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Grficos Pert
PERT, que significa Proyect o Program Evaluacin and Review Technique
(tcnica de evaluacin y revisin de proyectos o programas), fue desarrollado a
finales de la dcada de 1950 1959 para planear y controlar los grandes
proyectos de desarrollo armamentstico del ejercito estadounidense. Fue
desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos
cuando se realiza la planificacin de los mismos. En esencia, PERT es una tcnica
de modelos grficos interrelacionados.
Definiciones Y Smbolos De La Grafica De Pert.
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en
acontecimientos y tareas. Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto
en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto
de tareas
Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define
explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior
del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de
TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.
Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el
fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan
mediante una flecha entre nodos.
Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)
En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin
esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe
ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin
del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea
vaca.
Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin
embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin
entre dichos acontecimientos
Antes de dibujar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para
indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular
las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su
dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores
identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y
despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao
del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de
peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamao del equipo de proyecto
Experiencia de los miembros del equipo
Numero de usuarios finales y directivos
Actitud de los usuarios finales
Compromiso de la direccin
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
Proyectos en curso
5) Leverage total
6) Nivel de endeudamiento
7) Nmero de veces que se gana el inters
Razones de actividad
8) Rotacin de cartera
9) Perodo de cobranza de la cartera
10) Rotacin de inventarios
11) Das de inventario
12) Rotacin de proveedores
13) Das de compra en cuentas por pagar
14) Ciclo neto de comercializacin
15) Rotacin de activos
a) Ventas a efectivo
b) Ventas a cartera
c) Ventas a inventarios
d) Ventas a activos fijos
Razones de rentabilidad
16) Rendimiento sobre la inversin
17) Margen de ganancias
18) Rendimiento del patrimonio
Una vez calculados los indicadores seleccionados para responder los interrogantes
planteados se procede a su interpretacin que es, quiz, la parte ms delicada en un proceso
de anlisis financiero, porque involucra ya no una parte cuantitativa, sino una gran carga de
subjetividad y de limitaciones inherentes al manejo de informacin que pudo, entre otras
cosas, haber sido manipulada o simplemente mal presentada. Adems existen una serie de
factores externos que inciden en los resultados obtenidos, principalmente por efecto de la
inflacin.
Por tal motivo, todas las operaciones realizadas por una empresa, en un perodo dado de
tiempo, deben ser sometidas a un proceso de ajustes por inflacin, con el propsito de que
las cifras arrojadas, por dichas operaciones, se expresen en pesos constantes o del mismo
poder adquisitivo. Adems, para fines comparativos, los estados financieros deben ser
actualizados de un ao a otro, despus de haber sido ajustados por inflacin.
Esta situacin hace que ciertas razones financieras no puedan ser calculadas con las cifras
emitidas en los estados financieros, sino que deban ser sometidas a una depuracin o
"correccin" adicional, que propugna porque la interpretacin de tales resultados no est
distorsionada y conduzca a juicios errneos y a la toma de decisiones equivocadas.
CLASIFICACIN DE LAS RAZONES FINANCIERAS
Las razones financieras han sido clasificadas, para una mejor interpretacin y anlisis, de
mltiples maneras. Algunos autores prefieren otorgar mayor importancia a la rentabilidad
de la empresa e inician su estudio por los componentes que conforman sta variable
continuando, por ejemplo, con la explicacin de los indicadores de solvencia, liquidez y
eficiencia. Otros textos plantean en primer lugar la solvencia y despus la rentabilidad y
estabilidad, definiendo sta ltima en la misma categora de la eficiencia. De la misma
manera, existen cientos de razones o ndices que pueden calcularse con base en los estados
financieros de un ente econmico, pero no todos son importantes a la hora de diagnosticar
una situacin o evaluar un resultado.
Por tales motivos, en ste texto los diversos indicadores se han clasificado en cuatro grupos
y slo se explicarn aquellos de uso ms corriente y que posean una real importancia para
los fines previstos en la obra y sus usuarios. Dichos grupos son:
1. Razones de liquidez, que evalan la capacidad de la empresa para satisfacer sus
obligaciones a corto plazo. Implica, por tanto, la habilidad para convertir activos en
efectivo.
2. Razones de estructura de capital y solvencia, que miden el grado en el cual la empresa ha
sido financiada mediante deudas.
3. Razones de actividad, que establecen la efectividad con la que se estn usando los
recursos de la empresa.
