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1.

-QUE ES ESTIMACIONES DE TIEMPO, COSTO:


Estimar una medida es hallar un valor aproximado de la misma sin utilizar
directamente ningn instrumento de medida (en el caso del tiempo el reloj).
El proceso para llevar a cabo estimaciones tiene evidentemente una componente
ms subjetiva que los procesos de clculo puesto que conllevan la eleccin de una
unidad de referencia y el establecimiento de una relacin cabal entre la cantidad
sujeta a estimacin y la unidad. La primera destreza es la interiorizacin de las
unidades de medida (referencia perceptiva que cada persona tiene respecto de la
unidad principal de medida). Con respecto al tiempo es necesario interiorizar el
segundo, el minuto y la hora.
La estimacin de los costos futuros constituye uno de los aspectos centrales del
trabajo del evaluador, tanto por la importancia de ellos en la determinacin de la
rentabilidad del proyecto como por la variedad de elementos sujetos a valorizacin
como desembolsos del proyecto.
Se puede considerar los siguientes tems de costos como prioritarios:
- Materia prima
- Tasa de salario y requerimientos de personal para la operacin directa.
- Necesidades de supervisin e inspeccin
- Desperdicios o mermas
- Valor de adquisicin
- Valor residual del equipo en cada ao de su vida til restante
- Impuestos y seguros
- Mantenimiento y reparaciones
Se hace necesario sealar que el costo de oportunidad externo a las alternativas
es imprescindible para tomar la decisin adecuada. Todos los costos deben
considerarse en trminos reales y para ello debe considerarse el factor tiempo en
el anlisis. Dependiendo del tipo de proyecto que se evala, deber trabajarse con
costos totales o diferenciales esperados a futuro.
Estimacin de tiempos
La estimacin del tiempo forma parte del proceso de Gestin del Tiempo de la
Administracin de Proyectos.
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr el.
Proyecto incluyen lo siguiente:
1 Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.

2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las


dependencias entre las actividades del cronograma.
3 Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
4 Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos
laborables que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma.
5 Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la
duracin de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6 Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
Estimacin de costos
La estimacin de costes de una actividad es una evaluacin cuantitativa de los
costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del
cronograma del proyecto. Este tipo de estimacin puede presentarse en forma de
resumen o en detalle. Los costes se estiman para todos los recursos que se
aplican a la estimacin de costes de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano
de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnologa
de la informacin, y categoras especiales como una asignacin por inflacin o una
reserva para contingencias de coste. A continuacin se bosquejan las principales
tcnicas utilizadas para la estimacin de costes:
1. Estimacin por analoga.- La estimacin de costes por analoga implica usar el
coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del
proyecto actual. La estimacin de costes por analoga se utiliza frecuentemente
para la estimacin de costes cuando la cantidad de informacin detallada sobre el
proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimacin de
costes por analoga utiliza el juicio de expertos. La estimacin de costes por
analoga es, en general, menos costosa que otras tcnicas, pero generalmente
tambin es menos exacta. Es ms fiable cuando los proyectos anteriores son
similares de hecho y no slo en apariencia, y las personas o grupos que preparan
las estimaciones tienen la experiencia necesaria.
.2 Determinacin de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las
tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costes
unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel
por yarda o metro cbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes
de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones, es un mtodo de obtener las
tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por
contrato, se pueden incluir las tarifas estndar con factores de escalamiento en el
contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los

vendedores son otra fuente de tarifas de costes. Si no se conocen las tarifas de


costes reales, entonces las propias tarifas tendrn que estimarse.
.3 Estimacin Ascendente Esta tcnica implica estimar el coste de paquetes de
trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel ms
bajo de detalle. Este coste detallado luego se resume o acumula en niveles
superiores para fines de informacin y seguimiento. El coste y la exactitud de la
estimacin de costes ascendente en general est motivada por el tamao y la
complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales.
En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud
de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma.
.4 Estimacin Paramtrica La estimacin paramtrica es una tcnica que utiliza
una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables (por ej., metros
cuadrados en la construccin, lneas de cdigos en el desarrollo de software,
horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacin de costes para
un recurso de la actividad del cronograma. Esta tcnica puede producir niveles
superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, as como tambin de la
cantidad subyacente de recursos y la informacin de costes incorporada al
modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad
planificada de trabajo a realizar por el coste histrico por unidad, a fin de obtener
el coste estimado.
.5 Software de Gestin de Proyectos El software de gestin de proyectos, como
por ejemplo, las aplicaciones de software de estimacin de costes, las hojas de
clculo computarizadas, y las herramientas de simulacin y estadsticas, es
ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacin de costes. Dichas
herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las tcnicas de estimacin
de costes y, por consiguiente, facilitar la consideracin rpida de las diversas
alternativas de estimacin de costes.
.6 Anlisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros mtodos de estimacin de
costes se incluyen el anlisis de propuestas para licitaciones y un anlisis de lo
que debera costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan
mediante procesos competitivos, se le podr demandar al equipo del proyecto un
trabajo de estimacin de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales, y obtener un coste que respalde el coste total final del
proyecto.

ESTIMACIN DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS.


Dentro de las herramientas empleadas para la estimacin de tiempos
costos y recursos podemos mencionar las siguientes: grficos PERT, grficos de
GANTT Y software como PROJECT.

Grficos Pert
PERT, que significa Proyect o Program Evaluacin and Review Technique
(tcnica de evaluacin y revisin de proyectos o programas), fue desarrollado a
finales de la dcada de 1950 1959 para planear y controlar los grandes
proyectos de desarrollo armamentstico del ejercito estadounidense. Fue
desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos
cuando se realiza la planificacin de los mismos. En esencia, PERT es una tcnica
de modelos grficos interrelacionados.
Definiciones Y Smbolos De La Grafica De Pert.
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en
acontecimientos y tareas. Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto
en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto
de tareas
Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que define
explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior
del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de
TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.
Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el
fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan
mediante una flecha entre nodos.
Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)
En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin
esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe
ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin
del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea
vaca.
Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin
embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin
entre dichos acontecimientos

los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT.

Antes de dibujar un grafico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para
indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular
las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su
dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores
identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y
despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao
del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de
peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamao del equipo de proyecto
Experiencia de los miembros del equipo
Numero de usuarios finales y directivos
Actitud de los usuarios finales
Compromiso de la direccin
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
Proyectos en curso

Que es anlisis financiero:


Es la presentacin en forma procesada de la informacin de los estados
financieros de una empresa y que sirve para la toma de decisiones econmicas,
tales como nuevas inversiones, fusiones de empresas, concesin de crdito,
El anlisis financiero permite interpretar los hechos financieros en base a un
conjunto de tcnicas que conducen a la toma de decisiones, adems estudia
la capacidad de financiacin e inversin de una empresa a partir de los estados
financieros.
Para el anlisis e interpretacin de los Estados Financieros utilizaremos las
razones financieras, las que permiten un rpido diagnostico de la situacin
econmica y financiera de la entidad. El anlisis a travs de las razones consiste
en determinar las diferentes relaciones de dependencias que existen al comparar

las cifras de dos o ms conceptos que integran el contenido de los estados


financieros.

