Modell entfernt wurde, knnen die Hypothesen 8a und 8b keiner berprfung unterzogen werden.
Hypothese 9a:
Der Reifegrad ist ein (partieller) Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg.
Hypothese 9b:
Der Reifegrad der Mitarbeiter hat einen Einfluss auf deren

Selbstwirksamkeitserwartungen und Stresswahrnehmung.
Hypothese 9a geht von einer Mediationsbeziehung des Reifegrads zwischen Fhrungsverhalten und nachhaltigem Fhrungserfolg bzw. zwischen Fhrungsstil und
nachhaltigem Fhrungserfolg aus. Die Zusammenhnge zwischen diesen Variablen
werden in Tabelle 37 dargestellt. Hierfr muss jedoch erst mittels konfirmatorischer
Faktorenanalysen eine Zusammenfassung der entsprechenden Variablen zu den beiden Konstrukten Fhrungsverhalten und Fhrungsstil erfolgen. Die konfirmatorische
Faktorenanalyse fr das Modell zur Zusammensetzung des Fhrungsverhaltens, in
218
das auch die Variable Reifegradentwicklung einbezogen wurde, liefert mit / df =

1,76, RMSEA = 0,071 mit den beiden 90 %-Vertrauensintervallgrenzen 0,048 und
0,093, SRMR = 0,051 sowie CFI = 0,963 einen guten Fit. In das Modell zur Variable
Fhrungsstil wurden zudem die beiden Faktoren Erwartungsmanagement und Standardisierung, die sich aus dem aufgabenorientierten Fhrungsstil ergeben haben, einbezogen. Hier zeigte sich mit / df = 1,51, RMSEA = 0,058 mit den beiden 90 %Vertrauensintervallgrenzen 0,043 und 0,072, SRMR = 0,056 sowie CFI = 0,950
ebenfalls ein guter Fit, sodass beide aggregierten Variablen zur Prfung der Hypothese 9a verwendet werden knnen.
unabhngige
Variable
abhngige Variable
Signifikanzniveau
R2korr.
signifikanter F-Wert
Fhrungsverhalten
nachh. Fhrungserfolg
0,70
0,001
0,48
169,04
Fhrungsverhalten
Motivation
0,26
0,001
0,06
16,29
Fhrungsverhalten
Qualifikation
0,12
n. s.
0,01
n. s.
Fhrungsstil
0,73
0,001
0,54
200,83
Fhrungsstil
Motivation
0,32
0,001
0,10
22,18
Fhrungsstil
Qualifikation
0,17
0,05
0,02
5,80
Motivation
0,49
0,001
0,24
58,80
Qualifikation
0,23
0,01
0,05
9,97
Tab. 37: Zusammenhnge zwischen Reifegrad, Fhrungsverhalten/-stil und Fhrungserfolg

Entsprechend der in Tabelle 37 dargestellten Ergebnisse muss die pauschal formulierte Hypothese 9a falsifiziert werden. Es besteht in fast allen Fllen ein Zusammenhang
zwischen unabhngiger und abhngiger Variable sowie zwischen den Bestandteilen
des Reifegrads und nachhaltigem Fhrungserfolg. Nach Aufnahme des Mediators in
die Regression bleiben die einzelnen Zusammenhnge signifikant, sodass die Motivation einen partiellen Mediator fr Fhrungsstil und -verhalten in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg darstellt und die Qualifikation diese Rolle zumindest in Bezug auf den Fhrungsstil einnimmt. Aufgrund eines fehlenden Einflusses des Fhrungsverhaltens auf die Qualifikation kann diese jedoch nicht als Mediator identifiziert werden. Es besteht jedoch die Mglichkeit, dass diese Effekte durch die Aggregation der unterschiedlichen Variablen im Fhrungsverhalten verloren gehen. Daher
stellt Tabelle 38 die Wirkung der einzelnen Komponenten des Fhrungsverhaltens
auf die Qualifikation dar. Hier zeigt sich, dass in der Feindifferenzierung siginifikante
Einflsse auf die Qualifikation fr die Variablen Task Communication sowie Reifegradentwicklung vorliegen. Die Qualifikation lsst sich demnach vor allem durch eine aufgabenorientierte Kommunikation sowie den in der Reifegradentwicklung enthaltenen Aspekt des Coachings beeinflussen, was einleuchtend erscheint.
abhngige
Variable
Qualifikation
unabhngige Variable
219
Signifikanzniveau
R2korr.
Situative Fhrung
0,03
n. s.
0,00
n. s.
Task Communication
0,20
0,01
0,04
10,22
Pers. Communication
0,07
n. s.
0,00
n. s.
0,15
0,05
0,02
5,48
Tab. 38: Zusammenhnge zwischen den Variablen Qualifikation und Fhrungsverhalten

Mit Bezug auf die Hypothese 9b ergibt die Regression mit = 0,45 (p < 0,001), einem R2korr. = 0,20 sowie einem hoch signifikanten F = 60,39 eine positive Wirkung
der Qualifikation auf die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter sowie eine
negative Wirkung auf den wahrgenommenen Stress mit = 0,19 (p < 0,01), einem
R2korr. = 0,03 sowie einem signifikanten F = 7,93. Fr die Motivation zeigt die Regressionsanalyse mit = 0,32 (p < 0,001), einem R2korr. = 0,10 sowie einem hoch signifikanten F = 26,40 ebenfalls eine positive Wirkung auf die Selbstwirksamkeitserwartungen und mit = 0,24 (p < 0,001), einem R2korr. = 0,05 sowie einem signifikanten F = 13,33 eine negative Wirkung auf den wahrgenommenen Stress. Hypothese 9b kann somit nicht falsifiziert werden.
Hypothese 10a:
Die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter beeinflussen den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
Hypothese 10b:
Die Selbstwirksamkeit ist ein partieller Mediator fr Fhrungsverhalten und -stil in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Die Regression zur Prfung von Hypothese 10a zeigt mit = 0,19 (p < 0,01), einem
R2korr. = 0,03 sowie einem signifikanten F = 7,95 einen signifikanten Zusammenhang
zwischen den Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter und dem wahrgenommenem Stress, sodass diese Hypothese nicht falsifiziert werden kann.
Mit Bezug auf die Hypothese 10b zeigt die Regressionsanalyse fr die Mediation
zwischen Fhrungsverhalten und nachhaltigem Fhrungserfolg mit = 0,70
(p < 0,001) eine hoch signifikante Einflussbeziehung zwischen diesen beiden Variablen sowie eine positive Wirkung des Fhrungsverhaltens auf den Mediator Selbstwirksamkeit mit = 0,18 (p < 0,01). Der Einfluss zwischen dem Mediator und der
abhngigen Variable ist mit = 0,26 (p < 0,001) ebenfalls signifikant. Nach der Aufnahme des Mediators ist die ursprngliche Beziehung weiterhin signifikant, sodass
die Selbstwirksamkeit einen partiellen Mediator zwischen Fhrungsverhalten und
nachhaltigem Fhrungserfolg darstellt, durch dessen Aufnahme sich die erklrte Varianz des Modells R2korr. von 0,48 auf 0,49 erhht. Die Regressionsanalyse fr die
220
Mediation zwischen Fhrungsstil und nachhaltigem Fhrungserfolg zeigt mit

= 0,73 (p < 0,001) ebenfalls eine hoch signifikante Einflussbeziehung zwischen
diesen beiden Variablen sowie eine positive Wirkung des Fhrungsstils auf den Mediator Selbstwirksamkeit mit = 0,24 (p < 0,01). Nach der Aufnahme des Mediators
ist die ursprngliche Beziehung weiterhin signifikant, sodass die Selbstwirksamkeit
einen partiellen Mediator zwischen Fhrungsverhalten und nachhaltigem Fhrungserfolg darstellt, durch dessen Aufnahme sich die erklrte Varianz des Modells R2korr.
von 0,53 auf 0,54 erhht. Hypothese 10b kann somit nicht falsifiziert werden.
Hypothese 11:
Der vom Mitarbeiter wahrgenommene arbeitsbedingte

Stress ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten
und den -stil in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Die Wirkung von Fhrungsstil und -verhalten auf den nachhaltigen Fhrungserfolg
kann auch zur Prfung der Hypothese 11 verwendet werden, die eine Mediationswirkung des wahrgenommenen Stress zwischen diesen Variablen vermutet. Die weiteren
Regressionsanalysen belegen jedoch lediglich eine signifikant negative Wirkung des
Fhrungsstils mit = 0,21 (p < 0,01) auf den Mediator Stress. Der Einfluss zwischen dem Mediator und der abhngigen Variable ist mit = 0,40 (p < 0,001) hoch
signifikant. Nach der Aufnahme des Mediators erhht sich die erklrte Varianz des
Modells R2korr. von 0,54 auf 0,59. Die Einflussbeziehung des Fhrungsstils auf den
den nachhaltigen Fhrungserfolg bleibt auch nach Aufnahme des Mediators weiterhin
signifikant, sodass der wahrgenommene Stress einen partiellen Mediator fr den Fhrungsstil darstellt. Dennoch muss Hypothese 11 aufgrund des fehlenden Mediationszusammenhangs im Bezug auf das Fhrungsverhalten falsifiziert werden.
Hypothese 12:
Die reifegradadquate Fhrung der Mitarbeiter hat einen

positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg, insbesondere bezogen auf die Steigerung der Leistungsfhigkeit
Hypothese 12 vermutet einen positiven Einfluss der reifegradorientierten Fhrung auf

den nachhaltigen Fhrungserfolg. Wie die Regressionsanalyse mit = 0,53 (p <
0,001), einem R2korr. = 0,28 sowie einem hoch signifikanten F = 71,73 zeigt, ist dieser
Zusammenhang hoch signifikant, sodass Hypothese 12 nicht falsifiziert werden kann.
Hypothese 13a:
Die persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation hat einen Einfluss auf die Charakteristika der
Mitarbeiter, d. h. auf Persnlichkeit, Reifegrad, Selbstwirksamkeit und Stress.
Hypothese 13b:
221
Die persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation hat einen Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Die in den Hypothesen 13a und b vermuteten Einflsse der Kommunikationsvariablen auf die Charakteristika der Mitarbeiter sowie auf den nachhaltigen Fhrungserfolg werden in Tabelle 39 zusammengefasst. Der Einfluss auf die Persnlichkeit wird
aus der Hypothese ausgeschlossen, da diese nicht erfasst werden konnte.
abhngige
Variable
Signifikanzniveau
R2korr.
Task Communication
0,23
0,001
0,05
13,42
Pers. Communication
0,07
n. s.
0,00
n. s.
Task Communication
0,20
0,01
0,04
10,22
Pers. Communication
0,07
n. s.
0,00
n. s.
Task Communication
0,27
0,001
0,07
17,95
Pers. Communication
0,14
0,05
0,01
4,33
Task Communication
0,10
n. s.
0,00
n. s.
Pers. Communication
0,01
n. s.
0,00
n. s.
Nachhaltiger
Fhrungserfolg
Task Communication
0,57
0,001
0,32
88,90
Pers. Communication
0,34
0,001
0,11
24,69
Motivation
Qualifikation
unabhngige Variable
Tab. 39: Zusammenhnge zwischen den Variablen zur berprfung von Hypothese 13
Auf Grundlage der Regressionsanalysen kann die Hypothese 13a nur in Teilen angenommen werden und muss daher falsifiziert werden. In Bezug auf die Wirkung der
Kommunikation auf den Fhrungserfolg zeigen die Regressionsanalysen fr beide
Variablen einen signifikant positiven Einfluss, sodass Hypothese 13b nicht falsifiziert
werden kann.
Hypothese 14a:
Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil hat einen Einfluss auf

den Reifegrad des Mitarbeiters, seine Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress.
Hypothese 14b:
Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil hat einen positiven

222
Hypothese 15a:
Hypothese 15b:
Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil hat einen Einfluss

auf den Reifegrad des Mitarbeiters, seine Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil hat einen positiven
Hypothese 16a:
Ein transaktionaler Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den

Reifegrad, die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
Hypothese 16b:
Ein transaktionaler Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Hypothese 17a:
Ein transformationaler Fhrungsstil hat einen Einfluss auf

den Reifegrad und die Selbstwirksamkeitserwartungen der
Mitarbeiter sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress.
Hypothese 17b:
Ein transformationaler Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Die Ergebnisse der Regressionsanalysen zur berprfung der Hypothesen 14 bis 17

werden in der folgenden Tabelle 40 wiedergegeben. Die dafr notwendige konfirmatorische Faktorenanalyse fr das Modell zur Zusammensetzung der Variable transformationale Fhrung liefert mit / df = 1,70, RMSEA = 0,068 mit den beiden 90 %Vertrauensintervallgrenzen 0,054 und 0,082, SRMR = 0,052 sowie CFI = 0,950 einen
guten Fit.
Auf Grundlage der Regressionsanalysen knnten die Hypothesen 14a und 15a bis auf
die Wirkung auf die Selbstwirksamkeitserwartungen nicht falsifiziert werden, was
jedoch aufgrund dieses einzelnen nicht nachweisbaren Zusammenhangs erfolgen
muss. Hypothese 16a und 17a mssen aufgrund einer fehlenden Wirkung auf die
Qualifikation falsifiziert werden.
Die Hypothesen 14b, 15b, 16b und 17b, die einen positiven Einfluss der Fhrungsstile auf den nachhaltigen Fhrungserfolg annehmen, knnen nicht falsifiziert werden.
Dabei kommt der Mitarbeiterorientierung und der transformationalen Fhrung ein
strkerer Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungerfolg zu als den aufgabenorientierten
Dimensionen und dem transaktionalen Fhrungsstil. Ebenso haben diese beiden Variablen einen strkeren Einfluss auf die Motivation, whrend Erwartungsmanagement
und Standardisierung eher einen Einfluss auf die Qualifikation ausben.
unabhngige
Variable
Erwartungsmanagement
Standardisierung
Transformationale
Fhrung
223
Signifikanzniveau
R2korr.
0,18
0,19
0,01
0,01
0,03
0,03
7,73
8,63
Selbstwirksamkeit
0,16
0,05
0,02
5,88
wahrgenommener Stress
0,04
n. s.
0,00
n. s.
0,23
0,001
0,05
10,45
Motivation
Qualifikation
0,13
0,16
0,05
0,05
0,01
0,02
3,87
6,27
Selbstwirksamkeit
0,20
0,01
0,04
9,26
0,06
n. s.
0,00
n. s.
0,24
0,001
0,05
10,84
Motivation
Qualifikation
Selbstwirksamkeit
0,32
0,13
0,21
0,12
0,001
0,05
0,01
n. s.
0,10
0,01
0,04
0,01
25,63
4,13
10,58
n. s.
0,66
0,001
0,44
143,83
Motivation
0,31
0,001
0,09
21,76
Qualifikation
Selbstwirksamkeit
0,13
0,22
n. s.
0,01
0,01
0,04
n. s.
9,98
0,23
0,01
0,05
10,68
0,74
0,001
0,54
206,04
0,14
0,05
0,02
4,59
0,08
0,23
0,19
0,46
n. s.
0,001
0,01
0,001
0,00
0,05
0,03
0,21
n. s.
11,88
7,95
50,49
abhngige Variable
Motivation
Qualifikation
Transaktionale Motivation
Fhrung
Qualifikation
Selbstwirksamkeit
Tab. 40: Zusammenhnge zwischen den Variablen zur berprfung von Hypothese 14 bis 17
Hypothese 18:
Das Fhrungsverhalten, bestehend aus der reifegradadquaten Fhrung sowie der persnlichkeitsadquaten Kommunikation, beeinflusst die Wahl des jeweiligen Fhrungsstils.
Hypothese 18 vermutet einen Einfluss des Fhrungsverhaltens auf den tatschlich

praktizierten Fhrungsstil. Wie die Regressionsanalyse mit = 0,82 (p < 0,001), einem R2korr. = 0,68 sowie einem hoch signifikanten F = 401,22 zeigt, ist dieser Zusammenhang hoch signifikant, sodass Hypothese 18 nicht falsifiziert werden kann.
224
Hypothese 19:
Eine hohe Partizipation der Mitarbeiter hat einen positiven

Zur Prfung des Einflusses der Partizipation auf den nachhaltigen Fhrungserfolg ist
die Regression mit = 0,39 (p < 0,001), einem R2korr. = 0,15 sowie einem hoch signifikanten F = 32,82 signifikant, sodass Hypothese 19 nicht falsifiziert werden kann.
Hypothese 20a:
Ein konsistentes Fhrungsverhalten hat einen negativen

Hypothese 20b:
Ein konsistentes Fhrungsverhalten hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Hypothese 20a vermutet eine negative Wirkung eines konsistenten Fhrungsverhaltens auf den wahrgenommenen Stress. Dieser signifikante Zusammenhang wird
durch die Regressionsanalyse mit = 0,21 (p < 0,01), einem R2korr. = 0,04 sowie einem hoch signifikanten F = 9,81 besttigt, sodass Hypothese 20a nicht falsifiziert
werden kann. Auch fr Hypothese 20b zeigt die Regressionsanalyse mit = 0,66
(p < 0,001), einem R2korr. = 0,43 sowie einem hoch signifikanten F = 138,07 einen
hoch signifikanten Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg, sodass Hypothese
20b ebenfalls nicht falsifiziert werden kann.
Hypothese 21a:

beeinflusst den Reifegrad der Mitarbeiter sowie die Fhrungseffizienz.
Hypothese 21b:

beeinflusst die Wahl des Fhrungsstils.
Hypothese 21c:
Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Innovations-/

Effizienzstrategie sowie der Partizipationsstrategie.
Die Hypothesen 21a und b vermuten einen Einfluss der Innovations-/Effizienzstrategie auf Reifegrad, Fhrungseffizienz und Fhrungsstil. Die Regressionen zeigen
einen signifikanten Einfluss auf die Motivation ( = 0,25 (p < 0,001), R2korr. = 0,06,
signifikantes F = 14,80) sowie den Fhrungsstil ( = 0,66 (p < 0,001), R2korr. = 0,43,
signifikantes F = 147,01). Der Einfluss auf die Qualifikation sowie die Fhrungseffizienz hingegen ist nicht signifikant, sodass Hypothese 21a falsifiziert werden muss,
whrend Hypothese 21b nicht falsifiziert werden kann. Zur Prfung der Hypothese
21c wird eine Betrachtung der Korrelation zwischen Innovations-/Effizienzstrategie
und Partizipationsstrategie vorgenommen. Dieser Zusammenhang ist mit r = 0,38
(p < 0,001) hoch signifikant, sodass die Hypothese nicht falsifiziert werden kann.
225
Hypothese 22a:
Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter hat einen negativen Einfluss auf den wahrgenommenen arbeitsbedingten
Stress.
Hypothese 22b:
Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Abschlieend wird in den Hypothesen 22a und b ein Einfluss der Suffizienzstrategie
(Frderung der Work-Life-Balance) auf den arbeitsbedingten Stress und den nachhaltigen Fhrungserfolg vermutet. Die Regressionen zeigen einen signifikant negativen
Einfluss auf den wahrgenommenen Stress ( = 0,19 (p < 0,01), R2korr. = 0,03, signifikantes F = 8,11) sowie eine signifikant positive Wirkung auf den nachhaltigen Fhrungserfolg ( = 0,71 (p < 0,001), R2korr. = 0,50, signifikantes F = 180,44). Beide
Hypothesen knnen daher nicht falsifiziert werden.
Das Ergebnis der Hypothesentests ist, dass von den insgesamt 36 gestesteten Hypothesen (Hypothese 8a und b konnten aufgrund der fehlenden Erhebung der Variable
Persnlichkeit nicht geprft werden) 28 Hypothesen nicht falsifiziert werden konnten. Bei den acht falsifizierten Hypothesen (9a, 11, 13a, 14a, 15a, 16a, 17a, 21a)
konnten die vermuteten Zusammenhnge nur teilweise nachgewiesen werden, sodass
diese Hypothesen insgesamt falsifiziert werden mussten.
5.6 Kausalanalytische berprfung des Gesamtmodells mittels Strukturgleichungsanalysen
5.6.1 Einsatz von Strukturgleichungsmodellen zur simultanen berprfung
multikausaler Wirkungszusammenhnge
Die zur berprfung der Einzelhypothesen genutzten konfirmatorischen Faktorenanalysen sind wie bereits in Abschnitt 5.5.1.2 dargestellt der erste Schritt im
Rahmen der Validierung der Modellgte. Zur Prfung der Einzelhypothesen kamen
im vorigen Abschnitt zudem Regressionsanalysen zum Einsatz. So konnten die Zusammensetzung einzelner Variablen sowie die Wirkungszusammenhnge zwischen
ihnen hinsichtlich ihrer Falsifizierbarkeit getestet werden. Diese Methodik lsst jedoch nur die Messung einzelner Teilaspekte des Gesamtmodells zu, nicht jedoch eine
simultane und mehrstufige Betrachtung aller Einflsse innerhalb des Gesamtmodells.165 Nach den zuvor getesteten Teilmessmodellen166 ist daher in einem nchsten
Analyseschritt die berprfung des Strukturmodells erforderlich: Once these mea-
165
166
Vgl. hierzu und zum Folgenden bspw. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 66 f. sowie Backhaus et al. (2011), S. 517 ff.
Vgl. die Unterscheidung von Mess- und Strukturmodell in Abschnitt 5.5.2.1.
226
surement models are deemed satisfactory, then the researcher can explore path models (called structural models) that link the latent variables.167 Zu diesem Zweck
wird im Folgenden eine Strukturgleichungsanalyse (SEM) durchgefhrt.168
Neben dem Einbezug mehrerer Variablen und Zusammenhnge erlauben Strukturgleichungsanalysen auch die Bercksichtigung latenter Variablen sowie mglicher
Messfehler169 und ermglichen daher die Beurteilung der Gte komplexer Fragestellungen und Modelle. Die Ergebnisse der Strukturgleichungsanalyse fr das Sustainable Leadership-Modell werden in den folgenden Abschnitten dargestellt. Zur Bestimmung der Modellgte wird dabei erneut auf die zuvor beschriebenen Kovarianzund Korrelationsmatrizen zwischen den einzelnen Indikatoren zurckgegriffen, sodass die Methodik auch als Kovarianzstrukturanalyse bezeichnet wird. Daher werden
ebenfalls die Indizes bzw. / df, RMSEA, SRMR sowie CFI zur Bewertung der
Gte des Strukturmodells verwendet.
5.6.2 Analyse der Gte des Strukturgleichungsmodells sowie Bestimmung der
Regressionskoeffizienten
In der Literatur werden unterschiedliche Voraussetzungen fr die Durchfhrung von
Strukturgleichungsanalysen genannt. Als wesentliche Aspekte werden dabei neben
der Komplexitt des Modells auch der Stichprobenumfang und die verwendete
Schtzmethode aufgefhrt. Fr die im Rahmen dieser Untersuchung verwendete
Maximum Likelihood-Methode wird in der Literatur ein Stichprobenumfang von
mindestens 50 gefordert. Dennoch gilt ein Stichprobenumfang von 100 bis 150 als
empfehlenswert.170 Zur Einbeziehung der Modellkomplexitt wird empfohlen, dass
der Stichprobenumfang abzglich der zu schtzenden Modellparameter grer als 50
sein sollte.171 Da das Modell jedoch aufgrund des Umfangs der zu schtzenden Parameter eine zu hohe Komplexitt aufweist, ist fr die Durchfhrung der Strukturgleichungsanalyse eine Reduktion der Modellkomplexitt notwendig. Diese kann erreicht
werden, indem die im Rahmen der KFA berprften Teilmessmodelle zur Prfung
der Modellgte herangezogen werden, sodass jeweils mehrere Items zu einem aggregierten Messmodel zusammengefasst werden.172 Demzufolge setzt sich bspw. das
167
168
169
170
171
172
Thompson (2004), S. 110 (Hervorhebungen im Original).

