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GESTIN
ESTRATGICA
COMO
HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL DE COSTOS EN LOS
PROYECTOS DESARROLLADOS POR
LA EMPRESA SERGUT S.R.L.
Preparado por:
Carlos Chiri
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NDICE
I.
ASPECTOS GENERALES
1.1 Resumen Ejecutivo.
...
3
1.2 Aspectos Generales.
.. 4
1.3 Objetivos y Justificacin de la
Propuesta 5
1.4 Conocer bien el Proyecto para Administrar Mejor ....
.. 6
1.5 Retroalimentacin a los ciclos de vida del
Proyecto.. 7
1.6 Dimensin Tcnica y Administrativa de los
Proyectos.. 8
1.7 Esquema General del
Proyecto
..9
II.
11
III.
IV.
11
.. 49
5.0 Costo Real de la
Obra
50
5.1 Control y Seguimiento de
Costos.. 51
5.2 Resumen de
indicadores
. 52
5.3 Clculo de
indicadores
. 53
5.4 Conclusiones (a)
... 54
5.5 Conclusiones (b)
55
V
ANEXOS
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RESUMEN EJECUTIVO
El propsito de este documento consiste en proponer un modelo de
control de gestin estratgico para la empresa, basado en la
metodologa del PMBOK del (PMI) Project Management Institute; que
permita monitorear el desempeo de cada proyecto, estableciendo
una estrategia de seguimiento que facilite anticiparse el mismo,
evaluar si est dentro de los planes estratgicos, objetivos y metas
trazados, de no ser as, permite tomar las medidas necesarias para
corregir la desviacin y mantener el rumbo adecuado de manera
proactiva, con el fin de generar y disponer a la gerencia informacin
efectiva y oportuna para la toma de decisiones.
El modelo propuesto se caracteriza por mostrar resultados efectivos
en el seguimiento y control de costos en base al Mtodo de Valor
Ganado, acta como herramienta para la toma de decisiones en la
planificacin y control del proyecto, se le puede atribuir como un
sistema eficiente, efectivo y prctico que integra el alcance, tiempo,
y costo, tambin permite medir el rendimiento y productividad del
proyecto, genera informacin necesaria para la toma de decisiones,
de tal forma que mide resultados esperados versus el resultado real.
La gestin del valor ganado (EVM) es probablemente uno de los
sistemas
ms
importantes,
y
al
mismo tiempo menos
comprendidos por la Direccin de Proyectos.
Permite a la gerencia rastrear problemas desde el mismsimo
comienzo del proyecto, con esa informacin, los directivos podrn
tomar las decisiones ms crticas y estratgicas en la empresa.
Para lograr este objetivo, se basa en los datos confiables y oportunos
que emite el departamento de contabilidad a travs sus Estados
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1. INTRODUCCIN
Toda empresa constructora busca como estrategia general, la obtencin
de beneficios como resultado de sus operaciones. La mejora de
procesos, tecnologas, calidad, seguimiento, control y organizacin
tienden a la mejora de la gestin de proyectos y a la reduccin de
costos.
La presente entrega, tiene como objetivo la Propuesta de mejora del
Control de Costos aplicando el Mtodo de Valor Ganado en los
diferentes proyectos que desarrolla la empresa SERGUT S.R.L.
En general las etapas del ciclo de vida de un proyecto son: Planeacin,
Diseo, Ejecucin, Seguimiento y Finalizacin. Todas las etapas deben
administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa que
constantemente se debe recabar o generar informacin valiosa, y en
consecuencia tomar decisiones y dar soluciones efectivas a los
problemas que se presenten a lo largo de este ciclo de vida.
El enfoque de la presente propuesta se centra especialmente a la
tercera y cuarta etapa, es decir a la ejecucin y seguimiento sin dejar de
considerarla contextualmente, pues sera un grave error analizarla sin
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3. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA
Los proyectos son controlados durante su ejecucin principalmente en lo
que respecta a aspectos tcnicos, costos y tiempos. Los rendimientos en
estos tres aspectos no son compatibles de forma natural, y es comn
que en la ejecucin frente a las variaciones respecto a lo planificado, no
se tenga un control adecuado sobre ellos. El plan de control de costos
pretende relacionar aspectos dinmicos del desarrollo de la obra,
tomando en cuenta la influencia de lo que se ha hecho, lo que falta por
hacer, sus implicaciones a nivel de costo y tiempos de ejecucin.
A pesar de la literatura disponible, estas herramientas siguen siendo
muy poco aplicadas, ya que no han sido entendidas las ventajas desde
el punto de vista de la Gerencia de proyectos, y como puede aportar a la
toma oportuna de decisiones por parte del Gerente del Proyecto, para
finalizar con xito el mismo dentro de los parmetros establecidos en un
Plan de Control de Costos.
Se justifica la elaboracin de sta propuesta para aplicar el mtodo
costos en la aplicacin del valor ganado, especialmente en el rea
construccin de infraestructura y analizar las posibles causas de
aplicacin de este sistema en el control de costos de los proyectos
construccin.
de
de
no
de
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7. ADMINISTRACIN DE MATERIALES
Los procesos administrativos para la administracin de los materiales se
pueden agrupar en nueve fases: la planeacin, la negociacin, el pedido,
la recepcin, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago y el control
de cantidades y costos.
Se busca la calidad, precios competitivos y suministrados a
tiempo. Para lograr lo anterior es indispensable realizar algunas tareas
que normalmente no se les da la importancia debida, tales como la
preparacin de un programa de adquisicin de materiales que considere
la capacidad y confiabilidad de los proveedores y los recursos financieros
disponibles en la empresa.
