Estrategia

Es uno de los mayores campos de estudio que mayor inters ha despertado, tanto
en el mundo acadmico como en el mundo
de los negocios. La importancia de la
direccin
estratgica
radica
en
su
vinculacin directa con los resultados
empresariales.
Este concepto de estrategia se destaca a
nivel de negocios debido a que la empresa
necesita una direccin de expansin y
mbito bien definidos, que los objetivos no
solo satisfacen la necesidad y que se
requieren reglas de decisin adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento
ordenado y rentable. Hasta que empez a tener inters esta idea de estrategia, las
empresas anteriormente utilizaban otro mtodo que dej de ser una alternativa
con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenan como no perder ninguna
oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el ltimo
momento se enfrentaban a los inconvenientes de una bsqueda insuficiente de
oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la
carencia de control sobre el patrn general a seguir para la asignacin de
recursos.
Enfoque Estratgico
El enfoque estratgico es un imperativo empresarial, sin embargo, no es algo que
todas
las
empresas entienden
completamente. Pensar estratgicamente
requiere identificar un estado final
deseado, teniendo en cuenta todos los
efectos (positivos y negativos) que puedan
afectar a la consecucin de ese estado
final y definir estrategias (planes generales
para aprovechar las fortalezas y
oportunidades, o para superar las
debilidades y amenazas) con el objetivo
de lograr resultados.
El Enfoque Estratgico es un rpido proceso de reenfoque del negocio y
reorganizacin, probado internacionalmente. Integra la planificacin estratgica, el
desempeo directivo y el desarrollo de las personas, en un prctico proceso de
direccin del cambio que produce logros inmediatos en el desempeo y en los
resultados. Ha sido llevado a cabo con xito como un acelerador de cambio
estratgico, de las estructuras organizativas y de la cultura de la compaa.

Resultados esperables.

Coalineamiento del equipo directivo.

Desarrollo de la visin, misin y valores.
Status de la direccin estratgica.
Anlisis riguroso del mercado.
Alineamiento de objetivos de negocio con la visin, misin y valores.
Identificacin de opciones estratgicas y riesgos.
Gestin de los riesgos del cambio.
Integracin de los procesos como marco de actuacin.
Definicin de los mecanismos de seguimiento y reporting.
Traslacin y comparticin de la visin por parte de toda la organizacin.
Alineamiento de los objetivos del negocio con los objetivos de las personas.
Status de las competencias organizacionales clave.
Desarrollo del equipo directivo y del resto de las personas de la
organizacin.
Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a otra u

otras de la misma industria o sector
mediante
tcnicas
no
necesariamente definidas, cada
empresa puede innovar a su
manera.
Sin
embargo, ests
ventajas competitivas no siempre se
pueden mantener por mucho tiempo
debido a que los mercados cambian
constantemente y las empresas
tienen que estar alerta a estos
cambios para no "pasar de moda" con las ventajas competitivas que desarrollen.
A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posicin favorable en relacin a la competencia dentro del mercado. Para esto,
existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa
las cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja
competitiva, se hace referencia a dos conceptos fundamentales: liderazgo en
costo y diferenciacin; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir
de las cuales es posible medir el grado que implican
Se denomina ventaja competitiva a una ventaja o caracterstica que
una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras, lo que la hace
diferente y permite atraer ms consumidores.
Requisitos
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. nica-Legal
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.

Orientacin al cliente.

Cualidad superior del producto.

Contratos de distribucin de largo perodo.

Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa.

Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto

diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un
segmento de mercado especfico.

Posesin de patentes y copyright.

monopolio protegido por el gobierno.

Equipo profesional altamente calificado.

Ventajas competitivas, La lista de ventajas competitivas potenciales es muy

extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un -mercado tan cambiante- no
existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho
tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una
empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. La ventaja competitiva es uno de los
indicadores de gestin de negocios y se encuentra relacionada con el modelo de
negocio, sus estrategias basadas en las herramientas o lienzos de generacin de
estrategias y con la curva de valor correspondiente a temas de alcance y barreras
a la competencia.
Rivalidad Competitiva
Rivalidad competitiva se entiende como el conjunto de acciones y respuestas
competitivas que ocurren entre competidores cuando maniobran para colocarse en
una
posicin
de
ventaja
en
el
mercado.
El comportamiento competitivo se entiende como el conjunto de acciones y
respuestas competitivas que desarrolla una empresa con el fin de crear o defender
sus ventajas competitivas y de mejorar su posicin en el mercado.

