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cordar lo que mi lista indicaba que debera hacer despus. La mujer me dirigi una mirada expectante. Stephen me dirigi una mirada de interrogacin. iAh, ya s! Debo explicarles lo que
les he trado. "Aqu tienen una ensalada Csar y una hamburguesa a la parrilla con queso, trmino medio les indiqu levantando la cubierta. Y les he trado una poca de salsa catsup y
de mostaza extra por si la necesitan." Stephen, habiendo perdido las esperanzas de que yo
abriera la botella de San Pellegrino, dio un paso hacia delante y lo hizo. "Por favor, no duden
en llamarnos si necesitan algo ms', dije mientras nos disponamos a salir. La mujer sonri. Me
haba olvidado de ofrecerme a abrir la cerveza Heineken. Cuando Stephen y yo salimos al pasillo, l cerr la puerta tras de s y me dijo: "Hay algunas cosas de las que debemos hablar
mientras bajamos';\^^o
En este captulo, despus de algunos comentarios preliminares sobre los servicios, abordamos el tenia del diseo del sistema de entrega del servicio a partir de la nocin del contacto
con el cliente como una forma de clasificar las operaciones de servicio. Despus exponemos
el diseo de la organizacin de servicio, la estrategia del servicio y el enfoque del servicio, y
describimos la forma en que se interrelacionan la mercadotecnia y las operaciones para lograr
(o no lograr) una ventaja competitiva. Tambin analizamos la matriz del diseo de un sistema
de servicio que puede definir las caractersticas ms amplias de un proceso de servicio y programas detallados del servicio como una forma de disear los pasos precisos de un proceso.
En la ltima parte del captulo presentamos tres diseos de servicio utilizados en las industrias
de servicio y exponemos la manera en que pueden utilizarse las garantas del servicio como
"impulsoras del diseo". El captulo termina con el estudio de una organizacin de servicio:
Pizza USA.
ciones:
1 Todos somos expertos en servicios. Todos creemos que sabemos qu es lo que deseamos de una organizacin de servicio y, debido al proceso mismo de la vida, tenernos
mucha experiencia con el proceso de la creacin del servicio.
2 Los servicios son idiosincrsicos: lo que funciona bien para proporcionar una clase de
servicio puede resultar desastroso en otra. Por ejemplo, consumir una comida en un restaurante en menos de media hora puede ser exactamente lo que usted desea en un
restaurante de poca categora, pero puede ser del todo inaceptable en un costoso restaurante francs.
3 La calidad del trabajo no es la calidad del servicio. Un distribuidor automotriz puede
realizar un buen trabajo con su automvil, pero tal vez le lleve una semana hacerlo.
4 La mayora de los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e intangibles
que constituyen el paquete de servicio. Este paquete requiere enfoques diferentes para
el diseo y la administracin de los que necesita la produccin de bienes.
5 Los servicios de contacto elevado (que describiremos ms adelante) se experimentan,
mientras que los bienes se consumen.
6 La administracin efectiva de los servicios requiere una comprensin de la mercadotecnia y del personal, as como de las operaciones.
7 A menudo los servicios asumen la forma de ciclos de encuentros que implican interacciones cara a cara, por telfono, electromecnicas y/o por correo. (A propsito, el trmino encuentro se define como "reunirse en un conflicto o una batalla" y, por
consiguiente, a menudo es apropiado cuando nos abrimos paso a travs de la economa
de servicios.)
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captulo 6
243
Los temas de la administracin de las operaciones de servicio existen en dos amplios contextos organizacionales:
1 El negocio de servicios es la administracin de las organizaciones cuyo negocio principal requiere la interaccin con los clientes para producir el servicio. Esto incluye servicios conocidos como bancos, aerolneas, hospitales, despachos legales, tiendas al
menudeo y restaurantes. Dentro de esta categora podemos hacer otra distincin importante: servicios basados en las instalaciones, en donde el cliente debe acudir a la instalacin de servicios; y servicios basados en el campo, en donde la produccin y el
consumo del servicio tienen lugar en el ambiente del cliente (por ejemplo, los servicios
de limpieza y reparaciones en el hogar).
La tecnologa ha permitido la transferencia de muchos servicios basados en las instalaciones a servicios basados en el campo. Las camionetas dentales llevan al dentista
hasta su -hogar; algunos servicios de reparacin de automviles cuentan con unidades
mviles de reparacin, y la telemercadotecnia lleva el centro de compras hasta su pantalla de televisin.
2 Los servicios internos constituyen la administracin de los servicios requeridos para
respaldar las actividades de la organizacin ms grande. Estos servicios incluyen funciones tales como procesamiento de datos, contabilidad, ingeniera y mantenimiento.
Sus clientes son los diversos departamentos dentro de la organizacin que requieren
dichos servicios. Incidentalmente, no resulta nada inslito que un servicio interno
empiece a vender sus servicios fuera de la organizacin matriz y se convierta en un negocio de servicio.
Este captulo se centra en los negocios de servicio, pero la mayora de las ideas que
desarrolla tambin son aplicables a los servicios internos.
instalaciones
Servicios basados en el
campo
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a que por lo general los trabajadores son quienes determinan la forma en que los clientes perciben el servicio. En relacin con este ltimo punto, el cliente recibe la clase de servicio que
se merece la administracin; en otras palabras, la forma en que sta trata al trabajador es la forma en que el trabajador tratar al pblico. Si los trabajadores estn bien capacitados y bien
motivados por la administracin, desempearn un buen trabajo con sus clientes.