El anlisis financiero es de gran importancia por que el correcto funcionamiento de


cualquier sistema lo constituye el Anlisis Financiero, ya que el mismo
representa un medio imprescindible para el control del cumplimiento de los planes
y el estudio de los resultados de la empresa, posibilitando tomar decisiones
eficientes, con el fin de garantizar el empleo racional de los escasos recursos
materiales, laborales y financieros.
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El anlisis financiero es una tcnica de evaluacin del comportamiento operativo de una
empresa, diagnstico de la situacin actual y prediccin de eventos futuros y que, en
consecuencia, se orienta hacia la obtencin de objetivos previamente definidos. Por lo
tanto, el primer paso en un proceso de sta naturaleza es definir los objetivos para poder
formular, a continuacin, los interrogantes y criterios que van a ser satisfechos con los
resultados del anlisis que es el tercer paso a travs de diversas tcnicas.
Las herramientas de anlisis financiero pueden circunscribirse a las siguientes: a) anlisis
comparativo, b) anlisis de tendencias; c) estados financieros proporcionales; d)
indicadores financieros y e) anlisis especializados, entre los cuales sobresalen el estado de
cambios en la situacin financiera y el estado de flujos de efectivo.
Los indicadores financieros agrupan una serie de formulaciones y relaciones que permiten
estandarizar e interpretar adecuadamente el comportamiento operativo de una empresa, de
acuerdo a diferentes circunstancias. As, se puede analizar la liquidez a corto plazo, su
estructura de capital y solvencia, la eficiencia en la actividad y la rentabilidad producida
con los recursos disponibles.
En consecuencia los indicadores se clasifican de la siguiente forma:
Razones de liquidez
1) Razn corriente
2) Prueba cida
3) Capital de trabajo
4) Intervalo bsico defensivo
Estructura de capital

5) Leverage total
6) Nivel de endeudamiento
7) Nmero de veces que se gana el inters
Razones de actividad
8) Rotacin de cartera
9) Perodo de cobranza de la cartera
10) Rotacin de inventarios
11) Das de inventario
12) Rotacin de proveedores
13) Das de compra en cuentas por pagar
14) Ciclo neto de comercializacin
15) Rotacin de activos
a) Ventas a efectivo
b) Ventas a cartera
c) Ventas a inventarios
d) Ventas a activos fijos
Razones de rentabilidad
16) Rendimiento sobre la inversin
17) Margen de ganancias
18) Rendimiento del patrimonio
Una vez calculados los indicadores seleccionados para responder los interrogantes
planteados se procede a su interpretacin que es, quiz, la parte ms delicada en un proceso
de anlisis financiero, porque involucra ya no una parte cuantitativa, sino una gran carga de
subjetividad y de limitaciones inherentes al manejo de informacin que pudo, entre otras
cosas, haber sido manipulada o simplemente mal presentada. Adems existen una serie de
factores externos que inciden en los resultados obtenidos, principalmente por efecto de la
inflacin.
Por tal motivo, todas las operaciones realizadas por una empresa, en un perodo dado de
tiempo, deben ser sometidas a un proceso de ajustes por inflacin, con el propsito de que
las cifras arrojadas, por dichas operaciones, se expresen en pesos constantes o del mismo
poder adquisitivo. Adems, para fines comparativos, los estados financieros deben ser
actualizados de un ao a otro, despus de haber sido ajustados por inflacin.
Esta situacin hace que ciertas razones financieras no puedan ser calculadas con las cifras
emitidas en los estados financieros, sino que deban ser sometidas a una depuracin o
"correccin" adicional, que propugna porque la interpretacin de tales resultados no est
distorsionada y conduzca a juicios errneos y a la toma de decisiones equivocadas.
CLASIFICACIN DE LAS RAZONES FINANCIERAS

Las razones financieras han sido clasificadas, para una mejor interpretacin y anlisis, de
mltiples maneras. Algunos autores prefieren otorgar mayor importancia a la rentabilidad
de la empresa e inician su estudio por los componentes que conforman sta variable
continuando, por ejemplo, con la explicacin de los indicadores de solvencia, liquidez y
eficiencia. Otros textos plantean en primer lugar la solvencia y despus la rentabilidad y
estabilidad, definiendo sta ltima en la misma categora de la eficiencia. De la misma
manera, existen cientos de razones o ndices que pueden calcularse con base en los estados
financieros de un ente econmico, pero no todos son importantes a la hora de diagnosticar
una situacin o evaluar un resultado.
Por tales motivos, en ste texto los diversos indicadores se han clasificado en cuatro grupos
y slo se explicarn aquellos de uso ms corriente y que posean una real importancia para
los fines previstos en la obra y sus usuarios. Dichos grupos son:
1. Razones de liquidez, que evalan la capacidad de la empresa para satisfacer sus
obligaciones a corto plazo. Implica, por tanto, la habilidad para convertir activos en
efectivo.
2. Razones de estructura de capital y solvencia, que miden el grado en el cual la empresa ha
sido financiada mediante deudas.
3. Razones de actividad, que establecen la efectividad con la que se estn usando los
recursos de la empresa.
4. Razones de rentabilidad, que miden la eficiencia de la administracin a travs de los
rendimientos generados sobre las ventas y sobre la inversin.
A su vez, cada uno de stos grupos incorpora una serie de razones o ndices que sern
estudiados de manera independiente. Sin embargo, antes de entrar en el estudio propuesto
de los indicadores financieros, debe llamarse la atencin sobre un hecho que, extraamente,
pasa desapercibido en la mayora de los textos sobre anlisis de estados financieros
publicados para estudiantes de nuestro pas. Tal hecho se refiere a la inflacin que es
recurrente en nuestro medio y que, adems, de manera obligatoria debe ser calculado y
contabilizado su efecto. Estas circunstancias (inflacin y registro contable) conducen a una
nueva forma de interpretacin de los resultados obtenidos, por cuanto la presencia del
fenmeno inflacionario en las cifras financieras puede producir graves distorsiones frente a
los estndares hasta ahora utilizados como medida de evaluacin y comportamiento.

Mtodos de anlisis financiero


Los mtodos de anlisis financiero se consideran como los procedimientos
utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y
numricos que integran los estados financieros, con el objeto de medir las
relaciones en un solo periodo y los cambios presentados en varios
ejercicios contables.

Para el anlisis financiero es importante conocer el significado de los


siguientes trminos:

Rentabilidad: es el rendimiento que generan los activos puestos en


operacin.
Tasa de rendimiento: es el porcentaje de utilidad en un periodo
determinado.
Liquidez: es la capacidad que tiene una empresa para pagar sus deudas
oportunamente.

