3.

Estilos de Direccin

121

CAPTULO

ESTILOS DE DIRECCiN

3.1. INTRODUCCiN: ENFOQUE DEL ESTUDIO

DE LOS ESTILOS DE DIRECCiN
En el captulo I definimos la direccin como un proceso dinmico de actuacin de
una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo) con el objeto de guiar
su comportamiento
hacia una meta u objetivo determinado, a travs de su prioridad
de decisin que le confiere su posicin de poder.
En el presente captulo trataremos los estilos de direccin, es decir; la forma en que
el directivo se comporta en dicho proceso dinmico de actuacin. Estudiaremos:

= Los

cuatro principales estilos de direccin, a saber:

o Mando autoritario
o Relaciones Humanas
o Direccin
o

participativa

Laissez (aire

= \.as caracter\stkas
comprender

= Los

ms iffi1i>0rtantes de c.ada uno de ellos, que ayudarn a

las peculiaridades
de cada estilo y las diferencias entre ellos.

efectos que cada estilo produce

en el dirigido o grupo.

El enfoque seguido en el desarrollo de los cuatro citados estilos de direccin es el

anlisis de los factores condicionantes de cada estilo. Partimos de la base de que la adopcin de un determinado estilo o forma de comportamiento por parte del jefe es la resultante de una serie de factores, unos endgenos y otros exgenos, segn el cuadro 3. I.
Los factores endgenos
o

son:

Orientacin/preocupacin

a) la tarea o los resultados

b) la persona o las relaciones

bsica por:

Funcin directiva

122

Cuadro

[~

3. l. Factores

condicionantes

E_N_D_O_'_G_E_N_O__S __

-J)

= Orientacin/preocupacin
Q
Q

bsica
Por la tarea/los resultados
Por la persona/las relaciones

= Imagen de jefe y de colaborador

= Concepto

del estilo de direccin

de naturaleza humana

= Actitud ante los conflictos

y forma de tratarlos

(~

E_X_O_'_G_E_N_O
__ S

J)

= Tipo de tarea/tecnologa
= Incertidumbre del entorno
= Grado de madurez de los dirigidos

= Expectativas 'de los dirigidos

= Tiempo requerido/disponible
para tomar la decisin

= Importancia de la calidad de
la decisin

= Importancia

de la aceptacin
de la decisin por parte de los
que la han de llevar a la prctica

= Grado de informacin de los

colaboradores respecto a la
decisin en cuestin

= Necesidad y/o inters en el

desarrollo de los colaboradores
Fuente: Elaboracin propia

o
o
o

Imagen de jefe y de colaborador

Concepto
de naturaleza humana
Actitud ante los conflictos y forma de tratarlos
A estos factores les denominamos

endgenos porque estn y proceden del interior

de la persona, es decir; se trata de actitudes o convicciones profundas, muchas veces

inconscientes, que condicionan fuertemente el comportamiento
de los directivos. Son
factores condicionantes

compulsivos.

Los exgenos son factores del entorno y que, como veremos, condicionan el estilo de direccin en el sentido de que el directivo debera tenerlos en cuenta para poder
adaptar mejor su estilo a las exigencias de la situacin. Podemos Ilamarles factores condicionantes discrecionales.
El enfoque que adoptamos aqui es situacional o contingente y ha resultado ser de
gran utilidad para comprender adecuadamente los estilos de direccin. Ahora bien, aqui

3. Estilos de Direccin

123

nos limitaremos a desarrollar los factores endgenos, por dos razones. En primer lugar,
porque pensamos que son los que ms condionan el comportamiento
directivo, aunque de una manera muy sutil. Por .otra parte, en la literatura no ;;e les ha dado, a nuestro juicio, el tratamiento

que su importancia

merece. En el apartado

6 nos referiremos

a los factores exgenos, que ya han sido tratados por otros autores, por ejemplo VroomYeton.
Veamos a continuacin el porqu condicionan los cuatro factores endgenos el proceso dinmico de actuacin del dirigente sobre el dirigido o grupo y cmo se manifiesta cada uno de ellos en los cuatro estilos de direccin antes mencionados.

124

Funcin directiva

3.2.

MANDO AUTORITARIO

3.2.1. Orientacin a la tarea y a los resultados

Estar orientado a la tarea o a los resultados significa que el jefe est ms interesado y preocupado por la realizacin de la tarea y por conseguir determinados
sus colaboradores

como personas. Esta orientacin resulta de los siguientes supuestos:

= El convencimiento

de que a l se le ha contratado

obtenga determinados

= La hiptesis
nalmente

resultados que por

paga como jefe para que

resultados.

de que las personas se comportan

para que realicen determinadas

tareas

racio-

deben comportarse

en el trabajo. Tambin a sus colaboradores

se les ha contratado

obtengan ciertos resultados.

