REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA

CIENCIAS Y TECNOLOGIAS
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
PROGRAMA: ADMINISTRACIN
PROYECTO: TRIBUTO

TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES

Bachilleres:
Ruskelis Snchez C.I: 25.343.048
Alondra Caldera C.I: 26.183.470
Yrma Chirinos C.I: 25.343.043
Damelis Nez C.I: 23.859.658
Daybelin Rojas C.I: 23.859.537
Profesora: Nellys Pitre

Los Puertos de Altagracia, Julio del 2016

ESQUEMA
Tamao de las Organizaciones
1. Tamao Organizativo
2. Crecimiento Organizativo
3. Ciclo Organizacional
3.1 Ciclo
3.2 Ciclo de Vida Organizacional
4. Caractersticas Organizacionales
a. Emprendedora
b. Colectividad
c. Formalizacin
d. Elaboracin
5. Declive Organizacional y Downsizing
6. Modelo de Etapas del Declive
7. Implementacin del Downsizing
Bibliografa

TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES

1. TAMAO ORGANIZATIVO.

Se refiere al factor interno que mide la nocin de crecimiento o no de

una organizacin, la cual est dada por los resultados que las operaciones
de la empresa tengan.

2. CRECIMIENTO ORGANIZATIVO.
El crecimiento organizativo es el factor externo que debe medirse de
acuerdo a la medida que se elige para evaluar el tamao de la organizacin.
Cuando se trata el tamao de la organizacin, confrontamos las nociones de
entropa o crecimiento y ciclos de vida organizativos. Ciertos cambios en la
organizacin se producen como resultado de las fuerzas del entorno, y estos
cambios son el resultado de la planificacin estratgica de la organizacin.

De acuerdo a su economa en general: Se puede medir el crecimiento

basndonos en las medidas financieras o de mercado como valor de los
activos de la compaa, ingresos o el valor del mercado en acciones. Se
puede medir el tamao de una empresa mediante dos siguientes criterios:
Las organizaciones siguientes lanzaron publicidad impactante que
atrajo la mentalidad de las personas. De esta forma las organizaciones han
crecido. Mediante ste lanzamiento publicitario.
EXXONMOBIL pudo incrementar sus ingresos anuales de 330 millones de
dlares en 2011 a 520 millones en 2012.
PEMEX pudo incrementar sus ingresos de 390 millones de dlares en el
2011 a 450 millones de dlares en el 2012. Su crecimiento Organizacional es
abominable.
WALMART la organizacin del futuro, pens en lo que quera llegar a ser y lo
consigui. Sam Walton y su capacidad de crecimiento llev a crecer
totalmente, ahora es el 5to monopolio ms grande del mundo con ingresos

de 310 millones de dlares anuales. Su crecimiento Organizacional es uno

de los ms hablados en la vida empresarial y en el mundo.
SHELL lanzo varios tipos de publicidad, sta empresa ha crecido en los
ltimos 4 aos, llegando a 220 millones de dlares de ingresos anuales.
TOYOTA como organizacin ha crecido bastante, con ingresos anuales que
bordean los 172 millones de dlares ha revolucionado el parque automotriz
de las ciudades donde se encuentra y en s del mundo.
stas organizaciones son los grandes y mejores ejemplos que se
pueden tomar para ver cmo se forman los imperios empresariales a lo largo
de la vida Administrativa y Empresarial. El crecimiento organizativo se da
cuando se toma decisiones correctas.

Tamao relativo mediante comparacin: En este caso, medidas como

cuota del mercado son indicadores de tamao. Se realiza un recuento del
nmero de compaas en el mercado de un sector en particular y se mide la
cuota de mercado que tiene cada una de ellas determinando el crecimiento
organizativo en el mercado. Es ptimo comparar con organizaciones del
mismo pas de origen o precedencia. El mejor ejemplo que podemos tomar
es en relacin al Parque o Mercado Automotriz. La cuota del Mercado
incrementa por las ventas de los productos de esa organizacin. La
publicidad impactante es la clave. Por eso Mitsubishi supera a Honda. Audi
con el lanzamiento de sta publicidad, ha generado ventas del nuevo R8 en
todo el mundo superando as a Opel. En resumen, a medida que la
organizacin crece en tamao, esta afronta la necesidad del conocimiento
especializado requerido para apoyar las operaciones necesarias y la
necesidad de coordinar las actividades entre el creciente nmero de
personas en la organizacin.

De este modo, los efectos del xito y el crecimiento se pueden ver en

la diferenciacin de tareas y un creciente nfasis en las tareas de apoyo. Al
igual que en el marketing y la publicidad impactante.