De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados


financieros, existen los siguiente mtodos de evaluacin:

Mtodo De Anlisis Vertical: Se emplea para analizar estados financieros como


el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma
vertical.
Mtodo De Anlisis Horizontal: Es un procedimiento que consiste en comparar
estados financieros homogneos en dos o ms periodos consecutivos, para
determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un
periodo a otro. Este anlisis es de gran importancia para la empresa, porque
mediante l se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han
sido positivos o negativos; tambin permite definir cules merecen mayor atencin
por ser cambios significativos en la marcha.
A diferencia del anlisis vertical que es esttico porque analiza y compara datos
de un solo periodo, este procedimiento es dinmico porque relaciona los cambios
financieros presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro.
Muestra tambin las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones,
lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio,
interpretacin y toma de decisiones.

Objetivos del Anlisis Financiero:


1. Evaluar los resultados de la actividad realizada.
2. Poner de manifiesto las reservas internas existentes en la empresa.
3. Aumentar la productividad del trabajo.
4. Emplear de forma eficiente los medios que representan los activos fijos y los
inventarios.

5. Disminuir el costo de los servicios y lograr la eficiencia planificada.


6. El estudio de toda informacin acerca de cmo est encaminada la direccin del
trabajo en la empresa.
INTERPRETACIN DE LAS RAZONES FINANCIERAS
Por los motivos expuestos, los indicadores financieros deben interpretarse con prudencia ya
que los factores que afectan alguno de sus componentes numerador o denominador
pueden afectar, tambin, directa y proporcionalmente al otro, distorsionando la realidad
financiera del ente. Por ejemplo, clasificar una obligacin a corto plazo dentro de los
pasivos a largo plazo puede mejorar la razn corriente, en forma engaosa.
Por tal circunstancia, al estudiar el cambio ocurrido en un indicador es deseable analizar el
cambio presentado, tanto en el numerador como en el denominador para poder comprender
mejor la variacin detectada en el indicador.
En razn a las anteriores consideraciones, se recomienda el anlisis detenido de las notas a
los estados financieros, pues es all donde se revelan las polticas contables y los criterios
de valuacin utilizados.
As mismo, los resultados del anlisis por indicadores financieros deben ser comparados
con los presentados por empresas similares o, mejor, de su misma actividad, para otorgar
validez a las conclusiones obtenidas. Porque se puede reflejar, por ejemplo, un incremento
en las ventas del 25 por ciento que parecera ser muy bueno mirado en forma
individual pero que, sin embargo, si otras empresas del sector han incrementado sus
ventas en un 40 por ciento, tal incremento del 25 por ciento no es, en realidad, una tendencia favorable, cuando se le estudia en conjunto y en forma comparativa.
El anlisis de liquidez permite estimar la capacidad de la empresa para atender sus
obligaciones en el corto plazo. Por regla general, las obligaciones a corto plazo aparecen
registradas en el balance, dentro del grupo denominado "Pasivo corriente" y comprende,
entre otros rubros, las obligaciones con proveedores y trabajadores, prstamos bancarios
con vencimiento menor a un ao, impuestos por pagar, dividendos y participaciones por
pagar a accionistas y socios y gastos causados no pagados.
Tales pasivos, debern cubrirse con los activos corrientes, pues su naturaleza los hace
potencialmente lquidos en el corto plazo. Por esta razn, fundamentalmente el anlisis de
liquidez se basa en los activos y pasivos circulantes, pues se busca identificar la facilidad o
dificultad de una empresa para pagar sus pasivos corrientes con el producto de convertir a
efectivo sus activos, tambin corrientes.
Para la explicacin de cada una de las razones financieras se emplear como modelo, las
cifras de los estados financieros incorporados en el apndice de ste texto.
RAZN CORRIENTE
Este indicador mide las disponibilidades actuales de la empresa para atender las

obligaciones existentes en la fecha de emisin de los estados financieros que se estn analizando. Por s slo no refleja, pues, la capacidad que se tiene para atender obligaciones
futuras, ya que ello depende tambin de la calidad y naturaleza de los activos y pasivos
corrientes, as como de su tasa de rotacin.
Activo Corriente / Pasivo Corriente
METODOS DE ANLISIS FINANCIERO
METODOS VERTICALES
1. PORCIENTOS INTEGRALES
2. RAZONES SIMPLES Y ESTNDAR
METODOS HORIZONTALES
1. TENDENCIAS PORCENTUALES
2. ESTADO DE CAMBIO SITUACION FINANCIERA
3. ESTADO DE CAMBIO EN CAPITAL CONTABLE
Los mtodos de anlisis financiero se consideran como los procedimientos
utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numricos que
integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo
periodo y los cambios presentados en varios ejercicios contables.
Para el anlisis financiero es importante conocer el significado de los siguientes
trminos:
Rentabilidad: es el rendimiento que generan los activos puestos en operacin.
Tasa de rendimiento: es el porcentaje de utilidad en un periodo determinado.
Liquidez: es la capacidad que tiene una empresa para pagar sus deudas
oportunamente.
De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros,
existen los siguientes mtodos de evaluacin:
Mtodo Vertical. Se emplea para analizar estados financieros como el Balance
General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical.
Mtodo Horizontal. Es un procedimiento que consiste en comparar estados
financieros homogneos en dos o ms periodos consecutivos, para determinar los
aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro. Este

anlisis es de gran importancia para la empresa, porque mediante l se informa si


los cambios en las actividades y si los resultados han sido positivos o negativos;
tambin permite definir cules merecen mayor atencin por ser cambios
significativos en la marcha.
A diferencia del anlisis vertical que es esttico porque analiza y compara datos
de un solo periodo, este procedimiento es dinmico porque relaciona los cambios
financieros presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro.
Muestra tambin las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones,
lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio,
interpretacin y toma de decisiones.
Mtodo histrico: Se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, ndices o
razones financieras, puede graficarse para mejor ilustracin.
El Anlisis Financiero es independiente del tamao que tenga la empresa, ni la
actividad a la cual se dedique, o que tanta antigedad posea, siempre est
supeditada a caer en una situacin de desequilibrio financiero signado por la
insolvencia y la falta de liquidez, todo ello producto en muchos casos de malas
polticas financieras, pero en la mayora de las oportunidades generadas por
graves errores estratgicos o bien la acumulacin de errores tanto en materia
financiera como productiva, comercial y administrativa.

Anlisis Financiero: Fundamentos Tericos


Cuando se conocen la/s causa/s que dieron origen a los problemas
financieros, es menester definir las herramientas, mtodos o sistemas a
implementar, procediendo luego a seleccionar los ms acordes a las posibilidades,
necesidades y restricciones existentes. Efectuados estos pasos se debe planificar
la puesta en prctica de dichas medidas, procediendo posteriormente a su
ejecucin, evaluando los resultados obtenidos de manera tal de hacer las
correcciones necesarias.
Lo primero es tener los indicadores financieros como los de rentabilidad,
liquidez, solvencia, endeudamiento, rotacin de inventarios, velocidad de ingresos,
plazos de cobros y pagos, y beneficios totales. Aplicacin de anlisis de los gastos
e ingresos por total y sectores. Evolucin de ndices.