El papel de las operaciones en el tringulo es muy importante. stas son responsables de los
sistemas de servicio (procedimientos, equipo e instalaciones) y de administrar el trabajo de la
fuerza laboral del servicio, que por lo comn se compone de la mayora de los empleados en las
grandes organizaciones de servicio. Pero antes de exponer ms a fondo este papel es til clasificar los servicios para mostrar la forma en que el cliente afecta el papel de las operaciones.
econmicos generales, no son particularmente apropiadas para los propsitos de la AO, ya que
dicen muy poco acerca del proceso. La manufactura, en contraste, tiene trminos bastante
evocadores para clasificar las actividades de produccin (tales como produccin intermitente
y continua); cuando se aplican a un escenario de manufactura, transmiten fcilmente la esencia del proceso. Aun cuando es posible describir los servicios en estos mismos trminos, slo
necesitamos un punto de informacin ms para reflejar el hecho de que el cliente est involucrado en el sistema de produccin. Este punto, que creemos que distingue operacionalmente a
un sistema de servicio de otro en su funcin de produccin, es el grado de contacto con el
cliente en la creacin del servicio.
El contacto con el cliente se refiere a la presencia fsica del cliente en el sistema y la creacin del servicio se refiere al proceso de trabajo involucrado en proporcionar el servicio mismo. Aqu, el grado del contacto puede definirse aproximadamente corno el porcentaje de
tiempo que el cliente debe estar en el sistema, en relacin con el tiempo total que toma desempear el servicio al cliente. En general, cuanto mayor es el porcentaje de tiempo de contacto
entre el sistema de servicio y el cliente, mayor es el grado de interaccin entre los dos durante el proceso de produccin.
Grado alto y bajo de
De esta explicacin se desprende que los sistemas de servicio con un grado alto de concontacto con el cliente tacto con el cliente son ms difciles de controlar y ms difciles de racionalizar que aquellos
con un grado bajo de contacto con el cliente. En los sistemas de contacto elevado el cliente
puede afectar el tiempo de la demanda, la naturaleza exacta del servicio y la calidad, o la calidad percibida del servicio, debido a que est involucrado en el proceso.
El la figura 6.2 se describen las implicaciones de esta distincin. Aqu vemos que en cada
decisin del diseo repercute el que el cliente est o no presente durante la entrega del servicio. Tambin vemos que cuando el trabajo se hace detrs del escenario (en este caso en el centro de procesamiento de un banco), se lleva a cabo con los sustitutos del cliente, es decir,
reportes, bases de datos y facturas. De manera que podernos disearlo de acuerdo con los
mismos principios que utilizaramos en el diseo de una fbrica para maximizar la cantidad de
objetos procesados durante el da de produccin.
Es posible que haya una gran diversidad de influencia del cliente y, por consiguiente, una
variabilidad del sistema en los sistemas de servicios de contacto elevado. Por ejemplo, la sucursal de un banco ofrece tanto servicios sencillos retiros de dinero en las cajas que slo toman alrededor de un minuto como servicios ms complicados, por ejemplo la preparacin
de solicitudes de crdito que pueden tomar ms de una hora. Adems, estas actividades
pueden variar desde un autoservicio en un cajero automtico hasta la coproduccin, en la cual
el personal del banco y el cliente trabajan como un equipo para desarrollar la solicitud de
crdito.
DECISIN DE DISEO
(UNA SUCURSAL)
Ubicacin
de la instalacin
Disposicin
de la instalacin
Programacin
Planeacin
de la produccin
Habilidades
del trabajador
Control de calidad
Estndares de tiempo
Pago de salarios
Pianeacin
de la capacidad
th La administracin efectiva de los encuentros con el servicio requiere que los administradores comprendan las percepciones del cliente, as como las caractersticas tcnicas
l
de los procesos de servicio. Chase y Dasu sugieren la aplicacin de conceptos conductuales
con el fin de mejorar las percepciones del cliente en tres aspectos del encuentro: el flujo de la
experiencia de servicio (lo que est sucediendo), el flujo del tiempo (cunto tiempo parece tomar) y el juicio del desempeo del encuentro (lo que usted pens acerca de ello ms tarde). El
hecho de considerar el encuentro de servicio desde esta perspectiva ha llevado a establecer los
seis principios siguientes, los cuales se basan en la conducta para el diseo y la administracin
de! encuentro de servicio.
Principales diferencias
entre los sistemas de
contacto elevado y bajo
en un banco
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Seccin 2
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captulo 6
servicios complejos, en donde es difcil que el cliente comprenda lo que sucede tras
bambalinas o en el sistema. Con frecuencia se culpa al agente de la puerta por no permitir que alguien que llega tarde aborde el avin, aun cuando tina de las reglas de la
asociacin de aerolneas es que nadie puede abordar 15 minutos antes de la salida. (Un
corolario de este principio es que no siempre aplica la mxima de "ms vale tarde que
nunca": esto es, si alguien llega tarde para un servicio, es mejor no decir "lstima, usted
perdi el avin".)
