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INSTITUTO FEDERAL SUL-RIO-GRANDENSE

CAMPUS PELOTAS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO
MESTRADO PROFISSIONAL EM EDUCAO E TECNOLOGIA

Dissertao de Mestrado

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS BASEADO EM UM


MODELO DE SISTEMAS MULTIAGENTES COM ESTUDO DE
CASO EM UMA ORGANIZAO PBLICA

Rafael Costa Galho

Pelotas, 2014

Rafael Costa Galho

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS BASEADO EM UM


MODELO DE SISTEMAS MULTIAGENTES COM ESTUDO DE
CASO EM UMA ORGANIZAO PBLICA

Dissertao apresentada ao
Programa de Pos-Graduacao do
Instituto Federal de Educacao,
Ciencia e Tecnologia Sul-riograndense, como requisito a
obteno do ttulo de Mestre no
Mestrado Profissional em Educao
e Tecnologia, na linha Linguagens
Verbo-visuais e Tecnologias.

Orientador: Prof. Dr. Glaucius Dcio Duarte

FICHA CATALOGRFICA

______

Galho, Rafael Costa.

Mapeamento de competncias baseado em um modelo de sistemas


multiagentes com estudo de caso em uma organizao pblica. -- 2014.
108 f.
Orientador: Prof. Dr. Glaucius Dcio Duarte
Dissertao (mestrado) - Instituto Federal de Educao, Cincia e
Tecnologia Sul-rio-grandense, Programa de Ps-Graduao em Educao,
Mestrado Profissional em Educao e Tecnologia, Pelotas, 2014.
1. Educao - Tecnologia. 2. Mapeamento de Competncias 3.
Sistemas Multiagentes. I. Duarte, Glaucius Dcio. II. Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia Sul-rio-grandense. III. Ttulo.

Catalogao na publicao:
Bibliotecria _______________ CRB _______
IFSUL - Campus Pelotas

BANCA EXAMINADORA:

________________________________________
Prof Dr Angela Dillman Nunes Bicca - IFsul

________________________________________
Prof. Dr. Antnio Carlos da Rocha Costa - FURG

________________________________________
Prof. Dr. Renato Neves Allemand - IFSul

Conceito: A

Pelotas, 8 de abril de 2014

S h duas maneiras de viver a


vida: a primeira viv-la como se
os milagres no existissem. A
segunda viv-la como se tudo
fosse milagre. (Albert Einstein)

AGRADECIMENTOS
Uma das principais lies que aprendi durante o mestrado, apesar dos incontveis
momentos de isolamento e instrospeco prprios da redao de uma dissertao,
que nos tornamos muito melhores e mais fortes quando temos o apoio e auxlio de
algum. Por isso cabe um agradecimento minha famlia pelo apoio e compreenso
nos momentos de ausncia; Larissa Petigru pela parceria e pacincia; amiga
Cndida pela gentileza e horas dedicadas a me auxiliar na reviso do texto; ao
amigo David pelas palavras sempre incentivadoras; Vanessa, cuja amizade foi um
presente que recebi durante o mestrado; aos colegas do mestrado pelas interaes
que muito contriburam para meu crescimento; ao "brdi" Paulo, pelas oportunidades
de aprendizado e confiana a mim depositada; aos colegas do Profuncionrio, em
especial Alexandra, Lu, Lilian e Grasi, profissionais exemplares em quem sempre
me espelharei; aos colegas do INSS pelo auxlio constante; professora Lia pelo
acolhimento e reviso do abstract; profesora ngela, pelo exemplo de seriedade e
por nos instigar a sermos melhores pesquisadores; ao professor Rocha, pelas
contribuies metodolgicas que ajudaram a construir as fundaes deste trabalho;
ao professor Allemand pela viso empreendedora que ajudou a nortear o
desenvolvimento do projeto e, por fim, ao professor Glaucius no apenas pela
orientao, mas tambm pela lio de que vale apena o esforo em prol daquilo em
que acreditamos.

RESUMO
Este trabalho prope uma metodologia de mapeamento e diagnstico de
competncias em organizaes pblicas com base em modelos organizacionais de
sistemas multiagentes (SMA) centrados na organizao. Em uma perspectiva
multidisciplinar, busca-se agregar conceitos da rea de gesto, em especial da
Administrao Pblica Gerencial, aspectos educacionais relacionados ao universo
do trabalho, tal como modelo de competncias, bem como a modelagem
organizacional baseada em sistemas multiagentes, originria da sociologia e
disseminada pela cincia da computao. A proposta metodolgica, denominada
MAP+pub, apresenta a convergncia de tcnicas e conceitos oriundos em especial do
modelo organizacional OISE+. Nesse sentido, so utilizados os atributos includos
pelo modelo
OISE+ que se mostram pertinentes ao contexto especfico de
modelagem em organizaes pblicas no que tange s dimenses estruturais,
funcionais e denticas das organizaes, alm do acrscimo de uma tabela de
competncias ao modelo. A metodologia proposta visa culminar com a modelagem
conceitual simplificada de um software. Porm, por se tratar de trabalho focado
predominantemente na temtica educacional, em alguns momentos, faz-se
simplificaes na aplicao dos modelos sociais com relao a pontos destinados
especificamente implementao computacional. No obstante, o raciocnio social
permeia todo o trabalho. Denota-se, ainda, relevncia na presente proposta ao
passo que apesar de existirem alguns trabalhos tanto na esfera computacional com
sistemas multiagentes, como na educacional e gerencial com o modelo de
competncias, no foram encontradas propostas integradoras entre ambos os
modelos e destinadas especificamente ao mapeamento de competncias. Para fins
de aplicao da metodologia proposta, foi elaborada a modelagem conceitual de
software em que o MAP+pub utilizado para modelagem da parcela de uma
organizao pblica.
Palavras-Chaves: Modelagem organizacional, Modelo de Competncias, Gesto
Pblica, Sistemas Multiagentes.

ABSTRACT

This work proposes a methodology for mapping and diagnosis competences in public
organizations based on the Organization Centered Multi-Agent Systems. This
approach is centered around a conceptual modeling software. In a multidisciplinary
perspective, it seeks to add concepts from the field of management in public
administration management, educational aspects related to the work universe, such
as competence model, as well as the organizational model based on multi-agent
systems, originating in sociology and shared by computer science. The methodology,
named MAP+pub, presents the convergence of techniques and concepts originating
predominantly from the organizational model
OISE+. In this sense, the attributes
+
included by
OISE model that is relevant to the specific context modeling public
organizations regarding the structural, functional, and deontic dimensions of
organizations, besides the addition of a table of competences to the model are used.
Because this work focused mainly on educational themes, at times, the proposed
method makes simplifications in the application of social models mentioned regarding
points intended specifically to computer implementation. Besides, the social
reasoning permeates the entire work. Also, relevance is perceived in this proposal
while despite having some work both in computational sphere with multi-agent
systems, such as in educational and managerial with the competences model, not
inclusive proposals were found between both models and specifically aimed at
competency mapping. For applying the methodology a conceptual modeling software
was developed and in it MAP+pub is used for modeling the portion of a public
organization.
Key-Words: Organizational Modeling, Competency Model, Public Management,
Multi-Agent Systems.

SUMRIO

Lista de Figuras ............................................................................................ 12

Lista de Tabelas............................................................................................ 13

CAPTULO 1 ................................................................................................. 14
1.

Introduo ...................................................................................... 14

1.1

Objetivos ................................................................................... 15

1.1.1 Objetivos Especficos ........................................................... 15


1.2

Organizao do texto ................................................................ 16

CAPTULO 2 ................................................................................................. 17
2.

Reviso bibliogrfica ...................................................................... 17


2.1

Um breve histrico da Administrao Pblica e sua relao com

as competncias................................................................................ 17
2.2 Conhecimento e Competncias na Administrao Pblica ......... 21
2.3 Gesto do Conhecimento e Mapeamento de Competncias na
Administrao Pblica ....................................................................... 25
2.4 Sistemas Multiagentes ................................................................ 30
2.4.1 Organizao dos Agentes ................................................... 32
2.4.2 Organizao de Sistemas Multiagentes .............................. 33
2.4.3 Modelos Organizacionais de SMA ...................................... 38

CAPTULO 3 ................................................................................................. 46
3.

Proposta metodolgica de mapeamento de competncias em

organizaes pblicas baseada em modelagem organizacional:


MAP+pub ................................................................................................. 46
3.1

Previdncia Social: uma organizao a ser modelada .............. 47

3.2

Modelagem organizacional ....................................................... 50

3.3

Especificao Estrutural ............................................................ 55

3.3.1 Inovao da metodologia proposta em relao ao modelo


OISE+ com relao formao dos grupos ............................... 59
3.4

Especificao Funcional ........................................................... 61

3.4.1

Realizao de um curso .................................................... 62

3.4.2

Concesso de aposentadoria ............................................ 64

3.4.3

Reembolso de assistncia sade suplementar .............. 66

3.4.4

Descrio formal dos esquemas sociais ........................... 68

3.4.5

Preferncia entre misses ................................................. 72

3.4.6

Definio de Especificao Funcional ............................... 73

3.5

Especificao Dentica ............................................................. 76

3.6

Entidade Organizacional ........................................................... 78

CAPTULO 4 ................................................................................................. 85
4.

Aplicao da Modelagem Organizacional baseada em Sistemas

Multiagentes ao Mapeamento de Competncias ................................... 85


4.1

Competncias e a instanciao da Entidade Organizacional ... 85

4.2

Uma associao entre competncias e misses ...................... 87

4.3

A mensurao das competncias ............................................. 88

4.4

Uma adaptao do modelo

4.5

Uma estratgia para diminuio do impacto da evaso do capital

OISE+ ......................................... 89

intelectual com base na modelagem organizacional ......................... 91

CAPTULO 5 ................................................................................................. 92
5.

Modelagem conceitual de software baseada na metodologia

MAP+pub ................................................................................................. 92
5.1

Modelagem conceitual da tela inicial ......................................... 93

5.2

Modelagem conceitual da tela de exibio dos agentes

integrantes da organizao mapeada ............................................... 94


5.3

Modelagem conceitual da tela dos Esquemas Sociais associados

aos agentes ....................................................................................... 95


5.4

Modelagem conceitual da tela dos Esquemas Sociais e a

associao entre agentes .................................................................. 96


5.5

Modelagem conceitual da tela de detalhamento de misses .... 97

METODOLOGIA ........................................................................................... 99

CONCLUSES ............................................................................................ 100

Proposta de trabalhos futuros .................................................................. 102

Referncias bibliogrficas ........................................................................ 103

12

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Tipos de Oganizao .................................................................. 37
Figura 2.2 - Diagrama de classe UML do modelo formal AGR ...................... 40
Figura 2.3 - Diagrama de raias AGR .............................................................. 40
Figura 2.4 - Modelo STEAM ........................................................................... 41
Figura 2.5 - Modelo metodolgio AALADIN ................................................... 42
Figura 2.6 - Viso de uma tarefa no modelo TEAMS ..................................... 42
Figura 2.7 - Exemplo de especificao estrutural no modelo

OISE+ .......... 44

Figura 2.8 - Exemplo de especificao funcional no modelo

OISE+ ........... 44

Figura 2.9 - Constituintes de um SMA segundo o modelo

OISE+............... 45

Figura 3.1 - Estrutura organizacional do INSS ............................................... 49


Figura 3.2 - Estrutura organizacional de uma GEX tipo B do INSS ............... 50
Figura 3.3 - Especificao estrutural da parcela organizacional estudada com
base no modelo

OISE+ ............................................................................... 57

Figura 3.4 - Esquema Social referente realizao de um curso com base no


modelo

OISE+ ............................................................................................. 62

Figura 3.5 - Esquema Social referente concesso de aposentadoria com base


no modelo

OISE+ ........................................................................................ 64

Figura 3.6 - Esquema Social referente ao reembolso de assistncia sade


suplementar com base no modelo

OISE+ ................................................... 66

Figura 3.7 - Esquema da Especificao Funcional referente organizao


modelada com base no modelo

OISE+ ........................................................ 75

Figura 4.1 - Esquema da Especificao Funcional com base no modelo

OISE+

associado tabela de competncia de um agente hipottico ....................... 90


Figura 5.1 - Tela inicial do aplicativo MAP+pub visualizado em um tablet ........ 93
Figura 5.2 - Relao dos agentes que compem a organizao mapeada no
MAP+pub .......................................................................................................... 94
Figura 5.3 - elementos das especificaes funcional e dentica do modelo de
SMA associados tabela de competncias dos agentes .............................. 95
Figura 5.4 - Associao de agentes no esquema social de concesso de
aposentadoria ................................................................................................ 96
Figura 5.5 - Tela de detalhamento de misso ................................................ 97

13

LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 - Metas associadas ao Esquema Social referente realizao de um
curso ................................................................................................................... 62
Tabela 3.2 - Metas associadas ao Esquema Social referente concesso de
aposentadoria ..................................................................................................... 64
Tabela 3.3 - Metas associadas ao Esquema Social referente ao reembolso de
assistncia sade suplementar ........................................................................ 66
Tabela 4.1 - Exemplo de correlao entre competncias e misses .................. 87
Tabela 4.2 - Exemplo ilustrativo de possvel configurao de competncias nos
agentes ............................................................................................................... 88

14

CAPTULO 1

1. INTRODUO

Os problemas inerentes ao contexto

socioeconmico atual, em vista da

complexidade das demandas encontradas em diversas reas, originaram uma


crescente demanda por solues inter ou multidisciplinares. Nesse contexto, como
decorrncia do modelo gerencial adotado pela Administrao Pblica brasileira
(PASCARELLI, 2011), todas as estratgias, sejam aquelas relacionadas prestao
do servio, educao ou gesto de pessoas devem, necessariamente, pautarem-se
por

propostas

objetivamente

mensurveis.

Assim,

solues

educacionais

eminentemente subjetivas, por exemplo, ainda que teoricamente consolidadas,


tendem a no serem aceitas pelo fato de que seu resultado final, o atendimento a
requisitos como eficincia, eficcia e efetividade de difcil mensurao. Nessa
perspectiva, o modelo de competncias (PERRENOUD, 1999) emerge como um
candidato apto a equalizar demandas dos campos do trabalho e da educao.
Por outro lado, necessrio o incremento de sistematizao dos diversos
processos relacionados ao cotidiano organizacional, assim como a considerao dos
modelos sociais organizacionais, tais como abordado pelos Sistemas Multiagentes
(SICHMAN, 2003).
Nesse cenrio, conforme proposto por Chiavenato (1992), a modernizao
gerencial e tecnolgica da organizao somente faz sentido quando se d atravs
das pessoas, ou seja, quando o contexto administrativo tambm ajustado pela
modernizao. Assim, surge um panorama de confluncia de modelos e demandas
multidisciplinares para resoluo de problemas organizacionais. Torna-se, por
consequncia, apropriado pensar em estratgias que equalizem as necessidades
especificas de cada rea, tais como educao, gesto e modelagem organizacional
por meio de propostas integradoras. Um exemplo de rea passvel desse tipo de
soluo a de gesto relacionada s competncias, que constituir o ncleo deste
trabalho.

15

1.1 Objetivos
O objetivo principal deste trabalho propor uma metodologia de mapeamento
e diagnstico de competncias em organizaes pblicas com base em modelos
organizacionais de sistemas multiagentes (SMA) centrados na organizao. Tal
metodologia visa, em ltima anlise, disponibilizar uma ferramenta apta a facilitar o
desenvolvimento dessas competncias. Denota-se que para o alcance de uma
proposta consistente tanto nas dimenses de modelagem organizacional, quanto no
aspecto educacional e gerencial, necessrio compreender a evoluo histrica e o
contexto atual em que esto inseridas, assim como a dinmica envolvida da
concepo de modelos, conforme detalhado nos objetivos especficos.

1.1.1 Objetivos Especficos

- Conhecer a evoluo histrica da administrao, em especial da Administrao


Pblica, assim como sua relao com as competncias;
- Caracterizar e utilizar os conceitos de conhecimento e competncias no contexto
especfico das organizaes pblicas;
- Compreender os enfoques tericos e as implicaes da gesto do conhecimento e
mapeamento de competncias em organizaes pblicas;
- Elencar e compreender o funcionamento bsico de alguns modelos relacionados
rea de sistemas multiagentes (SMA);
- Formular uma metodologia de mapeamento de competncias baseada em SMA
aplicada a organizaes pblicas; e
- Modelar conceitualmente um software baseado na metodologia de mapeamento de
competncias com base em SMA.

16

1.2 Organizao do texto


O texto desta dissertao composto da seguinte forma:
Captulo 2, contempla a reviso bibliogrfica abrangendo desde a relao
entre administrao pblica e competncias, bem como a gesto do conhecimento
at os contedos inerentes cincia da computao, com especial nfase aos
modelos organizacionais de sistemas multiagentes.
Captulo 3, contm a apresentao de uma proposta metodolgica de
mapeamento de competncias baseada em sistemas multiagentes e destinada
especificamente a organizaes pblicas.
Captulo 4, trata da aplicao da proposta metodolgica criada modelagem
organizacional e mapeamento de competncias de uma organizao pblica
especfica.
Captulo 5, apresenta a aplicao da metodogia de mapeamento de
competncias baseada em sistemas multiagentes modelagem conceitual de um
software.

17

CAPTULO 2

2. REVISO BIBLIOGRFICA

Com esta etapa do trabalho busca-se traar um panorama histrico da


Administrao Pblica e do seu relacionamento com as competncias, de modo a
subsidiar as abordagens relacionadas a conhecimento e competncias, tanto nos
campos semntico e educacional, quanto no gerencial.
Dado o carter multidisciplinar desta dissertao, tambm sero tratados os
contedos relativos aos sistemas multiagentes, sempre os ligando ao contexto
educacional e gerencial.

2.1 Um breve histrico da Administrao Pblica e sua relao com


as competncias

Dentro de um contexto histrico da Administrao, as referncias aos seus


primrdios datam da inveno do sistema de escrita, o qual tido como fundamental
para a organizao da sociedade com uma administrao centralizada (PINSKY,
1994). Alm disso, h referncias pr-histricas a grandes obras erigidas na
Antiguidade no Egito, Mesopotmia e Assria que testemunharam em pocas
remotas dirigentes capazes de planejar e guiar milhares de trabalhadores
(CHIAVENATO,

2003).

