La metodologa ilustrada: El cambio estructural de una

compaa editorial
(Peter Checkland, pag. 209-216)
El estudio que vamos a describir ahora es uno que ilustra todos los estadios de la metodologa discutida
anteriormente. Lo comisiono R. H. Anderton, entonces a cargo de una unidad corporativa de planeacin
dentro de una compaa editorial y de impresin, y que ahora es un colega universitario. Su
conocimiento de los conceptos de sistemas y su inters en el uso de estos en la solucin de problemas,
hizo posible en todos los estadios la discusin del desarrollo del estudio sin tener que insertar una
traduccin del lenguaje de sistemas al lenguaje de administracin, y esto la hizo un
vehculo ideal por medio del cual R. W. Keen y yo pudimos verificar la metodologa (que haba
emergido a partir de las experiencias de accin de investigacin temprana, incluidas Textiles Airedale e
Ingeniera Cordia. En el momento en que efectuamos este estudio, tuve confianza en que poda verificar
la metodologa completa de una manera bastante explicita, en un problema no estructurado.
Esta descripcin del estudio de veinte semanas, que al finalizar ayudo a introducir cambios estructurales
en la compaa, seguir los estadios secuencialmente, como se describi en las secciones previas. Esto se
hace en aras de la claridad, y no se deba imaginar que no hubo iteraciones o que la imagen completa y
rica de la situacin problema se obtuvo al principio, antes de que comenzase el pensamiento de sistemas
en los estadios 3 y 4. Sin embargo, en esta ocasin, tal seguimiento de los pasos estuvo muy limitado, y
una descripcin que vaya del estadio 1 al estadio 7
inusualmente est cercana a lo que realmente sucedi.
El estudio se llev a cabo en el grupo corporativo de planeacin de R. H. Anderton, ellos eran los
sobrevivientes de lo que alguna vez haba sido un gran equipo de ciencia de la administracin. Los
planeadores corporativos respondieron organizacionalmente al secretario de la compaa pero
sustantivamente a un grupo que consista del director administrativo y de los jefes de las divisiones
operativas. Los planeadores eran los encargados de introducir la planeacin corporativa en la
compaa (que aqu denominaremos Compaa de Impresin y Publicacin ndex) y ellos hablan
adoptado la estrategia sensible de concentrarse en generar un plan de compaa para el periodo
siguiente; la idea era trabajar en un plan especfico con los administradores involucrados que
eventualmente condujeran al establecimiento de la planeacin corporativa vista como una actividad
normal dentro de ndex. Nosotros no estbamos interesados en el plan embrioncito de la compaa;
nuestra presencia tena como objetivo proporcionar una oportunidad para examinar algunos de los
problemas mal definidos pero persistentes que se senta perseguan a la compaa. No se nos ofreci de
hecho alguna definicin de un problema en absoluto, ms bien se nos dieron aseveraciones del tipo:
Encontramos muy difcil el definir, por ejemplo, en que debe consistir nuestra mezcla de productos
impresos durante los siguientes cinco aos. No le estamos pidiendo que conteste esta pregunta, le
estamos pidiendo que de ser posible haga algo para mejorar una situacin en la cual tales preguntas no se
puedan contestar rpidamente. Esta nos pareci una indicacin admirablemente vaga de un problema, o
ms bien una problematique de los problemas conectados, y nosotros comenzamos a construir una
imagen de la situacin percibida como problemtica. Se nos pidi que centrramos nuestra atencin a la
publicacin e impresin de las revistas para el consumidor, ya que esta era un rea de las actividades de
ndex que al parecer ejemplificaba los problemas.
Dentro de la compaa misma, un estudio hecho por unos consultores de administracin bien conocidos
habr conducido a una estructura de las divisiones operativas que se supona seria centros de beneficio.
