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PROCESO
ADMINISTRATIVO
PROFESORA:
ROCIO SANCHEZ
BAUTISTA
2014
Diseo
de
accin
de
desarrollo
de
estructuras
organizacionales
de
alto
rendimiento para generar
mayor
competitividad
y
estabilidad en el mercado de
la empresa
RECORE S.A. de C.V.
En el presente trabajo se presenta una serie de elementos
que se relacionan con La intensidad del cambio, producto de la
sociedad global, de los avances tecnolgicos y de la feroz
competencia en las empresas, origina crear estructuras flexibles,
efectivas y de alto desempeo. El que se puede definir como
organizacin diseo de estructuras de alto rendimiento.
REINGENIERIA DE PROCESOS
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto
rendimiento para generar mayor competitividad y estabilidad en el
mercado de la empresa
Recore S.A. de C.V.
FEBRERO 2016
CONTENIDO
Introduccin
Planteamiento
Proyecto de la
Objetivos..
Hiptesis..
Primera parte: Marco Conceptual .............
Segunda parte: Desarrollo de la propuesta de las estructuras
6
7
58
INTRODUCCCIN
Las empresas en la actualidad se enfrentan a un desafo muy grande, pues deben
realizar un cambio sin precedentes en sus procesos para lograr ser competitivos en
un mercado cambiante. A esta necesidad se le deben agregar factores como la
desregulacin, el rpido cambio tecnolgico, las amenazas de adquisicin y la intensa
OBJETIVO GENERAL
Reingeniera y el desarrollo organizacional de alto rendimiento.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Conocer los principales conceptos relacionados con el comportamiento, su importancia y
principales aplicaciones.
2. Organizacin de estructuras organizacionales de alto rendimiento aplicado a un caso real.
Hiptesis
Se considera que existe una centralizacin administrativa 1 excesiva en la direccin
provocando un cuello de botella en el funcionamiento organizacional de la empresa RECORE
S.A. de C.V. por lo que es candidata a estructurarle un Diseo de accin de desarrollo de
estructuras organizacionales de alto rendimiento para generar mayor competitividad y
estabilidad en el mercado
1 Centralizacin Decimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no existe
delegacin de autoridad para tomar decisiones.
No es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una delegacin de autoridad, pues
su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las
actividades. Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad
de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organizacin es centralizada cuando se
delega un mnimo de decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las decisiones
ms importantes.
Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones, tanto en cantidad como en
calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralizacin es preciso decidir qu tipo de autoridad hay
que delegar a cada subordinado.
http://www.librosdetextogratis.com/spa/visor_manual.php?id=MzI5
PRIMERA PARTE:
Marco Conceptual y Variables
1. ORGANIZACIN
1.1. Concepto
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento
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1.3 IMPORTANCIA
El proceso de organizacin es de suma importancia debido a que:
Situacin actual
Tendencias
De la sociedad de
los empleados a
una sociedad de
redes.
La mayora de los
empleados en pases
desarrollados
trabajan en una
organizacin
Empleados temporales de
un contratista, expertos que
proveen un servicio
especializado.
De la propiedad
individual a las
relaciones.
Base de la
organizacin es la
propiedad.
Tener el mando y
control.
La empresa
multinacional
Las subsidiarias se
administraban como
empresas autnomas
o al menos
separadas.
Administracin propia de la
compaa "transnacional"
Estrategia global en cuanto
a tecnologa y finanzas,
productos y mercados,
informacin y personal.
2. EL PROCESO DE ORGANIZACIN
DESARROLLO DE ESTRUCTURAS
2.1 CONCEPTO
El proceso de organizacin se lleva a cabo a travs de las siguientes etapas:
Divisin del trabajo
Jerarquizacin
Coordinacin
Figura 2.1 es posible apreciar las etapas de la organizacin
DEPARTAMENTALIZACION
Mercadotecnia
Finanzas
Produccin
Recursos
Humanos
Farmacutico
Qumicos
Colorantes
Bajo
Sureste
Norte
Caballeros
Junior
Damas
Nios
2.3 JERARQUIZACION
Disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que con precisin se relacionen entre
s.
Ventajas:
Rapidez en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
Reduccin de conflictos de autoridad y fugas de responsabilidad.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen
a labores estratgicas.
Excesiva centralizacin.