6 Dejar que el castigo sea el adecuado para el crimen en la recuperacin del servicio. Cmo compensa usted un error en un encuentro? Las investigaciones sugieren
que la accin de recuperacin ms apropiada depende de si es un error de la tarea (resultado) o un error de trato (interpersonal). Una tarea mal hecha requiere alguna compensacin material, mientras que un mal trato requiere que un servidor llame para pedir una
disculpa. Lo ms probable es que no sirva de nada dar marcha atrs en estas acciones de
recuperacin. Por ejemplo, un trabajo de copiado mal hecho en una tienda que se especializa en este trabajo por supuesto requiere una disculpa rpida, pero es ms importante
que el trabajo se rehaga de inmediato y tal vez que adems se ofrezca alguna compensacin por los inconvenientes causados al cliente. Por otra parte, si el trabajo de copiado
se hace en la forma correcta pero el empleado es descorts, una disculpa sincera del gerente de la tienda y del empleado tiene ms probabilidades de satisfacer al cliente que un
cupn para algn objeto gratuito u otra forma de compensacin tangible.
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ingeniera concurrente y diseo para fabricacin corno enfoques que vinculan ms estrechamente el diseo del producto y el diseo del proceso.)
En segundo lugar, aun cuando el equipo y el software que respaldan un servicio pueden
estar protegidos por patentes y derechos de autor, una operacin de servicio en s carece de la
proteccin legal que comnmente est disponible para la produccin de bienes. En tercer
lugar, el paquete de servicio, ms que ser un bien definible, constituye la produccin principal
del proceso de desarrollo. En cuarto lugar, muchos componentes del paquete de servicio a
menudo son definidos por la capacitacin que reciben los individuos antes de convertirse en
parte de la organizacin de servicio. En particular, en las organizaciones de servicios profesionales (PSO, por sus siglas en ingls), como los despachos legales y los hospitales, es necesaria una ce rt ificacin previa para la contratacin. En quinto lugar, muchas organizaciones de
servicio pueden cambiar sus ofertas de servicio virtualmente de la noche a la maana. Las organizaciones de servicio rutinarias (RSO, por sus siglas en ingls), como peluqueras, tiendas
al menudeo y restaurantes tienen esta flexibilidad.
ESTRATEGIA DEL SERVICIO. ENFOQUE Y VENTAJA
La estrategia del servicio inicia con la seleccin del enfoque operante, es decir, de las prioridades del desempeo, mediante las cuales competir la empresa de servicio. Estas prioridades
incluyen:
1 Trato al cliente en trminos de cordialidad y espritu de servicio.
2 Rapidez y conveniencia de la entrega del servicio.
3 Precio del servicio.
4 Variedad de servicios (esencialmente una filosofa de compras de una sola parada).
5 Calidad de los bienes tangibles que son fundamentales para el servicio o que lo acompaan. Algunos ejemplos incluyen un emparedado de carne de res de "clase mundial",
hechura de anteojos mientras espera o una pliza de seguros comprensible.
6 Capacidades nicas que constituyen la oferta de servicio, como corte de cabello,
ciruga de cerebro o lecciones de piano.
En la figura 6.3 se presenta lo que consideramos como las elecciones operacionales del
enfoque del servicio de varias compaas muy conocidas. Si nuestra interpretacin es correcta, muestra que la mayora de las compaas deciden competir en relativamente pocas dimensiones, que se han negociado. En cules de las mejores prcticas hacen hincapi los
ejecutivos de servicios? Aun cuando a menudo la mayor parte de las personas piensan que la
calidad o la consistencia del servicio podran encabezar la lista, una encuesta realizada en
1997 con ejecutivos de 181 empresas de servicio mostr que la accesibilidad al proveedor del
servicio era la nmero uno. En la figura 6.4 se sugiere que la accesibilidad (definida en el es-
TRATO
Nordstrom Department Stores*
RAPIDEZ/
CONVENIENCIA
VARIEDAD
CALIDAD
CAPACIDADES NICAS/
TANGIBLES
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PRECIO
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Price Club
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Disneyland*
McDonald's Corporation*
Domino's Pizza
Marriott Corporation
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x
x
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Southwest Airlines
Riverside Methodist Hospital
(Columbus, Ohio)
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American Airlines
Singapore Airlines
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H&RBlock
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'Una cuenta de administracin de efectivo incluye chequera, tarjeta de crdito, fondos del mercado de dinero y otros servicios en
una sola cuenta.
b Wal-Mart
controla el costo del inventario obteniendo buenos precios con los proveedores.
`Price Club convierte a los compradores en tomadores de pedidos de almacn a cambio de compras en volumen y a precios bajos.
d La
primera en utilizar el horno automatizado para pizza, en donde un asistente introduce la pasta cruda por un lado y saca la pasta
ingls).
f El
sistema de reservaciones Sabre facilita a los agentes de viajes la reservacin de asientos y a la compaa cambiar los precios al
Hospital Riverside trata a los pacientes y sus familias como clientes. Por ejemplo, a los pacientes cardiacos adultos les obsequia
ositos de peluche para que los abracen y coloridas batas con corazones impresos. Las personas se sienten bien cuando abrazan un
osito de peluche y eso ayuda al proceso curativo.