3. CICLO ORGANIZACIONAL
Para hablar del Ciclo de vida organizacional, debemos saber primero
algunos conceptos:
3.1 Ciclo: Es una serie de fases por las que pasa un fenmeno
peridico hasta que se reproduce una fase anterior.
3.2 Ciclo de vida Organizacional: El ciclo de vida organizacional es
el proceso o la serie de fases que permiten comprender las transformaciones
que experimenta una organizacin como resultado de su crecimiento y
desarrollo durante su existencia. LAS ORGANIZACIONES NACEN,
CRECEN Y FINALMENTE MUEREN .By: Michael Porter El concepto que
tena Michael Porter acerca del ciclo de vida organizacional era verdico; pero
Porter con el tiempo no quera que las organizaciones mueran, sino ms bien
que las organizaciones ya desarrolladas den vida a otras nuevas
organizaciones.
Entonces Michael Porter dijo con la nueva visin del Ciclo dijo LAS
ORGANIZACIONES NACEN, CRECEN Y PERDURAN EN EL TIEMPO. By:
Michael Porter.
4. CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
Las organizaciones evolucionan a lo largo de las cuatro etapas del
ciclo de vida, tienen lugar a cambios en la estructura, los sistemas de control,
la innovacin y las metas.
a. EMPRENDEDORA:

Al inicio, la organizacin es pequea, no es burocracia y es como un

espectculo de solo una persona. La alta gerencia proporciona la estructura
y el sistema de control. La energa organizacional est dedicada a la
supervivencia y a la produccin de un solo producto o servicio.
b. COLECTIVIDAD:
Es la etapa de la juventud de la organizacin. El crecimiento es rpido
y los empleados se sienten emocionados y comprometidos con la misin de
la organizacin. La estructura es todava informal en su mayor parte, aun
cuando empiezan a surgir algunos procedimientos. Los lderes carismticos
poderosos, como Jeff Bezos en Amazon.com, proporciona la direccin y las
metas para la organizacin. El crecimiento continuo es una meta primordial.
c. FORMALIZACION:
En este punto, la organizacin est entrando a la etapa de madurez.
Surgen las caractersticas burocrticas. La organizacin aade grupos de
personal de apoyo, formaliza los procedimientos y establece una jerarqua
clara y una divisin del trabajo. En la etapa de formalizacin, las
organizaciones tambin pueden desarrollar productos complementarios para
ofrecer una lnea de productos completa. La innovacin se puede lograr
estableciendo un departamento separado de investigacin y desarrollo. Las
metas principales son la estabilidad interna y la expansin del mercado. La
alta gerencia delega, pero tambin implementa sistemas de control formales.
Esta es la etapa en la que Jeff Bezos de Amazon est teniendo problemas
para administrar la transicin, debido a que no quiere renunciar al control
personal.
d. ELABORACION:
La organizacin madura es grande y burocrtica, con extensos
sistemas de control, reglas y procedimientos. Los gerentes de la

organizacin tratan de desarrollar una orientacin al equipo dentro de la

burocracia, con el fin de impedir una burocratizacin adicional. Los gerentes
en el nivel superior se interesan en el establecimiento de una organizacin
completa. La estatura y la reputacin organizacionales son importantes. La
innovacin se institucionaliza por medio de un departamento de investigacin
y desarrollo. La gerencia puede atacar la burocracia y agilizarla.
Las organizaciones en crecimiento avanzan a lo largo de las etapas de
un ciclo de vida y cada una est asociada con caractersticas especficas de
estructura, sistemas de control, metas e innovacin. El fenmeno del ciclo de
vida es un concepto de poderoso que se utiliza para comprender los
problemas a los que se enfrentan las organizaciones y la forma en que los
gerentes responden de forma positiva para llevar una organizacin a la
siguiente etapa.

5. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING

El termino declive organizacional se utiliza para definir una condicin
en la que ocurre una disminucin absoluta y significativa en la base de
recursos de una organizacin en el tiempo. El declive organizacional a
menudo est asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el
campo de accin organizacional experimenta una reduccin de tamao o una
reduccin en la forma. En general, se considera que hay tres factores que
causan el declive organizacional.
1. Atrofia Organizacional: Ocurre cuando las organizaciones envejecen y se
vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la
organizacin para adaptarse a su entorno se deteriora. A menudo, la atrofia
sigue a un prolongado periodo de xito, debido a que una corporacin da por
sentado el xito, se apega a las prcticas y las estructuras que le dieron

resultado en el pasado, pero no se adapta a los cambios del entorno.

