Resolucao de Conflitos Representantes de Empresa

Resoluo de Conflitos para Representantes de Empresa
RESOLUO
DE CONFLITOS PARA
REPRESENTANTES
DE EMPRESA
2014
RESOLUO
DE CONFLITOS PARA
REPRESENTANTES
DE EMPRESA
Andrezza Gaglionone Passani
Marcelo Girade Corra
Simone Bastos
1 edio
2014
MINISTRIO DA JUSTIA
Ministro de Estado da Justia

Jos Eduardo Cardozo
Secretrio de Reforma do Judicirio

Flvio Crocce Caetano
Diretora
Kelly Oliveira de Arajo
Coordenador-Geral
Igor Lima Goettenauer de Oliveira
ORGANIZAO
Centro de Educao a Distncia da Universidade de Braslia CEAD-UnB
REALIZAO
Escola Nacional de mediao e Conciliao ENAM
UNIVERSIDADE DE BRASLIA
Reitor
Ivan Marques de Toledo Camargo
658.3
B327r
Bastos, Simone de Almeida Ribeiro.

Resoluo de conflitos para representantes de empresa /
Simone de Almeida Ribeiro Bastos, Marcelo Girade Corra, Andrezza
Gaglionone Passani; Igor Lima Goettenauer de Oliveira, organizador.
1. ed. Braslia, DF: FUNDAO UNIVERSIDADE DE BRASLIA,
2014.
160 p.
ISBN 978-85-64593-25-1
1.Negociao Administrao de empresas. I. Corra, Marcelo
Girade. II. Passani, Andrezza Gaglionone. III. Oliveira, Igor Lima
Goettenauer de. IV.Ttulo.
FICHA TCNICA
Centro de Educao a Distncia da Universidade de Braslia CEAD/UnB

Diretora
Prof Dr Wilsa Maria Ramos
Coordenadora da Unidade de Pedagogia
Simone Bordallo de Oliveira Escalante
Gestora Pedaggica do Curso
Janaina Angelina Teixeira
Apoio ao Ncleo de Pedagogia
Karla Cristina de Almeida
Kerley Gadelha Martins
Gerente do Ncleo de Tecnologia
Eduardo Diniz
Gesto Ambiente Virtual de Aprendizagem
Fabiano Rocha de Moraes
Apoio ao Ncleo de Tecnologia
Danilo Santana
Wesley Gongora
Help Desk
Luana Messias
Relatrios Estatsticos
Ilka Oliveira Torres
Equipe de Gesto de Projetos
Deborah Prima Martins
Lda da Silva Reis
Gerente do Ncleo de Produo de Materiais Didticos e Comunicao
Jitone Lenidas Soares
Reviso de textos
Letcia Barcelos de Oliveira
Marcela Margareth Passos da Silva
Slvia Urmila Almeida Santos
Ilustrao
Cristiano Silva Gomes
Web Designer
Felipe Vieira Dantas
Projeto Grfico e Diagramao

Henrique Lima Meuren
Designer Instrucional
Arthur Colao Pires de Andrade
Designer grfico e animador 2D

Cristiano Alves de Oliveira
Todos direitos reservados. permitida a reproduo parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte e que no seja para venda
ou qualquer fim comercial. A responsabilidade pelos direitos autorais de textos e imagens desta obra do Ministrio da Justia.
Sumrio
CAPTULO 1 | Panorama da Autocomposio no Brasil
Sobre a autora desse captulo 11
Sobre o captulo 15
O que os nmeros revelam? 16
A cultura da sentena no Brasil 18
Resoluo Adequada/Amigvel de Disputas (RAD) 19

Um breve histrico da RAD no Brasil 20
A Resoluo 125 CNJ: uma quebra de paradigmas 23

Formao de agentes de mudana 25
As leis caminhando no mesmo sentido... 26
Estudantes e profissionais adaptando-se nova realidade... 27

Empresas repensando seu planejamento estratgico... 28
Concluso 34
Referncias bibliogrficas 35
CAPTULO 2 | Anlise do Conflito
Sobre a autora desse captulo 39
Sobre o captulo 40
Os conflitos e seus diversos aspectos 41

Lente 1 A natureza do conflito 42
Lente 2 Causas do conflito ou bloqueios resoluo dos conflitos 45

Lente 3 Estrutura do conflito 58
Lente 4 Dinmica do conflito 63
Lente 5 Respostas ao conflito 66

Lente 6 Funes do conflito 69
Lente 7 Meios de Resoluo 72
Concluso 76
CAPTULO 3 | Fundamentos da Negociao
Sobre o autor desse captulo 81
Sobre o captulo 82
Voc um(a) negociador(a) efetivo(a)? 83

O que negociao? 84
Abordagens 86
Estratgias competitivas 87
Estratgias colaborativas 89
Estratgias concessivas 91
Estratgias evasivas 95
Estilos de negociao 98
Ciclo e dinmica da Negociao 99
Como se preparar para uma negociao 101
Negociao por princpios ou integrativa 103
1 Princpio Separe as pessoas do problema 104
2 Princpio Concentre-se nos interesses, no nas posies 105

3 Princpio Gere opes de ganho mtuo 105
4 Princpio Utilize critrios objetivos 107
MAAN Melhor Alternativa ao Acordo Negociado 108

Concluso 110

CAPTULO 4 | Ferramentas e Tcnicas de Conciliao para
Representantes de Empresa
Sobre os autores desse captulo 115
Sobre o captulo 116
Introduo 117
O Processo de conciliao na prtica 118

Fases de uma conciliao 119
Estabelecimento e manuteno do rapport 120
Atitudes simples para estabelecer e desenvolver um rapport de qualidade 123

Escuta proativa 132
Validao de sentimentos 138

Pedido de desculpas 142
Roteiro de apresentao do representante de empresa 143

Apresentao de proposta de acordo 147
Impossibilidade de apresentao de proposta de acordo 151

Comunicao conciliatria 156
Para finalizar 158
CAPTULO 1
PANORAMA DA
AUTOCOMPOSIO
NO BRASIL
Sobre a autora desse captulo:

SIMONE DE ALMEIDA RIBEIRO BASTOS
Graduada em Direito (UniCEUB) e Nutrio (UnB); ps-graduada em Marketing (UFRJ),
Controles Internos (USP) e Processo Civil (Universidade Cndido Mendes); mestranda
em Resoluo de Conflitos e Mediao (Fundao Educacional Iberoamericana Universidade Europeia Miguel de Cervantes) e com diversos cursos na rea; Servidora
do TJDFT na funo de Supervisora das conciliaes do Centro Judicirio de Soluo
de Conflitos e Cidadania dos Juizados Especiais Cveis de Braslia (CEJUSC-JEC/BSB);
Mediadora Judicial desde 2006; Mediadora certificada pelo Instituto de Certificao e
Formao de Mediadores Lusfonos (ICFML); Instrutora do curso de Mediao Judicial,
promovido pelo TJDFT e CNJ; Coorganizadora e instrutora do curso de Conciliao
Judicial, promovido pelo TJDFT; Coautora e instrutora do curso presencial Resoluo
de Conflitos para Representantes de Empresas, promovido pelo CNJ e TJDFT;
Tutora do curso de Mediao Bsica, promovido pela Escola Nacional de Mediao e
Conciliao ENAM; Conteudista e subcoordenadora do curso a distncia Resoluo
de conflitos para Representantes de Empresas, promovido pela ENAM.
Voc j imaginou ou passou por situao semelhante seguinte?

PARA REFLETIR
12
Resoluo de Conflitos para

Representantes de Empresas
Captulo 1 | Panorama da Autocomposio no Brasil
13
Gostou da histria? Pois saiba que ela

se baseou em fatos reais que se repetem
diariamente. Muitas empresas, preocupadas
com a repercusso negativa dos conflitos
com consumidores, tm preparado seus
representantes para que atuem de maneira
construtiva nas negociaes, evitando, assim,
a escalada dos conflitos e buscando promover
a satisfao dos clientes.
... Mas infelizmente ainda h representantes que

comparecem s negociaes despreparados e sem
a conscincia do papel fundamental que exercem.
As consequncias disso no poderiam ser mais
desastrosas: consumidores mais enfurecidos,
decepcionados e recorrendo a terceiros em busca
de solues ou indenizaes. Um momento que
poderia ser de reconquista torna-se a facada final,
a gota dgua para a deciso de pr um fim ao
relacionamento com a empresa!
Este material foi elaborado pensandose justamente em fornecer a voc,

representante, condies mnimas para
que atue positivamente nas negociaes.
Ao final da leitura, espera-se que voc
entenda o conflito de maneira construtiva,
identifique as diversas formas de resoluo
de conflitos e saiba utilizar tcnicas de
atendimento e negociao. Aproveite
bastante! Boa leitura!!!
14

Sobre o captulo
No Captulo 1, voc poder conhecer um pouco mais sobre o panorama dos
procedimentos autocompositivos no Brasil. Ao final deste captulo, espera-se que voc:

Identifique o contexto em que as formas de Resoluo Adequada de Disputas

(RAD) surgem no Brasil;
Identifique os fundamentos e os focos de atuao das polticas pblicas em
resoluo de disputas;
Identifique como as empresas podem aproveitar ao mximo os benefcios
das RAD.
Ao longo do texto, voc encontrar caixas com informaes complementares importantes. Recomendamos essa leitura, pois ser til e lhe ajudar muito.
15
O que os nmeros revelam?

O Brasil disputa com os Estados Unidos a liderana mundial em quantidade de profissionais do Direito a cada 100 mil habitantes.
Em 2010 (ano em que foi realizado o ltimo censo demogrfico brasileiro), a pesquisa
revelou os seguintes dados1:

Os Estados Unidos estavam em primeiro lugar, com 372 advogados por 100
mil habitantes;
O Brasil aparecia em segundo lugar, com 357 advogados por 100 mil;
A ndia, segundo lugar em nmero absoluto de advogados num total de 1,1
milho de profissionais, tinha uma concentrao relativamente pequena no
critrio por cem mil: apenas 90 advogados.
SAIBA MAIS
Voc sabia que o Brasil tem mais faculdades de Direito do

que todos os pases do mundo juntos? Tambm, em 2010,
j existiam 1.240 cursos superiores para a formao de
advogados em territrio nacional, enquanto no resto do
planeta a soma chegava a 1.100.2
Tem-se, ainda, que em Sao Paulo existem quase oito vezes mais advogados do que no
Japo pas que tem uma populao trs vezes maior que esse estado brasileiro.3
Esses ltimos dados, por exemplo, podem induzir errnea concluso de que no
Japo h menos conflitos. Na realidade, no Japo, os meios informais de controle
da sociedade (familia, a vizinhanca, as escolas, os locais de trabalho etc.) sao mais
rigorosos que os meios formais (a Policia, o Judiciario, o Ministerio Publico).
Esses nmeros revelam o perfil litigioso do Brasil, que faz com que se formem
continuamente profissionais de Direito que levaro aos tribunais, em suas diversas
esferas e instncias, as mais variadas demandas oriundas dos conflitos surgidos na
sociedade.
1. <http://leisenegocios.ig.com.br/index.php/2010/10/23/brasil-e-o-segundo-pais-com-mais-advogados
-por-habitante/>. Acesso em: 6 de maio de 2014.
2.Fonte:<http://www.oab.org.br/noticia/20734/brasil-sozinho-tem-mais-faculdades-de-direito-quetodos-os-paises>. Acesso em: 6 de maio de 2014.
3. WATANABE, Kazuo. Modalidade de mediao. Disponvel em: <http://www.cnj.jus.br/images/programas/
movimento-pela-conciliacao/arquivos/artigo4_kasuo.pdf>. Acesso em: 02 de maro de 2014.
16

Somem-se a isso as transformaes pelas quais passa a sociedade brasileira:

economia de massa e aumento das relaes de consumo aumentam sobremaneira as
chances de surgirem conflitos. Basta lembrar que, por exemplo, h pouco mais de duas
dcadas, quando se falava em telecomunicaes, pensava-se apenas na linha fixa
que tnhamos em casa ou no trabalho. Atualmente, os servios de telecomunicaes
abrangem: telefonia fixa, telefonia mvel (celular), comunicao multimdia (internet
banda larga) e TV por assinatura. A multiplicao de possibilidades de produtos e
servios tambm ocorre no segmento de bancos, aviao, varejo etc.
17
A cultura da sentena no Brasil

Os nmeros tambm mostram que o consumo aumenta e, com ele, surgem os conflitos
entre indivduos e empresas. Alguns desses conflitos so levados ao Judicirio por meio
de aes coletivas, mas a maioria e judicializada individualmente. Consequncias?
Primordialmente duas:
1. Grandes empresas, pblicas e privadas, constam do ranking dos 100

maiores litigantes, conforme pesquisa realizada em 2011 pelo Conselho
Nacional de Justia CNJ;
2. Ocorre a sobrecarga de processos no Poder Judicirio brasileiro.4
A crise do Judicirio, segundo o grande jurista Kazuo Watanabe, tambm decorre

da falta histrica de polticas pblicas no tratamento adequado dos conflitos de
interesses. O mecanismo predominantemente utilizado pelo nosso Judicirio o da
soluo adjudicada dos conflitos, que se d por meio da sentena do juiz.
FIQUE DE OLHO
A cultura da sentena provoca o aumento cada vez maior

da quantidade de recursos, com o congestionamento
das instncias ordinrias, dos Tribunais Superiores e da
Suprema Corte. Mais do que isso, aumenta tambm a
quantidade de execues judiciais.
4. Para saber mais sobre os 100 maiores litigantes: www.cnj.jus.br/images/pesquisas-judiciarias/pesquisa_100_maiores_litigantes.pdf.
18

Resoluo Adequada/Amigvel
de Disputas (RAD)
Paralelamente, temos em nossa Constituio Federal o PRINCPIO DO ACESSO
JUSTIA (inciso XXXV do art. 5), que diz: a lei no excluir da apreciao do Poder
Judicirio leso ou ameaa a direito. O interessante que durante muito tempo esse
acesso Justia foi interpretado de forma restritiva: o acesso nica e exclusivamente
por meio dos processos judiciais. Mas a realidade brasileira atual torna imprescindvel
que essa interpretao inclua outras formas de socorrer os cidados de modo mais
abrangente. Por exemplo, outros mtodos de Resoluo Adequada/Amigvel de Disputas
(RAD) incluem:

Negociao;
Mediao;
Conciliao; e
Arbitragem.
A aplicao do conceito de RAD reduziria a quantidade de sentenas, de recursos e de

execues, como tambm propiciaria uma soluo que considere as peculiaridades e
especificidades dos conflitos e das particularidades das pessoas neles envolvidas.
Mas a grande vantagem est no estmulo a uma radical mudana de cultura da
sociedade brasileira, tornando as pessoas mais empoderadas para a resoluo de
seus prprios conflitos. E esse estmulo deve partir do prprio Estado, por meio do
desenvolvimento de polticas pblicas efetivas que, nos termos utilizados por Kazuo
Watanabe, propiciariam um importante filtro da litigiosidade, o qual, ao contrrio de
barrar o acesso a justia, assegurara aos jurisdicionados o acesso ordem jurdica justa;
uma justia que efetivamente satisfaz, pois resulta da prpria vontade dos envolvidos.
19
Um breve histrico da RAD no Brasil

No Brasil, a preocupacao com a solucao amigavel dos conflitos sempre existiu, mesmo
antes de nossa independencia.
Isso pode ser percebido atravs dos seguintes ordenamentos, dentre outros:
Ordenamento
Disposies
As Ordenacoes Filipinas Livro 3, T.20, 1: E no comeo da demanda dir o Juiz

a ambas as partes que, antes que faam despesas e
se sigam entre eles os dios e dissenses, se devem
concordar, e no gastar suas fazendas por seguirem
suas vontades, porque o vencimento da causa sempre
duvidoso.
Constituicao do Imperio Art. 160: Nas causas cveis e nas penais civilmente
intentadas, podero as partes nomear rbitros. Suas
de 1824
sentenas sero executadas sem recurso se, assim, o
convencionarem as mesmas partes.
Art. 161: Sem se fazer constar que se tem intentado
o meio de reconciliao, no se comear processo
algum, e, sem se demonstrar que se tentou uma soluo
amigvel, ningum ser admitido em juzo.
Art. 162: Para esse fim, haver juzes de paz, os quais

sero eleitos pelo mesmo tempo e maneira por que se
elegem os vereadores das Cmaras. Suas atribuies e
distritos sero regulados por lei.
Cdigo de Processo
Criminal de 1832
Trouxe Disposio provisria acerca da Administrao

da Justia Civil, disciplinando o procedimento de
conciliao.
Essas e outras leis faziam meno a formas de autocomposio, porm, de forma desestruturada, e qualquer poltica pblica que tenha surgido sucumbiu por razoes politicas e
pela falta de critrio adequado em sua implementao.
20

FIQUE DE OLHO
Uma anlise mais criteriosa do nosso ordenamento atual

(Cdigo de Processo Civil, arts. 125, 277, 331, 447 a 449, Lei
n. 9.099/95, entre outras) demonstra que a conciliao est
em primeiro lugar no nosso sistema processual como opo
para resolver uma disputa.
Desde a dcada de 90, houve estmulos na legislao processual autocomposio,

acompanhada, na dcada seguinte, de diversos projetos-piloto nos mais diversos
campos da autocomposio:

Mediao cvil e comercial;

Mediao comunitria;
Mediao vtima-ofensor (penal);
Mediao previdenciria;
Mediao em desapropriaes, entre muitos outros.
Oficinas para dependentes qumicos;

Grupos de apoio e oficinas para preveno de violncia domstica;
Oficinas de habilidades emocionais para divorciandos;
Oficinas de preveno de endividamento, entre outras.
Bem como prticas autocompositivas inominadas como:
FIQUE DE OLHO
Alguns rgos pblicos foram precursores na busca de

possibilidades extrajudiciais para resolver os conflitos,
como por exemplo, o Ministrio do Trabalho, ao procurar
solucionar as causas no atendidas pela justia
trabalhista, e determinados Tribunais, ao criarem Servios
de Mediao (TJSC em 2001; TJDFT em 2002) ou Setores
de Conciliao (TJSP, em 2003).
No mbito legislativo, tramitaram dois Projetos de Lei no Congresso Nacional para

regulamentar a mediao:

O Projeto de Lei n. 4.827, de 1998, que institucionaliza e disciplina a Mediao

como mtodo de preveno e soluo consensual de conflitos; e
O projeto proposto em 2001, do Instituto Brasileiro de Direito Processual,
que institui e disciplina a mediao paraprocessual como mecanismo
complementar de soluo de conflitos no Processo Civil.
21
Apesar do longo perodo de tramitao, nenhum desses projetos foram aprovados,

o que significa que no havia, at o ano de 2010, qualquer regulamentao sobre o
instituto da mediao.
De autoria da Deputada Zulai Cobra, o Projeto de Lei n.

4.827, de 1998:
SAIBA MAIS
Conceitua a Mediao (art. 1),

Define quem pode ser mediador (art. 2),
Diferencia mediao judicial e extrajudicial (art. 3),
Institui a mediao endoprocessual (art. 4),
Estabelece o acordo como ttulo executivo judicial
(art. 5),
Disciplina a Audincia de Tentativa de Conciliao
(art. 6); e
Disciplina a publicao da lei (art. 7).
Foi com a criao do Conselho Nacional de Justia, em 2004, que se iniciou um

processo de consolidao das polticas pblicas voltadas resoluo de conflitos, que
culminou, em 29 de novembro de 2010, com a aprovao da Resoluo 125.
FIQUE DE OLHO
22
As principais funes do CNJ so:

Controlar a atuao administrativa e financeira dos
rgos do judicirio;
Supervisionar os juzes;
Aprimorar o servio prestado pela justia
Ampliar o acesso justia e desenvolver uma srie
de projetos.

A Resoluo 125 CNJ:

uma quebra de paradigmas
A Resoluo 125 foi um marco importante, pois representa uma forte mudana de
paradigma: tribunais, magistrados e operadores de Direito abordando questes como
solucionadores de problemas ou como efetivos pacificadores.
A pergunta recorrente no Poder Judicirio deixou de ser como devo sentenciar em
tempo hbil? e passou a ser a seguinte:
ATENO
Como devo abordar essa questo para que os interesses

que esto sendo pleiteados sejam realizados de modo mais
eficiente, com maior satisfao do jurisdicionado e no menor
prazo?
Nesse sentido, voc pode perceber, a partir da Resoluo 125 do CNJ, que seus
objetivos esto indicados de forma bastante taxativa:

Disseminar a cultura da pacificao social e estimular a prestao de servios

compositivos de qualidade;
Reafirmar a funo de agente apoiador da implantao de polticas pblicas
do CNJ;
Incentivar os tribunais a se organizarem e planejarem programas amplos
de autocomposio.
Em termos prticos, a Resoluo 125 determinou que os Tribunais organizem-se

estruturalmente, criando um Ncleo Permanente de Mtodos Consensuais de Soluo
de Conflitos (Ncleo), com o objetivo principal de desenvolver a poltica judiciria
local de RAD e planejar de forma centralizada a implantao dessa poltica pblica
no respectivo Tribunal. Alm disso, devem criar os Centros Judicirios de Soluo de
Conflitos e Cidadania (Centros) com o objetivo principal de realizar as sesses de
conciliao e mediao do Tribunal e/ou apoiar os Juzos, os Juizados e as Varas nas
suas conciliaes e mediaes.
Em seus anexos, a resoluo trata da capacitao dos conciliadores e mediadores e
apresenta um Cdigo de tica que disciplina os princpios de atuao e as regras de
conduta desses profissionais.
Em linhas gerais, o campo da chamada Resoluo Adequada/Amigvel de Disputas

RAD inclui uma srie de mtodos capazes de solucionar conflitos. A grande vantagem
23
que tais mtodos oferecem, de acordo com suas respectivas peculiaridades, opes
para se chegar a um consenso, a um entendimento provisrio, paz ou a um acordo.
FIQUE DE OLHO
Originalmente, a sigla RAD representava Resoluo

Alternativa de Disputas. O termo enfatizava o carter
alternativo dos mtodos em face do julgamento pelo
Judicirio. Atualmente, porm, prefere-se a expresso
Resoluo Adequada (ou mesmo Amigvel) de Disputas
para denotar uma escolha consciente de um mtodo de
resoluo de conflitos, dentre vrios possveis, considerando
as particularidades do caso concreto.
Portanto, o sistema pblico de resoluo de conflitos que envolve o Poder Judicirio

e outros rgos de preveno ou resoluo de disputas (e.g. Defensoria Pblica,
Ministrio Pblico, Secretarias de Justia, entre outros) composto, atualmente, por
vrios mtodos ou processos distintos:

Mediao;
Conciliao;
Processo judicial, entre outros.
ATENO
Essa gama de processos forma um sistema pluriprocessual. E

existem vantagens e desvantagens em cada um desses mtodos,
que devem ser consideradas em funo das caractersticas
especficas de cada conflito.
No h dvidas de que houve uma ampliao do acesso justia e dos nveis de

satisfao dos cidados. De fato, as pesquisas desenvolvidas atualmente tm
sinalizado que a satisfao dos usurios com o devido processo legal depende
fortemente da percepo de que o procedimento foi justo, bem como, nas hipteses
permitidas por lei, alguma participao do jurisdicionado na seleo dos processos
a serem utilizados para resolver suas questes aumenta significativamente essa
percepo de justia. Com isso, o acesso Justia passa a ser concebido como um
acesso a uma soluo efetiva para o conflito.
24

Formao de agentes de mudana

Esse novo acesso Justia depende, tambm, da formao de agentes que incentivaro
essa lenta, porm, vivel, mudana de cultura. Pensando nisso, tanto o CNJ quanto o
Ministrio da Justia tm promovido aes voltadas formao desses agentes.
Veja algumas das aes de formao:
Lanamento da Escola Nacional de Mediao (ENAM), por meio da
Secretaria de Reforma do Judicirio. Com investimentos de R$ 4 milhes at
2014, a meta promover cursos em mediao e conciliao para mais de 40
mil operadores do direito e aperfeioar a atuao deles, alm de formar novos
conciliadores e mediadores.
Assinatura de termo de cooperao entre o Ministrio da Justia e a

Universidade de Braslia, para promover cursos a distncia em mediao
e conciliao. As aulas sero sobre tcnicas e administrao de programas,
voltadas para operadores do Direito juzes, promotores, procuradores,
advogados, advogados da Unio, defensores pblicos, delegados de polcia
, alm de agentes de mediao comunitria, professores, representantes de
empresas, alunos do curso de graduao em Direito e servidores pblicos.
Nesse contexto, como uma das aes formativas principais, surge este curso, de
resoluo de conflitos para representantes de empresa. O papel dos operadores de
Direito, em suas mais variadas instncias, primordial, porm, os reais protagonistas
dos mtodos de RAD so as partes. E sendo as empresas as maiores litigantes, nada
mais essencial do que formar aqueles que sero seu rosto, sua personificao.
ATENO
Os representantes de empresa, sejam eles prepostos,

advogados, scios, proprietrios, diretores, gerentes, devem
ser os grandes propagadores e incentivadores das RADs.
Est em suas mos conter a escalada dos conflitos, evitando
a judicializao daquilo que poderia ser resolvido de forma
mais rpida e satisfatria para ambas as partes.
25
As leis caminhando no mesmo sentido...