2. Funcional:
Es comnmente usada por ser la ms prctica. Se basa en agrupar las funciones de
acuerdo a las tareas bsicas que se desempean en la empresa (mercadotecnia, RH, etc.).
Ventajas:
Promueve la especializacin.
Disminuye la centralizacin.
Desventajas:
En empresas demasiado grandes la coordinacin se dificulta .
3.
Staff
Promueve la especializacin.
Desventajas:
En ocasiones resulta ineficaz por la falta de autoridad para aplicar las decisiones,
o por la falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Comits
Directivo. Integrado por los accionistas o alta direccin de una empresa que se
encarga de los asuntos estratgicos
Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos
Consultivo. Est formado por especialistas que por sus conocimientos o estudios
emiten dictmenes sobre diversos asuntos.
Ventajas:
Las propuestas son ms objetivas, ya que son el resultado de la integracin de
varios criterios
La responsabilidad se comparte entre todos los que integran el comit
Se fundamentan y se analizan los proyectos
Multidivisional
Este tipo de estructura es propia de grandes empresas en las que por la magnitud de
sus operaciones y para logar una mayor eficiencia, la organizacin se subdivide en unidades
con base en productos, servicios, reas geogrficas o procesos.
Ventajas:
o
Desventajas:
Implica ms costo.
Holding
Con el crecimiento de las grandes empresas se crean holdings. En su forma ms
amplia una compaa holding es una sociedad que est constituida por diversas empresas de
giros diferentes, con funciones y administracin independientes.
Ventajas:
Facilita la delegacin.
Desventajas:
Menor control.
Matricial.
Esta forma de estructura es propia de grandes empresas, tambin se conoce como
organizacin
de
matriz,
de
parrilla
de
proyectos.
Consiste
en
combinar
la
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario
Desventajas:
Duplicidad de funciones
Conflictos
Transnacionales o globales
El crecimiento y la expansin de las empresas, como resultado de la globalizacin, ha
generado estructuras organizacionales ms complejas que varan de acuerdo con el grado de
descentralizacin. Las ms comunes son:
Divisiones internacionales. Se mantiene la estructura del pas de origen y la divisin
internacional opera de forma similar. Tiene la ventaja de la transferencia de tecnologa y la
desventaja de la falta de adaptaciones locales de los productos a la situacin del pas
extranjero
Sucursales internacionales. Actan independientemente de la matriz, las reas
funcionales se estructuran regionalmente, existe mayor descentralizacin y la empresa matriz
controla a travs de los sistemas de formacin
Integrada. La empresa se fracciona en divisiones que se dirigen desde una base
internacional, se promueve la eficiencia de informacin y la transferencia de tecnologa. Los
filiales en distintos pases pueden fabricar en un pas y ensamblar en otro, aprovechando las
ventajas competitivas de costo.
Estructuras mixtas. Se aprovechan las ventajas de las distintas estructuras anteriores:
cada empresa nacional funciona independiente, pero colabora y comparte capacidades con las
otras empresas. La empresa central dirige la red global, mantiene la cultura organizacional y
los sistemas para que opere eficientemente.
Adhocracia y fragmentacin
Con la complejidad de la economa y consecuentemente de las organizaciones
existe la tendencia a simplificar cada vez ms las estructuras y formas de
organizacin; por lo que en las grandes empresas se ha concluido que la mejor
estrategia es la simplificacin, crear estructuras planas con pocos niveles y
fragmentarlas en un grupo de varias compaas para facilitar su gestin.
2.4 COORDINACION
Consiste en la sincronizacin y armonizacin de los esfuerzos y recursos para
realizar eficientemente las funciones
Existen distintas formas de coordinacin:
Informal. Se realiza cuando las personas trabajan estrechamente
Formal jerrquica. Las actividades se coordinan a travs de la supervisin
directa y de manuales y sistemas.
Estandarizacin. Se efecta mediante el establecimiento y aplicacin de
estndares en los sistemas y requisitos que debe reunir el trabajo, el producto y/o el
servicio
Cultura corporativa. Cuando todo el personal comparte los valores, visin y
objetivos de la organizacin existen mecanismos implcitos de coordinacin y de
control, ya que el compromiso hacia la organizacin promueve la coordinacin
interpersonal.