'La red de telfono/computadora de AAA utiliza el nmero de telfono desde donde est llamando un cliente en cualquier parte de
Estados Unidos para indicarle el taller ms cercano de AAA.
* Nordstrom pone a la venta artculos de muy alta calidad y buen precio. Disneylandia pone atencin en los detalles como vigilancia/eliminacin de basura. McDonald's pone nfasis en la consistencia en la preparacin de sus productos.
250
seccin. 2
Accesibilidad
3.91
Liderazgo
3.87
4.02
Escuchar al cliente
3.82
3.79
3.79
3.72
Valores de la calidad
3.68
3.68
Orientacin al cliente
3.66
3.66
Deleitado::
Niveles de satisfaccin
logrados debido al
Satisfecho
Experiencia
del cliente
Leyendas
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FUENTE: THE MAC GROUP: BUILDING VALUE THROUGH CREATING A SERVICE ADVANTAGE. 1 MONTGOMERY ST., TELESIS TOWER. SUITE 1700,
SAN FRANCISCO, CA 94104, JUNIO DE 1990.
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FUENTE: THE MAC GROUP: BUILDING VALUE THROUGH CREATING A SERVICE ADVANTAGE. 1 MONTGOMERY
SAN FRANCISCO,
sabilidad de comunicar la promesa del servicio al cliente y, por consiguiente, de crear las expectativas de ste acerca de los resultados del servicio. Operaciones es responsable de las acciones para cumplir la promesa y de administrar las experiencias del cliente. El ciclo de
retroalimentacin indica que si los resultados no son satisfactorios, o no crean una ventaja del
servicio, la administracin puede alterar la estrategia de mercadotecnia del servicio o el sistema de entrega. Tambin se indica la necesidad de supervisar y controlar la fase de ejecucin
y de tener un plan de recuperacin para mitigar las reacciones negativas antes de que el cliente
salga del sistema.
El monitoreo y el control implican las acciones administrativas estndar de reasignar a los
trabajadores para que se enfrenten a las variaciones a corto plazo de la demanda (tales como
la de Lucky Supermarkets de abrir una nueva caja registradora cuando hay ms de tres personas esperando en la fila); verificar con los clientes y los empleados cmo van las cosas, y,
en el caso de muchos servicios, simplemente estar a disposicin de los clientes. (A stos les
agrada la idea de poder hablar con el administrador, ya que son muy pocas las personas que
quieren hablar con el asistente del administrador.)
La planeacin de la recuperacin implica capacitar a los trabajadores de primera lnea para
que respondan a situaciones tales como una sobreventa, un equipaje extraviado o una mala comida.
Un enfoque para medir el valor econmico de la satisfaccin del cliente consiste en hacer
una encuesta entre sus clientes. Pdales que califiquen cada uno de los reactivos de las dimensiones de servicio y calidad de una lista en dos escalas: importancia y satisfaccin. Lo importante es que usted enfoque su atencin en los factores que son ms importantes para sus
clientes. En particular, concntrese en los factores en los que su calificacin de la satisfaccin
es ms baja que la de la importancia. (En el captulo 7 se expone SERVQUAL, un cuestionario
que se aplica ampliamente para medir la satisfaccin del cliente.)
captulo 6
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Elevado
Ajuste total a
las necesidades
cara a cara
JEspecifica
ciones fl exibles
cara a cara
Especifica
ciones rgidas
cara a cara
Oportunidad
de vetas
Contacto
Eficiencia
de la
produccin
por telfono
Contacto
)or correo
B< ij o
Tecnologa
de Internet v en
la ubicacin
- Elevado
La parte superior de la matriz muestra el grado de contacto entre cliente/servidor: el ncleo amortig uado, que est fsicamente separado del cliente; el sistema permeable, en el
cual puede penetrar el cliente por medio del telfono o de un contacto cara a cara, y el sistema
reactivo, que es a la vez penetrable y reactivo a los requerimientos del cliente. El lado
izquierdo de la matriz muestra lo que creemos que es una proposicin lgica de mercadotecnia, es decir, que cuanto mayor es la cantidad de contacto, mayor es la oportunidad de ventas;
el lado derecho muestra el efecto sobre la eficiencia de la produccin cuando el cliente ejerce
una mayor influencia sobre la operacin.
Las entradas dentro de la matriz indican las formas en que puede entregarse el servicio. En
un extremo, el contacto de servicio es por correo; los clientes tienen poca interaccin con el
sistema. En el otro extremo, los clientes "obtienen lo que quieren" mediante un contacto cara
a cara. Las cuatro entradas restantes de la figura contienen diversos grados de interaccin.
Como puede adivinarse, la eficiencia de la produccin disminuye a medida que el cliente
tiene ms contacto (y, por consiguiente, ms influencia) con el sistema. Para compensar esto
el contacto cara a cara proporciona una elevada oportunidad de ventas para ofertar productos
adicionales. A la inversa, un contacto bajo, copio el correo, permite que el sistema funcione de
manera ms eficiente debido a que el cliente no puede afectar (o alterar) de manera significativa al sistema. Sin embargo, hay relativamente muy poca oportunidad para la venta de productos adicionales.