El punto de partida es la informacin que proviene de los siguientes
programas: de necesidades semanales, de consumo y suministro y de
adquisicin y pago. El residente de obra tiene un papel muy importante
en esta fase, con la funcin adicional de revisar y reportar el consumo
real de materiales. El almacenista debe coadyuvar con esta tarea
enlistando cada material entregado a los obreros (vale de salida de
almacn). Es importante considerar que en cada vale de salida se debe
especificar la actividad o grupo de actividades en los que el material
ser usado. Esta informacin es muy importante para el modelo, porque
el material consignado en los vales forma parte de la informacin costos
reales que corresponden al avance real, lo que tiene que ser comparado
con costos programados y avance programado para la evaluacin del
desempeo del proyecto.
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trabajo realizado por los equipos. Esto ltimo forma parte junto con la
mano de obra, el avance real de la obra.
En los casos de la mano de obra y maquinaria, se pueden obtener
ndices de productividad para poder analizar la tendencia de avance y
aprovechamiento del recurso del personal y el equipo. Los dems
procedimientos son muy similares a los de la mano de obra.
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10. SUBCONTRATOS
Los subcontratos son recursos de conveniencia para las empresas
constructoras, los cuales se utilizan al identificar las partes de la obra
que la empresa decide no realizar directamente. Esta decisin puede
haber derivado de un anlisis de capacidades de trabajo, que en el caso
de verse excedidas para una empresa en particular, se decide por la
subcontratacin; tambin es posible que la motivacin sea lograr una
mayor productividad o calidad en la obra debido a la especializacin de
los subcontratistas.
Para la seleccin y contratacin de un subcontratista se deben tomar en
cuenta los siguientes criterios: duracin mxima del subcontrato, fecha
de intervencin en la obra, posible suministro de materiales y cambios
probables en el subcontrato. El subcontratista seleccionado debe
contribuir a proporcionar las duraciones de su intervencin y tiempo
programado a detalle, sobre todo la interrelacin que tendr con el
contratista genera y otros subcontratistas. El control en obra de los
subcontratos se lleva de igual forma que la mano de obra, pero tambin
se incluyen el control de materiales entregados al subcontratista. Se
hace una supervisin en campo y se vigila el avance de los diferentes
conceptos acordados. Se paga conforme se avanza.
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3.2.
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7. CONCLUSIONES.
Propuesto el Modelo de Gestin utilizando la herramienta del Mtodo del
Valor Ganado, el conocimiento de los conceptos involucrados es clave
para mejorar el gerenciamiento de los mismos, por tanto, la capacitacin
a miembros del equipo de proyecto es vital para conseguir los
resultados esperados de la organizacin.
1. Se concluye que para poder aplicar el mtodo de valor ganado y
poder detectar las falencias del proyecto a detalle; se requiere los datos
de costos reales identificados por las diferentes reas como seguimiento
a obras y contabilidad.
2. Antes de la aplicacin del Modelo, se debe trabajar con los
administradores de obra en el empleo de formatos, e informes que
deben entregar, asimismo en contabilidad, recursos humanos y las reas
que manejan el flujo de informaciones para la emisin de Estados
Financieros.
3. Los proyectos de construccin en carreteras tiene mltiples variables
logsticas, de ingeniera y de ubicacin; que no permiten la fcil
aplicacin del mtodo de valor ganado, a diferencia de los proyectos de
edificaciones donde se puede controlar de mejor forma su aplicacin, sin
embargo en base a una recopilacin de informacin es posible tener
datos correctos como insumos para el anlisis.
4. Es de suma importancia definir los periodos de control ms adecuados
segn el proyecto; ejecutar un control mensual para analizar indicadores
y poder ejecutar ajustes para evitar que el proyecto sea poco rentable
como se ha comprobado.
5. Los indicadores deben ser interpretados con el suficiente criterio y
experiencia para poder identificar donde se generan los problemas, de lo
contrario el mtodo ser poco productivo.
6. Debido a que en nuestro medio la elaboracin de los proyectos
es realizado por empresas diferentes a las que realizan la ejecucin,
genera que exista diferentes criterios en la estructuracin del proyecto,
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8. ANEXOS
I.INFORMACION GENERAL DEL CARGO
Ttulo del Cargo: Controller Financiero
Nivel: Gerencial
Ubicacin
Departamento de Finanzas
Dependencia General
Gerente General
Gerente Financiero
Gerente Administrativo
Procesos en los que participa
Control de la gestin econmica y financiera de la empresa.
Revisin y supervisin las cuentas contables de la compaa y vigilar que no
se realicen movimientos financieros extraos.
Deteccin a las desviaciones respecto a los objetivos marcados por la
direccin y, si aparecen, proponer medidas correctivas
Autoridad sobre:
Ninguno
Relacin funcional directa
Gerente Financiero
Gerente Administrativo
Contabilidad
Encargado de Seguimiento de Obras
Encargados de reas
Responsabilidad
Presentacin de Estados Financieros Corporativos y por centro de Costos y
centros de produccin: Obras y proyectos
Flujos de fondos por centros de costos y centros de produccin: Obras y
proyectos
Control de productividad y rentabilidad de cada obra y proyecto
Competencias
Corporativas.1. Orientacin a resultados (respeto y constancia)
2. Integridad (honestidad/respeto/amabilidad)
3. Autocontrol (respeto/amabilidad/honestidad):
4. Perseverancia
Competencias funcionales:
1. Capacidad de promover y gestionar del conocimiento y aprendizaje:
2. Capacidad de promover el desarrollo y Efectividad Organizacional:
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Firma
Fecha .././..
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