Contudo,

seu

reconhecimento

enquanto

rea

de

conhecimento ocorreu somente durante a Revoluo Industrial ocorrida no sculo


XIX.
Tal situao explicada pelo fato de os mtodos empricos at ento
utilizados para gerir, em virtude da complexidade das empresas industriais e do
crescimento das cidades e aumento da demanda por administrao pblica,
promoverem a necessidade de organizao e, consequentemente, consolidao da

18

Administrao e o surgimento dos primeiros profissionais na rea (CHIAVENATO,


2003).
A Administrao Cientfica tem como marco inicial o trabalho desenvolvido
pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor entre o final do sculo XIX e incio do
sculo XX que, preocupado em aumentar a produtividade e eliminar o desperdcio,
concebia a administrao com nfase s tarefas e aplicao de mtodos cientficos,
entendidos como aqueles desenvolvidos pela engenharia industrial, a problemas da
administrao, que passaram a ser observados e mensurados (FARIA, 2002). Nesse
segmento

do

conhecimento,

considerado

relativamente

recente,

diversos

precursores de diferentes reas, tais como filosofia, fsica, economia e poltica,


desenvolveram teorias e viabilizaram as condies indispensveis ao seu
aparecimento como cincia (CHIAVENATO, 2003).
Como exemplo de pensadores que influenciaram a administrao desde a
antiguidade, podem ser citados, segundo Chiavenato (2003), o filsofo grego
Scrates que concebeu a Administrao como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento tcnico e da experincia; o filsofo grego Plato que em sua obra A
Repblica exps a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios
pblicos; o filsofo grego Aristteles que abriu as perspectivas do atual
conhecimento humano e tratou da organizao do Estado em diferentes formas de
administrao pblica; Francis Bacon que fundou a lgica moderna e Ren
Descartes que descreve o mtodo cartesiano, o qual influenciou decisivamente a
Administrao servindo como base para os princpios da Administrao Cientfica e
das teorias Clssica e Neoclssica.
Atualmente, a influncia da objetividade, evidente no mtodo cartesiano,
associada possibilidade de mensurao de indicadores mostra-se latente na
utilizao de metodologias de medio e gesto de desempenho como o Balanced
Scorecard

(KAPLAN; NORTON, 1996). Nesse sentido, conforme trazido por

Pascarelli (2011), dentre os principais obstculos implantao plena da


administrao pblica gerencial, encontra-se a falta de objetividade.
Notadamente,

nesse

cenrio

de

desenvolvimento

da

Administrao,

evidencia-se o papel do conhecimento enquanto elemento intimamente atrelado ao


poder, em especial o econmico. A Igreja, por exemplo, foi tida durante muitos
sculos como a principal potncia econmica global, com presena capilarizada em

19

todos os continentes e uma administrao mundial centralizada. No foi por acaso


que as primeiras universidades estavam ligadas Igreja. Sob essa ptica, ainda que
o conceito de gesto por competncias seja recente, existiam estruturas
educacionais destinadas preparao intelectual de pessoas que deveriam ter no
apenas conhecimentos, mas tambm comportamentos que possibilitassem o
atendimento de dadas demandas e manuteno do poder.
Um elo entre o desenvolvimento da Administrao e sua relao com a
competncias pode ser expresso por meio da prpria definio de competncia dada
por Viel (2010) como a "integrao e a coordenao de um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que na sua manifestao produzem uma
atuao diferenciada". De forma semelhante, McClelland (1973 apud FLEURY,
2002) define competncias no mbito das caractersticas pessoais que podem levar
ao desempenho de uma performance superior. J Zarifian (2001) traz duas
dimenses consideradas basilares para a definio de competncia, sendo a
primeira relacionada assuno de responsabilidades e a segunda ao
desenvolvimento de uma atitude reflexiva perante o trabalho, ambas permeadas
pela capacidade de mobilizar uma rede de autores e o compartilhamento de aes.
Tambm se torna relevante, nesse contexto, o conceito de gesto por
competncias proposto por Chiavenato (2006, p. 216), que a entende como:

"...um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis


profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente

mensurveis.

[...]

procura

substituir

tradicional

levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso


das necessidades futuras de negcio e de como as pessoas podero
agregar valor empresa. Isso representa [...] a troca da viso do presente
ou do passado pela viso de futuro e a correo das carncias atuais pela
preparao do destino da organizao. "

No Brasil, algumas das reformas educacionais, em face das transformaes


em diversas esferas, em especial as sociais e econmicas, pautam-se pelo
chamado modelo de competncias (FERRETTI, 2002). Sendo assim, apesar das

20

eventuais crticas, como o mencionado por Machado (1998, apud ARAUJO, 2004),
que aponta como problema contemporneo das competncias uma "abordagem
considerada demarcada pelo subjetivismo pragmatista e o praticismo que tem como
horizonte a mera adequao dos indivduos ao trabalho prescrito", na concepo
adotada pelo presente trabalho a abordagem das competncias mostra-se mais
abrangente e tambm adequada ao atual contexto das organizao pblicas. Nesse
aspecto, cumpre trazer a contribuio de Boterf (1995 apud RUAS, 2003), que trata
competncia no como um estado de formao educacional ou profissional, mas
como a mobilizao e aplicao de recursos em uma situao especfica. Assim
tambm se posiciona Perrenoud (1999) ao conceber competncia como a
capacidade de agir eficazmente perante um determinado tipo de situao, apoiada
em conhecimentos, mas sem limitar-se a eles. Tal nfase, desse modo, vai ao
encontro especialmente de organizaes pblicas e empresas. Isso se deve tanto
pela metodologia objetivamente mensurvel quanto pelo fato de estar em
consonncia com as polticas governamentais, resultado, no cenrio brasileiro, da
adoo em 1985 do termo competncia, cujos referenciais foram reconsiderados
com base na redefinio proposta por representantes de empregados, dos
sindicatos e especialistas (TOMASI, 2004). Denota-se, pelo exposto, que para alm
de uma teoria essencialmente acadmica, a concepo de competncia existente
hoje, assim como sua utilizao no mundo do trabalho, ainda que tal conceito possa
estar de algum modo fragilizado pela pluralidade de significaes dada a utilizao
em contextos diferenciados, uma construo coletiva e, portanto, social e poltica.
Nesse sentido, busca-se equalizar necessidades socioeconmicas e educacionais.
Evidentemente, mostra-se de fundamental importncia a considerao das
necessidades educacionais especficas das organizaes. Sendo assim, para fins de
implementao de quaisquer estratgias educacionais, em face do paradigma
gerencial da administrao, deve haver uma metodologia que lance mo da
quantizao e do uso de critrios objetivamente mensurveis na definio de tais
estratgias. Ressalte-se, contudo, que o aspecto pedaggico no desprezado ou
diminudo, nem mesmo excluda a dimenso subjetiva da aprendizagem por conta
dessas consideraes de ordem operacional. Apenas busca-se a adequao da
proposta educacional de modo a torn-la aceitvel e vivel em um ambiente de
escassez de recursos. Isso torna imperativo mostrar objetivos consistentes e

21

suficientemente atrativos que possam proporcionar uma avaliao criteriosa, em


detrimento de projetos milagrosos carentes de metas quantitativas (PASCARELLI,
2011).
Tangenciando o conceito de competncia, tem-se ainda conforme proposto
por Perrenoud (1999, p. 31) que "na possibilidade de relacionar, pertinentemente,
os conhecimentos prvios e os problemas que se reconhece uma competncia".
Por isso, apesar de eventuais crticas acerca do carter tido como pragmatista das
competncias, na prtica que a teoria ganha sentido. Para tanto, basta imaginar,
por exemplo, a criao de um brao binico, resultado da conjugao de teorias
relativas anatomia e eletrnica na concretizao de um dispositivo que possibilita a
substituio do membro humano. Portanto, longe de tolher a criatividade ou de
furtar-se de aspectos humanos como a formao para a cidadania, o paradigma das
competncias pode ser visto como uma forma de garantir que a necessidade de
domnio de determinados pontos seja explicitada, o que no exclui a dimenso
historicista ou o pensamento reflexivo em favor de saberes meramente
procedimentais. Ademais, o modelo de competncias est diretamente relacionado
ao gerenciamento pblico empreendedor, inclusive sendo contemporneo a esse,
tendo-se como exemplo a Frana da dcada de 1980 (PASCARELLI, 2011).
No cenrio tratado abrem-se inmeras possibilidades em torno do modelo de
competncias por meio da unio entre administrao e teorias educacionais.
Situao essa que tende a ser potencializada com a elaborao de propostas
multidisciplinares

com

consideraes,

por

exemplo,

acerca

de

aspectos

computacionais e sociolgicos. Surgem, assim, potencialidades que consideram o


processo educacional para alm de uma educao corporativa com foco unicamente
gerencial, aprofundando-a e extrapolando-a em prol de propostas que incentivem a
educao continuada, a disseminao de conhecimentos, a formao integral de
seres humanos e o consequente crescimento simbitico de pessoas e organizaes.

2.2 Conhecimento e Competncias na Administrao Pblica

Antes de traar um contorno acerca do conhecimento e das competncias


com nfase na realidade e especificidades observadas na Administrao Pblica,

22

mostra-se adequada uma reflexo semntica sobre o uso corrente dessas


expresses. Tal conduta visa, antes de vislumbrar os desdobramentos dos termos,
compreender sucintamente a concepo terica e conceitual de ambos utilizada
como referncia, de modo a equaliz-los e compreend-los tanto nos aspectos em
que se avizinham, como naqueles em que se distanciam.
Sob o ponto de vista etimolgico vislumbra-se o conhecimento, palavra
originada do latim cognoscere, cujo significado "vir a saber". Alm dessa
perspectiva, possvel analisar o conhecimento sob incontveis aspectos e
domnios do saber como, por exemplo, o filosfico. Todavia, apesar das discusses
filosficas sobre esse tema, no contexto organizacional o interesse est na
abordagem gerencial desse conhecimento. Nesse sentido, o conhecimento deve
envolver o "ato de conhecer revelado na soluo de problemas e nas prticas
produtivas de indivduos e grupos na organizao" (SPENDER, 2001 apud LUSTRI
et al, 2005, p. 23).
Alm do j mencionado, conforme proposto por Takeuchi e Nonaka (2004),
com o surgimento da sociedade do conhecimento, passa-se a considerar o
conhecimento de um modo diferenciado. Trata-se de um elemento formado,
simultaneamente, por dois componentes dicotmicos, ou seja, o conhecimento
explcito - aquele que pode ser expresso sob a forma de dados, frmulas e
especificaes - e o conhecimento tcito - que pessoal e de difcil formalizao,
tais como intuies, palpites subjetivos e insights. Esses autores tambm levantam o
fato de oposies e contradies permearem as relaes presentes no cenrio atual.
Em suma, defendem que a chave para liderana do processo de criao do
conhecimento o raciocnio dialtico, que transcende e sintetiza contradies.
Diante da notoriedade dada ao conhecimento, emerge o papel da gesto do
conhecimento trazido por Gill (1998) como responsvel pela promoo de uma
abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar o
capital de informao de uma organizao. Alm disso, a utilizao de conceitos e
tcnicas de gesto do conhecimento torna possvel o desenvolvimento de
competncias, uma vez que "o conhecimento constitui a base da formao das
competncias organizacionais, que propiciam s organizaes condies para sua
sobrevivncia e competitividade" (LUSTRI et al, 2005, p. 21).

23

Pelo exposto, resta evidenciado que de acordo com o referencial gerencial, o


conhecimento integra a composio de competncias organizacionais, constituindo
sua base. No obstante, sob o contexto educacional tambm parece haver uma
convergncia de perspectiva.

A reforma na educao profissional brasileira nos

ltimos anos tem como princpio norteador a competncia e s h consolidao da


competncia quando a "mobilizao dos conhecimentos supera o tatear reflexivo ao
alcance de cada um e aciona esquemas constitudos" permitindo, assim, "enfrentar
uma variedade de situaes" (PERRENOUD, 1999, p. 23).
Em que pese a sintonia citada, um dos problemas apontados para o modelo
de competncias reside no fato de se tratar "de uma proposta liberal e
individualista". Porm, dado o atual contexto educacional brasileiro, tal perspectiva
merece ser analisada. Primeiramente, a dinmica educacional reflete o momento
histrico vivido pela sociedade. Nesse sentido, fato que h um vis individualista
na sociedade, o que no necessariamente negativo. Em um processo em que
cada um persegue legitimamente seus prprios interesses, havendo a mediao de
uma relao contratual, "a mdio prazo a reciprocidade acaba sendo uma vantagem
para todos" (PASQUALINI; MARTINS, 2008, p. 10). A prpria Constituio Federal,
em seu art. 5, caput, ao determinar que "todos so iguais perante a lei, sem
distino de qualquer natureza" proclama, na verdade, o tratamento desigual a todos
na medida de suas diferenas, assegurando que no haja nenhum tipo de
diferenciao sem o devido fundamento.
Alm disso, o contexto ideal para o desenvolvimento organizacional deve
contemplar um ambiente de solicitude, compreendido como a unio de requisitos
como "confiana, empatia, condescendncia ao julgar, ajuda acessvel e estmulo
coragem" (LUSTRI et al, 2005, p. 25). Diante desse ponto, ao se efetuar uma anlise
mais apurada, a dinmica da competncia tende a se afastar de uma metodologia
que "degrade o ambiente de trabalho pelas prticas de concorrncia e
enfrentamento individualizante" (ARAUJO, 2004, p. 507) para se constituir em uma
possibilidade de crescimento mtuo em um relacionamento de reciprocidade entre
indivduos e organizaes. Nesse ponto, os resultados a serem obtidos no mbito da
gesto

do

conhecimento

dependero

do

tipo

de

cultura

organizacional

predominante, uma vez que em culturas em que "o compartilhamento inexistente,


ou onde os funcionrios busquem apenas a valorizao de seu capital intelectual e

24

no o da equipe", o "uso de ferramentas no tem nenhum valor" (STRAUHS et al,


2001, p.14).
Nesse cenrio, o modelo de competncias, ao conferir objetividade tanto s
relaes educacionais, quanto s trabalhistas, vez que tal conceito no se restringe
apenas ao campo da educao (PASQUALINI; MARTINS, 2008) possibilita uma
anlise objetiva dos indivduos com base em critrios observveis e mensurveis.
Sendo assim, ainda que no seja possvel quantificar ou mensurar objetivamente
uma parcela significativa do processo de aprendizagem, ao menos se assegura que
determinados

pontos

considerados

importantes

para

avaliador

sero

contemplados. Tem-se que, desse modo, passa-se de um paradigma de avaliao


emprica e subjetiva, que pode levar a distores, para um paradigma objetivo, que
tende a minimiz-las.
Um outro ponto bastante discutido no mbito do modelo de competncias e
relevante na esfera organizacional, particularmente na Administrao Pblica,
refere-se s suas consideraes acerca da adaptao s mudanas. Como uma
possvel resposta ao cenrio, pode-se trazer a contribuio de Ruas (2003, p. 58),
cuja noo de competncia pressupe "flexibilidade, aptido mudana e
adequao s circunstncias, elementos muito apropriados ao contexto econmico
atual".
Na

Administrao

Pblica,

especificamente,

as

grandes

tendncias

transformadoras, as quais se pode apontar tambm como responsveis pela


consolidao do modelo de competncias, tem como base uma nova sociedade
fundada nos movimentos de mercado e da democracia. No obstante, tais
tendncias implicam em modelos organizacionais que possam resultar em "aes
eficazes, eficientes e efetivas de atuao do Estado na busca do atendimento aos
anseios dos cidados" (PASCARELLI, 2011, p. 16-18). Nesse panorama, faz-se
necessrio um modelo educacional em consonncia com tais diretrizes, e o modelo
de competncias mostra-se aderente. Frise-se, alis, que seria muito complexo em
um modelo subjetivo analisar quesitos como eficcia, eficincia e efetividade,
indispensveis ao modelo gerencial de administrao.
Um exemplo bastante simples de como esse modelo adequado pode ser
ilustrado em um banco. Suponha que o bancrio tenha de fornecer um comprovante
de rendimentos para fins de imposto de renda a um cliente especfico. Diante dessa

25

necessidade, pode-se desenvolver um treinamento procedimental, o qual incluir


alguns aspectos legais, relacionais e a operacionalizao de um sistema a fim de
que tal extrato seja fornecido ao cidado no menor tempo possvel para se evitar
filas. Tal situao, a de prestao de um servio clere, ainda que o bancrio
desconhea a evoluo histrica de um complexo sistema tributrio, traz,
objetivamente, satisfao e bem estar sociedade, que tem seus anseios atendidos
por meio de um atendimento rpido e corts. Ento, talvez haja a concluso de que
o adjetivo "corts" vai alm do mero aspecto procedimental. De fato, vai. Assim
como o modelo de competncias tambm o faz ao ter no saber-ser, uma dimenso
relacional, uma de suas mais importantes e valorizadas grandezas.
Importante mencionar que com tal abordagem no se busca reduzir o
processo educacional, nem desprezar-se componentes relevantes inerentes aos
aspecto humanista e histrico. Busca-se, sim, o estabelecimento de uma dinmica
educacional adequada ao cotidiano de organizaes que "operam como uma
linguagem eminentemente prtica onde a teoria tem presena modesta" (OLIVEIRA
et al, 2010 apud MAGALHES; PATRUS, 2012, p. 6). Tem-se, portanto, uma
alternativa que possibilita, ao mesmo tempo, o gerenciamento e o desenvolvimento
de estratgias educacionais factveis e aderentes a esse contexto particular.