Comportamiento
competitivo
Acciones
y
respuestas
competitivas que desarrolla
una empresa con el fin de
defender sus ventajas y
mejorar
su
posicin
competitiva.
Dinmica competitiva
Total, de los comportamientos competitivos, de acciones y respuestas de todas las
respuestas de todas las empresas que compiten en un mercado.

Liderazgo Estratgico
Uno de los roles estratgicos claves de los gerentes/administrativos, consiste en
suministrar liderazgo estratgico a
sus subordinados. El liderazgo
estratgico se refiere a la capacidad
de articular una visin estratgica de
la organizacin y habilidad de motivar
a los dems a participar de esa
visin.
Muchos autores identifican varias
caractersticas claves de los buenos
lderes. Estas caractersticas son:
1. Visin, elocuencia y consistencia:
Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de
direccin. Los lderes fuertes parecen tener una visin hacia donde debe estar.
Adems, son suficientes elocuentes para poder comunicar su visin a los dems
en trminos que puedan influenciar a las personas y articular en forma consistente
su visin hasta que haga parte de la cultura de la organizacin.
2. Compromiso:
Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visin particular. Con
frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin
3. Mantenerse bien informado:
Los buenos lderes no operan en el vaco; por el contrario, desarrollan una red de
fuentes formales o informales que los mantienen bien informados acerca de lo que
est sucediendo dentro de la organizacin. Ellos desarrollan formas de canales

alternos para investigar lo que ocurre dentro de la organizacin, de tal manera que
no tienen que depender de los canales formales de informacin.
4. Disponibilidad para delegar y dar poder:
Los buenos lderes son de legadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si
no delegan rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad.
Tambin reconocen que dar poder a los subordinados para que tomen decisiones
es una buena herramienta de motivacin.
5. Astucia poltica:
Esta condicin, segn Edward Wrapp, implica 3 aspectos:
Primero, los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues
prefieren lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar
las ideas a travs de esta. Actan como miembros o lderes de una coalicin en
lugar de ser dictadores.
Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse
pblicamente en planes estratgicos detallados u objetivos precisos, debido a que
con toda probabilidad el surgimiento de contingencias inesperadas requerir
adaptacin.
Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la habilidad de repulsar
programas de forma gradual. Ellos son conscientes de la futilidad de intentar
impulsionar programas estratgicos en toda la organizacin, debido a la
probabilidad de que surjan objeciones significativas por lo menos en una parte de
dichos programas.
Formulacin de las Estrategia
El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificacin
estratgica,
la
implantacin de la estrategia y la
evaluacin y control de la misma.
Mientras la planificacin estratgica
abarca los cinco primeros pasos, hasta
las mejores estrategias no podran
alcanzar el xito, si la administracin
falla bien al implantarlas o al evaluar
sus resultados. Estos pasos son los
siguientes:
1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.
2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en
las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se
trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y

capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen
los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si
tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser
alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la
finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos
adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su
actividad.
5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la
consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa.
6.- Implantacin de la estrategia.
7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los objetivos planificados.
Estrategia de Cobertura
Una estrategia de cobertura consiste bsicamente en reducir la exposicin del
portafolio frente a la
volatilidad del mercado en
general
tomando
posiciones que tengan el
impacto neto de reducir los
riesgos. Es una estrategia
que busca controlar los
riesgos sin necesidad de
vender activos.
En su forma ms bsica,
una estrategia de cobertura consiste en comprar por ejemplo un portafolio de
acciones y apostar al mismo tiempo a la baja de un ndice accionario. Esta
apuesta bajista en el ndice puede realizarse mediante instrumentos como
contratos a futuros o CFDs, ya que ambos brindan un alto nivel de apalancamiento
y por lo tanto son muy utilizados con estos fines.
Es importante prestar atencin a que el ndice en cuestin tenga el mayor grado
posible de correlacin con los activos de la cartera. Si por ejemplo el portafolio
cuenta con una presencia dominante de compaas en el sector tecnolgico, un
ndice de referencia podra ser tal vez el NASDAQ, el cual se enfoca
principalmente en activos de ese sector.
Muchos inversionistas eligen tambin combinar ndices de diferentes tipos para
que los activos de cobertura reflejen lo mejor posible la exposicin de la cartera.