3. Tcnicas de organizacin
Las tcnicas de organizacin son las herramientas necesarias para llevar a cabo una
organizacin racional. Son indispensables para garantizar el proceso de organizacin.
Deben aplicarse de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
Organigramas
Los organigramas, conocidos tambin como graficas de organizacin, son
representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y autoridad
existente dentro de estas
La clasificacin de los organigramas.
Existen cuatro formas de representar los organigramas (graficas de organizacin)
Vertical.
Es la forma ms usual, en esta los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba
hacia abajo
Horizontal
Circular
Mixto
Se utiliza por razones de espacio, es una mezcla del horizontal y del vertical
Manuales
Anlisis de puestos
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento
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coordinacin, as como los puestos de trabajo y las relaciones que hay entre estos.
El diseo organizacional es un proceso cuyo fin es generar una estructura adecuada a
las caractersticas y necesidades de la empresa, para lograr el objetivo con eficiencia.
Etapas
El diseo organizacional se puede desarrollar a partir de seis pasos o etapas:
Definir y clasificar funciones (primer proceso de divisin del trabajo)
A partir de la misin de la empresa se puede definir y hacer un listado de funciones
las cuales pueden determinarse de acuerdo a la propuesta de negocio a desarrollar.
Una vez determinado el listado de funciones se procede a clasificarlas en:
Funciones bsicas
Funciones de apoyo
Las funciones bsicas tienen como caracterstica principal la de dar valor directo al
producto o servicio, estas funciones sobresalen porque son indispensables para
lograr la misin de la empresa.
Las funciones de apoyo: tienen como caracterstica principal apoyar directa o
indirectamente a las funciones bsicas dela empresa y su nivel de apoyo depender
de las caractersticas de la empresa (tipo de tecnologa).
Definir funciones
Funcin A funcin B funcin C funcin D
Funcin E funcin F funcin G funcin H funcin I
Clasificacin de funciones
Funciones bsicas
Funcin A
Funcin C
Funcin F
Funcin H
Funciones de apoyo
Funcin B
Funcin D
Funcin E
Funcin G
Funcin I
actividad 06
actividad 07
actividad 08
actividad 09
actividad 10
actividad 11
actividad 12
actividad 13
actividad 14
actividad 15
actividad 16
actividad 17
actividad 18
actividad 19
actividad 20
funcin C
actividad 02
actividad 07
actividad 18
FUNCIONES BASICAS
funcin F
funcin H
actividad 08
actividad 11
actividad 09
actividad 22
actividad 10
actividad 23
FUNCIONES DE APOYO
FUNCION B
FUNCION D FUNCION E
FUNCION G
Actividad 14 actividad 04 actividad 16 actividad 27
Actividad 24 actividad 16
actividad 31 actividad 25
Actividad 17 actividad 26 actividad 33
unidad administrativa H
unidad administrativa A
unidad administrativa B
unidad administrativa I
unidad administrativa J
unidad administrativa C
unidad administrativa D
unidad administrativa F
unidad administrativa E
Por funcin
Por producto
Por rea geogrfica
Por proceso
Por secuencia
1
1
1
Puesto de trabajo A
Actividad 01
actividad 05
Actividad 06
Actividad 19
puesto de trabajo B
actividad 02
actividad 07
actividad 18
actividad 20
Puesto de trabajo D
Actividad 08
Actividad 09
Actividad 10
Actividad 21
puesto de trabajo E
actividad 03
actividad 12
actividad 13
actividad 14
puesto de trabajo F
actividad 15
actividad 24
puesto de trabajo C
actividad 11
actividad 22
actividad 23
puesto de trabajo G
actividad 04
actividad 16
actividad 17
Mapeo de procesos
Es una representacin grfica sencilla de cmo opera el proceso en relacin con sus
proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy til, ya que
nos presenta un mapa de primer nivel del proceso.
Proveedores
Usuarios
Aparecer
Imagen
Conectad
a
La TV
No
Si
Es
correcta
La Imagen
Conectar
S
Si
Ver
Program
a
Aparece
La
Imagen
No
No
Ajustar
Controles
Llamar al
Tcnico
Compone
TV
Est bien
Si
La Imagen
Si
no
Formato de descripcin de actividades del proceso del encendido de un televisor.
Numero
1
2
3
Actividad
Tiempo
Se enciende la televisin
Aparece imagen?