2.3 Gesto do Conhecimento e Mapeamento de Competncias na


Administrao Pblica

Conforme Takeuchi e Nonaka (2004) o conhecimento criado pelos


indivduos, e no pela organizao. Nesse sentido, muito importante que exista na
organizao o apoio e estmulo organizacional s atividades criadoras de
conhecimento. Para tanto, os autores defendem a tese de que o conhecimento
trazido pelos indivduos deve ser cristalizado no nvel de grupo atravs de meios
como dilogo, compartilhamento e comunidades de prtica. A perspectiva referida
coaduna com o fato de que as relaes entre pessoas e grupos em uma
organizao permitem o desenvolvimento organizacional de forma coletiva, coerente
e sinrgica, alm das contribuies individuais (TOMAL et al, 2005), apesar da
possibilidade de considervel conflito e discordncia no desenvolvimento do dilogo.

26

J quanto a mudanas, o ser humano possui resistncia mudana,


sobretudo no contexto de organizaes pblicas, que esto introjetadas em um
modelo atravessado por foras polticas, administrativas e sociais, mesmo quando
considerado

um

modelo

gerencial

de

gesto.

Desse

estabelecimento de modificaes em qualquer aspecto

modo,

quanto

ao

de uma estrutura

cristalizada, natural e esperado certo conflito, o qual pode ser utilizado para a
elaborao de uma proposta coletiva e adequada realidade da organizao.
A expresso Gesto do Conhecimento (GC), por sua vez, pode ser
usualmente associada a duas abordagens distintas, uma focada nas tecnologias da
informao e outra focada na gesto de pessoas (STRAUHS et al, 2001). Nesse
sentido conveniente mencionar que o xito da GC depende mais da existncia de
um processo e metodologia adequados do que de ferramentas. Tambm
apropriado trazer a contribuio de Sueli Faria et al (2005, p. 31-32) no sentido de
que:
"...o compartilhamento de ideias e experincias para superao de barreiras
funcionais e organizacionais se d mediante a gesto de pessoas. E esta pressupe
a gesto das competncias, cujo mapeamento surge como uma ferramenta para
facilitar o gerenciamento das competncias individuais e institucionais, dando
nfase s capacidades tcitas. ".

A gesto do capital intelectual organizacional e seu mapeamento ajudam a


"descobrir papeis e especialidades de pessoas",

assim como "identificar

impedimentos ao estabelecimento de um fluxo do conhecimento" e obter


"oportunidades para alavancar o conhecimento existente" (GREY, 1999). Na mesma
linha, denota-se que o mapeamento de competncias permite identificar as
competncias necessrias e existentes, alm das lacunas de conhecimentos
apresentados pela equipe (OLIVEIRA et al, 2006). Nesse sentido, "possibilita-se,
tambm, com o reuso do conhecimento disponvel, economia de tempo e custos
provocados pela reinveno" (STRAUHS et al, 2001, p.7), otimizao essa que
tende a ser cada vez mais buscada por gestores de organizaes pblicas e
privadas.
possvel mensurar os efeitos da inexistncia de rotinas atinentes gesto
do conhecimento. No que concerne reinveno de uma atividade intelectual

27

especfica, pode-se usar como exemplo uma organizao pblica com presena em
todo o territrio nacional. Tal rgo possui 100 administraes locais, cada uma
responsvel por um contingente de 400 servidores, em diferentes pontos do Brasil.
Cada administrao local realiza procedimento licitatrio prprio para aquisio de
um bem de consumo especfico: o lcool gel antissptico.

Situao 1:
No h o estabelecimento formalizado de uma cultura organizacional voltada
para a localizao e compartilhamento de conhecimento, assim como no h
nenhum mapeamento de competncias dos colaboradores. Desse modo, cada uma
das 100 unidades elabora seu prprio edital e formaliza procedimentos dentro de
suas possibilidades e com o conhecimento que detm. Porm, como em dez
unidades houve sada do nico servidor, dentre os que se tinha conhecimento, que
sabia realizar esse tipo de procedimento, a licitao no foi realizada nesses locais.
Em outras 15 unidades, em virtude do reduzido nmero de servidores, do tempo
necessrio para a concretizao de todos os procedimentos, em torno de 50 horas,
e da existncia de outras prioridades, no foi possvel realizar a licitao. Em 65
unidades, pelo fato de a especificao do lcool gel antissptico, que para garantir
qualidade necessita possuir certas caractersticas tcnicas, por desconhecimento
dos servidores que elaboraram o edital, a mesma foi colocada de modo muito
sucinto, e as marcas ganhadoras eram de baixa qualidade, ainda que atendessem
sucinta especificao do edital, que descrevia apenas "lcool gel antissptico para
as mos em embalagem de 300 gramas", sem nenhuma informao adicional.
Desse modo, apenas 50% dos servidores dessas unidades utilizaram o produto
para assepsia das mos, pois o mesmo necessitava ser combinado com a lavagem
das mos com sabonete lquido e afim de "fazer o efeito desejado". Por fim, as dez
unidades restantes licitaram um lcool gel antissptico devidamente especificado, de
modo que todos os 400 servidores de cada uma dessas unidades ficaram muito
felizes com a assepsia proporcionada, uma vez que se tratava de lcool 70%, com
alta eficincia bacteriolgica associado a uma suave fragrncia. O nico problema
que em quatro dessas unidades a quantidade comprada foi menor do que a
necessria, de forma que antes do final do ano os servidores ficaram sem lcool gel

28

e em outras duas a quantidade foi maior, de modo que o produto pereceu. Em


sntese, o resultado final foi que apenas 4% das unidades no tiveram nenhum
problema e atingiram plenamente o resultado esperado: a compra de lcool gel
antissptico para as mos de qualidade e na quantidade certa para o perodo de um
ano.

Situao 2:
H o estabelecimento formalizado de uma cultura organizacional voltada para
a localizao e compartilhamento de conhecimento, assim como as competncias
dos colaboradores so mapeadas e acompanhadas desde sua posse na
organizao. Desse modo, existe um edital padro para a compra de lcool gel, o
qual aperfeioado constantemente por meio das contribuies de uma rede de
colaboradores espalhados nas 100 unidades descentralizadas por meio de ambiente
web, que possui, alm da disponibilizao do edital para download, um espao
destinado s dvidas frequentes e um frum para discusso com outros servidores
que realizam procedimentos licitatrios.
Como em dez unidades houve sada do servidor que usualmente realizava
esse tipo de procedimento, em oito unidades foi designado um servidor de outra
rea que detinha conhecimentos sobre licitao (facilmente identificados, pois suas
competncias foram mapeadas) e que realizavam tais procedimentos na ausncia
do titular. Nas outras duas unidades, por motivos de sade, o servidor substituto no
pde realizar a licitao. Em outras 15 unidades, mesmo com reduzido nmero de
servidores, como diversos documentos do processo licitatrio eram padro e
compartilhados, de modo que o tempo necessrio para execuo do procedimento
referia-se to somente adaptao s necessidades locais, a licitao foi realizada
mesmo diante da existncia de outras prioridades. Em cinco unidades os servidores
no demonstraram interesse em realizar o procedimento de compra do lcool gel,
ainda que houvesse tempo, e no o fizeram. Nas 70 unidades restantes foi
comprado um lcool gel de qualidade que agradou a maioria dos servidores. Nessas
unidades, haja vista a diminuio do tempo necessrio realizao da licitao
destinada ao lcool gel, foram comprados tambm cadeiras e mesas ergonmicas e,
no sul, erva mate para chimarro. O resultado final foi que 93% das unidades

29

atingiram o resultado esperado: a compra de lcool gel de qualidade para o perodo


de um ano. Alm disso, em 70% das unidades houve tempo para a compra de
outros itens alm do lcool gel.

Os exemplos ilustram um caso tpico em diversos rgos da Administrao


Pblica. Por meio dessas duas situaes hipotticas,

resta claro o diferencial

oriundo da implementao ou no do mapeamento de competncias e da gesto do


conhecimento em uma organizao.
As situaes apresentadas delimitam um cenrio em que o estabelecimento
de uma cultura organizacional pode possibilitar um avano significativo para
organizao no que se refere gesto de seu capital intelectual. Por outro lado,
ilustram tambm que no houve 100% de xito, o que comum na realidade.
Todavia, ainda que no se tenha logrado sucesso total no desenvolvimento de uma
atividade especfica, o percentual de insucesso representa uma minoria das
situaes. Isso traz ganhos em termos gerenciais, uma vez que quando a taxa de
insucesso maior do que a de sucesso, h fortes indcios de que existe algo errado
no processo como um todo. J, por outro lado, quando h problemas isolados, esses
so menos abrangentes e tendem a ser muito mais fceis de serem detectados e
corrigidos, pois constituem uma exceo, e no uma regra. Alm disso, tal situao
mostra especial relevncia se considerado ainda o fato de que os cargos ocupados
na esfera pblica se do mediante concurso pblico. Tais concursos muitas vezes
so amplos, a exemplo dos destinados ao preenchimento dos cargos de Auditor
Fiscal na Receita Federal do Brasil ou Analista do Seguro Social - Qualquer rea no
Instituto Nacional do Seguro Social. Em ambos os cargos o requisito para
investidura a graduao em qualquer rea de formao, que pode variar de
Educao Fsica a Direito, por exemplo. Nessas situaes, no se pode precisar
quais competncias determinado servidor possui, assim como no possvel
avaliar, salvo com a observao em mdio ou longo prazo, se as suas competncias
so as mais adequadas ao pleno exerccio desse papel organizacional, ou mesmo
quais poderiam ser desenvolvidas para aprimor-lo.
Outro aspecto a ser considerado, e tambm contemplado pelo exemplo, a
evaso de capital intelectual gerada pela sada de um colaborador de uma equipe.
Tal situao, denominada turnover (BECKER et al, 2002), ocorre com certa

30

frequncia em determinados rgos pblicos, a exemplo do Instituto Nacional do


Seguro Social. Nesse rgo, que possui um dos concursos mais disputados do
Brasil, conforme Concurso (2012), no ltimo certame, o total de candidatos para 1,5
mil vagas do cargo de Tcnico do Seguro Social foi de 909.337, ou seja, uma
relao que supera 606 candidatos para cada vaga. Em decorrncia da disputa
acirrada, os candidatos aprovados apresentam elevado nvel cultural, de modo que
se mostram aptos a prestar outros concursos cuja remunerao mais atrativa.
Dessa forma, comum tais servidores permanecerem algum tempo na instituio e
em seguida serem aprovados em outros concursos, deixando o cargo vago. Essa
situao semelhante tambm em concursos pblicos na esfera municipal, cuja
remunerao , via de regra, significativamente menor do que a ofertada no mbito
federal.
Outros fatores tambm contribuem para a evaso de capital intelectual, como
as licenas (por motivos mdicos, estudo, dentre outros). Sendo assim, o
mapeamento de conhecimento, tal como proposto por Becker et al (2002), faz-se
necessrio para que a empresa no perca competitividade ou, no caso de
organizaes pblicas, no tenha determinadas atividades e a consecuo de sua
finalidade prejudicadas.
Por todo o exposto, ainda que como fruto de uma breve reflexo, torna-se
claro que o compartilhamento de experincia e superao de barreiras funcionais,
nos moldes do proposto por Faria et al (2005), se d mediante a gesto de pessoas.
E esta, por sua vez, pressupe a gesto das competncias, na qual o mapeamento
elemento essencial.

2.4 Sistemas Multiagentes

Ao tratar-se do tema sistemas multiagentes, torna-se conveniente esclarecer,


dada a polissemia que permeia o termo agente, em decorrncia de seu uso em
diversas reas do conhecimento, qual definio ser adotada. Nesse sentido, Briot e
Demazeu (2002 apud HBNER, 2003, p. 3) definem o termo agente da seguinte
forma:

31

"Um agente uma entidade lgica ou fsica qual atribuda uma certa
misso que ela capaz de cumprir de maneira autnoma e em
coordenao com outros agentes."

Uma outra definio relevante de agente apresentada por Luger (2004)


como indivduos autnomos ou semi-autnomos que interagem entre si e, alm
disso, podem perceber aspectos de seu ambiente e alter-lo, seja diretamente ou
por meio da cooperao com os demais agentes. O autor tambm afirma existir uma
viso emergente de inteligncia orientada a agentes, que possuem caractersticas
como: autonomia ou semi-autonomia; desconhecimento do domnio completo de
todos os agentes; interao e coexistncia em uma sociedade estruturada.
Para fins de melhor compreenso da dinmica relacionada aos agentes, cabe
uma explicao sucinta sobre cada uma das caractersticas ora listadas. Sendo
assim, o conceito de autonomia est atrelado realizao de suas atribuies
independentemente da soluo do problema. J o desconhecimento contempla a
limitao dos agentes a suas tarefas correntes. A interao abarca tanto o conceito
de cooperao, como o de distribuio de conhecimentos, habilidades e
responsabilidades entre os indivduos. Por fim, a coexistncia em uma sociedade
estruturada pressupe a coordenao com outros agentes para a soluo global de
um problema, a qual, alm de coletiva, tambm cooperativa.
Constata-se, com base no exposto, que nos Sistemas Multiagentes (SMA),
cuja rea influenciada pela sociologia, o objeto de estudo est na coletividade e
no em um nico indivduo (HBNER, 2003). Ademais, o foco passa a ser a
interao entre os agentes, concebidos como unidades que formam o sistema, e sua
organizao. Assim, tais sistemas sociais exibem comportamentos globais cujo
escopo para resoluo de problemas est alm dos membros individualmente
considerados (LUGER, 2004). O objetivo da rea de Sistemas Multiagentes passa,
ento, a ser a definio de modelos de agentes, interaes e organizaes que
possam ser instanciados dado um problema (HBNER, 2003).
Uma constatao que torna a criao de um modelo baseado em Sistemas
Multiagentes adequada para fins de resoluo de problemas organizacionais diz

32

respeito recorrncia desses problemas. Indivduos localizados, por exemplo, em


diferentes

organizaes

governamentais

tm

de

enfrentar

solucionar

individualmente tais problemas. Essa situao, conforme ilustrado no exemplo da


compra de lcool gel, pode gerar alm de uma indesejvel e dispendiosa
reinveno, problemas como falta de padronizao e disparidades nos resultados
obtidos. Assim, diante das semelhanas organizacionais, um modelo especfico
baseado em sistemas multiagentes e destinado a uma organizao em particular
poderia ser reutilizado em outras organizaes.
Dentro de um cenrio de valorizao da coletividade, uma vez que "a maioria
das solues inteligentes requer uma variedade de agentes" (LUGER, 2004, p. 37),
o autor traz os principais requisitos para projetar e construir uma sociedade de
agentes, quais sejam:

"- Estruturas para representao da informao;


- Estratgias de busca atravs de solues alternativas;
- Criao de arquiteturas que possam suportar a interao de agentes."
(LUGER, 2004, p. 37)

De modo mais abrangente, o mesmo autor traz como exemplo de situao,


cuja resoluo est alm das capacidades de um nico agente, a mensurao da
quantidade de pes consumidos na cidade de Nova Iorque. Nessa situao,
demonstra-se que nenhum indivduo, isoladamente, pode predizer precisamente a
quantidade de pes consumida na cidade. Porm, com a conjugao do sistema de
padarias tal tarefa torna-se vivel de modo a abastecer a populao local com o
mnimo de desperdcio.

2.4.1 Organizao dos Agentes

Conforme

abordado

por

Hbner

(2003),

existem

diversos

fatores

determinantes do desempenho organizacional de um sistema, que contemplam


desde as capacidades cognitivas dos agentes, tipos de tarefas, treinamento at o
tipo de resultado esperado. Assim, cabe ao projetista levar em considerao tarefas
como monitorao, projeto de organizaes, avaliao e seleo e implementao.

33

Nessa seara, compete monitorao o clculo da eficincia da sociedade de


agentes com base em parmetros, de modo a subsidiar uma eventual necessidade
de reorganizao. O projeto concentra-se em especificar as formas de organizao
adequadas situao. A avaliao e seleo contemplam a avaliao

das

alternativas projetadas e escolha da mais adequada. E a implementao, por fim,


aborda o estabelecimento de uma nova forma e organizao de uma dada
sociedade.
Vislumbra-se, com base nos

respectivos pressupostos, a convergncia

metodolgica do padro administrativo gerencial, do modelo educacional baseado


em competncias e da modelagem organizacional em torno de sistemas
multiagentes, utilizada na computao e oriunda da sociologia. Tais metodologias
pautam-se pela verificao de aspectos objetivamente mensurveis e pela
existncia de princpios norteadores que no cerceiam, mas sim direcionam as
atividades para a consecuo de objetivos, sejam eles pessoais ou organizacionais.

2.4.2 Organizao de Sistemas Multiagentes

Antes de adentrar no caso especfico de organizao relacionado aos


Sistemas Multiagentes, cabe uma breve reflexo acerca do que organizao e
qual seu propsito.

Exemplo 1: Um rgo pblico possui ambiente de trabalho que no contm


uma disposio adequadas do mobilirio e dos servidores para atendimento ao
cidado. Nos computadores no h locais padro para o salvamento de arquivos,
bem como no h qualquer gerenciamento sobre os equipamentos. Os servidores,
que esto com suas mesas abarrotadas, quando produzem um documento, este
armazenado em qualquer local e, muitas vezes, arquivado fora de ordem. Os
servidores que integram o setor especfico do rgo tm completo desconhecimento
da viso sistmica da instituio.
Nesse rgo, em uma situao de atendimento, as pessoas esperam, em
geral, de p. Alm disso, costumam demorar para achar o guich especfico de seu
atendimento, pois no h sinalizao adequada e a disposio dos atendentes no

34

intuitiva. Via de regra, o atendimento demorado, pois os computadores, que no


possuem restrio de administrao, esto lentos pelo fato de haver inmeros
softwares instalados pelos prprios servidores do rgo. Tambm comum o
extravio de documentao e de solicitaes protocoladas, alm da demora no
andamento, pois inexiste um fluxo de solicitao, assim como o arquivo est fora de
ordem, fazendo com que a localizao de documentos arquivados seja demorada.
Ocorre, com frequncia, de os atendentes no saberem responder a determinadas
solicitaes e, com isso, encaminham os cidados a outros guichs. Geralmente,
tais guichs so uma minoria com poucos servidores que possuem maior domnio
das atividades desempenhadas. Seus guichs so os mais lotados e, assim, o
atendimento torna-se demorado. No obstante, ocorre tambm de os servidores, por
se restringirem apenas a suas tarefas, ao constatarem que dadas demandas no
so de competncia de seu setor, no saberem informar o cidado a qual
departamento ou local deve dirigir-se para resolver seus problemas.