Nos ocupamos de la divisin revistas y divisin de impresin, ambas parte del negocio de revista para el
consumidor, no obstante que algunas revistas ndex las impriman impresores externos, y la divisin de
impresin imprima algunas revistas para editores externos. Al argumentar la estructura divisional, los
consultores hablan dicho esto acerca de los jefes ejecutivos de divisin: As, ellos se podan considerar
como realmente
responsables de su propia contribucin al beneficio o costo, pero la siguiente
aseveracin de su reporte opaco este concepto audaz al sealar: Sin embargo, ellos
no son enteramente libres de llevar a cabo acciones de manera aislada de las
necesidades de la compaa o en la competencia unos con otros. Antes de iniciar un
curso de accin mayor, los directores deben buscar la aprobacin y la coordinacin
proveniente de una administracin superior. Desafortunadamente no se sugiri alguna forma de definir
mayor o de proporcionarcoordinacin, y no nos sorprendi descubrir que un comit establecido para
definir los precios internos entre las divisiones hubiera hecho poco avance en ms de un ano.
El mercado de publicacin de revistas visto como un todo estaba en ese momento
experimentando dificultades considerables. La industria haba adquirido maquinas muy costosas de
impresin de fotograbado de alta calidad, pero inflexibles, ideales para imprimir 3 millones de copias
idnticas de una revista para mujeres, pero no muy adecuadas para hacer frente a la fragmentacin del
mercado. Las revistas semanales para mujeres, en particular, !lustraron las dificultades. As, de acuerdo

a Ferguson (1974) las ventas de cinco revistas semanarias nacionales para mujeres declinaron en 1.6
millones en nueve aos hacia 1973, con la revista Woman, como ejemplo, Dirigida
originalmente y con xito a un mercado cohesivo sin clase, para el segundo sexo, interesante para todas
las mujeres de entre 16 a 60 aos, y que perdi el 35% de su circulacin entre 1966 y 1973.
Al aprender acerca del negocio de las revistas, y acerca de las distintas tecnologas de impresin,
tambin observamos al relacionar las estructuras de ndex con sus procesos que los editores e
impresores Vivian en mundos muy diferentes, aunque ambos estuviesen involucrados en la misma
operacin de negocios. La autoimagen de los editores de revista, por ejemplo, al parecer mostraba que
ellos eran gente de medios, casi una parte del espectculo; mientras que los impresores se
comportaban no tanto como operadores de una tecnologa del siglo XX, sino ms bien como si fueran
los guardianes de una habilidad artesanal. Los editores claramente se sentan que eran la gente creativa,
con una relacin casi mstica con un pblico en particular, con cuyas esperanzas y sueos ellos se podan
identificar. (La industria alababa abiertamente a una dama que habla sealado, correctamente, que
exista un nuevo afluente de pblico de chicas adolescentes demasiado grandes para las tiras cmicas,
pero muy jvenes como para interesarse en los patrones de tejido y en las recetas de semanarios para
mujeres tradicionales. Se crearon revistas para satisfacer ese nuevo mercado). Los impresores, por otra
parte, no tenan ninguna alianza particular con alguna revista individual, sino que organizaban su
actividad como si fuera esta una agencia de empleos.
Nosotros decidimos, mientras la imagen se construa, que un sistema pertinente sera un sistema
unificado nocional que edita, imprime y publica una sola revista para el consumidor. Estbamos
conscientes de que esto diferira mucho de la manera en la cual ndex estaba organizada, pero decidimos
hacer una definicin raz de dicho sistema y ver como sus implicaciones iluminaban los problemas de
ndex. Las consideraciones que se introdujeron en la formulacin de la definicin raz fueron: que
ambas, la parte editorial y la parte de impresin, estn necesariamente involucradas entre s en una
operacin de negocios (es decir, estn respaldadas por el usuario y deben ganar un sobrexcdeme); y que
el punto capital de la operacin consiste en la identificacin de una necesidad del pblico sobre el rea
de informacin, entretenimiento, educacin y el aprovisionamiento de una sucesin de imgenes
pertinentes a esa necesidad. La definicin raz se expres en forma de un diagrama, y est representada
en la figura 10, siendo nuestro sistema nocional un ejemplo de loque se expresa genricamente en la
definicin raz. El modelo conceptual derivado de este contena las actividades mnimas necesarias para
un sistema en el cual los editores e impresores con regularidad crean una revista para un pblico
definido cuidadosamente (el modelo se proporciona en Checkland, 1972).