Atualmente, encontra-se em plena apreciao no Congresso Nacional, Projeto de Lei
conhecido como Marco Legal da Mediao (PL 7169/214), um avano legislativo que
dar maior fora s polticas pblicas j traadas.
Pelo texto proposto, a mediao pode tratar de todo o conflito ou apenas de parte dele e
se divide em trs tipos:
Extrajudicial: feita antes do ingresso de um processo na Justia. As partes

em conflito buscam mediadores e, havendo um acordo, a deciso tomada ter
fora de uma sentena judicial, sendo a assistncia por advogado obrigatria,
a menos que as partes abram mo desse direito;
Judicial: quando h um processo no Judicirio. A mediao ter um prazo de

60 dias para acontecer e, somente no havendo acordo, o processo passar a
tramitar normalmente no Judicirio;
Pblica: quando os conflitos envolverem a Unio, os Estados, o Distrito Federal

e os Municpios, a Administrao Pblica Federal direta, suas autarquias e
fundaes.
H tambm o to aguardado Novo Cdigo de Processo Civil PL 8.046/10, em vias

de aprovao, que inova ao estabelecer que a mediao e a conciliao devem ser
estimuladas por todos os sujeitos do processo. Tanto assim que os conciliadores
e mediadores foram includos no rol de auxiliares da justia e ficaram legalmente
resguardados os princpios informadores da conciliao e da mediao:

26
Independncia;
Neutralidade;
Autonomia da vontade;
Confidencialidade;
Oralidade; e
Informalidade.

Estudantes e profissionais adaptando-se

nova realidade...
As novas polticas pblicas tornaram necessria a adaptao dos currculos das
faculdades de Direito. importante que estudantes de Direito finalizem o curso com
habilidades de autocomposio desenvolvidas. Mais do que isso, fundamental que
a mentalidade desses estudantes volte-se prioritariamente no mais para o litgio,
mas para formas de soluo amigvel. Futuros bacharis, advogados, promotores,
procuradores, defensores, juzes com uma nova viso da pacificao social. Atualmente
algumas faculdades brasileiras j incluram em suas grades curriculares disciplinas
voltadas para os mtodos de resoluo de conflitos. O Ministrio da Educao estimula
essa atitude ao melhor pontuar as faculdades que j tomaram a iniciativa.
Da mesma forma, a Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) vem preparando a classe de
advogados para uma nova realidade. O advogado um dos sujeitos da autocomposio
e sua participao cooperativa pode agregar resultados extremamente positivos, alm
de oferecer maior segurana ao processo e aos clientes. Ainda h grande resistncia
aos mtodos por parte dos advogados, em virtude de dois fatores: desconhecimento e
inexistncia de um parmetro justo para fixao de honorrios. por isso que a OAB
vem promovendo palestras, cursos de ps-graduao e outras formas de divulgao,
bem como j est trabalhando na tabela de honorrios.
27
Empresas repensando seu

planejamento estratgico...
Apesar das aes voltadas ao estmulo das RADs terem avanado em grande escala
no Brasil, para que elas se tornem efetivas no mbito das empresas, devem figurar no
seu planejamento estratgico, o qual prev o futuro da empresa no longo prazo. De
uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira
deve ser executado.
Para tanto, algumas perguntas bsicas devem ser respondidas no processo de escolha
entre a judicializao dos conflitos ou as RADs como estratgia:
Pergunta
Qual o custo
de imagem da
empresa?
Descrio
Pesquisas de satisfao aplicadas no Tribunal de Justia do

Distrito Federal e Territrios TJDFT, no ano de 2013, em sesses
de conciliao das quais participam empresas, demonstram a
correlao direta entre a disposio da empresa em solucionar o
conflito e a melhoria de sua imagem ao final da sesso.
As pesquisas mostraram que quando no houve negociao, o
cliente no viu a empresa com bons olhos (64,4%). Porm, quando
houve negociao de um acordo na sesso, 28,4% dos clientes
passaram a enxergar de maneira mais positiva a empresa, apesar
do conflito que culminou na sesso de conciliao.
um resultado animador, visto que alterar positivamente a

percepo do cliente acerca da empresa com a qual tivera um
conflito no algo simples. Esse resultado possui relevncia, pois
indica uma mudana na forma em que o conflito percebido: no
negativa e estagnada, mas positiva e transformadora.
Qual o impacto
nos custos de
aquisio de
clientes?
28
Custo de aquisio de clientes uma mtrica significativa em

uma empresa e por isso requer acompanhamento constante.
Corresponde ao somatrio de investimentos em marketing
e promoo, dividido pelo nmero de novos clientes em
determinado perodo. Levando em considerao que, no
decorrer de um processo judicial, h um significativo desgaste
no relacionamento do consumidor com a empresa, o que
pode culminar na resciso contratual e na reduo da base de
clientes, faz sentido imaginar que esses custos aumentaro. Mais
propaganda e marketing sero necessrios para reverter uma
imagem negativa e captar novos clientes.

Pergunta
Descrio
O componente
humano
do conflito
deve ser
considerado?
Emoo, comunicao, percepo: palavras-chave na resoluo

de um conflito e inerentes a todo ser humano. O processo judicial, por natureza, aborda o conflito como um fenmeno exclusivamente jurdico (lide processual), excluindo aspectos que podem
ser at mais relevantes para as partes (lide social). H uma grande tendncia de o conflito se tornar mais acentuado no desenvolvimento de uma relao processual, pois as emoes no so
levadas em considerao, a comunicao permanece deficiente e
fortalece-se a percepo de que as partes so oponentes.
Qual o custo
operacional
desses
mtodos?5
Os processos judiciais definitivamente representam um alto custo

para as empresas e tambm para o Estado. O estudo Custo das
empresas para litigar judicialmente demonstrou que o comprometimento das finanas das empresas com processos judiciais
chega a quase 2% do que faturam em um ano, percentual que,
em 2012, representou R$ 110,96 bilhes. O levantamento partiu
da anlise das demonstraes financeiras de 7.485 empresas, de
21.647 processos judiciais, da arrecadao tributria de 2012, do
relatrio Justia em Nmeros do Conselho Nacional de Justia
(CNJ) e do faturamento das empresas por CNAE do Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributao (IBPT).
Em 2012, existiam 74,38 milhes de aes na Justia das quais as

empresas faziam parte como autoras ou rs. As grandes companhias estavam presentes em 53,4% delas, o gasto de manuteno desses processos foi de 1,67% do faturamento, o nmero
mdio de aes por empresas foi de 186. J as mdias empresas
responderam por 23,8% dos processos e comprometeram 1,89%
de seu faturamento; e as pequenas participaram de 22,80% das
aes e gastaram o equivalente a 1,43% do que ganharam em
2012. As custas judiciais e extrajudiciais representaram R$ 23 bilhes; os gastos com advogados chegou a quase R$ 17 bilhes;
percias, R$ 2,1 bilhes; viagens e hospedagens, R$ 529 milhes;
valores usados com pessoal e sistemas de controle, R$ 2 bilhes.
O maior montante, porm, foi pago pelas empresas condenadas
em processos finalizados em 2012. A conta com multas, encargos
legais e indenizaes (como danos morais) correspondeu a R$ 65
bilhes naquele ano.
As respostas a essas questes levam inevitvel concluso de que as formas de
resoluo amigvel de disputas (RADs) so mais eficientes para o alcance dos
objetivos de toda empresa: satisfao do cliente, reduo de custos, aumento dos
5. Fonte: <http://www.valor.com.br/legislacao/3418112/gasto-de-empresas-com-processos-chega-r110-bi#ixzz2sMpMByph>
29
lucros. Mais eficiente ainda a busca do tratamento das causas desses conflitos em
vez de se remediarem as consequncias.
notria a conscincia atual das empresas com relao ao uso eficiente das RADs. Por
exemplo, em maro de 2014, foi realizado o I Encontro Brasileiro pela Soluo Pacfica
de Conflitos Empresariais6, promovido pelo Sebrae, a Confederao das Associaes
Comerciais e Empresariais do Brasil (CACB), Secretaria de Reforma do Judicirio do
Ministrio da Justia e Conselho Nacional de Justia (CNJ). As questes de mediao
e conciliao foram discutidas pelos representantes de grandes grupos dos mais
diversos setores, de agncias reguladoras e entidades empresariais.
Assista a alguns vdeos do Encontro no link:
https://www.youtube.com/watch?v=2KP-K5i1uJA&index=1&list=PLka6AExqf5lPw
QHS0YDdtMfYEzsiFEzVe ou pesquisando no Youtube por: I Encontro Brasileiro
pela Soluo Pacfica de Conflitos Empresariais.
ATENO
A empresa deve disseminar as RADs como forma prioritria

de resoluo de conflitos. Para tanto, no s a rea
jurdica da empresa, mas todos demais departamentos
(atendimento, marketing, planejamento, estratgia etc.)
devem voltar sua atuao nesse sentido. O ideal, inclusive,
que dentro da empresa seja criado um departamento
prprio responsvel pela disseminao dessa cultura e pelo
treinamento adequado dos representantes.
A seguir, esto alguns pronunciamentos iniciais dos promotores do evento:
Uma iniciativa fundamental: discutirmos uma estratgia nacional de no

judicializao. Os nmeros mostram que dos 92 milhes de processos, 51% so dos
governos, entre federal, estaduais e municipais, 38% do sistema financeiro e 6% das
telecomunicaes. Esta soma d 95%. Ora, so grandes corporaes que esto em
juzo. Se assim, possvel que ns pensemos em uma estratgia nacional, que tenha
por base, por meta principal, a mediao, para que ns possamos resolver os conflitos
e evitar cada vez mais a sua judicializao. Flvio Crocce Caetano Ministrio da
Justia Secretaria de Reforma do Judicirio
Os ndices que, anteriormente, com algumas empresas, se verificou que eram em
torno de 35% em xito de mediao, aps a realizao do curso e a preparao dos
prepostos, passaram a ser de mais de 80%. Ou seja, um crescimento de mais de 110%.
6. Para saber mais: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/conciliacao
-e-mediacao-devem-entrar-no-mapa-estrategico-das-empresas/86013/>
30

(...) Esse xito maior no se deu porque as propostas de acordo eram melhores; ao
contrrio, as propostas continuaram as mesmas. S que, com o preposto treinado, se
verificou que ele conseguia: primeiro reconhecer o problema do consumidor, ou seja,
no adotava uma postura de oposio; ele apresentava essa proposta de uma forma
muito mais afvel, cordata, e isso se verificou que era fundamental para o xito do
acordo. Emmanuel Campelo Conselho Nacional de Justia
Um dos desafios que nos preocupam fortemente a soluo adequada para os

conflitos, sejam com os clientes, fornecedores, ou mesmo dentro das nossas empresas.
A via judicial nem sempre o melhor caminho, e, observando o que acontece no
mundo que avana, vemos a presena muito ativa desses processos de conciliao.
Alm disso, a morosidade do processo tramitando na Justia pode trazer prejuzos
irreversveis (...) Portanto, essa repercusso econmica retarda a recuperao judicial
dos crditos, aumenta o spread bancrio, e sem dvida nenhuma eleva o nosso Custo
Brasil to falado. Jos Paulo Dornelles Carioli Confederao das Associaes
Comerciais e Empresariais do Brasil.
Para a pequena empresa, tempo e dinheiro so fundamentais. O pequeno empresrio
no tem um departamento jurdico que cuida desse contencioso. ele mesmo que
muitas vezes deixa a sua energia no na gesto do seu negcio, mas vai encaminhar
processos que podem durar anos. Isso significa, num conjunto grande de empresas, a
prpria mortalidade de empresas quando elas so mais dependentes de um fornecedor.
Portanto, para ns, a conciliao e ter mecanismos extrajudiciais so fundamentais.
Cabe no s a ns formalizar, mas tambm criar espaos de mediao que no
estejam s no Estado. Que eles possam se estabelecer de maneira espontnea.
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho Sebrae Nacional
Tambm no referido encontro, experincias muito interessantes foram repassadas
pelas empresas j envolvidas com projetos de desjudicializao. Veja alguns exemplos:
Citibank: criou alguns modelos para evitar novas aes e reduzir a carteira de
processos. Instituiu como misso da Ouvidoria a busca da mediao do conflito com a
finalidade de diminuir custos da empresa e manter sua imagem. Trabalhou a mudana
de cultura dos escritrios de advocacia, determinando que tenham uma clula interna
de negociao que tem por objetivo solucionar o conflito o mais rpido possvel.
Caixa Econmica Federal: criou normativo interno determinando que mesmo em caso
de soluo de conflito pela Ouvidoria, ela comunicar ao Jurdico o ocorrido, o qual
analisar o caso e comunicar ao responsvel pela falha a necessidade de contatar
o cliente para que se peam desculpas e se pague, espontaneamente, uma mdica
indenizao por danos morais.
AES Eletropaulo: empresa adota a conciliao como princpio: preciso admitir os

erros e resolver problemas da forma mais rpida possvel.
ABINEE Associao Brasileira de Indstria Eletro Eletrnica: editou um Cdigo

de Auto Regulao, disciplinando a relao da indstria com seus consumidores.
31
Paralelamente, em parceria com o Ministrio da Justia, editou norma facilitando o

acesso do consumidor no s s informaes de uso dos aparelhos celulares, mas
principalmente evitando a judicializao dos conflitos e obrigando as empresas a,
quando for o caso, trocarem o aparelho e darem a devida orientao.
Magazine Luiza: formou um Comit de Clientes, no qual todas as reas da empresa
esto envolvidas e procuram solues para atender aos clientes, desde aquele que
teve um problema com produto at aquele que quer resolver uma questo de cobrana,
valores etc. Prioriza a conscientizao da empresa inteira, dos cargos de liderana at
os vendedores dos pontos de venda.
DPVAT: desenvolveu programas de mediao dentro da seguradora estabeleceu

parcerias com Tribunais de Justia para a realizao de mutires.
MV Pontocom: trabalha com a preveno dos conflitos, investindo em sistemas e
criao de reas para monitoramento de todas as compras do consumidor e atuao
antes que acontea algum problema. Busca-se evitar o desgaste e a frustrao do
cliente e tambm as aes de oportunistas.
Wallmart: inovou no Brasil, criando rea com foco na conciliao dentro do Jurdico
da empresa, inclusive com determinao de metas.
SKY: desenvolveu o Totem de Conciliao, que uma forma de tentativa de

conciliao pr-processual, na qual o cliente entra em contato com a empresa via
teleconferncia em busca de uma soluo para seu problema.
Elpidio Villarreal, Vice-Presidente Snior de Contencioso Mundial da Glaxo Smith

Kline GSK, em sua palestra O litgio e a perda de valor da marca contou como em
alguns anos reduziram substancialmente o contencioso e trabalharam fortemente na
preveno de conflitos e utilizao agressiva dos mtodos e tcnicas de resoluo de
disputas. Segundo palavras do prprio palestrante o litgio um modo terrvel para
pessoas inteligentes resolverem seus conflitos. (...) caro, longo e destrutivo para
relacionamentos. E relacionamentos so importantes para a sade da empresa. A
misso fundamental da GSK, segundo seu CEO, no meramente o lucro, mas sim
oferecer medicamentos a pessoas que precisam deles e melhorar suas vidas. A forma
de resolver os conflitos da empresa deve refletir essa misso fundamental. Foi por
isso que a empresa decidiu que o propsito da organizao no mbito da resoluo de
conflitos seria mudar a cultura da corporao. O conflito precisava ser visto como uma
oportunidade de estreitar relacionamentos e de fortalecer a empresa, construir uma
boa reputao e fortalecer o relacionamento com os consumidores. O conflito pode ser
positivo para a empresa.
O impacto do litgio sobre a marca das empresas tambm foi debatida no Encontro.
Kathy Bryan, do CPR Institute (Instituto Internacional para Preveno e Resoluo de
Conflitos), ao proferir a palestra A ineficincia Econmica do Litgio, afirmou que o
litgio tem um forte impacto sobre o valor da marca e sua reputao, alm do tempo
e dos custos. O valor da marca corresponde a 4-5% das vendas. Quanto reputao,
32

demoram-se 20 anos para ser construda, mas bastam 5 minutos para destru-la.
Reputao o resultado lquido de todas as experincias, impresses, crenas,
sentimentos, conhecimento da empresa; desenvolve-se ao longo do tempo e pode ser
negativamente impactada pelo litgio. E o modelo no-adversarial, aliado s polticas
internas da empresa, so pontos chave na atualidade para a manuteno da reputao
e da marca. A palestrante sugeriu um plano que as empresas podem adotar para
lidarem melhor com seus conflitos:
1) Desenvolver um sistema de gerenciamento do conflito baseado na preveno
e na proatividade;
2) Explorar opes baseadas em interesses: mtodos como a mediao, dentre
outros, podem ser utilizados com esse intuito;
3) Ganhar apoio da alta administrao e educ-la quantos s melhores

abordagens de resoluo de conflitos;
4) Alinhar esses objetivos com os advogados/escritrios de advocacia

contratados: o papel do Jurdico da empresa liderando essa mudana de cultura
dos escritrios de advocacia absolutamente essencial para o progresso do novo
modelo no-adversarial;
5) Comprometer-se oficialmente no s com a adoo primria de mtodos
alternativos quando houver um litgio antes de se judicializar o conflito,
mas principalmente com a adoo de polticas internas que garantam a
sustentabilidade dos mtodos de resoluo de conflitos: palestrante exemplificou
a adeso de empresas ao 21st Century Pledge, pacto norte-americano que j
obteve a adeso de diversas empresas e escritrios de advocacia nos EUA.
33
Concluso
O panorama atual em termos de resoluo amigvel de conflitos no Brasil
promissor. Os primeiros passos j foram dados e relevante o fato de que poder
pblico, iniciativa privada, faculdades de Direito, OAB e grandes empresas esto
alinhados em termos de polticas voltadas ao estmulo das RADs. A mudana de uma
cultura da sentena para uma cultura da pacificao lenta e requerer esforo
de todos os sujeitos desse processo, inclusive da sociedade civil, que aos poucos ser
empoderada e vislumbrar formas mais satisfatrias de resoluo de seus conflitos.
A pacificao das relaes comerciais entre empresas e seus clientes pode trazer
maiores ganhos para todos, continuamente.
34

Referncias bibliogrficas
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Justia e Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento PNUD, 2013.
BANDEIRA, Regina. CNJ e Sebrae promovem I Encontro para Soluo de Conflitos
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Disponvel em: <http://cnj.jus.br/atos-administrativos/atos-da-presidencia/323resolucoes/12243-resolucao-no-125-de-29-de-novembro-de-2010> Acesso em: 06 de
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FORTUNA, Paulo. Conciliao e mediao devem entrar no mapa estratgico

das empresas. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/noticias/
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em:
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PINHO, Humberto Dalla Bernardina de. O novo CPC e a mediao: reflexes e
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35
WATANABE, Kazuo. Cultura da Sentena e Cultura da Pacificao. In: YARCHELL,

Flvio Luiz e MORAES, Maurcio Zanoidede (Org.). Estudos em Homenagem
Professora Ada Pellegrini Grinover, So Paulo: DPJ, 2005.
WATANABE, Kazuo. Modalidade de mediao. Disponvel em: <http://www.cnj.jus.

br/images/programas/movimento-pela-conciliacao/arquivos/artigo4_kasuo.pdf>.
Acesso em: 02 de maro de 2014.
36

CAPTULO 2
ANLISE DO CONFLITO
CAUSAS E DINMICA
Sobre a autora desse captulo:

SIMONE DE ALMEIDA RIBEIRO BASTOS
Graduada em Direito (UniCEUB) e Nutrio (UnB); ps-graduada em Marketing (UFRJ),
Controles Internos (USP) e Processo Civil (Universidade Cndido Mendes); mestranda
em Resoluo de Conflitos e Mediao (Fundao Educacional Iberoamericana Universidade Europeia Miguel de Cervantes) e com diversos cursos na rea; Servidora
do TJDFT na funo de Supervisora das conciliaes do Centro Judicirio de Soluo
de Conflitos e Cidadania dos Juizados Especiais Cveis de Braslia (CEJUSC-JEC/BSB);
Mediadora Judicial desde 2006; Mediadora certificada pelo Instituto de Certificao e
Formao de Mediadores Lusfonos (ICFML); Instrutora do curso de Mediao Judicial,
promovido pelo TJDFT e CNJ; Coorganizadora e instrutora do curso de Conciliao
Judicial, promovido pelo TJDFT; Coautora e instrutora do curso presencial Resoluo
de Conflitos para Representantes de Empresas, promovido pelo CNJ e TJDFT;
Tutora do curso de Mediao Bsica, promovido pela Escola Nacional de Mediao e
Conciliao ENAM. Conteudista e subcoordenadora do curso a distncia Resoluo
de Conflitos para Representantes de Empresas, promovido pela ENAM.
Sobre o captulo
No Captulo 1, ns conhecemos um pouco mais sobre o panorama dos procedimentos
autocompositivos no Brasil. Agora, neste segundo captulo, trataremos sobre a Teoria
Geral de Conflitos. Ao final deste mdulo, espera-se que voc:

Conhea a Teoria Geral de Conflitos;

Entenda o contedo dos conflitos;
Compreenda o funcionamento e a evoluo dos conflitos;
Desenvolva a capacidade de analisar conflitos, suas causas e sua dinmica.
Ao longo do texto, voc encontrar caixas com informaes complementares

importantes. Recomendamos essa leitura, pois ser til e lhe ajudar muito.
40

Os conflitos e seus diversos aspectos

Iniciamos o Captulo 2 conversando sobre a matria-prima do nosso trabalho como
representantes: o conflito.
PARA REFLETIR
Como voc define conflito? Anote a sua resposta em uma

folha de papel ou editor de texto! Pense com calma e
procure colocar em sua definio todos os fatores que vm
mente ao imaginar um conflito! No h o menor problema
se seu conceito for diferente do conceito de um livro ou de
um amigo.
Existem diferentes lentes que podem ser usadas para olhar um conflito e cada um
de ns achar uma que melhor se adeque nossa forma de pensar. Neste captulo,
voc ter a oportunidade de conhecer vrias dessas lentes. Juntas, elas oferecem um
conjunto de conceitos que podem ajudar a entender melhor a natureza do conflito e
sua dinmica.
Captulo 2 | Anlise do Conflito
41
Lente 1 A natureza do conflito

No podemos resolver/transformar um conflito se
no o entendermos previamente

John Paul Lederach
O conflito pode ser definido partindo-se de trs dimenses: perceptiva, emocional e
comportamental.
DIMENSES DO CONFLITO
Conflito como percepo
Ns nos sentimos em conflito quando percebemos uma incompatibilidade de

interesses, necessidades ou valores. Mesmo que essa percepo parta apenas de um
dos envolvidos, j existe um conflito em potencial.
42

Note que vrias das definies encontradas na literatura

partem dessa dimenso:
FIQUE DE OLHO
Um conflito existe quando ocorrem atividades incompatveis.

Uma atividade incompatvel impede ou interfere na ocorrncia
ou efetividade de uma segunda atividade. Estas atividades
podem ter sua origem em uma pessoa, entre duas ou mais
pessoas, ou entre dois ou mais grupos (DEUTSCH, 1973).
Uma forma de conduta competitiva entre pessoas ou
grupos. Ocorre quando duas ou mais pessoas competem
sobre objetivos percebidos como incompatveis ou realmente
incompatveis, ou sobre recursos limitados (BOULDING,
1982).
Divergncia percebida de interesses, ou uma crena de que
as aspiraes atuais das partes no podem ser alcanadas
simultaneamente (RUBIN, PRUITT E HEE KIM, 1994).
a interao de pessoas interdependentes que percebem

objetivos incompatveis e interferncias mtuas na
consecuo desses objetivos (FOLGER, 1997).
Conflito como emoo
Quando sentimos medo, aborrecimento, chateao, raiva, desesperana, tristeza, entre

tantas outras emoes, sentimos que estamos em conflito.
O conflito envolve uma reao emocional que sinaliza um desacordo de alguma

espcie. O simples fato de nos sentirmos assim, mesmo que no saibamos qual o fator
de desacordo, j indica que h um conflito.
SAIBA MAIS
Mesmo que esses sentimentos no sejam recprocos, o

conflito bastante real para quem est vivendo esses
sentimentos!
43
Conflito como comportamento
O conflito tambm representado pelas aes que adotamos para expressar nossos
sentimentos, articular nossas percepes, atender nossas necessidades.
Pode ser um comportamento de dominao, ou violento, ou destrutivo. Mas, tambm,

pode ser uma ao conciliatria, construtiva e amigvel.
PARA REFLETIR
Procure lembrar-se de um conflito vivenciado com um

cliente de sua empresa e caracterize-o com base nas trs
dimenses do conflito! Quais foram suas percepes,
emoes e seus comportamentos?
As trs dimenses do conflito no so estticas, mas

variam quanto sua intensidade e durao.
ATENO
Alm disso, uma dimenso afeta as outras duas. Se voc

acredita que algum est tentando te magoar de alguma
maneira (percepo), voc sentir que est em conflito com
essa pessoa (emoo) e ficar propenso a adotar aes
especficas (comportamento).
O mesmo acontece em conflitos entre empresas e
consumidores: se um cliente tem a percepo de que os
servios e produtos adquiridos no atenderam seus interesses
(ex.: qualidade), provavelmente se sentir desrespeitado e/ou
desvalorizado, e adotar um comportamento que expresse
sua frustrao e insatisfao (ex.: pedir a resciso do
contrato).
44

Lente 2 Causas do conflito e bloqueios sua

resoluo
Voc sabe quais so as causas centrais dos conflitos? Para identific-las, utilizaremos
o chamado crculo do conflito (MOORE, 1998) como ponto de partida.
45
Conflitos de relao
Esses conflitos so causados por:

Fortes emoes negativas;

Percepes falsas ou esteretipos;
Escassa ou falsa comunicao; ou
Condutas negativas repetitivas.
Esses problemas levam frequentemente aos chamados conflitos irreais ou

desnecessrios. Tais conflitos podem ocorrer at mesmo quando no esto presentes
as condies objetivas para um conflito, como recursos limitados ou interesses
incompatveis.
ATENO
SAIBA MAIS
46
Problemas de relao muitas vezes estimulam as discusses e

conduzem a uma escalada progressiva de conflito destrutivo.
Conflitos de relao podem acontecer quando o cliente se

irrita, se frustra ou se aborrece em razo do mau-atendimento
em um ponto de venda. Por causa disso, esse cliente passa a
ter a percepo de que a empresa no o valoriza, de que ele
apenas mais um nmero. Muito tempo de espera na fila
ou para atendimento via SAC so condutas repetitivas que
provocam ou agravam o conflito.

Conflitos de informao
Esse tipo de conflito se d nas seguintes situaes:

Quando falta s pessoas a informao necessria para tomarem decises

corretas;
Quando esto mal-informadas;
Quando discordam sobre que informao importante;
Quando interpretam a informao de modo distinto; ou
Quando tm critrios de estimao discrepantes.
Alguns conflitos de informao podem ser desnecessrios,

como os causados por uma informao insuficiente entre as
pessoas em conflito.
FIQUE DE OLHO
Outros podem ser autnticos, ao no serem compatveis

com a informao e os procedimentos empregados pelas
pessoas para recorrer aos dados.
Conflitos de informao podem ocorrer em diversos casos

concretos:
SAIBA MAIS
Quando, no momento da compra, o cliente recebe

informaes pouco claras;
Quando h interpretao divergente das clusulas
contratuais;
Quando o cliente recebe faturas pouco detalhadas;
Quando, ao contatar a empresa, o cliente no tem
suas dvidas esclarecidas.
47
Conflitos de interesses
Os conflitos de interesses surgem quando uma ou mais partes acreditam que, para
satisfazer suas necessidades, devem ser sacrificadas as de um oponente. So
causados pela competio entre necessidades incompatveis ou percebidas como tais.
Para uma melhor compreenso, podemos classificar os interesses em trs dimenses:
TRINGULO DE SATISFAO
DOS INTERESSES
PSICOLGICAS
PROCEDIMENTAL
SUBSTANCIAL
Substanciais: benefcios tangveis como dinheiro, recursos fsicos, tempo etc.;
Procedimentais: a maneira como a disputa deve ser resolvida (processos de

interao, comunicao ou de tomada de deciso); ou
Psicolgicas: percepes de confiana, jogo limpo, desejo de participao,

respeito etc..
ATENO
48
Para que se resolva uma disputa fundamentada em

interesses, cada uma dessas trs reas deve ser levada em
conta.