Implcita

en dicha hiptesis est la idea que las personas al entrar en la fbrica o la oficina dejan fuera sus sentimientos

= La

y emociones.

idea de que uno como jefe no es ni puede ser un psiclogo

tomar

en consideracin

les de sus colaboradores

los problemas,

sentimientos

situaciones

que pueda
persona-

en el trabajo. Para ello ni se est preparado

ni se

tiene tiempo.

Este modo de pensar es compartido por muchos jefes. Evidentemente, es una cuestin de grado.
Eljefe que tiene esta orientacin bsica tiende a decir qu hay que hacer; cmo hacerlo y a controlar de cerca a sus colaboradores.

3.2.2. Imagen de jefe y de subordinado

Cmo se cree que es un jefe en general? Qu idea existe en la sociedad de lo que
es un jefe? Conviene formularse estas preguntas y buscar una respuesta correcta en la
actualidad a ellas, ya que para comprender

este factor como condicionante

del proce-

so dinmico de actuacin o estilo de direccin es necesario conocer:

= La

imagen o idea de jefe que existe en la sociedad.

= La

imagen o idea que cada uno, individualmente,

ser un jefe.

tiene de lo que es o ha de

3. Estilosde Direccin

125

Este conocimiento es preciso, puesto que la sociologa nos ensea algo muy importante sobre este particular, a saber:

Que las personas se comportan

de acuerdo con la imagen que ellas tie-

nen del rol, papel o posicin que desempean en un contexto

es decir, una misma persona

se comporta

como padre de familia en el hogar

como socio en un club deportivo

o
o

como jefe de seccin de una empresa

como soldado en el ejrcito

social

de forma distinta en los siguientes roles:

Las dos imgenes antes citadas -la imagen de jefe existente en la sociedad y la que
cada uno tiene de lo que es un jefe-- pueden coincidir como se ha dado el caso en
pocas pasadas, pero es corriente
sicin como el actual.

que difieran, particularmente

en perodos de tran-

La imagen de jefe en el mando autoritario absolutista es de superioridad. El jefe es,

por definicin, superior a los miembros del grupo que dirige, y no slo simblicamente. Se presupone que el jefe sabe ms que los dirigidos.
La idea de superioridad del jefe que ha prevalecido durante los ltimos cuatro siglos
en todos los rdenes sociales (estado, ejrcito, familia, empresa, etc.) tiene su origen en
el absolutismo. El prncipe o monarca, en el absolutismo, dice de s mismo, que es soberano.
El principio de soberana lo caracteriza Bodino en su obra De re publico publicada
en Francia en I576 con la frase:
Soberano es aquel que, aparte del Dios inmortal, no reconoce a nadie superior a s
mismo.
Esta idea de superioridad del jefe, que nace con el absolutismo, en el plano poltico, se extiende rpidamente por todos los rdenes y perdura an hoy en da en algunas empresas u organizaciones. He aqu varios ejemplos en apoyo de esta afirmacin:

= En Francia, Luis XIV

resume su actitud e imagen de jefe con la famosa frase:

L'Etat c'est moi (El Estado soy yo).

= En Prusia, Federico

Guillermo 1,el llamado Rey de los soldados, tambin viene

a decir lo mismo con su declaracin Rasonier er nicht, que no razone,

126

Funcin directiva

que no oponga

razones

a mis rdenes,

dice el monarca

prusiano,

refirindo-

se a sus soldados.

= En

Dinamarca, segn el Konge/oven, texto constitucional

de 1665 que estaba
todava en vigor en el ao 1848, el rey tena que ser considerado
por todos
los sbditos como el jefe supremo, el ser ms alto de la tierra, colocado por
encima de toda ley humana, no reconociendo
l, en cualquier

materia, eclesistica

jefe o prncipe

o civil, excepto

por encima de

Dios (127:32).

= En

el taller artesano de antao, el maestro artesano ve reforzada esta imagen de jefe por su superioridad
tcnico-profesional,
ya que l, efectivamente,
sabe ms y lo sabe hacer todo
Esta imagen de superioridad

mejor que sus oficiales y aprendices.

del jefe condiciona altamente

su actuacin como tal.