Figura 10. Representacin en diagrama de la definicin raz de un sistema pertinente para la publicacin
de una revista para el consumidor (de Checkland, 1972).
El sistema visto como un todo genera Lx de ventas y de ganancias por anuncios al vender n copias, y
esta es una medida del desempeo de este sistema operacional. Nocionalmente, este desempeo debe ser
el inters de un sistema ms amplio en el cual los resultados para este ttulo se compararan con los
resultados de los otros ttulos propiedad del mismo sistema ms amplio. Este es el sistema que
distribuira recursos al decidir si continua publicando o desaparece ttulos individuales. Este sistema
obviamente es muy importante en una organizacin que posee ms de un ttulo, y por ello fue modelado
as; en la figura 11 se muestra parte de este modelo de sistemas ms amplio. Este sistema se asume que

lleva a cabo la administracin de los recursos para un propietario nocional fuera del sistema al que se
hace referencia como corporacin.
El sistema evala los recursos disponibles y bajo la luz del desempeo reportado de ttulos individuales,
hace planes para el uso total de los recursos, tanto en la ubicacin como en la impresin. El ncleo de su
actividad es el que se ve en la porcin central de la figura 11. Los ttulos individuales son comparados en
trminos del publico buscado, del concepto de la revista (por decir, por ejemplo, aprovisionamiento de
informacin tcnicamente exacta de un pasatiempo practico, o venta de confianza social a un pblico
femenino mal educado y no liberado, etc.), de la tecnologa mediante la cual la revista se va a imprimir
Junto con la ubicacin de la impresora, y en trminos de una aseveracin econmica de la posibilidad de
ser un negocio con beneficios. Este es de hecho un subsistema de control para un sistema que posee
tanto conductos y experiencia en la publicacin .impresin. Este subsistema tomarla decisiones acerca
de la distribucin de recursos bajo la luz del desplegado total de los recursos. Como se mencion
previamente, el estadio de comparacin en este estudio se llev a cabo al invertir un da en la hechura de
una comparacin general entre los modos de operacin en los modelos conceptuales y los sucesos
verdaderos en ndex. Hubo cerca de casi media docena de reas en las cuales fue fructfero el debatir las
diferencias.
Figuran. Parte del modelo conceptual del sistema que distribuye registros entre los
ttulos de revistas (de Checkland, 1972).
Por ejemplo, en los modelos, las decisiones pertinentes al pronstico del medio, la especificacin de la
revista, la adquisicin y distribucin de recursos y la decisin sobre el sitio de impresin, todas fueron
introducidas a un sistema que ensamblaba informacin pertinente a dichas decisiones; en ndex estas
decisiones se dividieron entre las divisiones de publicacin de revista y de impresin. En los modelos, la
suma de los planes individuales se relacion con los recursos totales disponibles; en ndex, se llevaban a
cabo negociaciones separadas entre las dos divisiones en lo referente a los contratos de impresin para
ttulos de revista individuales. Un documento de la compaa, que era tpico, registro:
Titulo... se imprime en... fotograbado. Esta ya no puede soportar el proceso, y se espera cambiar a una
impresora offset de tela para restaurar alguna ganancia razonable. La divisin de impresin no est de
acuerdo con la transferencia; las negociaciones siguen su curso.