Que es anlisis de riesgo:


Es una herramienta, para los que tienen que tomar decisiones, sobre un particular
curso de accin y manejar riesgos en forma objetiva, repetible y documentada.

La creciente globalizacin de los intercambios comerciales de animales


dentro de los pases e internacionalmente el incremento de las
posibilidades de diseminacin de enfermedades. Es imperativo establecer
mecanismos que agilicen el comercio internacional, salvaguardando al
mismo tiempo la salud animal de los pases involucrados.

Es necesario fundamentar las decisiones. Aparecen exigencias de equidad


y transparencia en el trato comercial de animales y sus productos, entre
pases.

El anlisis de riesgos es una disciplina relativamente nueva con races antiguas.


Como campo del conocimiento se organiz en las ltimas tres dcadas y su auge
se debe a que varios pases han aprobado leyes para proteger, tanto a la salud
humana como a la biota, de los peligros que puede acarrear la exposicin a
substancias peligrosas presentes en el medio ambiente en base a la prevencin y
reduccin de riesgos.
El anlisis de riesgos es una tcnica multidisciplinaria que utiliza conceptos
desarrollados en varias ciencias en las que se incluyen a la toxicologa,
epidemiologa, ingeniera, psicologa, higiene industrial, seguridad ocupacional,
seguridad industrial, evaluacin del impacto ambiental, etc.
El anlisis de riesgos sirve para:

Identificar y evaluar los problemas ambientales y de salud producidos por la


realizacin de actividades peligrosas y el manejo de substancias txicas.
Comparar tecnologas nuevas y tradicionales que se usan en la
determinacin de la efectividad de los diferentes controles y tcnicas de
mitigacin diseadas para reducir riesgos.
Localizacin de instalaciones potencialmente peligrosas.
Seleccin de prioridades entre las posibles alternativas de accin para
establecer secuencias de ejecucin de acciones correctivas y/o de
elaboracin de reglamentos ambientales.

En un entorno informtico existen una serie de recursos (humanos, tcnicos, de


infraestructura...) que estn expuestos a diferentes tipos de riesgos: los
`normales', aquellos comunes a cualquier entorno, y los excepcionales, originados
por situaciones concretas que afectan o pueden afectar a parte de una
organizacin o a toda la misma, como la inestabilidad poltica en un pas o una

regin sensible a terremotos. Para tratar de minimizar los efectos de un problema


de seguridad se realiza lo que denominamos un anlisis de riesgos, trmino que
hace referencia al proceso necesario para responder a tres cuestiones bsicas
sobre nuestra seguridad:

>qu queremos proteger?


>contra quin o qu lo queremos proteger?
>cmo lo queremos proteger?

Evaluacin de Riesgo.
La evaluacin de riesgos identifica las amenazas, vulnerabilidades y riesgos de la
informacin, sobre la plataforma tecnolgica de una organizacin, con el fin de
generar un plan de implementacin de los controles que aseguren un ambiente
informtico seguro, bajo los criterios de disponibilidad, confidencialidad e
integridad de la informacin.

El anlisis de riesgo no es la PANACEA para evitar errores en la toma de


decisiones, ya que debe acompaarse de las intangibilidades que da la
experiencia. Su aplicacin repetida desarrolla las capacidades de las
personas y perfecciona la metodologa.

Los dos puntos importantes a considerar son:


La probabilidad de una amenaza
La magnitud del impacto sobre el sistema, la cual se mide por el nivel de
degradacin de uno o combinacin de alguno de los siguientes elementos:
confidencialidad, disponibilidad, integridad.
Anlisis de riesgos
Es un paso importante para implementar la seguridad de la informacin. Como su
propio nombre lo indica, es realizado para detectar los riesgos a los cuales estn
sometidos los activos de una organizacin, es decir, para saber cul es la
probabilidad de que las amenazas se concreten.
Las amenazas se pueden convertir en realidad a travs de fallas de seguridad,
que conocemos como vulnerabilidades y que deben ser eliminadas al mximo
para que el ambiente que se desea proteger est libre de riesgos de incidentes de
seguridad. Por lo tanto, la relacin entre amenaza-incidente-impacto, es la
condicin principal a tomar en cuenta en el momento de priorizar acciones de
seguridad para la correccin de los activos que se desean proteger y deben ser
siempre considerados cuando se realiza un anlisis de riesgos.
Conceptos generales
Peligro: elemento o evento que tiene el potencial de causar dao. Ej. un
agente infeccioso, fsico, telrico, etc.

Riesgo: Es la medicin de la probabilidad e impacto de la introduccin de


enfermedades a un predio, pas, o regin. Tambin, se entiende como la
exposicin o posibilidad de prdida o ganancia econmica, dao o injuria
fsica como consecuencia de la incertidumbre asociada al seguimiento de
una accin particular. Cuantitativamente es la probabilidad o magnitud de
las consecuencias, de la ocurrencia de un efecto adverso o indeseable.
Identificacin del Riesgo: cada riesgo se debe identificar particularmente,
de manera de poder formular los pasos para reducirlos. Muchas fallas se
pueden atribuir a la inadecuada identificacin de los riesgos, ms que a
errores en su evaluacin o gestin.
Gestin del Riesgo: es el proceso de identificacin e implementacion de
las medidas aplicables, para la reduccin del riesgo a un nivel aceptable y
la documentacin de la decisin final (para la importacin, el movimiento de
los animales y sus productos, etc).
Riesgo Nulo o Riesgo Cero: se rechaza el evento y se reduce la amenaza a
cero. Bajo este principio el pas importador puede rechazar toda
importacin en caso de enfermedad comprobada en el pas exportador.
Riesgo igual a uno: Se acepta el evento, sin medir las consecuencias.

2.karzen: Kaizen
El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo
que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal. Es
un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo
tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.
EQUIPO Y ORGANIZACIN

PROFESORES
Jerry Karzen M.A:En la Formacin Feldenkrais de San Pablo, adems de ser
Director Pedaggico, Jerry es tambin el instructor de la mayor parte de la
Formacin. Una de sus caractersticas es abordar el Mtodo de manera
clara, simple y pragmtica, asociada a un estilo de enseanza poco dirigida y
con mucha exploracin. l es conocido por sus capacidades para interpretar
y explicar las sesiones de Integracin Funcional realizadas por el Dr.
Feldenkrais. Estas sesiones estn grabadas en video, y una parte de ellas
ser utilizada en esta Formacin.

Jerry Karzen comprende las profundas conexiones que Mosh Feldenkrais desarroll por
medio del toque, y aplica este nivel de conciencia y sensibilidad en su trabajo.
- Jane Parsons-Fein,
Fein, Presidente de CSWBCD, y Directora de la Formacin de New Cork Milton H.
Ericsson Society para Fisioterapia e Hipnosis, Inc.