Por ejemplo, se pueden combinar ndices tradicionales como el S&P 500 con otros
relacionados a un determinado sector econmico, por ejemplo, consumo, y otras
regiones del mundo, tal vez mercados emergentes, en funcin de las necesidades
especficas de cada inversionista.
La principal ventaja que presenta esta clase de estrategia, en comparacin con
otros mtodos para reducir el riesgo, es que permite mantener una exposicin de
largo plazo en activos, sin necesidad de vender posiciones ni utilizar stop los para
acotar los riesgos.
Estrategias por nivel Organizacional
Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten alcanzar
objetivos organizacionales tales como ser la empresa lder en el mercado o lograr
una mayor participacin en ste.
Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por ejemplo,
por los dueos o altos directivos), y suelen comprender las estrategias
competitivas y las estrategias genricas de Porter.
Algunos ejemplos de estrategias por nivel organizacionales son:

adquirir uno de los distribuidores

o minoristas con los que se trabaja
con el fin de lograr un mayor
control de la distribucin o venta
del producto al consumidor final
(estrategia de integracin hacia
adelante).

adquirir uno de los proveedores

con los que se trabaja con el fin de
encargarse del suministro de los
insumos
que
se
necesitan
(estrategia de integracin hacia
atrs).

adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos

y una ventaja competitiva ante otros competidores (estrategia de integracin
horizontal).

incursionar en nuevos mercados geogrficos (estrategia de desarrollo de

mercado).

incursionar en un nuevo negocio a travs del lanzamiento de nuevos

productos relacionados con los productos actuales; por ejemplo, televisores
con equipos de sonido (estrategia de diversificacin relacionada).

incursionar en un nuevo negocio a travs del lanzamiento de nuevos

productos no relacionados con los productos actuales; por ejemplo,
electrodomsticos con joyas (estrategia de diversificacin no relacionada).

vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la

que mejor rendimiento presenta o reunir capital (estrategia de desinversin).

declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de la

empresa (estrategia de liquidacin).

competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del

mercado (estrategia de liderazgo en costos).

competir en base a diferenciacin ofreciendo productos considerados

nicos y novedosos (estrategia de diferenciacin).

enfocarse en un mercado especfico con el fin de especializarse en ste y

lograr una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).

formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o
aprovechar alguna oportunidad de negocio que se ha presentado (estrategia
de empresa conjunta).

Estrategia de integracin de personal

Para una buena integracin resulta esencial tomar en cuenta determinados
factores, como:
Todos juegan: Los encargados de la
induccin suelen ser las personas
encargadas de la seleccin del
personal y los responsables de la
capacitacin permanente del personal,
aunque para
lograr
un
xito
completo toda la empresa debe estar
en parte destinada a la induccin
incluyendo la gerencia.
Manual: Hay muchas empresas que entregan un manual de bienvenida, donde se
informa sobre todos los pormenores prcticos y logsticos, as como sus polticas
internas y externas, objetivos, logros y fortalezas. De esta forma acceden tambin
a los horarios, formas de ascender en la empresa, das de pago, historia de la
organizacin y objetivos que cada trabajador debe hacer suyos.

