ANALISIS ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL

PRIMERA EVALUACION PARCIAL

Nombre

: Gabriela V. Ramrez Serrano / Solange N. Avezn Venegas

Asignatura

: Anlisis Estratgico

Docente

: Javier Obreque

Fecha

: octubre 2016

INSTRUCCIONES

El trabajo debe ser efectuado en equipos de mximo 4 personas. Se adjunta indicacin

para estructurar Plan Estratgico, donde se clarifica el qu y cmo efectuarlo. Cada equipo
presentar de acuerdo a ese documento su Informe Final (Examen) que ser subido a la
plataforma en la fecha indicada.
El informe en Word, debe tener la siguiente estructura:
1) Portada.
2) Presentacin - Introduccin (breve contexto de su empresa y descripcin del
responsable y Resumen de los principales elementos del plan).
3) Misin, Visin y Valores de la Empresa.
4) Anlisis de la Situacin Actual (detalle en el documento adjunto).
5) Diagnstico.
6) Prioridades Estratgicas.
7) Plan de Accin.

INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como finalidad contribuir en la creacin de un plan estratgico
para SDA CHILE.
El modelo de planeacin estratgica que se plantea a continuacin se fundamenta en en
los puntos crticos que presenta la organizacin en cada una de sus reas de
intervencin, nfasis y proceso con respecto a ellos. Este planteamiento es til para
organizaciones de mediana y pequea magnitud y para empresas y organizaciones
industriales; utilizando la planeacin estratgica se proporcionar una nueva direccin y
energa a la organizacin
Conceptualizaremos en esta evaluacin que la mejor manera de planear es tener en
cuenta las estrategias y nuestro anlisis interno y de nuestro entorno empresarial
considerando que las estrategias que se sern aplicadas deben ser tiles y cumplir metas
trazadas.

Breve descripcin general de la empresa

Antecedentes de la empresa: actividad, nmero de personas, organigrama

Nombre de la empresa

: Distribuidora de Alimentos Chile S.A

Nombre Fantasa

: SDA CHILE

Giro

: Venta al por menor de productos de confitera,

cigarrillos y otros; transporte de carga por
carretera. -

Sector Econmico

: Sector Primario, Agropecuario.

Nmero de Empleados

: 500 empleados.

Presentacin de la empresa
Distribuidora de Alimentos Chile SA nace del holding de Surlat, SDA comienza sus
operaciones en el ao 2003 con 6 trabajadores contratados, hoy en da somos
cerca de 200 trabajadores a nivel nacional. El objetivo de esta sociedad, fue
desarrollar una empresa que comercializara y distribuyera productos Surlat y una
vez que lograra un volumen y una estructura importante se convirtiera en una
empresa que prestara servicios a terceros, ya fueran comerciales o logsticos.
Actualmente SDA es una empresa que se consolida en dos reas de negocios:
Logstica y Comercial.
La unin de estos 2 negocios nos ha convertido en una empresa nica en su
categora, pues hoy SDA es un socio potencial de marcas que quieran invertir en
el pas ocupando las estructura y el conocimiento del mercado Chileno que
entrega SDA, adems de prestar servicios logsticos a empresas de alimentos,
destacando la logstica del ultimo Kilmetro (LUK), Hoy este servicio no existe en
Chile, solo lo prestan los operadores de las grandes cadenas de Supermercados
(centralizacin moderna) y podemos decir con propiedad que somos una
alternativa real pues competimos en calidad de servicio y precio

SDA tiene fechas importantes

2003 SDA, Inicia sus operaciones.

2004 Se inaugura su segunda delegacin, Pitrufqun.
2006 Se inaugura su tercera delegacin, Concepcin.
2007 Se inaugura su cuarta delegacin, Puerto Montt.
2008 Se inaugura la planta de porcionados de Quesos en Santiago.
2010 Se inaugura su quinta delegacin, Loncoche.
2012 Se Inaugura su sexta delegacin en Quilpu.-.