Jerry Karzen se relacion con Mosh durante sus ltimos aos de enseanza. Como
profesor, l est comprometido a ensear el Mtodo Feldenkrais de la forma como l la
aprendi de Mosh: con humor, compasin y preocupacin sincera por el proceso de
aprendizaje de cada alumno.
- John Chester, Mdico.

Katrin Smithback Katrin Smithback es profesora-formadora


profesora
en
el Mtodo Feldenkrais, y trabaja en cursos de Formacin
Profesional
fesional en Estados Unidos, Canad, Asia y Europa. Comenz
sus estudios en el mtodo en 1980, en la segunda y ltima
Formacin impartida directamente por Mosh Feldenkrais. Desde
que finaliz su Formacin en 1982, ensea el Mtodo en Santa Fe
en Nuevo Mxico,
co, Estados Unidos. En su prctica ha desarrollado
trabajos con atletas, actores, discapacitados, terapeutas, grupos de
tercera edad y pblico en general. Tambin ensea cursos
avanzados y supervisa a profesores de Feldenkrais de la regin. Katrin trabaj en la
facultad del College Santa Fe por 17 aos, enseando movimiento aplicado en los
departamentos de teatro, danza, msica y educacin fsica.

PROFESORES ASISTENTES
Heide Jung lleg al Mtodo Feldenkrais a partir de las ciencias de la
educacin, siendo
ndo formada en pedagoga en la Universida de JohannesJohannes
Gutenberg en Mainz. Complet su Formacin en el Mtodo
Feldenkrais en 1992 en Hamburgo, Alemania. Desde 1994, se ha
dedicado totalmente a su trabajo como profesional de Feldenkrais en la
ciudad de Mainz.
Hace 15 aos que trabaja como profesora en el Mtodo Feldenkrais en
el departamento de msica, deporte y pedagoga, de la Universidad de Johannes-Gutenberg.
Johannes
Heide tambin ensea el Mtodo en el Saatstheater de Maiz y en diversas empresas.
Ella tiene ms de 10 aos de experiencia en ballet clsico y en aikido. Hace 4 aos trabaja
como profesora-asistente
asistente certificada en formaciones oficiales del Mtodo Feldenkrais.
Habla portugus y en la Formacin Feldenkrais de San Pablo ser la profesora asistente.

ORGANIZADORES
Hans Reikdal Machado es psiclogo formado en la Universidad de So Paulo, y tambin es artista
marcial, discpulo del maestro Len Imamura (Ving Tsun Kung Fu). Desde 1995 investiga las
relaciones mente-cuerpo con nfasis especial en el tema de la alienacin corporal - la condicin
de estar psicolgicamente lejos del propio cuerpo - y sus impactos en la salud.
Descubri el Mtodo Feldenkrais en 1997, y se apasion por la manera respetuosa y poderosa de
promover la salud y de ayudar a las personas a alcanzar su pleno potencial. Hizo su formacin en
USA, bajo la direccin de Jerry Karzen, en el 2002. Desde entonces trabaja como educador
somtico utilizando el Mtodo Feldenkrais para promover el desarrollo humano y el
enraizamiento psicolgico en la experiencia inmediata del cuerpo. Trabaja tambin como uno de
los organizadores de Antrophos - Ncleo de Integracin Mente-Cuerpo en la UNIFESP.
En la Formacin Feldenkrais de San Pablo Hans ser el organizador y el traductor , acompaando
toda la Formacin como experimentado profesional de Feldenkrais.
Heide Jung lleg al Mtodo Feldenkrais a partir de las ciencias de la educacin, siendo formada en
pedagoga en la Universidad de Johannes-Gutenberg en Mainz. Complet su Formacin en el
Mtodo Feldenkrais en 1992 en Hamburgo, Alemania. Desde 1994, se ha dedicado totalmente a su
trabajo como profesional de Feldenkrais en la ciudad de Mainz.
Hace quince aos que trabaja como profesora en el Mtodo Feldenkrais, en el departamento de
msica, deporte y pedagoga, de la Universida de Johannes-Gutenberg. Heide tambin ensea el
Mtodo en el Saatstheater de Maiz y en diversas empresas.
Ella tiene ms de diez aos de experiencia en ballet clsico y en aikido. Hace cuatro aos trabaja
como profesora-asistente certificada en formaciones oficiales del Mtodo Feldenkrais.
Habla portugus y en la Formacin Feldenkrais de San Pablo ser la profesora asistente.

Beachmarking:
El benchmark es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
componente del mismo, frecuentemente en comparacin con el que se refiere
especficamente a la accin de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un
anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien tambin puede encontrarse
esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el
campo informtico donde su uso est ms ampliamente extendido. Ms formalmente puede
entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecucin de un programa informtico o
un conjunto de programas en una mquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un
elemento concreto, y poder comparar los resultados con mquinas similares. En trminos de

ordenadores, un benchmark podra ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea


CPU, RAM, tarjeta grfica, etc. Tambin puede ser dirigido especficamente a una funcin
dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a
otros programas.
La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reduca a estimar el tiempo de proceso
que lleva la ejecucin de un programa (medida por lo general en miles o millones de
operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran
variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta tcnica en toda una
especialidad. La eleccin de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden
compararse entre s es especialmente ardua, y la publicacin de los resultados suele ser
objeto de candentes debates cuando stos se abren a la comunidad.
Tambin puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de
un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a
una base de datos para saber cul es la ms rpida o directamente partes de cdigo.

DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual
manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se
presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de
benchmarking al rea de fabricacin :
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya
que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada
en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras
empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede
aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios
dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la
industria.

Como esta definicin dicha as queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San
Nicols:
El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la
competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo
hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen.

Una vez tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se hace. Y aqui las tcnicas
son mltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la
informacin:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la


propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos
puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados,
al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Primario: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos


empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus
limitaciones y sus sesgos.

Secundario: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por


ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos, etc.

Cooperativo: es quizs la ms interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata


de intercambiar informacin con empresas competidoras. ya, ya se que resulta
sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren
puntos de colaboracin, espacios donde ms que competidores son coopetidores. Sin
embargo, y a a pesar de ser muy enriquecedora, difcilmente se lleva a cabo, salvo en una
versin un poco ms light.

Cooperativo 2.0: la denominacin es de mi cosecha, pues no encuentro la acadmica,


aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking
con la competencia precisamente por dicho carcter competitivo, lo que se busca es
encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros
sectores puedan tener problemticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de
instalaciones elctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de
benchmarking con empresas similares de zonas geogrficas en las que no este presente, o
con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios
varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades similares: cmo agilizar los cobros, como
formar equipos de instalacin, como gestionar las relaciones con las Administracin, etc.

Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos


objetivos claros, lo ms frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es
especialmente til en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco
claro de relaciones entre lkos participantes, con una metodologa explicita, que ayude a que
cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participacin. Y es que si no
se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados.