Die Abkrzung SEM bezieht sich auf den englischen Begriff Structural Equation Modeling.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 711.
Vgl. Hair et al. (2006), S. 741.
Vgl. Bagozzi (1981), S. 380.
Hier wird dem von Politis (2001, S. 358 f.) empfohlenen Vorgehen gefolgt, bei dem die durch
die KFA validierten, aggregierten Skalen (composite scales) des Messmodels als Variablen
des Strukturgleichungsmodells genutzt werden. Politis bezieht sich dabei auf Jreskog/Srbom
(1989); Holmes-Smith (1998) sowie Sommer/Bae/Luthans (1995). Fr ein hnliches Vorgehen
vgl. Bruch (2003), S. 227 ff.; Eichenberg (2007), S. 185 ff. sowie Krummaker (2007), S. 217 ff.
227
Konstrukt nachhaltiger Fhrungserfolg aus den Faktoren Gerechtigkeit, Leistungsfhigkeit, Leistungsbereitschaft, Fhrungseffektivitt, Produktivitt sowie Arbeitszufriedenheit zusammen. Das resultierende, an die Struktur und Wirkungsbeziehungen
in Abbildung 19 in Abschnitt 4.1 angelehnte Strukturgleichungsmodell wird in Abbildung 29 dargestellt.
Ebenenbezogene
Nachhaltigkeitsstrategien
Charakteristika
der Mitarbeiter
=0,14***
Einbinden
der Mitarbeiter
p < 0,10
=0,26***
=0,43***
Erwartungsmanagement
Standardisierung
=0,31***
=0,31+
=0,12**
=0,45***
Frderung der
Work-LifeBalance
Nachhaltiger
Fhrungserfolg
8
Selbstwirksamkeit
=0,24***
11
Motivation
=0,16***
p < 0,05
Qualifikation
2
Frderung ind./
org. Lernens
=0,37***
p < 0,01
=0,17+
Fhrungsstil
Konsistente
Fhrung
**
=0,20*
Fhrungsverhalten
=0,19***
*** p < 0,001
Transformationale Fhrung
= 0,37*
= 0,22*
10
=0,16*
=0,26+
=0,14**
Transaktionale
Fhrung
=0,49**
=0,05+
Abb. 29: Strukturgleichungsmodell zur Analyse des Sustainable Leadership-Modells

Aufgrund der hohen Anzahl der zu schtzenden Modellparameter lsst der Stichprobenumfang jedoch keine gleichzeitige Ausdifferenzierung der Variablen Fhrungsstil
und -verhalten zu.173 Der Vergleich unterschiedlicher Modellalternativen anhand der
173
Vgl. hierzu auch die Anmerkungen zu den Limitationen der Untersuchung in Abschnitt 7.2.
228
Anzahl der zu schtzenden Parameter sowie der relevanten Fit-Indizes fhrte zu einem Modell, in dem die unterschiedlichen Fhrungsstile weiter ausdifferenziert werden. Aufgrund der hohen Komplexitt in Bezug auf die Anzahl der Variablen verfgt
das dargestellte Modell immer noch ber 119 zu schtzende Parameter und gengt
somit noch den zuvor dargelegten Anforderungen. Die Bezeichnungen innerhalb des
Modells folgen der Notation wie sie bspw. bei Backhaus/Erichson/Weiber oder auch
Hair et al. beschrieben wird.174 Hinsichtlich der Analyse der Modellgte deuten die
Werte der Fit-Indizes mit / df = 1,949, CFI = 0,987, SRMR = 0,022 sowie
RMSEA = 0,079 mit den beiden 90 %-Vertrauensintervallgrenzen 0,036 und 0,120
auf einen sehr guten Modellfit hin.Dabei wurden, wie aus der Abbildung ersichtlich
wird, zur Optimierung der Modellgte ergnzende Einflsse zwischen den ebenenbezogenen Nachhaltigkeitsstrategien und von diesen auf die Bestandteile des Fhrungsverhaltens und -stils sowie eine Wirkung der Qualifikation auf die Motivation
der Beschftigten aufgenommen. Zudem empfahl AMOS die Aufnahme ungerichteter Beziehungen zwischen Bestandteilen des Fhrungsstils. Der beste Modellfit
ergab sich bei der Aufnahme von Kovarianzen zwischen transaktionaler Fhrung und
den Bestandteilen der Aufgabenorientierung sowie zwischen transformationaler Fhrung und Mitarbeiterorientierung, was auf einen engen Zusammenhang zwischen diesen Variablen schlieen lsst und inhaltlich schlssig erscheint.
Bei genauerer Betrachtung der in Abbildung 29 visualisierten signifikanten Wirkungszusammenhnge zeigt sich, dass zumindest neun der zuvor vorlufig nicht falsifizierten Einflsse jedoch fr das Gesamtmodell falsifiziert werden mssen. Insgesamt konnten daher 19 von 36 Hypothesen nicht falsifiziert werden. Da auf Ebene
des Gesamtmodells kein signifikanter Einfluss der Selbstwirksamkeitserwartungen
auf den wahrgenommenen Stress sowie auf den nachhaltigen Fhrungserfolg festgestellt werden konnte, mssen die Hypothesen 10a und b falsifiziert werden. Ebenso
konnte fr Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung kein Einfluss auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg festgestellt werden, sodass die Hypothesen 14b und 15b zu falsifizieren sind. Der in Hypothese 18 vermutete Einfluss des Fhrungsverhaltens auf den
Fhrungsstil findet nur teilweise Besttigung, sodass diese Hypothese fr das Gesamtmodell falsifiziert werden muss. Ebenfalls konnten weder fr die Partizipation
ein direkter signifikanter Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg (Hypothese
19) noch fr die Konsistenz und Suffizienz ein signifikanter Einfluss auf den wahr174
Vgl. Backhaus/Erichson/Weiber (2011), S. 71 f.; Hair et al. (2006), S. 766. Whrend die unabhngigen latenten Modellvariablen mit dem griechischen Buchstaben (Ksi) dargestellt werden, symbolisiert (Eta) die abhngigen latenten Variablen. Die Regressionskoeffizienten
zwischen zwei abhngigen Variablen werden mit (Beta) bezeichnet, die Koeffizienten zwischen einer unabhngigen und einer abhngigen Variablen mit (Gamma). (Zeta) symbolisiert den Einfluss der Fehlerterme.
229
genommenen Stress festgestellt werden (Hypothese 20a und 22a). Fr die Innovations-/Effizienzstrategie lsst sich lediglich ein Einfluss auf einzelne Bestandteile des
Fhrungsstils feststellen, sodass Hypothese 21b ebenfalls falsifiziert werden muss.
Hinsichtlich der Hypothesen zu den einzelnen Bestandteilen der Variable Fhrungsverhalten lsst die Aggregation der Modellvariablen jedoch keine Validierung auf
Ebene des Gesamtmodells zu, sodass die Ergebnisse der Regressionsanalysen vorlufig nicht falsifiziert werden knnen. Gleichwohl scheinen auf Ebene des Gesamtmodells transaktionale und transformationale Fhrung als Mediatoren fr das Fhrungsverhalten in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg zu agieren. Neben zahlreichen Einflssen der Innovations-/ Effizienzstrategie findet sich ein signifikanter Einfluss von Suffizienz und Konsistenz auf den nachhaltigen Fhrungserfolg, whrend
die Partizipation einen Stellhebel zur Steigerung des Reifegrads darstellt. Zudem hat
der wahrgenommene Stress einen signifikanten Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
5.6.3 Direkte, indirekte und totale Effekte im Strukturgleichungsmodell
Durch die Mediationsbeziehungen (insbesondere der Charakteristika der Mitarbeiter)
innerhalb des Sustainable Leadership-Modells ergeben sich neben den im Strukturgleichungsmodell dargestellten direkten Zusammenhngen zustzliche indirekte Effekte, die in der folgenden Tabelle 41 dargestellt werden. Dabei werden smtliche
Wirkungsbeziehungen innerhalb des Gesamtmodells bercksichtigt. Wie aus der in
AMOS dargestellten Squared Multiple Correlations-Tabelle ersichtlich ist, erklren
die im Modell enthaltenen Effekte 72,4 % der Gesamtvarianz des nachhaltigen Fhrungserfolgs, was als gut beurteilt werden kann. Besonders zentrale Effekte werden in
der Tabelle farblich hervorgehoben.
Es zeigen sich starke Einflsse der Nachhaltigkeitsstrategien Suffizienz, Konsistenz
und Innovation/Effizienz auf die einzelnen Bestandteile des Fhrungsstils und verhaltens, whrend die Partizipation vor allem einen Einfluss auf die Steigerung des
aus Motivation und Qualifikation bestehenden Reifegrads hat. Alle Strategien beeinflussen den nachhaltigen Fhrungserfolg. Zudem hat eine konsistente Fhrung eine
negative Wirkung auf den wahrgenommenen Stress. Das Fhrungsverhalten hat
ebenfalls einen starken Effekt auf die unterschiedlichen Fhrungsstile sowie auf die
Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter. Ebenso zeigt sich eine deutliche
Wirkung der Fhrungsstile auf die Bestandteile des Reifegrads, wobei hier z. T. auch
negative Einflsse auftreten. In Bezug auf die Entwicklung des Reifegrads scheinen
demnach Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung besser geeignet zu sein als transformationale und insbesondere transaktionale Fhrung. Letztere Fhrungsstile sind
offensichtlich besser geeignet, um den wahrgenommenen Stress und die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter zu beeinflussen. Diese Variablen werden zudem
durch den Reifegrad beeinflusst. Als Einflussfaktoren auf den nachhaltigen Fhrungserfolg kommen neben den bereits erwhnten Nachhaltigkeitsstrategien vor al-
230
TransF
TranktF
MAOr
Standa
ErMgmt
FVerh
lem das Fhrungsverhalten und der Stil transformationale Fhrung als aktive Gestaltungsfelder der Fhrungskraft sowie die durch die einzelnen Fhrungsstile beeinflussbaren Variablen Motivation und wahrgenommener Stress als Charakteristika der
Mitarbeiter in Betracht.
Suffiz
Konsis
InnEff
Partiz
0,351
0,372
0,218
0,056
Tot.
0,351
0,372
0,218
0,056
Dir.
0,072
0,118
0,231
0,063
Ind.
0,133
0,141
0,082
0,021
Tot.
0,204
0,259
0,313
0,084
0,378
Dir.
0,159
0,031
0,064
0,031
0,148
Ind.
0,052
0,055
0,032
0,008
Tot.
0,211
0,086
0,031
0,023
0,148
Dir.
0,098
0,292
0,142
0,004
0,398
Ind.
0,139
0,148
0,087
0,022
Tot.
0,237
0,440
0,229
0,026
0,398
Dir.
0,194
0,086
0,085
0,052
0,353
Ind.
0,124
0,131
0,077
0,020
Tot.
0,318
0,045
0,162
0,032
0,353
Dir.
0,201
0,085
0,279
0,052
0,474
Ind.
0,166
0,176
0,103
0,026
Tot.
0,367
0,261
0,382
0,025
0,474
0,016
0,187
0,056
Ind.
0,017
0,081
0,012
0,020
0,016
Tot.
0,017
0,081
0,004
0,207
0,025
Ind.
0,071
0,083
0,048
Tot.
0,071
0,083
0,073
Ind.
0,096
0,052
Tot.
0,096
Dir.
Ind.
Tot.
Dir.
Qual
Moti
SelWir
Qual
Moti
SelWir
Stress
0,378
0,106
0,090
0,138
0,100
0,120
0,072
0,106
0,090
0,138
0,100
0,120
0,132
0,055
0,114
0,094
0,076
0,067
0,246
0,059
0,121
0,039
0,033
0,051
0,037
0,044
0,191
0,066
0,075
0,127
0,127
0,104
0,202
0,367
0,068
0,016
0,175
0,019
0,273
0,341
0,096
0,087
0,127
0,027
0,046
0,062
0,047
0,017
0,044
0,052
0,040
0,087
0,127
0,096
0,062
0,113
0,027
0,256
0,385
0,120
0,020
0,160
0,004
0,150
0,038
0,253
0,124
0,321
0,081
0,207
0,074
0,041
0,054
0,025
0,052
0,008
0,033
0,038
0,029
0,030
0,073
0,001
0,054
0,119
0,057
0,025
0,052
0,158
0,005
0,215
0,095
0,351
0,154
0,206
0,008
Dir.
0,193
0,173
0,020
0,044
0,076
0,029
0,004
0,038
Ind.
0,166
0,148
0,153
0,045
0,171
0,053
0,026
Tot.
0,360
0,321
0,173
0,090
0,247
0,025
0,030
Dir.
Stress
MAOr TranktF TransF
Ind.
Dir.
NachFE
FVerh ErMgmt Standa
0,056
Dir.
0,038
0,367
0,120
0,008
0,086
0,206
0,004
0,250
0,064
0,007
0,097
0,095
0,029
0,001
0,079
0,303
0,090
0,279
0,065
0,178
0,178
Tab. 41: Standardisierte direkte, indirekte und totale Effekte im Strukturgleichungsmodell

Durch die Betrachtung der unterschiedlichen Effekte des Gesamtmodells, die auch
die ber die aufgestellten Hypothesen hinausgehenden Einflsse bercksichtigen,
231
konnten im Hinblick auf die Gestaltungshinweise folgende Aspekte identifiziert werden:

x Der Fhrungsstil und das Fhrungsverhalten spielen eine wichtige Rolle im Hinblick auf die direkte und indirekte Beeinflussung des nachhaltigen Fhrungserfolgs.
x Eine zentrale Bedeutung kommt dabei vor allem der transformationalen Fhrung
zu.
x Der aus Qualifikation und Motivation bestehende Reifegrad kann ebenso wie der
wahrgenommene Stress als wichtiger Einflussfaktor auf den nachhaltigen Fhrungserfolg verstanden werden.
Die ebenenbezogenen Nachhaltigkeitsstrategien weisen direkte und indirekte Einflsse auf den nachhaltigen Fhrungserfolg auf und sollten daher auf den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmungsgeschehens betrachtet und mit Leben gefllt werden.Im folgenden Abschnitt werden die Hypothesen des Modells noch einmal berblicksartig zusammengefasst und ergnzende Schlussfolgerungen im Hinblick auf die
im folgenden Kapitel 6 dargestellten Gestaltungshinweise gezogen.
5.7 Zwischenfazit: Reflexion der zentralen Ergebnisse der quantitativen Untersuchung zu Sustainable Leadership
Die Ergebnisse zeigen, dass vor allem die grundlegenden Hypothesen des Sustainable
Leadership-Modells vorerst nicht falsifiziert werden knnen. Da auch die Ergebnisse
der Strukturgleichungsanalyse die Gte des Modells besttigen, kann von einer
durchaus robusten Theorie zur Ausgestaltung und Erklrung nachhaltiger Mitarbeiterfhrung ausgegangen werden, wobei jedoch einschrnkend auf die fehlende Ausdifferenzierung des Fhrungsverhaltens hinzuweisen ist. Tabelle 42 gibt einen berblick ber die auf Basis des Strukturgleichungsmodells falsifizierten und nicht falsifizierten Modellhypothesen.
Bezug nehmend auf den angestrebten Beitrag zur Fhrungsforschung kann festgestellt werden, dass die Erweiterung des traditionell verwendeten Erfolgsbegriffs um
den Aspekt der Nachhaltigkeit sowohl konzeptionell als auch empirisch gelungen ist.
Der nachhaltige Fhrungserfolg setzt sich demnach aus den Aspekten Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit (organisationales Commitment, Fluktuationsabsicht)
und Effizienz sowie den bisherigen Kriterien Leistungstungsbereitschaft, Zufriedenheit und Fhrungseffektivitt zusammen. Diese auf der qualitativen Studie basierende
Erweiterung ist nicht nur plausibel, wie in Abschnitt 4.4 ausgefhrt wurde, sondern
bildet die Grundlage fr eine strkere Bercksichtigung von Kriterien und Einflssen,
die es ermglichen, Fhrung strker in Bezug auf die Leistungsfhigkeit und Bindung
der Mitarbeiter zu denken und auszugestalten.
232
Nr.
Hypothese
Status
1a Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss
auf den Fhrungserfolg, gemessen an der Leistungsbereitschaft, der Arbeitszufriedenheit und der Fhrungseffektivitt.
1b Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss
auf die Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmung.
1c Die von den Mitarbeitern wahrgenommene Fairness hat einen positiven Einfluss
auf die Effizienz/ Arbeitsproduktivitt der Mitarbeiter.
2a Das Konstrukt Sicherung der Leistungsfhigkeit besteht aus den Dimensionen

Reifegradentwicklung, organisationalem Commitment und der Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter.
2b Die Aspekte Reifegradentwicklung, organisationales Commitment und die Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter leisten einen Beitrag zur Erklrung des Konstrukts
Sicherung der Leistungsfhigkeit.
2c Die Sicherung der Leistungsfhigkeit hat einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg, gemessen an der Leistungsbereitschaft, der Arbeitszufriedenheit und
der Fhrungseffektivitt.
3 Der effiziente Einsatz der Mitarbeiter durch die Fhrungskrfte, gemessen an der
Arbeitsproduktivitt, hat einen positiven Einfluss auf den Fhrungserfolg.
4 Das Konstrukt fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung besteht aus den

drei Dimensionen Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit und effizienter
Einsatz der Mitarbeiter.
5 Das Konstrukt nachhaltiger Fhrungserfolg setzt sich aus den Elementen der
Variable Fhrungserfolg (Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft sowie
Fhrungseffektivitt) und denen der Variable fhrungsspezifische Nachhaltigkeitsorientierung (Fairness, Sicherung der Leistungsfhigkeit, Effizienz) zusammen.
6 Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf die Sicherung der Leistungsfhigkeit der Humanressourcen.
7 Organisationales Commitment ist ein (partieller) Mediator fr die Arbeitszufriedenheit in Bezug auf die Fluktuationsabsicht.
8a Die Persnlichkeit der Mitarbeiter ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf den Fhrungserfolg.
8b Die Persnlichkeit der Mitarbeiter hat einen Einfluss auf deren Reifegrad, Selbstwirksamkeitserwartungen und Stresswahrnehmung.
9a Der Reifegrad der Mitarbeiter ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf den Fhrungserfolg.
9b Der Reifegrad der Mitarbeiter hat einen Einfluss auf deren Selbstwirksamkeitserwartungen und Stresswahrnehmung.
10a Die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter beeinflussen den von den

Mitarbeitern wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
10b Die Selbstwirksamkeit ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten und
den -stil in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
233
11 Der vom Mitarbeiter wahrgenommene arbeitsbedingte Stress ist ein partieller Mediator fr das Fhrungsverhalten und den -stil in Bezug auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
(F)
12 Die reifegradadquate Fhrung der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf
den nachhaltigen Fhrungserfolg, insbesondere bezogen auf die Steigerung der
Leistungsfhigkeit der Mitarbeiter sowie die Effektivitt und Effizienz des Einsatzes der Mitarbeiter.
13a Die persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation hat einen

Einfluss auf die Charakteristika der Mitarbeiter, d. h. auf deren Persnlichkeit,
Reifegrad, Selbstwirksamkeit und Stress.
(F)
13b Die persnlichkeitsadquate und empfngergerechte Kommunikation hat einen