Eljefe que posee esta imagen de su rol directivo, reparte trabajo y dirige a base de rdenes individuales y especficas. Dice qu hay que hacer y cmo hay que hacerlo.
Para comprender lo arraigada que ha estado esta imagen de jefe en todos los rdenes Yo sobre todo, en las empresas, que existe an hoy en da en algunas de ellas, hay
que considerar que los industriales, fabricantes o empresarios, a principios de la era industrial

Yo

algunos todava en la actualidad, son maestros artesanos o tcnicos y que la empre-

sa que dirigen ha surgido de un taller, una pequea tienda o un laboratorio

en que su

jefe, al principio, ha sido el que positivamente lo sabe todo mejor.

Una investigacin (242) realizada sobre una amplia muestra de directivos y estudiantes
de tercer curso de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la UAB confirm la existencia de esta imagen de jefe. Esta imagen result de la opinin que las personas de la muestra tienen sobre el grado relativo en que las siguientes caractersticas
son posedas por dirigentes (jefes), dirigidos (colaboradores),
o

capacidad

o
o
o
o'

creatividad
sentido de responsabilidad
deseo de realizar algo positivo
autocontrol

desarrollo

laboriosidad

deseo

y uno mismo:

de juicio

en la vida

de iniciativa

de aceptar

riesgos

o" capacidad de adaptacin

o

obrero

al cambio

honestidad
nal de 'este capitulo :(pag. 172) presentamos '10s resultados de dicho estudio en
~.,---...;:::3. -3.10, que son suficientemente elocuentes.

3. Estilos de Direccin

Los supuestos
siguientes:

= El

127

que condicionan

la actuacin

jefe cree que, como tal, ha de saberlo

que no se d este caso, se comporta

del jefe autoritario

son, pues, los

todo mejor que sus dirigidos

frente

a su equipo

como

y, aun-

si fuera as.

= Los

dirigidos consideran que el jefe, por el mero hecho de serio, ha de saber

ms que ellos. Esta suposicin, inconsciente muchas veces, se manifiesta en las
expresiones: l, como jefe, debe saberlo; pregntaselo
a l.
Sin embargo, es obvio que esta imagen de superioridad

su justificacin en pocas pasadas, ya no corresponde

del jefe, que pudo tener

hoya la realidad, ya que el jefe

difcilmente puede saber ms que todos sus dirigidos. La discrepancia entre imagen
de jefe y la realidad de jefe es mayor, cuanto ms elevado es el nivel jerrquico del
mismo.
Los siguientes ejemplos ilustrarn el hecho a que nos estamos refiriendo:
Supngase
colaboradores

un director de mercadotecnia
suyos:

a) jefe de ventas
b) jefe de estudios

o marketing, del cual dependen

como

comerciales

e) jefe de publicidad
d) jefe de productos

e) jefe de productos

B, etc.

= El director

de marketing, indefectiblemente,
no puede saber ms tcnicas de
investigacin de mercados o tcnicas de previsin de ventas que el jefe de estudios comerciales, y ms de publicidad que el jefe de publicidad, y ms del producto A, que el jefe de producto A, etc.

= El director

general, del cual dependen, por ejemplo, el director de marketing,

directoreconrhico-administrati,vo,
el director de produccin, el jefe de estu-

dios jurdicos, el jefe de estudios econmicos, etc., no sabe ms de marketing,

finanzas, produccin, derecho y' economa que los respectivos directivos de
departamento
de los cuales l es, el jefe: '.
.'
,'.

= El

jefe de taller o de produccin, para citar un ejemplo de un nivel jerrquico ms bajo, no est mejor preparado para manejar una mqutna-herramehta

que el operario
que la persona

-correspondiente
encargada

o para controlar un proceso-qulmlco-mejor

del. mismo que., jerrquicamente,
depende de l.

Funcin directiva

128

Sin embargo, a pesar de esta realidad indiscutible, sucede an, a menudo, que debido a la imagen de superioridad de jefe imperante en la sociedad, tanto el director de
marketing como el director general y el jefe de taller; en su trato diario con sus colaboradores, se comporten como si efectivamente supieran ms que sus colaboradores.
Adems, es igualmente probable que lo hagan, aun admitiendo en su interior que no
existe esta superioridad de conocimientos, por temor a que si reconocieran abiertamente su inferioridad de conocimientos especficos frente a sus colaboradores, ello podra
interpretarse como ineptitud para el cargo. Por otra parte, entre los colaboradores ya
hay quien se ha dado cuenta de que el grado de especializacin propio en las empresas y organizaciones, hace imposible que el jefe sepa ms que un especialista determinado. Sin embargo, frente al jefe, pocos colaboradores se atreven a ponerlo en evidencia
con respecto a su inferioridad de conocimientos, por temor a que se interprete como
insubordinacin, falta de respeto a un superior; etc.
Es decir; cuando tanto el jefe como los colaboradores

se comportan

de acuerdo

con la imagen de superioridad de aqul, a pesar de que ella ya no corresponde a la realidad de hoy, mantenindose una ficcin, se estn moviendo en el marco de un estilo
autoritario.
El proceso dinmico de actuacin viene igualmente condicionado por la imagen de
colaborador (dirigido, subordinado, etc.). Lgicamente, esta imagen de subordinado en
este estilo de direccin ha de corresponder

y acomodarse

ha de ser el reverso de la medalla, y efectivamente

La imagen de subordinado

a la imagen de jefe, es decir;

lo es.