Que ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer
como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas
que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son
eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a
aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo
plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del
benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber dnde estoy en
relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Ms
all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que
cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya


hemos hablado.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de


adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

Justn time:
La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que
definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido
volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de
produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin
exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas
circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte
consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se
dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en
una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva.
Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los
supermercados de Amrica en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS,
Toyota Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de
Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automviles.
Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los supermercados americanos.
Onho estaba impresionado en cmo los consumidores seleccionaban qu y cunto queran.
El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de
produccin se convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara

slo los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban
para el reemplazo de componentes.

Logo de Toyota.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la


produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo
de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente
adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que
eliminaran el desperdicio.
desperdicio El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta
de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio
espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno
describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de
manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la
direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de
entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando"
encajando".

JUST IN TIME
El camino hacia la excelencia

Introduccin
La dcada de los 80 ser testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los
pases occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos
tomaron nota de su incapacidad
capacidad para equiparar en calidad, costos y servicios a los nuevos
competidores de categora mundial.

El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, defini a estos nuevos competidores como
aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnologa de vanguardia, la
fabricacin justo a tiempo y el servicio competitivo en costo.

El enfoque utilizado por stos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo
tiempo la produccin justo a tiempo (just in time), la gestin total de calidad y el
involucramiento total del personal (poltica participativa), lo cual se da en llamar la triple
ofensiva.

Los fabricantes de productos finales que han encarado sta triple ofensiva se ven necesitados, a
los efectos de capturar los beneficios, de tener proveedores que sean de categora mundial Pues
los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad, costo y
respuesta eficaz de sus proveedores de partes, componentes, insumos y servicios.

De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la bsqueda de
la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados.

Diagrama de Parettp: o de Kauro Ishikawa.

En el comercio

Una de las aplicaciones ms conocidas es su uso para anlisis de ventas o comercial. Las
compaas que realizan un anlisis de facturacin respecto al nmero de clientes constatan
que, aproximadamente, el 80% de la facturacin depende del 20% de los clientes. Casi
nunca se observa una relacin 80-20 exacta, pero la desproporcin entre ventas y nmero
de clientes suele ser cierta. Con esta informacin se puede decidir qu clientes son
estratgicos (hay que cuidar) y cules tienen menor importancia.
El principio de Pareto tambin se utiliza para analizar el surtido o gama de productos que
vende una empresa comercial. El 80% de la facturacin proviene del 20% del catlogo de
productos. En general, el principio de Pareto permite analizar una situacin y facilitar la
toma de decisiones estratgicas trabajando con datos reales.

Diagrama de Pareto
De Wikipedia, la enciclopedia libre
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Para otros usos de este trmino, vase Pareto (desambiguacin).

Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos. Se muestran las frecuencias
relativas en un diagrama de barras y en un lnea roja las frecuencias acumuladas de las causas por
las que los empleados llegan ta
tarde a trabajar a una empresa.

El diagrama de Pareto,, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin A-B-C,


A
es una
grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos
poc graves.
Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a
la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias
o empresas comerciales, as como fenmenos sociale
socialess o naturales, como se puede ver en el
ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Wilfredo Pareto (Paris 1848 Turn 1923) economista italiano, realiz un estudio sobre la
riqueza y la pobreza.. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza
en Italia.. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio.
A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de "80"80
20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin
excepcin en problemas relacionados con la calidad.. Una expresin comn de la regla
80/20 es que "el 80% de nuestro negocio
negoc proviene del 20% de nuestros clientes."
clientes

Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los
"muchos triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos
significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde
dirigir sus esfuerzos para mejorar.

DEFINICIN
El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se
conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el
grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso,
operacin o resultado.

Se utiliza....
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma
sistemtica.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del
mercado, rea geogrfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las


soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).
Cuando los datos puedan agruparse en categoras.

En la logstica

Este concepto, 80-20 es de gran utilidad en la planificacin de la distribucin cuando los


productos se agrupan o clasifican por su nivel de ventas, tambin conocido como
Distribucin A-B-C. El primer veinte por ciento se denominan productos A, el treinta
por ciento siguiente se denominan productos B y el resto, productos C. Cada categora
puede distribuirse o almacenarse de forma diferente. Por ejemplo, los productos A se
distribuyen por toda la geografa en muchos almacenes y con niveles altos de producto
almacenado, mientras que los productos C se pueden distribuir desde un nico almacn
central con un nivel de existencias mucho ms bajo que el de los productos A. Los
productos B tendran una estrategia de distribucin intermedia con unos cuantos almacenes
regionales.
Cuando un almacn tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de control en
los artculos o mercancas ms significativos se suele utilizar el principio de Pareto. As,
controlando el 20% de los productos almacenados puede controlarse aproximadamente el
80% del valor de los artculos del almacn. La clasificacin ABC de los productos tambin
se utiliza para agrupar los artculos dentro del almacn en un nmero limitado de
categoras, cuando se controlan segn su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20% de
los artculos que generan el 80% de los movimientos del almacn, se colocarn cerca de los
lugares donde se preparan los pedidos, para que se pierda el menor tiempo posible en
mover mercancas dentro de un almacn.

Henry Ford (modelo ford)


Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compaa Ford
Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la
produccin en masa.
La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la
industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes registradas
en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las
personas ms conocidas y ms ricas del mundo.

A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos treinta y
principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de
automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba
aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores
en plantilla con salarios elevados.
Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el
consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a
una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias
que estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canad y en las principales
ciudades de seis continentes.
Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se asegur
de que su familia controlase la compaa permanentemente.

Henry Ford fue un industrial estadounidense, fundador de la compaa de automviles Ford y


padre del modelo de produccin en serie. Naci el 30 de julio de 1863 en Michigan y muri el 7 de
abril de 1947. El primer modelo que sali al mercado fue el auto Ford T que supuso una revolucin
para el transporte y la industria en Estados Unidos. Gracias a los cuantiosos ingresos que le
reportaba su compaa, se convirti en uno de los hombres conocidos ms ricos del mundo.
Desde que era un nio disfrutaba desarmando y estudiando cualquier aparato que hubiera en su
casa. No hubo instrumento mecnico que no fuera analizado y rearmado por el pequeo Ford.
Cuando iba al pueblo acompaado de su padre, a sus siete aos, no resista la tentacin de pasar
por la estacin de trenes para poder ver el funcionamiento de las locomotoras.
Como su familia no era adinerada, siempre se esforz mucho en el trabajo. A sus diecisis aos
trabajaba cerca de quince horas diarias en Detroit, donde aprendi de mecnica. Nueve aos
despus, entr como mecnico a la Edison Illuminating Company y en un ao logr ser jefe de
mecnicos.

El Ford T apareci en el mercado el 1 de octubre de 1908 y presentaba una gran cantidad de


innovaciones. Por ejemplo, tena el volante a la izquierda, siendo esto algo que la gran
mayora de las otras compaas pronto copiaron. Todo el motor y la transmisin iban
cerrados, los cuatro cilindros estaban encajados en un slido bloque y la suspensin
funcionaba mediante dos muelles semi-elpticos. El automvil era muy sencillo de conducir
y, ms importante, muy barato y fcil de reparar. Era tan barato que, con un coste de
825 dlares estadounidenses en 1908 (el precio caa cada ao), para 1920 la gran mayora
de conductores haban aprendido a conducir en el Ford T.
El proyecto consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo
masivo de la familia media estadounidense. Hasta entonces el automvil haba sido un
objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado.
Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del
consumo en masa.