Principales productos o servicios

SDA CHILE, orienta sus esfuerzos a la atencin especializada de los distintos
Clientes en los mercados que se encuentren; ofreciendo una amplia gama de
Productos Alimenticios de primera necesidad; tales como Lcteos, Quesos,
Naturales del trigo y otros productos del campo; todos elaborados con altos
estndares de calidad. Para ello, contamos con Vendedores en las principales
ciudades del Pas, un rea de Tele-Ventas para la atencin telefnica que se
requiera; despachos a 48 horas, todo con equipos de avanzadas tecnologas, nos
relacionamos con los principales Clientes del Mercado, buscando responder a sus
distintas necesidades en forma oportuna.

Visin
Ser el principal gestor de servicios comerciales y logsticos del pas.

Misin
Nuestra Pasin es apoyar la gestin de nuestros clientes para juntos conseguir el
xito y crecimiento.

Holding

EVOLUCION DEL ENTORNO LOGISTICA

ara nuestro pas, el panorama se ve positivo en ese sentido, alta dependencia en la
actividad del sector de manufactura en Chile en diferentes geografas, por ejemplo en la
regin norte con un productividad en aumento por parte de las maquiladoras, al mismo
tiempo que est teniendo un gran progreso la Zona central, donde las empresas del
sector automotriz se estn posicionando cada vez ms. Acciones que sin duda
contribuirn en gran medida al desarrollo de la logstica en general y al aumento de
servicios de logstica multimodal en aos siguientes.
Dentro del crecimiento de la logstica en Mxico la tendencia sigue y seguir siendo hacia
la apertura del mercado orientada a la globalizacin, que permite la competitividad entre
regiones y que al mismo tiempo es apoyada por todos los componentes numerados atrs.
Asimismo, se prev que el uso de 3PLs en la industria mexicana contine en aumento,
debido a los beneficios que ofrece, entre los que se encuentran la disminucin de costos
logsticos y la mejora en los niveles de servicio. El fenmeno del nearshoring tambin est
impulsando mucho esta evolucin, ahora muchas empresas prefieren tener sus fbricas
en otros mercados ms cercanos a sus clientes y estn dejando de producir en lugares
como China, dnde la mano de obra es muy barata, trayendo sus plantas a pases
situados en zonas ms cercanas a sus consumidores principales, como Mxico, que
igualmente cuenta con una alta calidad en servicios de manufacturacin, ingrediente que
da confianza, generando ms inversin, ms actividad industrial, lo que desemboca en un
crecimiento en el mundo de esta industria.
Sin embargo, muchos son los retos aun de la logstica domestica e internacional en la
actualidad. Algunos que destacan son: visibilidad de inicio a fin en las cadenas de
suministro globales; seguridad de la mercanca y en general de los activos; C)
colaboracin y sincronizacin entre cadenas de suministro globales; D) cambio climtico y
energas renovables; E) crecimiento y ampliacin de tecnologas de informacin; F)
5

mejora continua en las condiciones y caractersticas de la infraestructura pblica (puertos,

carreteras federales, caminos y vialidades locales, etc.); G) adecuacin y cumplimiento a
las leyes y reglamentos para una logstica ms competitiva, mas integral y ms segura
entre otros.
En lo general, durante los ltimos 20 aos podemos decir que ha habido crecimiento y
desarrollo para todas aquellas empresas que han sido capaces de entender la dinmica
de los mercados. Y para aquellos proveedores de servicios logsticos que han sido
capaces de crecer junto con sus clientes en la regin.

PRINCIPALES CLIENTES
LOGISTICA

Almacenaje
Reposicin

Distribucin
Maquila

Da a da trabajamos en consolidarnos como la mejor opcin logstica a nivel nacional de

la industria de alimentos del pas, entregamos profesionalismo, seriedad, planificacin y
servicio de calidad (nivel de servicio), argumentos que nos dan respaldo para ser hoy una
alternativa global y exclusiva a la industria de nuestro pas.
Contamos con servicios nicos y exclusivos, los cuales nos diferencian de nuestros
competidores, estos servicios trascienden a empresas de distribucin tradicional, SDA
consolidan sus reas de negocios logsticas en los servicios de Almacenaje, de
Distribucin, de Merchandising en punto de venta y Maquilas tradicionales o
especializados como ocurre el laminado o porcionado de queso.
La diferencia de nuestro servicio esta dado principalmente porque podemos prestar
servicios integrales a empresas de consumo masivo solucionado su operacin en un
100%, pero somos flexibles para ofrecer solo algunos de nuestros servicios. Destacamos
el servicio de "Venta del ltimo kilmetro", servicio que le permite a empresas de tamao
medio participar de este mercado a nivel nacional sin depender exclusivamente de los
servicios que presta hoy la reposicin moderna.