14a Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den Reifegrad des
Mitarbeiters, seine Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den wahrgenommenen
arbeitsbedingten Stress.
(F)
14b Ein aufgabenorientierter Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
15a Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den Reifegrad des
Mitarbeiters, seine Selbstwirksamkeitserwartungen sowie den wahrgenommenen
arbeitsbedingten Stress.
15b Ein mitarbeiterorientierter Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
16a Ein transaktionaler Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den Reifegrad, die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
16b Ein transaktionaler Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen
Fhrungserfolg.
17a Ein transformationaler Fhrungsstil hat einen Einfluss auf den Reifegrad und die
Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter sowie den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
(F)
17b Ein transformationaler Fhrungsstil hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
18 Das Fhrungsverhalten, bestehend aus der reifegradadquaten Fhrung sowie der

persnlichkeitsadquaten Kommunikation, beeinflusst die Wahl des jeweiligen
Fhrungsstils.
19 Eine hohe Partizipation der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
20a Ein konsistentes Fhrungsverhalten hat einen negativen Einfluss auf den wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
20b Ein konsistentes Fhrungsverhalten hat einen positiven Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
21a Ein innovationsorientiertes Verhalten der Fhrungskraft beeinflusst den Reifegrad

der Mitarbeiter sowie die Fhrungseffizienz.
(F)
234
21b Ein innovationsorientiertes Verhalten der Fhrungskraft beeinflusst die Wahl des
Fhrungsstils.
(F)
21c Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Innovations-/Effizienzstrategie und

der Partizipationsstrategie.
22a Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter hat einen negativen Einfluss auf den
wahrgenommenen arbeitsbedingten Stress.
22b Die Work-Life-Balance der Mitarbeiter hat einen positiven Einfluss auf den
nachhaltigen Fhrungserfolg.
Erluterungen:
9 = nicht falsifiziert; F = falsifiziert; (F) = falsifiziert, da nur z. T. besttigt; = nicht testfhig
(Einfluss von Persnlichkeit)
Tab. 42: Die falsifizierten und nicht falsifizierten Hypothesen des Sustainable Leadership-Modells
Es konnte gezeigt werden, dass in diesem Prozess auch die Charakteristika der Mitarbeiter eine Rolle spielen. So kristallisierten sich direkte und indirekte Einflsse von
Reifegrad, Selbstwirksamkeit und wahrgenommenem arbeitsbedingten Stress zwischen Fhrungsverhalten, Fhrungsstil und dem nachhaltigen Fhrungserfolg heraus.
Dabei haben vor allem die Motivation und der wahrgenommene Stress einen signifikanten Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg.
Als Elemente des Fhrungsverhaltens konnten die Bestandteile persnlichkeitsadquate Kommunikation, situative Fhrung und Reifegradentwicklung identifiziert
werden, die den nachhaltigen Fhrungserfolg vor allem indirekt ber Mediationseffekte der unterschiedlichen Fhrungsstile positiv beeinflussen. Ebenso konnte ein positiver Einfluss einzelner Fhrungsstile auf den nachhaltigen Fhrungserfolg festgestellt werden. Dieser Einfluss vermittelt sich, wie gezeigt werden konnte, z. T. ber
die Charakteristika der Mitarbeiter, sodass auf diese bei der Ableitung von Gestaltungshinweisen ein besonderer Fokus gelegt werden sollte, um den gezielten Einsatz
und die nachhaltige Wirkung von Fhrungsstilen und -verhalten in der Praxis zu frdern.
Eine wichtige Rolle in Bezug auf die geforderte Praxisorientierung von Sustainable
Leadership kommt auch den Nachhaltigkeitsstrategien zu, die neben dem nachhaltigen Fhrungserfolg (insbesondere Suffizienz- und Konsistenzstrategie) auch das Fhrungsverhalten und den Fhrungsstil sowie den Reifegrad der Mitarbeiter beeinflussen (Partizipationsstrategie). Bei der Ausgestaltung dieser ebenenbezogenen Strategien ist zudem der Einfluss der Meso- und Makroebene zu bercksichtigen.
Die Ergebnisse der Hypothesentests werden im folgenden Kapitel weiterfhrend interpretiert und vor dem Hintergrund der eingangs formulierten Forschungsfragen diskutiert, um anschlieend praxisbezogene Gestaltungshinweise fr die Mitarbeiterfhrung abzuleiten.
Gestaltungshinweise fr die Fhrungspraxis
235
Zentrale Elemente sowie Gestaltungshinweise zur Entwicklung eines nachhaltigen Instrumentariums fr die Fhrungspraxis
6.1 Gestaltungsfelder einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung im berblick

Zur Beantwortung der eingangs formulierten dritten Forschungsfrage (Wie lassen
sich Fhrungsstil, -verhalten und -instrumente ausgestalten, um Sustainable Leadership zu gewhrleisten?), werden im Folgenden inhaltliche und prozessbezogene Gestaltungshinweise entwickelt und formuliert. Nach den konzeptionellen und weiterfhrenden Ideen zur Entwicklung einer Theorie zu Sustainable Leadership richten
sich diese Hinweise dem Anspruch folgend, dass eine Theorie nicht nur fr Wissenschaftler, sondern auch fr Praktiker in der tglichen Arbeit ntzlich sein sollte1
strker an die Fhrungspraxis, () um Fhrung zu vereinfachen und zu verbessern.2 Doch obwohl die Fhrungsforschung als Realwissenschaft angesehen wird,
die auf Erkenntnisgewinn ausgerichtet ist3 und demnach praxisnahe Hinweise zur
Implementierung und Ausgestaltung notwendig sind,4 () kann [es] nicht Aufgabe
einer Theorie der Fhrung sein, Vorschriften fr das Handeln in bestimmten Situationen zu geben oder gar Gesetzmigkeiten aufzustellen. Der Handelnde muss selbst
im gegebenen Augenblick entscheiden ().5 Der Terminus Hinweise rekurriert
dabei auf folgende Feststellung: Statt umfassende Vorgaben fr das Fhrungshandeln zu formulieren, sollte angestrebt werden, dass die gestaltungsorientierten Erkenntnisse zum Fhrungshandeln dazu beitragen, Fhrungskrften sukzessive Verhaltensoptionen zu erffnen und damit ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern.6
Die bisherige Untersuchung hat gezeigt, dass hierfr drei zentrale Aspekte notwendig
sind:
1. Entwicklung integrierter und umfassender Fhrungskonzepte auf Grundlage der
bestehenden Fhrungstheorien und -modelle,7
2. Bercksichtigung mehrerer Ebenen im Sinne eines bergreifenden und ganzheitlichen Fhrungsverstndnisses,8
1
2
3
4
5
6
7
Vgl. Locke (2001), S. 59. Auch Bacharach (1989, S. 513) spricht sich dafr aus, dass Erklrung
und Vorhersage von Ereignissen zwar das Fundament einer Theorie bilden, jedoch nicht unbedingt als eigenes Ziel im Vordergrund stehen.
Weibler (2004a), Sp. 807 f.
Vgl. Schanz (1995), Sp. 2189-2198.
Vgl. Steinle (1995), Sp. 740; Tonn/MacGregor (1998), S. 57.
Hinterhuber/Edmller (2000), S. 96.
Weibler (2004a), Sp. 813 (Hervorhebungen im Original).
Vgl. hierzu auch die Ausfhrungen von Steinle (2005), S. 623 ff., dessen Fhrungskonzeption
auf eine Integration von personorientierter, ergebnis-/anreizorientierter, struktureller, interaktioneller sowie replizierender Fhrung als Grunddimensionen der Fhrung (Steinle (2005),
S. 625) abzielt.

236
3. Entwicklung von Prozessen, Instrumenten und Methoden zur konkreten Ausgestaltung und nachhaltigen Implementierung.9
Dabei stellt in der Praxis vor allem der abschlieende dritte Schritt die wesentliche
Herausforderung dar. Aufgrund der hohen Spezifitt einer nachhaltigen Fhrungskonzeption lsst sich dieser jedoch nicht abschlieend auf der theoretischen Ebene
vollziehen, sondern bedarf zielfhrender Gestaltungshinweise, die eine unternehmungsund letzten Endes auch fhrungskrfteindividuelle Anpassung untersttzen.10
Wie die empirische Untersuchung gezeigt hat, ist eine individuelle Ausgestaltung aus
Nachhaltigkeitsgesichtspunkten auch deshalb notwendig, um den unterschiedlichen
Charakteristika der Mitarbeiter gerecht zu werden. Als zentrale Gestaltungsfelder von
Sustainable Leadership ergeben sich die ebenenspezifisch auszugestaltenden Nachhaltigkeitsstrategien Partizipation, Konsistenz, Innovation/Effizienz und Suffizienz.
Diese sollen im Folgenden mit Blick auf die unterschiedlichen Ebenen beleuchtet
werden. Mit Fokus auf die Umsetzung von Sustainable Leadership auf der Ebene der
dyadischen Fhrungsbeziehung (Mikroebene) werden dabei zuerst die in der qualitativen Studie identifizierten Fhrungsanlsse einer nheren Betrachtung unterzogen.
In diesem Aktionsfeld spielen auch die Gestaltungsfelder Fhrungsstil und Fhrungsverhalten eine Rolle.
Zudem sollen weiterfhrende Einflsse auf der Meso- und Makroebene beleuchtet
werden. Schnittstellen zu einem Sustainable Human Resource Management werden
vor allem im Bereich der Personal- und Fhrungskrfteentwicklung deutlich, whrend auf der Ebene einer nachhaltigen Unternehmungsfhrung vor allem die Aspekte
Strategie, Organisation und Kultur sowie ergnzend soziale und kologische Aspekte
im Fokus stehen.
Damit Sustainable Leadership fr Unternehmungen messbar und kontrollierbar gestaltet werden kann, soll abschlieend der Ansatz einer Sustainable Leadership
Scorecard mit ersten Vorschlgen fr mgliche Kennzahlen vorgestellt und diskutiert werden.
8
9
10
Vgl. bspw. auch Bruch/Vogel/Krummaker (2006), S. 307, die diese Notwendigkeit als wesentlichen Trend in der zuknftigen Fhrungsforschung identifizieren.
237
6.2 Mikroebene: Ausgestaltung von Fhrungsprozessen und Nachhaltigkeitsstrategien innerhalb der dyadischen Fhrungsbeziehung
6.2.1 Situative Fhrung als Grundlage von Sustainable Leadership: Ansatzpunkte zur Wahl eines reifegradadquaten und nachhaltigen Fhrungsstils
Nach dem Review der bestehenden Fhrungstheorien und -modelle wurden die situative sowie die interaktionsorientierte Fhrung als Grundlagen einer nachhaltigen Fhrung identifiziert. Beide Aspekte sind wichtige Bestandteile des Fhrungsverhaltens
und erscheinen wichtige mittelbare Einflussfaktoren auf den nachhaltigen Fhrungserfolg zu sein. Die persnlichkeitsadquate Kommunikation und die Fhigkeit, je
nach Situation und Mitarbeiterreifegrad unterschiedliche Fhrungsstile zu whlen,
um die Mitarbeiter sukzessive zu entwickeln, stellen daher zentrale Anforderungen an
Fhrungskrfte dar. Eine empirische Besttigung fr den Einfluss der situativen Fhrung auf den Fhrungserfolg konnte in der Literatur bisher jedoch nur fr niedrige bis
mittlere Reifegrade erbracht werden.11 Zahlreiche Studien hingegen finden keine Besttigung der Theorie.12 Hierfr kommen folgende Grnde in Frage:
1. Eine Messung des Reifegrads erfolgte in bestehenden Studien lediglich pauschal
pro Mitarbeiter, nicht aber in Bezug auf die einzelnen Aufgaben. Da ein pauschal
niedriger oder hoher Reifegrad ber alle Aufgaben hinweg jedoch wenn berhaupt vor allem bei niedrigen Reifegradausprgungen wahrscheinlich erscheint,
whrend bei hohen Reifegraden eine wesentlich hhere Differenzierung in Bezug
auf die einzelnen Aufgaben anzunehmen ist, scheinen diese Ergebnisse vor allem
der verwendeten wenig differenzierten Methodik geschuldet.
2. Die genaue Definition des delegierenden Fhrungsstils in Abgrenzung zum hufig in der Literatur anzutreffenden Laissez-faire-Fhrungsverhalten wird nicht
eindeutig vorgenommen. So wird eine niedrige Ausprgung von Aufgaben- und
Mitarbeiterorientierung sowohl als Delegation als auch als Laissez-faire-Fhrung
bezeichnet. Dies steht jedoch im Widerspruch zu der hufig in der Literatur anzutreffenden Definition von Laissez-faire-Fhrung als Vermeidung jeglichen Fhrungsverhaltens.13
3. In Bezug auf das ursprngliche Reifegradmodell von Hersey/Blanchard (auch als
SLT-I bezeichnet) lsst sich feststellen, dass die Abgrenzung der einzelnen Reifegrade im Zeitablauf sowie die (starre) Zuordnung der Fhrungsstile zu den ein11
12
13
Vgl. bspw. Fernandez/Vecchio (1997), S. 77 ff.; Thompson/Vecchio (2009), S. 838 ff.

Vgl. Chen/Silverthorne (2004), S. 285; Goodson/McGee/Cashman (1989), S. 459.
Vgl. bspw. Baumgartel (1957), S. 351; Felfe (2006a), S. 63; Hinkin/Schriesheim (2008), S.
501; Humphreys (2001), S. 150; Laufer (2008), S. 87; Sosik/Godshalk (2000), S. 372.
238
zelnen Reifegraden nicht vollkommen eindeutig und sinnvoll erscheinen.14 Dabei

scheint insbesondere der Gedanke einer mit steigendem Reifegrad abnehmenden
Motivation wenig einleuchtend. So sprechen einige Autoren bspw. in Bezug auf
den Reifegrad von einem Lebenszyklus, an dem sich das Fhrungsverhalten
orientiert.15 Diese Annahme fhrt jedoch notwendigerweise auch zu der wenig
sinnvollen und praxisnahen Vorstellung einer festgelegten zeitlichen Abfolge der
einzelnen Fhrungsstile.
Diese Probleme der situativen Fhrungstheorie wurden auch von den Autoren selbst
erkannt. Aus diesem Grund erfolgte eine Weiterentwicklung des SLT-I-Modells
durch Blanchard zum SLT-II-Modell, das eine schlssigere Zuordnungslogik von
Reifegrad und Fhrungsstil vornimmt.16 Diesem Modell zufolge lsst sich eine positive Wirkung auf den Fhrungserfolg erreichen, indem den Mitarbeitern mit steigendem Reifegrad mehr Autonomie gewhrt wird.17 Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Skala zur Messung des situativen Fhrungsstils sttzt diese Beobachtung, da
hier primr die Fhigkeit von Fhrungskrften gemessen wird, in Abhngigkeit von
der jeweiligen Situation unterschiedliche Fhrungsstile zu whlen. Der Pretest zeigte,
dass eine starre Zuordnung von Fhrungsstilen zu einzelnen Reifegraden (Items
SLT_4 bis SLT_7) keine Besttigung findet.
Insgesamt zeigen die Ergebnisse eine strkere Wirkung der mitarbeiterorientierten
und transformationalen Fhrung als der aufgabenorientierten und tranaktionalen Fhrung.18 Zudem zeigen die direkten und indirekten Effekte vor allem eine Wirkung der
Mitarbeiterorientierung auf Motivation und Qualifikation. Die Bestandteile des aufgabenorientierten Stils (Erwartungsmanagement und Standardisierung) haben eher
eine Wirkung auf die Qualifikation der Mitarbeiter. Im Rahmen der situativen Fhrungstheorie lsst sich dies insofern deuten, als dass die im Modell von
Hersey/Blanchard dargestellten Fhrungsstile, die sich jeweils aus einer Kombination
von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ergeben, in ihrer extremen Ausprgung
dennoch immer auch einen Anteil des jeweils anderen Stils enthalten: So gehrt auch
zu einem anweisenden Stil ein gewisser Grad an Mitarbeiterorientierung und zu ei14
15
16
17
18
Vgl. bspw. Graeff (1983), S. 286 f.; Hungenberg/Wulf (2006), S. 353; Northouse (2010), S. 96.
Vgl. Barrow (1977), S. 236; Graeff (1983), S. 285.
Vgl. Blanchard et al. (2010), S. 75 ff.; Northouse (2010), S. 95 f.; Thompson/Vecchio (2009),
S. 838 f.
Vgl. Thompson/Vecchio (2009), S. 839. Dies drckt sich auch in der vernderten Bezeichnung
der Fhrungsstile als Directing, Coaching, Supporting und Delegating aus. Gleichwohl
hlt Blanchard die ursprngliche Konzeption der Reifegradentwicklung aufrecht (vgl. Blanchard et al. (2010), S. 77).
Vgl. hierzu die in Abschnitt 5.6.2 dargestellten Zusammenhnge zwischen Aufgabenorientierung und transaktionaler Fhrung sowie zwischen Mitarbeiterorientierung und transformationaler Fhrung als Koviarianzen innerhalb des Gesamtmodells.
239
nem partizipativen Stil ein Mindestma an Aufgabenorientierung. Dies ist insofern

sinnvoll, als dass es unwahrscheinlich erscheint, dass fr einzelne Aufgaben keinerlei
Qualikation oder Motivation notwendig wre und demzufolge immer auch beide Aspekte wenn auch in unterschiedlicher Ausprgung angesprochen werden sollten.
Als genereller Hinweis kann demnach eine grobe Richtung des Fhrungsstils abgeleitet werden. So kann angenommen werden, dass bei einem Mitarbeiter, der ein Qualifikationsdefizit besitzt, eher ein aufgabenorientierter (anweisender) Stil zum Aufbau
der bentigten Qualifikationen zielfhrend ist. Auf der anderen Seite erscheint es
sinnvoll, einen Mitarbeiter, dessen Motivation fr eine bestimmte Aufgabe geringer
ausgeprgt ist, mitarbeiterorientiert (partizipativ) zu fhren, um seine Motivation gezielt zu frdern. So ergbe sich bei einem Mitarbeiter mit einem hohen Reifegrad, d.
h. einer hohen Motivation und auch Qualifikation, ein Fhrungsstil mit einer zumindest geringen Ausprgung von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung. Dieser als
Delegation bezeichnete Stil beinhaltet ein hohes Ma an Autonomie und ist daher
konsistent mit den Ergebnissen zum SLT II-Modell und dient zugleich auch der
Ergnzung der bislang widersprchlichen Definitionen zum delegierenden Fhrungsverhalten. Demnach lsst sich unter Delegation ein bewusst gewhlter Stil verstehen,
der sich zwar durch eine geringe Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung auszeichnet,
jedoch nicht in einer vlligen Abwesenheit von Fhrung besteht. Diese Zusammenhnge werden in der folgenden Abbildung 30 veranschaulicht.
Reifegrad des Mitarbeiters
hoch
niedrig
hoch
niedrig
Motivations potentialtrger
Leistungstrger
Optimierungs potenzialtrger
Qualifikations potenzialtrger
Knnen
(Qualifikation)
Delegierender
Fhrungsstil
Integrativer
Fhrungsstil
Anweisender
Fhrungsstil
niedrig
Partizipativer
Fhrungsstil
hoch
niedrig
Wollen (Motivation)
hoch
Fhrungsstil
Abb. 30: Heuristik zur Wahl eines reifegradadquaten Fhrungsstils

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Blanchard et al. (2010), S. 77
Diese bewusst weichere Zuordnungsheuristik kann dann durch die Untersuchungsergebnisse und die Erkenntnisse der SLT II gesttzt werden, wenn die operative
Auskleidung des jeweiligen Fhrungsstils flexibel bleibt. D. h., es ist bspw. einleuchtend, einen Mitarbeiter mit einem niedrigen Reifegrad zu motivieren und fachlich anzuleiten, indem Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung integrierend zusam-
240
mengefhrt werden. Wie jedoch dieser integrative Stil im tglichen Handeln mit Leben gefllt wird, kann je nach Fhrungskraft und Mitarbeiter durchaus variieren.
Dieses Verstndnis ist zudem konsistent mit der eingangs vorgestellten Definition,
wonach der Fhrungsstil ein berdauerndes Verhaltensmuster der Fhrungskraft charakterisiert, whrend sich das konkrete Fhrungsverhalten variabel darstellt.19 Um
diesen Spielraum der Fhrungskraft auszufllen, sollen nachfolgend ergnzende
Hinweise zur Ausgestaltung des Fhrungsverhaltens im Sinne von Kommunikation
und Motivation gegeben werden. Anschlieend werden die unterschiedlichen Nachhaltigkeitsstrategien auf der Mikro-, Meso- und Makroeben nher beleuchtet und
Hinweise zur praktischen Umsetzung und nachhaltigen Implementierung gegeben.
6.2.2 Interaktionsbezug von Sustainable Leadership: Kommunikation und Motivation als Querschnittsaufgaben einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung
Der Fhrungsstil und vor allem das konkrete Fhrungsverhalten stellen fr Fhrungskrfte das unmittelbare Handwerkszeug in der Interaktion mit den Mitarbeitern dar und sind daher von besonderer Bedeutung in Bezug auf die operative Ausgestaltung. Hierbei bieten insbesondere die identifizierten Querschnittsfunktionen
Kommunikation und Motivation eine Mglichkeit zur Ableitung von Gestaltungshinweisen. Whrend die Kommunikation dabei eher dem Bereich des Fhrungsverhaltens zugeordnet wurde, fllt der Aspekt der Motivation vor allem in den Bereich
der Fhrungsstile, wo er insbesondere durch die Stile Mitarbeiterorientierung und
transformationale Fhrung abgebildet wird.
Im Bereich der Fhrungsstile kann der motivationalen Komponente ein strkerer
Einfluss sowohl auf den nachhaltigen Fhrungserfolg als auch auf die Charakteristika
der Mitarbeiter attestiert werden als der eher anweisenden Fhrung (representiert
durch Aufgabenorientierung und transaktionale Fhrung). Um die Mitarbeiter auch
zielgerichtet zu motivieren und zu fhren, knnen Fhrungskrfte in der Praxis auf
unterschiedliche Methoden zurckgreifen, wobei auch hier der schon angesprochene
Einfluss durch die Charakteristika der Mitarbeiter die Notwendigkeit eines individuellen Ansatzes verdeutlicht. Die Grundlage der Fhrung als zielgerichtete Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens bildet demnach eine genaue Kenntnis der Bedrfnisse
und Motive der einzelnen Mitarbeiter als Einflussfaktoren menschlichen Verhaltens.20 Dabei stellt die Motivationstheorie von Maslow eine grundstzliche Annherung an unterschiedliche Motivklassen dar.21 Gleichwohl scheint diese Theorie, wie
auch die Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motivation22 noch nicht hin19
20
21
22
Vgl. hierzu bspw. auch die Ausfhrungen von Michalak (2012), S. 100 f.
Vgl. Reiss/Havercamp (1998), S. 97; Reiss (2004), S. 179; Reiss/Havercamp (2005), S. 42.
Vgl. hierzu bspw. grundlegend Maslow (1970).
Vgl. hierzu bspw. grundlegend Deci (1975) oder auch Ridder (2009), S. 273 ff.
241
reichend, um die individuellen mitarbeiterbezogenen Unterschiede herauszuarbeiten

und dem Facettenreichtum der menschlichen Motivation gerecht zu werden.23 Die
Ergebnisse der qualitativen Studie deuten darauf hin, dass die intrinsische Motivation
der Mitarbeiter eine notwendige Voraussetzung der Mitarbeiterleistung darstellt. Entscheidender als zustzliche extrinsische Anreize zu schaffen, wurde von den befragten Fhrungskrften die Fhigkeit herausgestellt, diese Motivation dauerhaft zu erhalten, d. h., nicht demotivierend zu wirken und zugleich die Rahmenbedingungen zu
schaffen, unter denen die Mitarbeiter ihre individuelle Motivation ausleben knnen.
Sinnvoll erscheint daher der Einsatz von Profilen, die eine Einschtzung individueller
Motive zulassen, wie bspw. das in der Praxis hufig eingesetzte und in empirischen
Studien validierte Reiss Profile.24 Das ausfhrliche Profil umfasst 16 grundlegende
Lebensmotive,25 die jedoch nicht alle fr die Fhrungspraxis geeignet scheinen. Hierfr kommen nach Einschtzung des Autors insbesondere die acht in Abbildung 31
dargestellten Motive in Frage, whrend Aspekte wie Schnheit oder Essen fr
die Fhrung eher zweitrangig erscheinen.
Lebensmotiv
Unabhngigkeit
Beziehungen
Anerkennung
Status
Wettkampf
Ordnung
Ehre
Emotionale Ruhe
Kurzbeschreibung
++
+ sucht nach Freiraum; trifft Entscheidungen alleine

starke Bindung ans Team; gemeinsame Lsungen
+ eher extrovertiert; Freude am Umgang mit Anderen

eher introvertiert/zurckgezogen; in sich gekehrt
+ sucht nach Lob und Akzeptanz; nicht so kritikfhig

selbstbewusstes Auftreten; hohe Kritikfhigkeit
+ geniet ffentl. Aufmerksamkeit und Statussymbole

sehr bescheiden; steht weniger gern im Mittelpunkt
+ sucht nach Konkurrenz und Vergleich mit Anderen
vermeidet Konflikte und den Vergleich mit Anderen