Si: Continua actividad (3)
No: Continua actividad (7)
Es correcta la imagen?
4
5
6
7
8
9
10
11
Mejora de procesos
A continuacin se presentan las etapas del anlisis y mejora de procesos
hasta llegar a la propuesta
Paso 1: Definir los lmites del proceso. Analizar el inicio y final del proceso, con la
finalidad de mejorar la eficiencia y reducir el tiempo del ciclo.
Paso 3: Calcular tiempos. Se registran todos los tiempos de cada paso del proceso.
Despus se desarrolla una hoja de trabajo de anlisis del proceso con los tiempos
promedio.
Paso 4: Analizar los datos. Con la hoja de trabajo de anlisis del proceso, se elabora
una grfica sumario de datos.
Paso 5: Identificar las reas de mejora. Con base en los datos recabados se analizan
mejoras requeridas, disminucin de tiempos ociosos, actividades innecesarias, etc.
Paso 6: Elaborar propuesta. Aplicando el mtodo de anlisis de procesos y los
principios de organizacin, se propone eliminar el envo de las formas por mensajera
de la empresa y que se transmitan por el internet
Paso 7: Implantacin. Se presenta la propuesta a la direccin y se procede a la
sensibilizacin y capacitacin del personal, en el nuevo proceso. Este cambio implica
una reduccin de costos considerables, as como una mejora en la cadena de valor
MANUALES
Los manuales han sido una herramienta bsica de la administracin desde que
esta ha sido considerada como disciplina, y en la actualidad, con la globalizacin
pueden ya afirmarse que son indispensables, pues son imprescindibles para certificar
los procesos de calidad de las ISO.
MANUALES ADMINISTRATIVOS
Son tcnicas que sirven como medios de comunicacin y tienen como finalidad
sealar en forma ordenada y sistemtica la informacin acerca de las funciones, los
procesos y las actividades de la organizacin.
Un manual es un documento que contiene en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la arquitectura organizacional y sus funciones, con el propsito
de incrementar la calidad de la ejecucin y simplificar el trabajo.
IMPORTANCIA:
La importancia de los manuales radica en que sirven para:
Mejorar la comunicacin formal entre los niveles jerrquicos.
Facilitar la capacitacin del personal.
Definir y delimitar funciones y responsabilidades.
Documentar y estandarizar procesos.
Eliminar duplicidades.
PROPSITOS:
Algunas de las finalidades bsicas de los manuales son:
Presentar un esquema integral de la organizacin
Definir funciones y procesos para evitar duplicidades y fallas.
Promover el ahorro de tiempos y recursos en la ejecucin de trabajo.
Certificar y simplificar los procesos.
Apoyar la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal.
Medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso: su incorporacin de
las distintas unidades.
Instrumento til para orientacin e informacin al pblico.
Servir como medio de integracin y orientacin personal de nuevo ingreso.
Obtener el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
Ser una herramienta til para la formacin e induccin del personal.
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento
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2.
3.
Funcin
ventas
Especfica o
rea de
Actividad.
produccin
finanzas
Personal
Sistemas
Otros
mbito de
generales
Aplicacin.
Especficos
Manuales
De
organizacin
Caratula (portada)
Identificacin
ndice
Prlogo (introduccin)
Antecedentes
Marco legal
Funciones
Estructura orgnica
Organigrama
Descripcin de
puestos
Contenido:
Directorio
Caratula: es la portada del manual. contiene en una solo
cuartilla los datos que se
Formatos
indican:
Logotipo
Nombre de la empresa
Ttulo y extensin del manual
Siglas de la unidad administrativa
Lugar y fecha de elaboracin y autorizacin
Identificacin: en la primera hoja del manual se incluyen los siguientes datos.
ndice: relacin de captulos o apartados que constituyen el manualPrologo y/o introduccin: seccin en donde se explica que es el manual, su
estructura, propsitos y mbito de aplicacin. Puede contener el mensaje de
algn directivo de la organizacin.
Antecedentes: descripcin histrica de la organizacin o del rea descrita en el
manual en la que se indica el origen, evolucin y los cambios significativos
registrados.
Marco legal: se presenta en forma sinttica y cronolgica las disposiciones
jurdicas por las que se cre la institucin. una orgnica
Funciones: especificacin de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o
unidades administrativas que forman parte de la estructura orgnica necesaria
para cumplir las atribuciones de la organizacin.