Conocemos y entedemos el mercado, sabemos que el nivel de servicio, la informacin y

los costos de operacin determinan el xito o el fracaso de un proyecto.

COMERCIAL
Retail

Somos desde nuestro origen comercializadores de grandes cadenas de Supermercados y

Mayoristas, donde contamos con un equipo de gente compuesto por ms de 150
reponedores atendiendo 600 puntos de venta a nivel nacional, supervisado por 16
personas distribuidos por regiones de acuerdo a la demanda a interna. Todo este equipo
es liderado por los Responsables de Cuenta (KAM) y el Responsable de Merchandising.
Para poder cumplir con las exigencias y desafos trazados, contamos con un soporte de
informacin en lnea que es utilizado como seguimiento a los indicadores de gestin para
cumplir los objetivos.

Instituciones

SDA esta certificada como proveedor autorizado para poder proveer a los organismos del
estado hasta el ao 2014, logrando cumplir con todos los requerimientos nutricionales y
estndares de calidad exigidos por Junaeb y otros entes gubernamentales.
En este canal, participamos de forma activa en las licitaciones, ordenes de compra
virtuales y a travs de intermediarios que se adjudican las distintas licitaciones.
Horeca

Entendemos el canal Horeca como un mercado de altas exigencias en calidad, nivel de

servicio y costos asociados.
Por ms de 10 aos nuestro sistema de trabajo y la permanente bsqueda por
incrementar nuestro mix de productos con un alto servicio asociado, ha demostrado ser
un eficiente aliado para nuestros clientes, entre los que destacan los ms importantes
Casinos, Restaurantes de renombre y Hoteles de prestigio.

Estructura organizativa

reas de Negocio y Ventas

Logstica

Retail

Para la distribucin de los productos se han creado 13 rutas divididas en dos equipos de
ventas, en cuanto a la supervisin de la distribucin cada equipo tiene un responsable, y a
su vez la compaa SURLAT enva un supervisor cada 15 das para verificar la forma de

trabajar de los vendedores e identificar posibles reas de oportunidad que no se estn

aprovechando correctamente

DIAGNOSTICO
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
INTERNO
Fortalezas identificadas

Propuesta

Conocimiento del Mercado Retail

Mayor participacin de mercado HORECA

(Hotel, Restorant y Casino)

Procedimientos logsticos estandarizados

Crear estndares de medicin

(Medir eficacia de todos los procesos)

Fuerza de trabajo a nivel tcnico y profesional

Plan de retencin del talento

Debilidades identificadas

Propuesta

Falta Personal Especializado

Crear un plan de capacitacin en

funcin del descriptor de cargo

Fallas crticas en el rea de procesos logsticos

(Errores en armado de pedidos)

Curso de accin para la mejora

Induccin > Capacitacin
Coach motivacional/Tutor de induccin

Falta de compromiso del personal

Alto nivel de impuntualidad
Desconocimiento de la importancia de sus
funciones en los procesos

Crear una estructura de compensacin

variable que motive al personal, de
acuerdo a funciones y
responsabilidades de cada cargo

EXTERNO

EXTERNO

Oportunidades identificadas

Propuesta

Servicio al cliente

Crear rea SAC para identificar

reclamos de clientes internos y
externos

Posicionamiento en el Mercado de
instituciones

Plan de ventas dirigido a Junaeb,

organizaciones estatales y privadas

Capital humano de valor

Crear plan de capacitacin

Amenazas identificadas

Propuesta

Prdida de reconocimiento por fallas en el

servicio

Cuantificar y tratar todos los reclamos

formales y la satisfaccin del cliente externo
CMO? SAC?