En los modelos, la actividad del impresor estaba explcitamente unida al negocio de la publicacin,
mientras que los impresores de ndex se consideraban as mismos como impresores de distintos giros
basados en la tecnologa, algunas veces haciendo cambios de precio en el ramo que quiz o quiz no
fueran del inters de la corporacin, incluso si ellos tuvieran el inters de ver a la divisin como un
centro de beneficio autnomo. La investigacin y la actividad de desarrollo en los modelos estaban
unidas a la actividad del negocio, mientras que en ndex, la investigacin estaba confinada
principalmente a los cambios tecnolgicos dentro de la divisin de impresin.
La discusin de estas muchas diferencias entre lo que ndex estaba haciendo y lo que era implicado y
que se harta en los sistemas formales seleccionados como pertinentes para los problemas de ndex,
permiti que se ensamblara un rango de posibles cambios especficos. Primero, fueron posibles dos
direcciones de cambio.
Sera posible dividir el negocio en pequeas operaciones totalmente autnomas con libertad completa de
competir unas con otras; alternativamente, se podran hacer intentos continuos para manejar la compaa
de impresin y Publicacin ndex como si fuera una entidad individual. Los argumentos en favor de esta
ltima tendencia fueron escuchados: la alternativa seria un ceno de desesperacin; ndex vista como un
todo era una compaa beneficiosa y lo haba sido por muchos aos; no habra muchas probabilidades de
que la divisin de impresin se manejara exitosamente por s misma, ni un comprador inmediato de su
experiencia y ventajas; finalmente con ninguna persona con las que platicamos en ndex haba apoyado
este tipo de fragmentacin.
Estos argumentos sugirieron que se deban hacer intentos posteriores por manejar a ndex como una sola
empresa. Asumiendo que esto era deseable, se propusieron siete cambios significativos posibles que
podran ayudar a aliviar los problemas de ndex (como se revelaron en este estudio). Ellos iban desde
una posibilidad modesta de que las responsabilidades de los administradores existentes (con respecto a
las uniones con otros grupos organizacionales) deban ser explcitamente definidas, hasta la posibilidad
radical de que un comit de administracin central, con funciones de respaldo, deba regir toda
operacin desde el centro. Los cambios se exhibieron en una tabla en orden desde el menos hasta el ms
radical, las implicaciones para ndex se registraron, y una tercera columna enlistaba nuestra estimacin
acerca de la disposicin de la administracin de ndex para aceptar esos cambios. A nuestro juicio, los
administradores medios no estaban contentos con el estado presente de las cosas y estaban dispuestos al

cambio significativo pero no deseaban ver a ndex como si fuera una industria de proceso controlada
centralmente. Nuestra propia seleccin del cambio que satisficiera nuestros criterios (de ser tanto
deseable como viable) conceba un nuevo cuerpo de toma de decisiones que tuviera control sobre
algunos de los asuntos que afectaban a la publicacin y a la impresin, en particular sobre la decisin de
.donde imprimir?. Nuestro comentario sobre esta posibilidad, en el reporte final, fue el siguiente:
El rol de este cuerpo comienza a aproximarse al rol del cuerpo de planeacin en el sistema
conceptualizado de la seccin 3. Para trabajar, tendra que ser visto como autoridad, y considerado
distinto de los grupos divisionales existentes. Su formacin ira en buena concordancia con muchas de
las ideas que encontramos entre los administradores medios. As, nos fue dado un numero de ejemplos
de decisiones tomadas por divisiones individuales que afectaron otras divisiones sin tomar en cuenta que
sera lo mejor para [ndex] el todo. (Algunos consideran que el sistema de transferencia de precio
logra esto, pero otros son pesimistas.)
Este cuerpo seria lgico y mediante l se podra llevar a cabo trabajo, por ejemplo, el pronstico, cosa
que es pertinente para los grupos de ttulos y no solo para ttulos individuales.