Estructura orgnica: es la descripcin ordenada de las reas de una
organizacin de acuerdo con sus relaciones de jerarqua.
Organigrama: es la representacin grfica de la escritura orgnica que nuestra la
composicin de las unidades administrativas y sus respectivas relaciones, niveles
jerrquicos, canales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora.
Pueden ser estructurales o funcionales.
descripcin de puesto: Resea del contenido bsico de los puestos. Incluye la
siguiente informacin:
Manual de
procedimiento
s
Prologo
Objetivos
reas de aplicacin
Responsables
Polticas
Procedimientos
Formatos
Diagrama de flujo
Formatos de apartado
Glosario
ORGANIGRAMAS
o Es el instrumento fundamental para el anlisis, diseo o rediseo de la estructura de
cualquier tipo de organizacin. Es la representacin grfica de la estructura
organizacional, de las reas (rganos, puestos y plazas), las reas que integran son:
o reas u rganos: se refiere a la subdivisin de la organizacin (direcciones, gerencia o
departamentos).
o Puestos: considerados como una unidad de trabajo especfica e impersonal, constituida.
o Plazas: se refiere al nmero de personas que pueden ocupar un mismo puesto en
igualdad de actividades y responsabilidades asignadas de manera permanente a un
empleado a determinada adscripcin.
VENTAJAS Y LIMITACIONES
VENTAJAS
LIMITACIONES
de
Lineamientos:
Smbolos o figuras: el diseo de un organigrama comprende la utilizacin de tres smbolos:
rectngulos, lneas continuas y lneas discontinuas.
Colocacin de las unidades: las reas se acomodan, en el organigrama, de acuerdo con la
forma de departamentalizacin.
Smbolo
Descripcin
El rectngulo es la figura
geomtrica que se emplea
para representar las reas, los
rganos y los puestos
Rectngulo
Lnea continuas
-----------------------------Lnea discontinua
a)
Recomendaciones
nicamente utilizar
esta figura, deben
de ser del mismo
tamao
independientemente
del nivel jerrquico.
Sector publico
Nivel
Puesto
Sector privado
Nivel
Puesto
Primero
Segundo
Tercero
Cuarto
Quinto
Sexto
Sptimo
Octavo
Noveno
Decimo
Direccin general
Direccin de rea
Subdireccin
de
rea
Departamento
Oficina
Seccin
Mesa
Cuarto
Quinto
Sexto
Sptimo
de
de
administracin
Direccin general
Subdireccin
o
gerencia general
Direccin o gerencia
divisional
Oficina
o
rea
operativa
b) Se recomienda dar inicio por los niveles operativos hacia arriba, con el objeto de centrar el
primer nivel jerrquico.
c) En el rectngulo se anotaran el nombre del rgano
d) En los organigramas complementarios y analticos conviene, adems, a-notar en el Angulo
inferior derecho interno del rectngulo, el nmero de las plazas.
Representacin de las relaciones de autoridad o lneas de contexto:
a) Relacin lineal: es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad se establecen
a travs de una sola lnea e indica una relacin de subordinacin de las diversas unidades que
aparecen en el grfico de la organizacin.
b) Relacin de asesoras: existe entre reas que brindan informacin tcnica o conocimientos
especializados o unidades de lnea.
c) Relaciones de coordinacin: tiene por objeto relacionar diferentes reas de organizacin, donde
se destaca la interaccin que debe existir en el desarrollo de las funciones que tienen
encomendadas.
d) Relacin con rganos desconcentrados filiales o sucursales: estos se colocan en el ltimo nivel
del organigrama. Entre estos y el resto de la organizacin debe trazarse una lnea de eje para
establecer su distincin.
e) Definicin de jerarquas: debe incluirse solamente puesto con jerarquas, es decir no se
presentan los puestos operativos, administrativos sin rangos. (secretarias, tcnicos, etc.)