La marca SDA no se vincula con su cliente

estratgico Surlat

Realizar programa de alianza estratgica

entre SDA y Surlat

Escasa fidelizacin del cliente interno

Medir la satisfaccin del cliente interno

realizando encuesta de clima laboral anual
(COMPENSACIONES MOTIVACIONALES)

MATRIZ DE PRINCIPALES RIESGOS ACTUALES

RIESGO

ESPECIFICACIN

CONSECUENCIA

Servicio al Cliente

Percepcin negativa del cliente hacia nuestro

servicio

Prdida de fidelizacin de nuestros clientes

Errores del Personal

Minimizar errores en el picking

Perder clientes por los errores en sus

pedidos

Rotacin de Personal

Alta rotacin en operarios de bodega

Costo de reposicin de mano de obra

(Trmino o renuncia)

Desmotivacin
Fuga de talento

Desmotivacin del
Personal

Falta de competencias
del personal

Alto ndice de atrasos del personal a nivel

empresa

Atraso en procesos

Errores continuos en los procesos de la

organizacin

Retrasos en los procesos

Problemas contractuales con

colaboradores

Prdida de ganancias

PLAN DE ACCION
Desarrollo del plan
Evaluacin interna y externa del rea. Anlisis de costos Fallas criticas. Supervisin
del plan. Puesta en marcha.
EVALUACION INTERNA

Bajo una mirada comercial, nos encontramos con problemas como:

Falta de control en pesaje de productos
Falta de exigencia de conocimiento real del transportista respecto a la carga transportada
(hacerle ver que peso se lleva, para no tener incidencias con el cliente)
Falta de medios para asegurar una cadena de frio de calidad a los clientes (cortina
aislante en camiones)
Falta de control real de todos los productos en stock, sus existencias y sus vidas tiles
(esto permite al rea comercial trazar campaas de venta)
Falta de control del producto reingresado (devoluciones), con evaluaciones de Control de
Calidad para un rpido reingreso a stock del producto optimo, y cualificacin de merma
del producto defectuoso.
Falta de comunicacin con el rea comercial de todas las anteriores, que permitiran
implementar estrategias comerciales positivas, minimizando perdidas a la empresa por
vencimiento de productos, por diferencias en facturacin (notas de crdito al cliente),
sospechas de robo por parte de los transportistas externos, etc.

Evaluacin externa
Bajo una mirada comercial, siendo emptico con los clientes, los problemas manifestados
por nuestra rea logstica nos llevan a:
Que los clientes nos dejen de ver como un aliado positivo, para su crecimiento, dejan de
confiar.
Que los clientes desconfen de nuestra capacidad de organizacin de nuestro negocio

Les damos la posibilidad de ver otras alternativas de abastecimiento a clientes

consolidados, y dejan de ser fieles a nuestro servicio
Bajo una mirada como representante de ventas, generan grandes perdidas de energa en
el rea comercial, ya que los ejecutivos pierden tiempo en mantener clientes, disculpando
nuestras deficiencias y falta de cumplimiento, dejando su foco principal de apertura de
nuevos clientes.
Todo lo anterior, hace que los empleados de la empresa se distancian entre si, haciendo
cada vez mas lejana las posibilidades de mejora continua, ya que la falta de
comunicacin, y metas claras productivas, terminan por enceguecer los objetivos en las
labores diarias de los trabajadores del rea. Con esto la fatiga y la desidia, se hacen parte
del da a da en sus labores.

ANALISIS DE COSTOS
Los costos para la empresa son muy altos.
Productos devueltos por temperatura o por entrega fuera de plazos, con grandes
posibilidades de que estos pierdan su cadena de frio, no pudiendo ser reingresados a
stock, pasando a merma. - Empleados que, por su grado de fatiga y desorientacin,
cometen errores que terminan con clientes descontentos por falta de mercadera u otras
incidencias, como peso, etc. Generando notas de crdito.
Perdida de clientes por mal servicio, nos obligan a aumentar nuestros gastos en
comunicaciones en bsqueda de clientes para mantener las ventas en vez de irlas
aumentando en forma sostenida. (3+1=4 y no (3- 1) +1=3)
La falta de control, permite que los robos durante el transporte se traduzcan en
incidencias que posteriormente los paga la empresa con notas de crdito. - Estos valores
perfectamente pueden ser cuantificados para su anlisis.