En 1887, Ford se cas con Clara Jane Bryant, una mujer pueblerina que conoci en un baile. Se
enamor perdidamente de su dulzura. Era una mujer tradicional y mojigata que se condeca con la
imagen de buen matrimonio que Ford quera mostrar. Cuatro aos despus, tuvieron a su primer
hijo, Edsel, con el que fue muy estricto.
En 1893 construy su primer automvil. Con las ruedas de una bicicleta y diferentes piezas
improvisadas logr armar el primer modelo. Diez aos ms tarde formara la Ford Motors
Company.
Ford siempre estuvo interesado en encontrar distintas maneras que mejoraran el nivel de
productividad de su compaa. Fue as como, en 1913, incorpor el sistema de produccin en serie
para acelerar el proceso de montaje de las piezas de los vehculos. Todos los cambios introducidos
lograron que la compaa aumentara de manera exorbitante sus ganancias: si en 1914 la
produccin fue de 30 millones de dlares, en 1916 se duplic. Poco a poco, la compaa empez a
expandir sus fronteras geogrficas.
Durante las guerras, la Ford Motors Company trabaj para el gobierno norteamericano haciendo
piezas de los bombarderos. Para finales de la Segunda Guerra Mundial, haba contribuido a la
manufactura de ms de ocho mil aviones. Ford, disfrutaba de diversiones sencillas como escuchar
radio. Era un fantico de los picnic, que sola disfrutar junto a su amigo Thomas Alva Edison.
Para su poca, era un patrn bastante progresista. Le aument el salario a sus empleados por
sobre el mnimo, disminuy la jornada de trabajo y limit los das laborales a slo cinco. Sin
embargo, jams toler la existencia de sindicatos. Lleg al punto de contratar espas para fraguar
las posibilidades de que se organizara uno.
A pesar de ser un gran filntropo, pues don buena parte de sus ganancias a instituciones
benficas y fund la Fundacin Ford, era conocido como antisemita. Incluso el propio Hitler lo
condecor con una medalla que lo enorgulleca muchsimo. En 1945, Ford dej la direccin
efectiva de sus empresas producto de su avanzada edad.
Este famoso industrial no slo contribuy a la modernidad con la creacin del automvil, sino
tambin, fue un gran aporte a los modelos de produccin que, hasta hoy en da, se utilizan.

Kaizen (, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons; el uso


comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento
continuo").
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es
hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa
asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de
origen japons.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria
filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar


sin una cierta mejora.
Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas
militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos
de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas
de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era
proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la
industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de
procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses.
Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la
milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y
dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad
Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre
las principales economas del mundo.
Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la
prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que
trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con
herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de
competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de
productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos
administrativos.
Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como
cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la
estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la
compaa.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se
conozcan todas las variables del proceso .

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de


empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente

los

productos,

servicios

procesos

de

trabajo

en

organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos


productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

Origen del trmino


El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra
de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El
corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se
apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones
posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el
caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales
para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de
las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.1

El valor del benchmarking


La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Como tcnica de gestin asociada al ABM (Gestin basada en actividades -ABM
por su siglas en ingls Activity-based management), este proceso continuo de
comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas,
lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el
mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor
y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no
generen valor (o no sea el deseado).ademas de ser una herraminta en la mejora
de procesos.
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de
organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido
como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de
la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no
se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del
Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan.

Origen de los sistemas Justo a Tiempo


La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas
circunstancias que definan la situacin de la industria automovilstica
japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus operaciones no permita la
implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban
ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista una gran escasez
de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los
esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo
de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se
dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al

final en una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad


productiva.
Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de
los supermercados de Amrica en 1956. Los Sistemas de produccin de
Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayora acreditados a
Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para
visitar las plantas de automviles. Su descubrimiento ms importante durante su
viaje fueron los supermercados americanos. Onho estaba impresionado en cmo
los consumidores seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado dio a
Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se
convierte en un supermercado para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo
los puntos que la siguiente lnea seleccionara. Ohno tambin creo el sistema
Kanban para el reemplazo de componentes.

Logo de Toyota.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de


gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de
prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas
japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el
desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la
cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para aadir valor al producto"(Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi
Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se
pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban,
me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia
atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron
encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas.
As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron
a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron
su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba

considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn
y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms
tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y
tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo
cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una
forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas
plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en
Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las
experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la
viabilidad de estos enfoques en nuestro pas.

Fundamentos del proceso


Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observ que los
ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la
mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para
facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma
de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada
empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el
final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue
ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para
realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de
puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las
mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas
automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon
fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse
cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de
maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as
como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos
de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.

Distribucin en planta celular


Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la
maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los
empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se
distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite
que los problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin
puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula
se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es
pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede reducirse.

El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80-20 y recibe este
nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunci por primera vez.

Descripcin
Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento emprico.
Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre los pocos de
mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos de proporciones
80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de poblacin, ostentaba
el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de poblacin, el 20%
de ese mismo algo.
Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar. Su aplicacin reside
en la descripcin de un fenmeno y, como tal, es aproximada y adaptable a cada
caso particular.
El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la poltica y
la Economa. Se describi cmo una poblacin en la que aproximadamente el
20% ostentaba el 80% del poder poltico y la abundancia econmica, mientras que
el otro 80% de poblacin, lo que Pareto denomin las masas, se reparta el 20%
restante de la riqueza y tena poca influenciapoltica. As sucede, en lneas
generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial.

Aplicaciones

En el comercio
Una

de

las

aplicaciones

ms

conocidas

es

su

uso

para anlisis

de

ventas o comercial. Las compaas que realizan un anlisis de facturacin


respecto al nmero de clientes constatan que, aproximadamente, el 80% de la
facturacin depende del 20% de los clientes. Casi nunca se observa una relacin
80-20 exacta, pero la desproporcin entre ventas y nmero de clientes suele ser
cierta. Con esta informacin se puede decidir qu clientes son estratgicos (hay
que cuidar) y cules tienen menor importancia.
El principio de Pareto tambin se utiliza para analizar el surtido o gama de
productos que vende una empresa comercial. El 80% de la facturacin proviene
del 20% del catlogo de productos. En general, el principio de Pareto permite
analizar una situacin y facilitar la toma de decisiones estratgicas trabajando con
datos reales. jhonatan lujan muoa)