+ strukturiertes Arbeiten; sucht Stabilitt/Harmonie
Freude an Vernderung; kann unstrukturiert wirken

+ hohe Bedeutung von Werten (Integritt/Loyalitt)
Pragmatismus steht mehr im Fokus als Werte
+ sucht nach Entspannung; wirkt schnell gestresst
hohe Belastbarkeit; guter Umgang mit Stress
Abb. 31: Einschtzungsbogen mit den fr die Fhrung geeigneten Motiven des Reiss Profiles
23
24
25
Vgl. Reiss/Havercamp (1998), S. 105; Reiss (2004), S. 191.

Vgl. hierzu und zum Folgenden grundlegend Reiss (2009) oder auch Reiss (2004), S. 186 ff.
Zur Validitt des Instruments vgl. Kster (2010), S. 90; Lecavalier/Havercamp (2004), S. 221
f.; Lecavalier/ Tass (2002), S. 108; Reiss/Havercamp (1998); Havercamp/Reiss (2003);
Reiss/Havercamp (2005). Zur Korrelation mit anderen psychologischen Messinstrumentarien
vgl. Reiss (2009), S. 49 ff.
Fr eine ausfhrliche Darstellung aller 16 Motive vgl. bspw. Reiss (2009), S. 47 f.
242
Durch die Kenntnis der Motive ihrer Mitarbeiter knnen Fhrungskrfte die einzelnen Fhrungsstile zielgerichteter ausgestalten: So scheint es sinnvoll, einem Mitarbeiter mit einem ausgeprgten Unabhngigkeits-Motiv einen entsprechenden Reifegrad vorausgesetzt mehr Freiraum zu gewhren, whrend ein Mitarbeiter, fr den
Anerkennung besonders wichtig ist, vermehrt Lob und Wertschtzung erfahren
mchte. Steht fr den Mitarbeiter die vor allem Beziehungsebene im Fokus, kann es
fr die Fhrungskraft zielfhrend sein, gem der LMX-Theorie eine gute Beziehung
zum Mitarbeiter aufzubauen.
Neben der zielgerichteten Motivation stellen auch eine gute Information und Kommunikation die Grundlage fr einen hohen Leistungsbeitrag der Mitarbeiter dar. 26
Zum Bereich des Fhrungsverhaltens gehren neben der bereits angesprochenen situativen Fhrung auch die persnlichkeitsadquate Kommunikation sowie die Reifegradentwicklung, die in Abschnitt 6.2.3.4 unter dem Aspekt des Coachings weiter
vertieft werden soll. Die Studienergebnisse zeigen, dass eine differenzierte Betrachtung der Kommunikation insofern sinnvoll ist, als dass die einzelnen Kommunikationsstile unterschiedliche Wirkungen auf die Charakteristika der Mitarbeiter und den
nachhaltigen Fhrungserfolg haben. Insgesamt kann im Bereich der Kommunikation
der aufgabenorientierten (Task Communication) ein hherer Einfluss als der mitarbeiterorientierten Komponente (Personal Communication) bescheinigt werden.27 Daraus liee sich (insbesondere in Bezug auf den Reifegrad) vorlufig folgern, dass vor
allem die lngerfristig ausgebte Fhrung (Fhrungsstil) geeignet ist, die Motivation
der Mitarbeiter zu frdern, whrend bei der flexiblen und kurzfristig vernderlichen
Komponente (Fhrungsverhalten) strker die aufgabenorientierte, anweisende und
damit qualifikationsfrderne Wirkung im Vordergrund steht. Diese Unterteilung kann
vorlufig ebenso fr die anderen Charakteristika der Mitarbeiter gelten, zumal diese
ebenfalls durch den Reifegrad beeinflusst werden, wie die Studienergebnisse zeigen.
Der aus Motivation und Qualifikation bestehende Reifegrad erweist sich somit als
zentraler Ansatzpunkt einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung. Da die Kommunikation
im Wesentlichen durch die Kommunikations- und Fhrungsfhigkeiten einer Fhrungskraft beeinflusst wird,28 sollte dies nicht nur fr den Mitarbeiter gelten. So betonen auch die Befragten, dass die Fhigkeit zur situativen Anpassung des Fhrungsverhaltens abhngig vom eigenen Fhrungsreifegrad ist.29 Die gezielte Fhrungskrfteentwicklung stellt daher einen zentralen Ansatzpunkt auf dem Weg zu einer
nachhaltigen Mitarbeiterfhrung dar. Auch wenn die Persnlichkeit der Befragten im
Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht gemessen werden konnte, lassen die
26
27
28
29
Vgl. Schirmer (2010), S. 32 f.

Vgl. hierzu die in Tabelle 38 und 39 in Abschnitt 5.5.2 dargestellten Ergebnisse.
Vgl. Greenbaum (1974), S. 741.
243
Kommunikationsstile dennoch Interpretationen hinsichtlich des Einflusses dieser Dimension der Mitarbeitercharakteristika zu. In Abschnitt 5.2.2.2 wurden Sach- bzw.
Aufgabenorientierung und Personen- bzw. Menschenorientierung als zentrale Aspekte der Persnlichkeit beschrieben. Daher scheint es sinnvoll, dass sachorientierte Personen eher einen aufgabenorientierten Kommunikationsstil bevorzugen, whrend
menschenorientierte Personen eine mitarbeiterorientierte Kommunikation ihrer Fhrungskraft prferieren. Dies stellt jedoch ebenfalls die Herausforderung an Fhrungskrfte, sich obwohl sie selbst aufgrund ihrer Persnlichkeit bestimmte Stile bevorzugt einsetzen flexibel auf die Persnlichkeit der Mitarbeiter einzustellen. Um hierzu in der Lage zu sein, ist jedoch eine Kenntnis der Mitarbeiterpersnlichkeit notwendig, sodass der Einsatz von Persnlichkeitsmodellen als Fhrungs-Tools30
sinnvoll erscheint.
Die Konzeption des nachhaltigen Fhrungserfolgs zeigt, dass es eine wichtige Aufgabe von Fhrungskrften ist, bei den Mitarbeitern das Commitment fr die gemeinsamen Ziele sicherzustellen. Hierfr ist zum einen die Motivation der Mitarbeiter eine wichtige Stellschraube in Bezug auf deren Commitment,31 zum anderen ist es
notwendig, die Mitarbeiter auf der kommunikativen Ebene zu berzeugen.32 Hierfr
knnen Fhrungskrfte unterschiedliche Einflussstrategien nutzen, die in Tabelle 43
dargestellt werden.33
Dabei wurden aus den in der Literatur bestehenden Strategien (genannt werden zwischen neun und elf unterschiedlichen) diejenigen ausgewhlt, die am eindeutigsten
voneinander abgrenzbar sind.34 Zudem wird durch den Autor eine Zuordnung zu den
Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung vorgeschlagen, damit Fhrungskrfte eine Hilfestellung erhalten, um eine anweisende oder partizipative Fhrung inhaltlich auszugestalten.
30
31
32
33
34
Vgl. Schrg/Boltersdorf (2009), S. 47 sowie die in Abschnitt 5.2.2.2 genannten Typologien.

Vgl. Steinle/Ahlers/Riechmann (1999), S. 225. Dies lsst sich auch durch ergnzende Regressionsanalysen sttzen. So besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen Mitarbeiterorientierung ( = 0,28; p < 0,001) sowie transformationaler Fhrung ( = 035; p < 0,001) und organisationalem Commitment.
Vgl. Hogan/Kaiser (2005), S. 172.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Drr (2008), S. 75 ff.; Yukl (2010), S. 219. Die Einflussstrategien knnen mittels des von Yukl entwickelten Influence Behavior Questionnaire (IBQ) gemessen werden. Yukl/ Tracey (1992, S. 531) und Yukl/Kim/Falbe (1996, S. 310) stellen einen Zusammenhang zwischen diesen Strategien sowie zielbezogenem Commitment und Fhrungseffektivitt fest.
Whrend Yukl (2010, S. 219) zustzlich die Strategien Benachrichtigen, Einschmeicheln
und Kollaboration nennt, ergnzt Drr (2008, S. 75) nur Einschmeicheln. Auch Blickle
(1998, S. 925) stellte Redundanzen im Sinne einer fehlende Diskriminanzvaliditt zwischen
den Strategien fest.
244
Einflussstrategie
Wie setzt die Fhrungskraft ihre Interessen durch?
Ausbung von Druck
Kleinteilige Kontrolle; Aufzeigen von Konsequenzen
Rationales berzeugen
Aufzeigen von Grnden/logischen Zusammenhngen
Legitimieren
Berufen auf gesetzliche Regelungen/hhere Instanzen
Austausch
In Aussicht stellen einer Kompensation fr Handlungen
Persnlicher Appell
Bitten auf Grundlage guter Arbeitsbeziehung/Loyalitt
Konsultation
Involvement durch enge Einbindung des Mitarbeiters
Inspirieren
Appell an Bedrfnisse, Hoffnungen, Werte oder Ideale
Koalitionsbildung
Einbinden Dritter zwecks gemeinsamer berzeugung
Einordnung
eher anweisende,
aufgabenorientierte Strategien
eher partizipative,
mitarbeiterorientierte Strategien
Tab. 43: Ausgewhlte Einflussstrategien zur Ausgestaltung der Kommunikation in der Fhrung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Drr (2008), S. 75 ff. und Yukl (2010), S. 219
Empirische Studien zeigen, dass diese Strategien unterschiedlich erfolgreich sind.

Demnach erwiesen sich rationales berzeugen, Inspirieren und Konsultation als effektivste Strategien, whrend die Ausbung von Druck, Legitimieren und Koalitionsbildung die schwchsten Effekte zeigten, bzw. eine z. T. negative Wirkung auf
Commitment und Fhrungseffektivitt hervorrufen knnen.35 Dies zeigt, dass weder
die aufgaben- noch die mitarbeiterorientierten Stile effektiver sind, sondern auch die
Einflussstrategien in hohem Mae von situativen Faktoren wie bspw. der Machtposition der Fhrungskraft oder auch der Persnlichkeit sowie dem Wertesystem des jeweiligen Mitarbeiters abhngen.36 Zudem scheint evident, dass Fhrungskrfte in der
Kommunikation eher mit weichen Strategien beginnen und harte Strategien wie
bspw. die Ausbung von Druck nicht zu frh einsetzen sollten, da diese auf Seiten des
Mitarbeiters mglicherweise zu Reaktanz fhren knnen.
Zusammenfassend lassen sich mit Bezug auf die Interaktionsorientierung als
Grundlage von Sustainable Leadership als Gestaltungshinweise fr die Fhrungspraxis der Einsatz von Inventaren zur Messung von Motiven und Persnlichkeitsdimensionen zur zielgerichteten Ansprache von Bedrfnissen und dem persnlichkeitsadquaten Einsatz von Kommunikationsstilen sowie der Gebrauch unterschiedlicher
Einsflussstrategien ableiten.
35
36
Vgl. bspw. Yukl/Tracey (1992), S. 530 ff.

Vgl. hierzu und zum Folgenden Drr (2008), S. 75 ff.
245
6.2.3 Einflussmglichkeiten der Fhrungskraft durch Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategien bei unterschiedlichen Fhrungsanlssen
6.2.3.1 Reifegradorientierte Zielvereinbarung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter
Die Ergebnisse der Fallstudie haben gezeigt, dass sich Fhrung in unterschiedlichen
Anlssen vollzieht, in denen Fhrungskrfte auf bestimmte Techniken und Methoden zurckgreifen knnen.37 Die Bedeutung eines je nach Fhrungssituation anzupassenden Fhrungsverhaltens wurde auch durch die empirische Untersuchung bekrftigt. Nachfolgend soll die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategien Partizipation,
Konsistenz, Suffizienz sowie Innovation/Effizienz im Rahmen einzelner Fhrungsanlsse dargestellt werden. Der Fhrungsprozess beginnt dabei mit einer Zielsetzung
bzw. gemeinsamen Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und Fhrungskraft.
Knnen
(Qualifikation)
hoch
Motivationspotenzialtrger
Leistungstrger
Partizipative Zielvereinbarung mit

Zwischenkontrollen
und Feedback
MA legt Ziele und

Manahmen z. T. selbst
fest; Endkontrolle
durch FK
Optimierungspotenzialtrger
Qualifikationspotenzialtrger
FK gibt Ziele und

Manahmen vor und
fhrt Zwischenkontrollen durch
Gemeinsame
Zielvereinbarung mit
Zwischenkontrollen
und Coaching
niedrig
niedrig
Wollen (Motivation)
hoch
Abb. 32: Einbindung der Mitarbeiter in die Zielvereinbarung entsprechend ihres Reifegrads
Wie die Untersuchung gezeigt hat, hat die Partizipation ber die Entwicklung des
Reifegrads einen Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg. Zentrale Aspekte im
Rahmen der Zielvereinbarung sind die Einbindung der Mitarbeiter in Planungs- und
Entscheidungsprozesse (z. B. Ableitung und Priorisierung von Manahmen zur Zielerreichung) sowie der den Mitarbeitern bei der Umsetzung gewhrte Freiraum. Ein
solches Management by Objectives als Ausdruck von Partizipation und kooperativer
Fhrung wird dabei in vielen Unternehmungen bereits umgesetzt.38 Die Studiener37
38
Vgl. hierzu die Ausfhrungen in Abschnitt 4.2.2.1.

246
gebnisse legen jedoch auch hier eine strkere Bercksichtigung der Mitarbeitercharakteristika nahe. So empfiehlt sich ein Einbezug der Mitarbeiter in die Zielvereinbarung nach ihrem jeweiligen Reifegrad, wie in der folgenden Abbildung 32 dargestellt
wird. Demzufolge knnen Mitarbeiter mit einem hohen Reifegrad bei der jeweiligen
Aufgabe Ziele und Manahmen grtenteils selbst festlegen, was einen positiven
Einfluss auf ihre Selbstwirksamkeitserwartungen haben kann.39 Die Fhrungskraft
fhrt hier lediglich eine Endkontrolle durch. Bei Mitarbeitern mit einem niedrigen
Reifegrad kann die Fhrungskraft Ziele und Manahmen selbst vorgeben und
Teilziel- sowie Endkontrollen durchfhren. Bei Motivationspotenzialtrgern steht
im weiteren Fhrungsprozess vor allem ein motivierendes Feedback im Vordergrund,
whrend fr Qualifikationspotenzialtrger ein zielgerichtetes Coaching sinnvoll
erscheint. Wie ergnzende Regressionsanalysen zeigen, ist die Einbindung der Mitarbeiter zudem ein wichtiger Aspekt in Bezug auf die Wahrnehmung von Gerechtigkeit
und Fairness als zentralen Bestandteilen des nachhaltigen Fhrungserfolgs. Mitarbeiter nehmen Fhrung demnach als fairer wahr, wenn sie ein Mitspracherecht in Bezug
auf Ziele und vereinbarte Manahmen haben. Die Partizipation beeinflusst dabei vor
allem die Aspekte Prozessgerechtigkeit ( = 0,48; p < 0,001) und Interaktionsgerechtigkeit ( = 0,41; p < 0,001).
Konsistenz zeigt sich im Fhrungsprozess vor allem in einem berechenbaren Verhalten der Fhrungskraft, das dem Aufbau von Vertrauen dient. Hierbei kann auf die
Idee der Idiosynkrasie-Kredit-Theorie zurckgegriffen werden, wonach sich Fhrung
reziprok anhand eines Wie du mir, so ich Dir-Prinzips vollzieht.40 Der Mitarbeiter
kann sich demnach, auf Basis gesammelter Erfahrungen in der bisherigen Fhrungsbeziehung, auf ein wahrscheinliches Verhalten der Fhrungskraft einstellen. In Bezug
auf den konkreten Anlass der Zielvereinbarung kann der Gedanke der Konsistenz im
Sinne einer konsistenten Zielableitung auch auf das Herunterbrechen der Vision ber
die Unternehmungsstrategie in strategische und operative Vorgaben bertragen werden. Dabei spielen sowohl die Idee der transformationalen Fhrung, die sich an bergeordneten Zielen orientiert, als auch der transaktionale Aspekt eine wichtige Rolle.
Dieser fokussiert auf der Mikroebene den entsprechenden Anreiz- und Entlohnungsmechanismus in Abhngigkeit von der tatschlichen Zielerreichung.41
39
40
41
Vgl. Locke (2007), S. 879. Dies erscheint konsistent mit dem festgestellten Einfluss der Qualifikation auf die Selbstwirksamkeit sowie dem schwcher ausgeprgten Effekt der Motivation.
Vgl. hierzu die Ausfhrungen in Abschnitt 2.3.3.5 sowie ergnzend Steinle (2005), S. 650 ff.
Zur Einordnung von Anreiz- und Entlohnungssystemen als Subsysteme eines ganzheitlichen
Fhrungssystems zur Umsetzung der Unternehmungsziele vgl. bspw. Grewe (2012), S. 10 f.,
der die Ableitung () individuelle[r] Anreizplne fr einzelne Mitarbeiter oder -gruppen
() auf Grundlage des generellen Anreizsystems empfiehlt und somit neben der Konkretisierung individueller Ziele auf Basis bergeordneter Vorgaben ebenfalls die Notwendigkeit
einer Bercksichtigung der jeweils individuellen Charakteristika der Mitarbeiter akzentuiert.
247
Ein wichtiger Aspekt ist zudem die Suffizienz im Sinne einer zu vermeidenden berund Unterforderung der Mitarbeiter durch eine Balance der Ziele von Unternehmung
und Mitarbeiter. Dies kann fr Unternehmungen insbesondere deshalb wichtig zu bercksichtigen sein, da ein zunehmender Leistungsdruck ab einem bestimmten Punkt
zu einer Abnahme der Leistung fhren kann.42 Als zentrales Instrument zur Vereinbarung herausfordernder und zugleich fr den Mitarbeiter akzeptabler Ziele dient dabei
das bereits im Rahmen der qualitativen Fallstudie angesprochene SMART-Kriterium, wonach die Ziele spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und klar terminiert
formuliert werden sollen, um das zielbezogene Commitment der Mitarbeiter sicherzustellen.43
Hinsichtlich der Innovations-/Effizienzstrategie fhren diese Anforderungen zu der
Feststellung, dass die Ziele mit messbaren, terminierten Meilensteinen hinterlegt und
durch spezifische Manahmen konkretisiert werden sollten, um einen effektiven und
effizienten Einsatz der Mitarbeiter gem ihres Reifegrads sowie ihrer individuellen
Strken und Schwchen in Bezug auf die jeweilige Aufgabe zu ermglichen. Zudem
kann die Fhrungskraft erst nach der Vereinbarung der Ziele mittels eines transformationalen Fhrungsstils entsprechende (innovative) Methoden und Vorgehensweisen zur Zielerreichung anregen. Darber hinaus knnen erst auf Basis messbarer Ziele sinnvolle (Teilziel-)Kontrollen erfolgen und individuelle sowie team-/abteilungs-/
unternehmungsbezogene Lernprozesse initiiert werden, um Prozessoptimierungen zu
identifizieren und umzusetzen.
6.2.3.2 Nachhaltige Delegation durch die bertragung von Aufgaben, Verantwortung
und entsprechenden Befugnissen an die Mitarbeiter
Den nchsten Schritt stellt die Delegation der zur Zielerreichung notwendigen Aufgaben in Verbindung mit den dafr bentigten Befugnissen sowie der entsprechenden
Verantwortung dar. Ein delegierender Fhrungsstil verfolgt dabei drei zentrale Ziele:
1. Entlastung der Fhrungskraft, die sich anschlieend um wichtigere Aufgaben
kmmern und ihre Arbeitskraft damit produktiver einsetzen kann
2. Steigerung der Mitarbeiterqualifikation durch das Heranfhren an neue Aufgaben
3. Motivation der Mitarbeiter durch die bertragung interessanter Aufgaben im Sinne eines Job Enrichments
Im Rahmen der Delegation steht somit, wie bereits im letzten Abschnitt angedeutet,
vor allem die Innovations-/Effizienzstrategie im Sinne eines effizienten Einsatzes der
42
43
Vgl. Fineman (2004), S. 140; Urban (2008), S. 36 sowie die Darstellung der Leistung in Abhngigkeit vom ausgebten Leistungsdruck bei Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 73.
Vgl. Mudra (2007), S. 47; Niermeyer/Postall (2008), S. 175 sowie Abschnitt 4.2.2.1.
248
Arbeitskraft von Fhrungskraft und Mitarbeiter im Vordergrund. Um dies zu gewhrleisten, ist ein Fit zwischen der Aufgabe sowie der Qualifikation und Motivation der
Mitarbeiter entscheidend,44 sodass wiederum der Reifegrad als Mediator zwischen
Fhrung und Fhrungserfolg eine entscheidende Rolle spielt. Die Studienergebnisse
suggerieren, dass fr eine Steigerung des Reifegrads dabei auch ein klares Erwartungsmanagement sowie die Orientierung an stadardisierten Prozessen zielfhrend
sein knnen.
6.2.3.3 berprfung der Zielerreichung und Ergebnisrckkopplung durch Feedback
Nach der Vereinbarung von Zielen und der Delegation der zur Zielerreichung notwendigen Aufgaben sollte in regelmigen Abstnden eine Kontrolle der festgelegten
Meilensteine im Sinne eines meilensteinbezogenen Ziel/Ist-Vergleiches sowie eines
zukunftsgerichteten Ziel/Wird-Abgleiches erfolgen. Diese kontrollierende Aktivitt
entspricht dabei eher einem transaktionalen Fhrungsverstndis, wobei gerade die
zukunftsgerichtete Kontrollaktivitt in Verbindung mit positivem, entwicklungsgerichtetem Feedback Ansatzpunkte zur Motivation und Entwicklung von Mitarbeitern
bietet. Die transaktionale Fhrung hat, wie Tabelle 40 in Abschnitt 5.2.2 zeigt, einen
Einfluss auf den nachhaltigen Fhrungserfolg, weniger jedoch auf den Stress und die
Selbstwirksamkeitserwartungen, die eher durch eine mitarbeiterorientierte, transformationale Fhrung beeinflusst werden. Das zur Analyse der Ergebnisse notwendige
Feedback kann jedoch ebenso auch solche Fhrungsbestandteile enthalten, wenn es
eine Motivation im Sinne einer positiven Verstrkung45 des Commitments der Mitarbeiter darstellt. Das Feedback dient zudem auch der Ableitung eines Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter, um diese im Anschluss zielgerichtet zu coachen. Dieses Coaching soll im folgenden Abschnitt unter dem Aspekt der Variable Reifegradentwicklung eingehender betrachtet werden. Im Rahmen von Kontrolle und Feedback knnen folgende Hinweise zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategien gegeben werden:
Die Partizipation der Mitarbeiter kann im Rahmen der Kontrolle zum einen dadurch
erfolgen, dass wie bereits in Abschnitt 6.2.3.1 angedeutet Mitarbeiter eigenstndig die Verantwortung fr Zwischen- und Endkontrollen bernehmen, sodass die
Fhrungskraft lediglich eine ergnzende Endkontrolle durchfhrt. Ausschlaggebend
fr die bertragung dieser Verantwortung und Befugnisse ist dabei wiederum der
aufgabenbezogene Reifegrad des Mitarbeiters, der diesen Freiraum zulsst. Zudem
kann die Partizipation durch eine gemeinsame Analyse der Ergebnisse und die Ableitung von Manahmen im Sinne einer erneuten Zielvereinbarung gewhrleistet werden.
44
45
Vgl. Schtte (2005), S. 27.