FALLAS CRITICAS
Dentro del anlisis, se detectan fallas mayores y menores, de las cuales se identifican las
criticas, que tienen una relevancia tal que afecta a todos las reas de la organizacin, ya
que estas afectan nuestra razn, los clientes.- Dentro de la planta en la etapa del
desarrollo del PICKING, un sin numero de factores pueden afectar el desempeo de los
trabajadores encargados de este trabajo (operarios, supervisores, jefes de planta, etc.)
factores directos e indirectos: -Directos como: 1.- Mala lectura del picking (interpretacin
confusa, dice cuatro cajas y se cargan cuatro paquetes) 2.- No pesar los productos que
deben ser pesados para su facturacin exacta, en cambio solo facturan el peso impreso,
sabiendo que es aproximado. 3.- Confundir productos, por no darle lectura correcta a los
cdigos.

No encontrar el producto, tipificarlo como faltante, no enviarlo al cliente y adems tenerlo

en bodega, puesto que no se ha ingresado como stock. -Indirectos como:
1.- Error de ingreso de datos en rea comercial
2.- Productos faltantes desde origen, cuando se distribuyen sin modificar sus sellos
originales.
3.- Por fuerza mayor como, coaliciones de transito, tiempo atmosfrico, sufrir un asalto,
etc.
Otra serie de fallas que afectan directamente la calidad de servicio, por falta de control o
manejo de las jefaturas fiscalizadoras son:
1.- Perdida de la cadena de frio, en cada entrega al abrir las puertas del camin, al no
tener una cortina aislante adecuada para estos efectos. (falta de esta normativa, por no
exigirlo a los transportistas, o no poder exigirlo por mala negociacin del contrato)
2.- Por ahorro de combustible, tener encendido el sistema de refrigeracin en forma
intermitente, perdiendo frio y daando la carga.
3.- No entregar producto en ruta, simplemente por considerar el transportista que
direccin de entrega esta fuera de rea. Posterior mente controlarlo al reportar y no tomar
medidas ejemplificadoras de sancin.
4.- No tener control de los estndares de tiempos de ruta aproximados, para el control de
la flota.
5.- No tener implementado un Software de seguimiento y control de tiempos de ruta, tipo
GPS, con el cual se podran programar segundas vueltas de despacho, con real
programacin, y no por disponibilidad de lo rpida o poco pesada de la ruta de entrega del
da. Planificacin y real programacin permiten y proporcionan estos datos.
6.- No hacer un estricto control de distribucin de las cargas dentro de los camiones, por
ejemplo, dejar lo mas vulnerable a los cambios de temperatura ms alejado de las
puertas, etc.

SUPERVISION DEL PLAN

Es importante que, para las mejoras de nuestros defectos, seamos muy crticos de
nuestros errores, y entender que podemos mejorarlos. Para esto las jefaturas deben partir
con implementar una estrategia de mejora que sea de un impacto directo en los
empleados como:
1.- Identificacin de los errores (ver estadsticas de incidencia, por ejemplo)

2.- Identificar la causa de los errores (capacitacin, competencias tcnicas, orientacin,

medios, desidia, etc.)
3.- Curso de accin para la mejora (capacitacin, implementacin de procedimientos,
coach motivacional, etc.)
4.- Hacer de la mejora un logro a compartir, que nos lleva a acercarnos mas a la
perfeccin en nuestros procesos.
5.- Es importante entender que todo es perfectible, y que todos podemos ser parte en este
desafo, principalmente las jefaturas que, con altura de mira, pueden captar todas las
sugerencias del da a da en sus empleados, y canalizarlas en cambios que lleven a un
mejor y fluido desempeo de la organizacin.
6.- Generar instancias para las propuestas, discutirlas analizarlas y ver su empleabilidad
en virtud del desempeo y cumplimiento de objetivos productivos claros del equipo.
7.- Entender claramente que no basta con tener datos de entrega que indiquen altos
niveles de colocacin de las cargas en domicilio, si no estamos considerando las
incidencias, esto es como auto compadecernos de nuestros errores, ya que el objetivo
final es entregar, pero con calidad de servicio, lo que solicit el cliente, es lo que se debe
entregar, para que la confianza se mantenga, por que en gran parte el negocio de nuestro
cliente depende de nuestra puntualidad, calidad de atencin, calidad y estado de nuestros
productos. Ellos confan en nosotros, no podemos fallarles.