Exemplo 2: Um outro rgo pblico possui uma infraestrutura fsica e de


mobilirio, apesar de escassa, bem distribuda e razoavelmente adequada ao
atendimento ao cidado. Quanto ao uso dos computadores, h um procedimento
bem definido para elaborao de documentos e seu gerenciamento no permite a
instalao de softwares estranhos s tarefas desempenhadas. H fluxos definidos
para todas as tarefas, bem como os protocolos, aps receberem um nmero de
registro, quando enviados fisicamente para um setor, so tambm encaminhados via
sistema. Os arquivos, apesar da escassez de recursos, que no permite, por
exemplo, a gesto eletrnica de documentos, esto em ordem. Os servidores do
rgo possuem conhecimento sistmico da instituio, alm de dominarem suas
atividades especficas.
Nesse segundo rgo, apesar do nmero relativamente pequeno de
assentos, as pessoas em geral conseguem aguardar sentadas, pois alguns
atendimentos so agendados por telefone com hora marcada, e os demais, em
geral, so realizados de forma clere, pois os computadores, apesar de no serem
de ltima gerao, so rpidos por no haver nenhum software alm dos
necessrios ao atendimento. No caso dos protocolos, como h controle de seu
trmite, dificilmente algum extraviado, bem como h possibilidade de um controle

35

do tempo em que a solicitao fica com o servidor em cada etapa do processo. Em


geral, essa prtica faz com que as demandas tenham andamento mais clere. O
arquivo organizado tambm facilita a localizao de documentos, o que contribui
positivamente para o tempo necessrio resoluo dos problemas. Por fim, pelo
fato de os servidores terem conhecimento sistmico da sua organizao, quando se
trata de demanda que extrapole suas competncias, geralmente h uma indicao
de como resolver tal demanda e a quem o usurio dos servios deve dirigir-se.

Os exemplos citados tratam de como aspectos ligados a um certo


ordenamento, tanto no aspecto fsico, quanto na dinmica de um processo
interferem em sua finalidade. Apesar de o exemplo utilizado tratar de parte do
universo inerente a um rgo pblico, outros casos poderiam ser ilustrados.
Poderiam ser citadas, por exemplo, as diferenas de um quarto arrumado e daquele
que possui um roupeiro cuja localizao das peas do vesturio constitua uma
atividade de garimpo e como isso interfere, por exemplo, no tempo levado para que
algum esteja pronto para trabalhar. Possivelmente, em um quarto desorganizado, a
vida tenderia a se tornar mais complicada, pois uma simples tarefa, como escolher a
roupa, seria mais demorada. Sem mencionar, ainda, aspectos indiretos como o fato
de que em quartos desorganizados muito difcil manter roupas passadas e, sendo
assim, todo o dia seria necessrio passar as peas de roupa que se deseja utilizar
por terem sido guardadas amassadas. Outro fator a ser levantado, ainda dentro do
exemplo do quarto, que em ambientes desorganizados, como um quarto,
dificilmente encontra-se espao para mais alguma coisa. J em quartos organizados
e planejados, ainda que sua rea seja pequena, possvel otimizar o ambiente e
inserir, por exemplo, mveis como uma escrivaninha.
Pelos exemplos apresentados, possvel inferir o propsito principal da
organizao nos sistemas: "...fazer com que sua finalidade seja facilmente mantida
..." (HBNER, 2003, p. 13).
Especificamente no contexto de sistemas, ainda conforme Hbner (2003), sob
o ponto de vista de um observador externo, possvel que a organizao exista de
forma institucionalizada, isto , ela existe objetivamente e pode ser obtida fora de
seus agentes, por exemplo, por meio de diagramas. Tambm pode haver uma

36

descrio

observada

da

organizao,

feita

subjetivamente

por

meio

do

comportamento dos agentes.


De outro modo, possvel conceber a representao organizacional sob o
ponto de vista dos agentes que a compem, sendo uma em que os agentes so
capazes de represent-la explicitamente e outra em que no so capazes de faz-lo.
Dentro das perspectivas apresentadas, pode-se trazer a concepo estendida
por Hbner (2003) e dada por Lematre e Excelente (1998 apud HBNER, 2003, p.
15) para quatro tipos de organizao:

AR - Centrada nos agentes. No h definio explcita da organizao, de


modo que os agentes no sabem represent-la ou raciocinar sobre a mesma.

AC - Centrada nos agentes. No h definio explcita da organizao, mas


os agentes conseguem represent-la a partir de vises subjetivas.

OR - Centrada na organizao. Existe definio explcita da organizao


perante a sociedade, porm os seus agentes no sabem represent-la ou raciocinar
sobre a mesma.

OC - Centrada na organizao. Existe definio explcita da organizao


perante a sociedade e, alm disso, os agentes a conhecem e conseguem
represent-la.

37

Figura 2.1 - Em (a) no existe organizao dentro do SMA, apenas um observador pode
modelar o comportamento do sistema como sendo organizado. Em (b), a organizao que existe no
SMA construda pelos prprios agentes a partir da observao do sistema. Por serem construes
subjetivas, cada um dos agentes pode construir uma representao organizacional distinta. Na figura,
estas diferenas so representadas por quadrados de tons diferentes. Em (c), o sistema possui uma
organizao, mas os agentes no tm capacidade para conhecer tal organizao. E, por ltimo, em
(d) tem-se que os agentes podem tanto conhecer a organizao institucionalizada quanto a
organizao observada. Novamente, os agentes podem ter representaes distintas devido ao seu
processo de percepo. (HBNER, 2003, p. 16)

Pela natureza do presente trabalho, em vista da nfase no contexto especfico


das organizaes que compem a Administrao Pblica, como decorrncia de suas
especificidades, ter-se- como foco das anlises os dois ltimos tipos de
organizao, cuja viso centrada na organizao, ou seja, OR e OC.
Dentre as propriedades desse tipo de viso podem ser destacadas:

38

"- uma organizao existe por mais tempo que seus agentes, e sua
memria deve ser preservada independentemente dos agentes;
- no uma tarefa simples obter uma descrio para a organizao a partir
dos seus agentes, principalmente em grupos de agentes reativos. Por
exemplo, apesar das formigas estarem organizadas, no podemos saber
precisamente que organizao esta, podemos apenas supor qual . A
falta de uma descrio da organizao dificulta o raciocnio sobre tal
organizao e consequentemente sua reorganizao;
- separando-se conceitualmente a organizao da arquitetura interna dos
agentes, torna-se possvel raciocinar sobre a organizao sem considerar a
estrutura e o funcionamento dos agentes, isto , pode-se projetar
organizaes em um nvel de maior abstrao. Por esta razo, esta viso
mais adequada em sistemas abertos, onde novos agentes podem entrar no
sistema e no se conhece a arquitetura de tais agentes a priori." (HBNER,
2003, p.20-21)

Denota-se, pelo exposto, que a abordagem e fundamentos utilizados por


Hbner (2003) trazem um enfoque eminentemente computacional temtica dos
Sistemas Multiagentes o que, diga-se de passagem, a mais usual. Todavia, para
os fins aos quais se prope o presente trabalho, haver predominncia da dimenso
sociolgica. Sendo assim, haja vista o carter multidisciplinar dos temas envolvidos,
mesmo as consideraes apresentadas possuindo caractersticas que permitem o
desenvolvimento de sistemas, o enfoque principal ser a anlise dos aspectos
ligados s caractersticas das organizaes pblicas, de modo a criar uma proposta
metodolgica fundamentada em Sistemas Multiagentes para o mapeamento e
gesto de competncias. Nessa proposta, algumas das etapas relativas ao
desenvolvimento de sistemas so abordadas posteriormente, em um momento
prprio.

2.4.3 Modelos Organizacionais de SMA

Modelo organizacional uma descrio explcita da organizao de um SMA


que

determina

constituio

da

organizao

(HBNER,

2003).

Mais

especificamente, possvel delimitar o campo semntico ao definir tambm os


SMAs centrados nas organizaes (SMA-CO):

39

"SMAs que se caracterizam por apresentar, alm de agentes, organizaes


de agentes como subsistemas do SMA. Tais organizaes so
especificadas formalmente, abstraindo-se caractersticas e estados internos
dos agentes membros, e podem ser implementadas objetivamente,
utilizando-se uma arquitetura computacional externa aos agentes membros
de modo a desempenhar um papel similar ao que os documentos formais
(organogramas, manuais, etc.) e os centros de gerenciamento e controle
desempenham nas organizaes humanas..."
(FERBER; GUTKNECHT; MICHEL, 2004 apud COUTINHO, 2009, p. 3)

Na descrio obtida por meio de diferentes modelos organizacionais,


possvel encontrar diferentes nfases e abordagens distintas. Como exemplos de
tais modelos, podem ser citados:

- AGR (Agent/Role/Group)
O modelo AGR (FERBER; GUTKNECHT; MICHEL, 2004) fundamenta-se em
trs pontos: agentes, grupos e papeis. Nesse modelo, as organizaes de agentes
so representadas como uma coleo de grupos nos quais os agentes assumem
determinados papeis.
Com base nesses conceitos ora apresentados, Barbosa (2011, p. 23) traz
seus significados no modelo:

"(i) Agente: [...] entidade ativa, que se comunica e desempenha papeis


dentro dos grupos;
(ii) Grupo: [...] conjunto de agentes que compartilham caractersticas
comuns; e
(iii) Papel [...] representao abstrata de uma posio funcional de um
agente em um grupo."

40

Figura 2.2 - Diagrama de classe UML do modelo formal AGR. Caixas brancas so as classes que j
integravam a plataforma de agentes. As linhas grossas representam as relaes entre as instncias
das classes e smbolos em forma de losango representam relaes de agregao. (ABRAMI et al,
2002)

Figura 2.3 - Diagrama de raias AGR. A primeira coluna corresponde s entidades, a primeira linha
aos grupos. Os papeis esto nas caixas. Linhas mostram os diferentes papis que uma entidade
pode conter e as colunas mostram os diferentes papeis que podem existir dentro de um grupo, e sua

41

relao principal. Este esboo representa o nvel de descrio de classe do modelo, ou seja, o tipo de
grupos, funes e relaes que podem ser instanciados durante simulaes. (ABRAMI et al, 2002)

- STEAM
No modelo STEAM (TAMBE, 1997 apud COUTINHO, 2009, p. 31), "a
organizao de agentes representada por meio de times, sub-times, papeis,
objetivos e planos compartilhados". Nesse contexto, ao passo que os agentes
entram em um time, assumem papeis que implicam em seguir determinados planos.

Figura 2.4 Domnio ataque: Parcela de operadores hierrquicos modificados com operadores STEAM
(TAMBE, 1997, p. 96)

- AALAADIN
No Modelo AALADIN (FERBER; GUTKNECHT, 1998 apud HBNER, 2003),
a definio da organizao d-se por meio de um conjunto de grupos que possuem
determinada estrutura. Em cada grupo, alm dos agentes membros, h um conjunto
de papeis necessrio ao funcionamento do grupo. Nessa perspectiva, h uma
distino entre os papeis (tipos abstratos de agentes) e os agentes concretos (os
papeis instanciados, ou seja, assumidos pelos agentes).

42

Figura 2.5 Modelo metodolgio AALADIN (FERBER; GUTKNECHT, 1997, p. 6)

- TAEMS
Um outro modelo de perspectiva diferenciada em relao aos j listados por
ser baseado em tarefas o TAEMS (LESSER et al, 2004 apud COUTINHO, 2009).
O TEAMS representa hierarquicamente ambientes de tarefas e expressa maneiras
alternativas de realiz-las. So contemplados, nos mtodos inerentes a esse
modelo, aspectos como qualidade, custos e durao esperados. Desse modo, o
modelo TAEMS contempla apenas o aspecto funcional da organizao de agentes,
inexistindo os conceitos de papel e de relaes de papeis, por exemplo.

Figura 2.6 Viso de uma tarefa no modelo TEAMS (DECKER, 1998 apud HBNER, 2003, p. 25)

43

OISE
OISE um modelo organizacional proposto por Hannoun et al (2000 apud

HBNER, 2003) que, alm das tarefas, considera estrutura formada por meio do
relacionamento entre os papeis dos agentes. Nesse contexto, alm dos aspectos
unicamente organizacionais (nvel social), o modelo

contempla tarefas e

responsabilidades dos agentes (nvel individual), assim como o agrupamento dos


agentes (nvel coletivo).
No modelo

OISE, um papel formado por um conjunto de misses, as

quais possuem atributos como indicativo se a misso obrigatria ou facultativa,


metas a serem alcanadas, planos, aes e recursos disponveis.
Conforme apontado por Hbner (2003, p. 29), em referncia ao modelo de
SMA

OISE, "a vantagem de um detalhamento maior na descrio de uma estrutura

organizacional que os agentes podem raciocinar melhor sobre sua organizao e


identificar, por exemplo, eventuais inconsistncias organizacionais".

OISE+
Trata-se de uma extenso do modelo

OISE proposta por Hbner (2003)

com caractersticas especficas que facilitam a reorganizao e cuja especificao


da entidade organizacional, ou seja, a organizao de agentes, subdividida em
trs partes: estrutural, funcional e dentica.
Coutinho (2009, p. 90) traz a definio de especificao estrutural no modelo
OISE+ como responsvel por definir

"a estrutura interna da organizao em

termos de papeis, relaes entre papeis e especificaes de grupos". Por seu turno,
especificao funcional definida por Coitinho (2009, p.92) como responsvel por
descrever "como os objetivos da organizao como um todo podem ser atingidos".
J a especificao dentica tida como a responsvel pela ligao entre as duas
primeiras, ao passo que indica as responsabilidades dos papeis nos planos globais
(permisses e obrigaes) (BARBOSA, 2011).

44

Figura 2.7 Exemplo de especificao estrutural no modelo

OISE+ (HBNER, 2003, p. 49)

Figura 2.8 Exemplo de especificao funcional no modelo


OISE , em que m consiste nas misses
e g nas metas, ambas consolidadas na misso da sociedade de agentes m soc, ou seja, sua finalidade
(HBNER, 2003, p. 67)

45

Figura 2.9 Viso simplificada dos constituintes de um SMA


segundo o modelo
OISE+ (HBNER, 2003, p. 71)

46

CAPTULO 3

3.

PROPOSTA

METODOLGICA

DE

MAPEAMENTO

DE

COMPETNCIAS EM ORGANIZAES PBLICAS BASEADA EM


MODELAGEM ORGANIZACIONAL: MAP+pub

Em um primeiro momento, para estabelecer uma metodologia relacionada a


um determinado tipo de organizao, fundamental conhecer sua estrutura
funcional. Tal estrutura permite a identificao do fluxo de processos, das relaes
hierrquicas e atribuies de cada uma das partes integrantes. Com base nessas
informaes possvel obter-se um retrato bastante aproximado da dinmica de
funcionamento da organizao, bem como de suas especificidades, o que possibilita
propostas metodolgicas aderentes realidade e com maiores possibilidades de
xito.
Outro ponto importante imprimir o necessrio grau de horizontalidade nas
interaes entre os componentes da organizao. Isso significa, em termos prticos,
que em modelos que visem o desenvolvimento institucional so importantes
consideraes que permitam, objetivamente, construes coletivas na concepo
ampla do termo, ou seja, com a devida valorizao de cada nvel organizacional,
desde o operacional at o estratgico. Um exemplo de como isso pode ser
implementado em uma organizao um sistema de avaliao de desempenho e
criao de indicadores formulado no apenas por parte das instncias superiores
para as inferiores, mas tambm ao contrrio.
Tambm pertinente um processo objetivo de avaliao externo da
organizao, a exemplo do realizado por meio de telefonenas ou cartas quanto
avaliao de inmeros aspectos do atendimento e amplamente adotado pela
iniciativa privada. Nesse processo, a educao emerge como ferramenta para a
formao integral de colaboradores aptos a atenderem as demandas de pblicos

47

diversificados, tanto no sentido humano, como no de deter o conhecimento


necessrio resoluo dos problemas apresentados por esse pblico.