Vgl. Payne/Raiborn (2001), S. 166.
249
Eine Balance von Leistung und Zufriedenheit (Suffizienz) sowie ein konsistentes und
berechenbares Fhrungsverhalten lassen sich bspw. ber die Einhaltung von Feedbackregeln sicherstellen, wozu eine klare Trennung von positiven und verbesserungswrdigen Aspekten gehrt. Durch einen positiven Gesprchseinstieg und abschluss sowie einen entsprechenden Fhrungsstil lassen sich dabei sowohl Leistungsanreize setzen als auch die Zufriedenheit und das Commitment der Mitarbeiter
sicherstellen. Das Feedback sollte zudem an konkreten Beobachtungspunkten erfolgen und zeitnah kommuniziert werden, um einen zu starken Unterschied von Eigenund Fremdwahrnehmung aus der Sicht des Mitarbeiters zu verhindern, sodass die
Rckmeldung und die damit verbundenen Reaktionen der Fhrungskraft nachvollziehbar bleiben und ihr Verhalten als konsistent wahrgenommen wird.
Im Hinblick auf die Innovations-/Effizienzstrategie werden im Rahmen von Kontrolle
und Feedback Anknpfungspunkte zur in Abschnitt 2.3.3.2 dargestellten sozialen
Lerntheorie deutlich. Das Feedback anhand von konkreten Beobachtungspunkten fokussiert dabei jedoch in erster Linie die Ebene des Single-loop-learning. Durch ihren Fhrungsstil beeinflusst die Fhrungskraft auf der Mikroebene die Lernfhigkeit
und -motivation der Mitarbeiter und sorgt auch fr die notwendige Vernderungsbereitschaft fr Lernprozesse.46 So werden die Mitarbeiter zunehmend in die Lage versetzt, unter dem Coaching und Feedback der Fhrungskraft im Sinne einer Selbststeuerung und -fhrung eigenstndiger zu handeln und Verantwortung zu bernehmen.47 Auf der Meso- und Makroebene ist weiterfhrend darauf zu achten, die geeigneten Voraussetzungen fr Double-loop-learning-Prozesse zwischen den Organisationsmitgliedern zu schaffen.
6.2.3.4 Coaching des Mitarbeiters zur nachhaltigen Steigerung des Reifegrads
Nachdem im Rahmen von Kontrolle und Feedback die Zielerreichung analysiert und
mgliche Lern- und Entwicklungsfelder abgeleitet wurden, geht es im Anschluss darum, die auf Seiten der Mitarbeiter identifizierten Potenziale zielgerichtet auszuschpfen. Hier ist in der neueren Fhrungsliteratur zunehmend der Gedanke anzutreffen, dass die Fhrungskraft als Coach ihrer Mitarbeiter agieren soll.48 Die Entwicklung der Mitarbeiter hat sich daher als zentrale Fhrungsaufgabe etabliert,49 wie auch
46
47
48
49
Vgl. hierzu und zum Folgenden Pfeiffer/Walther (2003), S. 451 ff.

Vgl. Wunderer (2009a), S. 293. Vgl. auch Politis (2001, S. 362), der eine starke Wirkung von
Partizipation und dem Aufbau von Selbstmanagement-Fhigkeiten der Mitarbeiter auf ihre
Lernfhigkeit feststellt: It is the participative and self-management leadership style that has
clear and contious knowledge strategy if the enterprise is to take advantage of the knowledge
available in impacting efficiency, effectiveness, productivity, and competitive position.
Vgl. Ireland/Hitt (1999), S. 47; Kern (2009), S. 43 oder auch Yukl/Gordon/Taber (2002, S. 21),
die feststellen: The core component of developing is coaching.
Vgl. Felfe (2006a), S. 61.
250
Steinle/Eichenberg/Stolberg konstatieren: Das Handeln und Verhalten der gefhrten

Personen derart in Bewegung zu setzen, dass deren Potenziale in Bezug auf Leistung
und Zufriedenheit optimal ausgeschpft werden, offenbart sich als zentrale, nicht
delegierbare Fhrungsaufgabe ().50
Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang der schon mehrfach genannte
Begriff des Potenzials. Fr Fhrungskrfte ist es demnach nicht nur wichtig, den
aktuellen Reifegrad ihrer Mitarbeiter in regelmigen Abstnden einzuschtzen,51
sondern auch zu analysieren, welche tatschlichen Entwicklungsmglichkeiten einzelne Mitarbeiter in Bezug auf ihre Aufgaben mitbringen und wie diese ausgeschpft
werden knnen. Hier wird die Notwendigkeit einer engen Zusammenarbeit von Fhrungskrften und Human Resource Management im Hinblick auf Instrumente zur Potenzialeinschtzung deutlich.52 Das durch die Variable Reifegradentwicklung erfasste
Coaching hat einen signifikanten Einfluss auf die Qualifikation ( = 0,15; p < 0,05),
die Motivation ( = 0,35; p < 0,001), den wahrgenommenen Stress ( = 0,22; p <
0,001) und den nachhaltigen Fhrungserfolg ( = 0,76; p < 0,001). Im Sinne einer
nachhaltigen Reifegradentwicklung in Verbindung mit der Mglichkeit eines delegierenden Fhrungsstils sind dabei vor allem die Kompetenzfelder SelbstManagement, das die Aspekte Selbst-Planung, Selbst-Organisation, Selbst-Entwicklung und Selbst-Controlling umfasst,53 und die Selbst-Fhrung von Bedeutung, die
auch einen Einfluss auf die Selbstwirksamkeitserwartungen haben kann.54
Fr die Mitarbeiter ist es zudem wichtig, den Umgang mit Stress zu erlernen.55 Dabei
kommt den Fhrungskrften die Rolle zu, den Mitarbeitern zu helfen, mit arbeitsbedingtem Stress umzugehen.56 Die Ergebnisse zeigen einen signifikant negativen Einfluss von Coaching, Reifegrad und transformationaler sowie konsistenter Fhrung auf
den wahrgenommenen Stress. Dem wahrgenommenen Stress kann demnach zum einen direkt durch eine untersttzende, inspirierende und konsistente Fhrung, zum anderen indirekt wie bspw. durch die Etablierung von Metoring-Programmen begegnet
werden, in denen Mentoren ihre Mentees beim Umgang mit Stress untersttzen.57
50
51
52
53
54
55
56
57
Steinle/Eichenberg/Stolberg (2008), S. 108.

Vgl. Wunderer (2009b), S. 35.
Vgl. Jung/Bruck/Quarg (2008), S. 192 sowie die Rolle und Einbindung des Human Resource
Managements im Rahmen von Sustainable Leadership auf der Mesoebene in Abschnitt 6.3.
Vgl. Steinle/Ahlers/Riechmann (1999), S. 227 ff.
Vgl. Prussia/Anderson/Manz (1998), S. 534. Dies ist insofern konsistent mit den Ergebnissen
der Untersuchung, als dass ein positiver Einfluss der Qualifikation als Bestandteil des Reifegrads auf die Selbstwirksamkeitserwartungen der Mitarbeiter festgestellt werden konnte.
Vgl. Baloch (2008), S. 17.
Vgl. DeFrank/Ivancevich (1998), S. 55.
Vgl. Sosik/Godshalk (2000), S. 383.
251
Zusammenfassend ergeben sich bei der Ausgestaltung der Fhrungsanlsse folgende

Hinweise zur Umsetzung von Sustainable Leadership: Im Rahmen der Zielvereinbarung sollten die Mitarbeiter gem ihres Reifegrads bei der Erarbeitung von Zielen
und der Kontrolle der Zielerreichung eingebunden werden. Die Ziele sollten dabei
aus der Vision und der Strategie heraus entwickelt und SMART formuliert werden,
um eine Analyse von Abweichungen und Lernergebnissen zu ermglichen. Die zur
Zielerreichung notwendigen Aufgaben sollten den Mitarbeitern gem ihres aufgabenbezogenen Reifegrads gemeinsam mit der entsprechenden Verantwortung sowie
notwendigen Befugnissen bertragen werden, um Motivation und Qualifikation gezielt zu frdern. Hierbei ist auch ein untersttzendes Erwartungsmanagement wichtig.
Das anschlieende Feedback sollte positiv und entwicklungsgerichtet unter Einhaltung von Feedbackregeln vermittelt werden, um die Rckmeldung sowie die Ableitung von Entwicklungsfeldern fr die Mitarbeiter nachvollziehbar zu gestalten. Die
vorhandenen Potenziale sollten durch ein zielgerichtetes Coaching nachhaltig ausgeschpft werden. Hierbei steht neben einer gezielten Entwicklung des Reifegrads auch
der Umgang mit Stress im Fokus. Insgesamt lassen sich auf der Mikroebene, in Abgrenzung zu bisherigen Fhrungsanstzen, die Charakteristika der Mitarbeiter und
dabei insbesondere der aufgabenbezogene Reifegrad als zentraler Einfluss auf die
Nachhaltigkeit der Fhrung herausstellen. Nachfolgend soll ergnzend auf die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategien auf der Mesoebene (Human Resource Management) und Makroebene (Unternehmungsfhrung) eingegangen werden.
6.3 Mesoebene: Nachhaltigkeitsstrategien an der Schnittstelle zwischen Sustainable Leadership und Sustainable Human Resource Management
Im letzten Abschnitt wurden Hinweise zur Ausgestaltung von Sustainable Leadership
auf der Mikroebene gegeben. Das dieser Arbeit zu Grunde liegende Nachhaltigkeitsverstndnis geht im Sinne einer systemischen Konsistenz ber die Betrachtung
einzelner Subsysteme wie Fhrung hinaus. Die fr Nachhaltigkeit notwendige Konsistenz zeigt sich demnach in der berwindung singulrer Aktivitten58 hin zu einem
ganzheitlichen Fhrungssystem.59 Daher soll auch die Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategien auf der Meso- und Makroebene betrachtet werden, um das integrative Verstndnis von Sustainable Leadership zu frdern: The focus on dyadic
processes limits the utility of the theories for explaining leadership effectiveness at
the group or organizational level. The dyadic perspective should be replaced by a systems perspective that describes leadership in terms of several distinct but inter-related
influence processes at the dyadic, group, and organizational level.60
58
59
60
Vgl. Eberhardt (2007), S. 111.

Yukl (1999), S. 301. Vgl. zudem die Abgrenzung der Analyseebenen in Abschnitt 3.1.1.
252
In den Abschnitten 2.2.2 sowie 3.1.1 wurde das Personalmanagement als zentrale
Schnittstelle zwischen Mitarbeiter- und Unternehmungsfhrung identifiziert. hnlich
wie im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmungsfhrung auch vorund nachgelagerte Aspekte der eigenen Wertschpfungskette in die strategischen berlegungen
mit einbezogen werden sollten,61 untersttzen dabei die Aktivitten eines nachhaltigen Personalmanagements, die sich auf die Gewinnung, die Entwicklung und den
langfristigen Erhalt von aktuellen und zuknftigen Personalressourcen konzentrieren,62 die Mitarbeiterfhrung. Studien zeigen, dass sich die konsistente Abstimmung
der HR-Systeme positiv auf Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sowie negativ auf die Fluktuation auswirken kann.63 Nachhaltigkeit beginnt demnach schon
bei der Rekrutierung64 und zieht sich durch Prozesse wie Personaleinsatz, Personalentwicklung, Zielsetzung sowie Motivation hindurch mit dem Ziel, die Zufriedenheit
der Mitarbeiter und deren langfristige Bindung zu frdern.65
Auch wenn auf der Mesoebene vor allem der Konsistenzaspekt in Bezug auf die HRSysteme, Aktivitten und Prozesse im Vordergrund steht, spielen die Partizipation
der Mitarbeiter und der Suffizienzgedanke im Sinne einer Balance der Interessenlagen ebenfalls eine wichtige Rolle. Dies ist insbesondere an der Schnittstelle zwischen
Fhrung und HR-bezogener Personalentwicklung zu bercksichtigen: Eine Personalfhrung und -entwicklung, die Mitarbeiterpotentiale nicht nur im Hinblick auf die
Leistung fr die Unternehmung betrachtet, sondern auch den individuellen Interessen
der Unternehmungsmitglieder durch Partizipationsmglichkeiten Raum gewhrt und
ihre Potentiale auch im Hinblick auf die Persnlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter
frdert, kann die Entwicklung einer Selbstverpflichtung der Mitarbeiter untersttzen.66 Wie bereits in Abschnitt 6.2.3.4 thematisiert, stellt demnach eine zielfhrende
Potenzialdiagnostik, bspw. durch 360-Feedback-Systeme, nicht nur einen wichtigen
Aspekt eines nachhaltigen Personalmanagements dar.67 Gleichzeitig bildet eine solche Diagnostik die Grundlage fr die Einschtzung und Entwicklung des Mitarbeiterreifegrads durch die Fhrungskraft.
Wie bereits in Abschnitt 6.2.2 deutlich wurde, ist der eigene Fhrungsreifegrad hierfr eine wichtige Voraussetzung. Dessen Einschtzung kann dabei durch die nchst61
62
63
64
65
66
67
Vgl. Lee (2011).

Vgl. Ehnert (2008), S. 190 f.; Thom/Zaugg (2004), S. 217.
Vgl. bspw. Huselid (1995), S. 655.
Vgl. hierzu auch Gilliland (1993, S. 726), der beschreibt, dass die Erfahrungen, die Bewerber
whrend des Rekrutierungsprozesses machen, bereits Auswirkungen auf ihre Einstellungen gegenber der Unternehmung und ihrer spteren Arbeit haben.
Vgl. Nash (1985).
Steinle/Ahlers/Riechmann (1999), S. 227.
253
hhere Fhrungskraft vorgenommen werden, die idealerweise durch eine auf Einschtzungen der Mitarbeiter beruhende Vorgesetztenbeurteilung68 untersttzt wird, da
viele Facetten der Fhrung im tglichen Handeln (wie bspw. Mitarbeitergesprche)
nicht unmittelbar durch hhere Fhrungskrfte beobachtet werden. Basierend auf diesen Ergebnissen sollten bedarfsorientierte Fhrungstrainings durchgefhrt werden.
Diese Erkenntnis mutet dabei an, so alt wie die Fhrungsforschung selbst zu sein, da
sie in den letzten Jahrzehnten immer wieder proklammiert wurde.69 Gleichwohl gilt
die Entwicklung von Fhrungskompetenzen nach wie vor als wichtiger Entwicklungstrend,70 was auch darin begrndet liegen mag, dass sich der Fokus der Fhrungskrfteentwicklung in den letzten Jahrzehnten in Richtung eines situativeren und
strker an der Beziehung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter orientierten Fokus
verschoben hat. Obwohl diese Trainings schon immer dazu dienten, Einstellungen
und Verhalten der Fhrungskrfte zu ndern,71 entstand unter dem Einfluss der aufkommenden situativen Fhrungstheorie der Gedanke, das Fhrungsverhalten strker an den Erfordernissen der jeweiligen Situation auszurichten.72 Im Zuge der zunehmenden Globalisierung stand anschlieend der Umgang mit kulturellen Faktoren
in der Fhrung im Vordergrund.73 Aktuelle Anforderungen an die Entwicklung von
Fhrungskrften fokussieren eine strkere Betonung der Fhrungsbeziehung im Sinne eines fairen Umgangs74 sowie eine Verbesserung dieser Beziehung durch Wahl
eines adquaten Fhrungsstils.75 Diese fr die Praxis zentralen Aspekte unterstreichen
die fr Sustainable Leadership vorgenommene Schwerpunktsetzung von situativer
und interaktionsorientierter Fhrung. Aufgrund der hohen Individualitt der Entwicklungsfelder von Fhrungskrften empfiehlt sich zur Entwicklung der bentigten Fhrungskompetenzen,76 neben Fhrungstrainings zudem der Einsatz externer FhrungsCoaches, die gemeinsame mit den jeweiligen Fhrungskrften zentrale Entwicklungsfelder herausarbeiten und bspw. in simulierten Mitarbeitergesprchen an der nachhaltigen Steigerung des Fhrungsreifegrads arbeiten.
68
69
70
71
72
73
74
75
76
Vgl. Thom/Zaugg (2002), S. 55.