PUESTA EN MARCHA
Es muy importante una pronta puesta en marcha, ya que no hay tiempo que perder en
este mercado tan competitivo.
Es hoy que debemos tomar las riendas para mejorar nuestro servicio, ya que por errores
involuntarios (que tienen un trasfondo de mucho anlisis) somos vulnerables de perder
clientes da a da con su descontento y decepcin.
Es importante no perder el foco del concepto de mejora continua, del cual todos somos
parte, con la apertura de mente que nos permita entender que hasta en las personas que
uno menos considerara para recibir una critica, podemos obtener una visin de claridad a
modo de positivo aporte que nos ayude a que los eslabones de nuestra cadena, no se
corten. Ya que el da a da muchas veces no nos permite ver, aunque estn al alcance de
nuestras manos las soluciones.

PLAN DE ACCION

RIESGO
Servicio al Cliente

ESPECIFICACIN
Percepcin negativa del cliente
hacia nuestro servicio

CONSECUENCIA
Prdida de fidelizacin de
nuestros clientes

PLAN DE ACCION
Cuantificar y tratar todos los
reclamos
Cuantificar la satisfaccin del
cliente

Errores del Personal

Minimizar errores en el picking

Perder clientes por los errores en

sus pedidos

Capacitacin al nuevo personal de bodega

con nfasis en:
La importancia de su funcin
Descripcin de cada producto
Procedimientos e instructivos de la
nueva rea y/o cargo

10

RIESGO
Rotacin de Personal

ESPECIFICACIN

CONSECUENCIA

Alta rotacin en operarios de

bodega

Costo de reposicin de mano de

obra

(Trmino o renuncia)

Desmotivacin

PLAN DE ACCION
Crear incentivo compensatorio de
acuerdo a funcin y responsabilidad

Fuga de talento
Revisin de plan de beneficios de la
empresa

Desmotivacin del
Personal

Alto ndice de atrasos del

personal a nivel empresa

Atraso en procesos

Falta de competencias del

personal

Errores continuos en los

procesos de la organizacin

Retrasos en los procesos

Revisar proceso de recl. Y Seleccin

Prdida de ganancias

Crear metodologa de evaluacin de

puestos

Problemas contractuales con

colaboradores

Realizar matriz de competencia

segn descriptor de cargo

11

Control de metas productivas.

Entrega de informe de gestin diaria va mail o telefnico.
Creacin de manuales de procedimientos internos, auditados por nuestras propias areas
en fechas establecidas por la empresa, que nos permitan se fieles fiscalizadores de
nuestras labores y procedimientos. (aplicable a todas las reas en pro de las mejoras)
Control con estndares claros en los procesos (tiempos de carga, traslados de un punto
a otro, saber cuanto tiempo toma una determinada tarea, dejando registro) esto ayuda a
que las jefaturas puedan hacer proyecciones de tiempo de labores diarias, en definitiva,
estas herramientas ayudan a una mejor gestin de control de las jefaturas.
Conocimiento de todos los medios para comunicarse fluidamente con todos los
departamentos de la empresa y especialmente con las jefaturas en decisiones que
superen su nivel.
Control de contratos con prestadores externos, que se ajusten a nuestras reales
necesidades. (ejemplo, que los camiones tengan soporte de control de flota, cortinas que
impidan la perdida de temperatura, marcar incidencias en facturas con cdigos
correspondientes a las incidencias, y sean controladas con rigor por Control Interno, para
su veracidad)
Una participacin mas activa de control de calidad en el diario reporte del estado de
nuestros productos de bodega, para comunicarlo a comercial, quienes toman cursos de
accin o campaas especiales de ventas, para evitar perdidas.
Definiciones claras de las ordenes y labores que cada empleado de planta debe asumir
diariamente, y no dar por hecho que los empleados saben de antemano que hacer. Esto
con una reunin de inicio de turno encabezada por el jefe de turno, quien velara por las
acciones de cada empleado bajo su turno.
Implementacin de incentivos que permitan la competencia entre turnos, para que se
esfuercen por hacer su trabajo con excelencia. (grficos, niveles de incidencia, etc.)
Capacitacin, coach, toda herramienta que perfeccione e incentive y motive es muy
valida y bien valorada, y adems contribuye a generar un sentimiento de pertenencia en
los empleados.
Compartir informacin que ayude a la pertenencia tocada en el punto anterior.