3.1 Previdncia Social: uma organizao a ser modelada

No caso da Previdncia Social, por exemplo, a sociedade, sob uma


perspectiva de cliente, no requer apenas o reconhecimento de um benefcio
previdencirio. Ela deseja tambm um atendimento de qualidade e que prime por
uma relao de empatia. Sendo assim, considerando-se o requerimento de um
benefcio por incapacidade (tal como o auxlio-doena, em que o segurado encontrase impossibilitado de exercer suas atividades habituais e submetido, alm do
atendimento administrativo, a uma percia mdica), fundamental existirem
indicadores de qualidade do atendimento, alm dos temporais para todas as etapas
do processo. Isso porque um atendimento rpido, ainda que concessrio do
pleiteado, pode gerar insatisfao. Por outro lado, um atendimento atencioso,
mesmo que denegatrio, com uma explicao detalhada e paciente, pode satisfazer
o usurio. Com isso, potencializa-se o ganho social, pois tal viso institucional pode
gerar, por exemplo, reduo de demandas judiciais, que apesar de desgastarem a
Administrao, tem no potencial sofrimento gerado ao cidado as piores
consequncias.
Ocorre, nesse cenrio, sob a perspectiva de sistemas multiagentes, que para
haver aderncia por parte dos colaboradores, em especial nas organizaes
pblicas, premente uma dinmica institucional simbitica entre a organizao e os
agentes que a constituem.
A complexidade do relacionamento entre pessoas pode ser bastante elevada.
O mesmo ocorre tambm para o relacionamento existente entre organizaes e os
agentes que a integram. Em um relacionamento, para que haja crescimento mtuo,
a existncia de objetivos e regras de reciprocidade fundamental. Isso significa que
um ponto importante para uma proposta metodolgica baseada em pressupostos da
modelagem organizacional deve ser a considerao dessas relaes, que vai alm
da simples imposio de metas e tambm no se restringe a um mero acordo

48

contratual de tarefas a serem executadas. fundamental uma unio cujos


ingredientes contemplem a compreenso e empatia, mas tambm o planejamento e
considerao das formas de buscar os objetivos que movem tanto os agentes, como
as organizaes.
. No se pode afastar o mais importante, aquilo que no pode ser medido,
mas para atingi-lo, indispensvel organizar-se, ter planos objetivamente
mensurveis e determinao para segui-los.
No mdio e longo prazos, para as organizaes, necessrio agregar
medies cada vez mais complexas, e por isso no se pode esquecer de
indicadores qualitativos.
Acerca dos modelos educacionais, em especial o modelo de competncias, a
maior parte das crticas concentra-se em uma considerao pontual: ao direcionar
ou tentar medir-se determinados pontos do processo educacional, corre-se o risco
de desconsiderar uma parcela muito importante e de difcil mensurao. Em que
pese tais crticas, a considerao desses aspectos importantes parece estar mais
ligada forma como a proposta metodolgica executada do que proposta em si.
Em outras palavras, o xito de uma ao educacional depender mais do talento
dos educadores e engajamento dos alunos do que do modelo educacional adotado.
Ademais, no atual cenrio socioeconmico, propostas subjetivas esto cada vez
mais distantes do rol de possibilidades abrangido tanto na esfera pblica, como na
privada.
Feitas as consideraes preliminares, passa-se a definir o modelo, que
utilizar como referncia para fins de exemplificao uma parcela da estrutura do
Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), organizao pblica com abrangncia
nacional, presena em todos os estados e cerca de 35 mil servidores ativos
distribudos entre a rea fim (atendimento ao pblico nas Agncias da Previdncia
Social) e a rea meio (demais atividades, tais como Gesto de Pessoas, Logstica,
Benefcio e Oramento, Finanas e Contabilidade).
A primeira considerao, no que diz respeito modelagem da organizao,
refere-se a uma definio em termos de nveis hierrquicos. Todavia, antes de
adentrar nesse ponto, cabe citar que, em geral, nos modelos organizacionais, seja
em decorrncia da origem, seja devido aplicao (em geral computacional), os

49

modelos formais tendem a se assemelhar a linguagens de programao. J neste


trabalho, como o objetivo central desenvolver uma proposta metodolgica voltada
modelagem organizacional associada ao mapeamento de competncias, optou-se
por utilizar a sintaxe predominantemente em portugus e de forma mais simplificada
em relao aos modelos organizacionais estudados, no intuito de tornar mais
intuitivo o processo de modelagem e, desse modo, abranger tanto os profissionais
da educao, como os gestores.
Para fins de visualizao em uma organizao na prtica, pode-se usar como
exemplo a estrutura organizacional do INSS (Figura 2.1), a qual tem a estrutura de
uma Gerncia-Executiva tipo B detalhada (Figura 2.2) .

Figura 3.1 - Estrutura organizacional do INSS (ORGANOGRAMA).

50

Gerncia-Executiva

Agncia da Previdncia
Social

Servio de Benefcio

Seo de Sade do
Trabalhador

Seo de
Reconhecimento

Servio Social

Seo de Manuteno

Reabilitao Profissional

Seo Operacional de
Gesto de Pessoas

Seo de Oramento,
Finanas e Contabilidade

Seo de Logstica,
Licitaes e Contratos e
Engenharia

Procuradoria Federal
Especializada

Seo de Administrao
das Informaes dos
Segurados

Figura 3.2 - Estrutura organizacional de uma Gerncia-Executiva tipo B do INSS.

3.2 Modelagem organizacional

Preliminarmente, por se tratar de uma proposta metodolgica destinada a


organizaes pblicas, como ponto de partida deu-se, por um lado, a observao do
funcionamento de uma parcela dessa organizao e, ento, o confrontamento dessa
observao com os atos normativos que a constituem.
No presente estudo optou-se por analisar e mapear parcialmente a
organizao e apenas alguns de seus servios, vez que o mapeamento de uma
organizao complexa ou de todos os seus servios poderia levar um tempo
considervel, muito alm do lapso temporal inerente a um trabalho de mestrado, e
fugiria ao escopo deste trabalho, que visa verificar as possibilidades da metodologia
enquanto subsidiria ao desenvolvimento de ferramentas e estratgias gerenciais e
educacionais.
No caso em tela, a organizao escolhida foi a Gerncia-Executiva do INSS
em Pelotas, mais especificamente a Seo Operacional da Gesto de Pessoas
(anteriormente denominada Seo de Recursos Humanos), cujas competncias,

51

conforme definido na Portaria MPS n 296, de 09 de novembro de 2009, publicada


no Dirio Oficial da Unio de 10/11/2009, ainda em vigor, so:

Art. 171. Seo de Recursos Humanos da Gerncia-Executiva compete:


I - executar as seguintes atividades de desenvolvimento de pessoas,
observadas as diretrizes e orientaes da Diretoria de Recursos Humanos:
a) realizar o levantamento das necessidades de capacitao;
b) elaborar projetos de capacitao para servidores de sua rea de
abrangncia e encaminhar para autorizao do Gerente-Executivo;
c) executar as aes de capacitao aprovadas pela Superintendncia
Regional;
d) manter atualizadas as informaes de capacitao em sistema
informatizado;
e) analisar pedidos de dispensa de ponto para participao em eventos de
capacitao, com nus, sem nus e com nus limitado, bem como licena
capacitao de servidores lotados nas unidades de sua rea de
abrangncia; e
f) analisar pedidos de afastamento do Pas, de servidores lotados nas
unidades de sua rea de abrangncia, propondo o encaminhamento
Diretoria de Recursos Humanos;
II - executar as demais atividades de desenvolvimento de pessoas,
observadas as diretrizes e orientaes da Diretoria de Recursos;
III - executar as seguintes atividades de administrao de recursos
humanos, observadas as diretrizes e orientaes da Diretoria de Recursos:
a) analisar requerimentos relativos movimentao de pessoal, licenas e
afastamentos;
b) expedir atos e efetuar registros relativos administrao de recursos
humanos;
c) administrar a freqncia, a lotao e o exerccio de servidores e
estagirios;
d) manter atualizados os sistemas de administrao de pessoal;
e) executar atividades referentes a cadastro, pagamentos, benefcios,
normas e procedimentos judiciais;
f) executar atividades relativas ao estgio probatrio;

52

g) subsidiar a Procuradoria Federal Especializada na defesa do INSS


quanto s aes impetradas por servidores;
h) apreciar processos administrativos e judiciais interpostos por servidores,
relativos administrao de recursos humanos;
i) executar procedimentos para cumprimento de decises judiciais que
envolvam servidores;
j) executar atividades relativas progresso funcional, incluindo emisso de
portarias;
k) elaborar atos de designao e dispensa de funes gratificadas e
funes comissionadas tcnicas;
l) manter controle das alteraes e prestar informaes relativas ao quadro
de funes; e
m) executar atividades relativas ao Plano de Assistncia Mdica e
Odontolgica; e
IV - executar as atividades de responsabilidade socioambiental e de
qualidade de vida.

Pela anlise das competncias acima descritas, em linha com os


fundamentos dos sistemas multiagentes, mais especificamente o modelo

OISE+,

possvel extrair trs metas razes, as quais se atingidas denotariam o sucesso na


satisfao da finalidade organizacional:
A primeira relacionada educao - "Desenvolver pessoas, observadas as
diretrizes e orientaes da Diretoria de Recursos Humanos";
A segunda ligada prestao dos servios gerais de administrao de
pessoas - "Executar atividades de administrao de recursos humanos, observadas
as diretrizes e orientaes da Diretoria de Recursos Humanos"; e
A terceira relacionada sade e qualidade de vida - "executar as atividades
de responsabilidade socioambiental e de qualidade de vida".
Sob o ponto de vista dos sistemas multiagentes, sucintamente a organizao
cumpriria sua finalidade se atingisse tais metas, as quais podem ser traduzidas por
meio de sub-metas e misses sob responsabilidade dos agentes incumbidos de
seus papeis na composio da organizao.

53

Ademais, por meio da observao da Seo Operacional da Gesto de


Pessoas, revelou-se que tal diviso se traduz na repartio de tarefas, eis que existe
um servidor responsvel pela sade e qualidade de vida, o representante da Sade
e Qualidade de Vida no Trabalho - SQVT, um pela educao, o representante do
Centro de Formao e Aperfeioamento do INSS, e dois servidores, includo o
gestor, que executam tarefas preponderantemente relacionadas aos sistemas
informatizados (folha de pagamento e cadastro de servidores) e anlise de
requerimentos com base na legislao.
Na prtica, a Seo Operacional da Gesto de Pessoas observada possua,
no comeo dos estudos, cinco servidores e dois estagirios. Aps, em virtude de
aprovao em outro concurso pblico e em face de remoo por motivos de sade,
a Seo passou a contar com trs servidores e dois estagirios.
Ao longo dos estudos, a servidora que era responsvel pela SQVT, removida
por motivos de sade, mudou de lotao, sendo suas atribuies assumidas
parcialmente por outros servidores. J o outro servidor que deixou a Seo, na
poca o ento gestor, realizava, alm de tarefas relacionadas aos sistemas, a
anlise dos requerimentos e demandas com base na legislao, funo esta que,
quando da sua sada, foram integralmente absorvidas pelo Gestor substituto, que
passou a ser o gestor titular.
Na situao presenciada, percebe-se a importncia da existncia de fluxos
detalhados para cada atividade desenvolvida na Seo, bem como o levantamento
das competncias individuais dos servidores para que possam exerc-las, de modo
a prevenir ou ao menos atenuar o impacto da evaso de capital intelectual quando
da sada dos servidores da Seo.
Alm disso, via de regra, nessa Seo, apesar de os servidores serem
formalmente responsveis por atribuies especficas (educao ou SQVT), em face
da demanda,

usualmente as tarefas so distribudas de acordo com a

disponibilidade e conhecimento dos servidores, ainda que no digam respeito


rea

pela

qual

so

responsveis,

educao

por

exemplo.

Todavia,

institucionalmente no existe efetivamente um mapeamento das rotinas e


competncias que os servidores precisam possuir para assumir determinadas
responsabilidades ou atuar em tarefas especficas. Isso implicou, no estudo

54

realizado, em dificuldades na realocao de tarefas quando da sada dos servidores


da Seo.
Em uma demonstrao de preocupao com esse aspecto a fim de suprir
parte de uma lacuna, o INSS emitiu a Resoluo n 358/PRES/INSS, de 11 de
novembro de 2013, que dispe sobre as competncias gerenciais e tcnicas
especficas da rea de Gesto de Pessoas:

"Art. 1 Ficam definidas as competncias tcnicas especficas da rea de


Gesto de Pessoas, na forma do Anexo I desta Resoluo.
1 As competncias tcnicas especficas da rea de Gesto de Pessoas
se referem ao conjunto de elementos essenciais determinantes para
garantir a excelncia do desempenho institucional e se constituem de sete
papis-chave:
I - proviso da fora de trabalho;
II - compensao financeira;
III - avaliao de desempenho;
IV - evoluo funcional;
V - gerenciamento de pessoas;
VI - seguridade social; e
VII - administrao de estagirios e terceirizados.
2 Cada papel-chave se subdivide em unidades de competncias, os
quais se desdobram em desempenhos competentes.
Art. 2 Ficam definidas as competncias gerenciais dos chefes de Servio e
de Seo Operacional de Gesto de Pessoas, na forma do Anexo II desta
Resoluo.
1 As competncias gerenciais dos chefes de Servio e de Seo
Operacional de Gesto de Pessoas se referem ao conjunto de elementos
essenciais determinantes para garantir a excelncia do desempenho
institucional e se constituem de cinco papis-chave:
I - gesto dos processos;
II - gesto da equipe;
III - gesto do atendimento;
IV - gesto do desempenho; e
V - gesto da informao e do conhecimento.
2 Cada papel-chave se subdivide em unidades de competncias, as
quais se desdobram em desempenhos competentes.
Art. 3 O Plano de Desenvolvimento para os servidores das carreiras do
INSS que atuam na rea de Gesto de Pessoas contemplar os papischave definidos no 1 do art. 1 desta Resoluo.
Art. 4 O Plano de Desenvolvimento para os servidores das carreiras do
INSS que atuam como chefes de Servio e de Seo Operacional de
Gesto de Pessoas contemplar os papis-chave definidos no 1 do art.
2 desta Resoluo."

55

3.3 Especificao Estrutural

Ante os pressupostos mencionados, com base na legislao, na observao


do funcionamento da Seo e na sintaxe do modelo

OISE+, props-se a seguinte

especificao estrutural:

ssorganizacao = { gtOrganizacao}, R Organizacao ,

A organizao refere-se genericamente Gerncia-Executiva do INSS em


Pelotas e o grupo gtOrganizacao engloba todos os setores que a compem, includas
todas as Sees e Agncias da Previdncia Social circunscritas na sua regio de
abrangncia, dentre as quais est includa a Seo Operacional da Gesto de
Pessoas, que ser detalhada. Nesse caso, uma vez que todos os servidores da
organizao, em torno de 250 servidores ativos (desconsiderados aposentados e
pensionistas), independentemente da lotao, constituem os clientes da Seo
Operacional da Gesto de Pessoas, sem que haja de antemo diferenas
significativas em virtude de sua lotao, no sero especificados outros grupos, eis
que alm de dispender tempo, no influenciaram na modelagem que se foca apenas
na Seo Operacional da Gesto de Pessoas.

ROrganizacao= { Soc, Cliente, Colaborador, Servidor, Estagiario, Gestor, Responsavel_Sistemas,


Responsavel_Legislacao, Responsavel_Educacao, Responsavel_SQVT }

Nas relao dos papeis constantes na especificao estrutural, expressos


pelo ROrganizacao, h o papel genrico e abstrato Soc, papel Cliente, asumido pelo
pblico atendido pela unidade de gesto de pessoas e composto pelos servidores e
estagirios da instituo, o papel genrico Colaborador, que contm os atributos
inerentes a quaisquer colaboradores da especificao (como se trata de uma
estrutura com nfase nos servios prestados por uma unidade de gesto de
pessoas, tal papel engloba os servidores e estagirios desse setor), os papeis

56

Gestor, Servidor e Estagiario destinados, respectivamente, ao gestor, servidores e


estagirios da Seo Operacional da Gesto de Pessoas, bem como os papeis
Responsavel_Legislacao destinado ao servidor responsvel pela legislao, papel
Responsavel_Sistemas cabvel ao servidor responsvel pelos procedimentos inerentes aos
sistemas especficos da rea de gesto de pessoas, bem como ao cadastro e folha
de pagamento, o papel Responsavel_Educacao destinado ao servidor responsvel pela
rea educacional e o papel Responsavel_SQVT destinado ao servidor que responde pela
sade e qualidade de vida no trabalho no mbito da organizao. A definio desses
papeis advm da anlise da legislao e funcionamento prtico da Seo.

Relao de Herana: Soc Cliente, Soc Colaborador, Colaborador Servidor, Colaborador


Estagiario, Servidor Gestor, Servidor Responsavel_Sistemas, servidor Responsavel_Legislacao,
Servidor Responsavel_Educacao, servidor Responsavel_SQVT.

No que se refere herana, os papis Cliente e colaborador herdam os atributos


do papel abstrato Soc, enquanto os papeis Servidor e Estagiario herdam, por sua vez,
os atributos do papel Colaborador, que o papel genrico dos agentes que exercem
suas atividades na Seo Operacional da Gesto de Pessoas. Por fim, os atributos
do

papel

Servidor

so

herdados

pelos

papeis

Responsavel_Sistemas, Responsavel_Educacao e Responsavel_SQVT.

Gestor,

Responsavel_Legislacao,

57

Especificao estrutural (ss) do grupo gtOrganizacao:

Figura 3.3 - Especificao estrutural da parcela organizacional


estudada com base no modelo
OISE+.

gtOrganizacao=
{ Cliente, colaborador }

{ gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas}

%R

% SG

58

{link (colaborador, colaborador, com)}

% Lintra

{link (colaborador, Cliente, com)}

% Linter

{}

% Cintra

{}

% Cinter

{ Cliente

(1,a), colaborador

{gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas

(5 , 6 ) }

(1,1) }

Na especificao estrutural, conforme o modelo

% np

% ng

OISE+, % R so os papeis

que podem ser assumidos no grupo; % SG os subgrupos existentes no grupo raz;


% Lintra so os tipos de ligaes (links) entre os papeis dentro do grupo, os quais
podem ser de comunicao (com), conhecimento (ack) e autoridade (aut); % Linter
so os tipos de ligaes dos papeis intergrupos, ou seja, com os papeis instanciados
fora do grupo; % Cintra so as compatibilidades entre os papeis dentro do grupo, por
exemplo, o papel Servidor compatvel com o papel Gestor (chefe da unidade),
enquanto o papel Estagiario no, o que implica no fato de o estagirio no poder ser
chefe da unidade e o servidor sim; % Cinter so as compatibilidades entre os papeis
fora do grupo; % np na instanciao so os limites mnimo e mximo de agentes
com um determinado papel para que o grupo seja considerado bem formado; e % ng
so os limites mnimo e mximo de um determinado tipo de grupo para que o grupo
seja considerado bem formado.

59

Com base nessa breve explicao da sintaxe do modelo

OISE+, passa-se a

analisar a especificao estrutural proposta:


Os papis passveis de serem assumidos no grupo raiz gtOrganizacao sao Cliente
e

colaborador.

grupo

raiz

possui

um

nico

subgrupo

intitulado

gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas.
Dentro do grupo raiz e, consequentemente, em seus sub-grupos, os papeis
Cliente e colaborador possuem ligao intergrupo de comunicao, ou seja, podem se
comunicar.