Como exemplo, um conflito de interesse pode ocorrer quando

h uma divergncia de interesses quanto ao valor de um
produto ou servio.
Enquanto uma parte considera excessivo, a outra considera
justo (interesse com foco na substncia ou contedo).
SAIBA MAIS
Para solucionar esse conflito, o processo de tomada de

deciso dever ser tambm considerado efetivo e justo
pelo cliente (interesse quanto forma como o conflito
resolvido). Alm disso, o cliente dever sentir que a empresa
age com honestidade, respeito e que o valoriza como ser
humano (interesses com foco nos aspectos psicolgicos).
Conflitos estruturais
Tais conflitos so causados por estruturas opressivas de relaes humanas,

configuradas muitas vezes por foras externas s pessoas do conflito.
Promovem, com frequncia, condutas conflitivas desse tipo:

Disponibilidade e distribuio de recursos;

Processos de tomada de deciso;
Autoridade;
Fatores geogrficos (distncia ou proximidade);
Limitaes de tempo (demasiado ou escasso);
Estruturas organizacionais;
Parmetros legais;
Presses polticas etc.
FIQUE DE OLHO
Em alguns casos, essas estruturas podem ser

alteradas durante o processo de resoluo do conflito.
Frequentemente, entretanto, faz parte da resoluo a
aceitao de que esses elementos estruturais dificilmente
podero ser alterados.
49
Podem causar conflitos estruturais as regras internas da

empresa e as regulamentaes das agncias reguladoras.
SAIBA MAIS
muito comum encontrarmos bloqueios estruturais

relacionados a uma estratgia pouco consistente de
avaliao da situao especfica do cliente, resultando em
propostas inadequadas de acordo com a natureza da disputa.
Tambm existem bloqueios estruturais quando est ausente

o representante da empresa que possui alada para avaliar
contrapropostas e tomar decises, majorando possveis
valores nas propostas ou oferecendo produtos ou servios
como complemento das compensaes.
Outro tipo caracterstico de bloqueio estrutural est
relacionado ao tempo dedicado compreenso do que
ocorreu e ao processo de negociao com a outra parte.
comum encontrar representantes de empresas ou prepostos
pressionados por horrios restritos, dedicando pouco tempo a
trabalhar propostas baseadas que faam sentido para o outro
lado.
Conflitos de valores
So conflitos causados por sistemas de crenas incompatveis ou percebidas como

incompatveis. As disputas de valores surgem quando uns tentam impor um conjunto
de valores a outros, ou pretendem que tenha vigncia exclusiva um sistema de valores
que no admite crenas divergentes.
Quando expressamos nossos valores de forma afirmativa ou seja, em termos do

que acreditamos ao invs do que somos contra , podemos direcionar o conflito
mais construtivamente.
FIQUE DE OLHO
50
Os valores esto baseados em crenas que as pessoas

empregam para dar sentido a suas vidas. Os valores
explicam o que bom ou mau, verdadeiro ou falso, justo ou
injusto. As pessoas podem viver juntas em harmonia com
sistemas de valores muito diferentes.

Voc pode perceber bloqueios relacionados a valores quando

o cliente sinaliza o que aconteceu com ele como injusto e faz
diversas menes ao que considera justo, certo e errado.
SAIBA MAIS
A causa disso pode ser a forma como a empresa o tratou ao

tentar resolver um problema ou a forma como uma proposta
foi colocada mesa de conciliao.
Dependendo da situao, a maneira como conduzida a
fase de propostas pode despertar no cliente uma sensao
de desrespeito, influenciando no seu sistema de crenas e
dando uma conotao de que seus princpios esto sendo
seriamente confrontados.
Nesse momento, o mais indicado a fazer agir com total

respeito, pedindo desculpas pelo fato de a empresa no
ter respondido de acordo com as expectativas de um bom
atendimento e abrir a possibilidade de conversar sobre o que
poderia ser feito para reparar essa interao frustrada.
Bloqueio resoluo do conflito
O crculo de conflito tambm pode ser observado sob o ngulo do bloqueio

resoluo. Nesse aspecto, o crculo do conflito passa a ter uma utilidade gigantesca
para a resoluo do conflito e para a dinmica da negociao/conciliao.
Por exemplo, ao ouvir um cliente insatisfeito, o representante percebe que as

informaes repassadas a ele esto incompletas (conflito de informao) e que,
enquanto esses pontos no ficarem claros, no conseguiro seguir em frente em
direo a uma proposta.
Ou, no caso em que o cliente est muito chateado com a forma como foi tratado pela
gerente da loja, o bloqueio no relacionamento e o foco passa a ser trabalhar esse
aspecto.
A histria do conflito
Alm das cinco causas do conflito vistas anteriormente, podemos acrescentar uma
sexta fonte ao crculo: a histria (MAYER, 2000).
Muitas vezes, ns tentamos compreender um conflito isolando-o de suas razes

histricas e, como resultado, ficamos perplexos com a teimosia dos envolvidos.
A histria das pessoas que participam de um conflito, dos sistemas em que o conflito
est ocorrendo e das prprias questes envolvidas, constitui uma poderosa influncia
no curso de um conflito.
51
Esses conflitos no podem ser resolvidos sem a compreenso dos complicados

sistemas de interao desenvolvidos com o tempo e em que grau o conflito passou a
fazer parte da identidade dos disputantes.
Essas diferentes fontes do conflito interagem umas com as outras. A histria das
pessoas afeta seus valores, seu estilo de comunicao, suas reaes emocionais e a
estrutura em que operam. E a histria, tambm, afetada por essas outras fontes.
O cogumelo do conflito
A partir do crculo do conflito, podemos criar uma concepo tridimensional das fontes
de conflito, projetada na forma de um cogumelo1.
Ao procurarmos cogumelos em uma superfcie, a primeira coisa que vemos o seu

chapu, que muitas vezes tem uma aparncia inofensiva, de cogumelo comestvel.
Somente ao nos aproximarmos, conseguimos ver seu p e identificamos, pela presena
de anis, que se trata de um cogumelo venenoso!
O mesmo ocorre com o conflito. A primeira coisa que observamos sua aparncia
externa, ou seja, se so conflitos de valores, estruturais, de interesses, de relao ou de
informao. A comunicao tambm aparece no chapu, porm ao centro, porque alguns
conflitos podem ter sua origem em uma m comunicao, atribuies errneas etc.
COGUMELO DO CONFLITO
1. Modelo complementado a partir das reflexes feitas pelo professor Ramn Heredia.
52

FIQUE DE OLHO
A comunicao a via rgia do conflito e por meio da

comunicao que todos os conflitos escalam e intensificam
ou caminham para uma resoluo/transformao.
A comunicao
Os seres humanos so comunicadores muito imperfeitos

Bernard Mayer
A comunicao pode tanto gerar o conflito quanto dificultar a sua resoluo. Muitos
fatores contribuem para problemas de comunicao: cultura, sexo, idade, classe,
ambiente, grau de estresse, experincias e interaes passadas.
Nos conflitos, mesmo nos muito intensos, devemos aprimorar

a nossa comunicao.
ATENO
Por exemplo, a soluo de um conflito de informao pode ser

dificultada em situaes como as seguintes:
SAIBA MAIS
Quando um atendente age de forma grosseira com

um cliente que procurava um esclarecimento;
Quando, na inexistncia de canais de comunicao
eficientes, provoca-se um conflito de relao diante
da percepo de pouco caso da empresa para com o
cliente.
53
As emoes
As emoes so o combustvel do conflito

Bernard Mayer
Logo abaixo da comunicao, no p do cogumelo, encontramos as emoes.

Onipresentes na vida cotidiana, nas situaes de conflito em que percebemos ameaa,
perigo, incompatibilidade , as emoes adquirem um papel mais ou menos protagonista,
sobretudo as de tipo negativo ou destrutivo.
FIQUE DE OLHO
Se as pessoas conseguissem permanecer racionais e

focadas em como melhor atingir suas necessidades e as do
outro, e se pudessem calmamente trabalhar em estabelecer
uma comunicao efetiva, ento muitos conflitos nunca
teriam crescido ou teriam desescalado rapidamente.
Uma genuna expresso de sentimentos pode auxiliar no
direcionamento do conflito.
As necessidades
Finalmente, na base do p do cogumelo, na sua raiz, encontramos as necessidades. Todo

ser humano tende a dar satisfao a suas necessidades insatisfeitas por meio do conflito.
A doutrina diferencia interesses (j analisados anteriormente) de necessidades.
Enquanto necessidades so mais essenciais e duradouras, interesses so mais
transitrios e superficiais. Os interesses, por sua vez, manifestam-se indiretamente por
meio de pedidos, propostas ou solues (posies).
Veja o esquema a seguir para compreender melhor essas diferenciaes.
54

55
A Pirmide de Maslow prope uma diviso hierrquica, em que as necessidades podem

ser dispostas em nveis.
Diversas relaes comerciais derivam de vrias dessas necessidades, como, por exemplo:
Fisiolgicas: aquisio de alimentos, roupas, de forma a suprir as funes

bsicas do organismo.
Segurana: aquisio de plano de sade, seguro de vida, servios bancrios, a
fim de proporcionar estabilidade e proteo contra ameaa ou privao.
Sociais: utilizao dos servios/produtos de clubes, boates, restaurantes, bares,
que incrementam a atividade e a aceitao social.
Estima: aquisio de produtos/servios vinculados esttica e que conferem
status, ou seja, envolvem a autoapreciao, a autoconfiana, a aprovao social,
prestgio e considerao.
Autorrealizao: contratao de cursos e viagens, vinculados ao crescimento
pessoal e profissional.
56

FIQUE DE OLHO
Uma mesma empresa pode oferecer produtos vinculados

a vrias dessas necessidades. Por exemplo, um banco
pode oferecer seguros (segurana), financiamentos para
casa prpria (segurana e fisiolgica), carto de crdito
especial (estima).
Uma rede de hotis pode oferecer unidades limitadas
hospedagem e alimentao (fisiolgica), ou um resort que
priorize, tambm, a interao social (social) e que confere
status (estima).
A concepo tridimensional do crculo do conflito um

mecanismo que nos ajuda a entender o conflito e a planejar
como trabalhar com ele. Precisamos nos perguntar:
PARA REFLETIR
No que as pessoas esto emperradas?

Onde necessrio intervir? e
Onde podem ser encontradas oportunidades de
melhoria da situao?
Pense num conflito recente vivido com um cliente e,

utilizando o crculo do conflito, identifique os principais
bloqueios sua resoluo.
57
Lente 3 Estrutura do conflito

Uma vez iniciado, o conflito apresenta determinados traos, que, em conjunto, formam
uma estrutura que o define. Essa estrutura relativamente simples e est composta
pela interao de trs elementos: pessoas, processo e problema. (LEDERACH, 1997)
Qualquer um desses elementos, ou uma combinao deles, pode ser a causa do
conflito e, em qualquer caso, sempre estaro presentes no desenvolvimento ou no
resultado de uma disputa.
Pessoas
A primeira tarefa, ao se analisar um conflito, compreender a magnitude do

problema em relao a essas pessoas:

Quem est envolvido?

Que papel tem?
Quanta influncia possui?
FIQUE DE OLHO
58
Na maioria das vezes, h outras pessoas que podem

influenciar a direo e o resultado do processo, mesmo que
no estejam diretamente envolvidas.

Em segundo lugar, devemos dar ateno aos aspectos psicolgicos dessas pessoas.
Cada pessoa envolvida tem valores, interesses, necessidades e uma perspectiva sobre
o problema, que se forma com base em uma mistura de sentimentos e que motiva suas
aes.
Para tanto, importante a anlise de:
a) Grupos ou pessoas envolvidas:

Quem est diretamente envolvido?
Quem est indiretamente envolvido, mas tem interesse ou pode influenciar o
resultado?
Que tipo de liderana seguem?
Que bases de influncia ou poder tem cada um sobre os demais? uma
relao de iguais ou existe desigualdade? De que forma?
Existem agora ou podem existir coalizes entre os grupos? Entre quem? Por
qu?
b) Percepo do problema:
De que maneira percebem o problema? Como o descrevem?
Como os afetou?
Que sentimentos sobressaem? Em que intensidade?
Que solues sugerem? Que necessidades e interesses representam?
Quais so as diferenas de percepo?
De que maneira pode repensar para melhorar a percepo?
Se pretendemos intervir para facilitar a resoluo do conflito, alm de ser consciente a

anlise do papel das pessoas na estrutura geral da disputa, deveremos:
1. Promover a compreenso das emoes;
2. Facilitar o reconhecimento das necessidades humanas,

de maneira que esses sentimentos possam ser explicados,
justificados e, finalmente, desabafados;
ATENO
3. Escutar pelo tempo necessrio e mostrar respeito pela

dignidade bsica de todas as pessoas como seres humanos;
4. Apoiar, no ameaar, a autoestima;
5. Aprofundar-se nas percepes da situao e dos outros;
6. Ajudar a identificar como o comportamento dos outros, e a

situao em geral, lhes afetou.
59
Processos
O segundo elemento que compe um conflito so os processos. Trata-se da maneira

como o conflito se desenvolve ou como as pessoas tratam de resolv-lo, para o bem ou
para o mal.
Fundamentalmente, os processos referem-se ao modo como so tomadas as
decises e como as pessoas se sentem sobre isso. Sem dvida, em muitas ocasies,
justamente nesse processo que surgem os ressentimentos, sentimentos de injustia e
uma sensao de estar indefeso.
ATENO
A pessoa que se sente excluda ou que percebe que

no pode influir sobre decises que afetam sua prpria
vida raramente cooperar, mesmo que no se oponha
abertamente a tais decises.
Para se entender os processos de um conflito, importante analisar, tambm, os meios

de comunicao e a dinmica de intensificao que habitualmente se produz.
medida que o conflito se intensifica, a comunicao tende

a piorar.
FIQUE DE OLHO
60
As pessoas tendem a apoiar-se mais em suas posies e

cada vez menos escutam ao outro. Comeam a estereotipar
o adversrio e, finalmente, quase sempre buscam apoiar-se
em outros.
Isso ajuda a perpetuar a m informao, criando-se
esteretipos e formando-se coalizes que no levam a nada
alm de extremar o conflito e dificultar sua resoluo.

Assim, devemos analisar:
a) A dinmica do conflito:
Que assunto o causou?
Ao intensificar-se:
- Que outros problemas se adicionaram?
- Que grau de polarizao existe?
- Que atividades aumentaram o conflito?
- Quais as influncias moderadoras?
b) A comunicao:
De que maneira se comunicam?
Quem fala a quem, quando, quanto e por qu?
Existem alteraes em torno da comunicao
(esteretipos, m informao, rumores etc.?)
De que maneira poderia melhorar a
comunicao?
Considerando o que vimos, o objetivo ser reforar as pessoas para que estruturem um
processo de tomada de decises que implique todos os afetados pelas decises e que
lhes faa sentirem confortveis com tal processo! Para isso, devemos:
1. Revelar padres de comunicao implicados no processo de tomada de deciso;
2. Descobrir como as pessoas se sentem quanto ao modo de tomada das decises;
3. Entender o equilbrio ou desequilbrio de poder da relao;
4. Desenvolver um processo que parea justo e inclua a todas pessoas afetadas
pela deciso.
Problema
O terceiro e ltimo elemento da estrutura de um conflito o problema em questo.

So, em outras palavras, as diferenas e os assuntos que as pessoas enfrentam. Os
problemas podem ser de diferentes tipos, conforme vimos no crculo do conflito.
Com relao a esse elemento, devemos analis-lo conforme os seguintes passos:
a) Ponto crucial do conflito:
Quais so os interesses, as necessidades e os valores de cada um?
O que preocupa cada um? O que propem para resolver?
Por que lhes interessa essa soluo em particular?
Quem ganha ou perde segundo as solues propostas?
61
Quais so as necessidades humanas elementares que motivam cada um?

(segurana, autoestima, comida, possibilidade de trabalho etc.)
Para que estejam satisfeitos com um acordo, quais dessas necessidades so
levadas em conta e devero figurar na soluo final?
Que diferenas de valores existem e at que ponto exercem um papel
importante?
b) Lista de pontos concretos para resolver:

Problema global: quais so os pontos que se devem resolver?
A maneira de tomar decises um problema?
c) Anlise dos recursos existentes que podem regular as diferenas essenciais:

Que fatores limitam as aes e posturas extremistas de cada um?
Quem so as pessoas que podem ter um papel construtivo?
Quais so os objetivos alcanveis que todos podem aceitar?
Quais so os interesses e as necessidades que tm em comum ou os que no
so mutuamente exclusivos e opostos?
Que propostas esto dispostas a fazer?
Na inteno de resolver um conflito, devemos ajudar a identificar quais so as

necessidades e os interesses subjacentes e evitar centrarmos em discusses sobre
solues posicionais, para que nossos objetivos estejam dirigidos a:
1. Clarificar as reas de interesse e os problemas especficos, separando as
pessoas dos problemas;
2. Descobrir as necessidades e os interesses bsicos subjacentes aos problemas;
3. Identificar os princpios e valores comuns.
PARA REFLETIR
62
Voc se lembra do conflito que voc imaginou no item

anterior? Retorne ao texto e responda calmamente a todas
as perguntas sugeridas para a anlise da estrutura desse
conflito. Se voc no tem certeza das respostas, no h
problema! Mas faa o esforo de imaginar o que poderia
estar por trs daquele conflito.

Lente 4 Dinmica do conflito

Os conflitos tm uma dinmica previsvel (PRUITT, 2003). Quando surgem, podem ser
enfrentados de maneira construtiva ou destrutiva.
Se o conflito no resolvido de forma imediata, comea um processo de crescimento

ou intensificao, que pode ser interrompido a qualquer momento, com abordagens
srias de soluo. Mas eles no crescem indefinidamente: tm certa capacidade
de subir, at que chega um momento em que estancam. O conflito permanecer
estagnado, com suas flutuaes altas ou baixas, at que, uma vez as partes assumindo
sua interdependncia, possa comear um processo de decrescimento.
FIQUE DE OLHO
DECRESCIMENTO
CRESCIMENTO
ESTANCAMENTO
DINMICA DO CONFLITO
justamente na fase de crescimento e intensificao

em que normalmente se encontram os conflitos quando
chegam ao Procon ou ao Judicirio.
Espiral do conflito
O processo de crescimento ou intensificao caracteriza-se pelo surgimento do que

chamamos do espiral de conflito (RUBIN e KRIESBERG, 1998). Em relaes conflituosas,
h uma progressiva escalada resultante de um crculo vicioso de ao e reao. Cada
reao torna-se mais severa do que a ao que a precedeu e cria uma nova questo ou
ponto de disputa.
63
Esse modelo sugere que, com esse crescimento (ou escalada) do conflito, as suas
causas originrias progressivamente tornam-se secundrias a partir do momento
em que os envolvidos mostram-se preocupados em responder a uma ao que
imediatamente antecedeu sua reao.
As espirais de conflito sempre surgem, em maior ou menor grau, nos conflitos entre
clientes e empresas. Normalmente, esses conflitos tm uma causa originria (ex.:
cobrana, prestao do servio, qualidade do produto, inscrio nos cadastros de
inadimplncia) que s consegue ser resolvida aps o tratamento das outras questes
surgidas durante o processo de intensificao (ex.: mau-atendimento prestado por um
funcionrio, longo tempo de espera, falta de informaes, desrespeito etc.).
8) O gerente, nervoso,
chama os seguranas e o
expulsa do ponto de venda
7) Cliente, nervoso, eleva

o tom de voz
6) O atendente o
desreispeita.
5) Cliente, revoltado, vai

ao ponto de venda
4) Ouvidoria no presta
nenhuma informao
3) Cliente liga na ouvidoria

e reclama da cobrana e
do atendimento
2) Atendente do SAC no
tem esclarecimentos
1) Cliente liga no SAC para

obter esclarecimentos
e espera muito para ser
atendido
CAUSA ORIGINRIA:
COBRANA
64

O exemplo citado reflete uma tpica espiral destrutiva, que gera uma percepo do
conflito como um processo competitivo; uma ameaa gerando necessidade de defesa.
Em negociao/conciliao, o que se pretende reverter essa dinmica da espiral de
destrutiva para uma construtiva, em que h um crculo virtuoso de aes e reaes
voltadas a solues criativas, estabelecendo, assim, um processo cooperativo.
As seguintes caractersticas diferenciam esses processos (DEUTSCH, 1973)
Processo competitivo
Comunicao
Percepo
Processo cooperativo
Escassa, no confivel, empo- Aberta, honesta, comparbrecida, distorcida.

tilhada.
Sensao de oposio; aes Sensao de convergncia

vistas como mal-intencionadas. (foco nos interesses comuns); aes vistas como
bem-intencionadas.
Suspeitosas e hostis; respostas Amigveis e confiantes;

Atitudes negativas aos pedidos do outro. respostas positivas aos
pedidos do outro.
Orientao de tarefas
Relao social preexistente
Tentativa de imposio de um Busca de uma soluo que

lado sobre o outro.
atenda a ambos.
Enfraquecimento.
Fortalecimento.
Quando um conflito chega ao Procon ou ao Judicirio, provavelmente predominou a dinmica tpica de um processo
competitivo em termos de comunicao, percepo, atitudes, orientao de tarefas, gerando, assim, o enfraquecimento da relao social preexistente.
PARA REFLETIR
Com base num caso real, desenhe uma espiral, com sua
causa originria e todas as aes e reaes posteriores.
Com que questes provavelmente voc ter de lidar antes
de negociar a causa originria?
65
Lente 5 Respostas ao conflito

Agora que j conversamos bastante sobre a anlise do conflito e sua importncia,
veremos como podemos responder a esses conflitos. De uma maneira geral, existem trs
formas principais de lidar com um conflito: dominando, concedendo ou integrando
(FOLLETT, 1925).
Dominao
uma vitria de um lado sobre o outro. Essa a maneira mais fcil de lidar com
o conflito, pelo menos temporariamente, mas, ao final, geralmente se mostra
malsucedida. Busca-se a satisfao dos prprios interesses: um dos lados tenta
dominar o outro e o conflito sufocado. Esse mtodo instvel, cria ressentimento e
no construtivo.
Concesso
por meio dela que resolvemos a maioria dos conflitos: cada um cede um pouco,
renunciando a um desejo e um meio-termo ser adotado como soluo. Entretanto,
na busca de cada um por se conseguir a totalidade do seu interesse, o conflito pode
ressurgir mais e mais vezes de outra forma.
FIQUE DE OLHO
Na realidade, Follett nomeou essa forma resoluo de

conflitos de conciliao. Porm, a fim de no se confundir
com o conceito de conciliao tratado nesta obra,
utilizamos o termo concesso.
Integrao
Trata-se da busca pela satisfao conjunta dos interesses de todos os envolvidos.

Nenhum lado deve sacrificar coisa alguma.
66

Para entender melhor o modelo de solues integrativas,

Follett prope o seguinte exemplo:
FIQUE DE OLHO
Certo dia, na biblioteca de Harvard, numa das salas

menores, algum queria a janela aberta e outro a desejava
fechada. O que queria a janela aberta, desejava mais ar
na sala. O que queria a janela fechada, simplesmente no
queria o vento norte soprando sobre ele.
Como soluo, abriram a janela da sala vizinha, onde
no havia ningum sentado. Ambos conseguiram o que
realmente queriam, que era a verdadeira demanda, ou seja,
os INTERESSES SUBJACENTES.
A integrao envolve inveno, no permitindo que o

pensamento de algum permanea dentro dos limites de
duas alternativas que so mutuamente exclusivas (abrir ou
fechar a janela).
Regras bsicas da integrao
1. Colocar todas as cartas na mesa: enfrentar a verdadeira questo, revelar o

conflito, trazer a coisa toda s claras. importante trazer os interesses de cada lado a
um lugar comum, em que possam ser claramente examinados, comparados, avaliados
e reavaliados. Nem sempre o que est em evidncia em uma situao o sinal mais
indicativo das reais questes envolvidas. Por exemplo, quando um cliente reclama da
empresa em razo de cobranas indevidas e pede a resciso contratual, talvez haja por
trs dessa reclamao o interesse de se sentir informado, respeitado e valorizado como
cliente. Esta passa a ser a verdadeira questo: como faz-lo sentir-se dessa forma para
que volte a se satisfazer e continue como cliente?
2. Dividir o problema em suas vrias partes: tomar as exigncias de ambos os lados,

dividindo-as em suas partes constitutivas. Isso requer a investigao cuidadosa da
linguagem usada para verificar o que realmente se quer dizer. No exemplo dado acima,
o conflito pode ser fragmentado em vrias questes mais facilmente solucionveis:
cobrana, contrato, informao, atendimento.
3. Antecipar a resposta: no suficiente estudar as reaes concretas do outro,
preciso antecipar as reaes dele, chegar antes delas. Assim, exemplificativamente,
apresentar uma proposta de acordo que j antecipe as necessidades do cliente, com
certeza provocar um efeito positivo na negociao.
67
Obstculos integrao
1. O hbito da dominao: o nosso modo de vida tem habituado muitos de ns a

apreciar a dominao. Para muitos, a integrao no permite a emoo da
conquista, do triunfo. Isto , a pessoa com decididos hbitos de combate sentese mais familiarizada com a dominao. Alm disso, deixa a porta aberta para lutar
mais adiante, com a possibilidade da conquista na prxima vez. Um representante
de empresa deve ter a conscincia de que o cliente inflexvel, teimoso, brigo, na
realidade, um cliente com fortes hbitos de dominao. A compreenso desse
comportamento permitir o avano das negociaes, tendo em mente que todo um
esforo dever ser feito para se mostrar ao outro as vantagens da integrao.
2. A linguagem utilizada: dependendo da forma como se diz algo, tem-se uma atitude
mais ou menos favorvel ao acordo. fundamental ter cuidado com a linguagem,
escolhendo a que no despertar antagonismo. Por exemplo, em vez de falar ao cliente
que a cobrana est correta sim. O Senhor que no est entendendo., pode-se dizer
Deixe-me esclarecer o que foi cobrado do Senhor.
3. A falta de treinamento para a integrao: normalmente, no se ensina a arte do

comportamento cooperativo. So necessrios treinamento e prtica para que dominemos
a tcnica da integrao. A mudana requer tempo, esforo, conscincia, pacincia.
PARA REFLETIR
68
Agora o momento de pensar sobre como voc costuma

resolver seus prprios conflitos. A integrao um hbito
em sua vida? Caso negativo, quais obstculos voc
enfrenta? Para que voc possa atuar de forma integrativa
como um representante, importante que voc adote essa
postura em sua vida pessoal tambm!

