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Lunes 10 de octubre del 2016 GESTIN

ESTILO MANAGEMENT
HABILIDAD EMPRESARIAL

Conecte la estrategia de su firma con su identidad

La sabidura popular de la prctica empresarial
convencional
dificulta el tener
claros los temas
bsicos de nuestra firma.
PAUL LEINWAND Y
CESARE MAINARDI

Los lderes deben tener respuestas claras para preguntas estratgicas sobre su
empresa e identidad.
Desafortunadamente, la
mayora de las compaas
no tiene respuesta para estas preguntas. No es que los
ejecutivos de estas fi rmas
carezcan de habilidades gerenciales. La mayora de los
lderes empresariales tiene
experiencia en resolver problemas y hacer que avance
su empresa. El problema es
que la sabidura popular de
la prctica empresarial convencional dificulta pensar
las bases con claridad.
Durante los ltimos aos,
muchas compaas han es-

tado buscando crecimiento a

cualquier costo, desarrollando un rango de productos y
servicios. Pero buscar crecimiento sin entender la ventaja fundamental que impulsa
el xito de la empresa los ha
dejado con un portafolio no
diferenciado de productos y
servicios. Estas compaas
son entre promedio y buenas,
en general, pero no son excelentes en nada.
Los lderes con dichos portafolios pueden aprender a
desarrollar ventajas de

largo plazo del enfoque gerencial compartido por las compaas ejemplares del mundo:
Identidad. Comprometerse con una identidad definida
por cmo crean valor para los
clientes, por las capacidades
diferenciadoras que les permiten hacerlo y por el portafolio que tiene xito en ese sistema. No persiga oportunidades de mercado donde no tiene derecho a ganar.

Realice estas preguntas

como autoevaluacin:
Quines somos?
Qu hace que nuestra
compaa sea nica?
Cul es la base de nuestra
ventaja?
Qu valor creamos, y para
quin?

Visin. Tener en claro qu

es lo que mejor hacen, y desarrollar sus estrategias en torno a estas fortalezas.
Estrategia. Traducir lo
estratgico en lo cotidiano
diseando capacidades que
los distingan de los competidores. Lleve a escala esas
capacidades para que gente
de toda la organizacin trabaje para ejecutar la estrategia de su compaa todos los
das.
Cambio. Poner a trabajar
su cultura en lugar de

intentar cambiarla o reorganizarla. Identifique algunos comportamientos

crticos que quiera que se
diseminen por toda la
compaa. Empodere a los
gerentes y empleados que
demuestren esos comportamientos. Apalanque
atributos que estn estrechamente vinculados a la
identidad de su compaa.
Esto ayudar a permitir
que alinee su cultura con
su estrategia.
Ordena. Recorte costos
para reinvertir en lo que lo
haga distinto. Ordene sus
recursos estratgicamente: redoble la apuesta en
las capacidades ms importantes, y recorte todo
lo dems.
Elaboracin. En lugar
de reaccionar ante el cambio, cree el cambio que
quiera ver exponiendo las
cualidades que ya lo hacen
grande. (*)
(Paul Leinwand es director general global de la unidad de
consultora en estrategia de
Strategy&, PricewaterhouseCoopers. Cesare Mainardi es
ex CEO de Booz & Co. and
Strategy&.).

DESARROLLO

Para recibir ms retroalimentacin,

mustrese ms dispuesto a ser asesorado
JEAN-FRANOIS MANZONI

Es difcil decir quin teme ms

a los comentarios crticos: el
que los hace o el que los recibe.
Pero a travs de la retroalimentacin es como mejoramos
en nuestros trabajos y avanzamos en nuestra carrera. As

que depende de usted demostrar a su jefe que est dispuesto

a ser asesorado. A continuacin, algunas sugerencias:
Pida retroalimentacin.
Tambin puede sugerir en
qu momento esa retroalimentacin sera ms til. Por
ejemplo, pudiera decir a sus

colegas al final de un proyecto

de tres semanas: Se me dificulta procesar cualquier cosa
que no sea Sali espectacular! Maana a la maana voy
a estar listo para escuchar comentarios constructivos.
Agradezca a su gerente
por hacerle comentarios. Si

es difcil parecer agradecido,

dgalo: He trabajado duro en
este proyecto y realmente esperaba que me saliera perfecto, as que en este momento se
me dificulta un poco escuchar
que hay algunas cosas que podra haber hecho mejor. Pero
tambin comprendo que la retroalimentacin que me d me
ayudar a mejorar.
Recuerde que ningn jefe
es perfecto. S, tal vez su jefe
pudo haber dicho algo con ms

perspicacia o escogido otro

momento o lugar, pero cuando
se sienta frustrado, considere
la perspectiva de su jefe; tiene
sus propias presiones.
No se ponga a la defensiva.
Nunca discuta con la persona que le haga un comentario. No se enfoque en la parte
que en ese momento no tenga
sentido para usted. Considere
los comentarios y pregntese
si pudieran tener una pizca de
verdad. En forma similar, si es-

t intentando implementar
los comentarios del jefe y no
est teniendo xito, admita
la situacin. Para muchos jefes, confesar una falla es
avanzar la mitad del camino.
Acte con la retroalimentacin recibida. Nada
frustra ms a los jefes que repetir el mismo consejo.
(Jean Franois Manzoni es profesor de prctica gerencial en
Insead)

(*) 2012 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.