4. Razones de rentabilidad, que miden la eficiencia de la administracin a travs de los
rendimientos generados sobre las ventas y sobre la inversin.
A su vez, cada uno de stos grupos incorpora una serie de razones o ndices que sern
estudiados de manera independiente. Sin embargo, antes de entrar en el estudio propuesto
de los indicadores financieros, debe llamarse la atencin sobre un hecho que, extraamente,
pasa desapercibido en la mayora de los textos sobre anlisis de estados financieros
publicados para estudiantes de nuestro pas. Tal hecho se refiere a la inflacin que es
recurrente en nuestro medio y que, adems, de manera obligatoria debe ser calculado y
contabilizado su efecto. Estas circunstancias (inflacin y registro contable) conducen a una
nueva forma de interpretacin de los resultados obtenidos, por cuanto la presencia del
fenmeno inflacionario en las cifras financieras puede producir graves distorsiones frente a
los estndares hasta ahora utilizados como medida de evaluacin y comportamiento.
obligaciones existentes en la fecha de emisin de los estados financieros que se estn analizando. Por s slo no refleja, pues, la capacidad que se tiene para atender obligaciones
futuras, ya que ello depende tambin de la calidad y naturaleza de los activos y pasivos
corrientes, as como de su tasa de rotacin.
Activo Corriente / Pasivo Corriente
METODOS DE ANLISIS FINANCIERO
METODOS VERTICALES
1. PORCIENTOS INTEGRALES
2. RAZONES SIMPLES Y ESTNDAR
METODOS HORIZONTALES
1. TENDENCIAS PORCENTUALES
2. ESTADO DE CAMBIO SITUACION FINANCIERA
3. ESTADO DE CAMBIO EN CAPITAL CONTABLE
Los mtodos de anlisis financiero se consideran como los procedimientos
utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numricos que
integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo
periodo y los cambios presentados en varios ejercicios contables.
Para el anlisis financiero es importante conocer el significado de los siguientes
trminos:
Rentabilidad: es el rendimiento que generan los activos puestos en operacin.
Tasa de rendimiento: es el porcentaje de utilidad en un periodo determinado.
Liquidez: es la capacidad que tiene una empresa para pagar sus deudas
oportunamente.
De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros,
existen los siguientes mtodos de evaluacin:
Mtodo Vertical. Se emplea para analizar estados financieros como el Balance
General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical.
Mtodo Horizontal. Es un procedimiento que consiste en comparar estados
financieros homogneos en dos o ms periodos consecutivos, para determinar los
aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro. Este
Evaluacin de Riesgo.
La evaluacin de riesgos identifica las amenazas, vulnerabilidades y riesgos de la
informacin, sobre la plataforma tecnolgica de una organizacin, con el fin de
generar un plan de implementacin de los controles que aseguren un ambiente
informtico seguro, bajo los criterios de disponibilidad, confidencialidad e
integridad de la informacin.
2.karzen: Kaizen
El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo
que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal. Es
un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo
tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.
EQUIPO Y ORGANIZACIN
PROFESORES
Jerry Karzen M.A:En la Formacin Feldenkrais de San Pablo, adems de ser
Director Pedaggico, Jerry es tambin el instructor de la mayor parte de la
Formacin. Una de sus caractersticas es abordar el Mtodo de manera
clara, simple y pragmtica, asociada a un estilo de enseanza poco dirigida y
con mucha exploracin. l es conocido por sus capacidades para interpretar
y explicar las sesiones de Integracin Funcional realizadas por el Dr.
Feldenkrais. Estas sesiones estn grabadas en video, y una parte de ellas
ser utilizada en esta Formacin.
Jerry Karzen comprende las profundas conexiones que Mosh Feldenkrais desarroll por
medio del toque, y aplica este nivel de conciencia y sensibilidad en su trabajo.
- Jane Parsons-Fein,
Fein, Presidente de CSWBCD, y Directora de la Formacin de New Cork Milton H.
Ericsson Society para Fisioterapia e Hipnosis, Inc.
Jerry Karzen se relacion con Mosh durante sus ltimos aos de enseanza. Como
profesor, l est comprometido a ensear el Mtodo Feldenkrais de la forma como l la
aprendi de Mosh: con humor, compasin y preocupacin sincera por el proceso de
aprendizaje de cada alumno.
- John Chester, Mdico.