Lente 6 Funes do conflito

O ponto de vista inicial da maior parte das pessoas sobre o conflito de que ele
fundamentalmente mau ou disfuncional e produz consequncias destrutivas. Por outro
lado, a moderna teoria do conflito procura acabar com a perspectiva de que o conflito
necessariamente leva a resultados ruins e que, por isso mesmo, deva ser evitado.
Felizmente, ningum tem de encarar o prospecto de uma
existncia sem conflitos. O conflito no deve ser eliminado
nem suprimido por um longo tempo

Morton Deutsch
O conflito no positivo nem negativo, nem destrutivo nem produtivo: ambos de uma
s vez. o modo como o enfrentamos que far que tome um curso destrutivo ou produtivo. No devemos eliminar o conflito, e sim aprender a manej-lo de tal maneira que
controlemos os elementos destrutivos e deixemos a via livre aos produtivos.
ATENO
O conflito em si tem carter neutro, ou seja, a mera sinalizao de que h alguma diferena de opinies. As pessoas
que do a ele, segundo suas percepes, um carter negativo ou positivo. No lugar de condenar os conflitos, deveramos faz-los trabalhar para ns.
De incio, gostaria de pedir que concordassem, por ora, em pensar no conflito

como no sendo bom, nem ruim; que o considerassem sem prvios julgamentos
ticos; encarando-o no como guerra, mas como o aparecimento da diferena de
opinies, de interesses. Pois isso que o conflito significa diferena. (...) Uma
vez que o conflito diferena se encontra no mundo e que no podemos evitlo, deveramos, penso eu, utiliz-lo. Em vez de conden-lo, deveramos fazer com
que trabalhasse a nosso favor. Por que no? O que o engenheiro mecnico faz
com o atrito? claro que sua principal funo eliminar o atrito, mas verdade
que tambm capitaliza o atrito. A transmisso de energia por correias depende
do atrito entre a correia e a polia. O atrito entre a roda de direo da locomotiva
69
e os trilhos necessrio para que o trem se mova. Todo polimento feito pelo
atrito. A musicalidade do violino obtida por atrito. O homem abandonou o estado
selvagem, quando descobriu o fogo pelo atrito. Entre opinies, consideramos
o atrito uma coisa boa. Portanto, tambm nas empresas precisamos saber o
momento de eliminar o atrito e quando capitaliz-lo, verificando que trabalho
podemos obter atravs dele.(...) Se desejarmos falar do conflito na linguagem
da psicologia contempornea, podemos cham-lo de um momento na interao
de desejos. Desse modo, tiramos dele qualquer conotao de bom ou de mau.
Portanto, no devemos ter receio do conflito, porm devemos reconhecer que h
uma maneira destrutiva de lidar com tais momentos e uma maneira construtiva.
Mary Parker Follett
Dentre as funes positivas do conflito, pode-se

dizer que o conflito

Previne a estagnao de uma relao;

D estmulo a novos interesses e
curiosidade;
Explora a capacidade de cada indivduo.
O conflito proporciona trs tipos de mecanismos

(DEUTSCH, 1973):
Mecanismo estabilizante
O conflito, que busca a resoluo de uma tenso entre antagonistas, tem funes
integradoras e estabilizantes para o relacionamento. Os inmeros conflitos
experimentados podem servir para eliminar as causas de dissociao e restabelecer a
unidade. Um exemplo caracterstico desse mecanismo quando o desejo de um cliente
em rescindir o contrato com a empresa (o que demonstra que existem fortes causas de
dissociao) reverte-se na manuteno do contrato (estabilizao da relao).
Mecanismo de revitalizao ou criao de novas normas a novas

condies
Tal mecanismo dificilmente observado em sistemas rgidos: suprimindo o conflito,
eles abafam um sinal de aviso geralmente til, aumentando, assim, o perigo de haver
um colapso catastrfico.
70

Boa parte do conjunto de leis e normas de uma sociedade decorrem de conflitos

instaurados dentro da prpria sociedade, como, por exemplo, a lei do cinto de
segurana e a lei seca (decorrentes dos diversos conflitos relacionados a acidentes de
trnsito e violncia), a lei dos fumantes (decorrente dos constantes conflitos entre
fumantes e no fumantes). No mbito das empresas, pode-se pensar que a norma que
as obriga a terem um Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) tambm resultou
dos inmeros e crescentes conflitos com clientes. Dessa forma, o surgimento de
conflitos pode indicar a necessidade de a empresa rever suas normas.
Mecanismo de rejeio de uma acomodao anterior entre as

partes
Na medida em que a exploso de um conflito indica essa rejeio, um novo equilbrio
pode ser estabelecido e o relacionamento pode prosseguir sobre novas bases. A
perda de clientes para a concorrncia indica essa rejeio a empresas acomodadas
que no buscam inovao em seus produtos/servios/atendimento. Assim, podemse perceber os conflitos com clientes como uma excelente oportunidade de melhoria
(especialmente melhoria no relacionamento), de crescimento e de aproximao.
PARA REFLETIR
Logo no incio deste Captulo, voc foi convidado a definir

conflito. Busque a sua resposta anterior. O que voc
mudaria em sua definio, levando em considerao as
funes do conflito vistas neste tpico?
71
Lente 7 Meios de Resoluo

As pessoas podem resolver seus conflitos de diversas maneiras. Podemos dividir
os meios de resoluo dos conflitos em trs grandes grupos: autocomposio,
heretocomposio e autotutela. (MOORE, 1998)
Autocomposio
Os processos autocompositivos compreendem a negociao, a mediao e a conciliao:

Negociao: as partes se unem voluntariamente
em um relacionamento temporrio destinado a
informar uma outra sobre suas necessidades
e interesses, trocar informaes especficas ou
resolver questes. A negociao uma forma de
autocomposio direta (desenvolvida entre as
partes sem a participao de um terceiro).
Conciliao/Mediao: se as negociaes
forem difceis de iniciar ou tiverem parado
em um impasse, as partes podem precisar de
ajuda externa. A conciliao/mediao um
prolongamento do processo de negociao
com a intereferncia de um terceiro imparcial
e neutro (conciliador/mediador) que ajuda as
partes a chegarem a um acordo mutuamente
aceitvel. uma forma de autocomposio
indireta, em funo da participao do terceiro.
Em todos os processos autocompositivos:
a) As partes podem continuar, suspender,

abandonar e retomar as negociaes
a qualquer tempo.
b) As partes comunicam-se diretamente.
O mediador/conciliador atua como facilitador desse processo de comunicao.
72

c) Busca-se a criao de opes que superam a questo monetria e discutemse assuntos que no esto diretamente ligados disputa, mas que afetam a
dinmica do conflito.
d) As partes no so obrigadas a chegar a um acordo.
e) As partes detm o poder decisrio e um maior controle sobre o processo.
f) A tomada de deciso feita, preferencialmente com base nos interesses.
g) Buscam-se solues que atendam aos interesses de todos (ganha-ganha).
Heterocomposio
J a heterocomposio o grupo composto
por mtodos de resoluo que reduzem o
controle que as pessoas envolvidas tm sobre
o resultado da disputa, tendo em vista que o
poder decisrio transferido para um terceiro. A
tomada de deciso feita com base nos fatos e
no direito, e se apoiam cada vez em abordagens
de orientao ganhar-perder.
So elas:
Deciso administrativa: a disputa ocorre no interior de uma organizao pblica

ou privada. Uma terceira parte, que tem algum distanciamento da disputa, mas
que no seja necessariamente imparcial, assume o poder decisrio. Um processo
administrativo de resoluo de disputa, em geral, tenta equilibrar as necessidades
de todo o sistema e os interesses dos indivduos.
Arbitragem: processo eminentemente privado no qual as partes ou os

interessados buscam o auxlio de um terceiro (rbitro), neutro ao conflito,
ou de um painel de pessoas sem interesse na causa, para, aps um devido
procedimento, prolatar uma deciso visando encerrar a disputa. Usualmente, em
razo dos custos, apenas causas de maior porte so submetidas arbitragem
e os procedimentos podem durar diversos meses. Apesar de as regras quanto
s provas poderem ser flexibilizadas, por se tratar de uma heterocomposio
privada, o procedimento se assemelha, ao menos em parte, por se examinarem
fatos e direitos, com o processo judicial. De acordo com a Lei n. 9.307/96, o Poder
Judicirio executa as sentenas arbitrais como se sentenas judiciais fossem. A
arbitragem conhecida por ser mais sigilosa e clere que o processo judicial na
maior parte dos casos.
Deciso judicial: envolve a interveno de uma autoridade institucionalizada e
socialmente reconhecida em uma disputa. Desloca-se o processo de resoluo
do domnio privado para o pblico. Os disputantes, em geral, contratam
advogados para agir como seus defensores e o caso discutido diante de um
terceiro imparcial e neutro (juiz), e, talvez, tambm um jri. Os juzes so levados
73
a tomarem uma deciso baseados na jurisprudncia e na lei. O resultado

compulsrio e tem como premissa uma sentena indicando quem est certo e
quem est errado (tipo ganha-perde). Os disputantes perdem o controle sobre o
resultado.
Deciso legislativa (leis): outro meio pblico de resoluo de conflitos, em

geral, empregada para disputas maiores que afetam um maior nmero de
pessoas, mas pode ter uma utilidade importante para os indivduos. O julgamento
com relao ao resultado feito por meio de outro processo do tipo ganharperder: a votao. O indivduo s tem influncia sobre o resultado final quando ele
pode pressionar os legisladores.
Relacionando-se o que j foi estudado sobre a anlise do conflito com os meios de

resoluo at o momento apresentado, podemos traar as principais diferenas entre
a autocomposio e a heterocomposio (especialmente o processo judicial, neste
ltimo caso).
Dinmica do conflito
Resposta ao conflito
Relao entre as partes
Tipo de resultado
Autocomposio
Processo cooperativo
Integrao
Fortalecimento
Ganha-ganha
Heterocomposio
Processo competitivo
Dominao
Enfraquecimento
Ganha-perde
Autotutela
Alm da autocomposio e da heterocomposio, h, tambm, uma ltima categoria chamada extralegal, pois no se baseia em um processo socialmente obrigatrio ou socialmente
aceitvel e usa meios de coero mais fortes
para convencer ou obrigar um oponente a ceder
ou se submeter:
74

Ao direta no violenta (greve, piquete, manifestaes): envolve uma

pessoa ou um grupo cometendo atos ou se abstendo de atos (atos estes no
violentos), de tal forma que um oponente obrigado a se comportar de uma
maneira desejada. Muitas vezes, envolve desobedincia civil violao de
normas sociais ou leis amplamente aceitas para despertar a conscincia de
um oponente ou trazer a pblico prticas que a parte no violenta considere
injustas ou desonestas. Pode ser conduzida por um indivduo ou por um grupo
e pode ser pblica ou privada.
Violncia ou coero fsica: supe que, se os custos para o adversrio forem
bastante altos, ele ser obrigado a fazer concesses. Para que a coero fsica
funcione, a parte que toma essa iniciativa precisa possuir poder suficiente para
realmente prejudicar a outra parte.
PARA REFLETIR
Vivemos, atualmente, um sistema pluriprocessual, em que

cada um dos mtodos de resoluo de conflitos tem suas
vantagens e desvantagens, devendo ser escolhido com
base nas caractersticas especficas do conflito. Tendo
como base as diferenas entre esses diversos mtodos,
qual voc considera ser a melhor opo para a soluo dos
conflitos vivenciados por sua empresa?
75
Concluso
O sucesso na resoluo de um conflito est na sua anlise sob diversos ngulos, de
forma dinmica e interativa: olhar o conflito usando diversas lentes que proporcionam
uma viso mais abrangente e que abrem novas e efetivas possibilidades de soluo.
O conflito luz e sombra, perigo e oportunidade, estabilidade e

mudana, fortaleza ou debilidade, o impulso para avanar e o
obstculo que se ope. Todos os conflitos contm a semente da
criao ou da destruio

Sun Tzu: A arte da guerra, 480-211 a.C.
76

AZEVEDO, Andr Gomma (Org). Manual de Mediao Judicial. Braslia: Ministrio da
Justia e Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento - PNUD, 2013.
DEUTSCH, Morton. The Resolution of Conflict: Constructive and Deconstructive

Processes. New Haven (CT): YaleUniversity Press, 1973.
GRAHAM, Pauline (Org.). Mary Parker Follett: profetisa do gerenciamento. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1997.
HEREDIA, Ramn Alzate Ses de. Teora del Conflicto I. Concepto y Anlisis del
Conflicto. Apostila do curso de Mestrado em Resoluo de Conflitos e Mediao.
Universidad Europea Miguel de Cervantes.
MAYER, Bernard. The Dynamics of Conflict Resolution: A Practitioners Guide. So

Francisco: Ed. Jossey-Bass, 2000.
MOORE, Christopher. O processo de mediao. Estratgias prticas para a resoluo

de conflitos. Porto Alegre: Ed. Artes Mdicas, 1998.
PRUITT, Dean G.; KIM, Sung Hee. Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement.
New York: McGraw-Hill, 2003.
VILLALUENGA, Letcia Garcia. Gestin y Resolucin Alternativa de Conflictos.
Formacin avanzada para los mediadores e instructores en mediacin - de la teora
a la prctica. Apostila do Curso realizado em Braslia (DF), de 4 a 8 de fevereiro de
2013.
77
CAPTULO 3
FUNDAMENTOS
DA NEGOCIAO
Sobre o autor desse captulo:

MARCELO GIRADE CORRA
Graduado em Histria (UniCEUB); Ps-Graduado em Administrao Judiciria (FGV) e
em Psicologia Social com Orientao em Ontopsicologia (Universidade Estatal de So
Petersburgo Rssia); Coordenador do Ncleo Permanente de Mediao e Conciliao
(NUPEMEC) do TJDFT, de novembro de 2011 a junho de 2014; Mediador certificado
pelo Instituto de Certificao e Formao de Mediadores Lusfonos (ICFML); Mediador
Judicial desde 2002. Instrutor de Mediao, Conciliao e Negociao para tribunais
estaduais, federais e do trabalho, para o Ministrio Pblico de Minas Gerais, para a
Escola Nacional de Mediao e Conciliao do Ministrio da Justia e para o Conselho
Nacional de Justia; Coautor do Manual de Mediao Judicial do CNJ e Ministrio
da Justia; Conteudista e Coordenador do curso Resoluo de Conflitos para
Representantes de Empresa da Escola Nacional de Mediao e Conciliao ENAM.
Sobre o captulo
No Captulo 2, ns conhecemos um pouco mais sobre a Teoria Geral do Conflito.
Agora, neste terceiro captulo, trataremos sobre os fundamentos de negociao para
representantes de empresas. Ao final deste captulo, espera-se que voc:

82
Conhea as principais definies de negociao e sua dinmica;

Compreenda as diferenas principais das abordagens posicional e integrativa
de negociao;
Conhea as principais estratgias de negociao e suas influncias no estilo
de negociao dos representantes de empresas;
Aprenda a se preparar para obter melhores resultados nas negociaes;
Conhecer o mtodo de negociao baseado em princpios.

Voc um(a) negociador(a) efetivo(a)?

No Captulo 3 iremos falar do processo central que influencia todas as outras formas
de resoluo consensual de conflitos: a negociao.
PARA REFLETIR
Voc se considera um(a) negociador(a) efetivo? Por qu?

Anote sua resposta em uma folha de papel ou editor de
texto, refletindo sobre o que faz com que suas negociaes
tenham sucesso ou o que as leva ao impasse.
Muito bem! Tanto se voc se considera um negociador efetivo ou acha que suas
negociaes ficam aqum dos resultados que poderia alcanar, os elementos de
anlise so os mesmos. Isso significa dizer que os resultados das suas negociaes
so influenciados, de forma geral, pelo seu estilo de negociao, pela maneira com
que voc se prepara e pela sua capacidade de gerar opes de ganho mtuo e
resolver problemas em conjunto com o outro lado. Utilize esses critrios para avaliar
seu desempenho e a sua postura frente s negociaes. Ao longo do captulo, voc
poder conhecer melhor os fundamentos da negociao que podem fazer de voc
um negociador de alto desempenho representando empresas em conciliaes e na
resoluo de disputas de forma geral.
Captulo 3 | Fundamentos da Negociao
83
O que negociao?
Muitos advogados pensam que so negociadores habilidosos
porque negociam com frequncia. Negociar frequentemente
no significa, necessariamente, negociar efetivamente.
Folberg & Golann
O primeiro passo para desenvolvermos nossa competncia como negociadores efetivos

compreender o conceito do que estamos procurando nos aperfeioar. Vejamos algumas definies de negociao e os conceitos que nos permitem compreender melhor
esse processo:
A negociao uma comunicao bilateral concebida para

chegar a um acordo, quando voc e o outro lado tm alguns
interesses comuns e outros opostos.

Fisher, Ury & Patton
Negociao o processo de comunicao utilizado para

conseguir algo que queremos quando outra pessoa tem
controle sobre se ou como podemos alcanar o que queremos.

Folberg & Golann
A negociao uma forma de resoluo conjunta do problema.

Christopher W. Moore
As pessoas, quando esto negociando, procuram fazer juntas
aquilo que no poderiam fazer sozinhas.

Carrie Menkel-Meadow
84

Existem muitos livros que abordam o tema da negociao e muitas maneiras diferentes
de definir essa forma de interao entre pessoas. Os elementos principais que esto
presentes na maioria dessas definies estabelecem que uma negociao, de forma
geral, :
a) Um processo um conjunto de procedimentos realizados de forma lgica e
cronolgica;
b) Uma comunicao estabelecida com um propsito especfico;
c) Uma forma de se obter algo que no poderia ser alcanado unilateralmente.
ATENO
FIQUE DE OLHO
A negociao, portanto, pode ser definida como uma

oportunidade de resolver uma disputa ou um problema
de forma consensual, preservando ou at aperfeioando a
relao da empresa que voc representa com o consumidor
ou o cliente.
Muitos especialistas definem a Mediao e a Conciliao

como uma continuao do processo de Negociao. Isso
significa que, ao participar desses processos, continuamos
a negociar com o outro lado uma soluo que seja
consensual, porm, com a ajuda de uma terceira pessoa.
85
Abordagens
PARA REFLETIR
Qual o seu estilo de negociao? Voc j parou para pensar

nisso? O seu estilo influencia diretamente o resultado das
negociaes que voc participa.
Algumas pessoas utilizam abordagens com caractersticas mais competitivas,

enquanto outras pessoas utilizam orientaes mais colaborativas. Utilizar a abordagem
adequada para cada situao pode definir o sucesso ou fracasso de uma negociao.
Que tal conhecer um pouco mais sobre as duas principais abordagens negociais?
Todas as pessoas, de forma geral, querem obter bons resultados em uma negociao
(objetivo) e para tanto utilizam uma estratgia (meio) para alcan-los. Dependendo
da estratgia escolhida, podemos nos aproximar ou nos distanciar dos resultados
pretendidos.
Uma empresa pode almejar resolver um conflito com um cliente de forma rpida, econmica e
que preserva a relao de consumo, mantendo uma boa imagem da organizao.
Um cliente pode ter como objetivo resolver seu problema com a
empresa, sentindo-se respeitado
como pessoa e tendo seu valor
reconhecido como consumidor
que utilizou seus recursos para
contratar um servio ou adquirir
um produto.
FIQUE DE OLHO
86
Ao negociarem, as pessoas (fsicas e jurdicas)

adotam, consciente ou inconscientemente, estratgias
competitivas, colaborativas, concessivas ou evasivas.
Cada uma dessas estratgias possui vantagens e
desvantagens, dependendo do contexto, da situao e do
resultado que se quer alcanar ao final de uma negociao.

Estratgias Competitivas
Estratgias competitivas significam que apenas um dos lados pode conseguir o que
deseja. Esto relacionadas com a necessidade de ter um interesse ou uma vontade
atendida de forma unilateral.
As partes esto competindo entre si para ver quem consegue obter maior vantagem
quanto aos seus pedidos. O outro visto como um adversrio:

Mais para o outro lado significa menos para mim e vice-versa.

Planejo a negociao pensando em formas de fazer o outro lado ceder.
Utilizo tticas de presso e poder como ameaar sair da mesa ou aumentar
minha inteno de prejudicar o outro lado como recorrer at a ltima
instncia ou interromper um determinado servio etc.
Construo propostas que atendem minhas necessidades, desconsiderando ou
desqualificando as necessidades e os interesses do outro lado.
A comunicao assume um tom mais adversarial e impositivo.
FIQUE DE OLHO
Estratgias competitivas podem ser mais eficazes em

situaes em que no existe uma relao continuada, como
na compra e venda de um imvel ou de um veculo, por
exemplo, ou em situaes em que a deciso a ser tomada
tem um carter de urgncia.
87
Nesse modelo de atuao, ganhar significa

obter o melhor resultado possvel para apenas
um dos lados.
Meus interesses, isto , os interesses da

empresa que represento esto em primeiro
lugar. Dificilmente me esforo para compreender
o que importante para o outro lado e esse
comportamento tende a polarizar a disputa.
Os movimentos que fao me distanciam do outro

e as propostas de soluo da disputa so feitas
dentro de uma dinmica que resume a situao
a uma discusso sobre nmeros, sem levar em
considerao outros fatores relacionados s
necessidades e aos interesses das partes.
Essa abordagem de negociao adotada, normalmente, quando:
a) As partes percebem os recursos que esto sendo negociados como escassos

ou limitados;
b) Uma das partes entende que as chances de ganhar so altas e no vale a
pena ceder ou tentar outras alternativas;
c) Uma ou ambas as partes no avaliaram de forma detida os riscos de utilizar
uma estratgia mais competitiva;
d) Uma ou ambas as partes no sabem ou no conhecem outras formas de
negociar para alcanarem o que necessitam;
e) O relacionamento futuro no percebido como to importante quanto os
ganhos imediatos1.
Vantagens
Possibilidade de ganhos maiores no curto-prazo;
SAIBA MAIS
Possibilidade de obteno de
um maior nmero de acordos
utilizando tticas de presso e
poder;
Maior objetividade ao manter o
foco nos aspectos financeiros
da disputa.
Desvantagens
Ganhos de mdio e longo prazos

prejudicados pela necessidade
de o outro lado compensar suas
perdas;
Reduo no cumprimento espontneo dos acordos firmados
e reduo na sustentabilidade
deles;
Maiores possibilidades de impasses gerados por propostas que

abrangem apenas os aspectos
financeiros das disputas.
1. MOORE, Christopher W. O processo de mediao. Ed. Artes Mdicas. Porto Alegre, 1998.
88

Estratgias Colaborativas
As estratgias colaborativas partem do
princpio fundamental de que preciso
trabalhar em conjunto (co-laborar) para gerar
resultados satisfatrios para ambos os lados. A
resoluo do problema uma responsabilidade
compartilhada.
O sucesso da negociao avaliado com base

no grau de satisfao mtua e no apenas
na satisfao de um dos lados. O outro visto
como uma possibilidade de construir um bom
resultado. O planejamento da negociao leva
em conta a necessidade de explorar o que
importante para o outro lado tambm, antes de
fazer propostas. Evita-se a utilizao de tticas
de presso e poder para no gerar resistncia,
desconfiana e insegurana no outro lado.
A comunicao feita de forma consciente e estratgica, utilizada sempre para
compreender e ser compreendido dentro de um ambiente produtivo de troca de
informaes.
FIQUE DE OLHO
Estratgias colaborativas so altamente indicadas para

contextos de relaes continuadas, de longa durao, como
o caso das relaes entre empresas e seus clientes ou
parceiros comerciais.
Ganhar possui um significado muito alm do aspecto financeiro. Presume que, ao final da
negociao, as relaes foram preservadas ou at aperfeioadas por meio de solues
que integram, dentro do possvel, os interesses e as necessidades de ambos os lados.
a) Uma ou ambas as partes percebem os recursos como passveis de serem

expandidos, gerando maiores ganhos para ambos os lados;
b) Uma ou ambas as partes entendem o ganho como algo mais amplo do que
simplesmente uma diviso de recursos;
c) Parte-se do princpio de que os interesses e as necessidades devem ser o foco
principal das discusses e da construo das propostas;
89
d) O relacionamento entre as partes visto como um valor que deve ser

preservado por meio de um entendimento satisfatrio e construtivo;
e) Uma ou ambas as partes percebem a disputa como uma oportunidade de
reaproximao, em que as divergncias e os problemas so manifestaes de
questes importantes que precisam ser resolvidas.
Vantagens
Desvantagens
Possibilidade de ganhos
contnuos ao longo do tempo;
Aumento das chances de

cumprimento dos acordos
acertados entre as partes,
na medida em que o nvel de
participao na construo das
solues maior;
SAIBA MAIS
Reduo na necessidade de
uma das partes transformar
em valores financeiros os
interesses no financeiros no
atendidos ou ignorados, como
danos morais, por exemplo;
Possibilidade de compreenso
dos reais motivos que levam
clientes a se sentirem
insatisfeitos e dispostos a
procurarem os tribunais para
resolverem seus problemas;
Entende-se que, nas relaes

entre consumidores e
fornecedores de produtos
ou servios, a abordagem
colaborativa no oferece
desvantagens na medida em
que estabelece como foco
principal o relacionamento e a
economia de recursos de tempo e
dinheiro para resolver problemas.
Aumento das chances de se

gerar um comportamento
colaborativo no outro lado.
90

Estratgias Concessivas
Essa abordagem pode assumir dois tipos de comportamentos caractersticos:

Concesses com foco no compromisso; e

Concesses predominantemente unilaterais.
Nas negociaes entre empresas e seus clientes, mais comum o primeiro tipo por ser
o comportamento mais habitual de negociao no dia-a-dia das pessoas. A dinmica,
em linhas gerais, obedece ao ritual de se fazer uma proposta para o outro lado, ouvir
uma contraproposta e seguir fazendo e propondo concesses at que as partes
cheguem a um meio-termo. Alguns especialistas conferem a esse tipo de negociao
um forte contorno de barganha, dependendo das caractersticas que assume.
As partes j entram no processo negocial com a expectativa de que iro fazer

concesses para se tentar chegar a uma condio que satisfaa minimamente suas
necessidades. Um elemento que refora essa prtica a percepo mtua quanto ao
poder que cada lado possui para conseguir aquilo que deseja ou necessita.
91
De forma geral, uma empresa possui mais poder de barganha em relao a um cliente
isoladamente. Quando se sente insatisfeito com a empresa e com a proposta que ela
apresenta para resolver o problema, o cliente pode simplesmente ceder unilateralmente
ou tentar aumentar seu poder.
SAIBA MAIS
Procurar os rgos de proteo ao consumidor, juizados

especiais, justia comum ou recursos de rede social para
externar sua insatisfao so formas de ampliar o poder de
um consumidor que no se sente ouvido devidamente.
Quando um dos lados cede totalmente, ou quase totalmente, ao que o outro lado
prope como soluo, o tipo de concesso passa a ser menos de compromisso e
assume um carter mais voltado desistncia do prprio pedido.
Esse movimento pode acontecer, em geral, porque:
a) Uma das partes (normalmente o cliente) no quer seguir adiante com a

disputa, sentindo-se desgastada e sem esperana sobre um possvel resultado
favorvel para si;
b) O que est sendo pedido por uma das partes possui um custo baixo de
atendimento para a empresa, mas um alto valor para o cliente, o que pode
transparecer como um ato de boa vontade da empresa para recuperar ou
manter o cliente e encerrar a disputa;
c) A proposta feita por um dos lados atende amplamente a expectativa de um dos
lados;
d) Um dos lados prefere ceder e atender o pedido do outro lado para preservar o
relacionamento, acima de tudo.
O que normalmente acontece nas negociaes diretas entre clientes e representantes

das empresas ou nas conciliaes pr-processuais ou processuais uma combinao
desses dois tipos. Negociadores experientes acabam desenvolvendo uma sensibilidade
aguada que os ajudam a perceber qual dos tipos de concesso utilizar e com qual
intensidade. Empresas que se posicionam com uma maior ateno resoluo de
conflitos com seus clientes preparam estratgias que potencializam a atividade dos
seus negociadores (representantes) nas oportunidades de reaproximao com seus
clientes.
92

Como exemplo, podemos citar ocasies em que companhias

areas optam por oferecer bilhetes areos como
compensao por alguma ocorrncia indevida quanto a
atraso ou cancelamento de voo ou danificao/extravio de
bagagem.
SAIBA MAIS
Essa uma estratgia que permite manter o cliente em

contato com os servios da empresa, oportunidade em que
a imagem negativa pode ser revertida, alm de oferecer uma
compensao que tem um custo menor do que um valor em
espcie.
O mesmo pode acontecer com as operadoras de telefonia
mvel, grandes lojas, bancos e demais empresas.
a) O tempo para a negociao, direta ou por meio de um conciliador, escasso e

existe a vontade de se tentar chegar a um acordo;
b) As abordagens mais assertivas como a competio ou mais cooperativas
como a colaborao no so possveis ou no surtiram o resultado desejado;
c) O foco principal resolver a demanda pontual para por fim disputa.
Vantagens
Permitem que as partes testem
suas possibilidades de chegar
a um valor ou soluo que
atenda, minimamente, suas
expectativas;
SAIBA MAIS
Geram uma dinmica de

objetividade para a negociao,
com uma construo de
propostas baseada em critrios
objetivos;
Desvantagens
Utilizadas de forma muito

frequente e como estratgias
predominantes, criam uma
atmosfera de negociao com
um enfoque puramente comercial
e financeiro;
Nos casos em que o cliente
sinaliza a importncia de
satisfazer interesses que no
esto diretamente ligados a
valores financeiros, em que uma
estratgia com caractersticas
mais colaborativas poderia
surtir um melhor efeito, utilizar
a estratgia de concesso
pode limitar a satisfao com
as solues propostas ou at
mesmo levar a impasses;
93
Vantagens
Promovem uma sensao de

que a negociao foi justa,
na medida em que as partes
cederam, demonstrando que
estavam dispostas a solucionar
a questo;
SAIBA MAIS
94
No caso da estratgia
concessiva do tipo
predominantemente unilateral,
pode gerar no outro lado
uma disposio positiva
que aumenta as chances de
recobrar a confiana perdida ou
abalada pela disputa.
Desvantagens
Quando se trata da concesso
predominantemente unilateral,
caso ela no seja feita de
forma consciente e com a sua
viabilidade testada, corre-se
o risco do no cumprimento
daquilo que foi acordado
ou de uma necessidade de
compensao daquilo que foi
cedido de maneira inadequada
ou involuntria.

