ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD

Un astuto zorro atrapado por un tigre hambriento le arga de la

siguiente manera: No te atrevers a comerme, porque yo soy superior
al resto de los animales, y si me comes enojars a los dioses. Si no me
crees, slo tienes que seguirme y comprobar lo que pasa.
El tigre sigui al zorro dentro del bosque, y todos los animales huan
en cuanto les vean. El tigre, maravillado y sin caer en la cuenta de que
era l el que causaba el miedo, dej que el zorro se fuera.
Fbula china

Adornar los rboles con

flores falsas
Shu shang kai hua
13

ESTA ESTRATEGIA proporciona un medio de presentar una

apariencia poderosa incluso sin las fuerzas reales son mnimas.
La expresin que la describe se origin con el emperador Yangdi,
de la dinasta Sui (581-618 d. de C.), que se hizo famoso por
haber mandado construir el Gran Canal, pero que tambin era
conocido por su estilo ostentoso y libertino de vida.
Yangdi organizaba frecuentemente grandes conciertos en los que
tocaban hasta 1.800 msicos al mismo tiempo. Para impresionar a
los mercaderes que venan desde el centro de Asia, ordenaba a los
propietarios de las casas de comida que no cobrasen a los
visitantes y que eles dijesen a los comensales que China era tan
grande que stos nunca tenan que pagar su comida. En pleno
invierno, el emperador orden que todos los rboles de la capital
de Loyang fueran adornados con flores de seda para imitar a la
primavera.
13

MANAGEMENT: COMO
ENTENDERLO Y
APLICARLO
Bertagnini Armando E., Management: como entenderlo
aplicarlo y aprenderlo, Buenos Aires Argentina, 2009,
pginas 279-316.

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ARMANDO BERTAGNINI
Profesor Catedrtico de la Universidad de San Andrs y Dr.
En ciencias Econmicas en UBA, tambin es consultor y
conferencista internacional en management estratgico.
Su obra mas influyente en administracin es : management:
como entenderlo y aplicarlo en la cual nos da una idea de
cmo se debe apreciar objetivamente los contextos de los
negocios: esto significa entender qu est pasando en el pas,
en la regin y en el mundo y cmo lo que est pasando puede
influir en la industria a la que pertenece su negocio. Esto
implica estudiar los componentes econmicos, tecnolgicos,
comerciales y culturales.

Las
nuevas
herramientas
y
metodologas de estrategia y gestin
incorporan elementos para encarar la
incertidumbre y los procesos de
cambio e integrar objetivos con
procesos.
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pginas 279-316.

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS ESCENARIOS:

EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES
Al hacerse mucho ms inestables los contextos, los escenarios deben ser
vistos como un esquema lgico y consistente de un futuro posible, que
nos permita desarrollarnos y enfrentar cambios y contingencias. En
cuanto a su metodologa los escenarios deben contemplar al menos:
La identificacin de los factores crticos que pueden cambiar el
contexto estudiado: hechos, resultados y expectativas. (se deben de
tomar en cuenta las relaciones verticales y las relaciones
horizontales).
La definicin de hiptesis
Un resumen claro y consistente de los escenarios probables
La identificacin de las seales tempranas o signos que anticipan
el cambio en los factores crticos.
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CONVERSACIN
ESTRATGICA

PERCEPCIN/
APRENDIZAJE

CAMBIO
ORGANIZACIONAL

ACCIN

CONCEPTUALIZACI
N

DECISIN

1.

Las nuevas percepciones se

logran instalando conversacin
estratgicas
2. Las nuevas conceptualizaciones
se reflejan en los escenarios
trazados como consecuencia de
la conversacin estratgica.
3. Las decisiones resultantes surgen
de hiptesis de estrategias
concebidas como patrones de
accin deliberado.
4. Las
acciones
consecuentes
TRAZADO
tienen que ver con el cambio
DE
ESCENARIO
organizacional que al mismo
tiempo las refleja y las facilita.
5. La informacin y reflexin para
obtener conclusiones despus de
la accin constituye la base para
la siguiente ronda de dilogo
estratgico.

ESTRATEGIAS
El objetivo principal es el entendimiento compartido de la situacin para tomar decisiones rpidas
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EL
PLANTEO
ROBUSTOS

DE

LOS

ESCENARIOS

Ringland dice que los escenarios se estn moviendo desde la

construccin al uso exitoso de los mismos en campos como:
El desarrollo de equipos,
La mejora de las hiptesis estructurales y datos del
planteamiento,
El desarrollo de tcnicas para la comunicacin masiva de los
escenarios (historias)
El reconocimiento de los patrones de competencia y las
tendencias de los negocios.