12

Indicadores de Gestin
Implementaremos indicadores de gestin, ya que esta es la manera de lograr medirnos
respecto a nuestros objetivos, con claridad, teniendo en cuenta de que estas son medias
y que un indicador es una relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas.
Implementar mecanismos de medicin de gestin del personal de logstica, en bodega,
en planta, en oficina, en calidad de servicio y administracin y control de la informacin
entre otras, con un control de gestin que compare mes a mes las alertas de productos
por expirar en vencimiento, que compare y mida las alertas de productos no subidos al
sistema entre otras.
Mediremos las incidencias relacionadas directamente desde el picking, hasta la entrega
del producto al cliente, donde con grficos estadsticos se reflejarn los estndares
productivos de los turnos del personal de planta, en una competencia sana por lograr el
mayor grado de excelencia en sus funciones, y aspirarn a incentivos atractivos que los
comprometern con la organizacin y sus labores.
As mismo mediremos las incidencias en el personal de oficina de Logstica, en el trazo
de rutas, medicin de eficiencia de rutas, por lo que mediremos su capacidad de hacer
economas de escala, medible mes a mes, para tener un estndar y sobre eso plantear
metas con incentivos que logren generar pertenencia y concentracin en su trabajo.
Mediremos la calidad de comunicacin con reas como control de calidad, quienes
tendrn que estar muy alerta respecto a nuestras existencias de bodega y sus respectivos
estados, para aplicar cursos de accin segn corresponda, para en lo posible evitar al
mximo perdidas por falta de control.
Mejoraremos en forma definitiva los conductos de comunicacin con nuestros clientes
internos, por que debemos trabajar de la mano con Finanzas, Comercial y produccin,
bajo el concepto de mejora continua.
Mejoraremos el control de la gestin de nuestros proveedores de servicios de transporte,
trazando metas claras con objetivos bien definidos de eficiencia en rutas, tiempos de
entregas, calidad de las entregas, calidad de los reportes y rendiciones. Adems de la
obligacin de estar siempre ubicables en sus telfonos, ya que implementaremos que
cada transporte tenga a lo menos dos nmeros de telfono donde ser contactados, con la
condicin de que deben de ser de distintas compaas, entre otras medidas de control de
gestin que aplicaremos.

13

INDICADOR QUE APLICAREMOS

Objetivo Cumplir

Objetivo Particular

Indicador

Cuantificar y tratar todos los (Nmero

de
reclamos
reclamos formales atribuibles tratados /Nmero total de
Cumplir con las expectativas a
SDA.
(Productos
y reclamos) x 100
de
nuestros
clientes, servicios)
satisfaciendo sus requisitos
en la venta de nuestros
productos y servicios

Nivel
de
servicio
abastecimiento
delegaciones

de Unidades (cajas) solicitadas

a por delegacin / unidades
(cajas) entregadas a tiempo
en la delegacin
Mantencin
de
stock
actualizado en sistema. (fsico
- informtico)
Nmero
de
materiales
descuadrados en despachos
Eliminar los errores en la diarios (Motivo rechazo SAP
administracin de los pedidos: 91)
Medir
y
mejorar
continuamente la eficacia del - Pedidos no solicitado, Cantidad de cajas pedidas y
sistema de gestin de calidad pedidos duplicados, pedidos no entregados por causas
abultados).
atribuibles al depto comercial.
Orden
de
compra Cantidad de cajas pedidas y
incompleta o incorrectas (no no entregadas por causas
cumple con calendario, datos atribuibles errores de picking.
de entrega incorrectos o
incompletos,
no
cuadran
precios, OC sin ventana para
entrega)
- Liberacin de pedidos
(finanzas)
- Horarios de corte (Entrega
pedidos a logstica)
Errores Picking

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Utilizar de manera eficiente

nuestros recursos, porque
entendemos que es la base
de
la
competitividad
y
rentabilidad
de
nuestra
empresa.