Estratgias Evasivas
Como o prprio nome j sugere, estamos falando de comportamentos e atitudes de

evitao. A opo aqui por um desengajamento frente tentativa de resolver o
problema utilizando a negociao.
muito comum, ainda hoje, nas sesses de conciliao dentro e fora dos tribunais,
vermos representantes de empresas fazerem uma nica proposta e, em caso de no
aceitao do outro lado, afirmarem que no podem fazer mais nada a no ser seguirem
para a prxima conciliao ou para outros compromissos.
FIQUE DE OLHO
ATENO
Outra forma de evadir da negociao simplesmente no

comparecer a uma conciliao, mesmo arcando com as
normais consequncias.
Sair prematuramente de uma negociao ou no

comparecer pode gerar no outro lado uma sensao de
descaso, desrespeito e desvalorizao. Portanto, essa
uma estratgia que deve ser utilizada com muito cuidado e
certificando-se de que o outro lado compreende o motivo da
interrupo ou do abandono das negociaes.
95
A ameaa de evaso utilizada, tambm, como uma ttica de presso e poder.

Ameaar sair da mesa de negociao pode gerar no outro lado a necessidade de
ceder a um pedido, uma vez que a oportunidade de resolver a questo corre o risco
de ser desperdiada.
ATENO
Deve-se estar muito atento quanto ao uso dessas tticas.

Dependendo da maneira e do momento em que so
utilizadas, elas podem produzir o efeito contrrio.
Pode acontecer, entretanto, que uma das partes esteja optando por utilizar essa
estratgia motivada pela percepo de ganho incondicional, independentemente de
uma negociao.
Como j dissemos no incio do mdulo, as pessoas negociam quando no podem

obter sozinhas aquilo que necessitam. Uma das partes, portanto, entende que no
necessrio negociar para alcanar o resultado que deseja. Isso pode acontecer tanto
do lado da empresa quanto do lado do cliente ou do parceiro comercial.
Ao dar entrada em uma ao judicial, por exemplo, um cliente

pode estar sinalizando para a empresa que quer ser ouvido e
que seu problema seja resolvido.
Uma empresa, por sua vez, quando d incio a uma ao

judicial para recuperar um crdito, por exemplo, ou inscreve
o nome do cliente nos servios de proteo ao crdito,
est gerando uma presso para que o outro lado sinta a
necessidade de resolver a questo.
FIQUE DE OLHO
96
claro que as situaes que estamos exemplificando aqui

so sempre na hiptese dos canais de atendimento das
empresas no terem sido acessados ou a soluo proposta
no ter atendido a expectativa do cliente.

a) Uma ou ambas as partes no entendem que possvel ou vivel resolver a

disputa por meio da negociao ou da conciliao;
b) Os esforos a serem despendidos para negociar so percebidos como mais
onerosos do que no fazer nada ou tentar a via judicial;
c) Informaes essenciais no esto disponveis para uma tomada de deciso ou
as pessoas que autorizam a tomada de deciso no esto mesa e precisam
ser consultadas;
d) Uma ou ambas as partes atribuem uma importncia baixa para o problema ou
no se sentem motivadas para resolv-lo.
Vantagens
Permitem que uma ou ambas

as partes acessem informaes
fundamentais que no estejam
disponveis para a tomada de
deciso;
SAIBA MAIS
Podem gerar uma presso

necessria para estimular o
outro lado a negociar;
Podem gerar um intervalo
necessrio para acalmar os
nimos e ajudar as partes a
interagirem com maior foco na
resoluo da disputa.
Desvantagens
Podem diminuir as chances

da empresa aproveitar a
oportunidade da conciliao
para uma reaproximao com o
cliente, pondo fim controvrsia
de forma direta;
Podem diminuir as chances

de o cliente analisar mais
detidamente as propostas da
empresa e optar por uma soluo
que esteja dentro das suas
expectativas, reduzindo o tempo
de resoluo do problema que o
afeta;
Podem gerar no outro lado a
sensao de que no se est
disposto a tentar resolver o
problema ou a disputa de forma
amigvel.
97
Estilos de negociao
Como voc pde perceber, suas negociaes podem ser diretamente influenciadas
pela orientao estratgica que voc adota. Podemos chamar essas orientaes
estratgicas de estilos de negociao.
Os estilos funcionam como ferramentas. Para cada situao, uma ferramenta mais
adequada que a outra.
Negociadores experientes e criativos sabem que quanto maior sua capacidade
de utilizar bem os vrios estilos, maior suas chances de obter bons resultados nas
negociaes que participa.
Ao representar a empresa que trabalha ou que depositou em voc a confiana

e a responsabilidade de falar em seu nome, estilos mais voltados colaborao se
mostram os mais eficazes. Voc sabe por qu? Porque obedecem a uma das principais
regras da influncia e da persuaso: a reciprocidade. Ao adotar um estilo de
colaborao, as chances de gerar colaborao no outro so muito maiores.
A experincia no cotidiano dos tribunais tem mostrado que, por questes de limite de
tempo e de formato das conciliaes, a combinao dos estilos concessivos com o
estilo de colaborao a que produz os melhores resultados.
PARA REFLETIR
98
E ento, com qual estilo voc se identifica mais? Qual

dessas abordagens voc est menos familiarizado? O que
voc acha que pode fazer para se tornar um negociador
mais completo, mais flexvel, que gera maior colaborao
com seus interlocutores?

Ciclo e Dinmica da Negociao

Vamos conhecer o ciclo geral da negociao e sua dinmica. Note que, ao longo
do percurso do ciclo, voc tem a chance de utilizar diversas ferramentas e tcnicas
para produzir bons resultados. E bons resultados significam pessoas satisfeitas e
relacionamentos mantidos ou aperfeioados. Afinal, quando voc fala como se a
empresa estivesse falando!
Ciclo da Negociao de Raymond Saner.
Voc deve estar se perguntando como utilizar esse ciclo em conciliaes em que,
muitas vezes, o tempo disponvel para se tentar chegar a um consenso de 15 a 20
minutos, no mximo.
99
FIQUE DE OLHO
ATENO
Note que a fase de negociao direta com o interlocutor

(AO) ocorre depois de uma fase mais longa, de
preparao (PLANEJAMENTO). Muitas empresas e seus
representantes, porm, entendem que a negociao se
restringe fase de propostas e avaliao das possibilidades
de acordo. O resultado que as negociaes diretas e/ou as
conciliaes acabam se limitando a momentos restritos de
apresentao de propostas e debates sobre o aceite ou no
delas.
Negligenciar a fase de planejamento da negociao, por

menor que ela seja, reduz enormemente as chances de
resultados mais slidos e satisfatrios para ambos os lados.
Quando um representante de empresa chega a uma negociao ou uma conciliao

sem ter se preparado, sua capacidade de interao de forma positiva e construtiva
reduzida drasticamente. Para muitos especialistas, a preparao a fase mais
importante de uma negociao. nessa fase, por exemplo, que se deve reforar a
necessidade de escolher uma estratgia adequada de ao.
PARA REFLETIR
Como voc se planeja para representar uma empresa em

conciliaes e outras formas de resoluo consensual
de disputas? Existem reunies de preparao da equipe
de representantes? A empresa possui algum parmetro
organizacional de participao em negociaes ou
conciliaes?
Conhea agora o roteiro mnimo de preparao e atuao que pode ajud-lo a aumentar suas chances de representar sua empresa de forma mais efetiva nas negociaes.
Vamos l!
100

Como se preparar para uma negociao

Existem nveis diferentes de preparao para atuar em negociaes. O mais importante
incorporar essa prtica, mesmo que de forma simples no incio. O mnimo de
preparao j muito mais do que no se preparar!
Negociadores experientes atribuem fase de preparao uma grande importncia.

Eles sabem que no podem prever tudo o que ir acontecer ao longo de uma
negociao, mas tambm tm conscincia de que quanto mais se preparam, maiores
so as chances de controlar os imprevistos e propor solues.
Muitas pessoas negligenciam essa fase porque acham entediante, desimportante ou
irrelevante. Outras, ao lerem sobre todos os detalhes que uma preparao completa deve
abranger, tm a sensao de que seria despender muito esforo para resultados incertos.
ATENO
O comportamento mais comum querer chegar logo na

fase das propostas. Nada mais contraprodutivo para
uma negociao do que pensar logo nas solues sem ter
explorado melhor o problema!
Aps acompanhar milhares de sesses de conciliao e aplicar centenas e centenas

de vezes tcnicas simples, chegamos seguinte concluso: utilize o bsico, depois,
quando sentir necessidade, procure se aperfeioar com tcnicas e instrumentos mais
sofisticados e, s ento, utilize os roteiros completos de preparao. Quer saber como
utilizar o bsico?
Faa perguntas simples.... e pense nas respostas!
ATENO
1. Quais so os objetivos que a empresa que represento

deseja alcanar nessa negociao?
2. Quais so os meus objetivos representando a empresa
que me contratou ou para a qual trabalho?
3. O que a empresa que represento necessita obter ao final
dessa negociao?
4. O que seria um resultado que me faria sentir satisfeito
comigo mesmo?
101
Faa perguntas simples.... e pense nas respostas!
ATENO
FIQUE DE OLHO
102
5. Como a empresa que represento pode alcanar esse

objetivo e satisfazer essas necessidades?
6. Como posso contribuir para que isso ocorra?
7. Quais so os objetivos do cliente ou parceiro comercial
da empresa que represento?
8. Quais suas necessidades?
9. Por que ainda no foram satisfeitas?
10. O que o impede ou o que impede minha empresa de
resolver essa disputa de forma rpida, econmica e
preservando ao mximo a relao entre os dois lados?
11. Que informaes devo providenciar ou acessar que
poderia ajudar na construo de um consenso ou na
explicao do que ocorreu (e o motivo)?
12. Que informaes seria importante que o outro trouxesse
para ajudar a pensarmos em uma soluo?
13. O que pode ocorrer se no fecharmos um acordo? Quais
as chances reais de cada lado? Elas so mais vantajosas
do que as possveis propostas que podemos criar e
aperfeioar?
14. Como posso aproveitar ao mximo o tempo que terei
na negociao direta ou em uma sesso de conciliao
para aumentar as chances de consenso?
Lembre-se: essas so perguntas que as prprias empresas

esto comeando a fazer para si mesmas e esto servindo
de parmetro para a contratao ou seleo de seus
representantes em negociaes e conciliaes.

Negociao por Princpios ou Integrativa

Agora iremos refletir sobre como podemos, ao longo do ciclo de uma negociao,
desenvolver um comportamento colaborativo, voltado para a soluo do problema e que
ajuda a preservar o relacionamento entre empresa e cliente. Para isso, apresentaremos
um dos mtodos de negociao mais eficientes dos ltimos 20 anos.
Esse mtodo mais conhecido como o mtodo Harvard de negociao, mas podemos
cham-lo, tambm, de Negociao por Princpios ou Integrativa. Vamos entender
por qu?
SAIBA MAIS
O mtodo exposto de forma detalhada na obra Como

Chegar ao Sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce
Patton.
Ao longo do ciclo de uma negociao, possvel utilizar um conjunto

de princpios que ajuda duas ou mais partes em disputa a obterem
resultados mais vantajosos.
Esses princpios podem ser utilizados tanto em negociaes complexas,

envolvendo muitas partes e contextos diferenciados, como em negociaes
mais simples, em que o objeto da disputa mais restrito.
A fora desse mtodo est exatamente na sua simplicidade. No entanto, o maior

desafio que esse mtodo nos impe uma mudana de hbitos, que s acontece se
mudarmos, tambm, a forma como enxergamos o OUTRO nas negociaes.
FIQUE DE OLHO
De fato, aps uma detida anlise sobre as obras que mais

impactaram o universo da negociao e da resoluo
de conflitos nos ltimos trinta anos, constata-se que
as melhores experincias, os melhores resultados e os
grandes consensos foram obtidos a partir de uma atitude
diferenciada frente ao OUTRO.
103
com esse enfoque que convidamos voc a conhecer ou relembrar os princpios que
fizeram desse mtodo o mais difundido e utilizado em todo o mundo. Estudaremos
esses princpios a partir da realidade prtica das negociaes dirias feitas por
representantes de empresas, sejam eles prepostos, advogados, proprietrios etc.
Pronto para comear? Ento, vamos!
1 Princpio Separe as pessoas do problema

Esse , para muitas pessoas, o princpio mais difcil de colocar em prtica. Em palavras
muito resumidas, significa separar o tratamento que devemos dar s pessoas do
tratamento que os problemas devem receber.
Segundo os organizadores desse mtodo, negociadores experientes procuram atacar

o problema e no as pessoas. Por qu? Por um motivo bastante simples: ao atacarmos
algum, geramos no outro a necessidade de revidar o ataque (como um movimento de
defesa) ou fugir (buscando compensar o ataque posteriormente).
Quando o outro (cliente que adquiriu um produto ou utilizou

um servio da empresa que voc representa) ataca o
banco, a operadora de telefonia, a loja ou a empresa que o
enviou para resolver o problema, utilizando voc como alvo,
lembre-se de que ele est insatisfeito com o que gerou a
situao em si e no com voc.
ATENO
FIQUE DE OLHO
104
Se voc assume o ataque como pessoal, o foco passa

ser como revidar aquela ao e no como tentar resolver
o problema! Com muita facilidade, fazemos confuso
entre problema e pessoa, justamente porque no nos
conscientizamos de que devem receber tratamentos
diferentes.
Como recomendam os autores, seja duro com o problema

e suave com as pessoas. Afinal, ao participarmos como
representantes da empresa nas conciliaes, estamos
procurando manter o cliente e no afast-lo de vez.

2 Princpio Concentre-se nos interesses,

no nas posies
Toda posio (o que se quer) sustentada por um ou mais interesses (o motivo pelo qual
se quer algo). O desafio aqui colocar a ateno no que motiva o outro lado a fazer um
determinado pedido. Negociadores experientes sabem que as solues mais criativas
so construdas a partir das necessidades que o outro possui e quer ver satisfeitas.
A maioria, se no a totalidade, das negociaes entre empresas e seus clientes parte

da apresentao de posies. Boa parte dessas negociaes fica estagnada nesse
ponto. Se voc pretende dar um passo alm e diminuir as chances de impasse, deve
fazer um esforo para enxergar o que est abaixo da superfcie dos pedidos.
FIQUE DE OLHO
Um pedido de indenizao pode esconder uma necessidade

de ser recompensado por um atendimento feito de forma
inadequada ou por um problema reiteradamente ignorado.
Diariamente, clientes manifestam seu descontentamento
pelo descaso com que so tratados ao tentarem resolver um
problema que os afeta. Uma grande parcela desse pblico
est procurando satisfazer seu interesse de ser ouvido e
com isso se sentir respeitado pela empresa.
Negociaes baseadas em posies tornam rgidas as interaes e geram propostas

limitadas que normalmente no satisfazem o outro lado. Negociaes integrativas
carregam esse nome pelo fato de terem como foco solues que integram os
interesses de ambos os lados. Ao se perguntarem como podemos pensar em propostas
que no excedam os limites que a empresa possui e ao mesmo tempo satisfaa as
necessidades pontuais do outro lado nessa negociao, os negociadores abrem
caminho para solues mais criativas.
3 Princpio Gere opes de ganho mtuo

Esse princpio est diretamente ligado com o anterior e s pode ser colocado em
prtica se os negociadores, muitas vezes com a ajuda de um terceiro (o conciliador ou o
mediador), conseguiram identificar, minimamente, os interesses de ambos os lados.
105
Estamos em uma dimenso em que a criatividade das empresas, transformada em propostas feitas pelos seus representantes, pode fazer diferena.
ATENO
Um dos aspectos que mais inibem a gerao de opes

criativas partir da suposio de que existe apenas uma
soluo para o problema e essa soluo a sua. Tudo o
que o outro lado disser ou propor ser diminudo ou no
ser levado em conta.
Outro grande obstculo partir do

pressuposto de que a disputa como um
bolo fixo, ou seja, quanto maior a fatia para
um lado, menor para o outro. Essa forma de
pensar acaba limitando a negociao a uma
dinmica parecida com um cabo de guerra,
em que as partes esto se esforando para
vencer de forma unilateral, perdendo de vista
solues que poderiam expandir os ganhos
de ambos os lados.
SAIBA MAIS
ATENO
106
Em um caso real, um banco props uma linha de crdito

especial para uma pequena empresa como contrapartida do
pagamento de uma dvida. O acordo geraria a possibilidade
de a empresa ter seu nome retirado do servio de proteo
ao crdito, ao mesmo tempo em que o banco manteria
aquele cliente utilizando seus produtos e servios.
Uma loja de vendas de produtos on-line, ao constatar que

havia sido entregue um produto com defeito, aps diversas
reclamaes sem sucesso por parte do cliente, props a
troca do produto e um crdito para ser gasto no seu site.
Muitas outras solues podem ser pensadas quando o que

importante para o outro tambm levado em conta!

4 Princpio Utilize critrios objetivos

Muitas disputas nascem pela percepo divergente das partes sobre o que justo ou
no. Boa parte dessas disputas deixa de ser resolvida porque as partes no conseguem
estabelecer um critrio objetivo que sirva de base para uma deciso.
Qual o valor de um determinado bem? Qual o ndice de
correo para calcular uma dvida? Qual o procedimentopadro em determinados tipos de caso? O que diz o
contrato? Como um determinado prejuzo pode ser
calculado? Qual o critrio para compensao de um dano?
Apesar de simples e diretas, essas perguntas ensejam

respostas diferentes, dependendo do critrio que se usa.
No mtodo proposto, pensar em critrios objetivos significa
pensar em parmetros que independem da vontade de
qualquer uma das partes. So referncias que parecem
justas para ambos os lados.
Decises semelhantes, solues utilizadas como padro

em determinados tipos de caso, valor de mercado, preos
definidos por instituies especializadas etc. Todos esses
so indicativos de critrios objetivos que podem ajudar
a sobrepor impasses e gerar solues que paream
minimamente justas para ambos os lados.
107
MAAN Melhor Alternativa ao

Acordo Negociado
Alm dos quatro princpios mencionados acima, o mtodo da negociao integrativa
prev um ponto adicional. Em todas as negociaes, devemos ter em mente o que
faremos ou quais so nossas opes caso no cheguemos a um acordo.
como pensar em um Plano B. Mais do que isso, gerar um parmetro claro de anlise e
de comparao ao que est sendo negociado.
FIQUE DE OLHO
Ter uma clara conscincia do que pode ser alcanado

caso no se tenha sucesso na negociao uma das
maiores contribuies desse mtodo. um hbito que deve
ser adquirido, caso se queira desenvolver um nvel mais
profissional de negociao.
Como foi ressaltado no incio da apresentao desse mtodo, grande parte do sucesso
dessa abordagem est relacionada nossa capacidade de pensar e ver com os olhos
do OUTRO. Portanto, devemos refletir no somente qual ser nossa melhor alternativa
caso no cheguemos a um acordo como tambm o que o outro possui como opo.
Muitas negociaes so salvas fazendo essa simples reflexo.
Caso eu no aceite a proposta de indenizao de R$ 3.000,00, o
que posso conseguir com o juiz?, e em quanto tempo?. Essa
uma pergunta que o outro lado pode fazer a si mesmo para saber
se o momento ou no de continuar negociando, por exemplo.
SAIBA MAIS
No seu caso, como normalmente j existe um limite

predeterminado pela empresa, voc pode avaliar a possibilidade
de negociar com o responsvel pela alada ou por analisar novas
propostas, caso entenda que vale a pena continuar negociando.
O outro lado pode propor um valor um pouco acima do que voc

possui como limite, como um exemplo. Nesse caso, examinar o
que poderia ser uma condenao nessa situao pode ajudar
a aumentar a proposta ou pensar em formas de atender os
interesses mais amplos do outro lado.
108

FIQUE DE OLHO
ATENO
Uma das mais importantes funes da MAAN fornecer

um parmetro claro de quando se torna mais vantajoso
sair ou permanecer mesa de negociao. No considerar
esse parmetro pode fazer com que as empresas e seus
representantes percam boas oportunidades de ganhar ou
minimizar perdas.
Voc pode utilizar a MAAN para ajudar o outro lado a se

sentir mais propenso a fechar um acordo. Apenas tenha
cuidado para no utilizar essa ferramenta para ameaar
o outro lado.
109
Concluso
PARA REFLETIR
110
Aps todas essas informaes, como voc avaliaria seu

desempenho como negociador(a)? Os parmetros que
voc usou agora so diferentes daqueles utilizados no
incio do mdulo? O que voc acha que pode mudar para
se tornar ainda mais efetivo em suas negociaes?
Anote suas percepes agora e compare com as que
escreveu anteriormente!

FISHER, Roger e URY, William, Como chegar ao Sim: A negociao de acordos sem
concesses, Ed. Imago, 2005
LEWICKI, Roy L., SAUNDERS, David M. & MINTON, John W., Fundamentos da Negociao,
Bookman, 2002.
MAYER, Bernard. The Dynamics of Conflict Resolution: A Practitioners Guide. So

Francisco: Ed. Jossey-Bass, 2000.
MENKEL-MEADOW, Carrie. Toward Another View of Negotiation: The Structure of Legal

Problem Solving. 31 UCLA L. Rev. 754; 1984.
MENKEL-MEADOW, Carrie et al. Dispute Resolution: Beyond the Adversarial Model.
Washington (D.C.): Ed. Aspen Publishers, 2005.
SANER, Raymond. O Negociador Experiente, Ed. SENAC-Nacional, 2004.
SHELL, G. Richard, Negociar preciso estratgias de negociao para pessoas de bom

senso, Ed. Negcio, 2001.
111
CAPTULO 4
FERRAMENTAS
E TCNICAS DE
CONCILIAO
PARA REPRESENTANTES
DE EMPRESA
Sobre os autores desse captulo:

ANDREZZA GAGLIONONE PASSANI
Graduada em Direito, ps graduada em Direito Pblico (IMP) e Direito Civil e
Processual Civil (Universidade Cndido Mendes); Mestranda em Resoluo de
Conflitos e Mediao (Fundao Educacional Iberoamericana - Universidade Europia
Miguel Cervantes) e com diversos cursos na rea; Servidora do TJDFT na funo de
Coordenadora Administrativa do Centro Judicirio de Soluo de Conflitos e Cidadania
dos Juizados Especiais Cveis de Braslia - CEJUSC-JEC/BSB; Conciliadora Judicial
desde 2005; Mediadora certificada pelo ICFML - Instituto de Certificao e Formao
de Mediadores Lusfonos. Instrutora em formao dos cursos de Mediao Judicial
e Conciliao promovido pelo CNJ; Instrutora do curso presencial Noes Bsicas
de Resoluo de Conflitos para Representantes de Empresas, promovido TJDFT;
Tutora do curso de Mediao Bsica promovido pela Escola Nacional de Mediao e
Conciliao ENAM; Tutora do curso de Resoluo Consensual de Conflitos Coletivos
que envolvem Polticas Pblicas promovido pela ENAM. Conteudista e supervisora
do curso distncia Resoluo de Conflitos para Representantes de Empresas,
promovido pela ENAM. Professora de Direito Civil da Faculdade Fortium.
MARCELO GIRADE CORRA
Graduado em Histria (UniCEUB); Ps-Graduado em Administrao Judiciria (FGV) e
em Psicologia Social com Orientao em Ontopsicologia (Universidade Estatal de So
Petersburgo Rssia); Coordenador do Ncleo Permanente de Mediao e Conciliao
(NUPEMEC) do TJDFT, de novembro de 2011 a junho de 2014; Mediador certificado
pelo Instituto de Certificao e Formao de Mediadores Lusfonos (ICFML); Mediador
Judicial desde 2002. Instrutor de Mediao, Conciliao e Negociao para tribunais
estaduais, federais e do trabalho, para o Ministrio Pblico de Minas Gerais, para a
Escola Nacional de Mediao e Conciliao do Ministrio da Justia e para o Conselho
Nacional de Justia; Coautor do Manual de Mediao Judicial do CNJ e Ministrio
da Justia; Conteudista e Coordenador do curso Resoluo de Conflitos para
Representantes de Empresa da Escola Nacional de Mediao e Conciliao ENAM.
Sobre o captulo
No Captulo 3, conhecemos os fundamentos de negociao para representantes de
empresas. Agora, neste ltimo captulo, trataremos sobre as ferramentas e tcnicas de
conciliao para representantes de empresas. Ao final deste captulo, espera-se que
voc:

116
Compreenda qual o papel do conciliador e o papel do representante de

empresa ao longo das fases de uma sesso ou audincia de conciliao;
Entenda o conceito de rapport e como utiliz-lo apropriadamente para
estabelecer uma relao de confiana na tentativa de resoluo do conflito
com o cliente;
Compreenda a importncia da escuta ativa e como ela facilita a comunicao
produtiva nas negociaes diretas ou nas conciliaes;
Saiba como identificar e validar sentimentos no processo de conciliao;
Saiba utilizar um roteiro de apresentao e participao na conciliao, de
forma objetiva e eficiente, preservando a imagem da empresa;
Saiba como fazer um pedido de desculpas de maneira eficaz;
Saiba como e quando apresentar propostas de acordo;
Entenda como proceder no caso da impossibilidade de propostas;
Desenvolva a capacidade de se comunicar de forma conciliatria.