Vgl. Wofford/Godwin (1994), S. 180; Petrick et al. (1999), S. 65; Piccolo/Colquitt (2006), S.
337.
Vgl. Bruch/Vogel/Krummaker (2006), S. 301.
Vgl. Campbell et al. (1970), S. 287 ff.
Vgl. Jago (1982), S. 326.
Vgl. Aryee/Budhwar/Chen (2002, S. 281), die fordern, dass () organizations should train
supervisors in the fair enactment of human resource practices.
Vgl. Henderson et al. (2009), S. 531.
Zur Notwendigkeit einer gezielten Entwicklung von Fhrungskompetenzen vgl. bspw. Petrick
et al. (1999), S. 62: () the tradeoffs necessary for stewardship sustainable development will
not magically occur without ongoing long-term, collective global leadership substance competencies at many levels.
254
Aus der deutlich gewordenen Notwendigkeit einer konsistenten Mitarbeiterfhrung

sowie der Forderung nach einem ganzheitlich-integrativen Fhrungsystem ergibt
sich, dass auf der Mesoebene neben der Gewinnung, Entwicklung und Bindung der
Mitarbeiter auch die Nachfolgeplanung eine wichtige Rolle in Bezug auf die Konsistenz in der Fhrung einnimmt.77 Beim Wechsel einer Fhrungskraft endet zunchst
einmal die bestehende Beziehung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter, was sich
negativ auf das Vertrauen der Mitarbeiter in die neue Fhrungskraft auswirken
kann.78 Zudem hat die Qualitt der Beziehung zur vorherigen Fhrungskraft Einfluss
auf das Vertrauen in den neuen Vorgesetzten. Falls die Mitarbeiter die neue Fhrungskraft noch nicht genau kennen, weil diese nicht aus dem bestehenden Team heraus aufgebaut wurde, ist daher im Vorfeld eines Fhrungskrftewechsels eine umfassende Kommunikation durch die Unternehmung in Bezug auf die neue Fhrungskraft
wichtig, da dieses Wissen ber den neuen Vorgesetzten das Vertrauen der Mitarbeiter
frdern kann. Um das Vertrauen der Mitarbeiter zu erwerben, sind fr neue Fhrungskrfte zudem schnelle erste Erfolge wichtig. Eine weitere Gefahr unter dem Gesichtspunkt der Innovations- und Effizienzstrategie auf der Mesoebene ist, dass Innovations- und Change-Programme ihre Treiber verlieren, wenn Fhrungskrfte die
Unternehmung verlassen,79 sodass Vernderungesprozesse nicht weiter verfolgt werden oder durch genderte Zielsetzungen hufige Richtungswechsel vollzogen werden.
Zusammenfassend stehen auf der Mesoebene unter dem Aspekt einer engen Verzahnung von nachhaltiger Mitarbeiterfhrung und Sustainable Human Resource Management die Rekrutierung und Potenzialdiagnostik in Verbindung mit einer darauf
aufbauenden Mitarbeiter- und Fhrungskrfteentwicklung sowie die Nachfolgeplanung im Fokus. Die detaillierte Ausgestaltung dieser Aspekte ist jedoch nicht Kern
der auf die Mikroebene fokussierten Arbeit. Gleichwohl spielen diese Bereiche fr
die konsistente Umsetzung von Sustainable Leadership ebenso eine wichtige Rolle,
wie die Unternehmungsfhrung auf der Makroebene. Im Sinne einer Verzahnung dieser Ebenen ergibt sich aus der Betrachtung der Mesoebene die Notwendigkeit eines
strkeren Bezugs von Sustainable Leadership sowie des Personalmanagements zur
Unternehmungsstrategie80 mit dem Ziel einer Entwicklung bentigter Fhrungskompetenzen. Diese Fhrungsfhigkeiten sind eine notwendige, wenn auch noch keine
hinreichende Voraussetzung fr den Fhrungserfolg, sodass die Fhrung durch eine
untersttzende Fhrungskultur flankiert werden sollte.81
77
78
79
80
81
Vgl. Fullan (2005), S. 31 ff.; Hargreaves/Fink (2004), S. 8; Hargreaves (2006), S. 6.

Vgl. hierzu und zum Folgenden Ballinger/Schoorman/Lehman (2009), S. 219 f.
Vgl. Lambert (2002), S. 37.
Vgl. Zaugg (2006), S. 29 f.
Vgl. Eckert/Drath (2009), S. 24 f.; Wunderer (2009b), S. 36 sowie auch den in Abschnitt
2.3.3.4 skizzierten Gedanken der Kultur als Fhrungssubstitut (Substitutes for Leadership).
255
6.4 Makroebene: Sustainable Leadership im Einbettungszusammenhang von

Strategie, Organisation und Kultur sowie sozialen und kologischen Einflssen
Nach der Betrachtung der Fhrung auf der Mikroebene und einer Beleuchtung des
Sustainable Human Resource Managements auf der Mesoebene sollen auch auf der
Makroebene die zentralen Ansatzpunkt zur Umsetzung von Sustainable Leadership
identifiziert werden. Wie bereits erwhnt, liegt der Schwerpunkt dabei nicht auf der
kleinteiligen Ausgestaltung der Ebenen oberhalb der Mitarbeiterfhrung. Dennoch
sollen zumindest erste Anknpfungspunkte fr die identifizierten Nachhaltigkeitsstrategien dargestellt werden, da gerade die Entwicklung eines durchgngigen und ebenenbergreifenden Fhrungsverstndnisses als wichtiger Zukunftstrend in der Leadership-Forschung gesehen wird.82
Da () leaders are a part of a social system that constraints behavior by defining
and limiting the range of possible action (),83 beeinflussen Strategie, Kultur und
Struktur einer Unternehmung auch die Mitarbeiterfhrung auf der Mikroebene.84 Die
strategieorientierte Ausgestaltung von Sustainable Leadership auf der Makroebene
ist daher von diesen Kontextfaktoren abhngig,85 zumal auch der Einfluss der Fhrung auf den Erfolg von diesen beeinflusst wird.86 Nachhaltigkeit ist demzufolge
nicht nur im Bereich der Fhrung umzusetzen, sondern erfordert auch eine Verankerung auf der normativen Ebene.87 Hierfr sollte der Nachhaltigkeitsgedanke in die
Unternehmungspolitik und die Unternehmungsstrategie integriert werden88 und sich
auch in den strategischen und operativen Zielen widerspiegeln.89 Hierbei ist jedoch
eine umfassende Beteiligung aller Ebenen als erfolgskritisch anzusehen. Neben einer
Untersttzung durch das Top-Management90 ist daher auch die enge Einbindung der
Fhrungskrfte entscheidend.91 Um ein hinreichendes Commitment sicherzustellen,
sollten zudem auch die Mitarbeiter bei der Entwicklung solcher nachhaltigkeitsorien82
83
84
85
86
87
88
89
90
91

Smith/Carson/Alexander (1984), S. 766.
Vgl. Bass/Avolio (1994), S. 543; Friedrich et al. (2009), S. 953; Gardner/Cogliser (2009), S.
497.
Vgl. Biggart/Hamilton (1987), S. 439; Clarke/Stevens (2009), S. 291; Pettigrew/Whipp (1991),
S. 165.
Vgl. Dunegan/Uhl-Bien/Duchon (2002), S. 283. Bspw. stellen Henderson et al. (2009, S. 518)
einen Einfluss von Kultur und Struktur auf Zufriedenheit, Commitment und Fluktuation fest.
Vgl. Pfeiffer/Walther (2003), S. 459; van Marrewijk/Hardjono (2003), S. 130.
Vgl. van Marrewijk/Werre (2003), S. 107.
Vgl. Bonini/Grner (2010), S. 92; Payne/Raiborn (2001), S. 166; Szkely/Knirsch (2005), S.
631.
Vgl. Shrivastava/Nachman (1989), S. 62.
256
tierter Strategien umfassend mit einbezogen werden.92 Wie die hohe Bedeutung der
Partizipation fr den nachhaltigen Fhrungserfolg zeigt, sollte das Management ()
try to establish decisionmaking processes that are colsultative, open and responsive to
feedback and suggestions.93
In Bezug auf die Einflsse der Organisation kommen vor allem die Gre der Fhrungsspanne94 als strukturelles sowie die Standardisierung als prozessbezogenes Element in Frage.95 Eine groe Fhrungsspanne erhht den Koordinationsaufwand fr
die Fhrungskraft96 und erschwert die notwendige Partizipation.97 Studien zeigen,
dass sich die Gre des Teams negativ auf Absentismus, Fluktuation und Leistung
sowie auf die Prozessgerechtigkeit auswirken kann.98 Auch der Standardisierung von
Prozessen werden Einflsse auf die Arbeitsleistung99 und die wahrgenommene Fairness100 bescheinigt. Diese lassen sich im Rahmen der durchgefhrten Untersuchung
besttigen. So besteht ein positiver Einfluss der Variable Standardisierung als Bestandteil aufgabenorientierter Fhrung auf die Leistungsbereitschaft ( = 0,22; p <
0,001) sowie die wahrgenommene Prozessgerechtigkeit ( = 0,23; p < 0,001). Die
Prozesse einer Unternehmung bieten darber hinaus ein Gestaltungsfeld fr die Innovations- und Effizienzstrategie im Sinne einer fortlaufenden Prozessanalyse und optimierung. Zudem knnen auf der Mikro-, Meso- und Makroebene auch die Lernprozesse selbst durch die unmittelbare Fhrung und die Unternehmungskultur beeinflusst werden.101 Eine Aufgabe der Fhrung besteht daher auch darin, entsprechende
Strukturen, Prozesse sowie eine lernfreudige Unternehmungskultur102 zu schaffen,
denn () the key to competitive advantage () will be the capacity of leadership to
create the social architecture that generates intellectual capital.103 Die Grundpfeiler
dieser sozialen Architektur als Bedingung fr kontinuierliches Lernen und Innovationen sollten insbesondere durch das Top-Management geschaffen werden, whrend
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
Vgl. Denis/Lamothe/Langley (2001), S. 810; Zaugg (2006), S. 29 f.

Leung et al. (1996), S. 959.
Vgl. Drack (2010), S. 233.
Vgl. Dionne et al. (2005), S. 170; Glzner (2006), S. 100 f. Howell/Dorfman (1981), S. 716.
Vgl. Colquitt/Noe/Jackson (2002), S. 100 sowie die Darstellung unterschiedlicher Studienergebnisse bei Dalton et al. (1980), S. 52 f.
Vgl. hierzu die Darstellung unterschiedlicher Studienergebnisse bei Dalton et al. (1980), S. 56.
Vgl. Hannah/Lester (2009), S. 35 ff.; Yukl (2009), S. 49 ff. oder auch Schneider (2002, S. 211),
der feststellt: The firms ability to generate social capital, and thus generate collective knowledge, is related to its structure, culture, and processes, its intangible assets or resources.
Vgl. Yukl (2009), S. 50.
Bennis (1997), S. 87.
257
die Fhrungskrfte fr die operative Umsetzung verantwortlich sind.104 Daher empfiehlt sich ein Gegenstromverfahren zur Etablierung organisationalen Lernens105 sowie einer Lernkultur als Bestandteil der Fhrungskultur.106 Auf der Mikroebene sollten gemeinsame mentale Modelle107 etabliert, die (Lern-)Fhigkeiten der Mitarbeiter entwickelt und durch Transparenz Orientierung geschaffen werden.108 Bei der
Vermittlung von Orientierung kommen vor allem der Sinn stiftenden Unternehmungskultur109 sowie dem Fhrungsleitbild und den der Fhrung zu Grunde liegenden Werten der Fhrungskultur eine hohe Bedeutung zu.110 Auf der Mesoebene geht
es insbesondere darum, den Netzwerkgedanken zu strken und den (informellen)
Austausch zielgerichtet zu frdern.111 Auf der Makroebene stehen vor allem die Etablierung und Verbreitung entsprechender Lernsysteme im Vordergrund.
Damit Sustainable Leadership auf den einzelnen Ebenen der Unternehmung nachhaltig umgesetzt werden kann, sollte auch der Nachhaltigkeitsgedanke selbst in der
Unternehmungskultur verankert werden.112 So wurde auch im Rahmen des HRReports 2011 des Instituts fr Beschftigung und Employability die Frderung einer
nachhaltigen Unternehmungskultur als eines der wichtigsten Handlungsfelder identifiziert.113 Erst auf dieser Grundlage kann sich der Aspekt der Nachhaltigkeit auch in
der Fhrungskultur einer Unternehmung niederschlagen, die als () the pattern of
basic shared assumptions (beliefs) that a group uses () to produce direction,
alignment, and commitment ()114 verstanden werden kann. nderungen an der
Fhrungskultur sollten mit Bedacht vorgenommen werden und nicht zu radikal
sein,115 da sie die Grundlage fr eine partnerschaftliche Zusammenarbeit von Fhrungskrften und Mitarbeitern darstellt.116 Dennoch stellt die Entwicklung und Etab104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
Vgl. Hannah/Lester (2009), S. 35.

Vgl. Yukl (2009), S. 51 f.
Vgl. Drack (2010), S. 68 f.
Lord/Emrich (2001, S. 552) verstehen diese als () a socially constructed understanding of
the world derived from social exchanges and interactions among multiple individuals in a
group or organization.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Hannah/Lester (2009), S. 35 ff. oder auch Yukl (2009), S. 49
ff.
Vgl. Ahlers (1996), S. 78 f. Vgl. hierzu auch Trice/Beyer (1991, S. 150): By providing [a]
sense of understanding, cultures help to motivate people to continue to exert effort in socially
acceptable behaviors toward collectively defined ends.
Vgl. Drack (2010), S. 68.
Vgl. hierzu auch Schneider (2002), S. 218.
Vgl. Fullan (2005), S. 60; Payne/Raiborn (2001), S. 165.
Vgl. Rump et al. (2011), S. 8.
Eckert/Drath (2009), S. 25.
Vgl. Bass/Avolio (1994), S. 546.
Vgl. Schabel (2010), S. 40.
258
lierung einheitlicher Fhrungskulturen ein wichtiges Feld in der Fhrungsforschung

dar.117 Gerade unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit ist es zudem ein zentrales
Ziel bei der Gestaltung von Unternehmungskulturen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu
halten (Bestandssicherung) und das Leistungspotenzial der bestehenden Mitarbeiter
bestmglich zu nutzen (effektiver und effizienter Einsatz).118 Um Leistung hervorzurufen, sollten Kulturen jedoch homogen sein und damit der Konsistenzidee gengen.119 Denn obwohl hufig auch die Funktion von Fhrungskrften bei der Vernderung von Kulturen diskutiert wird, wird die Unternehmungskultur doch hufiger mit
Kontinuitt und Stabilitt als mit Vernderung in Verbindung gebracht.120 Im Sinne
der Suffizienz- sowie der Innovationsstrategie wird darber hinaus hufig eine offene Fehlerkultur gefordert,121 die innovative aber vielleicht auch strker risikobehaftete Ideen frdern und dadurch den Mitarbeitern mehr Freiraum gewhren soll, anstatt Fehler unmittelbar zu sanktionieren.
Wie in Abschnitt 2.1 angedeutet, soll auf der Makroebene abschlieend ein kurzer
Ausblick auf die sozialen und kologischen Gesichtspunkte von Sustainable Leadership gegeben werden. Eine enge Verzahnung der Themengebiete Fhrung und Umweltkonomie ist dabei in der Literatur noch nicht erkennbar, obwohl die Fhrung an
der Schnittstelle zu den operativ ttigen Mitarbeitern einen zentralen Stellhebel darstellt.122 Die Forderung nach der Integration von kologieorientierung und Fhrung
auf mglichst allen Ebenen impliziert jedoch eine strkere Verankerung kologischer
Aspekte in den Bereichen Unternehmungspolitik, -strategie und -kultur. Diese Forderung basierte bislang vor allem auf Push- und Pull-Faktoren, die bspw. durch Ansprche von Politik/Gesetzgebung, Mitarbeitern, Wettbewerbern oder Verbrauchern
getrieben wurden,123 weniger jedoch durch die Unternehmung selbst im Sinne einer
strategischen kologieorientierung. Bisherige Anstze zur Einbindung von Nachhaltigkeit in die (Unternehmungs-)Fhrung nehmen zudem selten eine hinreichende systematische Integration der kologischen Komponente vor124 und bleiben somit hufig
auf die normative und operative Ebene beschrnkt. Auf der normativen Ebene sind
nachhaltigkeitsorientierte Fhrungskrfte dazu angehalten, bei ihrer Arbeit die begrenzten Aufnahme- und Regenerationsmglichkeiten der natrlichen und sozialen
117
118
119
120
121
122
123
124

Vgl. Schwartz (2011).
Vgl. Waldman/Yammarino (1999), S. 280.
Vgl. bspw. Kosel/Weienrieder (2010), S. 19 f.; Schroff (2010), S. 201.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Jung (2006), S. 302; Steinle/Kolbeck (1997), S. 130 ff.; Steinle/Reiter (2002), S. 25 ff.
Vgl. Steinle (1997), S. 141 ff.
Vgl. Schaltegger/Wagner (2006), S. 158.
259
Umwelt zu bercksichtigen.125 Hierfr hat sich der Begriff eines Environmental

Leadership als () the ability to influence individuals and mobilize organizations
to realize a vision of long-term ecological sustainability ()126 etabliert. Dafr sind
jedoch auch die entsprechende Qualifizierung und Motivation der Mitarbeiter sowie
die Etablierung kologieorientierter Anreizsysteme notwendig.127 Auf der operativen
Ebene hingegen stehen vor allem Umweltmanagementsysteme128 sowie kologisch
orientierte Qualittsmanagementsysteme im Fokus, deren Ziel es ist, durch Nachhaltigkeit Alleinstellungsmerkmale zu erreichen.129 Damit tut sich im Bereich der kologischen Dimension unternehmerischen Handelns vor allem eine strategische Lcke
auf, die eine zielgerichtete Integration der kologieorientierung im Rahmen von Sustainable Leadership erschwert, sodass () Umweltschutz hufig auf den Einsatz
technischer Mittel reduziert wird.130 Obwohl die Entwicklung von Nachhaltigkeitsstrategien fr viele Unternehmungen ein wichtiges Gestaltungsfeld darstellt, bleibt
die systematische Verknpfung beider Handlungsebenen insbesondere unter dem
Einbezug der Fhrung jedoch weiterhin unklar.
Eine strkere strategische Ausrichtung lsst sich in Bezug auf die soziale Dimension
erkennen, wo neben prventiven Arbeitsschutzmanahmen131 die Etablierung eines
integrierten Gesundheitsmanagements in vielen greren Unternehmungen bereits
gelebte Fhrungspraxis darstellt.132 Neben Aspekten wie Work-Life-Balance oder
Stress- bzw. Burnout-Prvention133 kommt im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements vor allem der Fairness im gegenseitigen Umgang eine zentrale
Rolle zu.134 Fhrungskrfte sollten demnach in Bezug auf ihre jeweiligen Mitarbeiter
eine Balance finden zwischen einer Chancen-, Leistungs- und Bedrfnisgerechtig-
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
Vgl. Petrick et al. (1999), S. 62; Steinle (1997), S, 142 f.

Egri/Herman (2000), S. 572.
Vgl. Steinle/Kolbeck (1997), S. 130; Steinle/Reiter (2002), S. 27 ff.
Vgl. Lbel/Schrger/Closhen (2005), S. 101; Steinle/Thiem (1997), S. 98 f.
Vgl. Petrick et al. (1999), S. 62 f. sowie die bei Steinle/Baumast (1997, S. 36 und 58) genannten Grnde von Unternehmungen zur Teilnahme an ko-Audits.
Steinle/Reiter (2002), S. 1.
Vgl. Lbel/Schrger/Closhen (2005), S. 104; Rudow (2011), S. 219 ff.
Vgl. Schmidt/Wilkens (2009) sowie die zahlreichen Fallbeispiele in Meifert/Kesting (2004), S.
237 ff. Einschrnkend stellen Ulich/Wlser (2010, S. 119) jedoch auch fest, dass () Gesundheit () oft nicht als betriebliches Thema wahrgenommen wird und demnach wenig Platz
im alltglichen Verhalten von Fhrungskrften und Mitarbeitern erhlt (). Vgl. hierzu auch
Rudow (2011), S. 208.
Zu weiteren Manahmen und Instrumenten des betrieblichen Gesundheitsmanagements wie
bspw. Stressmanagement sowie Gesundheitszirkeln und -coaching vgl. ausfrlich Rudow
(2011), S. 254 ff.
Vgl. Schmidt/Wilkens (2009), S. 593 f.
260
keit.135 Das betriebliche Gesundheitsmanagement weist daher auch zahlreiche

Schnittstellen mit dem auf der Mesoebene angesiedelten Personalmanagement auf.136
Auf der Makroebene der Unternehmungsfhrung sollte sich das Gesundheitsmanagement in entsprechenden Fhrungsgrundstzen sowie dem Unternehmungsleitbild
widerspiegeln.137 Zudem knnen Fairness-Guidelines einen fairen Umgang nicht
nur der Fhrungskrfte mit einzelnen Mitarbeitern sondern auch der Unternehmung
mit der gesamten Belegschaft regeln.138
Fr die Umsetzung von Sustainable Leadership auf der Makroebene ist zusammenfassend eine konsequente Einbettung des Nachhaltigkeitsgedankens in die Strategie
und Kultur mit einer entsprechenden Untersttzung des Top-Managements bei
gleichzeitiger Partizipation der Fhrungskrfte und Mitarbeiter erfolgskritisch. Die
Fhrungsspanne sowie die Prozessstandardisierung stellen, in Kombination mit individuellen und organisationalen Lernprozessen, Ansatzpunkte zur Steigerung der Effektivitt und Effizienz dar. Hierfr sollte eine Lernkultur als handlungsleitendes
mentales Modell innerhalb der Fhrungskultur etabliert werden und durch eine Toleranz fr Fehler Innovationen gefrdert werden. Zudem zeigt die Betrachtung der
sozialen und kologischen Dimension der Nachhaltigkeit, dass hier noch Bedarf im
Hinblick auf die systematische Integration der Fhrung besteht.
6.5 Ansatzpunkte fr Messung und Controlling einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung mittels einer Sustainable Leadership Scorecard
Eine Mglichkeit zur strkeren Verankerung des Nachhaltigkeitsgedankens in der
Unternehmungsstrategie und -kultur stellt die Messung der zentralen Aspekte von
Sustainable Leadership auf den einzelnen Ebenen mit Hilfe von Indikatoren dar, die
helfen, die Nachhaltigkeitsidee zu operationalisieren.139 Der Aufbau und die Nutzung
eines Management-Informations-Systems, mit dem Ziel, ein nachhaltiges Wirtschaften zu ermglichen140 erfordern dabei eine Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte in Form aggregierter Kennzahlen.141 Die Definition von Zielen und Kriterien sollte
135
136
137
138
139
140
141
Zu den Verteilungsprinzipien in der Gerechtigkeitsforschung vgl. Gilliland (1993), S. 697.