Grupo de integracin: Construya un "escritorio de integracin", conformado por

empleados de distintas reas, con diferentes visiones de trabajo. Algunas
personas deben analizar cmo llevar adelante la armonizacin de los negocios,
mientras que otras ponen la lupa en las reas de soporte e integracin de las
personas.
Intranet: Los expertos aconsejan crear un sitio Intranet llamado donde, adems de
entregar informacin sobre las compaas y los proyectos, se permita a los
trabajadores interactuar entre ellos. La idea es que se fomente una especie de red
social, pero dentro de la empresa.
Promocin desde dentro: Se refiere principalmente a invertir y promocionar los
buenos elementos con los que cuentas. Si ves que un trabajador tiene las
condiciones necesarias para otro cargo mayor, y adems posee la experiencia
suficiente como para hacerse del puesto Por qu traer a nuevos integrantes?
La promocin desde dentro permite aprovechar el ascenso a puestos gerenciales
de potenciales trabajadores de la misma empresa. En esencia, se trata de evitar,
en lo posible, la llegada de nuevas caras a puestos claves que se someten -s o
s- al escrutinio de los empleados.
Seleccin correcta del personal: El proceso de eleccin de determinado candidato
debe involucrar un estudio y conocimiento del trabajador que se desea promover.
Para ello, resulta necesario conocer la naturaleza y el propsito del puesto que se
va a ocupar, para, de esta forma, tomar todos los antecedentes, conocimientos,
actitudes y habilidades que se necesitan del empleado.
Estrategias Independientes
Estrategias independientes o aprendizajes independientes es una metodologa
(forma) que empleamos como estudiantes para aprender, consiste en promover
mayor autonoma y fortalecimiento de todos aquellos modos de accin que
aseguren un buen aprovechamiento y actualizacin continua. El estudio
independiente, proporciona las posibilidades para que seas capaz de: Formular
metas para tu estudio Con el aprendizaje independiente se delega a ti la mayor
responsabilidad de t aprendizaje, donde efectes un buen uso de tus propios
recursos Identificar recursos materiales y humanos. Elegir las estrategias de
estudio adecuadas a tus necesidades. Evaluar los resultados obtenidos Tomar
iniciativa para que identifiques tus necesidades educativas. Se es autnomo
cuando eres capaz de gobernarte a ti mismo(a) y eres menos gobernado por los
dems. La esencia de la autonoma es que las personas lleguen a ser capaces de
tomar sus propias decisiones, considerando la mejor accin a seguir que
concierna a todos. La decisin es fundamental en la empresa ya que segn las
decisiones que tome sta, se alcanzaran unos objetivos u otros, tambin son
acciones individuales de las empresas para intentar modificar su entorno.

Lanzamiento de nuevos productos, diferenciacin, precios agresivos, relaciones

pblicas, mejora de la imagen.
Objetivos estratgicos
largo plazo: Mercado en el que nos
ubicamos
Objetivos tcticos
a medio plazo: Planes especficos,
recursos asigna.
Objetivos operativos
corto plazo: como sustituir a un
operario con gripe. Repercusin de
la decisin CRP-3-Resolucin de
problemas Este es un problema
operativo, por lo que no abundaremos en l.
Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa es el plan que debe disear la direccin de la
organizacin al comienzo de cada nuevo proyecto para conducir a la plantilla,
ejecutar las tareas, cumplir los compromisos y alcanzar los objetivos establecidos.
En pocas palabras, la estrategia corporativa marca la pauta y define el futuro de
cualquier organizacin. De su diseo, ejecucin y evaluacin depende el xito de
las compaas.
El diseo de una estrategia corporativa supone un desafo complejo y una enorme
responsabilidad que
exige
el mayor
compromiso por parte de los encargados de
la planificacin
estratgica.
Un plan
estratgico suele ser pensado como una
herramienta que va a guiar el trabajo y
desarrollo de la organizacin durante los
siguientes 2 a 5 aos.
El objetivo fundamental es que todos los
integrantes
de
la
organizacin
estn informados, sintonizados
y
preparados para
asumir
el reto de
los proyectos de su compaa y para que entiendan lo que se espera de ellos. Por
esta razn, existen unos elementos esenciales que deben tenerse en cuenta a la
hora de iniciar el proceso de planificacin y seleccin de la estrategia.
Estrategia de Economa