es:

o de inferioridad
o de obediencia
o y de papel pasivo de receptor y ejecutor de rdenes
La nota ms caracterstica del rol y comportamiento

de los dirigidos en este esti- .

lo es de OBEDIENCIA, que ha estado vigente en todos los rdenes hasta hace pocas
dcadas. He aqu algunos ejemplos:

= En el plano

poltico, Jimnez de Parga explica esta actitud del dirigido en el

absolutismo de la forma siguiente: al no recibir la sociedad otras directrices
para su comportamiento que las emanadas del Palacio Real, los sbditos -se
encuentran con sus problemas resueltos, siempre que obedezcan. Era un modo
de pensar y un modo de hacer historia (127:32).

= En el ejrcito prusiano se deca que lo que se ha mandado, debe ejecutarse

porque mandado est (21: 794). Incluso hay que ejecutar estrictamente lo que
se reconoce como errneo, despus que y porque fue mandado (21 :795).

3. Estilos de Direccin

= En

129

religioso y, concretamente,

el orden

1534, se obliga a sus miembros

en la Compaa

por el juramento

negacin a s mismos. Su constitucin

(xperinde

un cadver
miembros

ms estricto

de obediencia

la obediencia

ciega o como

ac si cadaver essent) y dice, concretamente,

deben comportarse

parecer

prescribe

de Jess, fundada en

juicio contrario

negando

con obediencia

ciega todo

en todas las cosas que el superior

ordena

nuestro
hacien-

se debe dejar llevar y

do cuenta que cada uno de los que viven en obediencia

regir de la divina Providencia

que sus

por medio del Superior, como si fuese un cuer-

po muerto, que se deja llevar a donde quiera, y tratar como quiera (125:493).

= En el orden

familiar hasta la reforma del Cdigo Civil de 1981, se impona igual-

mente este papel pasivo

de obediencia del dirigido. Su artculo

Civil espaol estableca que la mujer debe obedecer

57

del Cdigo

al marido. Se suprimi

en 1981.

Es interesante

comprender

este concepto

lo que supone como condicionante

frente a su jefe. Dicho concepto

de obediencia

del comportamiento

en toda su profundidad

de los miembros

de un grupo

no significa, solamente, la obligacin de seguir unas ins-

trucciones, de observar una disciplina, de atenerse a unas normas de convivencia, lo cual

es indispensable y consustancial a la direccin; sino que va mucho ms lejos, ya que este
concepto

de obediencia, que se remonta

ver; la completa
voluntad.
extraa

La obediencia

se ha considerado

la falta de desarrollo

explicacin

a Clirnacus (48) significa, como acabamos de

anulacin de la propia alma, la muerte

voluntaria,

sa y reforzada

de la

como una virtud. No ha de parecer; pues,

de iniciativas, en la mayora de los casos, que tiene su

en la idea, an vigente, de jefe y de subordinado,

en la educacin

la sepultura

y la formacin
con posterioridad

que ha sido inculcada

en la escuela, en la familia, en el ejrcito, en la emprepor la actuacin

de sus jefes.

Conviene subrayar; igualmente, que en un estilo autoritario

las iniciativas e ideas pro-

pias por parte de los dirigidos, que no coincidan con las de su jefe, ste las considera
como un ataque a su posicin de superioridad
guar y a deshacer la imagen de superioridad

y de autoridad,

porque vienen a men-

que l tiene de s mismo, en la cual vive

y sobre cuya base acta. La represin de iniciativas e ideas propias, por parte de un directivo que posea la imagen tradicional
mo psicolgico

de jefe, es una reaccin inconsciente,

De ah que, para que cambie el estilo de direccin, tenga una enorme

tanto para dirigentes como para dirigidos, conocer y comprender
espirituales, histricas y psicosociolgicas
portamiento

un mecanis-

de defensa ante los ataques a su posicin.

pero que siguen condicionando

bien el origen, las bases

de su comportamiento

que se basa en supuestos que, con el tiempo,

la conducta

humana, porque

la sociedad y en la-mente de algunas personas.

importancia,

en un grupo, com-

han quedado

invalidados,

estn an arraigados en