En la logstica
Este

concepto,

80-20

es

de

gran

utilidad

en

la

planificacin

de

la distribucin cuando los productos se agrupan o clasifican por su nivel de ventas,


tambin conocido como Distribucin A-B-C. El primer veinte por ciento se
denominan productos A, el treinta por ciento siguiente se denominan productos B
y el resto, productos C. Cada categora puede distribuirse o almacenarse de forma
diferente. Por ejemplo, los productos A se distribuyen por toda la geografa en
muchos almacenes y con niveles altos de producto almacenado, mientras que los
productos C se pueden distribuir desde un nico almacn central con un nivel de
existencias mucho ms bajo que el de los productos A. Los productos B tendran
una estrategia de distribucin intermedia con unos cuantos almacenes regionales.
Cuando un almacn tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de
control en los artculos o mercancas ms significativos se suele utilizar el principio
de Pareto. As, controlando el 20% de los productos almacenados puede
controlarse aproximadamente el 80% del valor de los artculos del almacn. La
clasificacin ABC de los productos tambin se utiliza para agrupar los artculos
dentro del almacn en un nmero limitado de categoras, cuando se controlan
segn su nivel de disponibilidad. Los productos A, 20% de los artculos que
generan el 80% de los movimientos del almacn, se colocarn cerca de los
lugares donde se preparan los pedidos, para que se pierda el menor tiempo
posible en mover mercancas dentro de un almacn.

En control de calidad
No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestin, como
el diagrama de Pareto, que se usa ampliamente en temas de control de calidad (el
80% de los defectos radican en el 20% de los procesos). As, de forma
relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un fallo
y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor
porcentaje de errores.

Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la


compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas
utilizadas para la produccin en masa.
La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte
y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo
161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa
Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo.
A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos
treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran
nmero de automviles de bajo coste mediante la produccin en cadena. Este
sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero
elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con
el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de
costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un
sistema de franquiciasque estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU.
y Canad y en las principales ciudades de seis continentes.
Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se
asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.

Primeros aos

Henry Ford, 1888

Henry Ford naci en una granja, en un pueblo rural al oeste de Detroit (el rea en
cuestin es ahora parte de Dearborn, Mchigan). Sus padres fueron William Ford
(1826-1905) y Mary Litogot (c. 1839-1876). Eran de ascendencia inglesa, pero
haban vivido en Irlanda, en el Condado de Cork. Tuvo varios hermanos: Margaret
(1867-1868), Jane (c1868-1945), William (1871-1917) y Robert (1873-1934).
Durante el verano de 1873, Henry vio por primera vez una mquina
autopropulsada: una mquina de vapor estacionaria que poda ser usada para
actividades agrcolas. El operador, Fred Reden, la haba montado encima de
ruedas a las que haba conectado mediante una cadena. Henry qued fascinado
con la mquina y Reden durante el ao siguiente ense al joven cmo encender
y manejar el motor. Ford dijo ms adelante que esta experiencia fue la que le
ense que era por instinto un ingeniero.1
Henry llev esta pasin por los motores a su propia casa. Su padre le dio un reloj
de pulsera al comienzo de su adolescencia. A los 15 tena una buena reputacin
como reparador de relojes, habiendo desmantelado y vuelto a ensamblar los
relojes de amigos y vecinos docenas de veces2
Su madre muri en 1876. Fue un duro golpe que dej al joven destrozado. Su
padre esperaba que Henry finalmente se hiciera cargo de la granja familiar, pero
Henry odiaba ese trabajo. Por otra parte, con su madre muerta ya haba poco que
le atase a la granja. Ms tarde dijo, nunca tuve un amor particular por la granja.
Era la madre en la granja a la que amaba.3
En 1879 dej su casa y se dirigi a Detroit para trabajar como aprendiz de
maquinista, primero en James F. Flower & Bros., y ms tarde en Detroit Dry Dock
Co. En 1882 volvi a Dearborn para trabajar en la granja y se encarg del manejo
de la mquina de vapor porttil Westinghouse hasta hacerse un experto. Esto le
llev a ser contratado por la compaa Westinghouse para dar servicio a sus
mquinas de vapor.
Durante su matrimonio con Clara Bryant en 1888, Ford se mantuvo mediante la
granja y operando un aserradero. Tuvieron un slo hijo: Edsel Bryant Ford (18931943).
En 1891, Ford consigui el puesto de ingeniero en la compaa Edison, y tras su
ascenso a ingeniero jefe en 1893 comenz a tener suficiente tiempo y dinero como

para dedicarlo a sus propios experimentos con motores de gasolina. Estos


experimentos culminaron en 1896 con la invencin de su propio vehculo
autopropulsado denominado cuadriciclo, que hizo su primera prueba con xito el 4
de junio de ese ao. Tras varias pruebas, Ford comenz a desarrollar ideas para
mejorarlo.4

Detroit Automobile Company y la Henry Ford Company


Tras este exitoso comienzo, Ford lleg a Edison Illuminating en 1899 junto con
otros inversores, y formaron la Detroit Automobile Company. La compaa pronto
acab en bancarrota por culpa de que Ford continuaba mejorando los prototipos
en lugar de vender coches. Haca carreras entre su coche y los de otros
fabricantes para demostrar la superioridad de su diseo. Con este inters en los
coches de carreras cre la Henry Ford Company. Durante este periodo condujo
personalmente uno de sus coches en la victoria frente a Alexander Winton el 10 de
octubre de 1901.
En 1902, Ford sigui trabajando en su coche de carreras, con el consecuente
perjuicio a sus inversores. Queran un modelo preparado para la venta y trajeron
a Henry M. Leland para que lo llevase a cabo. Ford renunci ante este menoscabo
de su autoridad, y posteriormente dijo: Dimit determinado a nunca jams volver a
ponerme bajo las rdenes de nadie.5 La compaa fue reorganizada bajo el
nuevo nombre de Cadillac.

Ford Motor Company


Henry Ford recin tuvo xito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903:
la Ford Motor Company, fundada el 16 de junio junto con otros 11 inversores y con
una inversin inicial de 28.000 dlares estadounidenses. En un automvil de
reciente diseo, Ford hizo una exhibicin en la cual el coche cubri la distancia de
una milla en el lago helado de St. Clair en 39,4 segundos, batiendo el rcord de
velocidad en tierra. Convencido por este xito, el famoso piloto de coches Barney
Oldfield, que llam a este modelo de Ford 999 en honor a uno de los vehculos de
carreras de la poca, condujo el coche a lo largo y ancho del pas, haciendo que la
nueva marca de Ford fuese conocida en todo EE. UU. Ford tambin fue uno de los
primeros impulsores de las 500 millas de Indianpolis.
Ford asombr al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de
5 dlares al da, que en esa poca era ms del doble de lo que cobraban la

mayora de estos empleados. Esta tctica le result inmensamente provechosa


cuando los mejores mecnicos de Detroit comenzaron a cambiarse a la empresa
Ford, trayendo con ellos su capital humano y experiencia, incrementando la
productividad y reduciendo los costes de formacin. Ford lo denomin motivacin
salarial. El uso de la integracin vertical en la compaa tambin result muy til,
cuando Ford construy una fbrica gigantesca en la que entraban materias primas
y salan automviles terminados.

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