PROFESORES ASISTENTES
Heide Jung lleg al Mtodo Feldenkrais a partir de las ciencias de la
educacin, siendo
ndo formada en pedagoga en la Universida de JohannesJohannes
Gutenberg en Mainz. Complet su Formacin en el Mtodo
Feldenkrais en 1992 en Hamburgo, Alemania. Desde 1994, se ha
dedicado totalmente a su trabajo como profesional de Feldenkrais en la
ciudad de Mainz.
Hace 15 aos que trabaja como profesora en el Mtodo Feldenkrais en
el departamento de msica, deporte y pedagoga, de la Universidad de Johannes-Gutenberg.
Johannes
Heide tambin ensea el Mtodo en el Saatstheater de Maiz y en diversas empresas.
Ella tiene ms de 10 aos de experiencia en ballet clsico y en aikido. Hace 4 aos trabaja
como profesora-asistente
asistente certificada en formaciones oficiales del Mtodo Feldenkrais.
Habla portugus y en la Formacin Feldenkrais de San Pablo ser la profesora asistente.
ORGANIZADORES
Hans Reikdal Machado es psiclogo formado en la Universidad de So Paulo, y tambin es artista
marcial, discpulo del maestro Len Imamura (Ving Tsun Kung Fu). Desde 1995 investiga las
relaciones mente-cuerpo con nfasis especial en el tema de la alienacin corporal - la condicin
de estar psicolgicamente lejos del propio cuerpo - y sus impactos en la salud.
Descubri el Mtodo Feldenkrais en 1997, y se apasion por la manera respetuosa y poderosa de
promover la salud y de ayudar a las personas a alcanzar su pleno potencial. Hizo su formacin en
USA, bajo la direccin de Jerry Karzen, en el 2002. Desde entonces trabaja como educador
somtico utilizando el Mtodo Feldenkrais para promover el desarrollo humano y el
enraizamiento psicolgico en la experiencia inmediata del cuerpo. Trabaja tambin como uno de
los organizadores de Antrophos - Ncleo de Integracin Mente-Cuerpo en la UNIFESP.
En la Formacin Feldenkrais de San Pablo Hans ser el organizador y el traductor , acompaando
toda la Formacin como experimentado profesional de Feldenkrais.
Heide Jung lleg al Mtodo Feldenkrais a partir de las ciencias de la educacin, siendo formada en
pedagoga en la Universidad de Johannes-Gutenberg en Mainz. Complet su Formacin en el
Mtodo Feldenkrais en 1992 en Hamburgo, Alemania. Desde 1994, se ha dedicado totalmente a su
trabajo como profesional de Feldenkrais en la ciudad de Mainz.
Hace quince aos que trabaja como profesora en el Mtodo Feldenkrais, en el departamento de
msica, deporte y pedagoga, de la Universida de Johannes-Gutenberg. Heide tambin ensea el
Mtodo en el Saatstheater de Maiz y en diversas empresas.
Ella tiene ms de diez aos de experiencia en ballet clsico y en aikido. Hace cuatro aos trabaja
como profesora-asistente certificada en formaciones oficiales del Mtodo Feldenkrais.
Habla portugus y en la Formacin Feldenkrais de San Pablo ser la profesora asistente.
Beachmarking:
El benchmark es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
componente del mismo, frecuentemente en comparacin con el que se refiere
especficamente a la accin de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un
anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien tambin puede encontrarse
esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el
campo informtico donde su uso est ms ampliamente extendido. Ms formalmente puede
entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecucin de un programa informtico o
un conjunto de programas en una mquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un
elemento concreto, y poder comparar los resultados con mquinas similares. En trminos de
DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual
manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se
presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de
benchmarking al rea de fabricacin :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya
que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada
en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede
aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios
dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la
industria.
Como esta definicin dicha as queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San
Nicols:
El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la
competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo
hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen.
Una vez tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se hace. Y aqui las tcnicas
son mltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la
informacin:
Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer
como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas
que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son
eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a
aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo
plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.
Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del
benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber dnde estoy en
relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Ms
all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que
cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno.
Justn time:
La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que
definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido
volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de
produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin
exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas
circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte
consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se
dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en
una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva.
Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los
supermercados de Amrica en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS,
Toyota Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de
Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles.
Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los supermercados americanos.
Onho estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran.