Introduo
Este o ltimo captulo do nosso livro. Nele aprenderemos ferramentas importantes
para participar com efetividade nas negociaes dentro e fora dos tribunais.
Nesta unidade, teremos a oportunidade de perceber como a conciliao pode ser um
momento importante de resgatar um cliente que est decepcionado ou chateado com
o servio ou com o atendimento que recebeu como consumidor. Vamos ver como podemos contribuir positivamente e reverter esta situao?
Antes de conhecermos mais detalhadamente as ferramentas e tcnicas de conciliao, importante sabermos como funciona uma conciliao de forma geral, quais
suas fases e o que se pode fazer em cada uma delas.
Captulo 4 | Ferramentas e Tcnicas de Conciliao para Representantes de Empresa
117
O Processo de conciliao na prtica

Como vimos no Captulo 1, existem vrios mtodos nossa disposio para tentarmos resolver nossos conflitos. Voc lembra quais so eles?
Um deles , dentro da dimenso autocompositiva, a conciliao. Podemos dizer que

a conciliao um processo, na medida em que possui procedimentos estabelecidos,
de forma lgica e cronolgica, para se alcanar um determinado fim.
Da mesma forma, podemos entender a conciliao como uma tentativa de resolver o

conflito de maneira amigvel, em uma conversa feita pelas partes com o objetivo de
avaliar a possibilidade de um acordo.
FIQUE DE OLHO
A conciliao, assim como a mediao, tambm pode

ser compreendida como uma extenso ou continuao
do processo de negociao, conduzida por um terceiro
imparcial. De forma geral, os representantes de empresa
participam de conciliaes nos Juizados Especiais da Justia
Estadual e Federal, em mutires ou pautas concentradas
de processos de Varas Cveis comuns, em audincias de
conciliao em Varas Cveis e do Trabalho, quando estamos
falando do contexto judicial. Fora dos tribunais, normalmente
na fase pr-processual, os representantes participam da
tentativa de conciliao no PROCON e nas pautas prprocessuais organizadas pelas prprias empresas.
O exemplo que usamos nesse curso, por meio da gravao de uma simulao,
acontece no contexto de um Juizado Especial Cvel. O modelo de conciliao utilizado
est diretamente alinhado com o que proposto na Resoluo 125 do Conselho
Nacional de Justia CNJ. A conciliadora segue os procedimentos padronizados de
uma conciliao tcnica e dentro de um formato que leva em conta a importncia
do espao fsico e do tempo mnimo necessrio para a utilizao de ferramentas e
tcnicas que estimulam as partes a negociarem de forma efetiva.
A inteno foi apresentar um formato ideal que leva em considerao a qualidade

tcnica da conciliao, os aspectos ambientais adequados, o aspecto da qualidade
social de atendimento e interao e tambm os fatores de qualidade tica, que
sempre devem ser levados em considerao. Esse modelo de conciliao acontece na
prtica em alguns tribunais do pas, a exemplo dos Centros Judicirios de Soluo de
Conflitos e Cidadania do TJDFT.
118

Sabe-se, no entanto, que essa no a realidade da grande maioria dos tribunais

brasileiros. No momento atual que atravessamos, o mais comum no encontrar
conciliadores devidamente treinados e tampouco estruturas fsica e de tempo
adequadas. Ainda assim, representantes de empresa que compreenderem e
praticarem as ferramentas e tcnicas descritas nesse captulo, podero aplicar, em
maior ou menor grau, em qualquer ambiente no qual se esteja fazendo uma tentativa
de resoluo do conflito de forma consensual.
Fases de uma conciliao

De forma geral, uma conciliao obedece s seguintes fases principais:
1. Iniciao e ambientao recepo das partes de forma adequada, seguida

de uma declarao de abertura do conciliador, na qual so apresentadas as
informaes principais de como funciona a conciliao, qual o papel do conciliador
e o que se espera das partes e seus advogados (quando estiverem presentes).
2. Reunio de informaes terminada a declarao de abertura do conciliador,
passa-se a palavra para que as partes faam a sua narrativa. Nesse momento,
o principal papel do conciliador atuar de forma a garantir que as partes no se
interrompam e possam interagir de forma produtiva. nesse momento, tambm,
que o conciliador entra em contato com o que ocorreu e procura identificar as
principais questes a serem resolvidas, os interesses que esto vinculados a essas
questes e que as partes desejam ver satisfeitas, e os sentimentos que esto
presentes e que podem ser reconhecidos para diminuir as resistncias.
3. Esclarecimento da controvrsia aps a narrativa das partes, o conciliador
faz um pequeno resumo do que escutou at ento. Esse resumo permite que o
conciliador estabelea, com a anuncia das partes, uma agenda de resoluo das
questes, ressaltando os interesses que podem ajudar a gerar opes de satisfao
mtua, bem como a estratgia de atuao a partir daquele ponto.
4. Resoluo das questes nessa fase, inicia-se a apresentao e o
aperfeioamento das propostas. Com a ajuda do conciliador, as partes tentam
negociar um resultado que seja minimamente satisfatrio para ambos os lados.
5. Encerramento o momento em que o acordo formalizado, com consequente

encaminhamento para anlise e homologao do juiz, ou declarado o impasse,
aps as diversas tentativas de composio.
Ao longo do captulo, vamos sugerir vdeos que permitem uma melhor compreenso
dessas fases e como atua o conciliador. Nesse caminho, observaremos, tambm,
o que o representante da empresa pode fazer para aproveitar da melhor forma a
119
oportunidade da conciliao e da negociao para realizar bons acordos e preservar

ao mximo a imagem da empresa. Veremos, tambm, o que um representante de
empresa deve evitar fazer para que o cliente no termine a conciliao ainda mais
insatisfeito.
Para cada situao, sinalizaremos como os representantes de empresa podem
adaptar suas participaes nos casos em que no encontrem um ambiente
semelhante ao que observaro no vdeo.
Voc pode assistir aos vdeos sugeridos acessando esse

link: goo.gl/sq4Kzu
SAIBA MAIS
Estabelecimento e manuteno do rapport

Aps ter se preparado para participar em uma sesso de conciliao ou em uma
negociao direta, o ponto de maior ateno do representante deve estar voltado para
o estabelecimento e a manuteno do rapport.
Voc j ouviu falar de rapport? Sabe qual a sua importncia para uma interao
positiva com as outras pessoas? Sabe como esse tipo de conexo construtiva pode
aumentar suas chances de sucesso nas negociaes? Se voc sabe, vamos relembrar
e reforar seu conhecimento. Se voc no sabe, esse o momento de conhecer esse
poderoso fator que gera ambientes de conversao produtiva!
O termo rapport tem sua origem na lngua francesa, a partir do verbo rapporter, que
significa literalmente dar retorno, devolver. Utilizado no estudo das relaes humanas,
o rapport interpessoal pode ser descrito como um estado de positividade mtua e de
interesses similares. Alguns especialistas em Programao Neurolingustica PNL
utilizam esse termo como sinnimo de empatia.
SAIBA MAIS
120
Para saber mais: OCONNOR, Joseph; SEYMOUR, John.

Introduo Programao Neurolingustica: como entender
e influenciar as pessoas. So Paulo: Ed. Summus, 1990.

O rapport uma poderosa condio de interao das relaes humanas e o pano

de fundo de uma comunicao eficaz. a capacidade de gerar uma atmosfera de
respeito, participao e confiana entre duas ou mais pessoas com o propsito de
gerar um ambiente de comunicao com maior liberdade. uma ponte que liga a sua
viso de mundo com a do outro. O rapport pode ser percebido como uma sensao
positiva de confiana e segurana na relao entre duas ou mais pessoas. A maioria
das pessoas no age de forma consciente quanto a esse vnculo. No entanto,
podemos, e muitas vezes devemos, atuar em uma interao com plena conscincia
de que um bom rapport pode facilitar a obteno de bons resultados.
As pessoas precisam se comunicar bem para desenvolverem relacionamentos

duradouros e o rapport ajuda na manuteno do fluxo da comunicao, criando um
contexto de comprometimento, harmonia e cooperao, no qual as pessoas passam
a caminhar juntas em uma mesma direo.
Cabe salientar que estabelecer o rapport no implica

concordncia com a opinio do outro e sim respeito.
ATENO
Em linhas gerais, o rapport desenvolvido em base a trs caractersticas dinmicas1:

a) Ateno e envolvimento mtuos;
b) Positividade; e
c) Coordenao.
Ateno e envolvimento mtuos significa que quando uma pessoa concentra sua
ateno na outra pessoa que est presente, gera uma sensao de reciprocidade na
interao. Percebemos que um rapport est sendo estabelecido quando vivenciamos
uma simultaneidade nas aes. Sinais desse envolvimento, normalmente, so
percebidos pela orientao corporal das pessoas. Braos descruzados, contato visual
e postura relaxada so indicadores de um bom estabelecimento do rapport.
O rapport tambm caracterizado por atitudes positivas entre os interlocutores.
Existe uma tendncia a colaborar com o outro lado, gerada pela percepo de
que o outro quer colaborar tambm. Positividade pode ser entendida como
um estado de esprito que gerado por uma interao construtiva. Barbara L.
Fredrickson, psicloga e pesquisadora sobre a positividade, define esse termo como
intencionalmente amplo, incluindo as intenes positivas e as atitudes otimistas que
1. TICKLE-DEGNEN, Linda; ROSENTHAL, Robert. The Nature of Rapport and Its Nonverbal Correlates.
Psychological Inquiry, vol. 1, n. 4, 1990. pp. 285-293.
121
deflagram as emoes positivas, assim como mentes abertas, coraes tranqilos,

membros relaxados e rostos calmos que vm junto a tudo isso. Ainda inclui o impacto
de longa durao que estas emoes tm sobre o carter das pessoas, de seus
relacionamentos, de suas amizades e de seu ambiente.
A maioria das definies de rapport fazem meno a uma sintonia entre pessoas que
esto em interao. A caracterstica de coordenao percebida e estimulada pela
troca suave na vez de cada pessoa falar, na qual quem escuta demonstra compreenso, reconhecimento e ateno. Inclinar o corpo para a frente suavemente e de
braos abertos, acenar positivamente com a cabea e utilizar respostas verbais como
uh-hum so exemplos de aes que reforam a caracterstica da coordenao no
rapport. De forma complementar, quando pessoas esto interagindo positivamente,
elas tendem a ter uma atitude de mimetizao, ou seja, de imitar o comportamento
uma da outra. Veremos essa dinmica mais adiante com a tcnica do espelhamento.
FIQUE DE OLHO
Alm disso, muito importante deixar claro que a sinceridade no rapport fundamental, pois se o outro no sentir
sinceridade no h que se falar em estabelecer uma relao
de confiana.
Como utilizar o rapport ao interagir com o cliente?
Agora veremos o estabelecer e desenvolver do rapport na prtica...

Para tanto, sugerimos a visualizao do vdeo Estabelecimento e
manuteno do rapport, disponvel neste link: goo.gl/zbv2bi
No vdeo, temos dois exemplos de participao de representantes
de empresas em uma sesso de conciliao no contexto de um
Juizado Especial.
Observe se existem diferenas na atuao dos dois representantes
logo no incio da sesso de conciliao. Procure perceber os detalhes das posturas adotadas por cada um deles. Aproveite e veja se
consegue identificar o estilo de negociao que cada um adota. O
primeiro representante mais competitivo, concessivo, evasivo ou
colaborativo? E o segundo?
Voc conseguiu perceber a diferena? Observou como estabelecer e manter um bom rapport pode ser feito com simplicidade
e autenticidade?
122

Voc se lembra das dimenses que estruturam nossas competncias? Conhecimentos, Habilidades e Atitude? Ter uma atitude voltada a estabelecer um bom rapport o primeiro e mais importante
passo. Conhecer as ferramentas e saber como aplic-las completa
os elementos essenciais para desenvolvermos essa competncia.
E o estilo de negociao de cada representante? Conseguiu identificar? Nesse primeiro momento da conciliao, Maria Eduarda,
a primeira representante, com sua linguagem corporal e algumas
atitudes, demonstrou um estilo de evaso combinado com competio. Voc percebeu? E Augusto? Qual foi o estilo adotado por ele
nesse incio?
SAIBA MAIS
Se voc quiser reforar esse conhecimento, leia novamente

a parte do Captulo 3 que fala sobre estilos de negociao.
Voc ter mais elementos para observar os estilos de Maria
Eduarda, Augusto e at mesmo da cliente, a Dona Andria,
e tambm da conciliadora, a Mariana.
Atitudes simples para estabelecer e

desenvolver um rapport de qualidade
Vamos aprofundar agora, em maiores detalhes, as tcnicas sobre rapport que foram
apresentadas no vdeo, quais sejam:

Espelhar e conduzir;
Sorrir e manter uma atitude receptiva;
Manter contato visual adequado e assentir com a cabea.
123
Espelhar e Conduzir
Como foi dito anteriormente, uma das caractersticas principais de pessoas que conseguiram estabelecer um rapport a coordenao de movimentos, comportamentos
e atitudes, de forma integrada, gerando sintonia. Podemos estimular essa coordenao
utilizando a tcnica do espelhamento.
O espelhamento, como o prprio nome j diz,

consiste na mimetizao do comportamento,
das atitudes e dos modos do seu interlocutor.
Podemos fazer um espelhamento corporal, de
voz e tambm de palavras.
PARA REFLETIR
Ao nos comunicarmos com outras pessoas, damos nfase

ao canal que tem menos impacto na apresentao e
interpretao da mensagem que queremos passar: a palavra
dita.
Estudos demonstram que o que falamos, com palavras, representa apenas 7% no processo efetivo de comunicao2. Quando estamos nos comunicando, nossa linguagem
corporal (postura, gestos, contato visual, expresses faciais) responde por, em mdia,
55% do conjunto de informaes que passamos e nosso tom de voz por 38%. Essas
propores podem variar de acordo com cada situao, mas fica evidente que nossa
linguagem no verbal e a forma como pronunciamos palavras e frases tem um impacto
muito maior do que imaginamos.
Essa simples constatao nos convida a refletir sobre como podemos aperfeioar nossa
forma de interagir com o outro nos processos comunicativos. O termo comunicar
deriva do latim. O prefixo com deriva de cum, que significa junto ou estar com. A
outra parte da palavra deriva do termo unicare. Portanto, COMUNICAR significar fazer
o uno entre mim e o outro. Tornar um discurso ou uma interao comum, unificada,
com um sentido de unio. Quando nos concentramos em colocar em prtica a tcnica
do espelhamento, aumentamos as chances de criar um ambiente de sintonia, no qual
2. Mehrabian e Ferris - Inference of Attitudes from Nonverbal Communication in Two Channels, publicado no
The Journal of Consulting Psychology, em 1967.
124

a comunicao pode fluir de maneira mais produtiva. Comunicar-se conscientemente

um ato estratgico. Se seu objetivo melhorar a qualidade da interao, nem que
ela dure apenas alguns minutos, ento voc deve pensar qual caminho pode lev-lo a
alcanar o resultado desejado.
Espelhamento corporal
Nessa forma de espelhamento, imitamos, de forma sutil, discreta e respeitosa, os

gestos e demais movimentos corporais da pessoa com a qual estamos procurando
estabelecer o rapport. No vdeo que voc assistiu, pode-se observar como Augusto (o
representante da empresa) espelha Andria (a cliente) posicionando seus braos de
forma semelhante. Se Andria, ao longo da conversa, cruzasse os braos, por exemplo,
Augusto poderia, de forma discreta, cruzar as mos (espelhamento cruzado). Caso
Andria estivesse de pernas cruzadas, Augusto poderia cruzar suas pernas tambm,
sempre de forma discreta.
importante salientar que, em um primeiro momento, o representante da empresa

que, de forma consciente, deve realizar o espelhamento. Ao longo da interao, podese estimular que o outro espelhe o representante da empresa. Um exemplo disso
descruzar as mos ou os braos para estimular que o outro lado faa o mesmo,
colocando-se em uma postura mais aberta e menos resistente. Voc ir perceber
que, depois de ter estabelecido o rapport, sua capacidade de conduo da interao
aumenta. O outro lado pode se sentir tentado a imitar ou espelhar voc, percebendo
que voc no representa uma ameaa e sim uma oportunidade de resolver o problema.
impossvel guiar algum por uma ponte sem constru-la

antes. J. OConnor e J. Seymour.
PARA REFLETIR
Se o outro lado, em um dado momento, se inclina para frente, normalmente significa

que est interessado no que est sendo dito ou que quer dar nfase a um determinado
ponto. Nesse momento, o representante da empresa pode se inclinar, sempre
sutilmente, um pouco para frente tambm, espelhando esse gesto e dando a entender
que tambm tem interesse no que est sendo dito e na demonstrao de que est
disposto a trabalhar em conjunto para resolver o problema. Se no for possvel ou
adequada a inclinao do corpo, o representante pode inclinar um pouco a cabea.
So sempre gestos simples e sutis, mas que so captados pelo radar do outro.
125
Espelhamento vocal
Sintonizao da voz
Sintonizar quer dizer ajustar no mesmo tom. Primeiramente, deve-se prestar ateno s
caractersticas da voz do outro, assim fica mais fcil seguir o padro de voz estabelecido.
Pessoas que falam com um tom mais baixo e de maneira mais pausada, geralmente
ficam irritadas ou incomodadas com aquelas que falam alto e de forma mais acelerada,
dificultando a coordenao dos comportamentos que caracterizam o rapport.
FIQUE DE OLHO
Quando estamos em uma situao de conflito, a tendncia

dos interlocutores ressaltar as diferenas e minimizar as
semelhanas. uma reao natural quando existe uma tenso entre os interesses de duas ou mais partes. Sintonizar a
voz ajuda a diminuir a percepo de oposio e aumenta as
chances de estabelecer o rapport.
Aps observar as caractersticas do tom de voz do cliente, o representante da empresa

pode calibrar seu tom de voz. O mais comum que o outro lado esteja bastante
chateado e aborrecido com a empresa e manifeste essa frustrao por meio de um
tom de voz mais firme, assertivo e, de forma geral, com contornos de agressividade.
Nesse momento, a atitude que o representante da empresa deve tomar de escuta e
observao. O cliente ou usurio quer expor o que aconteceu, o que est passando e
como se sente diante da situao. Informaes importantes so trazidas na interao,
no somente quanto ao contedo, mas principalmente sobre o prprio cliente.
Observar e escutar permite ao representante da empresa conhecer mais sobre o outro
lado e de que forma utilizar o espelhamento para gerar empatia.
Velocidade da fala
Pessoas que falam rpido se sentem incomodadas ao ouvir outras pessoas que falam
de forma mais pausada. Normalmente, so pessoas que tambm raciocinam rpido
e sua fala praticamente acompanha o seu pensamento. Esse comportamento
acentuado quando esto ansiosas, nervosas ou contrariadas. Ao escutar pessoas que
falam de forma mais pausada, essas pessoas se sentem desconfortveis e inquietas,
prestando pouca ateno ao que dito.
126

De forma oposta, quando um cliente possui uma forma de falar mais lenta e pausada,
tende a se sentir incomodado ao interagir com algum que fala mais rpido. Aqui
estamos falando de pessoas que medem o que dizem e esto habituadas a primeiro
organizar o pensamento, para s ento traduzi-lo em palavras. Se o representante da
empresa tem o hbito de falar rpido, encadeando assuntos e acontecimentos sem
pausa, pode gerar no outro lado a sensao de que est sendo pressionado e de que
no est sendo ouvido.
Aqui o espelhamento se traduz em ajustar a sua velocidade da fala do interlocutor.
Isso exige exerccio e treinamento. Contudo, so atitudes simples que podem ser
desenvolvidas nas nossas interaes cotidianas.
ATENO
Dica: Treine com pessoas do seu crculo familiar e de

amizades, em situaes nas quais no existem a presso
e a tenso do conflito. Com o tempo, essa habilidade
vai se tornando natural em voc e sua capacidade de
calibrar tanto o tom quanto a velocidade vai aumentando
progressivamente.
Sorrir e manter uma atitude receptiva
Estudos revelam que os nossos msculos faciais tambm so controlados pelo nosso
inconsciente. Como seres humanos, tendemos a espelhar o que vemos, mesmo que
tentemos reagir de forma contrria.
Os doutores Allan e Barbara Pease, especialistas em linguagem corporal, fizeram

uma constatao muito interessante a respeito do papel e do efeito do sorrir nas
interaes humanas:
Em mais de 30 anos estudando vendas e processos de negociao, descobrimos
que sorrir em momentos apropriados, como nos estgios iniciais de um negcio,
127
quando as pessoas esto se avaliando, causa uma reao positiva de ambos os

lados e resulta em acordos mais interessantes...3
E complementam suas consideraes, fruto de pesquisas cientficas e experincias

pessoais:
por isso que sorrir regularmente parte importante de nosso repertrio de
linguagem corporal, mesmo quando no estamos dispostos, porque o sorriso
influencia diretamente as atitudes das pessoas em torno de ns e a forma como
elas reagem nossa presena.4
PARA REFLETIR
No vdeo que voc assistiu, esto dois exemplos de

comportamento dos representantes de empresa ao iniciarem
a sesso de conciliao. Qual deles gerou em voc maior
empatia? Voc se sentiria mais vontade negociando com
Maria Eduarda ou com Augusto?
Alm do sorriso, comentrios com o propsito de quebrar o gelo tambm ajudam a

estabelecer o rapport nos momentos iniciais. Frases do tipo: Hoje realmente est um
dia incrivelmente quente, no acha? ou Que bom gosto! Sua gravata realmente
muito bonita, ajudam a estabelecer uma conexo inicial. claro que o comentrio
deve ser sincero e genuno, caso contrrio, o outro lado ficar com a sensao de que
voc est querendo lisonje-lo falsamente. Sempre existe um comentrio sutil que
funciona como um carto de boas-vindas.
PARA REFLETIR
Como anda seu estoque de sorrisos? Voc tem usado essa

poderosa ferramenta de construo de vnculos entre os
seres humanos? J pensou em utiliz-la nas situao de
resoluo de conflitos? Experimente!
3. Allan e Barbara Pease - Desvendando os segredos da linguagem corporal. Rio de Janeiro: Editora Sextante,
2005.
4. Idem.
128

Manter contato visual adequado e assentir com a cabea
Voc se lembra de como Maria Eduarda, a representante da empresa que aparece

no primeiro momento do vdeo, se comportou quanto ao contato visual? Procure
evitar fazer o que ela fez. Ao evitar o olhar diretamente para a Sra. Andria, cliente
da empresa, ao olhar para o celular constantemente, ao ficar mexendo nos papis de
forma desinteressada etc., Maria Eduarda impede que o rapport seja estabelecido. Ao
contrrio, a representante da empresa cria uma barreira entre ela e a outra pessoa,
aumentando as chances de polarizao5 da comunicao.
Contato visual adequado significa que existe um modo especfico de olhar para a outra
pessoa passando a sensao de que voc se interessa e que est prestando ateno.
Os olhos falam muito sobre uma pessoa. A forma de olhar para algum d pistas sobre
quais so nossas intenes e interesses. Antes de qualquer formalizao racional que
possamos fazer, interpretamos o olhar do outro de forma instintiva.
Existe um olhar de submisso ou medo, no qual, geralmente, a pessoa olha para baixo
constantemente ou evita olhar diretamente (normalmente, percebido em pessoas com o
estilo de negociao de concesso excessiva). Existe um olhar de desinteresse, em que
os olhos esto sempre procurando outros focos de ateno, vagueando enquanto o outro
lado se expressa, tentando fugir daquela conversa (pessoas com estilo de negociao
evasivo costumam ter esse tipo de olhar nas interaes mais tensas). Temos, tambm,
o chamado olhar de poder, em que o objetivo, consciente ou inconsciente, pressionar
o outro lado, fazendo com que se sinta ameaado e ceda sua vontade ou fuja
(caracterstico de pessoas com estilo de negociao com orientao mais competitiva).
Existe, porm, um tipo de olhar chamado de social, utilizado para gerar um vnculo
positivo e amigvel entre pessoas que esto interagindo. Como podemos notar
pelo que foi dito at aqui, de forma consciente ou inconsciente, uma pessoa emite
informaes por meio de sua linguagem corporal. Isso significa que outra pessoa ir
receber (ou ler) essas informaes e interpret-las. O que o estudo da linguagem
corporal revela, contudo, que no emitimos ou fazemos a leitura de uma informao
de forma isolada. Como exemplo, podemos dizer que um olhar apenas no suficiente
para dizer o que queremos. Essa expresso facial deve estar contextualizada e vir
acompanhada do que os especialistas chamam de grupos gestuais.
5. No contexto da Resoluo Consensual de Conflitos, o conceito de polarizao tem o carter de

distanciamento progressivo dos interlocutores. Polarizar significa fechar-se cada vez mais nas prprias
convices e posies, sem se preocupar em levar em conta o outro lado. A polarizao leva a uma sensao
de antagonismo entre as pessoas, influenciando a tomada de deciso, que assume contornos cada vez mais
unilaterais.
129
ATENO
FIQUE DE OLHO
Para que o olhar social tenha efetividade, portanto, ele

deve estar contextualizado, como em uma negociao, por
exemplo, e ser acompanhado de outros gestos e expresses,
como o assentir com a cabea e o sorriso.
A rea do rosto para a qual olhamos gera reaes diferentes

nas pessoas. Para gerar uma sensao de conforto e no
ameaa (olhar social), devemos concentrar nosso olhar entre
os olhos e a boca da outra pessoa. Por outro lado, quando
concentramos nosso olhar para o centro da testa da outra
pessoa, como se fosse um terceiro olho acima e no meio dos
olhos, a tendncia que o outro lado se sinta pressionado,
criando um clima de maior tenso (olhar de poder)6.
Assentir com a cabea o mesmo que dizer: Sim, estou ouvindo, continue falando.
um gesto simples, mas que pode produzir no outro lado a sensao de que est sendo
ouvido e, portanto, que pode continuar falando, com menos resistncia. Pesquisas
mostram que o simples acenar positivamente com a cabea faz com que o outro lado
se sinta estimulado a falar de trs a quatro vezes mais. Quanto mais informaes o
representante da empresa tem sobre o outro lado, maior sua possibilidade de saber o
que fazer para estabelecer ou manter o rapport.
6. Allan e Barbara Pease - Desvendando os segredos da linguagem corporal. Rio de Janeiro: Editora
Sextante, 2005.
130

FIQUE DE OLHO
Se voc assentir de forma mais lenta e com intervalos,

transmitir a sensao ao outro de que quer que ele
continue falando. Se voc assentir de forma mais rpida e
constante, pode estimular no outro a percepo de que est
ansioso para falar. O mesmo serve para quando estamos
falando e o outro nos ouvindo.
Dois dos maiores estudiosos em linguagem corporal nos deixam aqui uma sntese do
que comentamos at o momento:
Espelhar a linguagem corporal e os padres de discurso de outra pessoa uma
das formas mais eficazes de se criar vnculo rapidamente. Da prxima vez que for
se encontrar com uma pessoa, espelhe a sua maneira de se sentar, a sua postura
e o ngulo do seu corpo, assim como seus gestos, expresses e o tom de voz. Em
pouco tempo, ela comear a sentir que h em voc algo que lhe agrada ela o
descrever como um indivduo de fcil convvio -, por se ver refletida em voc.
Mas ateno: o espelhamento tem que ser feito de forma muito sutil, para no
parecer um arremedo agressivo. Espelhar rende muitos dividendos. Mas jamais
espelhe os sinais negativos de ningum. 7
Quando estabelecer o rapport?
ATENO
Os cinco primeiros minutos de contato com as outras

pessoas so fundamentais para o estabelecimento do
rapport. So nesses momentos iniciais que percebemos o
outro e somos percebidos. Nossos radares internos fazem
uma varredura geral da interao e informam: essa pessoa
agradvel ou no. Parece pouco tempo, mas so minutos
suficientes para que se cause uma boa primeira impresso
no outro, abrindo caminho para que essa percepo inicial
positiva v paulatinamente se transformando em confiana
e conforto. Havendo sucesso nesses contatos iniciais, ser
facilitada a manuteno do rapport ao longo da negociao,
o que tambm imprescindvel.
7. Idem.
131
Conforme o que vimos at aqui e os exemplos apresentados

no vdeo:
PARA REFLETIR
Escuta Proativa

Qual das duas atuaes causam uma receptividade

maior no cliente?
Como parte em uma conciliao, o que voc sentiria
em cada um dos casos?
Falar uma necessidade, escutar uma arte

Goethe
Voc sabe a diferena entre ouvir e escutar? Ser que faz diferena para
o outro que fala quando, alm de mantermos o contato visual, escutamos
ativamente o que ele diz? Como entender e por em prtica a escuta
proativa? Vamos analisar a diferena que essa forma de escutar pode fazer
na comunicao.
Todo ser que possui um aparato auditivo sadio e em funcionamento, ouve.