Es posible que haya algn factor cambiante en el posicionamiento de cada entrada. En el
caso de nuestro primer ejemplo considere la entrada de "tecnologa de Internet y la ubicacin"
en la matriz. Resulta claro que Internet es un amortiguador que protege a la compaa del
cliente, pero tambin hay disponibles oportunidades interesantes para proporcionar informacin y servicios pertinentes al mismo. Debido a que el sitio de la red puede programarse para
que reaccione de una manera inteligente a las entradas del cliente, esto hace posibles oportunidades significativas para nuevas ventas. Adems, puede lograrse que el sistema interacte
con los empleados reales cuando el cliente necesita una ayuda que va ms all de la programacin en el sitio de la red. Internet en verdad es una tecnologa revolucionaria cuando se
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captulo 6
Enfoque de las
operaciones
q
- Elevado
Capacidades de
oficina
Capacidades
de ayuda
Capacidades
verbales
Manejo del
papeleo
Administracin
Anotar las
llamadas
de la demd
Automatizacin
Mtodos de
de la oficina
establecer rutas
Bases de datos
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Cpacrdad s
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cliente ni el servidor tienen mucho albedro en la creacin del servicio. Nos vienen a la mente
los restaurantes de comida rpida y Disneylandia. Las especificaciones flexibles cara a cara se
refieren a situaciones en las que por lo general se comprende el proceso de servicio, pero hay
opciones acerca de la forma en la cual se desempear o de los bienes fsicos que son parte del
mismo. Algunos ejemplos son un restaurante de servicio completo y una agencia de venta de
automviles. El ajuste total sobre pedido, cara a cara, se refiere a los encuentros de servicio
cuyas especificaciones deben desarrollarse por medio de cierta interaccin entre el cliente y el
servidor. Los servicios legales y mdicos son de este tipo y el grado hasta el cual se incluyen
los recursos del sistema para el servicio determina si aquel es reactivo, tal vez hasta el punto
de que incluso sea proactivo o simplemente permeable. Algunos ejemplos seran la movilizacin de los recursos de una agencia publicitaria como una preparacin para la visita de un
cliente importante a la oficina, o un equipo de operacin que se apresura a prepararse para una
ciruga de urgencia.
En la figura 6.8 se ampla la matriz del diseo. Muestra los cambios en los trabajadores, las
operaciones y los tipos de innovaciones tcnicas a medida que cambia el grado de contacto del
sistema cliente/servidor. En el caso de los requerimientos del trabajador, las relaciones entre
el contacto por correo y las capacidades de oficina, la tecnologa de Internet y las capacidades
de ayuda, as como el contacto por telfono y las capacidades verbales saltan a la vista. Las especificaciones rgidas cara a cara requieren capacidades procesales en particular, debido a que
el trabajador debe seguir la rutina que conduce al proceso generalmente estandarizado y de
volumen elevado. Las especificaciones flexibles cara a cara con frecuencia requieren capacidades propias de un oficio (zapatero, dibujante, jefe de comedor, asistente dental) para finalizar el diseo del servicio. El ajuste total cara a cara, segn los requerimientos, tiende a
requerir capacidades de diagnstico del profesional para estar seguro de las necesidades o los
deseos del cliente.
UTILIZACIONES ESTRATGICAS DE LA MATRIZ
Las matrices de las figuras 6.7 y 6.8 tienen utilizaciones tanto operacionales como estratgicas. Las utilizaciones operacionales se reflejan en su identificacin de los requerimientos del
trabajador, el enfoque en las operaciones y las innovaciones que expusimos previamente. Las
utilizaciones estratgicas incluyen:
1 Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de mercadotecnia.
Los trueques se definen mejor y, lo que es ms importante, por lo menos algunas de las
principales variables del diseo se cristalizan para propsitos del anlisis. Por ejemplo,
la matriz indica que no tendra sentido, en relacin con las ventas, que una empresa de
servicio invirtiera en trabajadores altamente capacitados si planeara operar por medio
de especificaciones rgidas.
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253
25.E
seccin 2
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Igual que en el caso del diseo del proceso de manufactura, la herramienta estndar
para el diseo del proceso del servicio es el diagrama de flujo. Recientemente, los lderes del servicio han empezado a llamar al diagrama de flujo anteproyecto del servicio para subrayar la
DEL SERVICIO.
COMUNICAR EL PROBLEMA.
CIENTO DE DSCUENTO.
AL CLIENTE.
El cliente llega
con el vehculo
Recibir al client
Lnea de
visibilidad
Obtener
informacic
- ------------- - --
- --
El departamento de
servicio programa la cita
El cliente especi fi ca
el problema
El cliente apnleba
el servicio
db
--
--
No---
Diagnstico detallado
del problema
s
---
-------------
Preparar el estimado 1
de costo y tiempo
DESAPERCIBIDA.
ORDEN DE LLEGADA.
PROBLEMA.
DIAGNSTICO.
importancia del diseo del proceso. Una caracterstica nica del anteproyecto del servicio es
la distincin que hace entre los aspectos del servicio de un contacto elevado con el cliente (las
partes del proceso que ve el cliente) y aquellas actividades que el cliente no ve. Esta distincin
se hace con una "lnea de visibilidad" en el diagrama de flujo.
La figura 6.9 es un anteproyecto de una tpica operacin de servicio automotriz. Cada actividad que constituye un encuentro de servicio tpico est trazada en el diagrama de flujo.