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Segn Ringland existen dos tipos de planteamientos en relacin con

los escenarios:
El determinado
El robusto: Se manifiesta tanto en el trabajo mismo sobre
escenarios como a nivel de concebir y preparar alternativas
estratgicas.
Con el mtodo de los escenarios robustos pueden definirse distintas
estrategias segn la situacin y la actitud adoptada, desde estrategias
orientadas por el planteamiento, en el caso en que pueden predecirse y
evaluarse las posibilidades de ocurrencia de un escenario, hasta
estrategias proactivas en la medida en que se asuma la posibilidad de
influir significativamente en dicha ocurrencia, los planteamientos
focalizados son claros y sencillos pero limitados y riesgosos, lo
contrario de estos son los planteamientos robustos, ya que son con
mayor complejidad pero permiten enfrentar en un estado de mejor
preparacin.
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EL BALANCED SCORECARD COMO HOJA DE RUTA

PARA IMPLEMENTAR Y MONITOREAR ESTRATEGIAS
Los cuatro procesos bsicos:
La performance econmico financiera, que constituye la razn
ltima para toda empresa y la condicin de viabilidad para
organizaciones. (esta siempre se vera afectada por las dems
etapas).
La Performance con el cliente
Los procesos internos de los negocios.
El aprendizaje y el crecimiento de la gente.
.

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Las cuatro barreras para una efectiva implementacin de

la estrategia:
En cuanto a visin y estrategias: La falta de accionabilidad de
las mismas
En lo referido a los objetivos e incentivos personales: Una
estrategia no relacionada con los equipos departamentales y los
objetivos individuales.
En el plan financiero y la asignacin de recursos: Una estrategia
no articulada con la aplicacin de los mismos.
En lo relativo a la revisin mensual: Un Feedback de carcter
slo tctico.
En el centro y como comn denominador de estas barreras, se
encuentra el sistema de planeamiento y control presupuestario.
Las barreras para una implementacin efectiva suelen ser mucho
ms significativas de lo que la direccin generalmente asume.
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NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTIN

El diseo organizacional equilibrado
1. El modelo beneficios- costos de la Organizacin funcional
En este modelo se resume los beneficios y costos de la organizacin funcional en
relacin con la organizacin por objetivos, identificada como divisiones o unidades
estratgicas de negocios (UEN), el punto de partida es reconocer que las nuevas
organizaciones nacen, con una estructura eminentemente funcional.

2.

Factores de evaluacin comparada para cada tipo de estructuras

3)

Marco para un diseo organizacional equilibrado

Gool y Cambell planeta alguno de los problemas de las estructuras organizacionales

como:
Las batallas para tomar decisiones cuando las responsabilidades no son
suficientemente claras.

Las organizaciones jerrquicas en las que los snior managers hacen ms lentas
las decisiones sin agregar valor a las mismas.
Las organizaciones cuyo diseo dificulta la implementacin de las estrategias.
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Beneficios
y Costos
a) Beneficios

b) Costos
Organizacin
Funcional
Beneficios:
Economa de escala/ no redundancia
Especializacin funcional y por tareas
Unidad y estabilidad

Negociacin
de Estructuras

Organizacin
Divisional o UEN

Costos:
No aditividad.
Dificultad para cooperar.
Baja capacidad de respuesta.

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FACTORES DE EVALUACIN COMPARADA PARA CADA TIPO DE ESTRUCTURAS

ESTRUCTURA

FUNCIONAL
BUROCRTICA

FUNCIONAL
AUTOCRTICA

DIVISIONAL

ADHOCRTICAS

FACTORES DE SITUACIN

AMBIENTE

TAMAO

ESTTICO SIMPLE
O COMPLEJO

GRANDE/ MEDIANO

DINMICO
Y SIMPLE

CHICO/ MEDIANO

DIVERSIFICACIN

BAJA

BAJA

INTEGRACIN

ALTA

ALTA

VARIEDAD

GRANDE

ALTA

ALTA

DINMICO
Y COMPLEJO

CHICO/ MEDIANO

ALTA

BAJA

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FACTORES DE EVALUACIN COMPARADA PARA CADA TIPO DE ESTRUCTURAS

ESTRUCTURA

FUNCIONAL
FUNCIONAL
BUROCRTICA AUTOCRTICA

DIVISIONAL

ADHOCRTICAS

FACTORES DE SITUACIN

REDUNDANCIA (COSTOS)

BAJA

BAJA

ALTA

INTERMEDIA

PERICIA (EFECTIVIDAD)
POR TAREAS
POR MERCADOS/
PRODUCTOS

ALTA
BAJA

VARIABLE
VARIABLE

CAPACIDAD DE
RESPUESTA (FLEXIBILIDAD

BAJA

UNIDAD Y ESTABILIDAD
(ORDEN)

ADITIVITA (FLUIDEZ)