Ouvir um ato fisiolgico. Escutar uma escolha, pois se trata de uma ao
voluntria.
H estudos que revelam que retemos em torno de 25% a 50% do que ns

ouvimos. Isso revela que, quando voc conversa com seu cliente, chefe
ou colega de trabalho por 10 minutos, eles prestam ateno em menos da
metade da conversa.
Escutar uma habilidade que desenvolvida, pois quando escutamos melhor,
melhoramos nossa produtividade, nossa persuaso e nossa capacidade de
negociao.
O que a ESCUTA PROATIVA?
Escutar de forma proativa , antes de tudo, uma atitude. Optamos

por escutar o que o outro tem a dizer com o propsito de aprender,
compreender e demonstrar que estamos entendendo e ouvindo
com ateno. Uma comunicao eficiente comea, antes de tudo,
com uma atitude voltada a estabelecer uma interao produtiva.
Portanto, escutar proativamente ir alm da dimenso fisiolgica
de ouvir o que o outro est falando ou comunicando. exercer a
atitude de uma escuta atenta e dinmica.
132

SAIBA MAIS
Escuta proativa tambm pode ser definida como uma

tcnica de comunicao, em que o receptor procura
interpretar e compreender a mensagem que o emissor
realmente quer transmitir. A escuta proativa pressupe
ateno e atitude participativa no dilogo. essencial para
uma comunicao eficaz.
As pessoas tendem a compartilhar mais informaes

quando se sentem ouvidas.
ATENO
Como podemos escutar proativamente?

A tcnica da escuta proativa envolve os seguintes elementos:
a) Escuta passiva;
b) Escuta ativa;
c) Indagao com propsito.
Esses trs elementos usados em conjunto permitem que voc se transforme em um

excelente ouvinte, aumentando sua capacidade de comunicao efetiva. Vamos
conhecer com mais detalhes o que significam essas tcnicas e como elas podem ser
aplicadas na prtica.
a) Escuta passiva como o prprio nome j diz, significa ouvir sem intervir e sem
interromper, deixando que o outro exponha sua viso do conflito, suas preocupaes,
necessidades, interesses e incmodos.
O principal desafio aqui manter-se em silncio e deixar o outro falar, compartilhando
informaes. O silncio como uma pgina em branco que pode ser preenchida
com novas informaes. um desafio porque a grande maioria das pessoas est
acostumada a falar, mais do que ouvir. Isso mais evidente, muitas vezes, nos
advogados, pois esto mais habituados a utilizar a fala para persuadir o outro lado e
expressar como veem uma determinada questo sendo resolvida.
Escutar passivamente pode assumir um carter estratgico de estimular que o outro
lado se sinta vontade para trazer mais informaes em uma negociao ou em
uma conciliao. Quando uma pessoa est expondo seu ponto de vista, importante
enviar determinados sinais que evidenciam sua ateno e interesse em escutar e
133
compreender. So atitudes simples, mas que geram um efeito alinhado com o resultado
que voc quer obter.
Ao escutar o outro lado, esteja atento s seguintes dicas.
a) Procure manter uma postura corporal que sinalize que voc

possui interesse no que o outro est dizendo (tente evitar ficar
de lado ou realizando atividades paralelas enquanto o outro fala
como olhar o relgio, mexer no celular ou folhear papis que
esto sua frente, por exemplo).
b) Procure acenar positivamente com a cabea de tempos em
tempos. Esse simples gesto pode manter o outro lado falando,
no mnimo, o dobro do tempo em comparao a situaes nas
quais pessoas que esto sendo ouvidas no recebem o mesmo
estmulo.
c) Tente utilizar interjeies para reforar sua linguagem corporal
voltada escuta. Expresses como hum-hum, enquanto acena
positivamente com a cabea, e estou entendendo, so como
um sinal verde no trnsito que tem o propsito de te dizer siga
em frente, o caminho est livre, por favor, continue.
FIQUE DE OLHO
Se voc, por acaso, se esquecer de observar essas regras

e interromper com frequncia o outro lado, o conciliador
dever lembr-lo de que para que as interaes sejam as
mais produtivas possveis, voc deve, no momento em que
o outro estiver falando, ESCUTAR e aguardar a sua vez de se
manifestar. O conciliador deve agir da mesma maneira se o
outro lado interromper sua fala com frequncia. Nesse caso,
procure ter pacincia e seja compreensivo, pois o cliente
da empresa que voc representa pode estar chateado,
frustrado, se sentindo desvalorizado ou desrespeitado. Ele
tem motivos para estar envolvido emocionalmente, voc no.
Quando uma pessoa se sente ouvida, aumentam as chances

de que ela esteja pronta para ouvir voc.
ATENO
134

b) Escuta ativa nesse caso, o adjetivo que qualifica essa forma de escutar sinaliza
que necessrio estabelecer uma dinmica de resposta positiva. Isso exigir de voc
um esforo concentrado que aperfeioa a comunicao entre voc e o outro lado.
Para estabelecer uma escuta qualificada como ativa, voc pode utilizar dois tipos
de resposta antes de expor sua verso e preparar o caminho para entrar na fase de
resoluo do problema: resumir e reenquadrar.
Resumir ao fazer uma sntese do que ouviu, voc permite que o outro perceba que
realmente foi escutado e deixa uma porta aberta para que seja corrigido caso tenha
entendido algo de forma equivocada. Exemplos de frases que auxiliam na utilizao
dessa tcnica podem ser:
Deixe-me ver se compreendi corretamente o que voc falou;
Se entendi corretamente, o que voc disse at aqui foi; ou
Corrija-me se estiver errado, o que entendi do que voc falou foi.
A tcnica do resumo pode ser utilizada em praticamente todo o dilogo com o outro.
Voc pode fazer um resumo:
a) Logo aps a narrativa do outro;
b) Toda vez que ele trouxer um fato novo;
c) Quando o outro lado sinalizar uma proposta para a soluo do problema;
d) Quando o outro lado se tornar repetitivo, relatando o problema e como ele se
sente diante da situao de forma reiterada;
e) Toda vez que voc julgar necessrio organizar seus pensamentos e o que foi
trazido como informao at aquele momento.
Ao utilizar a tcnica do resumo, voc estabelece, de forma segura, um ambiente de

troca de informaes produtivo.
Reenquadrar ao resumir o que ouviu da narrativa do outro, voc pode reenquadrar

utilizando um enfoque positivo. O reenquadre uma tcnica que nos permite confirmar
a percepo da situao trazida pelo outro sob uma tica neutra. Ao reenquadrar as
informaes que o outro exps, pode-se demonstrar que voc compreendeu os pontos
principais sem potencializar os aspectos negativos da experincia vivida, evitando
reforar atitudes de resistncia ou ataque. Mantm-se o contedo do que foi trazido,
alterando a forma com que pode-se perceber a realidade. Vamos ver como isso
funciona na prtica, observando os seguintes exemplos:
1. Quando um cliente insatisfeito diz a seguinte frase em uma negociao direta

com a empresa ou em uma conciliao judicial:
Vocs so timos para nos atrair e comprar seus produtos/servios, mas quando
temos que resolver algum problema, vocs simplesmente no nos do ateno! Tive
que ligar uma dezena de vezes para tentar resolver a questo da minha linha telefnica
e s perdi o meu tempo. Se soubesse que iria ser assim, teria dado logo entrada com
uma ao no tribunal.
135
Voc pode reenquadrar da seguinte maneira:
Vejo que a expectativa do Sr./Sra. era receber um atendimento atencioso e cordial da

empresa XYZ para resolver o problema. Afinal, foi assim que o Sr./Sra. foi tratado ao se
tornar nosso cliente. Tambm pude notar que o Sr./Sra. tentou resolver seu problema
em um de nossos canais de atendimento e no teve suas expectativas atendidas.
2. Aps voc apresentar a proposta da empresa, o cliente se expressa da

seguinte maneira:
Vocs acham que podem cometer esses absurdos com os clientes e ficarem ilesos?
Foram vocs que me procuraram atravs das propagandas e ofertas para que eu
virasse um cliente. Colocaram meu nome no Servio de Proteo ao Crdito de forma
equivocada. Quando tentei resolver a questo na agncia, me trataram como se eu
fosse um devedor. Agora me fazem essa proposta achando que podero passar uma
borracha no desprezo e na desvalorizao que senti. Vocs esto muito enganados.
Meu pai me ensinou a ser honesto e digno e vocs me trataram como se eu fosse um
trambiqueiro.
Voc pode reenquadrar usando o seguinte enfoque:
Por favor Sr./Sra. X, me corrija se eu estiver errado quanto ao que acabou de relatar. O
banco cometeu um equvoco ao enviar seu nome para o Servio de Proteo ao Crdito.
Essa atitude o deixou muito chateado e bastante contrariado, afinal, sua reputao foi
colocada em jogo e isso gerou uma srie de constrangimentos. O senhor tem um nome
a zelar e isso uma das coisas mais importantes para o senhor. A proposta que fizemos
parece no contemplar suas expectativas. Podemos conversar um pouco mais sobre
algumas opes?.
3. Quando o cliente faz uma narrativa como a que se segue:
Eu me senti muito desrespeitada. Liguei cinco vezes para vocs e ningum soube me
dar informaes razoveis sobre a entrega do meu produto. A sensao que tive foi
de que estavam me enrolando. Depois de duas semanas de atraso, me entregaram o
produto errado. Isso simplesmente inconcebvel. Acho que tenho o direito de saber
por que vocs me enganaram desse jeito.
Voc pode reenquadrar usando o seguinte enfoque:
Pelo que entendi do que a Sra. nos trouxe at o momento, ao comprar um produto
conosco e no receber no prazo combinado, e tampouco receber o produto que havia
escolhido, fez com que a senhora se sentisse muito desrespeitada e frustrada. Toda
essa situao se agravou pelo fato de as informaes repassadas senhora, quando
entrou em contato conosco, no terem sido satisfatrias. Deixe-me usar alguns minutos
para explicar o motivo dos atrasos e como podemos tentar compensar o atendimento
que foi feito fora dos nossos padres de qualidade.
136

FIQUE DE OLHO
Como voc pode perceber, o reenquadramento tem um

propsito e pode produzir bons resultados na comunicao.
muito importante que utilize esta tcnica com cuidado e
de forma sincera, pois um reenquadre feito sem ateno
pode agravar uma situao que j no era to boa.
Portanto, o reenquadramento deve ser feito abordando os
principais pontos trazidos na narrativa do cliente e sem dar
a impresso de que voc est querendo manipul-lo. Bons
reenquadramentos requerem prtica com tcnica.
c) Indagao com propsito fazer perguntas uma das formas mais eficientes
de obter informaes. A forma como indagamos influencia o contedo da resposta.
Portanto, ao fazermos perguntas para o outro lado devemos sempre ter em mente o
propsito e a melhor estratgia para alcan-lo.
Uma dica importante procurar fazer perguntas abertas no incio. Indagaes como:
O que o Sr./Sra. fez aps ter recebido a conta com os valores errados?; ou
O que foi que o gerente props para resolver o caso?
Em seguida, voc pode fazer perguntas com caractersticas progressivamente mais

fechadas, para obter respostas mais pontuais. So exemplos de perguntas com
caractersticas mais fechadas
A(O) Sra./Sr. comunicou o banco por escrito sobre a fatura cobrada de forma
indevida?,
Quando foi que a(o) Sra./Sr. adquiriu o produto?; ou
Qual o valor mximo que o(a) Sr./Sra. poderia dar de entrada para quitar os dbitos?.
FIQUE DE OLHO
Voc pode variar o tipo de pergunta de acordo com cada

situao. O mais importante saber que existem escolhas
na hora de fazer perguntas e voc pode adequar o tipo de
indagao para ajudar o outro lado a trazer informaes
importantes para a mesa de negociao. A relao aqui
se faz da seguinte maneira: quanto mais aberta a sua
pergunta, mais informaes podem ser trazidas, e quanto
mais fechada a indagao, maior o direcionamento da
resposta que voc deseja obter.
137
ATENO
Em resumo, escutar proativamente uma tcnica que

pode ser aprendida e aperfeioada para incrementar a sua
capacidade de se comunicar de forma efetiva. Escutar com
ateno, resumir o que ouviu fazendo reenquadramentos e
utilizar perguntas de forma adequada so os trs elementos
fundamentais da escuta proativa. So tcnicas simples, mas
que exigem treino e ateno. Como foi dito no incio, o ponto
de partida a sua atitude.
Escute ativamente seu cliente e deixe-o saber que voc estava prestando ateno e se
interessando pelos pensamentos e opinies dele. Isso gera reciprocidade positiva.
A escuta proativa um modo de estimular mudanas nas pessoas. Quando elas se

sentem ouvidas, elas tendem a mudar suas atitudes em relao aos outros e a si
prprias, pois sentem-se valorizadas, e tornam-se mais flexveis e menos defensivas.
FIQUE DE OLHO
Se voc quiser reforar a compreenso da escuta proativa,

volte e assista primeira parte do vdeo, a partir do ponto
8m50s, e observe Augusto, no segundo exemplo da
simulao. Preste ateno em como ele exerce a escuta
proativa. Incorporar essa competncia exige treino e
dedicao. Afinal, estamos falando aqui de uma mudana
de hbito.
Validao de Sentimentos

138
Vamos falar agora sobre o ponto central da maioria dos conflitos: os

sentimentos. a partir deles que nascem muitas disputas. Melhor dizendo,
a partir da no compreenso e do no reconhecimento dos sentimentos que
nascem muitos conflitos.
Um erro muito comum que se faz ao tentar resolver um problema desprezar
os sentimentos do cliente. como se esse aspecto no fosse importante para
o resultado final.
Vamos examinar por que a dimenso dos sentimentos normalmente

negligenciada nas tentativas de resolver conflitos e como podemos mudar
essa realidade para obtermos melhores resultados nas nossas negociaes
e conciliaes.
Por que nos esquecemos de pensar nos sentimentos?
Se voc acha que sentimentos e negcios no tm nenhuma conexo, pense

duas vezes! Pessoas compram produtos ou contratam servios movidas por seus
sentimentos. Preste ateno nos comerciais de televiso ou nas propagandas em geral.
As peas publicitrias so pensadas sobre o ponto de vista emocional, ou seja, como
as pessoas iro se sentir utilizando aquele produto ou contratando aquele servio.
Empresas vendem sentimentos de liberdade, de satisfao em poder passar mais

tempo com a famlia, de levar voc mais longe do que os outros, de status, de satisfao
por comprar algo de valor por um preo baixo, de pertencer a um grupo seleto de
pessoas, de parceria e segurana para fazer voc realizar sonhos etc. Somos seres
emocionais e nossos comportamentos so exaustivamente estudados por profissionais
de marketing e consultorias especializadas em tendncias de mercado. Compreender
os sentimentos e como utiliz-los para obter bons resultados considerado crucial
para os setores das empresas responsveis pelo desenvolvimento de novos produtos e
servios e tambm pelos setores de marketing e vendas.
O mesmo no acontece, de forma geral, com os setores jurdico e de relacionamento
das empresas. Por qu? A resposta, pelo que se constata nas tentativas de
conciliao dentro e fora dos tribunais, parece estar na percepo de que o aspecto
dos sentimentos nas situaes de conflito algo que est em segundo plano. O
mais importante a ser discutido e resolvido so os aspectos financeiros, econmicos
e jurdicos da disputa. Os sentimentos, to valorizados no momento da propaganda
e da venda, so esquecidos e negligenciados no momento em que o cliente tem um
problema com a empresa ou vice-versa. Os esforos e recursos gastos para gerar
uma experincia de encantamento do cliente, fazendo despertar seus sentimentos
positivos quanto ao produto ou servio, so substitudos, no percurso do conflito, por
procedimentos burocrticos e jurdicos. O cuidado e a ateno em atrair do lugar ao
descuido e ao descaso em manter.
claro que essa no a inteno de nenhuma empresa sria que deseja se manter no
mercado de forma duradoura. O que se percebe, ao observarmos as milhes de aes que
do entrada anualmente nos tribunais, que tratar o cliente como um adversrio ou ter
o cliente enxergando a empresa como adversria , no mnimo, um paradoxo econmico.
No ignore as emoes de seu oponente. Por trs de seu ataque quase

sempre existe raiva; por trs de sua inflexibilidade quase sempre existe
medo. Enquanto voc no desativar as emoes dele, seus argumentos
sensatos entraro por um ouvido e sairo pelo outro.
William Ury, Supere o No negociando com pessoas difceis.
139
Como podemos utilizar os sentimentos na resoluo construtiva de conflitos?
O papel das emoes e dos sentimentos na resoluo de conflitos um tpico amplo e

varia em intensidade e complexidade, dependendo do contexto e dos atores envolvidos.
Como este um mdulo voltado aplicao prtica dos conhecimentos, habilidades

e atitudes da resoluo construtiva de conflitos, vamos nos concentrar em dois pontos
fundamentais que fazem diferena nas negociaes diretas e nas conciliaes:
identificao e validao de sentimentos.
Uma obra clssica8 no campo da resoluo de conflitos nos ajuda a compreender a

importncia dos sentimentos para gerar consenso e solues duradouras. Seus autores
nos alertam sobre o que podemos comear fazendo:
A descrio dos sentimentos um primeiro passo importante no caminho para
se solucionar problemas, mas voc no pode pular daqui direto para a resoluo
deles. Ambos os lados devem ter seus sentimentos reconhecidos antes que voc
possa entrar nesse caminho. O reconhecimento um passo que, simplesmente,
no pode ser desprezado.
Portanto, para validar ou reconhecer um sentimento, preciso, antes de mais nada,

identific-lo.
PARA REFLETIR
Como voc acha que Andria, a cliente da primeira parte

do vdeo que voc assistiu, estava se sentindo (chateada,
frustrada, desrespeitada, com raiva, indignada etc.?). Quais
sentimentos foram provocados por aquela situao de
conflito?
Validar sentimentos, antes de tudo, reconhec-los. Ao validar um sentimento causado

pela situao de conflito, comunicamos ao outro que entendemos o motivo de ele
se sentir daquela forma. Damos legitimidade ao que o outro sente. No se trata de
concordar ou de discordar com os fatos. apenas uma constatao de que aqueles
sentimentos tm uma razo de ser e devem ser levados em conta.
A validao de sentimentos pode ser feita de forma simples e necessita que seja realizada de maneira sincera. Seguem alguns exemplos de frases por meio das quais o
representante da empresa procura validar os sentimentos identificados:
8. Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen - Conversas Difceis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
140

1. Vejo que a senhora est bastante aborrecida com tudo o que aconteceu e
gostaria de, em nome da empresa, pedir desculpas pelo ocorrido. Se entendi
bem o que ouvi... (validao de sentimentos antes de iniciar o resumo)
2. Aps ter tentado, por cinco vezes, resolver o problema por meio do telemarketing
da empresa, o senhor se sentiu bastante frustrado ao no conseguir o que
necessitava e procurou diretamente a loja. (validao de sentimentos ao
realizar o resumo)
3. Muito provavelmente, nenhum valor ir compensar toda a chateao e

aborrecimento pelo qual a senhora passou tentando trocar o produto. Ainda
assim, gostaramos de tentar minimizar o ocorrido oferecendo um valor de...
(validao de sentimentos antes de fazer uma proposta)
4. Pelo que pude perceber, o senhor ficou bastante surpreso ao descobrir que
seu nome havia sido inscrito nos servios de proteo ao crdito. Toda essa
situao o deixou indignado, uma vez que sempre pagou suas contas em dia
e sempre fez de tudo para preservar seu bom nome na praa. Queremos, em
primeiro lugar, pedir desculpas por todo esse inconveniente... (validao de
sentimentos com pedido de desculpas).
ATENO
Voc pde perceber que a validao de sentimentos ajuda a

reforar outras atitudes que devem fazer parte do seu roteiro
de apresentao e de atuao (que ser apresentado logo
adiante). Como existem diferenas de estado para estado
e de formas de trabalho nas Varas e estruturas judiciais,
importante saber se o pedido de desculpas pode ser
feito dentro de um ambiente de confidencialidade. Alguns
Juizados Especiais, por exemplo, orientam seus conciliadores
a informar ao Juiz quando a empresa assume a culpa (o que
no a orientao geral da Resoluo 125 do CNJ).
Por outro lado, no validar ou no reconhecer os sentimentos do cliente, mesmo que

de forma breve, gera uma resistncia s propostas de cunho financeiro, uma vez que
interesses relacionados aos sentimentos de respeito e valorizao no so satisfeitos.
Na segunda parte do vdeo, voc poder perceber a reao de Andria, a cliente, ao
no ter seus sentimentos validados por Maria Eduarda, no primeiro exemplo, e como
reage quando essa ao realizada por Augusto, no segundo exemplo.
Mais grave do que no validar os sentimentos invalid-los. Vejamos alguns
exemplos de frases que podem acabar envalidando os sementos do cliente (mesmo
no sendo essa inteno):
141
Entendemos que o que a senhora passou foi um mero dissabor;

Essas coisas acontecem, so assim mesmo; ou
Vamos deixar esses aborrecimentos para l e vamos falar em propostas para
resolvermos logo essa questo.
PARA REFLETIR
ATENO
Todos ns j passamos por alguma situao na qual tivemos

que resolver algum problema com uma empresa. Coloquese no lugar dos clientes que voc interage para resolver
conflitos. Como voc se sente ou se sentiu diante de uma
situao de invalidao de sentimentos?
Invalidar os sentimentos de um cliente o mesmo que dizer

a ele: o que voc passou no importa para ns, queremos
apenas resolver logo essa questo.
Pedido de desculpas

Sempre que for possvel, pea desculpas. Um pedido sincero de desculpas

em nome da empresa a concesso menos onerosa que uma empresa pode
fazer. O efeito de um pedido de desculpas pode ser surpreendente!
ATENO
142
No ambiente judicial, assegure-se de que na conciliao

da qual est participando, garantida a confidencialidade,
conforme o Cdigo de tica para Mediadores e Conciliadores
da Resoluo 125 do CNJ. Nem sempre esse cdigo
respeitado e, em alguns casos, como j foi dito, magistrados
orientam os conciliadores a comunic-lo toda vez que uma
empresa assume a culpa, influenciando na sua deciso
judicial. Nos juizados especiais em que a confidencialidade
mantida, o pedido de desculpas no registrado na ata da
sesso e pode servir para diminuir a resistncia do cliente
em relao s propostas da empresa.

Em que momento voc pode fazer o pedido de desculpas?
Logo em seguida fala do cliente ou logo que o conciliador passar a palavra para
voc. Caso o conciliador d incio conciliao pedindo para que voc fale (o que no
recomendado, pois primeiramente ouve-se quem deu entrada na ao), ento voc
pode comear se apresentando, dizendo qual o seu papel e dando incio ao pedido de
desculpas antes de mais nada, gostaria de pedir desculpas em nome da empresa....
FIQUE DE OLHO
O pedido de desculpas pode se referir ao contedo da

disputa em si (por exemplo, uma negativao indevida, um
produto entregue com defeito, uma bagagem danificada
etc.), ao atendimento prestado para tentar resolver o
problema ou a ambos. O cliente pode no ter razo quanto
ao seu pedido, por exemplo, mas pode ter sido tratado de
forma inadequada ao tentar resolver seu problema.
No prximo vdeo (Roteiro de apresentao do representante), veremos como o

representante da empresa realiza o pedido de desculpas e tambm um exemplo de
como no proceder ao dar incio sua narrativa em uma conciliao. Antes, porm,
vamos ver como voc pode preparar um roteiro de apresentao no momento em que
lhe for passada a palavra para fazer a sua narrativa.
Roteiro de Apresentao do Representante de Empresa
O roteiro de apresentao a reunio das tcnicas e atitudes apresentadas at aqui

com uma sequncia pr-determinada de participao do representante de empresa.
Estabelecer e manter o rapport, escutar de forma proativa, saber validar sentimentos
e como fazer um pedido de desculpas parte do roteiro que voc ver a seguir. Isso
significa que existe uma forma mais adequada de participar de uma negociao ou de
uma sesso de conciliao que, normalmente, produz resultados mais efetivos.
Sugerimos assistir agora ao vdeo Roteiro de apresentao do representante,

disponvel neste link: goo.gl/lOQBTT
o momento em que, aps a narrativa da cliente, o representante da empresa ir se
manifestar. Vamos observar como a atuao de Maria Eduarda e o que ela faz para
tentar resolver a questo. Vamos observar, em seguida, Augusto, o outro representante
da empresa. Observem o que eles fazem de diferente e qual o impacto que geram na
dinmica da sesso de conciliao ao utilizar, ou no, um roteiro de apresentao.
143
Esse vdeo, alm de trazer um exemplo do que pode ser feito no momento em que o
representante tem a palavra, apresenta mais uma fase de um modelo mais completo
de conduo de uma conciliao.
Como voc pde perceber, estamos nas fases de reunio de informaes e de
esclarecimento da controvrsia, no qual o representante da empresa fez a sua narrativa,
utilizando seu roteiro de apresentao e de atuao e, em seguida, ouviu atentamente
ao resumo feito pela conciliadora. Essa fase permite que as partes se preparem melhor
para a fase seguinte de resoluo das questes.
Variaes nas conciliaes judiciais
Como j dissemos, se voc est participando de uma sesso de conciliao judicial,

no so todos os tribunais que conseguem realizar um modelo mais completo de
conciliao. Seguem aqui algumas dicas para que voc possa, ainda assim, tirar o
mximo proveito da tentativa de resolver o conflito de forma consensual:
1. Se o conciliador no fizer uma declarao de abertura (como vista no vdeo)

e passar diretamente para a fase de resoluo de questes (apresentao de
propostas) - pea a palavra, apresente-se e fale sobre sua inteno de resolver o
problema da melhor forma possvel e que, para tanto, gostaria de ouvir da outra
parte o que aconteceu. Exemplo: Antes de falarmos sobre propostas, gostaria de
me apresentar. Meu nome Augusto e estou aqui representando a empresa XYZ.
Tentarei ao mximo resolver o que nos trouxe at aqui da melhor forma possvel.
Gostaria de ouvir da senhora Andria o que aconteceu para podermos pensar
juntos em como resolver essa questo.
2. Se o conciliador fizer uma declarao de abertura e passar a palavra para
o representante da empresa primeiro agradea pela oportunidade de se
manifestar, apresente-se dizendo seu nome, como gostaria de ser chamado (meu
nome Luiz Augusto, mas podem me chamar de Augusto), sua funo na empresa
ou apenas que representa a empresa XYZ. Em seguida, faa a sugesto de ouvir
primeiro a outra parte. Exemplo: Agradeo pela oportunidade de falar. Meu nome
... Gostaria de sugerir que a senhora Andria falasse antes de mim. Assim, posso
entender melhor o que aconteceu diretamente da nossa cliente e, em seguida,
verificarmos como podemos resolver essa questo da melhor forma possvel. O que
acham?
3. Se o conciliador fizer uma declarao de abertura e entrar diretamente na

fase de propostas aja da mesma maneira que no item 01.
4. Se o conciliador fizer a declarao de abertura, ouvir ambas as partes e
no realizar o resumo como voc j fez um breve resumo do que aconteceu
at ali, no momento em que a palavra foi passada para voc, antes de fazer sua
proposta, se achar conveniente, pode complementar o que foi dito at aquele
momento, sempre realizando o reenquadramento, ou seja, sob uma perspectiva
144

positiva e voltada para o futuro. Assim, aumentam as chances de dar incio fase
de resoluo de questes de forma mais organizada e com foco nas informaes
apresentadas.
5. Se o conciliador for o prprio Juiz, como acontece na Justia do Trabalho

nesse caso, seu roteiro de apresentao e atuao pode ser mais sucinto, sempre
demonstrando boa vontade e disposio para ouvir e tentar resolver o problema.
Deve-se avaliar a pertinncia ou no de se fazer o pedido de desculpas, uma
vez que o prprio magistrado que est conduzindo a audincia de conciliao.
Sempre existe a possibilidade de negociar, mesmo em um ambiente com maiores
restries de tempo e condies. Caso o outro lado, por orientao do seu
advogado, faa ataques a voc (se referindo empresa) ou o prprio advogado
utilize uma abordagem fortemente competitiva, voc ainda tem o recurso de se
dirigir diretamente ao Juiz, com a inteno de que o outro diminua a resistncia
do que est sendo dito, sempre de forma respeitosa. Exemplo: Excelncia, ns
entendemos que o Sr. Joo esteja bastante chateado com toda essa situao.
Ns tambm gostaramos que as coisas tivessem ocorrido de outra forma. Afinal,
o Sr. Joo est conosco (ou com a empresa) h nove anos. Nesse caso, o que
me foi autorizado a fazer oferecer uma indenizao de X reais e tambm nossa
manifestao de que estamos abertos para resolver essa questo da melhor forma
possvel.
Variaes nas conciliaes extrajudiciais
1. Se voc estiver negociando diretamente com o cliente, em um mutiro

organizado pelo escritrio de advocacia que atende a empresa ou pelo prprio
departamento jurdico da empresa utilize o roteiro de apresentao e de atuao
da mesma forma, sempre lembrando de aplicar as ferramentas e tcnicas para
estabelecer e manter o rapport.
2. Se voc estiver em uma sesso de conciliao no PROCON lembre-se de

que essa continua sendo uma excelente oportunidade para saber diretamente do
cliente o que aconteceu e utilizar as ferramentas e tcnicas vistas at aqui para
tentar resolver o problema. As empresas podem utilizar as audincias do PROCON
para se reaproximar de seus clientes, assim como nos Juizados Especiais.
uma grande oportunidade para recuperar o cliente. A sesso de conciliao no
PROCON tambm pode ser uma oportunidade para convencer o cliente a negociar
diretamente junto empresa, por meio de seus canais de atendimento.
145
FIQUE DE OLHO
A experincia dos autores mostra que, na realizao

de sesses de conciliao com empresas, poucos
representantes sabem se apresentar de forma eficiente,
demonstrando empatia, segurana e objetividade. Isso pode
colocar em risco uma boa proposta de acordo, alm de no
reverter a imagem negativa que o cliente tem da empresa.
Em resumo, o Roteiro de Apresentao pode ser organizado/planejado da seguinte forma:
No incio da sesso de conciliao

(antes da declarao de abertura):

Apresentao pessoal do representante;

Explicao da funo que ocupa na empresa;
Reforo positivo ao advogado do cliente, se estiver
acompanhado.
Aps a narrativa do cliente:

146
Pedido de desculpas (se for o caso) e validao de

sentimentos do cliente;
Demonstrao de conhecimento do problema e do
histrico do cliente (sempre que possvel);
Resumo do que foi relatado, com enfoque positivo;
Prestao de informaes/esclarecimentos para os
envolvidos na conciliao;
Manifestao da inteno da empresa em manter
o cliente e tentar satisfazer seus interesses e
necessidades da melhor forma possvel.