El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de
produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara
slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban
para el reemplazo de componentes.
Logo de Toyota.
JUST IN TIME
El camino hacia la excelencia
Introduccin
La dcada de los 80 ser testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los
pases occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos
tomaron nota de su incapacidad
capacidad para equiparar en calidad, costos y servicios a los nuevos
competidores de categora mundial.
El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, defini a estos nuevos competidores como
aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnologa de vanguardia, la
fabricacin justo a tiempo y el servicio competitivo en costo.
El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo
tiempo la produccin justo a tiempo (just in time), la gestin total de calidad y el
involucramiento total del personal (poltica participativa), lo cual se da en llamar la triple
ofensiva.
Los fabricantes de productos finales que han encarado sta triple ofensiva se ven necesitados, a
los efectos de capturar los beneficios, de tener proveedores que sean de categora mundial Pues
los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad, costo y
respuesta eficaz de sus proveedores de partes, componentes, insumos y servicios.
De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la bsqueda de
la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados.
En el comercio
Una de las aplicaciones ms conocidas es su uso para anlisis de ventas o comercial. Las
compaas que realizan un anlisis de facturacin respecto al nmero de clientes constatan
que, aproximadamente, el 80% de la facturacin depende del 20% de los clientes. Casi
nunca se observa una relacin 80-20 exacta, pero la desproporcin entre ventas y nmero
de clientes suele ser cierta. Con esta informacin se puede decidir qu clientes son
estratgicos (hay que cuidar) y cules tienen menor importancia.
El principio de Pareto tambin se utiliza para analizar el surtido o gama de productos que
vende una empresa comercial. El 80% de la facturacin proviene del 20% del catlogo de
productos. En general, el principio de Pareto permite analizar una situacin y facilitar la
toma de decisiones estratgicas trabajando con datos reales.
Diagrama de Pareto
De Wikipedia, la enciclopedia libre
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Para otros usos de este trmino, vase Pareto (desambiguacin).
Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos. Se muestran las frecuencias
relativas en un diagrama de barras y en un lnea roja las frecuencias acumuladas de las causas por
las que los empleados llegan ta
tarde a trabajar a una empresa.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los
"muchos triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos
significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde
dirigir sus esfuerzos para mejorar.
DEFINICIN
El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se
conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el
grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,
operacin o resultado.
Se utiliza....
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma
sistemtica.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del
mercado, rea geogrfica, etc.)
En la logstica
A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos treinta y
principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de
automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba
aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores
en plantilla con salarios elevados.
Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el
consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a
una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias
que estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canad y en las principales
ciudades de seis continentes.
Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se asegur
de que su familia controlase la compaa permanentemente.
En 1887, Ford se cas con Clara Jane Bryant, una mujer pueblerina que conoci en un baile. Se
enamor perdidamente de su dulzura. Era una mujer tradicional y mojigata que se condeca con la
imagen de buen matrimonio que Ford quera mostrar. Cuatro aos despus, tuvieron a su primer
hijo, Edsel, con el que fue muy estricto.
En 1893 construy su primer automvil. Con las ruedas de una bicicleta y diferentes piezas
improvisadas logr armar el primer modelo. Diez aos ms tarde formara la Ford Motors
Company.
Ford siempre estuvo interesado en encontrar distintas maneras que mejoraran el nivel de
productividad de su compaa. Fue as como, en 1913, incorpor el sistema de produccin en serie
para acelerar el proceso de montaje de las piezas de los vehculos. Todos los cambios introducidos
lograron que la compaa aumentara de manera exorbitante sus ganancias: si en 1914 la
produccin fue de 30 millones de dlares, en 1916 se duplic. Poco a poco, la compaa empez a
expandir sus fronteras geogrficas.
Durante las guerras, la Ford Motors Company trabaj para el gobierno norteamericano haciendo
piezas de los bombarderos. Para finales de la Segunda Guerra Mundial, haba contribuido a la
manufactura de ms de ocho mil aviones. Ford, disfrutaba de diversiones sencillas como escuchar
radio. Era un fantico de los picnic, que sola disfrutar junto a su amigo Thomas Alva Edison.
Para su poca, era un patrn bastante progresista. Le aument el salario a sus empleados por
sobre el mnimo, disminuy la jornada de trabajo y limit los das laborales a slo cinco. Sin
embargo, jams toler la existencia de sindicatos. Lleg al punto de contratar espas para fraguar
las posibilidades de que se organizara uno.