3.3.1 Inovao da metodologia proposta em relao ao modelo

OISE+ com

relao formao dos grupos

Quanto formao, o grupo gtOrganizacao estar bem formado se contiver entre


1 e agentes com o papel Cliente e tambm se houver um nmero de agentes com o
papel colaborador, em funcao do quantitativo de agentes com o papel Cliente, tal que
seu valor esteja compreendido entre os montantes expressos pelas funes 5 e
6 .
O objetivo de consignar as funes na especificao estrutural, uma vez que
o quantitativo demandado de trabalho depende do nmero de clientes, abordar tal
quantitativo genrica e dinamicamente, de modo a adaptar a boa formao do grupo
de acordo com a clientela atendida. Porm, como efetuar tais clculos no
diretamente o foco deste trabalho, eis que dependeria da mensurao de todas as
atividades do setor, bem como anlise da real demanda, para fins de demonstrao,
sero utilizados apenas os apontamentos das frmulas. Diante dos fatos ora
esboados, em termos de proposta metodolgica, o relevante que o grupo estar
bem formado se o nmero de agentes com o papel colaborador estiver compreendido
no intervalo entre os resultados das funes 5 e 6 (manteve-se duas funes
para no alterar a sintaxe do modelo
representando os limites inferior e superior).

OISE+, que prev dois nmeros

60

Especificao estrutural (ss) do subgrupo gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas:


gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas=
{ Servidor, Estagiario, Gestor, Responsavel_Sistemas, Responsavel_Legislacao,

%R

Responsavel_Educacao, Responsavel_SQVT }
{}

% SG
% Lintra

{ link (Gestor, servidor, aut) }


{ link (servidor, Estagiario, aut) }

% Linter

{}
{ Servidor

Gestor, servidor

Responsavel_Legislacao,

servidor

Responsavel_Sistemas,

Responsavel_Educacao,

servidor

% Cintra

servidor

Responsavel_SQVT }
% Cinter
{ Cliente

Responsavel_SQVT }

{ Servidor
(1,1),

(1 , 2 ), Estagiario

Responsavel_Sistemas

Responsavel_Educacao
{}

(1,1),

(3 , 4 ), Gestor
Responsavel_Legislacao

(1,1), Responsavel_SQVT

% np

(1,1),

(1,1) }
% ng

No subgrupo gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas, correspondente Seo Operacional


da Gesto de Pessoas da Gerncia-Executiva do INSS em Pelotas, responsvel
pelo atendimento na rea da Gesto de Pessoas a toda a Gerncia-Executiva do
INSS em Pelotas, parcela organizacional representada pelo grupo raiz gtOrganizacao,
podem ser assumidos os papis Servidor, Estagiario, Gestor, Responsavel_Sistemas,

61

Responsavel_Legislacao, Responsavel_Educacao e Responsavel_SQVT. H uma ligao de autoridade


dentro do grupo (intra) entre os papeis Gestor e Servidor, assim como entre os papeis
Servidor e Estagiario. Alm disso, h tambm relao de compatibilidade entre o papel
Servidor e os papeis Gestor, Responsavel_Sistemas, Responsavel_Legislacao, Responsavel_Educacao e
Responsavel_SQVT. Tambm se denota a compatibilidade intragrupo dos papeis Servidor
e Gestor (Chefe da Seo), ou seja, para que possa ser Chefe da Seo, o agente
precisa possuir o papel de servidor, assim como tambm precisa ser servidor para
desempenhar os papeis referentes ao responsvel por cada subrea da Gesto de
Pessoas.
Os quantitativos mnimo e mximo de agentes com os papeis Servidor e
Estagiario para que o subgrupo gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas seja considerado bem
formado depende de funes que tem como varivel o quantitativo de clientes.
Ademais, o subgrupo precisa ter apenas um agente desempenhando cada um dos
papeis

Gestor,

Responsavel_Sistemas,

Responsavel_Legislacao,

Responsavel_Educacao

Responsavel_SQVT, sem prejuzo de o mesmo servidor poder assumir mais de um


desses papeis.

3.4 Especificao Funcional

Uma vez delimitado o ambiente organizacional por meio da especificao


estrutural, com base nas metas razes extradas da legislao que disciplina as
competncias da organizao em estudo, para ilustrar a aplicao da metodologia,
sero tratados trs procedimentos, cujos esquemas sociais (ES), ou seja uma
decomposio de metas globais, em que a meta principal, ou raz (g0), a meta do
esquema social, so detalhados a seguir:

a) Realizao de um curso, contemplando a dimenso educacional do


desenvolvimento de pessoas;
b) Concesso de uma aposentadoria, contemplando a dimenso de servios
administrativos em gesto de pessoas; e

62

c) Reembolso de assistncia sade suplementar, contemplando a dimenso


da sade e qualidade de vida.

3.4.1 Realizao de um curso

Figura 3.4 - Esquema Social referente realizao de


um curso com base no modelo
OISE+.

Tabela 3.1 - Metas associadas ao Esquema Social referente realizao de um curso.

meta

descrio

g0

Participante conclui o curso e recebe o certificado

g1

Curso aprovado pela autoridade competente

g2

Educador est indicado

g4

Kits de material didtico esto impressos e montados

g6

Realizada dinmica durante o curso

g7

Aplicada avaliao de reao ao final do curso

g9

Solicitao de realizao do curso submetida

63

g10

Realizada reunio de planejamento educacional

g11

Projeto de curso includo no sistema SITEDWEB e submetido para


aprovao

g12

Contedo produzido e material didtico criado

g13

Espao fsico para a realizao do curso alocado

g14

Participantes convocados

g15

Participantes includos no sistema SITEDWEB

g16

Includo pedido de concesso de dirias e passagens para os


participantes no sistema SCDP

g17

Realizada abertura do curso

g18

Distribudo material didtico aos participantes

g19

Passada lista de presena

g20

Includa a avaliao de reao e lista de presena no sistema


SITEDWEB

g21

Realizada prestao de contas no sistema SCDP

g22

Emitidos e enviados os certificados ao educador e participantes da


ao educacional

Observao: Na descrio anterior, deixou-se de citar as metas g3, g5 e g8 por


essas no representarem uma nova tarefa, eis que constantes no esquema social
para fins de melhor organizao dos planos. Desse modo, tais metas so satisfeitas
to logo suas submetas o sejam.

64

3.4.2 Concesso de aposentadoria

Figura 3.5 - Esquema Social referente concesso de


aposentadoria com base no modelo
OISE+.

Tabela 3.2 - Metas associadas ao Esquema Social referente concesso de aposentadoria.

meta
g23

descrio
Servidor aposentado e documentao (fsica e eletrnica)
recebida pela Controladoria Geral da Unio (CGU)

g26

Cadastro est completo e atualizado

g27

Requerimento e documentao esto corretos

g28

Portaria est publicada

g29

Includa aposentadoria no SIAPE

g32

Solicitado pedido de informaes

g33

Realizado pr-atendimento

g34

Simulada aposentadoria no Sistema Integrado de Administrao de


Recursos Humanos (SIAPE)

g35

Prestadas informaes sobre os fundamentos disponveis

65

g36

Realizadas averbaes de tempo de servio

g37

Efetuados acertos e atualizaes cadastrais no SIAPE

g38

Fundamento est escolhido

g39

Requerimento est preenchido

g40

Documentao est entregue

g41

Requerimento est protocolado

g42

Elaborado despacho

g43

Redigida Portaria de Aposentadoria

g44

Enviada Portaria para publicao no Dirio Oficial da Unio

g45

Enviada carta de concesso da aposentadoria ao requerente

g46

Ato que concedeu a aposentadoria cadastrado no Sistema de


Controle de Aes de Comunicao (SISAC)

g47

Feita cpia do processo de aposentadoria

g48

Ato enviado CGU por meio do SICAC (eletronicamente)

g49

Documentao remetida CGU pelo Correio

Observao: A exemplo da descrio contida no esquema do exemplo


"Realizao de um Curso" , deixou-se de citar as metas g24, g25, g30 e g31 por essas
no representarem uma nova tarefa, eis que constantes no esquema social para fins
de melhor organizao dos planos. Desse modo, tais metas so satisfeitas to logo
suas sub-metas o sejam.

66

3.4.3 Reembolso de assistncia sade suplementar

Figura 3.6 - Esquema Social referente ao reembolso de assistncia


sade suplementar com base no modelo
OISE+.
Tabela 3.3 - Metas associadas ao Esquema Social referente
ao reembolso de assistncia sade suplementar.

meta
g50

descrio
Requerente recebe reembolso de assistncia sade suplementar
na folha de pagamento

g51

Comprovante remetido no prazo

g52

Documentao preenche os requisitos legais

g53

Reembolso de assistncia sade suplementar includo na folha


de pagamento mediante cadastro no Sistema Integrado de
Administrao de Recursos Humanos (SIAPE)

g54

Comprovante arquivado

g55

Comprovante de pagamento e boleto do plano de sade so

67

enviados para a unidade de Gesto de Pessoas por malote


g56

Comprovante de pagamento e boleto do plano de sade so


entregues diretamente na unidade de Gesto de Pessoas

Basicamente, na Especificao Funcional, cabe mencionar o nvel individual,


composto por misses, e o nvel coletivo, que Esquema Social propriamente dito.
Nessa seara, chama-se de plano a forma como so decompostas as metas
integrantes do Esquema Social.
Em um plano, segundo o

OISE+., podem ser utilizados trs tipos de

operadores:
- sequencial, por exemplo o plano "g50 = g51, g52, g53, g54", constante no
Esquema Social do reembolso sade suplementar, somente ser satisfeito se as
metas g51, g52, g53 e g54 forem satisfeitas uma aps a outra, nessa ordem.

- escolha, por exemplo o plano "g51 = g55 | g56", tambm constante no


Esquema Social reembolso sade suplementar, cuja meta g51 somente ser
satisfeita se uma, e somente uma, das metas g55 e g56 for satisfeita.

- paralelismo, por exemplo o plano "g24 = g32 || g33", constante no Esquema


Social da concesso da aposentadoria, cuja meta g24

somente ser satisfeita

quando ambas as metas g32 e g33 forem satisfeitas.

Por definio, no

OISE+, de acordo com Hbner (2003), um esquema

representado formalmente pela tupla

sch = (G, P, M, mo, nm)

onde:

68

G o conjunto de metas do ES sch;


P o conjunto de planos que constroi a rvore de decomposio de metas do
ES;
M o conjunto de misses;
mo uma funo que determina o conjunto de metas de cada misso;
mn determina o nmero (mnimo, mximo) de agentes que devem se
comprometer em cada misso para que o esquema ES seja considerado bem
formado.

3.4.4 Descrio formal dos esquemas sociais

Partindo-se dos pressupostos inerentes aos esquemas sociais, a descrio


dos esquemas sociais elaborados poderia ser a seguinte:

- Realizao de um curso

schRealizacao_Curso = ( { g0, g1, g2, g3, g4, g5, g6, g7, g8, g9, g10, g11, g12, g13, g14, g15, g16,
g17, g18, g19, g20, g21, g22 },
{ "g0 = g1, g2, g3, g4, g5, g6, g7, g8",
"g1 = g9 || g10 || g11 ",
"g3 = g12 || g13 || g14 || g15 || g16",
"g5 = g17 || g18 || g19",
"g8 = g20 || g21 || g22"
},
{ m1, m2, m3, m4 },

69

{ m1

{ g0, g1, g6, g10, g11, g15, g17, g20 },

m2

{ g2, g7, g9, g12 },

m3

{ g13, g14, g16, g21 },

m4

{ g4, g18, g19, g22 }

},
{ m1

(1,2),

m2

(1,3),

m3

(1,3),

m4

(1,3)

})

De acordo com a descrio proposta do Esquema Social

schRealizacao_Curso,

tal esquema composto pelas metas g0, g1, g2, g3, g4, g5, g6, g7, g8, g9, g10, g11, g12,
g13, g14, g15, g16, g17, g18, g19, g20, g21, g22, enquanto a meta g0 alcanada se, e
somente se, as metas g1, g2, g3,

g4,

g5,

g6,

g7,

g8

forem satisfeitas

sequencialmente. Por sua vez, a meta g1 alcanada se as metas g9, g10 e g11 forem
satisfeitas, o que pode ocorrer paralelamente. A meta g3 alcanada se as metas
g12, g13, g14, g15 e g16 forem satisfeitas, o que tambm pode ocorrer paralelamente, a
exemplo das metas g5 com relao a g17, g18 e g19 e g8 com relao a g20, g21 e g22.
J as misses que compem o ES so m1, m2, m3 e m4, sendo que a misso
m1 contm as metas g0, g1, g6, g10, g11, g15, g17 e g20, m2 contm as metas g2, g7, g9 e
g12, m3 as metas g13, g14, g16 e g21 e m4 as metas g4, g18, g19, g22.
Por fim, o ES pode ser considerado bem formado se entre um e dois agentes
se comprometerem com a misso m1, e entre um e trs agentes se comprometerem
com as misses m2, m3 e m4.

70

- Concesso de aposentadoria

schConcessao_Aposentadoria = ( { g23, g24, g25, g26, g27, g28, g29, g30, g31, g32, g33, g34, g35, g36,
g37, g38, g39, g40, g41, g42, g43, g44, g45, g46, g47, g48, g49 },
{ "g23 = g24, g25, g26, g27, g28, g29, g30, g31",
"g24 = g32 || g33",
"g25 = g34 || g35",
"g26 = g36 || g37",
"g27 = g38 || g39 || g40 || g41",
"g28 = g42 || g43 || g44"
}
{ m5, m6, m7, m8, m9, m10 },
{ m5

{ g32, g38, g39, g40 },

m6

{ g24, g25, g26, g27, g29, g34, g35, g36, g37 },

m7

{ g42, g43, g45 },

m8

{ g23, g28, g30, g44 },

m9

{ g31, g46, g48 },

m10

{ g41, g47, g49 }

},
{ m5

(1,1),

m6

(1,2),

m7

(1,2),

m8

(1,2),

m9

(1,1),

m10

(1,3)

})

71

Na descrio proposta no ES

schConcessao_Aposentadoria,

as metas do esquema

so g23, g24, g25, g26, g27, g28, g29, g30, g31, g32, g33, g34, g35, g36, g37, g38, g39, g40, g41,
g42, g43, g44, g45, g46, g47, g48 e g49. A meta raz alcanada se, e somente se, as
metas g24, g25, g26, g27, g28, g29, g30, g31 forem satisfeitas sequencialmente. J a
meta g24 alcanada se as metas g32 e g33 forem satisfeitas, o que pode ocorrer
paralelamente, assim como a meta g25 com relao a g34 e g35, g26 com relao a g36
e g37 e g27 com relao a g38, g39, g40 e g41.
As misses componentes do ES so m5, m6, m7, m8, m9 e m10, com a misso
m5 contendo as metas g32, g38, g39 e g40, m6 contendo g24, g25, g26, g27, g29, g34, g35,
g36 e g37, m7 contendo g42, g43 e g45, m8 contendo g23, g28, g30 e g44, m9 contendo g31,
g46 e g48 e m10 contendo g41, g47 e g49.
O ES pode ser considerado bem formado se apenas 1 agente se
comprometer com as misses m5 e m9, se entre 1 e 2 agentes se comprometerem
com as misses m6, m7 e m8 e se entre 1 e 3 agentes se comprometerem com a
misso m10.

- Reembolso de assistncia sade suplementar

schReembolso_Saude= ( { g50, g51, g52, g53, g54, g55, g56 },


{ "g5 = g51, g52, g53, g54",
"g51 = g55 | g56"
},
{ m11, m12, m13 },
{ m11

{ g51, g55, g56 },

m12

{ g50, g52, g53 },

m13

{ g54 }

{ m11

(1,1),

72

m12

(1,2),

m13

(1,2)

})

Na descrio proposta no ES

schReembolso_Saude,

as metas do esquema so

g50, g51, g52, g53, g54, g55 e g56. A meta raz alcanada se, e somente se, as metas
g51, g52, g53 e g54 forem satisfeitas sequencialmente. J a meta g51 alcanada se
uma, e somente uma, das metas g55 e g56 for satisfeita.
As misses componentes do ES so m11, m12 e m13, com a misso m11
contendo as metas g51, g55 e g56, m12 contendo g50, g52 e g53 e m13 contendo g54.
O ES pode ser considerado bem formado se apenas 1 agente se
comprometer com a misso m11 e se entre 1 e 2 agentes se comprometerem com as
misses m12 e m13.

3.4.5 Preferncia entre misses

Um outro ponto a ser explorado na Especificao Funcional a preferncia


entre as misses integrantes da EF, ou seja, quando ocorrerem simultaneamente,
quais misses devem ser priorizadas, o que, inclusive, reflete-se na preferncia
entre esquemas. No caso das situaes abordadas, uma possvel preferncia
poderia ser a seguinte:

m8

m1, m3, m4, m6, m12

m1 = m3 = m4 = m6 = m12
m1

m2, m5

m2 = m5
m2

m7, m11

m7 = m11

73

m7

m9, m10

m9 = m10
m9

m13

Nessa proposta, a misso m8 possui preferncia sobre as misses m1, m3, m4,
m6 e m12, sendo que tais misses, entre si, possuem a mesma preferncia. A misso
m1 e, consequentemente, todas as que possuem a mesma ordem de preferncia,
possui preferncia sobre as misses m2 e m5, ambas com igual preferncia. A
misso m2 possui preferncia sobre as misses m7 e m11, ambas tambm com igual
ordem de preferncia. Por fim, a misso m7 prefervel s misses m9 e m10 (de
igual ordem) e a misso m9 prefervel misso m13.
Na modelagem de uma organizao pblica, na especificao funcional, a
preferncia entre misses pode apontar, dentre os saberes desejveis para os
agentes que a compem, ou seja, os servidores pblicos e estagirios, quais
possuem maior relevncia. No exemplo prtico ilustrado, em que a misso m8 possui
maior ordem de preferncia que a misso m1, h um indicativo de que nessa
organizao especfica mais importante o desenvolvimento de competncias
relacionadas a tarefas e ao cumprimento de metas que culminam na concesso de
uma aposentadoria, do que aqueles saberes relacionados s rotinas de realizao
de um curso. De igual forma, na mesma organizao, as competncias relacionadas
realizao de um curso, misso m1, so igualmente mais importantes do que, por
exemplo, ter os saberes necessrios ao cadastramento e envio dos atos legais no
sistema SISAC, misso m9.