El director del grupo con quien estuvimos trabajando, R. H. Anderton verti esta propuesta en un
documento que puso en manos del director administrativo y de los jefes ejecutivos de divisin y que se
intitulaba Influencias corporativas en el problema del impresorpublicador: una propuesta. La
propuesta de Anderton fue aceptada y se form una nueva unidad dentro de ndex, comandada por uno
de sus directores. Al escribir acerca de la nueva unidad en la casa de publicaciones ndex, el director
administrativo expreso:
Primariamente, la unidad est interesada en tratar de desarrollar una relacin ms efectiva entre nuestros
impresores y publicadores. Se desarrollaran sistemas de tal forma que las decisiones relacionadas con el
precio, la ubicacin, el itinerario de trabajo y la inversin las tomen con mayor eficacia las divisiones,
con miras al beneficio de (ndex], y no como ha venido sucediendo hasta ahora.
El estudio de ndex ilustra la metodologa de sistemas suaves de forma muy directa, y ese es el
principal propsito aqu. Estoy consciente al escribir la descripcin de este estudio que tal reporte no
representa la confusin rica y vacilante que realmente caracteriza a todos los estudios de sistemas,
incluso a los estudios metodolgicamente directos como el estudio de ndex. AI construirse la imagen de
la situacin problema, y al cambiar las impresiones y juicios, la direccin de lo que nicamente ms
tarde se reconocer como progreso, es difcil de ver. Con discernimiento, algunas de las confusiones
se diluyen, y sin duda al lector, el curso de pensamiento y el resultado final le parecern obvios, lo que
al analista en ese entonces le resultaba una lucha oscura. Irnicamente, esta racionalizacin posthoc
que no es simplemente un intento deliberado por hacer las cosas ms claras a lector est revelando la
naturaleza de los intentos por resolver problemas en los sistemas de actividad humana. El punto es que si
la accin corporativa coherente ha de llevarse a cabo (en contraposicin a simplemente hablar acerca de
llevar acabo la accin) en un sistema de actividad humana, entonces esa accin debe parecer como
obvia a la gente en el sistema, esta debe concordar con el estado de las percepciones de la situacin y
las evaluaciones de ellos de lo que constituye actividad buena o mala en relacin a los propsitos en
curso. En ndex la idea de la nueva unidad no era una nocin nueva asombrosa, como para que nadie en
la compaa alguna vez hubiera pensado en ella. Lo que el pensamiento de sistemas proporciono fue un
argumento para el cambio que, debido a que este era convincentemente obvio, realmente ayudo a que
el cambio significativo tomara lugar.
Finalmente, el estudio ndex me ayudo a comprender el rol de la metodologa de los estudios no
estructurados que se emprende para verificacin. Aunque en esta ocasin
hubo relativamente poca exploracin en reversa al pasar del estadio 1 al estadio 7, fue
durante las confusiones por averiguar que era para m una nueva tecnologa en una nueva cultura, que yo
aprecie que el rol de la metodologa consiste en proporcionar un marco de orden para la solucin de
problemas. Sus estadios proporcionan lo que Hoag (1956), al discutir el anlisis de sistemas RAND
denomina ...una divisin... til para hablar acerca de asuntos conceptuales, uno a la vez. Al mismo
tiempo, la unin de los estadios convierte a toda la metodologa en un solo sistemaun sistema de
aprendizaje. Es mejor poner el asunto de esta manera: Haga lo que usted quiera, en el orden que
usted quiera, pero mantngase en una posicin en la que si alguien llega y le da una palmada en el
hombro y le pregunta que est haciendo, usted pueda generar una respuesta del tipo: Ahora estoy
leyendo reportes para juntar informacin acerca de las estructuras y procesos en esta situacin; En este
momento estoy haciendo un modelo conceptual, por ejemplo, no estoy describiendo lo que es; Ahora
estoy haciendo una resea para averiguar por qu los cambios que yo considero deseables no son
considerados viables; o Ahora estoy ideando un sistema pertinente nuevo, porque el primero me
condujo a un vaco insalvable entre mi modelo y la forma en que la realidad se percibe en la situacin
problema.