La estrategia econmica o financiera es una estrategia funcional de la estrategia

empresarial y est ntimamente ligada al resto de las estrategias funcionales,
precisndose a continuacin sus principales aspectos:
La estrategia financiera se configura con base en las modalidades que se adopten
para obtener crditos y capital, y para asignarlos dentro de la empresa. Esto
afecta los resultados por los gastos financieros derivados de los crditos, e incide
sobre el balance en la forma en que se componen el activo, el pasivo y el capital
(autonoma financiera y liquidez).
Autonoma Financiera
Una parte de los recursos que requiere la empresa para operar procede del capital
aportado por los socios o propietarios, y de las utilidades que aquella ha generado
y
no
ha
distribuido.
Otra
parte
la
obtiene
de
crditos
de
sus proveedores, instituciones de crditos y otras fuentes.
La autonoma financiera se mide por la proporcin de los recursos totales (activos)
que cubre el capital social:
A = capital / activo total
Tambin puede expresarse mediante la relacin entre lo que se debe y lo que se
tiene, (relacin pasiva a capital). Esto da una idea de la capacidad de la empresa
para operar con sus propios recursos y de su grado de dependencia con respecto
a la obtencin de crditos. En trminos generales, las instituciones
de crdito consideran que una estructura financiera es sana cuando el capital
representa por lo menos la mitad del activo total; o sea, cuando las deudas sean
iguales o inferiores al capital (capital contable/activo >0.5; pasivos/capital<1. En
estas condiciones, los acreedores estn arriesgando la misma cantidad
de dinero que los socios.
Si la autonoma es muy baja, por ejemplo, si el capital representa el 20% del activo
total, entonces la empresa depender mucho de la obtencin de crditos y en
caso de quiebra, las garantas pueden ser insuficientes para pagar a los
acreedores.
Liquidez.
Es la medida de la capacidad que tiene la empresa para cubrir oportunamente sus
compromisos de pago con los trabajadores y empleados, los proveedores, el fisco,
las instituciones de crditos y todas aquellas personas e instituciones con quienes
los ha contrado.

Una empresa puede ser rentable y

tener un alto ndice de autonoma
financiera y sin embrago no tener
suficiente liquidez, en cuyo caso
tendr serias dificultades para seguir
operando, por lo cual este aspecto es
muy importante.
Un indicador grueso de la liquidez
de una empresa es la relacin entre el
activo circulante y el pasivo circulante.
En trminos generales, se considera
aceptable una relacin de 2 2.5 a 1, pero debe analizarse cada caso, teniendo
en cuenta la naturaleza del negocio, las caractersticas y la exigibilidad de los
crditos, as como la recuperabilidad de las cuentas por cobrar y los inventarios.
Los problemas de liquidez se presentan generalmente debido a insuficiencia de
capital o prdidas de operacin, por un crecimiento acelerado o por el efecto de
un proceso inflacionario que incremente de manera sbita los requerimientos de
capital de trabajo para la empresa.
Independientemente de lo anterior, las modalidades y mecanismos que se elijan
para obtener los recursos y el volumen de stos condiciona y limita la operacin
de la empresa en dos aspectos bsicos:
En la estructura, por los recursos disponibles para
de produccin eficientes y recursos humanos capacitados.

adquirir

medios

En la estrategia comercial, por las limitaciones de estructura y los recursos

disponibles para soportar una cartera de cuentas por cobrar y
un inventario de producto terminado, para un volumen de ventas determinado.

El proceso de administracin estratgica

El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes
diferentes, los cuales son:
1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar
oportunidades y amenazas;
3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organizacin;

4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la

organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementacin de las estrategias.
Misin y metas principales
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer. Por ejemplo, la
misin de una aerolnea
nacional podra definirse
como: satisfacer las
necesidades
de
individuos y viajeros de
negocios en cuanto a
transporte rpido, a un
precio razonable y hacia
los principales centros
del pas.
Las metas principales
especifican lo que la
organizacin
espera
cumplir de mediano a
largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a
una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia
del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o
segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra
organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de
lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.
Anlisis externo
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis
del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
a. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
b. El ambiente nacional, y
c. El macro ambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura

competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro
de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de
una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional
facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan
afectar la organizacin.
Principales factores del ambiente externo
A) La competencia
A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para
hacer frente establecer estrategias con visin GLOBAL.

Rivalidad cada vez ms intensa.

Cambios cada vez ms rpidos.

Guerra de precios cada vez ms fuerte.

La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.

Ciclos de vida cada vez ms cortos.

B) El mercado

Cada vez mayor segmentacin.

La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor

valor agregado.

Cambios de hbitos y de poder adquisitivo.

C) Los factores sociales

Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud

moral, etc.

Cmo anticipo los cambios?

Crear un sistema de informacin que me permita

Definir y monitorear indicadores

Tener visin global y detallada

Ser creativo y sensible

Cul es el objetivo de este anlisis?

En las amenazas:

Evadir

Nulificar

Minimizar

Transformar

Ajustar

Controlar

Modificar

En las oportunidades:

Crear

Modificar

Maximizar

Anlisis interno (Factores crticos de xito, FCE)

El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.