ATENO
O roteiro de apresentao proposto apenas uma sugesto

que pode ajudar o representante da empresa a estabelecer
um padro de trabalho com qualidade. Cada empresa e cada
contexto possui suas particularidades e diferenas. O roteiro
pode ser adaptado, modificado e aperfeioado para atender
s necessidades de cada situao. O mais importante
ter em mente que esse conjunto de procedimentos,
acompanhado da postura e das atitudes conversadas
aqui, pode mudar a maneira com a qual a empresa trata o
momento do conflito.
Apresentao de propostas de acordo

Agora que j conhecemos melhor o que aconteceu, o que a cliente e a

empresa querem ver resolvido na conciliao, quais so os interesses que
motivam ambos os lados e os sentimentos envolvidos no conflito, chegou o
momento de conversar sobre propostas para resolver o conflito.
Dependendo da forma como o representante apresenta a proposta, o cliente
pode apresentar maior ou menor resistncia em avali-la, discuti-la, fazer
contrapropostas e at aceit-la.
Esta a fase da conciliao que podemos chamar de Resoluo de Questes,

na qual as partes negociam as solues que podem ou no satisfazer seus
interesses.
Veremos agora o terceiro vdeo em que Andria est tentando resolver seu
conflito com a empresa e vice-versa. Mariana, a conciliadora, conseguiu
que as partes expressassem seus pontos de vista e a sua viso sobre o que
aconteceu.
Todo esse percurso serviu para que pudessem dar incio, com maior
segurana, ao momento de propor solues. Vamos ver, no primeiro exemplo,
como Maria Eduarda se comporta e que resultados obtm. No segundo
exemplo, poderemos observar o que Augusto faz de diferente e quais
resultados ele alcana.
SAIBA MAIS
Antes de prosseguir, assista ao vdeo Negociao - Parte

1 propostas - Exemplo 1 e Exemplo 2 disponivel neste link:
goo.gl/DmUBLC
147
E ento, o que voc achou? Realmente, faz muita diferena quando um

representante de empresa est preparado para utilizar a conciliao para
recuperar a confiana do cliente, no mesmo?
Como j dissemos antes, tudo comea com uma atitude positiva frente ao
conflito. Olhar o problema que est sua frente como uma oportunidade de
reaproximao e de reconquista do cliente faz toda a diferena.
O que evitar ao apresentar uma proposta?
O momento de apresentar uma proposta sempre muito delicado. O motivo: no sabemos

como o outro ir reagir. Ele pode:

Achar sua proposta um insulto diante de todo o aborrecimento que passou;

Considerar que o critrio que voc utilizou muito diferente daquele que ele
escolheu;
No entender como voc chegou quele valor, dentre outras percepes.
Portanto, o primeiro ponto a evitar apresentar a proposta de forma precoce. No primeiro

exemplo do vdeo, a representante da empresa, assim que a conciliadora lhe d a palavra,
j inicia com a proposta. A reao mais comum do outro confront-la diretamente com
a prpria proposta, sem compreender qual foi o caminho para se chegar quele valor ou
condio. Essa uma excelente maneira de aumentar as chances de impasse.
O segundo ponto a evitar apresentar uma proposta que voc no consiga explicar como
foi estruturada ou elaborada. Respostas vagas pergunta como vocs chegaram a
esse valor? deixam o outro lado ainda mais resistente e desconfiado. No esse seu
objetivo. No exemplo do vdeo, Maria Eduarda justifica sua proposta comentando que
no poltica da empresa pagar nenhum tipo de indenizao em casos como aquele. Em
seguida, invalida os sentimentos de Andria dizendo que, para a empresa, o que ocorreu
foi um mero dissabor e que, por mera liberalidade, oferecem uma quantia determinada.
Se o objetivo do representante da empresa gerar um ambiente de total resistncia
proposta, agir dessa forma o levar direto sua meta.
No demonstrar empenho e boa vontade em tentar resolver o conflito o terceiro ponto a
ser evitado. Passar a mensagem de que tanto faz se chegarmos ou no a um acordo
como se fosse um golpe de misericrdia na tentativa de consenso. Maria Eduarda, a
representante do primeiro exemplo do vdeo, sinaliza essa postura com sua linguagem
verbal e no verbal. Em vez de gerar em Andria, a cliente, uma percepo de que
possvel avanar nas negociaes se ambos fizerem um esforo, Maria Eduarda refora a
disposio da cliente em dar continuidade ao processo e ir para o tudo ou nada.
148

Em resumo:
1. Evite apresentar a proposta de forma precoce;

2. Evite apresentar propostas que voc no sabe, minimamente, como foram
estruturada ou elaborada;
3. Evite passar a mensagem de que tanto faz se chegarem ou no a um acordo.
ATENO
muito comum, por inabilidade, despreparo ou descaso,

as empresas apresentarem propostas que geram no seus
clientes o seguinte comentrio: Eu pensei que eles tivessem
vindo aqui para negociar de forma sria. Se fosse apenas
para apresentar um valor e irem embora, podamos ter feito
isso por telefone ou e-mail. Pouparia o nosso tempo e o
deles.
O que procurar fazer ao apresentar uma proposta?
No segundo exemplo da fase de negociao apresentado no vdeo, Augusto, o outro

representante de empresa utiliza uma abordagem diferente.
Antes de apresentar diretamente a proposta, ele faz novamente um pedido de

desculpas e sinaliza que no era inteno da empresa causar aborrecimentos. Ao
mesmo tempo, reconhece que o que aconteceu deixou a cliente bastante aborrecida
e chateada, validando seus sentimentos. Essa uma forma de fazer uma pequena
introduo proposta.
Em seguida, Augusto ajuda a cliente a entender o motivo da proposta que ele ir fazer,
ou seja, por que ele est fazendo aquela proposta daquela forma. Mesmo que uma empresa esteja habituada a passar um valor ou uma condio ao seu representante sem
explicar detalhes, importante que o representante tente buscar junto aos responsveis uma informao mnima de como a proposta foi elaborada e o motivo.
Como pano de fundo, Augusto, tanto por suas atitudes quanto pela forma como fala, e
tambm por sua linguagem verbal, sinaliza a boa vontade e o empenho em tentar resolver o conflito da melhor forma possvel. Essa postura aumenta as chances de gerar no
outro lado a mesma pr-disposio em cooperar para resolver o conflito.
Em resumo:
1. Antes de conversar sobre a primeira proposta, faa um pedido de desculpas

(se for o caso) e valide os sentimentos do cliente, reconhecendo o motivo de
ele estar se sentindo daquela forma.
149
2. Ajude o outro lado a entender como chegou naquela proposta ou o motivo de

estar fazendo a proposta daquela forma, sempre que for possvel. Algumas
vezes, podemos fazer a proposta diretamente e, percebendo uma reao muito
negativa do outro lado, pedimos licena para dizer como chegamos naquela
proposta, os limites que envolvem aquela situao, a legislao envolvida,
procedimentos internos da empresa etc.
3. Procure demonstrar boa vontade e determinao em tentar resolver o
problema de forma sincera.
No momento de conversar sobre propostas, possvel utilizar o argumento da Melhor

Alternativa ao Acordo Negociado MAAN, apresentado no Captulo 3 (Fundamentos
de Negociao). Esse argumento deve ser trabalhado com muita cautela e com a
finalidade principal de reforar a oportunidade de tomada de deciso dentro de
parmetros aceitveis e confortveis para todos. Como j dissemos anteriormente, a
MAAN de uma pessoa significa a melhor opo que ela pode contar caso no feche um
acordo.
As partes podem tentar convencer umas s outras a melhorarem suas propostas
utilizando a MAAN. Veja um exemplo de fala do representante que pode ajudar o cliente
a reavaliar a proposta apresentada:
Senhora Joana, entendo que as expectativas que tem em relao aos danos morais
est bastante acima da proposta que acabei de fazer. Como j comentei aqui, no
conseguimos ir muito alm desse valor. Por outro lado, em casos semelhantes a
esse, os valores que os juzes esto sinalizando em suas sentenas no ultrapassam
a quantia de R$ 2.500,00 (por exemplo). Digo isso porque podemos pensar juntos
se vale realmente a pena seguirmos com o processo ou se seria melhor encerrar
essa questo hoje. Se o processo seguir em frente, o procedimento normal que
a minha empresa adota recorrer da sentena. Isso significa que teremos um
resultado definitivo somente daqui h X meses (ou anos, dependendo do local).
No exemplo do vdeo, a cliente, Andria, sinalizou sua MAAN para o representante da

empresa, Augusto. Se perceberam bem, aps Augusto oferecer um valor de R$ 1.200,00,
Andria comenta que andou pesquisando e as condenaes, em casos semelhantes,
estavam com valores acima daquela proposta. Ela estava enviando uma mensagem
para Augusto de que sua opo de aceitar a proposta feita no era to interessante
quanto ao que ela poderia conseguir deixando que a ao seguisse em frente.
ATENO
150
A MAAN um poderoso instrumento de negociao.

Contudo, no deve ser utilizada como uma ameaa. Nesse
caso, ela pode produzir um efeito contrrio ao desejado.

SAIBA MAIS
O livro Como Chegar ao Sim, citado no Captulo 3,

explica em detalhes o conceito de MAAN e por que
ele deve fazer parte do repertrio de ferramentas de
negociadores efetivos.
Impossibilidade de apresentao de proposta de acordo

Nem sempre possvel para a empresa ou organizao oferecer uma

proposta de acordo. Pode ser que o departamento jurdico ou o setor
responsvel considere que o pedido improcedente. O equvoco pode
ter sido cometido pelo prprio cliente, realizando uma operao de forma
inadequada, perdendo um prazo para pagamento ou no observando uma
informao importante do contrato.
De qualquer modo, o representante tem sua frente a difcil misso de
dar uma notcia que no to boa. A reao do outro lado (o cliente),
normalmente, de decepo, de frustrao e, muitas vezes, de raiva. o
efeito do famoso dito popular: Se a notcia for ruim, mate o carteiro.
Portanto, esse um momento que exige mxima ateno do representante

da empresa. O objetivo principal minimizar os efeitos dessa notcia e ajudar
o cliente a entender o que aconteceu, os motivos da impossibilidade e ficar
disponvel para prestar os demais esclarecimentos que estiverem ao seu
alcance.
Vamos ver agora dois exemplos, ainda dentro do contexto da histria
apresentada nos vdeos anteriores, de como os representantes de empresa
podem abordar essa situao.
SAIBA MAIS
Antes de prosseguir, assista ao vdeo Negociao Parte 2 Como comunicara a impossibilidade de acordo - Exemplo 1 e
Exemplo 2 disponvel neste link: goo.gl/R6OGaX
151
O que fazer quando no existe uma proposta de acordo?
Estar preparado metade da vitria.

Miguel de Cervantes Saavedra
O primeiro passo para tentar minimizar essa situao e recuperar a confiana do

cliente uma boa preparao. Procurar reunir as informaes sobre o que aconteceu,
qual a parcela de responsabilidade da empresa, qual a parcela de responsabilidade
do cliente e, sobretudo, o que pode ser feito para que esse problema no acontea
novamente no futuro.
Como vimos anteriormente no Captulo 2, os conflitos so gerados a partir de diversas

causas. Voc se lembra do Crculo do Conflito? Ento, esse instrumento funciona como
um aparelho de diagnstico. Antes de indicar qualquer tratamento ou soluo, para
que o resultado seja realmente efetivo, devemos fazer uma correta identificao dos
problemas e suas possveis causas.
152

O Crculo do Conflito9 tambm serve como um instrumento de identificao de

bloqueios soluo do conflito. Compreender o problema e sua causa permite que
voc se prepare adequadamente. Vejamos um exemplo:
Exemplo:
O cliente est reclamando de uma cobrana indevida relacionada

a servios de internet prestados na sua ltima viagem ao exterior.
Podemos estar diante de um conflito de dados, causado por

falta de informao, informao insuficiente, interpretao
diferente dos dados etc. Pode ser que o cliente no compreendeu
corretamente a forma de utilizar o servio, seus limites e
condies. Nesse caso, a preparao pode ser feita reunindo
o maior nmero de informaes possvel sobre a utilizao do
servio, inclusive se ele desativou corretamente os servios de
roaming de dados internacional etc.
Podemos estar diante de uma situao em que, tentando resolver
o problema, o cliente recebeu um atendimento inadequado por
parte de um atendente, no qual o mesmo demonstrou desinteresse
e desdenhou do que aconteceu, seja na loja ou pelo telemarketing.
Nesse caso, podemos ter um conflito de relacionamento que
prepondera sobre todas as outras situaes e deve receber uma
ateno maior.
Portanto, como foi ressaltado no Captulo 3, a preparao um dos principais fatores

de sucesso de uma negociao. Sobretudo, quando no existe uma proposta especfica
de acordo por parte da empresa, estar bem preparado permite que o representante se
sinta mais seguro e confiante para tentar reconquistar ou manter o cliente.
O segundo passo, e muitas vezes o mais difcil, exercer a pacincia estratgica.

Isso significa que o representante utiliza a pacincia com um propsito especfico: se
acalmar diante das reaes e ajudar a acalmar o outro lado.
O ser humano, como j observaram os estudiosos, possui uma dinmica de reao
constante. Somos seres reativos. Tendemos a reagir com agressividade quando nos
sentimos ameaados e reforamos essa reao se a fonte de ameaa se mantm ou se
9. Christopher W. Moore O Processo de Mediao: estratgias prticas para a resoluo de conflitos. Porto
Alegre: Ed. Artmed, 1998.
153
agrava. Falar e ouvir com pacincia emite uma mensagem objetiva e, principalmente,
subjetiva para o outro: no sou uma ameaa e estou aqui para tentar ajudlo a resolver o problema. uma forma de paz ativa, que pode gerar no outro um
comportamento semelhante.
Os passos seguintes esto apresentados no vdeo e podem servir de referncia sobre
o que fazer quando nossas opes de propostas de acordo so inexistentes ou muito
limitadas. A conciliao tambm uma oportunidade de minimizar os efeitos negativos
de um conflito e abrir portas para reestabelecer a relao saudvel cliente-empresa.
Teste algumas dessas atitudes e tcnicas. Voc se

surpreender com os resultados!
FIQUE DE OLHO
O paradigma mudou. Produtos vm e vo. A unidade de valor, hoje, o
relacionamento com o cliente.

Bob Wayland
Inocorrncia da anlise do caso por falta de informao
A ltima situao que veremos quando informaes fundamentais para a anlise e

tentativa de resoluo do conflito no esto presentes ou no foram organizadas.
Os motivos podem estar relacionados ao tempo insuficiente para a empresa levantar
as informaes sobre o que aconteceu ou ao fato de no terem sido passadas ao
representante as informaes relativas ao histrico do atendimento, por exemplo.
Ainda assim, a oportunidade do encontro e do dilogo pode ser aproveitada pela
empresa e seu representante para colher mais informaes e abrir uma porta para a
soluo do conflito.
Vamos assistir ao ltimo vdeo e avaliar dois exemplos de participao do representante

de empresa. Lembrando que esse o tipo de situao que ocorre, normalmente, nas
conciliaes realizadas nos tribunais.
154

SAIBA MAIS
Antes de prosseguir, assista ao vdeo Negociao Parte 3 Como comunicar a inocorrncia de anlise de caso - Exemplo
1 e Exemplo 2 disponvel neste link: goo.gl/eRtrai
Na experincia diria com as situaes de conflito dentro e fora dos tribunais, percebe-se que a flexibilidade o grande diferencial no momento de resolver conflitos de
forma produtiva.
Os exemplos apresentados no vdeo, como j foi dito, tm como referncia o ambiente
de uma conciliao em um juizado especial. A possibilidade de remarcao da sesso
de conciliao varia de tribunal para tribunal e de juizado para juizado. Mesmo que a
remarcao no possa ser realizada, muitas empresas aproveitam esse primeiro contato para abrir caminho para tentativas de acordo diretamente com o cliente. Se o representante da empresa fez um bom trabalho, muito provvel que o cliente, mesmo
no tendo resolvido a questo naquela oportunidade, sinta-se estimulado a continuar
tentando um acordo com a empresa. Sempre possvel um acordo extrajudicial.
SAIBA MAIS
No repertrio de habilidades dos negociadores efetivos

est a capacidade de dizer no sem colocar o outro
lado em resistncia. Uma das obras mais indicadas
nesse contexto O Poder do No Positivo como
dizer no e ainda chegar ao sim.
Segundo os sbios da ndia antiga, existem trs processos fundamentais
interagindo no universo: criao, preservao e transformao. Dizer No
essencial para os trs. Se voc aprender como dizer No de forma eficaz

e inteligente, poder criar o que quiser, proteger o que valoriza e mudar o
que no funciona. Esses so os trs grandes dons de um No Positivo.
William W. Ury
155
Comunicao conciliatria
Grande parte do desenvolvimento da competncia em resolver conflitos de forma

construtiva passa pela capacidade de se comunicar adequadamente nesses contextos.
A comunicao conciliatria privilegia o consenso e tem seu foco no compartilhamento
de informaes de forma no polarizada.
Para exercer e aperfeioar esse tipo de comunicao, o representante de empresa deve
estar atento a trs aspectos fundamentais:
1. A maneira que me organizo para receber e interpretar, da melhor forma, as
informaes que vm do outro.
2. A maneira que me organizo para que o outro receba e interprete as
informaes que partem de mim, da melhor forma.
3. A maneira como crio um ambiente favorvel para que a comunicao acontea

da forma mais produtiva possvel.
Como voc j pde notar, tudo comea com a prpria pessoa. No entanto, o mais
comum esperarmos que o outro tome a iniciativa de nos ouvir atentamente, falar de
forma respeitosa e manter uma interao produtiva. Caso contrrio, nos sentimos no
direito de tambm desrespeitar essas regras e nos defender ou atacar.
Apresentamos, ao longo deste captulo, algumas referncias importantes quanto ao
item 1. A atitude e a tcnica de escutar proativamente podem ser revistas a qualquer
momento e colocadas em prtica em todas as oportunidades nas quais voc quiser
estabelecer uma comunicao de qualidade com o outro lado.
A criao de um ambiente favorvel, o terceiro aspecto trazido aqui, pode ser feita, em
grande medida, com o foco no estabelecimento e na manuteno do rapport, tpico
tambm j trabalhado no mdulo.
Quanto ao segundo aspecto, relativo a como exponho ou apresento as informaes,
fazemos as seguintes consideraes:

156
Transmitimos informaes por meio das linguagens verbal e no verbal.

Quando o outro recebe as informaes que emitimos, reage conforme sua
viso de mundo, sua experincia, seus juzos, sua crenas, seus valores,
enfim, a partir de sua realidade.
Quanto mais neutra for nossa linguagem verbal e menos adversarial for nossa
linguagem corporal, maiores as chances de o outro lado no resistir e se
colocar em abertura para nos ouvir.
Ao falar, devemos medir nossas palavras e sempre estar atentos aos efeitos
que elas podem produzir. A cada frase, devemos observar como o outro
reage. Temos uma infinidade de formas de dizer a mesma coisa e acabamos

reduzindo nossas opes por no estarmos atentos necessidade de uma
maior flexibilidade ao articular palavras e expresses.
Ao usarmos reiteramente a tcnica do reenquadramento, apresentada no tpico

da escuta proativa, criamos o hbito de apresentar informaes de maneira neutra,
consciente e concentrada na resoluo do problema.
Muitos especialistas definem a negociao como um

processo estratgico de comunicao. Para que voc
aperfeioe ainda mais sua capacidade de se comunicar de
maneira efetiva, sugerimos a leitura das seguintes obras:
SAIBA MAIS
Conversas Difceis Douglas Stone, Bruce

Patton e Sheila Heen.
Conversas Decisivas Kerry Patterson,

Joseph Grenny, Ron MacMillan e Al Switzler.
Comunicao No-Violenta Marshall B.

Rosenberg.
157
Para finalizar
Para finalizarmos, escolhemos as palavras de um autor que fez e ainda faz grandes
contribuies para a construo de uma cultura de paz cada vez mais forte na
sociedade global. uma reflexo que sintetiza boa parte do que pensamos ao elaborar
e organizar a presente obra. Mais do que palavras, so informaes teis que podem
ser colocadas em prtica j na sua prxima negociao para derrubar as barreiras
resoluo pacfica de conflitos:
A estratgia de derrubar barreiras exige que voc resista s tentaes humanas
normais e faa o contrrio do que normalmente faria. Exige que voc suspenda
sua reao quando tiver vontade de revidar, que escute quando tiver vontade
de falar, que faa perguntas quando tiver vontade de dar as respostas a seu
oponente, que transponha suas diferenas quando tiver vontade de seguir na
direo delas, e que oriente seu oponente quando tiver vontade de atac-lo.
A cada volta a estratgia requer que voc escolha o caminho indireto. Voc
derruba as barreiras contornando a resistncia de seu oponente, aproximandose dele pelo lado, agindo de forma diferente da que ele espera. O fundamental
na estratgia tratar seu oponente com respeito: no como um objeto a ser
empurrado, mas como uma pessoa a ser persuadida. Em vez de tentar fazlo mudar de idia por presso direta, voc muda o ambiente em que ele toma
decises. Voc deixa que ele tire suas prprias concluses e faa sua escolha.
Seu objetivo no venc-lo, conquist-lo.10
Acesse este link: goo.gl/wW204U e assista o vdeo

com depoimentos reais de pessoas que realizaram
um treinamento presencial com base nas informaes
apresentadas nesta obra.
SAIBA MAIS
So representantes de empresas que iro contar um pouco

do que sentiram ao experimentarem uma nova postura
nas negociaes. Voc ouvir tambm o depoimento de
um conciliador e como ele percebeu a importncia da
participao produtiva dos representantes nas conciliaes!
10. William Ury Supere o No negociando com pessoas difceis. So Paulo: Ed. Best Seller, 2003.
158

AZEVEDO, Andr Gomma de (org.). Manual de Mediao Judicial. Braslia, Ministrio da
Justia e Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento PNUD, 2011;
BACELLAR, Roberto Portugal. Juizados Especiais A nova mediao paraprocessual. So

Paulo, Ed. Revista dos Tribunais, 2004.
MOORE, Christopher. O Processo de Mediao. Porto Alegre, Ed. Artes Mdicas, 1998;
OCONNOR, Joseph, SEYMOUR, John, Introduo Programao Neurolingustica: como

entender e influenciar as pessoas. So Paulo, Ed. Summus, 1993.
PEASE, Allan e PEASE, Barbara, Desvendando os Segredos da Linguagem Corporal. Rio de
Janeiro, Ed. Sextante, 2005.
STONE, Douglas, PATTON, Bruce & HEEN, Sheila, Conversas difceis. So Paulo, Ed.
Elsevier, 2004.
URY, William, Supere o no negociando com pessoas difceis. So Paulo, Ed. Best
Seller, 2003.
159
Resoluo de Conflitos para Representantes de Empresa
RESOLUO
DE CONFLITOS PARA
REPRESENTANTES
DE EMPRESA
2014

Resolucao de Conflitos Representantes de Empresa

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As leis caminhando no mesmo sentido... 26

Estudantes e profissionais adaptando-se nova realidade... 27

Os conflitos e seus diversos aspectos 41

Lente 2 Causas do conflito ou bloqueios resoluo dos conflitos 45

Lente 4 Dinmica do conflito 63

Lente 5 Respostas ao conflito 66

Voc um(a) negociador(a) efetivo(a)? 83

Ciclo e dinmica da Negociao 99

Como se preparar para uma negociao 101

Negociao por princpios ou integrativa 103

1 Princpio Separe as pessoas do problema 104

2 Princpio Concentre-se nos interesses, no nas posies 105

4 Princpio Utilize critrios objetivos 107

MAAN Melhor Alternativa ao Acordo Negociado 108

Referncias bibliogrficas 111

O Processo de conciliao na prtica 118

Estabelecimento e manuteno do rapport 120

Atitudes simples para estabelecer e desenvolver um rapport de qualidade 123

Validao de sentimentos 138

Roteiro de apresentao do representante de empresa 143

Impossibilidade de apresentao de proposta de acordo 151

Referncias bibliogrficas 159

Sobre a autora desse captulo:

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