Vgl. Huber (2010), S. 85 f.
Vgl. Rudow (2011), S. 214.
Vgl. Mossholder/Bennett/Martin (1998), S. 139.
Vgl. Aier/Dogan (2005), S. 619; Schaltegger/Wagner (2006), S. 159; Tonn/MacGregor (1998),
S. 59 ff.
Vgl. Caldelli/Parmigiani (2004). Vgl. hierzu auch Steinle/Eggers/Lawa (1998, S. 13), die betonen, dass () das generelle Ziel des strategischen Controlling die langfristige Existenzsicherung und Entwicklung der Unternehmung durch eine systematische Erschlieung von Erfolgspotenzialen ist.
Vgl. Thul/Ritter/Haas (2007), S. 24. Auch Haunschild (1998, S. 12) betont die Notwendigkeit
sowie die praktische Relevanz einer Untersttzungs der Fhrung durch das Personalcontrolling.
261
dabei auf Basis der strategischen Unternehmungsziele durch das Top-Management in

enger Abstimmung mit den relevanten Anspruchsgruppen erfolgen142 und sicherstellen, dass die einzelnen Indikatoren und Zielwerte konsistent in das bestehende Zielsystem integriert werden.143
Als Grundkonzept zur kennzahlenbasierten Messung von Sustainable Leadership
kann dabei auf die Idee der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan/Norton zurckgegriffen werden.144 Dieses Ansatzes bedient sich auch die Sustainability Balanced
Scorecard,145 die zur Messung von Nachhaltigkeit im Allgemeinen entwickelt wurde: Die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) ist ein () Instrument zur besseren Integration von kologischen, sozialen und konomischen Aspekten betrieblicher
Nachhaltigkeit sowie von deren Messung und Management.146 Die SBSC strebt eine
Verankerung des Nachhaltigkeitsgedankens in der Unternehmungspolitik und -strategie an.147 Sie fokussiert jedoch vor allem die Integration von Nachhaltigkeit auf der
Makroebene, sodass eine bertragung der Scorecard-Idee auf die Meso- und vor allem Mikroebene notwendig ist, um Sustainable Leadership nachhaltig in der Unternehmung zu verankern. Daher scheint es notwendig, die Mitarbeiterfhrung sowie
das vorhandene Humankapital von Unternehmungen messbar zu machen. Bislang ist
fr Unternehmungen jedoch hufig nur die Kostenseite des Humankapitals abbildbar
und damit fr das Management interessant, da sich weiche Faktoren wie Wissen oder
Motivation aufgrund der Intangibilitt der Ressourcen nicht exakt quantifizieren lassen.148 Auf der Mesoebene kann der durch das Bundesministerium fr Arbeit und Soziales in Zusammenarbeit mit dem Human-Capial-Club entwickelte HumanPotenzial-Index (HPI) als Instrument gelten, das zumindest geeignet scheint, den
Umfang der durchgefhrten Personalarbeit zu messen.149 Um jedoch eine wirkliche
Bewertung des Humankapitals vornehmen zu knnen, sind Indikatoren zu Aspekten
wie Potenzial, Robustheit und vor allem Nachhaltigkeit der Ressourcen relevant.150
142
143
144
145
146
147
148
149
150
Vgl. Schaltegger/Wagner (2006), S. 160 ff.

Vgl. Fichtner (2004), S. 316.
Vgl. Horvth & Partners (2007), S. 2 ff.; Kaplan/Norton (1997), S. 7 ff.;
Lbel/Schrger/Closhen (2005), S. 123; Steinle (2007), S. 338 ff. sowie Mller (2005, S. 106
ff.), der explizit einen Einbezug personalwirtschaftlicher Indikatoren vorschlgt. Auch
Ulich/Wlser (2010, S. 215 ff.) empfehlen die Betrachtung von Indikatoren des betrieblichen
Gesundheitsmanagements wie bspw. Fehlzeiten.
Vgl. Dyllick (2004), S. 97; Hansen (2010), S. 89 ff.; Schaltegger/Wagner (2006), S. 160.
Schaltegger/Wagner (2006), S. 162.
Vgl. Gllinger (2006), S. 127.
Vgl. Kinne (2009), S. 34 f. sowie hierzu und zum Folgenden Schtte (2005), S. 20 ff.
Vgl. bspw. Schubert/von der Brggen/Haferburg (2009) zum HPI sowie zur umfassenden Kritik dieses Ansatzes Sattelberger/Scholz (2009), S. 10 f.
Vgl. Walsh (2007), S. 14.
262
Makroebene (Unternehmungsfhrung)
Mesoebene (Human Resource Management)
Mikroebene (Mitarbeiterfhrung), z. B.
wahrgenommenes Fhrungsverhalten
Adquanz des Fhrungsstils
Konsistenz
Partizipation
Da auch zum Thema Fhrung im Berichtswesen vieler Unternehmungen meist nur

qualitative Aussagen vorhanden sind,151 bietet die vorliegende Konzeption von Sustainable Leadership vor allem mit den Kriterien zur Messung des nachhaltigen Fhrungserfolgs eine Annherung an die Erfassung der Nachhaltigkeit speziell im Bereich der Mitarbeiterfhrung. Abbildung 33 stellt dabei mgliche Kriterien zur Messung von Sustainable Leadership auf der Mikroebene mittels einer Sustainable Leadership Scorecard (SLSC) dar.
Fluktuationsabsicht
Fhrungseffektivitt
Produktivitt/Effizienz der Mitarbeiter

Zielerreichungsgrad
Qualifikationspotenzial
Motivationspotenzial
Suffizienz
Innovation/Effizienz
Sustainable
Leadership
Scorecard
Mitarbeiterzufriedenheit
Selbstwirksamkeitserwartung
Abb. 33: Ansatzpunkte zur Nachhaltigkeitsmessung in der Sustainable Leadership Scorecard

Eine Bercksichtigung der Nachhaltigkeit erfolgt dabei zum einen durch die Aufnahme der Strategien Partizipation, Konsistenz, Innovation/Effizienz und Suffizienz
sowie zum anderen durch die ergnzenden Indikatoren zur Messung des nachhaltigen
Fhrungserfolgs: Fairness/Gerechtigkeit, Leistungsfhigkeit (Fluktuation, organisationales Commitment) sowie Produktivitt/Effizienz der Mitarbeiter. Zudem erscheint auch die Bercksichtigung des Reifegrads sinnvoll. Diese Vorschlge zur
Entwicklung einer SLSC sind dabei als Anregungen fr Unternehmungen zu verstehen, die Nachhaltigkeit messbar machen wollen. Die Kennzahlen erheben jedoch
keinen Anspruch auf Vollstndigkeit, zumal bereits festgestellt wurde, dass Nachhal151
Vgl. Schtte (2005), S. 21. Hier liegen jedoch zumindest erste Vorschlge zur Messung von
Fhrung wie bspw. durch eine Fhrungssystem-Scorecard vor (vgl. Link (2011), S. 279).
Dennoch betont bspw. Eggers (2006, S. 241 f.): Die () Quantifizierung und Messung ()
im Rahmen der BSC stt bezogen auf einzelne Bezugsobjekte z. B. im Bereich Humanressourcen () an Grenzen ().
263
tigkeit immer einen starken situativen Bezug aufweist und die einzelnen Indikatoren
daher vor allem auf der Meso- und Makroebene an die Strukturen und Prozesse der
betroffenen Unternehmungen angepasst werden sollten.152 Mit den aus der Literatur
entnommenen und vor allem den selbst entwickelten Skalen sind zudem Ansatzpunkte zur weiterfhrenden Operationalisierung der Indikatoren gegeben worden.
Neben der bereits angesprochenen konsistenten Verknpfung der SLSC mit der unternehmerischen Vision und Strategie spielt vor allem auch die Partizipation der Organisationsmitglieder eine zentrale Rolle im Rahmen des Einfhrungsprozesses. Bei
der Scorecard-Implementierung ist zu beachten, dass diese nicht Top-down, sondern unter enger Einbindung der Betroffenen ber die unterschiedlichen Ebenen der
Unternehmung hinweg erfolgen sollte.153 Eine enge Partizipation insbesondere des
mittleren Managements sowie der Mitarbeiter im Implementierungsprozess ist daher
von hoher Bedeutung fr die nachhaltige Umsetzung der Sustainable Leadership
Scorecard.
Zusammenfassend kann mit Bezug auf die Operationalisierung von Sustainable Leadership festgestellt werden, dass die Messung von Nachhaltigkeit vor allem in den
Bereichen Fhrung und Personalmanagement bislang allenfalls anhand qualitativer
oder vorrangig deskriptiver Kriterien erfolgt, die jedoch noch keine Ableitung praxisnaher Hinweise erlauben.154 Dennoch veranschaulicht der vor allem aus der Praxis
getriebene Versuch, Indikatoren zu entwickeln, die Notwendigkeit einer strkeren
Operationalisierung des Nachhaltigkeitsaspekts. Die vorliegende Arbeit geht dabei
einen konzeptionellen Weg und nhert sich Sustainable Leadership ber die theoretische Integration beider Felder. Dabei konnten durch die Zusammenfhrung von
Nachhaltigkeit und Fhrung Indikatoren und Gestaltungsfelder identifiziert und empirisch geprft werden, sodass das entwickelte Modell einen neuen Impuls fr die
Fhrungsforschung und auch die Praxis darzustellen vermag. Eine Zusammenfassung
der zentralen Ergebnisse sowie mgliche Limitationen und Implikationen fr weitere
Forschungsvorhaben werden im folgenden Kapitel dargestellt.
152
153
154
Studien zeigen zudem, dass nicht alle zur Bewertung der Fhrung identifizierten Kriterien, wie
bspw. die Zufriedenheit fr jede Unternehmung von gleicher Relevanz sind (vgl. bspw. Brasat
(2012), S. 227). Vgl. zudem auch Simons/Langemeyer/Greife (1998, S. 225), die betonen, dass
zur Identifikation tatschlicher Schwachstellen zudem immer auch vertiefende Detailanalysen
erforderlich sind.
Vgl. Horvth & Partners (2007), S. 239 ff.; Mller (2005), S. 154 f.
Vgl. hierzu auch Schtte (2005), S. 24.
264
Zusammenfassung, Limitationen der Untersuchung und Ausblick
Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Gestaltungshinweise, Limitationen der durchgefhrten Untersuchungen sowie Implikationen fr zuknftige Forschungsvorhaben
7.1 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse sowie der gestaltungsbezogenen berlegungen anhand der zentralen Forschungsfragen
Im abschlieenden Kapitel 7 werden vor dem Hintergrund der eingangs gestellten
Forschungsfragen die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend dargestellt.
In Kapitel 1 wurde dabei die theoretische und praktische Notwendigkeit eines integrativen Fhrungsansatzes sowie einer Integration der Nachhaltigkeitsidee herausgestellt und untersuchungsleitende Forschungsfragen herausgearbeitet, auf die im Folgenden noch einmal unter Bercksichtigung der Studienergebnisse Bezug genommen
werden soll.
Forschungsfrage 1: Welche Aspekte umfasst Sustainable Leadership und wie
(Definition)
lsst es sich inhaltlich genauer fllen?
Bevor eine nhere Beleuchtung bestehender Theorien und Modelle im Hinblick auf
ihre Eignung zur Ausgestaltung einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung erfolgen konnte, bestand ein erster methodischer Schritt in der Verknpfung von Nachhaltigkeit
und Fhrung zum Sustainable Leadership-Modell in Kapitel 2. Anschlieend wurden
in den Kapiteln 3 und 4 der situative sowie der interaktionsorientierte Fhrungsansatz
als Fundament von Sustainable Leadership sowie als zentrale Dimensionen des Fhrungsverhaltens identifiziert und dieses Gestaltungsfeld im Verlauf der Untersuchung
um den Aspekt der Reifegradentwicklung (Coaching) ergnzt. Die operative Ausgestaltung der Fhrung wurde durch eine Integration der unterschiedlichen Fhrungsstildimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung sowie der neueren Forschungsfelder transaktionaler und transformationaler Fhrung vorgenommen. Mittels
der Fallstudie konnte die aus der Literatur abgeleitete Definition von Sustainable
Leadership erhrtet und konkretisiert werden. Es konnte gezeigt werden, dass eine
eigenstndige Betrachtung von Fhrung unter Nachhaltigkeitsaspekten sinnvoll ist,
sodass festgestellt werden kann, dass () sustainability is a function of leadership, a
particular kind of leadership.1
Der Anspruch dieser Arbeit bestand in der Entwicklung einer wissenschaftlichen
Theorie zu Sustainable Leadership.2 Theorien sind dabei mehr als nur Bezge zu bestehender wissenschaftlicher Literatur, Daten, Variablen und Konstrukten sowie den
1
2
Lambert (2007), S. 312.

Vgl. dazu den an die vorliegende Arbeit formulierten Anspruch in Abschnitt 2.1.

265
zwischen ihnen bestehenden Wirkungszusammenhngen.3 Theorien mssen daher die

Fragen nach dem Was (Variablen/Konstrukte), Wie (Wirkungszusammenhnge)
und Warum (Begrndung der Zusammenhnge) beantworten.4 Da letztere Frage im
Rahmen der Untersuchung nicht in allen Details geklrt werden konnte, handelt es
sich bei Sustainable Leadership um eine auf einem empirisch getesteten Modell basierende fortgeschrittene (intermediate) Theorie,5 die auf einzelnen Bestandteilen
bestehender Forschungsanstze aufbaut6 und diese weiterentwickelt: Intermediate
theory research sheds light on how theory in management moves from the nascent
stage toward maturity.7 Hierfr ist vor allem ein hybrider Ansatz zielfhrend,8 wie
er im Rahmen der vorliegenden Arbeit als Kombination aus qualitativer und quantitativer Forschungsmethodik gewhlt wurde.9
Welche Faktoren beeinflussen den nachhaltigen FhForschungsfrage 2:
(Ergebnisperspektive) rungserfolg direkt und indirekt?
Ein wichtiger Beitrag der vorliegenden Arbeit fr die Fhrungsforschung10 ist neben
der inhaltlichen Durchdringung von Sustainable Leadership auch in der Messung des
Nachhaltigkeitsaspekts in der Fhrung durch eine Erweiterung der in der Literatur
bestehenden Erfolgskriterien um die Dimensionen Fairness/Gerechtigkeit, Leistungsfhigkeit und Effizienz zum nachhaltigen Fhrungserfolg zu sehen, an die sich die
zweite Forschungsfrage anschliet. Bedeutsam ist dabei vor allem auch der Einbezug
von Gerechtigkeit, denn () despite calls for research integrating leadership and
organizational justice literatures (), relatively little theoretical or empirical work
has been done to integrate these two important literatures.11
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Vgl. Sutton/Staw (1995), S. 372 ff. Diese Ansicht wird von Weick (1995b, S. 385) eingeschrnkt, der vor allem den Beitrag des Forschungsprozesses als Teil der Theorie hervorhebt,
indem er betont, dass in der Beurteilung von Theorien nicht nur das Produkt des Forschungsprozesses, sondern zugleich auch der Prozess selbst (Theorizing) von zentraler Bedeutung ist.
Vgl. Dooley (2002), S. 339; Raithel (2008), S. 25; Ridder/Hoon (2009), S. 95 f.
Vgl. hierzu die Vorstellung sowie die Charakteristika einer nascent, intermediate und mature theory von Edmondson/McManus (2007), S. 1159 ff.
Vgl. Ridder/Hoon (2009), S. 99.
Edmondson/McManus (2007), S. 1166.
Zum Vergleich unterschiedlicher Anstze bei der Kombination von Forschungsmethoden vgl.
bspw. Fielding/Schreier (2001), S. 12 ff.
Vgl. Edmondson/McManus (2007), S. 1167 f. Auch Dionne et al. (2005, S. 178) betonen die
Notwendigkeit eines Einsatzes von Mixed Methods speziell in der Fhrungsforschung.
Vgl. hierzu auch die Forderung von Friedrich/Byrne/Mumford (2009, S. 59), wonach () in
the field of leadership () it is important that authors demonstrate that new models make a
valuable contribution beyond what has already been proposed.
Walumbwa/Wu/Orwa (2008), S. 261.
266
Die Einflsse auf den nachhaltigen Fhrungserfolg wurden auf mehreren Ebenen beleuchtet und vor dem Hintergrund, dass der Fhrung innerhalb mehrebenenanalytischer Modelle eine zentrale Rolle bei der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens
zukommt,12 mittels der in Kapitel 5 durchgefhrten quantitativen Untersuchung auf
der Ebene der Fhrungsdyade berprft. Neben den angesprochenen Gestaltungsfeldern Fhrungsstil und Fhrungsverhalten konnte dabei auch die (Mediations-)
Wirkung zentraler Charakteristika der Mitarbeiter wie Reifegrad und wahrgenommenem Stress zumindest vorbergehend nicht falsifiziert werden. Zudem zeigte sich ein
Einfluss der im Rahmen der theoretischen berlegungen zur Nachhaltigkeit herausgearbeiteten Strategien Partizipation, Konsistenz, Innovation/Effizienz sowie Suffizienz, die sich auf den einzelnen Betrachtungsebenen ausgestalten lassen. Die Identifikation und Validierung dieser Nachhaltigkeitsstrategien stellt einen weiteren zentralen Beitrag dieser Arbeit dar.
Forschungsfrage 3: Wie lassen sich Fhrungsstil, -verhalten und -instrumen(Prozessperspektive) te ausgestalten, um Sustainable Leadership zu gewhrleisten?
Die Antworten auf die dritte Forschungsfrage stellen noch einmal die Bedeutung der
situativen sowie der interaktionsorientierten Fhrungstheorie fr Sustainable Leadership heraus. So ergibt sich der aus Qualifikation und Motivation bestehende Reifegrad als wichtiger Ansatzpunkt einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung. Diese Feststellung unterstreicht die fortlaufende Entwicklung in der Fhrungsforschung von auf
die Einflsse der Fhrungskraft fokussierte formalistische und brokratische Modelle
wie bspw. dem Harzburger Fhrungsmodell13 hin zu mitarbeiterorientierten und
ganzheitlichen Anstzen. Die frhe Erkenntnis, dass eine Anpassung des Fhrungsstils gem der spezifischen Aufgabe wichtig sei,14 wird dabei um eine in der Person
des Gefhrten verortete Situationsvariable erweitert. Die Fhrungskraft sollte daher
() je nach Individuum und Situation () unterschiedlich agieren, ohne dabei ihre
Konsistenz und Glaubwrdigkeit zu riskieren.15 Die vorliegenden Ergebnisse legen
jedoch zugleich die Einschrnkung eines in der Fhrungstheorie hufig postulierten
idealtypischen Fhrungsstils zugunsten einer idealen Reifegradausprgung nahe. Ideal sollte demnach nicht einzig und allein ein kooperativer oder delegierender Fhrungsstil sein; Fhrung sollte stattdessen strker als bisher vom Mitarbeiter her gedacht werden, sodass auf Dauer ein Zustand wnschenswert ist, in dem der Mitarbei12
13
14
15

Vgl. bspw. Guserl/Hofmann (1976). Zur Kritik am Modell vgl. insb. Steinle (1975b), S. 249 ff.
Vgl. Davis/Luthans (1979), S. 242; Muczyk/Reimann (1989), S. 132 ff.
Schabel (2010), S. 41.
267
ter ber einen hohen Reifegrad verfgt und sich selbst zu fhren vermag. Selbstmanagement bzw. Selbstfhrung sind daher ein im Sinne der Nachhaltigkeit anzustrebender Zustand, in dem der Mitarbeiter ber ein hohes Ma an Freiraum und Mitgestaltungsmglichkeiten verfgt. Hierbei kommt vor allem einer kontinuierlichen
Entwicklung des Reifegrads der Mitarbeiter durch die Fhrungskraft eine zentrale
Bedeutung zu, die jedoch ein verndertes Selbstverstndnis von Fhrungkrften als
Coaches voraussetzt.
Unternehmungs-Inwelt
Kommunikation
& Motivation
Unternehmungsumwelt
Abb. 34: Zentrale Gestaltungsfelder von Sustainable Leadership im berblick

Des Weiteren zeigt sich im Bereich des Fhrungsverhaltens eine strkere Bedeutung
von Kommunikation und Motivation zur operativen Ausgestaltung der Fhrung in-
268
nerhalb der unterschiedlichen Fhrungsanlsse. In der Kommunikation empfehlen

sich vor allem eine strkere Bercksichtigung der Persnlichkeit der Mitarbeiter sowie ein breites Repertoire der Fhrungskraft im Hinblick auf mgliche Kommunikationsstile und Einflussstrategien. Insgesamt lsst sich somit feststellen, dass ()
leaders of the future () must be adept at influencing subordinates motivational,
emotional, and developmental needs in the stressful context of modern work.16
Darber hinaus sollte Sustainable Leadership auch auf der Meso- und Makroebene
hinreichend etabliert werden, um nachhaltige Resultate zu erzielen. Schnittstellen zu
den Bereichen Human Resource Management und Unternehmungsfhrung wurden
daher ebenfalls im Rahmen der Gestaltungshinweise in Kapitel 6 skizziert, sollen jedoch nicht im Mittelpunkt der auf die Fhrungs i. e. S. konzentrierten vorliegenden
Arbeit stehen. Die nachfolgende Abbildung 34 stellt die in der Unternehmung selbst
sowie in der Unternehmungsumwelt identifizierten Gestaltungsfelder von Sustainable
Leadership noch einmal in einer integrativen Zusammenschau dar. Deutlich wird
dabei noch einmal die Bedeutung der vier Nachhaltigkeitsstrategien, die im Zentrum
von Sustainable Leadership stehen.
7.2 Wesentliche Limitationen der durchgefhrten empirischen Untersuchung
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde nicht nur eine qualitative Fallstudie zur
Exploration des neuartigen Themenfeldes Sustainable Leadership durchgefhrt, sondern das auf Grundlage der Inhaltsanalyse in Verbindung mit einer umfassenden Literaturrecherche entwickelte Modell auch mittels einer quantitativen Untersuchung
berprft. Die Strukturgleichungsanalyse wies auf einen guten Modellfit hin. Trotz
der eingesetzten Methodentriangulation kann eine empirische Untersuchung zu Sustainable Leadership immer nur einen bewusst gewhlten Ausschnitt der Fhrungswirklichkeit beleuchten, sodass die Ergebnisse der Untersuchung keinen absoluten
Anspruch auf Generalisierbarkeit in anderen Fhrungskontexten haben knnen und
eine bertragung auf andere Gruppen von Fhrungskrften immer nur eingeschrnkt
mglich ist. Im Rahmen der quantitativen Untersuchung wurden bewusst eine homogene sowie eine sehr heterogene Stichprobe herangezogen und hinsichtlich zentraler
Merkmale verglichen, wobei keine signifikanten Unterschiede festgestellt werden
konnten.
Die bertragbarkeit der Ergebnisse stellt dabei vor allem eine bekannte Limitation
der quantitativen Fallstudienforschung dar. Denn obwohl insbesondere mittels qualitativer Forschung die Einflsse des Fhrungskontextes gut herausgearbeitet werden
knnen,17 gelten die Validitt und Reliabilitt von Fallstudienergebnissen generell als
16
17
Lyons/Schneider (2009), S. 747.