3.4.6 Definio de Especificao Funcional

Aps as especificaes vistas, chega-se definio, conforme proposto por


Hbner (2003), da Especificao Funcional fs, do conjunto de todas EF, denotado
por FS, que, simplificadamente, dada pelo par:

74

fs = (S, PR)
Onde S o conjunto dos esquemas sociais e PR a preferncia entre as
misses integrantes da EF. Tambm segundo Hbner (2003), toda ES contm, por
definio, o seguinte Esquema Social:

schSoc = ( { , g1, g2, ..., gn },


{ = g1 || g2 || ... || gn "},
{ mSoc }, GTS,
{ mSoc

{ } },

{ mSoc

(1,)} )

Onde:

- representa a finalidade do Sistema Multiagentes;


- gi corresponde s metas razes dos esquemas sociais, a qual alcanada se
todas as metas gi forem alcanadas em paralelo;
- h apenas uma misso mSoc para a sociedade, traduzida na finalidade do
SMA; e
- no mnimo 1 at infinitos agentes podem comprometer-se com a misso da
sociedade.

No caso em estudo, o esquema social schSoc seria o seguinte:

schSoc = (
{ , schRealizacao_Curso.g0, schConcessao_Aposentadoria.g23, schReembolso_Saude.g50 },

75

{ = schRealizacao_Curso.g0 || schConcessao_Aposentadoria.g23 || schReembolso_Saude.g50},


{ mSoc },
{ mSoc

{ } },

{ mSoc

(1,)} )

E a Especificao Funcional teria a seguinte descrio:

fsOrganizacao = (
{ , schRealizacao_Curso, schConcessao_Aposentadoria, schReembolso_Saude, schSoc },
{ m8

m1, m3, m4, m6, m12; m1

m2, m5; m2

m7, m11; m7

m9, m10; m9

m13;

m1 = m3 = m4 = m6 = m12; m2 = m5; m7 = m11; m9 = m10 } )

Em termos de EF, uma forma esquemtica de representar a finalidade do


SMA referente organizao em estudo, portanto, seria a seguinte:

Figura 3.7 - Esquema da Especificao Funcional referente


organizao modelada com base no modelo
OISE+.

76

3.5 Especificao Dentica

Em sntese, a Especificao Dentica (ED) a relao entre a Especificao


Estrutural (EE) e a Especificao Funcional (EF) em nvel individual. Nela, so
especificadas com quais misses um papel tem permisso ou obrigao de ser
comprometer.
As permisses so descritas na forma

per (p, m, tc), em que p representa

papel que pode se comprometer com a misso

conforme as restries temporais

tc, ou seja, perodos de tempo em que a misso permitida.


As obrigaes so descritas na forma

obl (p, m, tc) em que p representa o

papel que obrigado se comprometer com a misso

conforme as restries

temporais tc.
Por definio, conforme Hbner (2003), a

ED de uma organizao

representada pela tupla (P, O), em que P o conjunto de permisses e O o


conjunto de obrigaes.
Uma possvel ED para os exemplos propostos pelo presente trabalho :

- Organizao

dsorganizacao = (
{ obl (Responsavel_Educacao,

schRealizacao_Curso.m1, Any)

per (Servidor, schRealizacao_Curso.m1, Any)


obl (Cliente, schRealizacao_Curso.m2, Any)
per (Servidor, schRealizacao_Curso.m3, Any)
per (Cliente, schRealizacao_Curso.m3, Any)

77

obl (Estagiario, schRealizacao_Curso.m4, Any)


per (Servidor, schRealizacao_Curso.m4, Any)
},
{ per (Cliente,

schConcessao_Aposentadoria.m5, Any)

obl (Servidor, schConcessao_Aposentadoria.m6, Any)


obl (Responsavel_Legislacao, schConcessao_Aposentadoria.m7, Any)
per (Servidor, schConcessao_Aposentadoria.m7, Any)
obl (Gestor, schConcessao_Aposentadoria.m8, Any)
obl (Responsavel_Sistemas, schConcessao_Aposentadoria.m9,"At 30 dias aps g5")
per (Servidor, schConcessao_Aposentadoria.m9, Any)
obl (Estagiario, schConcessao_Aposentadoria.m10, Any)
per (Servidor, schConcessao_Aposentadoria.m10, Any)
},
{ per (Cliente,

schReembolso_Saude.m11, "At o quinto dia til do ms")

obl (Servidor, schReembolso_Saude.m12, "At o dcimo dia til do ms")


obl (Estagiario, schReembolso_Saude.m13, Any)
per (Servidor, schReembolso_Saude.m13, Any)
})

Na

proposta

schRealizacao_Curso,
misso

m1

de

Especificao

Dentica

apresentada,

no

esquema

o papel Responsavel_Educacao obrigado a comprometer-se com a

em qualquer momento que ela seja instanciada, a exemplo do papel

78

Cliente com relao misso m2 e Estagiario com relao a


so permitidas ao papel Servidor as misses

m1, m3

m4. No mesmo esquema,


m4

e ao papel Cliente a

misso m3.
J no esquema social
ao papel Cliente a misso

schConcessao_Aposentadoria, permitido, a qualquer tempo,

m5 e ao papel Servidor as misses m7, m9 e m10. Alm

disso, o papel Servidor deve comprometer-se com a misso


com

m7,

Gestor com

m8,

Responsavel_Sistemas com

ocorrer at 30 dias aps a satisfao da meta g5)


Por fim, no esquema

Reembolso_Saude

m9

m6, Responsavel_Legislacao

o ( que, nesse caso, dever

e Estagiario com m10.

permitido ao papel Cliente a misso

m11,

desde que isso ocorra at o quinto dia til do ms, assim como permitido ao papel
Servidor comprometer-se com a misso

m13, a mesma com a qual o papel Estagiario

tem de se comprometer. O papel Servidor tem a obrigao de se comprometer com a


misso m12 at o dcimo dia ltil do ms.

3.6 Entidade Organizacional

Conforme proposto por Hbner (2003), aps a Especificao Organizacional


(EO), formada pela Especificao Estrutural (EE), Especificao Funcional (EF) e
Especificao Dentica (ED), as quais possuem teor abstrato e no so
instanciadas, o SMA ainda no concreto, vez que os papeis no foram assumidos
pelos agentes. Desse modo, aps a instanciao dos agentes, os quais devem
manter a finalidade do SMA, tem-se a Entidade Organizaciona (EnO), cujo estado
em um instante t pode ser expresso pela expresso:

oe = (, os,A, GI, grType, subGr, agRole, SI, scType, agMis, gState )t


Onde:

79

- representa a finalidade da entidade;


- os consiste na Especificao Organizacional (ou seja, a EE, EF e ED) desta
Entidade Organizacional;
- A representa o conjunto dos nomes dos agentes que pertencem entidade;
- GI representa o conjunto de grupos criados na EnO;
- grType determina as especificaes dos grupos criados no mbito de GI;
- subGr contm os sub-grupos da entidade;
- agRole traz os papeis que cada agente assume na EnO no momento t;
- SI traz o conjunto dos Esquemas Sociais criados na EnO;
- schType trata das especificaes dos ES criados e tambm dos grupos
responsveis pela criao;
- agMis especifica o conjunto de misses com que cada agente est
comprometido;
- gState representa o estado de cada uma das metas dos esquemas
pertencentes EnO no que tange satisfao (no satisfeito, satisfeito, impossvel),
comprometimento (no comprometido, comprometido) e permisso (proibido,
permitido) ;

Para fins didticos, vez que o presente trabalho foca-se na elaborao de


uma proposta metodolgica que possibilite, dentre outros aspectos, a concepo e
desenvolvimento

de

sistemas

subsidirios

estratgias

educacionais

organizacionais, e no diretamente a codificao de sistemas computacionais,


optou-se, em alguns momentos, por simplificar a sintaxe trazida originalmente por
Hbner (2003), bem como por fazer tradues livres, a exemplo do gState em que os
estados foram traduzidos para facilitar a compreenso.
Com base nas especificaes vistas, bem como em face das atribuies
legais da organizao em estudo, com foco na parcela organizacional responsvel

80

pela gesto de pessoas, a descrio de sua EnO simplificada, em um momento t,


poderia ser a seguinte:

oetOrganizacao =
(
% finalidade
'Ofertar de cursos, conceder aposentadorias e efetuar reembolso de assistncia
sade suplementar',

% especificao
(ssorganizacao, fsOrganizacao, dsorganizacao),

% agentes
{ Andressa, Noah, Larissa, Hugo, Judith, Jane, Eliane, Marisa, Henrique }

% grupos
{ gr1_GEXPelOrganizacao, gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas },

% grType
{ gr1_GEXPelOrganizacao

gtOrganizacao,

gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas

gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas },

% subGr
{ gr1_GEXPelOrganizacao

% agRole

{ gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas } },

81

{
Andressa

{ (Estagiario, gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Cliente,

gr1_GEXPelOrganizacao) },
Noah

{ (Gestor, gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Servidor,

gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Cliente, gr1_GEXPelOrganizacao) },


Larissa

{ (Estagiario, gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Cliente,

gr1_GEXPelOrganizacao) },
Hugo

{ (Responsavel_Educacao, gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Servidor,

gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Cliente, gr1_GEXPelOrganizacao) },


Judith

{ (Responsavel_Sistemas, gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Servidor,

gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Cliente, gr1_GEXPelOrganizacao) },


Jane

{ (Cliente, gr1_GEXPelOrganizacao) },

Eliane

{ (Cliente, gr1_GEXPelOrganizacao) },

Marisa

{ (Responsavel_SQVT, gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas), (Cliente,

gr1_GEXPelOrganizacao) },
Henrique

{ (Cliente, gr1_GEXPelOrganizacao) } },

% esquemas
{ si1Realizacao_Curso1, si2Concessao_Aposentadoria1, si3Reembolso_Saude1, si4Reembolso_Saude2 },

% schType
{
si1Realizacao_Curso1
si2Concessao_Aposentadoria1

(schRealizacao_Curso, { gr1_GEXPelOrganizacao }),


(schConcessao_Aposentadoria, { gr1_GEXPelOrganizacao }),

si3Reembolso_Saude1

(schReembolso_Saude, { gr1_GEXPelOrganizacao }),

si4Reembolso_Saude2

(schReembolso_Saude, { gr1_GEXPelOrganizacao })

},

82

% agMis
{
Andressa

{ (schRealizacao_Curso.m4, si1Realizacao_Curso1),

(schConcessao_Aposentadoria.m10, si2Concessao_Aposentadoria1) },
Noah

{ (schConcessao_Aposentadoria.m7, si2Concessao_Aposentadoria1),

(schConcessao_Aposentadoria.m8, si2Concessao_Aposentadoria1) },
Larissa

{ (schReembolso_Saude.m13, si3Reembolso_Saude1), (schReembolso_Saude.m13,

si4Reembolso_Saude2) },
Hugo

{ (schRealizacao_Curso.m1, si1Realizacao_Curso1), (schConcessao_Aposentadoria.m6,

si2Concessao_Aposentadoria1) },
Judith

{ (schConcessao_Aposentadoria.m9, si2Concessao_Aposentadoria1),

(schReembolso_Saude.m12, si3Reembolso_Saude1), (schReembolso_Saude.m12, si3Reembolso_Saude2)


},
Jane
Eliane

{ (schConcessao_Aposentadoria.m5, si2Concessao_Aposentadoria1) },
{ (schReembolso_Saude.m11, si3Reembolso_Saude1), (schRealizacao_Curso.m3,

si1Realizacao_Curso1) },
Marisa
Henrique

{ (schRealizacao_Curso.m2, si1Realizacao_Curso1) },
{ (schReembolso_Saude.m11, si3Reembolso_Saude2) }

% schType
{
// No presente caso, considerando-se um instante de tempo inicial, pode-se deduzir
que nenhuma das metas foi satisfeita, todas esto comprometidas e as no

83

sequenciais, ou seja, aqueles que independem da satisfao prvia de outra meta


esto no estado permitido, as demais no estado proibido.

Na EnO proposta, no instante t, existem nove agentes: Andressa, Noah,


Larissa, Hugo, Judith, Jane, Eliane, Marisa e Henrique. Os grupos existentes,
gr1_GEXPelOrganizacao e _SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas so dos tipos gtOrganizacao e
gtUnidade_de_Gestao_de_Pessoas, respectivamente. O grupo gr1_GEXPelOrganizacao tem como
subgrupo o gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas.
No grupo gr1_SOGPPelUnidade_de_Gestao_de_Pessoas, os agentes Andressa e
Larissa assumem o papel Estagiario; o agente Noah assume os papeis de Gestor e
Servidor; o agente Hugo os papeis Responsavel_Educacao e Servidor; o agente Judith os
papeis Responsavel_Sistemas e Servidor, alm do agente Marisa que assume o papel
Responsavel_SQVT. No mbito do grupo gr1_GEXPelOrganizacao todos os agentes
assumem o papel Cliente.
A

EnO

formada

por

quatro

esquemas:

si1 Realizacao_Curso1,

si2Concessao_Aposentadoria1, si3Reembolso_Saude1 e si4Reembolso_Saude2, todos no mbito do


grupo gr1_GEXPelOrganizacao e cujos tipos foram especificados anteriormente.
O agente Andressa comprometeu-se com as misses
si1Realizacao_Curso1) e

m10

m1

(si2Concessao_Aposentadoria1);

m13
m6

(si1Realizacao_Curso1) e

(si2Concessao_Aposentadoria1) e

(esquema social

(si2Concessao_Aposentadoria1); O Agente Noah com

(si2Concessao_Aposentadoria1); Larissa com


Hugo com

m4

m7

m8

(si3Reembolso_Saude1 e si4Reembolso_Saude2);

(si2Concessao_Aposentadoria1); Judith com

m9

m12 (si3Reembolso_Saude1 e si4Reembolso_Saude2); Jane com m5


Eliane

(si1Realizacao_Curso1); Marisa com

m3

(si1Realizacao_Curso1) e Henrique com

m11

com

m2

m11

(si3Reembolso_Saude1)

(si4Reembolso_Saude1) .
Aps a modelagem organizacional com base no modelo

OISE+, confirmou-

se a aplicabilidade do modelo organizao em estudo e, potencialmente, a outras

84

organizaes pblicas e privadas, o que tornou vivel o avano para a etapa de


modelagem conceitual de um software, conforme ser detalhado nos captulos
seguintes.

85

CAPTULO 4

4. APLICAO DA MODELAGEM ORGANIZACIONAL BASEADA EM


SISTEMAS

MULTIAGENTES

AO

MAPEAMENTO

DE

COMPETNCIAS

At o momento, utilizou-se o modelo de SMA

OISE+ combinado com os

fundamentos legais e dinmicas operacionais para a modelagem da parcela de uma


organizao pblica. A partir desse ponto, portando, passa-se a expor de que forma
tal metodologia pode ser utilizada tanto para a gesto do capital humano no que se
refere mensurao e distribuio de atividades, como o mapeamento das
competncias necessrias satisfao da finalidade organizacional com o intuito de
subsidiar estratgias educacionais, bem como de que forma identificar lacunas que
podem dificult-la.

4.1 Competncias e a instanciao da Entidade Organizacional

Em que pese as discusses em torno de teorizaes educacionais, tais como


a pedagogia das competncias, independentemente da abordagem adotada, ainda
que haja divergncia conceitual e metodolgica, necessrio estabelecer-se um
ponto de partida ou uma opo metodolgica. Ao passo que discusses sobre como
competncias podem emergir ou serem desenvolvidas so motivo de verdadeiros
embates filosficos, existem pontos que a tornam especialmente interessante para
fins de associao aos sistemas multiagentes, tais como objetividade e possibilidade
de mensurao, seja nas esferas comportamentais, cognitivas e operacionais.
No presente estudo, opta-se por designar as competncias de forma
genrica, como um conjunto de atributos pessoais capazes de propiciar a satisfao

86

de determinadas metas e comprometimento com misses inerentes finalidade


organizacional.
Na modelagem de uma organizao real, cujos agentes so pessoas com
pecularidades, ainda que possuam o mesmo papel, pode haver significativas
diferenas no mbito de suas competncias. Imagine-se, por exemplo, na
organizao em estudo, uma pessoa (agente) com o cargo (papel) de Tcnico do
Seguro Social que durante toda a sua carreira trabalhou no almoxarifado e
organizao de arquivos, ao passo que outra pessoa com o mesmo cargo de
Tcnico do Seguro Social sempre trabalhou na rea de Gesto de Pessoas, com
folha de pagamento. Em tese, ambos possuem atribuies semelhantes, alm de
terem cumprido os mesmos requisitos de investidura na carreira, j que so titulares
do mesmo cargo. Porm, na prtica, o conjunto de competncias de cada um, talvez
at mesmo pelo direcionamento dado pela organizao na vida funcional dos
servidores, pode divergir muito. Um servidor que trabalhou sempre

no arquivo

dificilmente teria todas as competncias necessrias para conceder uma


aposentadoria, ao passo que o servidor que sempre trabalhou na folha de
pagamento provavelmente desconheceria as rotinas de gesto e distribuio de
materiais.
Com o exemplo acima, busca-se ilustrar que, em uma organizao real, a
simples modelagem organizacional pode no ser suficiente para a instanciao de
uma Entidade Organizacional que atinja a sua finalidade, pois mesmo entre agentes
com papel idntico pode haver substanciais diferenas quanto s competncias (que
so pessoais) necessrias ao comprometimento com as misses. Isso significa que
o agente poder, apesar de ter a permisso (ou obrigao) de comprometer-se com
determinada misso,

no ter o know-how para faz-la, o que geraria uma

inconsistncia no SMA.
Alm do j exposto, no dia a dia das organizaes pblicas, eventual
distribuio de demandas com base apenas em dados empricos, sem que haja um
mapeamento efetivo das competncias de cada servidor, pode levar a dificuldades
em momentos de turnover, ou seja, a evaso do capital intelectual decorrente da
sada dos membros da equipe. Pode tambm ocasionar dificuldades decorrentes da
distribuio desigual de tarefas, ambos fatores que pesam negativamente para a
organizao.