En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja
competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.
Anlisis:
1. Definir del Concepto del negocio
o

Qu es? .. Que debera ser

Qu hace? Que debera hacer

Cmo lo hace? Como debera hacerlo

2. Definicin de la filosofa del negocio

o

Est definido el rumbo?

Es el acuerdo?

Est definido hacia dnde quiere llegar la organizacin?

Qu es lo importante para la organizacin?

3. Resultados del negocio

o

Utilidades.

Rentabilidad.

Liquidez.

Aprendizajes.

4. Producto/clientes/Competencia
o

Conocimiento del perfil.

Posicionamiento.

Segmentos.

5. Situacin Interna
o

Liderazgo.

El manejo del poder.

Proceso de toma de decisiones.

Actitudes.

Compromiso.

Congruencia.

Coherencia.

Motivacin.

Tecnologa.

Innovacin.

Flexibilidad.

Capacidad mental de los jefes, etc.

Procedimiento para el desarrollo de la Matriz DOFA

1. Relacionar sucesivamente cada oportunidad con cada una de las fortalezas
y debilidades.
2. Relacionar sucesivamente cada amenaza con cada una de las fortalezas y
debilidades.
3. El anlisis detallado manifiesta cuatro posiciones estratgicas, dependiendo
de las combinaciones:
1.
2.

Oportunidades / Fortalezas (FO): Posicin ofensiva ms fuerte

Oportunidades / Debilidades (DO): Posicin ofensiva ms dbil.
Debemos corregir nuestras debilidades si queremos aprovechar las

oportunidades o aprovechar stas simplemente para reducir las

debilidades.
3.
4.

Amenazas / Fortalezas (FA): Posicin defensiva slida

Amenazas / Debilidades:
desperdiciar recursos

estrategia

de

repliegue

para

no

Seleccin estratgica
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto
con sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA,
debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin
estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le
permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido
cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas.
Implementacin de la estrategia
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
1. Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.
2. Diseo de sistemas de control.
3. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
4. Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.
Diseo de la estructura organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.

Disear una estructura organizacional implica asignar responsabilidad de tareas y

autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen:
Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,
y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin
en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
5.2 Diseo de sistemas de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de
la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las
alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.
5.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que
los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas
nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo
tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
5.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin
tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los
recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de
una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes

individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las

decisiones polticas correctas.
Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por
definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder
dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder
y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo,
se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para
cumplir su misin estratgica e implementar el cambio.
5.5 El ciclo de la retroalimentacin
El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse
monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran
realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel
corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien
sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y, por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que
los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En
este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse
ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del
control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se
recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera
posible, implementar un Tablero de Control.
Identificacin de los valores comunes
En vistas de proteger la confidencialidad de la organizacin laboral objeto de
estudio, le llamaremos Corporacin X, cambio que no afecta la explicacin del
proceso. Dicha corporacin se caracteriza en su funcionamiento por ser extensa,
distribuida a lo largo del pas, con ms de mil trabajadores en su plantilla (en su
mayora, entre las edades de 30 a 39 aos y con nivel de escolaridad universitario
y medio superior predominante), que integra divisiones especializadas que
funcionan como empresas, siendo la Corporacin X un grupo empresarial que
determina la poltica de trabajo, los mecanismos de control y que responde al
Ministerio al que pertenece, en este caso, el Ministerio de Informtica y
Comunicaciones.

Para la identificacin de Valores se

realizaron trabajos en grupo con
representantes
de
las
diferentes
divisiones de X, adems de una revisin
de documentos. El trabajo se bas en la
estructura de nuestra propuesta de
gestin de comunicacin de valores.
Resultados del anlisis de documentos
A partir del anlisis del perfil corporativo
de X, as como los documentos
diagnsticos analizados, se determin la
existencia de los siguientes valores,
separados en dos grupos, atendiendo a
valores laborales y valores personales:
1. Perfil corporativo
a. Valores laborales identificados
Nivel de facturacin: nmero de ventas anuales
Introduccin de tecnologas
Diversidad e integralidad de los productos y servicios
Calidad de los productos que ofrece
Seriedad en los negocios
Eficiencia
Atencin personalizada al cliente
b. Valores personales identificados
Sentido de pertenencia
Profesionalidad: nivel tcnico
Honestidad
Sensibilidad humana
Juventud de los trabajadores
Espritu de innovacin
Entusiasmo
Cohesin grupal
Integridad
Responsabilidad
Motivacin
Valores Comunes
Los valores comunes son principios que nos permiten orientar nuestro
comportamiento en funcin de realizarnos como personas. Son creencias

fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de
otras, o un comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y
plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos y
aspiraciones, con una importancia
independiente de las circunstancias. Por ejemplo, aunque seamos injustos la
justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad.
son los que apoyan la visin de esta, dan forma a la misin y la cultura y reflejan
los estndares de la empresa. Los valores, creencias, filosofa, principios son la
esencia y la identidad de una empresa. Muchas empresas se centran nicamente
en las competencias tcnicas, pero constantemente se olvidan Cules son las
competencias subyacentes como los valores fundamentales que hacen que sus
empresas funcionen correctamente? La creacin y formalizacin de los valores en
una empresa proporcionan ventajas sustanciales internas como externas:
Los valores esenciales ayudan a las empresas en los procesos de toma de
decisiones. Por ejemplo, si uno de sus valores fundamentales es estar detrs de la
calidad de sus productos, los productos que no alcancen el nivel satisfactorio se
eliminan automticamente. Es un proceso necesario y vital dentro de una
organizacin.
Los valores fundamentales educan a los clientes potenciales sobre la compaa y
aclaran la identidad de la empresa. Sobre todo, en este mundo competitivo, que
tiene un conjunto de valores fundamentales especficos que hablen al pblico es
sin duda una ventaja competitiva.
Los valores fundamentales se estn convirtiendo en herramientas de imagen y
trabajo.
Entre ellos estn:
El respeto: Es aceptar y comprender tal y como son los dems, aceptar y
comprender su forma de pensar, aunque no sea igual que la nuestra.

El amor: amar es encontrar en la

felicidad de otro tu propia felicidad.
La Sinceridad: Es un valor que
caracteriza a las personas por la
actitud congruente que mantienen en
todo momento, basada en la
veracidad de sus palabras y acciones.
La honradez: Es temer y alejarse de
todo lo que merece un castigo, de
todo lo que es pecaminoso, ilegal e
indeseable.
La responsabilidad: Es el asumir las consecuencias de todos aquellos actos que
realizamos en forma consiente e intencionada.
La honestidad: Es una cualidad humana que consiste en comportarse y
expresarse con coherencia y sinceridad, y de acuerdo con los valores de verdad y
justicia.
La humildad: Es la caracterstica que define a una persona modesta, alguien que
no se cree mejor o ms importante que los dems en ningn aspecto.
La tolerancia: Es una nocin que define el grado de aceptacin frente a un
elemento
contrario
a
una
regla
moral.
La amistad: Es una relacin afectiva entre dos o ms personas. La amistad es
una de las relaciones interpersonales ms comunes que la mayora de los seres
humanos tienen en la vida.
Visin Compartida
Una visin compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar,
les interesa que sea equitativa y no de nadie en particular.
Es decir, si logramos que nuestra visin personal se transforme en visin general y
que no slo la acepten sino la hagan suya, entonces verdaderamente ser una
visin compartida. Cuando se logra esto se genera un fuerte vnculo, esta
conexin lleva de todos los integrantes del equipo, grupo o comunidad a obtener
mejores resultados. Algo as como que la unin hace la fuerza.
Este inters comn es una fuerza interior en cada persona que engendra poder e
inspira a una idea primeramente individual se convierta en una general.

Esta visin se genera de lo que

realmente se quiere crear, la
direccin que quieren tomar. La
visin compartida es el primer
paso para que la gente
comience
a
trabajar
en
conjunto,
alienta
a
la
innovacin a pesar de los
riesgos que esta implica.
Las
visiones
compartidas
surgen de visiones personales
que se saben, as es como se
energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus
integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las
visiones compartidas.
Misin Compartida

Anlisis del Entorno

Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer
vigilante, y estar permanentemente
rastreando los cambios que se
producen en su entorno. Tambin
tiene que ser gil para alterar sus
estrategias y planes cuando surge
alguna dificultad.
Hay tres maneras de analizar el
entorno del negocio:

Anlisis ad-hoc. A corto

plazo, exmenes espordicos,
normalmente iniciados por una
crisis.

Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo,

una vez al ao).

Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de

datos estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del
entorno.

La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se

mueven los negocios hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello

permite a la compaa actuar rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades

antes que los competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de
que se haya producido un dao significativo.
Una vez que la informacin se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la
compaa, a todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia
natural a este planteamiento porque muchos empresarios piensan que el
conocimiento es poder y que compartirlo reduce el valor de una compaa. Todo lo
contrario. Todo el mundo en la compaa debera compartir la tarea de realizar el
anlisis. Cuando todos los empleados analizan parte del entorno y toda la
informacin as obtenida se distribuye a toda la organizacin a dicha sociedad se
le llama organizacin del aprendizaje.
El anlisis del entorno generalmente se refiere al estudio de las variables que
moldean las oportunidades y presentan riesgos para la empresa. Entre las cuales
se encuentran:

La Economa: factor que afecta el poder de compra y el patrn de gasto de

los consumidores.

Renta del capital

Crecimiento de la renta

Tasa de desempleo

Tasa de inflacin

Confianza del consumidor y del inversor

Niveles de inventario

Tasas de cambio de moneda

Balanza comercial

Salud financiera y poltica de los socios comerciales

Balanza de pagos

Tendencias a futuro

Poltica: Leyes, dependencias del gobierno y grupos de presin que influyen

en diversas organizaciones e individuos de una sociedad determinada y los
limitan.

Clima poltico, nivel de actividad del gobierno

Estabilidad y riesgo poltico

Deuda del gobierno

Dficit o supervit presupuestario

Nivel de impuestos corporativos y personales

Impuestos

Aranceles de importacin

Restricciones a la exportacin

Restricciones en flujos financieros internacionales

Legislacin

Ley del salario mnimo

Leyes de seguridad en el empleo

Leyes sindicales

Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual

Legislacin anti-monopolio

Leyes sobre das de cierre por festivo

Licencias municipales

Legislacin que incentiva la inversin

Tecnologa: Son fuerzas que crean nuevas tecnologas, y que a su vez

generan nuevos productos y servicios como oportunidades de mercado.

Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos,

aeropuertos, hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc.
Productividad industrial

Nuevos procesos de fabricacin

Nuevos productos y servicios de la competencia

Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de

suministro

Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la

compaa

Coste y accesibilidad a la electricidad

Ecologa: Se refiere a los recursos naturales, requeridos como insumos o

que son afectados por las actividades de marketing de las empresas.

Preocupaciones ecolgicas que

produccin de la empresa

Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del

consumidor

Preocupaciones ecolgicas que afecten al producto de la empresa

por parte del consumidor

afecten

a los procesos de

Sociocultural: Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan

valores, percepciones, preferencias y comportamientos bsicos de una
sociedad e individuos.

Factores demogrficos: Estudia las poblaciones humanas, en

trminos de tamao, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y
otros datos estadsticos.

Tamao de la poblacin y distribucin

Distribucin por edades

Niveles de formacin

Niveles de ingresos

Orgenes tnicos

Afiliaciones religiosas

Actitudes en relacin a:

Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno,

colectivismo

Papel de la iglesia y la religin

Consumismo

Medio ambientalismo

Importancia del trabajo, orgullo y xito

Materialismo, capitalismo, libertad de empresa

Estructuras culturales como:

Diettica y nutricin

Acceso a la vivienda

Proveedores potenciales: Son quienes proporcionan los

necesarios que la empresa necesita para crear bienes y servicios.

recursos

Oferta de trabajo

Oferta de trabajo disponible

Calidad del trabajo disponible

Estabilidad de la oferta de trabajo

Expectativas de sueldo

Tasa de desempleo

Huelgas y relaciones laborales

Instalaciones educativas

Proveedores

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros

Plazos de entrega

Proximidad de materias pesadas

Nivel de competencia entre proveedores

Proveedores de servicios

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de

servicios

Requisitos especiales

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades

requiere que cada epgrafe sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar,
debe ser puntuado segn su impacto potencial en la compaa y, en segundo,
tambin la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro del
impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dar una buena
indicacin de su importancia para la empresa.