Para mostrar mejor a la entidad que controla las actividades, los niveles se muestran en el
mismo. El nivel superior se compone de actividades que estn bajo el control del cliente; el segundo nivel lo constituyen aquellas actividades que desempea el administrador de servicio al
atender al cliente; el tercer nivel es el de las actividades de reparacin desempeadas en el
taller, y el nivel ms bajo est representado por la actividad contable interna.
El anteproyecto bsico describe las caractersticas del diseo del servicio, pero no proporciona ninguna gua directa sobre cmo hacer que el proceso se ajuste a ese diseo. Un enfoque
a este problema es la aplicacin de poka-yokes, es decir, procedimientos que impiden que el
error inevitable se convierta en un defecto del servicio. 3 Los poka-yokes (la traduccin aproximada del japons es "evitar errores" y es a lo que se refiere con "mecanismos a falla segura")
son comunes en las fbricas (para algunos ejemplos, vase el captulo 7, Administracin total
de la calidad) y se componen, entre otras cosas, de dispositivos para asegurarse de que las partes
slo pueden unirse en la forma correcta, interruptores electrnicos que apagan automtica-
Poka-yokes
Se proporciona sala de I
espera o servicio de
transporte
Se programa y
desempea el trabajo
requerido
captulo 6
Se notifica al
cliente
Se verifica
el trahio j
Se limpia el
vehculo
El cliente se retira
Se recupera
el vehculo
Se prepara la
factura del cliente
255
256
seccin 2
mente el equipo si se comete un error, mecanismos para agrupar las partes y asegurarse de que
se utilicen las cantidades adecuadas, y listas de verificacin para asegurarse de que se siga
la secuencia de pasos apropiada.
Tambin hay muchas aplicaciones de los poka-yokes a los servicios. Pueden clasificarse en
mtodos de advertencia, mtodos de contacto fsico o visual y lo que llamamos las Tres T: la
Tarea por hacer (el automvil fue reparado en la forma correcta?), el Trato al cliente (el administrador del servicio fue corts?) y las caractersticas Tangibles o ambientales de la instalacin de servicio (el rea de espera era limpia y cmoda?). Por ltimo (a diferencia de la
fabricacin), los poka-yokes del servicio a menudo se aplican copio un mecanismo de falla segura para las acciones tanto del cliente como del trabajador del servicio.
Los ejemplos de poka-yokes incluyen barras de altura en los parques de diversiones, bandejas con depresiones que utilizan los cirujanos para asegurarse de que no dejen algn instrumento en el cuerpo del paciente; cadenas para configurar las filas de espera; sistemas para
asignar turnos de servicio; bpers en los cajeros automticos para advertir a las personas que
retiren sus tarjetas de la mquina; bpers en los restaurantes para asegurarse de que los clientes
se enteren cuando les indican que su mesa est lista; espejos en los telfonos para asegurar una
"voz sonriente"; llamadas de recordatorio para las citas; cerraduras en las puertas de los baos
en los aviones que activan las luces en el interior; pequeos obsequios en sobres con tarjetas
para animar a los clientes a que proporcionen retroalimentacin acerca de un servicio, y fotografas de cmo se ve una "habitacin limpia" para los pequeos que asisten al jardn de
nios.
En la figura 6.9 se ilustra la forma en que una operacin tpica de servicio automotriz podra tener mecanismos a falla segura utilizando poka-yokes. Con g o un comentario final, aun
cuando estos procedimientos no pueden garantizar el nivel de proteccin de errores encontrados en la fbrica, s pueden reducir esos errores en muchas situaciones de servicio.
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la organizacin de servicio que convenza a los clientes de que eso los ayuda. Con este fin
Lovelock y Young proponen varios pasos, incluyendo el desarrollo de la credibilidad del
cliente; promover los beneficios del costo, la rapidez y la conveniencia, y hacer un seguimiento
para asegurarse de que los procedimientos estn utilizndose de manera efectiva. En esencia,
esto convierte a los clientes en "empleados parciales" quienes debe capacitarse en lo que
deben hacer y, corno antes observamos, es necesario cont ar con un "mecanismo a falla segura"
en caso de error.
A menudo es ms rentable proporcionar tanto un servicio completo como un autoservicio en
la misma instalacin. Como reportan Globerson y Maggard: "el anlisis de las ventas de
gasolina despus de la supresin del control del mercado estadounidense de la gasolina en 1981
muestra que la reduccin de precios para el combustible de autoservicio; al mismo tiempo que
se incrementaban los precios para el servicio completo, increment las utilidades del distribuidor, a pesar de que las ventas del autoservicio de gasolina aumentaron de alrededor de 22
6
por ciento en 1978 a 41 por ciento en 1984. En la actualidad esto es cierto, dado el xito de las
compaas con tiendas de ventas en Internet y locales como Barnes and Noble y Circuit City.
Este incidente ocurri en Nordstrom, el minorista de ropa de especialidad con base en Seattle, que tiene un valor de 1 300 millones de dlares. Sus
ventas por pie cuadrado son alrededor de cinco veces las de una tienda de
departamentos tpica. Quin recibi la carta del cliente y fue la causa de la
respuesta exagerada (segn los estndares de otros)? El vicepresidente,
John Nordstrom.