Vgl. Bryman/Stephens/ Campo (1996), S. 356.
269
fraglich.18 Mgliche Verzerrungen knnen jedoch durch eine klare Formulierung der
Forschungsfragen, eine gezielte Auswahl des Fallstudienobjektes und der verwendeten Methoden sowie eine genaue Analyse der Daten zumindest minimiert werden,19
wie es im Rahmen der vorliegenden Untersuchung erfolgt ist. Dabei kann eine Verbesserung der Konstruktvaliditt durch die Auswahl der richtigen Methodik erfolgen,
die interne Validitt wird durch Methodentriangulation erhht, die externe Validitt
durch eine ausreichende Zahl an befragten Interviewpartnern und die Reliabilitt
durch die genaue Dokumentation des Vorgehens. Einschrnkend ist jedoch anzumerken, dass der Fokus der quantitativen Untersuchung vor allem auf den im Rahmen
der qualitativen Fallstudie identifizierten Variablen lag, obgleich diese Auswahl
durch eine umfassende Analyse der Literatur ergnzt wurde. Dennoch weist dies auf
die Notwendigkeit weiterer qualitativer Forschungsbemhungen zu Sustainable Leadership in anderen Unternehmungen hin.
Dies erscheint auch vor dem Hintergrund sinnvoll, dass keine umfangreiche Lngsschnittbetrachtung ber einen lngeren Untersuchungszeitraum hinweg durchgefhrt
wurde. Gleichwohl ist zu bercksichtigen, dass mgliche Vernderungen im Zeitablauf auch zu Verzerrungen fhren knnen, sodass () leadership effects cannot be
properly assessed unless contaminating influences, such as organizational variables,
are controlled.20 Im Sinne einer ersten Annherung an das Phnomen Sustainable
Leadership erscheint demnach die Betrachtung einer greren Stichprobe zu einem
fixen Zeitpunkt sinnvoll. Zudem wurden in beiden Studien bewusst auch Fragen gestellt, die sich nicht ausschlielich auf einzelne Beobachtungszeitpunkte sondern
vielmehr auf lngerfristige Zeitrume beziehen.21 Da dem Nachhaltigkeitsaspekt immer auch der Gedanke einer lngerfristigen Betrachtung inhrent ist, empfiehlt sich
dennoch die berprfung des aufgestellten Sustainable Leadership-Modells anhand
von Studien mit einem weiteren Zeithorizont.22
Wie bereits in Abschnitt 5.2.3.1 betont, besteht ein weiterer zentraler Aspekt in einem
mglichen sozial erwnschten Antwortverhalten der Befragten.23 Diesem wurde im
Rahmen der Interviews durch einen Perspektivenwechsel entgegengewirkt, sodass die
Befragten nicht nur ihr eigenes Verhalten als Fhrungskraft reflektierten, sondern
auch die Sicht auf ihren Vorgesetzten einnahmen, in der eine Aufwertung des eigenen
Verhaltens nicht mglich ist. Nach der Exploration des Themenfeldes scheint es fr
18
19
20
21
22
23
Vgl. hierzu auch die in Abschnitt 3.2.1 dargestellten Limitationen der Fallstudienforschung.
Vgl. hierzu und zum Folgenden Dooley (2002), S. 338.
Thomas (1988), S. 394.
Vgl. hierzu vor allem die Items der Variablen Effizienz, Stress und Fluktuationsabsicht.
Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995), S. 224; Roberts/Miles/Blankenship (1968), S. 403; Yukl (2009),
S. 52.
Vgl. hierzu Bortz/Dring (2006), S. 232 f. sowie Schnell/Hill/Esser (2005), S. 355.
270
weiterfhrende Studien sinnvoll, auch Verhaltensbeobachtungen als Untersuchungsmethodik einzusetzen, um die erhhte Objektivitt von Fremdeinschtzungen strker
zu nutzen. In der quantitativen Studie wurden den Befragten, wie zuvor beschrieben,
die Anonymitt ihrer Einschtzungen zugesichert und ergnzende Aufforderungen zu
korrektem Testverhalten gegeben. Zustzlich konnten die Befragten auch einzelne
Aussagen mit keine Angabe bewerten.
Weitere Limitationen der quantitativen Untersuchung liegen vor allem in der Gre
der Stichprobe, den verwendeten Messskalen sowie mglichen Verzerrungen durch
den sogenannten common method bias begrndet, der davon ausgeht, dass die Befragten mgliche Zusammenhnge zwischen abhngigen und unabhngigen Variablen vermuten, sodass es durch den Versuch eines mglichst konsistenten Antwortverhaltens zu erhhten Korrelationen zwischen den Variablen kommen kann.24 Dieser
Problematik knnte in folgenden Untersuchungen bspw. dadurch begegnet werden,
dass Einfluss- und Ergebnisvariablen durch unterschiedliche Personen bewertet werden. Bestimmte Variablen knnten zudem indirekt durch Messungen (z. B. Effizienz/Produktivitt oder tatschliche Fluktuation als Ausdruck von Fluktuationsabsicht)
oder auch Beobachtungen (z. B. Fhrungsverhalten) erhoben werden.
Gleichwohl hat sich gezeigt, dass sowohl die aus der Literatur bernommenen als
auch die selbst entwickelten Messskalen in Bezug auf die gewhlte Stichprobe ber
eine hinreichende Validitt verfgen, wie sowohl der Pretest als auch die sptere Untersuchung zeigten. Dennoch werden weitere Studien notwendig sein, um insbesondere die selbt entwickelten Skalen in anderen Untersuchungskontexten weiter zu validieren.
Der vorliegenden Untersuchung lag ein Stichprobenumfang von N = 240 zu Grunde.
Dieser gengte den in der Literatur geforderten Umfngen fr die Durchfhrung der
verwendeten Methoden. Dennoch htte ein grerer Stichprobenumfang einen noch
kleinteiligeren Aufbau des Strukturgleichungsmodells und damit ein detaillierteres
Verstndnis der simultanen Zusammenhnge zwischen den einzelnen Parametern ermglicht.25 Daher ist es fr die zuknftige Forschung zu Sustainable Leadership bedeutsam, die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit anhand einer greren Stichprobe
zu berprfen. Ergnzende Implikationen zu den bereits genannten werden im folgenden Abschnitt dargestellt.
24
25
Vgl. Podsakoff et al. (2003), S. 881 ff.

Vgl. Politis (2001), S. 363.
271
7.3 Implikationen fr weitergehende Forschungsvorhaben zu Sustainable Leadership

Sustainable Leadership stellt, wie gezeigt wurde, ein neuartiges Forschungsfeld dar.
Die vorliegende Arbeit hat dabei sowohl konzeptionell als auch in Bezug auf die
Identifikation und Messung mglicher Ergebnisvariablen und Einflussfaktoren den
Boden fr weiterfhrende Forschungsvorhaben bereitet. Der Aufforderung, dass der
Nachhaltigkeitsbegriff zum einen oftmals zu breit angelegt und zum anderen zu abstrakt sei,26 wurde durch eine Fokussierung auf die Mitarbeiterfhrung sowie die Ableitung praxisorientierter Gestaltungshinweise begegnet. Dieses Vorgehen entspricht
auch der Feststellung von Locke, dass Scientists () are not and can never be omniscient, but they do discover things, and these discoveries are of demonstrable benefit to human life ().27 Zudem erfolgte die Entwicklung einer Definition von Sustainable Leadership, die es in weiteren Untersuchungen zu validieren gilt. Die vorgestellte inhaltliche Fllung des Themenfeldes nimmt dabei erstmals eine sytematische
und auf bestehenden Theorien und Modellen basierende Eingrenzung von Nachhaltigkeit in Bezug auf Fhrung vor, die notwendig scheint, da () definitions of
sustainability are () often predictions of actions taken today that one hopes will
lead to sustainability.28 Dennoch ist eine Wiederholung und Vertiefung der Untersuchung notwendig, um die entwickelte intermediate theory weiterzuentwickeln und
mit Leben zu fllen.29 Dabei sollten, neben den methodischen berlegungen, vor
allem fnf zentrale inhaltliche Aspekte im Mittelpunkt zuknftiger Forschung stehen:
1. Auf der individuellen Ebene scheint die Verfolgung einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung erst einmal ein erstrebenswertes Ziel zu sein. Dennoch ist es wahrscheinlich, dass eine solche Behandlung der Mitarbeiter mit dem Ziel einer weitgehenden Selbstfhrung nicht fr jeden Mitarbeiter gleichermaen sinnvoll und
ebenso nicht von jedem Mitarbeiter auch gewnscht ist. Daher scheint es auch
unter Effizienzgesichtspunkten notwendig, zielgerichtete Strategien zur Anwendung von Sustainable Leadership bei unterschiedlichen Mitarbeitergruppen zu
entwickeln.30
2. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit fand vorrangig eine Betrachtung der Fhrungsdyade, nicht jedoch der Einflussbeziehungen innerhalb von Teams statt.31
26
27
28
29
30
31
Vgl. Leal Filho (2000), S. 14.

Locke (2007), S. 885.
Costanza/Patten (1995), S. 194 (Hervorhebungen im Original).
Vgl. Dooley (2002), S. 336.
Vgl. hierzu bspw. auch den Ansatz von Lepak/Snell (1999, S. 37) zu einem differenzierten
Umgang mit Personalressourcen in Abhngigkeit vom jeweiligen Wert und der Einzigartigkeit
des Humankapitals.
Vgl. Colquitt/Noe/Jackson (2002), S. 83 f.
272
Sicherlich bestehen auch in Teams dyadische Beziehungen zwischen Fhrungskraft und den einzelnen Teammitgliedern. Die simultanen Einflsse von Teamstrukturen und ihre Wirkungen auf die Ausgestaltung von Sustainable Leadership
gilt es jedoch in knftigen Untersuchungen weiterfhrend zu bercksichtigen.
3. Zudem sollten weitere Studien gerade den der Nachhaltigkeit inhrenten Aspekt
der Langfristigkeit strker betonen. Daher knnen wie bereits in den Limitationen angedeutet vor allem lngerfristige Studien mit unterschiedlichen Erhebungszeitpunkten und einer Betrachtung der Ergebnisse ber mehrere Perioden
hinweg eine weiterfhrende Validierung der Ergebnisse untersttzen. Hierbei ist
vor allem auch eine im Zeitablauf differenziertere Wirkung auf die Charakteristika
der Mitarbeiter von besonderer Relevanz im Hinblick auf die weitere Theorieentwicklung.
4. Ebenso sind die Einflsse der Meso- und Makroebene auf die Nachhaltigkeit in
der Fhrung noch strker herauszuarbeiten. Hier erfolgte in der Literatur bereits
eine strkere Bercksichtigung des Nachhaltigkeitsaspekts in den Themenfeldern
des Sustainable Human Resource Managements sowie der nachhaltigen Unternehmungsfhrung. Die Schnittstellen zwischen diesen Bereichen knnen dabei
zum einen im Hinblick auf die Integration der Subsysteme als auch auf die ebenenbezogene Ausgestaltung der Nachhaltigkeitsstrategien ein wichtiger Ansatzpunkt knftiger Untersuchungen sein.
5. Ein weiterer zentraler Aspekt von Sustainable Leadership kann in den Themenfeldern Gender und Diversity Management sowie dem Umgang mit Aspekten des
demografischen Wandels liegen, die es vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeit in
der Mitarbeiterfhrung einzuordnen und auf den unterschiedlichen Ebenen auszugestalten gilt.
Zusammenfassend zeigen die methodischen und inhaltlichen Vorschlge fr die zuknftige Forschung zu Sustainable Leadership, dass es ergnzender Untersuchungen
bedarf, um die entwickelte Theorie zu einer mature theory zu entwickeln. Diese
berlegungen stellen jedoch nicht das entwickelte Modell sowie die vorgestellten
berlegungen in Frage, sondern fordern eine weitere Durchdringung dieses neuen
Forschungsgebiets. Dies ist auch deshalb von zentraler Bedeutung, da Sustainability,
although receiving a great deal of attention in recent years, continues to be the most
confounding problem in human organizations.32 Bei der Bewltigung dieser Herausforderungen kann die Fhrung eine zentrale Rolle spielen, denn () when it comes
to producing results, it is leadership that counts.33 Notwendig hierfr ist jedoch eine
konsequente Verankerung des Nachhaltigkeitsgedankens in der gesamten Unterneh32
33
Lambert (2007), S. 322.

Behn (1989), S. 494.
273
mung, worin derzeit die Hauptursache der skizzierten Schwierigkeiten liegen kann:
Nachhaltige Managementsysteme stellen heute zumeist noch eine Vision dar. ()
Dies wird in einigen Jahren anders sein. Dann werden viele Unternehmen die Nachhaltigkeit in ihrem Leitbild verankert, Nachhaltigkeitsziele festgelegt und den Weg
zur Zielerreichung beschritten haben.34 Es bleibt zu hoffen, dass die vorliegende Arbeit mit der Verankerung der Nachhaltigkeit innerhalb der Mitarbeiterfhrung und
vor allem der Identifikation ebenenbergreifender Handlungsstrategien einen Beitrag
auf dem Weg zu diesem Ziel geleistet hat.
34
Lbel/Schrger/Closhen (2005), S. 76.
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From Quality to Sustainability; in: Journal of Business Ethics, Vol. 55, 2004,
No. 2, pp. 7982
Anhang
349
Anhang: Interviewleitfaden zur qualitativen Fallstudie

1.
Was verstehen Sie persnlich unter dem Begriff Nachhaltigkeit? Was bedeutet vor diesem Hintergrund nachhaltige Mitarbeiterfhrung fr Sie?
2.
Wie wrden Sie die Fhrungskultur bei Hays beschreiben? Wie spielt sich aus
Ihrer Erfahrung Fhrung konkret in Ihrem Arbeitsalltag ab?
3.
Was sind fr Sie die wichtigsten Ziele der Fhrungsarbeit selbst? An welchen
Kriterien machen Sie Ihren Fhrungserfolg fest?
4.
Anhand welcher operativen Ziele fhren Sie Ihre Mitarbeiter und welche Rolle
spielen Sie als Fhrungskraft und auch der Mitarbeiter im Hinblick auf die
Zielerreichung?
5.
Welche Faktoren beeinflussen aus Ihrer Sicht die unmittelbare Fhrungsbeziehung zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter?
6.
Wie wrden Sie Ihren eigenen Fhrungsstil charakterisieren?
7.
Welche kulturellen Werte sind fr Sie in der Fhrung besonders wichtig?
8.
Welche wichtigen Kompetenzen bentigen Sie als Fhrungskraft derzeit und

zuknftig?
9.
Welche Rolle spielen aus Ihrer Sicht Coaching und Mentoring im Hinblick auf
die Entwicklung der Mitarbeiter?
10.
Welche Rolle spielen aus Ihrer Sicht Kommunikation und Motivation in der
Mitarbeiterfhrung? Wie setzen Sie diese Aspekte in der Fhrung ihrer Mitarbeiter konkret um?
11.
Welche Rolle spielt fr Sie die Vermittlung einer Vision an die Mitarbeiter und
wie zeigen Sie Ihren Mitarbeitern deren individuellen Beitrag dazu auf?
12.
Welche Strukturen, Prozesse und Instrumente untersttzen Sie bei Ihrer Fhrungsttigkeit?
13.
Wie gut sind diese geeignet, welchen Bedarf sehen Sie hier aktuell und in Zukunft?

DOI 10.1007/978-3-658-01695-1, Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
350
Anhang
14.
Wie ist aus Ihrer Sicht die Verzahnung zwischen Unternehmensfhrung, Personalmanagement und Mitarbeiterfhrung organisiert? Wo sehen Sie hier
wichtige Schnittstellen und Ansatzpunkte fr weitere Verbesserungen?
15.
Wie wichtig ist es Ihnen, Kreativitt und Innovationsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter zu frdern? Wie machen Sie dies?
16.
Was sind derzeit Ihre grten Herausforderungen in Bezug auf die Fhrung
Ihrer Mitarbeiter? Was werden in der Zukunft die zentralen Herausforderungen
sein und wie knnen Sie diesen begegnen?
17.
Wie erleben Sie als Mitarbeiter die Fhrung durch Ihre direkte Fhrungskraft?
Wie nachhaltig nehmen Sie dies wahr und was sind zentrale Erfolgsfaktoren?
18.
ber welche weiteren wichtigen Fhrungsaspekte haben wir bisher noch nicht
gesprochen?

Sustainable Leadership Hollmann

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Integrierte Unternehmensfhrung

Die Schriftenreihe Integrierte Unternehmensfhrung prsentiert Ergebnisse der

Dissertation Universitt Hannover, 2012

ISBN 978-3-658-01695-1 (eBook)

2.3.1 Definitorische Abgrenzung: Management als Steuerung der

3 Auffcherung eines Bezugsrahmens sowie fallstudienbasierte

3.3.3.1 Wahrnehmung von Fairness und Gerechtigkeit als

4.2.2.2 Persnlichkeitsadquate und empfngergerechte

5.6 Kausalanalytische berprfung des Gesamtmodells mittels

6.3 Mesoebene: Nachhaltigkeitsstrategien an der Schnittstelle

Aufbau der Arbeit und wissenschaftstheoretische Positionierung

Normative sowie interne und externe Perspektive

Abgrenzung zwischen Effizienz- und Suffizienzstrategie

Verortung der Fhrung im Managementzusammenhang ......................... 35

Kontinuum des Fhrungsverhaltens ......................................................... 39

Fhrungsstiltypologie nach Wunderer ...................................................... 40

Das Verhaltensgitter .................................................................................. 42

Kategorisierungsschema fr Fhrungstheorien ........................................ 45

Nachhaltigkeitsimplikationen bestehender Fhrungsanstze

Ordnungsrahmen fr Fhrungstheorien .................................................... 65

Einordnung von Sustainable Leadership in den

Grundstruktur der Fhrungsbeziehung im

Bezugsrahmen einer nachhaltigen Mitarbeiterfhrung............................. 82

Phasenkonzept fallstudienbasierter Theorieentwicklung

Hierarchiestufen in Fach- und Fhrungslaufbahn bei der Hays AG ........ 91

Das integrierte Personalentwicklungskonzept der Hays AG .................... 92

Vermutete Wirkbeziehungen innerhalb des Konstrukts

Vermutete Wirkungszusammenhnge des Sustainable

Die Rolle der Persnlichkeit als Bestandteil der Charakteristika

Die Rolle des Mitarbeiterreifegrads als Bestandteil der

Die Rolle der Selbstwirksamkeit als Bestandteil der

Die Rolle von arbeitsbedingtem Stress als Bestandteil der

Zusammenschau der vermuteten Zusammenhnge zu den

Zusammenschau der vermuteten Wirkungszusammenhnge

Zusammenschau der vermuteten Zusammenhnge der

Design und Ziele der durchgefhrten Untersuchung im berblick........ 168

Voraussetzungen einer Mediationsbeziehung zwischen

Strukturgleichungsmodell zur Analyse des Sustainable

Heuristik zur Wahl eines reifegradadquaten Fhrungsstils .................. 239

Einschtzungsbogen mit den fr die Fhrung geeigneten

Einbindung der Mitarbeiter in die Zielvereinbarung

Ansatzpunkte zur Nachhaltigkeitsmessung in der Sustainable

Zentrale Gestaltungsfelder von Sustainable Leadership im

Sustainable Leadership-Anstze nach Hargreaves/Fink und Davies............ 8

Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmungsfhrung und

Ausgewhlte Fhrungsdefinitionen in der Literatur ................................... 37

Erklrungsbeitrge aus Nachhaltigkeits- und Fhrungstheorie zu

Forschungsdefizite hinsichtlich Sustainable Leadership ............................ 72

Die einzelnen Hypothesen des Sustainable Leadership-Modells

Items der Variable Fhrungserfolg........................................................ 172

Items der Variable Fairness/Gerechtigkeit ............................................ 173

Items der Variable Reifegradentwicklung ............................................. 174

Tab. 10: Items der Variable organisationales Commitment ................................ 175

(Alpha) Reliabilittsquotient Cronbachs Alpha

Analysis of Moment Structure

Variable Anstrengungsniveau der Gefhrten

(Beta) standardisierter Regressionskoeffizient

Comparative Fit Index

Variable Contingent Reward

Corporate Social Responsibility

Fehlerterm in der Regressionsgleichung

degrees of freedom (Freiheitsgrade)

(Eta) abhngige Variable im Strukturgleichungsmodell

et alteri oder et alii; lat. fr und andere