87

4.2 Uma associao entre competncias e misses

Diante das especificidades de cada pessoa (agente) integrante da


organizao, a fim de que haja a correta associao entre os agentes e as misses,
alm da observao s restries impostas ao papel assumido pelo agente
necessria tambm a comparao de seu conjunto de competncias s
competncias necessrias satisfao de cada meta que compe as misses com
as quais est comprometido.
Para exemplificar, toma-se o esquema da concesso de uma aposentadoria,
que composto pelas misses m5 a m10. Para simplificar a relao entre as misses
e as competncias, assume-se que para comprometer-se e satisfazer cada uma das
misses necessrio que o agente, alm de atender s restries impostas pela
especificao dentica, deve possuir um conjunto de competncias relacionado
concesso de aposentadoria, conforme tabela abaixo:

Tabela 4.1 - Exemplo de correlao entre competncias e misses

Misso

Conjunto de
competncias
necessrio

m5

m6

m7

m8

m9

m10

Conforme a tabela, para que o agente possa comprometer-se com a misso


m5 e satisfaz-la, ele deve possuir o conjunto de competncias intitulado "A", com a

88

misso m6 o conjunto "B" e assim sucessivamente. Desse modo, no momento da


delegao de misses, o gestor ter, necessariamente, de observar o quadro de
competncias de cada agente e, se preciso, adotar as providncias para que sejam
desenvolvidas no intuito de que a misso organizacional seja atingida.
A tabela a seguir ilustra, simplificadamente, uma possvel configurao de
competncias dos agentes (servidores) integrantes da Seo:

Tabela 4.2 - Exemplo ilustrativo de possvel configurao de competncias nos agentes

Competncias
Agente (Papel

relacionadas

Servidor)

concesso de
aposentadoria

Noah

A, C, D, F

Hugo

A, B, C, F

Judith

A, E, F

4.3 A mensurao das competncias

A partir do momento em que se prope a mensurao de uma competncia,


pertinente avaliar de que forma tais competncias podem ser avaliadas. Nesse
cenrio, a dinmica educacional se aproxima da metodologia dos sistemas
multiagentes estruturada sobre o arcabouo da sociologia. Assim, na esfera da
metodologia proposta, algumas possveis solues para o problema da mensurao
das competncias podem ser:

- certificao, por meio da realizao de cursos e testes;


- aferio do nvel das competncias com base na qualidade da satisfao de
metas;

89

- autoavaliao;
- avaliao feita por outros agentes ao longo dinmica organizacional.

Uma forma de operacionalizar, seno uma, mas algumas ou todas as


alternativas ora listadas a implementao de sistemas computacionais que
permitam o mapeamento e registro das interaes entre os agentes, tais como
ferramentas de feedback de uma pessoa que teve sua aposentadoria concedida, por
exemplo, ou mecanismos de avaliao e autoavaliao com base na observao e
realizao de atividades formais ou informais de desenvolvimento de competncias.
Nesse contexto, possvel identificar no apenas a satisfao ou no de um
conjunto de competncias, mas tambm o nvel de profundidade detido pelo agente,
o que inclusive pode estimular e facilitar estratgias de disseminao do
conhecimento organizacional.

4.4 Uma adaptao do modelo

Hbner (2003) prev no modelo

OISE+

OISE+ a incluso da taxa de sucesso para

cada misso, a qual pode ser expressa por meio de um percentual. Por exemplo: se
a cada 10 vezes, a misso for satisfeita com xito em 9, a taxa de sucesso seria 0.9
ou 90%. Na modelagem organizacional focada em mapeamento de competncias,
uma vez que tal metodologia no precisa estar atrelada a uma condio binria
(possui a competncia ou no possui a competncia), possvel lanar mo desse
atributo com a finalidade de medir o grau de competncia de um agente com relao
satisfao de uma meta especfica ou mesmo de uma misso. Vide imagem
ilustrativa a seguir, que retrata as competncias de um agente hipottico com
relao s misses e metas do esquema social Concesso da Aposentadoria:

90

Figura 4.1 - Esquema da Especificao Funcional base no modelo


associado tabela de competncia de um agente hipottico.

OISE+

Na imagem apresentada, so consignadas informaes sobre o grau de


competncia do agente para atuao em cada uma das metas do esquema social de
concesso da aposentadoria. Para fins ilustrativos, convencionou-se com a cor
verde as metas em que o agente possui mais de 60% das competncias
relacionadas sua satisfao, na cor vermelha as metas em que possui at 60% e
na cor cinza as metas, segundo a especificao dentica, cujas misses no so
permitidas ao papel.
Com base nessa adaptao, possvel utilizar escalas de mensurao das
competncias e associ-las a uma gama maior de cores no intuito de prover melhor
visualizao das competncias dos agentes na organizao. Porm, como ser visto
na modelagem conceitual do software, devido ao tempo exguo e em face da
complexidade do desenvolvimento de cada tela da interface, no foi possvel no
presente trabalho implement-la.

91

4.5 Uma estratgia para diminuio do impacto da evaso do


capital intelectual com base na modelagem organizacional

Uma das possibilidades relacionadas associao entre competncias e


misses a facilidade de antecipao dos eventuais efeitos da evaso de capital
intelectual decorrente da sada dos membros de uma equipe. Tomando-se como
referncia a tabela das competncias dos agentes (nesse caso, servidores),
possvel identificar algumas situaes como:
- Na ausncia da agente Judith, inviabilizada a concesso de aposentadoria
em decorrncia de no haver outros agentes com permisso e competncias
necessrias satisfao da misso m9, uma vez que ela a nica agente que
detm as competncias necessrias satisfao da referida misso. O mesmo
ocorre com a misso m8 na ausncia do agente Noah e a misso m6 na ausncia do
agente Hugo.
-

necessrio, no que se refere concesso de aposentadoria, o

desenvolvimento do conjunto de competncias "E" (necessrio para a satisfao da


misso m9) nos agentes Noah e/ou Hugo, a fim de evitar prejuzos satisfao da
finalidade organizacional em situaes de ausncia da agente Judith, como frias,
vacncia por posse em outro cargo, mudana de setor, etc. Tambm necessrio o
desenvolvimento do conjunto de competncias "B" (necessrio para a satisfao da
misso m6) nos agentes Judith e/ou Noah e do conjunto de competncias

"D"

(necessrio para a satisfao da misso m8) nos agentes Hugo e/ou Judith.
Deixa-se de explorar, por fugir ao escopo do trabalho, as formas de
desenvolvimento dessas competncias, vez que a proposta metodolgica busca
evidenciar as lacunas de competncias existentes. A forma de desenvolvimento
dessas competncias, inclusive, pode mudar a depender da cultura organizacional.
Nesse sentido, ao restringir-se a uma abordagem diagnstica, e deixar em aberto a
forma de desenvolver tais competncias, d-se liberdade para que essa tarefa seja
desenvolvida

em

consonncia

com

diferentes

culturas

organizacionais,

especificidades dos agentes e criatividade dos gestores e educadores. A


metodologia proposta, nesse sentido, uma ferramenta educacional e gerencial, e
no a estratgia em si para resoluo dos problemas.

92

CAPTULO 5

5. MODELAGEM CONCEITUAL DE SOFTWARE BASEADA NA


METODOLOGIA MAP+pub

Aps a etapa de elaborao metodolgica, mostrou-se vivel a formulao


grfica conceitual de um software destinado modelagem de competncias em
organizaes pblicas com base em sistemas multiagentes. Em um estudo
preliminar, com adoo dos softwares Adobe Fireworks CS5 e Adobe Photoshop
CS5, fez-se um exemplo de interface grfica que ilustra de que forma o modelo de
sistemas multiagentes voltado a organizaes pblicas pode ser visualizado pelo
usurio do aplicativo.

93

5.1 Modelagem conceitual da tela inicial

Figura 5.1 - Tela inicial do aplicativo MAP pub para o sistema


operacional Android visualizado em um tablet de 10.1"

Por se tratar de uma plataforma livre, cujo desenvolvimento de aplicativos


est amparado por diversas ferramentas, tais como o Android Studio, software
gratuito utilizado para criao de aplicativos (apps) para o sistema operacional
Android (encontrado em tablets e celulares), escolheu-se para prottipo da interface
um tablet de 10,1" com sistema operacional Android. Com base no aumento do uso
de dispositivos mveis, como tablets e smartphones no ambiente corporativo
(OLHAR DIGITAL, 2013), acredita-se que tais dispositivos, j utilizados no contexto
educacional brasileiro, podem constituir uma ferramenta com grande potencial a ser
explorado, o que motivou a escolha.

94

5.2 Modelagem conceitual da tela de exibio dos agentes


integrantes da organizao mapeada

Figura 5.2 - Tela que contm a relao dos agentes


+
que compem a organizao mapeada no MAP pub

Na tela acima, so exibidos os agentes (na organizao real, servidores e


estagirios) que compem a parcela da organizao estudada sob a perspectiva,
nesse caso, da unidade de Gesto de Pessoas (responsvel pelo atendimento s
demandas analisadas). Com base na especificao estrutural anteriormente
elaborada, pode-se dividir os papeis em dois grandes grupos: o primeiro (em
amarelo) destinado aos colaborares, ou seja, os agentes responsveis pela
consecuo da finalidade organizacional e o segundo (em verde) que representa os
clientes, os seja, os agentes que demandam os servios prestados pelos
colaboradores. Na tela consta tambm um boto para detalhamento de cada agente
com o sinal "+" junto a seu cone representativo, alm da legenda.

95

5.3 Modelagem conceitual da tela dos Esquemas Sociais


associados aos agentes

Figura 5.3 - Tela que contm elementos das especificaes funcional e dentica
do modelo de SMA associados tabela de competncias dos agentes

A tela acima se refere ao esquema social Concesso de Aposentadoria em


que, com base nas especificaes estruturais so extrados papeis, nas
especificaes funcionais as metas e misses, nas denticas a relao entre os
agentes e as misses com base em seus papeis e na tabela de competncias a
especificao se o agente possui (ou no) competncias necessrias para a
satisfao das metas com as quais pode comprometer-se. Tambm constam na tela
as metas para as quais os agentes no so elegveis, ou seja, aquelas cujas
misses na especificao dentica no so permitidas ao agente (com base nos
papeis assumidos).
Na referida tela, possvel vislumbrar, sob o ponto de vista dos sistemas
multiagentes, um problema (concesso de uma aposentadoria) cujo escopo e
competncias

para

satisfao

est

alm

de

cada

agente

considerado

individualmente, tanto do ponto de vista das permisses, quanto das competncias

96

necessrias para tal. Essa situao, na prtica, demonstra a necessidade de


sinergia e colaborao entre os agentes a fim de que a finalidade da organizao
(nesse caso pontual, a concesso de uma aposentadoria) seja satisfeita.

5.4 Modelagem conceitual da tela dos Esquemas Sociais e a


associao entre agentes

Figura 5.4 - Associao de agentes no esquema social de concesso de aposentadoria

A tela acima demonstra um exemplo de associao de agentes em um


esquema social, situao essa caracterstica dos sistemas multiagentes. A referida
associao, no caso especfico deste trabalho, sintetiza a forma como as
competncias dos agentes podem ser combinadas para uma determinada finalidade.
Em que pese as telas considerarem apenas os percentuais 0% e 100% das
competncias dos agentes, em situaes reais de associao de agentes possvel
potencializar o percentual do grau das competncias somadas em relao a cada
meta comparativamente s competncias individuais dos agentes.

97

Por exemplo: isoladamente, dois agentes podem ter em relao meta x o


grau de competncia 60% e 40%, porm se associados esse grau de competncia
da dupla poderia variar de 60% a 100% (isso porque no se trata de uma simples
soma aritmtica, j que necessrio verificar se as competncias sobrepem-se ou
so complementares).
Na modelagem conceitual da tela, existe a previso de exibio de
mensagens de alerta nas hipteses de os agentes, mesmo associados, no
possurem as competncias necessrias satisfao de todas as metas do
esquema social, o que permite a adoo de providncias no sentido de que haja o
desenvolvimento das competncias necessrias nos agentes j designados ou
incluso de agentes que detenham as competncias complementares s desses
agentes.

5.5 Modelagem conceitual da tela de detalhamento de misses

Figura 5.5 - Tela de detalhamento de misso

98

Na tela de detalhamento da misso, possvel verificar quais as


competncias necessrias satisfao de cada uma das metas, alm da
especificao e descrio da meta. H tambm, de modo grfico, dentre os agentes
elegveis para o comprometimento com a misso (e, consequentemente, com suas
metas), a partir das informaes extradas da tabela de competncias, indicao por
meio das cores verde e vermelha dos agentes que possuem e os que no possuem
as competncias, respectivamente. Uma outra funcionalidade trazida na tela a de
solicitao de atividade de desenvolvimento de competncias, que consiste na
possibilidade de se apontar a necessidade de desenvolvimento de uma determinada
competncia por um agente. Tais atividades, que dependero das competncias a
serem desenvolvidas e das possibilidades organizacionais, podem ser a realizao
de um curso presencial ou a distncia, treinamento em servio, realizao de uma
atividade especfica, dentre outros. Um outro aspecto importante a ser mencionado
a possibilidade de desdobramentos das competncias em termos de conhecimentos,
habilidades, atitudes e tambm a possibilidade deincluso dos instrumentos, dada a
indissociabilidade entre as dimenses educacionais, laborais e estruturais da
organizao.

99

METODOLOGIA

Este trabalho foi desenvolvido com base na pesquisa do tipo qualitiva, em um


primeiro momento pautando-se por pesquisa bibliogrfica das teorias utilizadas, a
qual foi complementada pela pesquisa das bases legais que constituem a
organizao modelada, alm da observao de seu funcionamento na prtica.
Neves (1996) bem delimitou os mtodos qualitativos quanto semelhana aos
procedimentos de interpretao dos fenmenos que empregamos no nosso dia-adia, que tm a mesma natureza dos dados que o pesquisador qualitativo emprega
em sua pesquisa. Nesse caso, dada a natureza da pesquisa, a metodologia com
enfoque qualitativo mostrou-se a mais apropriada, sem prejuzo do potencial de
utilizao das ferramentas propostas para um contigente organizacional maior e com
mais agentes.
A questo norteadora buscada, em face da metodologia escolhida, o
desenvolvimento metodolgico apto a no apenas modelar organizaes, mas fazlo de forma a possibilitar o desenvolvimento de ferramentas que auxiliem no
desenvolvimento de competncias entre os seus integrantes no contexto da
administrao pblica. Para tanto, fez-se um estudo de caso em uma organizao
pblica especfica, o Instituto Nacional do Seguro Social, posto que, conforme
trazido por Ventura (2007), com esse procedimento, possibilita-se a aquisio de
conhecimento acerca do fenmeno estudado a partir da explorao intensa de um
nico caso.
Para cada ponto abordado no trabalho foi realizada preliminarmente uma
pesquisa bibliogrfica, a qual forneceu os subsdios para a anlise e possibilitou a
utilizao de uma metodologia de modelagem organizacional associada temtica
do conhecimento e das competncias.
Por

fim,

na

etapa

de

modelagem

conceitual

do

software,

foram

constantemente retomados os conceitos tericos a fim de que houvesse total


aderncia entre o produto (um modelo conceitual de software) e a teoria, qualquer
que seja a perspectiva adotada (educacional, laboral, gerencial, etc).

100

CONCLUSES

A pesquisa, que culminou em um modelo conceitual de software, mostrou-se,


em face das referncias bibliogrficas utilizadas, aderente tanto s propostas
educacionais quanto realidade vivida pela organizao pblica modelada. Diante
do exposto, o produto gerado por esta pesquisa est, potencialmente, apto a
contribuir com a diminuio do empirismo na definio de polticas educacionais em
organizaes, assim como a possibilitar um terreno frtil para estratgias
colaborativas que conjuguem as dimenses educacionais e laborais. Ademais,
abrem-se tambm inmeras possibilidades de, em trabalhos futuros, desenvolver-se
sistemas que auxiliem a formao contnua de seres humanos completos, reflexivos
e cientes de seus papeis tanto em organizaes, como na sociedade, sem abrir mo
da sistematizao e objetividade indispensveis do ponto de vista de paradigmas de
admistrao gerenciais. Vislumbra-se, conforme j mencionado ao longo do texto,
uma possibilidade simbitica de crescimento de pessoas e organizaes.
A metodologia proposta, apesar de ainda no se poder mensurar o impacto
de sua implementao prtica, vez que dependeria do desenvolvimento completo e
adoo em uma organizao, mostrou-se vivel enquanto subsidiria modelagem
conceitual de softwares propostos a mapear e facilitar a identificao de lacunas de
competncias de modo a evidenci-las e, portanto, facilitar seu desenvolvimento. Tal
fato, por si, atende ao objetivo inicial do trabalho.
No que se refere modelagem conceitual do software, a partir do momento
em que houve a conjugao dos sistemas multiagentes, teoria educacional e
subsdios legais e operacionais da organizao modelada, tal tarefa de transposio
para as telas de um sistema tornou-se intuitiva e simples.
A partir de uma maior maturao do MAP+pub, com o desenvolvimento
completo de mdulos destinados a contemplar a totalidade das misses da
organizao modelada, vislumbra-se diversas aplicaes potencialmente aptas a
auxiliar na sua consolidao. Nesse momento ser possvel refletir-se sobre a
proposta e aperfeio-la para atender as especificidades de cada organizao. De
todo o modo, os resultados obtidos at o momento demonstram que a proposta
pode ser promissora e apesar de ter um foco eminente em organizaes pblicas,
em face da necessidade de direcionamento prpria do trabalho acadmico, poderia

101

ser aplicada, com as devidas adaptaes, a outros tipos de organizaes, como as


privadas.

102

PROPOSTA DE TRABALHOS FUTUROS


Dentre os trabalhos futuros pode-se citar como principais:

- Implementao do sistema modelado conceitualmente na plataforma


Android com o uso da ferramenta Android Studio;
- Elaborao de propostas de desenvolvimento da dimenso comportamental
com base em pesquisas quantitativas e qualitativas referentes qualidade dos
servios prestados ao cliente.
- Implementao de funcionalidades referentes hierarquia institucional para
o mapeamento de grandes organizaes;
- Implementao de funcionalidades destinadas ao registro das interaes
entre os agentes com vistas a um mapeamento dinmico de competncias com
base em feedbacks, relacionamentos, comportamentos e satisfao de metas.
- Incorporao de adaptaes destinadas ao uso da metodologia em
organizaes privadas.

103

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