Los empleados de la lnea del frente de este excelente servicio estn muy
bien pagados. Un vendedor de Nordstrom gana alrededor de un par de dlares
por hora ms que los competidores, adems de una comisin de ventas de
6.75 por ciento. Su principal vendedor maneja ms de un milln de dlares
al ao en mercanca. Nordstrom vive para sus clientes y sus vendedores. Su
nica grfica de organizacin coloca al cliente en la parte superior, seguido
de las ventas y del personal de apoyo de las mismas. Despus vienen los
gerentes de los departamentos, luego los gerentes de la tienda y al final el
consejo de administracin.
Los vendedores llevan religiosamente un "libro personal", en el que registran una gran cantidad de informacin acerca de sus clientes; los exitosos
vendedores senior a menudo tienen tres o cuatro libros abultados que llevan
consigo a todas partes, segn Betsy Sanders, la vicepresidenta que dirigi la
increblemente exitosa penetracin en el difcil mercado del sur de California. "Mi objetivo es lograr un nuevo cliente personal cada da", declara una
prometedora estrella de Nordstrom. El sistema simplemente le ayuda a lograrlo. Tiene un presupuesto casi ilimitado para enviar tarjetas, flores y
notas de agradecimiento a sus clientes. Tambin alientan a los vendedores
para que guen a su cliente a cualquier departamento de la tienda, con el fin
de que disfrute de un exitoso viaje de compras.
Tambin cuenta con el apoyo de lo que tal vez es la poltica de devoluciones ms liberal en este negocio, o en cualquier otro: devolver cualquier
cosa sin hacer preguntas. Sanders afirma que los "clientes que confan" o
"nuestros jefes", como los llama repetidas veces, son vitales para la
filosofa de Nordstrom. El presidente Jim Nordstrom declar a Los Angeles Times: "No me importa si traen rodando un neumtico Goodyear a la
tienda. Si dicen que pagaron 200 dlares por l, les devolvemos los 200
dlares (en efectivo)". Sanders reconoce que algunos clientes saquean a la
tienda o, para utilizar una frase comn entre las personas bien informadas,
"se llevan una manguera y nos la devuelven como si la hubieran rentado".
Pero esto se ve ms que compensado por la buena voluntad de 99 por
ciento o ms de clientes que se benefician con el lema de "En Nordstrom
no hay problemas", que aplica la compaa con un celo inigualado.
No hay una burocracia que se interponga en el camino de servir al
cliente. Poltica? Sanders explica a un atnito grupo de ejecutivos de Silicon Valley: "S que esto enloquece a los abogados, pero todo nuestro `manual de poltica' se reduce a una sola frase: `Aplica tu mejor criterio en todo
momento`. El gerente de una tienda ofrece una traduccin: "No hables demasiado. No nos robes" .7
El mtodo del Ritz-Carlton se describe mejor en los siguientes extractos del resumen de la
solicitud para el Premio Baldridge y de las charlas con Scott Long del Ritz-Carlton Huntington Hotel en Pasadena, California. En la figura 6.10 se muestra el procedimiento formalizado
del servicio (los tres pasos del servicio). En la figura 6.11 se muestra el sistema de informacin que se utiliza para capturar los datos de los huspedes ("El programa de la historia
repetida de los huspedes del Ritz-Carltomi"). Observe que los tres pasos del servicio estn integrados en el sistema de informacin de la historia del husped.
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260
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Bienvenida
El Ritz-Carlton Hotel
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del servicio)
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Anticipacin
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Rutina
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lateral
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obligaciones
rutinarias
Apartarse
para responder
Despedida
afectuosa
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Llenar la "forma de incidentes"
y/o la "lista de preferencias
del husped" cuando sea apropiado
para cada uno de ellos
Anlisis
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Anli diario
del reporte de
la calidad
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las preferencias)
o las quejas del
husped en el perfil
(le su historia
FUENTE: RITZ-CARLTON MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD APPLICATION SUMMARY, 1 993, PGINA 11.
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Agente
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FUENTE:
RITZ-CARLTON MALCOLM
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Los sistemas para la recopilacin y utilizacin de la reaccin y la satisfaccin del cliente se despliegan y utilizan con amplitud a nivel de toda la organizacin. Nuestros esfuerzos se centran en varios segmentos de cliente y
lneas de productos.
Nuestro enfoque es la utilizacin de sistemas que permiten que cada empleado recopile y utilice datos relacionados con la calidad, sobre una base
diaria. Estos sistemas proporcionan datos crticos y responsivos que incluyen:
1) Informacin en lnea de las preferencias del husped.
2) Cantidad de productos y servicios libres de errores.
3) Oportunidades para un mejoramiento de la calidad.
Nuestros sistemas automatizados de administracin de la propiedad permiten el acceso y la utilizacin en lnea de la informacin sobre las preferencias del cliente, a nivel del cliente individual. Todos los empleados
recopilan estos datos y los procesan en la computadora, adems de utilizar
los datos como parte de su entrega del servicio con los huspedes individuales.