A pesar de ser un gran filntropo, pues don buena parte de sus ganancias a instituciones
benficas y fund la Fundacin Ford, era conocido como antisemita. Incluso el propio Hitler lo
condecor con una medalla que lo enorgulleca muchsimo. En 1945, Ford dej la direccin
efectiva de sus empresas producto de su avanzada edad.
Este famoso industrial no slo contribuy a la modernidad con la creacin del automvil, sino
tambin, fue un gran aporte a los modelos de produccin que, hasta hoy en da, se utilizan.
los
productos,
servicios
procesos
de
trabajo
en
Logo de Toyota.
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn
y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms
tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y
tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo
cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una
forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas
plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en
Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las
experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la
viabilidad de estos enfoques en nuestro pas.
El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80-20 y recibe este
nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunci por primera vez.
Descripcin
Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento emprico.
Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre los pocos de
mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos de proporciones
80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de poblacin, ostentaba
el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de poblacin, el 20%
de ese mismo algo.
Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicacin reside
en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada
caso particular.
El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la poltica y
la Economa. Se describi cmo una poblacin en la que aproximadamente el
20% ostentaba el 80% del poder poltico y la abundancia econmica, mientras que
el otro 80% de poblacin, lo que Pareto denomin las masas, se reparta el 20%
restante de la riqueza y tena poca influenciapoltica. As sucede, en lneas
generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial.
Aplicaciones
En el comercio
Una
de
las
aplicaciones
ms
conocidas
es
su
uso
para anlisis
de
En la logstica
Este
concepto,
80-20
es
de
gran
utilidad
en
la
planificacin
de
En control de calidad
No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestin, como
el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en temas de control de calidad (el
80% de los defectos radican en el 20% de los procesos). As, de forma
relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un fallo
y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor
porcentaje de errores.
Primeros aos
Henry Ford naci en una granja, en un pueblo rural al oeste de Detroit (el rea en
cuestin es ahora parte de Dearborn, Mchigan). Sus padres fueron William Ford
(1826-1905) y Mary Litogot (c. 1839-1876). Eran de ascendencia inglesa, pero
haban vivido en Irlanda, en el Condado de Cork. Tuvo varios hermanos: Margaret
(1867-1868), Jane (c1868-1945), William (1871-1917) y Robert (1873-1934).
Durante el verano de 1873, Henry vio por primera vez una mquina
autopropulsada: una mquina de vapor estacionaria que poda ser usada para
actividades agrcolas. El operador, Fred Reden, la haba montado encima de
ruedas a las que haba conectado mediante una cadena. Henry qued fascinado
con la mquina y Reden durante el ao siguiente ense al joven cmo encender
y manejar el motor. Ford dijo ms adelante que esta experiencia fue la que le
ense que era por instinto un ingeniero.1
Henry llev esta pasin por los motores a su propia casa. Su padre le dio un reloj
de pulsera al comienzo de su adolescencia. A los 15 tena una buena reputacin
como reparador de relojes, habiendo desmantelado y vuelto a ensamblar los
relojes de amigos y vecinos docenas de veces2
Su madre muri en 1876. Fue un duro golpe que dej al joven destrozado. Su
padre esperaba que Henry finalmente se hiciera cargo de la granja familiar, pero
Henry odiaba ese trabajo. Por otra parte, con su madre muerta ya haba poco que
le atase a la granja. Ms tarde dijo, nunca tuve un amor particular por la granja.
Era la madre en la granja a la que amaba.3
En 1879 dej su casa y se dirigi a Detroit para trabajar como aprendiz de
maquinista, primero en James F. Flower & Bros., y ms tarde en Detroit Dry Dock
Co. En 1882 volvi a Dearborn para trabajar en la granja y se encarg del manejo
de la mquina de vapor porttil Westinghouse hasta hacerse un experto. Esto le
llev a ser contratado por la compaa Westinghouse para dar servicio a sus
mquinas de vapor.
Durante su matrimonio con Clara Bryant en 1888, Ford se mantuvo mediante la
granja y operando un aserradero. Tuvieron un slo hijo: Edsel Bryant Ford (18931943).
En 1891, Ford consigui el puesto de ingeniero en la compaa Edison, y tras su
ascenso a ingeniero jefe en 1893 comenz a tener suficiente tiempo y dinero como