Desarrollar a las personas

que trabajamos en SDA,
mejorando
nuestras
competencias, fomentando el
compromiso con la empresa
en un ambiente de trabajo,
grato y de mucho respeto

Medir
y
optimizar
la
capacidad de carga camiones
en los distintos tipos de
transporte
Stock adecuado de producto
valorado (das de Inventario
detenido)
Medir la satisfaccin del Total encuestas respondidas
cliente interno
(anlisis de cada pregunta en
particular)
Plan aprobado para el ao
Cumplir con el programa de por el comit bipartito /
capacitacin
logrado
Disminuir
rotacin

los

indices

de Indice ao actual a la fecha

ndice ao anterior a la fecha
x 100%

Promedios de ndices de
Cumplir con la eficacia de satisfaccin
/
talleres
actividades de capacitacin
realizados.

Cumplir con la matriz legal

Desarrollar
nuestras
actividades de acuerdo a los
marcos legales, destacando
nuestra salud y nuestra
seguridad laboral, adems del
cuidado del medio ambiente

Disminuir los ndices

accidentabilidad

de

Informe
accidentabilidad

trimestral

Informes de Sorepa para

papel blanco y cartn y
Establecer medidas para
supervisin de retiro informal
cuidado del medio ambiente
de film.
(conocidos por el personal)

15

Validacin
Con el resultado obtenido en los planes de accin anteriores, se calificar a los actuales
objetivos de los planes de mejora continua, con el propsito de estandarizar desde un
principio la gestin del empleado de Logstica. A quienes estn bajos de los estndares
definidos se les dar un plazo de alineamiento.
Jefe de turno: se evaluarn todos aquellos que en forma directa e indirecta trabajen
actualmente, con el objetivo de definir un portafolio de trabajo diario, con objetivos
productivo claros y definidos.

Accin Logstica Clientes Equipo Orgullo

Nuestro Orgullo ser, el servicio por el cliente externo.
La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajamos para el bien
de las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios; por tal razn es
importante saber que piensan ellos de lo que ofrecemos como organizacin en el
mercado.
La mejor forma de saber la posicin del cliente externo frente a nosotros es a travs de
la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido.
Bsicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de nuestros
clientes y puede resultar una herramienta til para conocer fortalezas, debilidades de
nuestra empresa y principalmente de nuestra rea, por lo tanto, lo implementaremos en
alianza con el rea comercial, para poder medir nuestro avance hacia la mejora continua
en nuestra calidad de servicio.

Visin Final
Proposicin: Hacer del rea Logstica S.D.A. Chile un negocio rentable de servicios con
cobertura en Santiago y regiones, con proyeccin a futuro, de apertura a nuevos desafos
a sus clientes internos y crecer con la mejor experiencia para dar logstica a mas clientes,
con calidad y precisin, que nos darn una posicin de privilegio en el futuro, como
operadores logsticos y tener la mejor ventaja competitiva sustentable. Buscaremos tener
la ms alta satisfaccin de clientes, socios comerciales accionistas y dueos .

16

CONCLUSION
Al realizar este anlisis derivamos y concluimos que la planeacin estratgica en su
contexto original implica algunos peligros latentes o trampas potenciales para la
organizacin , por lo que proponen la aplicacin de su modelo de Planeacin Estratgica
Aplicada como alternativa para dotar a sus lideres de las capacidades requeridas para
generar y administrar el futuro de la organizacin.
La Planeacin Estratgica Aplicada se encuentra enfocada en el futuro.
Est impulsada por el liderazgo y no por un lder.
Proporciona un alto nivel de involucramiento organizacional.
Produce un plan totalmente comprendido y aceptado por todos en la organizacin.
Genera un plan completo y muy detallado.
Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.
Proporciona la energa necesaria para poder impulsar las transformaciones.

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