Nuestro sistema de reporte de la calidad de la produccin es un mtodo
que consiste en reunir los datos, a nivel de todo el hotel, de casi dos docenas de fuentes en un formato de resumen. Sirve como un sistema de advertencia oportuno y facilita el anlisis. Los procesos que utilizan los
empleados para identificar las oportunidades de mejoramiento de la calidad
se encuentran estandarizados en un libro de texto y estn disponibles en
toda nuestra organizacin.8
Sin importar qu mtodo se siga para disear un servicio, debe ser evidente la necesidad de
las caractersticas de diseo que se muestran en el cuadro titulado Las siete caractersticas
de un sistema de servicio bien diseado.
un
desperdicio
de tiempo y recursos cuando se entrega el servcio. Incluso si el resultado de ste es satsfctorio, los
clientes a menudo se sienten desalentados por una compaa de servicio que parece ser ineficiente.
sistente de su personal y de sus sistemas pueda mantenerse fcilmente. Esto quiere decir que las tareas
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CONCLUSIN
119 En este captulo mostramos cmo es que los negocios de servicio son muy similares, en muchos aspectos a los negocios de manufactura. Lo mismo ocurre con las necesidades de desarrollar un enfoque. El enfoque, por ejemplo, es importante para el xito, corno
lo fue con el diseo de sistemas de manufactura.
La matriz de diseo del sistema del servicio es en muchas formas similar a la matriz del
proceso-producto que se utiliza para clasificar las operaciones de manufactura. Ms an, tambin son similares las herramientas de los diagramas de flujo y los anlisis de capacidad.
Sin embargo, los servicios son muy diferentes si se comparan con la manufactura cuando
se considera de alto grado de personalizacin que a menudo se requiere, la rapidez de entrega
que se necesita, el contacto directo con el cliente y la variabilidad del encuentro con el servi-
captulo 6
263
cio. Los mecanismos de amortiguacin y programacin que han estado disponibles para
suavizar la demanda colocada en una operacin de manufactura a menudo no estn disponibles
para la operacin de servicios. Estos ltimos por lo general requieren niveles de capacidad
mucho ms altos en relacin con la demanda. Adems, los servicios requieren mucha mayor
flexibilidad por parte de los trabajadores que intervienen para proporcionarlos.
TRMINOS CLAVE
Servicios basados en las instalaciones. Los clientes deben ir a la
ubicacin del negocio.
Servicios basados en el campo. La produccin y el consumo
tienen lugar en el ambiente del cliente.
Grado elevado y bajo de contacto con el cliente. La presencia
fsica del cliente en el sistema y el porcentaje del tiempo que el
cliente debe estar en el sistema en relacin con el tiempo total que
se requiere para desempear el servicio.
PROBLEMAS
1 Coloque las siguientes funciones de una tienda de departamentos en la matriz de diseo del sistema de servicio: pedidos por correo (es decir, por catlogo), pedidos por telfono, "hardware",
papelera, ropa, cosmticos, servicio al cliente (como recibir quejas).
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2 Haga lo mismo que en el problema anterior para un hospital con las siguientes actividades y relaciones: mdico/paciente, enfermera/paciente, facturacin, registros mdicos, exmenes de laboratorio, admisiones, exmenes de diagnstico (como rayos X).
3. Haga una auditora de servicio rpida la prxima vez que vaya de compras a algn almacen
grande o tienda de departamentos. Evale las tres T del servicio: la Tarea, el Trato y las caractersticas Tangibles del servicio en una escala de 1 (deficiente), 3 (promedio) y 5 (excelente). Recuerde que las caractersticas tangibles incluyen el ambiente, la disposicin y la apariencia de la
tienda, no los artculos que usted compr.
4 EJERCICIO DE DESCRIPCIN SISTEMTICA
El primer paso para estudiar un sistema productivo es desarrollar una descripcin de ese sistema.
Una vez que se ha descrito un sistema podemos determinar mejor la razn por la cual el sistema
funciona bien o mal y recomendar mejoras relacionadas con la produccin. Debido a que la mayora de nosotros estamos familiarizados con los restaurantes de alimentos de preparacin rpida,
trate de describir el sistema de produccin empleado, por ejemplo, en McDonald's. Al hacerlo responda a las siguientes preguntas:
a) Cules son los aspectos importantes del paquete de servicio?
b) Qu capacidades y actitudes necesita el personal de servicio?
c) Cmo se puede alterar la demanda de un cliente?
d) Proporcione un anteproyecto aproximado del sistema de entrega. (No es necesario proporcionar tiempos de ejecucin. Slo haga un diagrama del flujo bsico a todo lo largo del sistema.) Haga una crtica del anteproyecto. Hay algunos pasos innecesarios, o se pueden
eliminar puntos de falla?
e) Es posible cambiar la interaccin cliente/proveedor para incluir ms tecnologa? Ms autoservicio?
CASO: PIZZA USA: UN EJERCICIO PARA TRADUCIR LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE EN REQUERIMIENTOS
DEL DISEO DEL PROCESO
EL ESCENARIO
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captulo 6
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PARTE II
FUENTE: NUESTRO AGRADECIMIENTO ESPECIAL A MARK 1PPOLITO DE INDIANA UNIVERSITY-PURDUE UNIVERSITY INDIANAPOLIS POR SU CONTRIBUCIN A ESTE EJERCICIO.
BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
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Reino Unido, Departamento de Patrimonio Nacional, 1997.
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