BAJA

VARIABLE

BAJA

ALTA

INTERMEDIA

INTERMEDIA

BAJA
ALTA

INTERMEDIA

ALTA

BAJA

ALTA
ALTA

ALTA

INTERMEDIA

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EL BALANCED SCORECARD COMO MODELO Y SISTEMA DE

GESTIN
Como modelo y sistema de gestin, integrando los procesos con objetivos mensurables,
busca lograr el alineamiento de toda la organizacin en pos de la estrategia definida, es
por ello que es importante el Tablero de Comandos ya que es un nuevo instrumento de
gestin, pero tambin es la limitacin de un esquema que no deslinda el
comportamiento real del deseado, no profundiza estratgicas y asume que los
componentes culturales pueden ser alineados con tanta efectividad como los fsicos,
tcnicos y econmicos.
NUEVOS ELEMENTOS REFERIDOS A SISTEMAS Y TECNOLOGA
DE LA INFORMACIN (SI/TI)
Los nuevos elementos referidos a sistemas y tecnologas de la informacin:
El concepto de plataforma informtica integrada

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La relacin entre TI
Competitividad y Alineamiento
Los usos estratgicos de la informtica y el replanteo del e-business ante
nuevas demandas de los clientes.
Capacidad de transformar los negocios y las organizaciones, es por ello
que algunos consideran los instrumentos informticos slo como
herramientas de eficiencia crecientemente comoditizadas
El enfoque de Kaplan y Norton considera a la TI/SI como un componente
central del vector tecnolgico, con un rol importantsimo en la implementacin
de los cambios estratgicos, pero en general, mas limitado en su gestin.

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BS

SChM

ERP

CChM
CRM

BI

KM
ERP:

Sistema de planificacin y control de la Gestin

SChM: Supply Chain Management
CChM: Customer Chain Management
CRM: Customer Relatin Management
BS:
Blanced Scorecard
KM:
Knowledge Management
BI:
Inteligencia de negocios

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NUEVOS INSTRUMENTOS DE CAMBIO Y APRENDIZAJE

1.

COHERENCIA ESTRATEGICA
PLANTEO GENERAL

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ANALISIS DEL MARKETING ESTRATEGICO

ES LA INTERRELACION DE TRES POSICIONAMIENTOS QUE, ENCONJUNTOI,
ENCIERRAN Y DELIMITAN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE:
EL POSICIONAMIENTO AMPLIO: Es el equivalente a la disciplina de valor
elegida para la consecucin de los objetivos del marketing.
1. LA EXCELENCIA OPERACIONAL: Corresponde al cliente
2. EL LIDERAZGO DEL PRODUCTO: Representa la singularidad del mercado.
3. LA INTIMIDAD CON EL CLEINTE: No se basa en atributos del producto, sino en la
relacin con el cliente.
I.

II. EL POSICIONAMIENTO ESPECIFICO: corresponde con la imagen del producto

ofrecido, puede ser una imagen de marca del producto, una imagen corporativa o
una combinacin de ambas.
1) EL COMPRADOR INTELIGENTE: La propuesta debe ser tan racional como el cliente
se evala a s mismo.
2) EL PRODUCTO COMO EL MEJOR EN SU CLASE: Lo importante aqu es que
para el cliente el producto o servicio sea el mejor en su clase o en algunos casos lo
ultimo en su clase.
3) LA MARCA CONFIABLE: El posicionamiento especfico reposa mucho mas en
quin lo ofrece que en el producto ofrecido.
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III. EL POSICIONAMIENTO DE VALOR: Termina de circunscribir la propuesta de valor al

cliente, relacionndola con las propuestas de los competidores. este tiene un doble
juego en su articulacin de consistencia: por un lado, si no es coherente con los otros
dos posicionamientos puede que el cliente perciba la distorsin en la propuesta de valor
y esta afecte la compra.

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RELACIONES ENTRE MARKETING ESTRATEGICO, ESTRATEGIA CORPORATIVA Y

ESTRATEGIA COMPETITIVA
I.

RELACION ENTRE MARKETING ESTRATEGICO Y ESTRATEGIA

CORPORATIVA:
1. LA POSICION COMPETITIVA BASADA EN LA VARIEDAD DE
CLIENTES
2. LA POSICION COMPETITIVA BASADA EN LAS NECESIDADES DE
UN DETERMINADO GRUPO DE CLIENTES
3. LA POSICION COMPETITIVA BASADA EN EL ACCESO A UN GRUPO
DETERMINADO DE CLIENTES
La falta de coherencia entre marketing estratgico y estrategia corporativa puede llevar a
problemas en la estructura de procesos y el armado de la cadena de valor
II. RELACION ENTRE MARKETING ESTRATEGICO Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Todos los posicionamientos de valor en los que la propuesta al cliente implica superar los
beneficios del competidor referencial se correlacionan con estrategias competitivas puras de
diferentes o bien con una estrategia de diferenciacin y dentro de la misma menores costos.
Queda aqu incluido el posicionamiento de valor de ms por los mismo o mucho ms por ms
o mucho ms por lo mismo
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III.