Algunas seales de la atrofia organizacional incluyen un exceso de personal
administrativo y de apoyo, falta de comunicacin y coordinacin eficaces y
una estructura organizacional obsoleta.
2. Vulnerabilidad: Refleja la incapacidad estratgica de una organizacin para
prosperar en su entorno. Esto sucede a menudo a las pequeas
organizaciones que no se han establecido totalmente. Son vulnerables a los
cambios las pequeas organizaciones que no se han establecido totalmente.
Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud
econmica de la comunidad en general. Las pequeas empresas de
comercio electrnico que todava no se haban establecido a cabalidad
fueron las primeras en salir del negocio cuando el sector de tecnologa
empez a entrar en declive. Algunas organizaciones son vulnerables debido
a que son incapaces de definir la estrategia correcta que se ajusta al entorno.
3. Decadencia Del Entorno o De La Competencia: Se refiere a la reduccin en
la engrea y los recursos disponibles para apoyar a una organizacin.
Cuando

el

entorno

tiene

menos

capacidad

para

apoyar

una

organizaciones, estas deben reducir sus operaciones o cambiar a otro

terreno. La nueva competencia tambin puede ser un problema, en especial
para las pequeas organizaciones.
6. MODELO DE ETAPAS DEL DECLIVE
El presente modelo sugiere que el declive, si no se administra de
forma apropiada, puede avanzar a lo largo de cinco etapas que resultan en la
disolucin organizacional:
1. Etapa a ciegas: La primera etapa del declive es el cambio interno y el externo
que amenaza la supervivencia a largo plazo y que puede requerir que la
organizacin se restrinja. La empresa puede tener un exceso de personal,

procedimientos engorrosos o puede haber una falta de armona con los

clientes.
2. Etapa de Inactividad: La Segunda etapa del declive se llama inactividad en la
cual se da una etapa de negacin, a pesar de las seales de deterioro en el
desempeo. Los lderes pueden tratar de persuadir a los empleados de que
todo esa bien. La responsabilidad creativa puede hacer que todas las cosas
se vean bien durante este periodo.
3. Etapa De Una Accin Errnea: En esta etapa la organizacin enfrenta a
serios problemas y no se deben de ignorar los indicadores de desempeo
deficiente. El no ajustarse a la espiral descendente en este punto puede
conducir al fracaso organizacional. Las severas circunstancias obligan a los
lderes a considerar la posibilidad de hacer cambios importantes. Las
acciones implican, hacer un recorte de personal. Reducir la incertidumbre de
los empleados, aclarando los valores y proporcionando informacin.
4. Etapa de Crisis: En esta todava no se ha podido enfrentar al declive de
forma efectiva y afrontar una situacin de pnico. La organizacin puede
experimentar un caos, esfuerzos para regresar a lo bsico, cambios
marcados de sentimientos de clera. Lo mejor es que los gerentes
prevengan una crisis de la etapa, en la cual la nica solucin es una
considerable reorganizacin.
5. Etapa De Disolucin: Esta etapa del declive es irreversible. La organizacin
sufre la perdida de los mercados y de su reputacin, la prdida de su mejor
personal y la reduccin del capital. La nica estrategia disponible es cerrar la
organizacin en una forma ordenada y reducir el trauma de la separacin de
los empleados.

7. IMPLEMENTACION DEL DOWNSIZING

Hay varias tcnicas que pueden ayudar a allanar el proceso de

Downsizing y a mitigar las tensiones para los empleados que salen de la
organizacin y para aquellos que permanecen.
1. Comunicar ms, no menos: Algunos gerentes parecen pensar que cuanto
menos se diga de un inminente despido, es mejor. Pero no es as los
rumores pueden ser mucho ms nocivos que una comunicacin abierta.
2. Proporcionar ayuda a los trabajadores desplazados: La organizacin tiene la
responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse a la
prdida de su empleo y a reincorporarse al mercado de trabajo. La
corporacin puede proporcionar capacitacin, paquetes e cesanta y ayuda
cuando se quedan sin empleo.
3. Ayudar a Prosperar a los sobrevivientes: Se han llevado a cabo muchas
investigaciones sobre El sndrome del sobreviviente de un despido.
Numerosas personas experimentan sentimientos de culpa, enojo, confusin y
tristeza por la prdida de sus compaeros, y los lderes deben reconocer
esos sentimientos.

BIBLIOGRAFA
http://www.buenastareas.com/ensayos/Tama%C3%B1o-De-LasOrganizaciones/7441926.html