RELACION ENTRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA

POSICIONAMIENTO
AMPLIO

EXCELENCIA
OPERACIONAL

LIDERAZGO DE
PRODUCTO

INTIMIDAD CON EL
CLIENTE

POSICIONAMIENTO
ESPECIFICO

C OMPRADOR
INTELIGENTE

EL MEJOR Y/O EL
LTIMO
PRODUCTO
MARCA
CONFIABLE

POSICIONAMIENTO
DE VALOR

=X-

+X=

- X- -

++X+

+X-

++X=

VARIABLE SEGN EL
POSICIONAMIENTO
ESPECIFICO

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ESTRATEGIA
COPRPORATIVA
(DIVERSIFICACION)

LIMITADOS
PRODUCTOS PARA
DIVERSOS CLIENTES

PRODUCTOS DIVERSOS
PARA POCOS CLEINTES

PRODUCTOS DIVERSOS
PARA CLIENTES
DIFERENCIADOS POR
EL ACCESO

MARKETING ESTRATEGICO
POSICIONAMIENTO
AMPLIO

LIDERAZGO
DE
PRODUCTO

EXCELENCIA
OPERACIONAL

INTIMIDAD
CON EL
CLIENTE

POSICIONAMIENTO
DE VALOR

MAYOR
VALOR AL
CLIENTE

MENOR COSTO
PARA EL
CLIENTE

VARIABLE SEGN
EL
POSICIONAMIENTO
ESPECFICO

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

DIFERENCIACION
DIFERENCIACION
Y
COSTOS
COSTOS
COSTOS
Y
DIFERENCIACION

VARIABLE SEGN
EL
POSICIONAMIENTO
ESPECIFICO

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DIVERS DE LA
COMPETITIVIDAD

TI/SI
ROLES BSICOS

TI/SI
ROLES AVANZADOS

EFECTIVIDAD
OPERACIONAL

REDUCCIONES
SIGNIFICATIVAS DE
COSTOS

INCREMENTO DE LA
PRODUCCIN

INNOVACIN
ESTRATEGICA

IMPLEMENTACIN DE
NUEVAS ESTRATYEGIAS E
INTEGRACIN EN LA
ORGANIZACIN

INDEFINICIN E
IMPLEMNETACIN DE
NUEVAS ESTRATEGIAS E
INTEGRACIN EN LA
ORGANIZACIN

USO PARA REMODELAR

LA ORGANIZACIN
HARD

USO PARA CONTRIBUIR A LA

REMODELACIN DE LA
CULTURA

CAMBIO
INSTITUCIONAL

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4. ESPECIFICACION DEL MODELO DE NEGOCIOS

El conjunto de conceptos y actividades comprendidos en el campo estratgico de una
institucin, incluidos los procesos de negocios, permiten articular y llevar a cabo la estrategia
corporativa asumida.
Un paralelismo entre continuo de control y el continuo de vinculacin se va desde una
estrategia pura de diferenciacin, invirtiendo crecientemente en activos soft y ganando control
del negocio.
5.

DINAMICA ESTRATEGICA Y DINAMICA COMPETITIVA

DINAMICA ESTRATEGICA: Debe ser equilibrada con el anlisis sistmico
de la estrategia y la organizacin, tambin puede llevar a focalizarse
excesivamente en los recursos estratgicos actuales, desconociendo otros
ngulos que pueden renovar o mejorar sustancialmente el desempeo de
nuevos mercados.
DINAMICA COMPETITIVA: Es la capacidad de accin y anticipacin frente
a los movimientos estratgicos de los competidores, plantea un modelos de
rivalidad entre empresas identificando los factores que determinen la
capacidad de ataque y de respuesta, en situaciones de rivalidad competitiva
en el mercado

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IMPULSORES DEL
COMPORTAMIENTO
COMPETITIVO:
CONOCIMIENTO
MOTIVACIN

CAPACIDAD PARA LA ACCIN

Y LA RESPUESTA
TAMAO RELATIVO

RESULTADO DE LA RIVALIDAD
ENTRE EMPRESAS
TIPOS DE MERCADOS
COMPETITIVOS.
RESULTADOS COMPETITIVOS

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS:

PROBABILIDAD DE ATAQUE
PROBABILIDAD DE RESPUESTA

ETAPA COMPETITIVA
VELOCIDAD
INNOVACIN
CALIDAD

ANLISIS DE LOS
COMPETIDORES:
MERCADO COMN
SIMILITUD DE RECURSOS

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