Otros datos: todo organigrama debe contener datos adicionales para considerarlos instrumentos
formales y oficiales de la organizacin:
a) Nombre de la empresa o institucin y/o unidad administrativa de la cual se trate.
b) Tipo de organigrama (general, funcional, etc.)
c) Responsables de la elaboracin
d) Fecha de elaboracin, actualizacin y autorizacin.
e) Firmas de los titulares del organismo social y del rea que lo elaboro
Vigencia: para conservar su validez tcnica, los organigramas deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que se anote el nombre la fecha de autorizacin.
f) MANUAL DE CALIDAD
g)
Las organizaciones que requieren certificarse estn obligadas a
documentar los criterios de calidad con base en las normas ISO en manuales.
h) Contenido de manual de calidad:
i) Portada
j) ndice
k) Bitcora de cambios realizados al manual de calidad
l) Catlogo de reas autorizadas
m) Misin y filosofa de la organizacin
n) Poltica de calidad
o) Funciones y procesos
CARACTERSTICAS:
Se administran a travs de polticas y procesos
Trabajan con objetivos e indicadores
La calidad es una estrategia del negocio
Implantan planes y programas de mejora continua
Desarrollan a sus colaboradores a travs de un programa de capacitacin y educacin continua.
VENTAJAS:
Certificacin
Normalizaciones de procesos
Eliminacin de desperdicios y costos de no calidad
Incremento de la posicin competitiva en mercados internacionales.
Se difunde y comparte la cultura organizacional y la poltica de calidad entre todos los
miembros de la organizacin.
Incremento de la calidad, eficiencia y eficacia de los procesos.
FORMATOS
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento
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Mnima distancia
recorrida
Distribucin que
permite que los
objetos, documentos,
formas materiales y
piezas circulen lo
menos posible,
reduciendo la
distancia que tiene
que transmitir para
realizar una
actividad, contactar
con otras personas o
para utilizar equipos
o servicios.
Circulacin
Flexibilidad
Distribucin de las
reas y las unidades
en el mismo orden de
secuencia.
Distribucin
que
permite
que
los
ajustes
y
readaptaciones
se
realicen con un costo
y molestias mnimas.
Las reas deben contar con oficinas privadas por razones de nivel jerrquico, manejo de informacin
confidencial y/o caractersticas del trabajo; considerado que el personal especializado requiere: evitar
distracciones visuales y sonoras, privacidad para sostener conversaciones confidenciales as como contar
con una atmosfera tranquila y propicia para la concentracin y creatividad que demanda el desarrollo de
cierto tipo de trabajo. Para la distribucin o redistribucin del espacio resulta aconsejable observar los
siguientes pasos:
Ubicar el mayor espacio abierto para atencin general y/o el servicio.
Proporcionar una extensin lateral con ventanas para cada oficina.
Agrupar en lo posible las oficinas privados y darles el mismo fondo
Ubicar el rea de supervisin en donde el responsable pueda comunicarse con su grupo de
trabajo y exista una distancia mnima entre estas reas.
Las puertas deben abrir hacia adentro de la habitacin y no hacia los lugares de paso, hacia el
centro de los locales o hacia las paredes.
DISTRIBUCIN DE ESPACIO
Acciones fundamentales:
Diagnstico de la situacin actual. Con la finalidad de conocer las necesidades de espacio y
distribucin requerida para el desarrollo del trabajo. Es conveniente considerar las funciones de
la organizacin, la revisin de los procedimientos, mobiliario y equipo y la plantilla de
personal.
Previsin de necesidades futuras. Considerar los aspectos siguientes: organizacin,
procedimientos, mobiliario y equipo, estimacin de la superficie requerida, inventario del
personal actual y necesidades futuras en cuanto a espacio y procesos.
Para presentar el proyecto de acomodo o reacomodo de las oficinas resulta necesario:
Reunir los instrumentos grficos (planos, modelos, etc.)
Integrar los mdulos dentro del rea, tomando en cuenta los factores y guas bsicas y
procedimientos de trabajo parta lograr una disposicin satisfactoria.
Revisar el arreglo actual y proponer ajustes si fuera necesario.
Definir la distribucin o disposicin final. En esta fase se precisa el sealamiento de flujos de
trabajo y proteccin civil, es decir, la sealizacin, el nombre de las personas que se ubican en
7. REORGANIZACION Y REDISEO
ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El proceso no es esttico, el entorno actual caracterizado por grandes avances tecnolgicos y la
globalizacin de la economa ha organizado una feroz competencia que provoca la necesidad de las
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento
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Niveles jerrquicos
Tecnologas
Sistemas de Informacin
Organizacin
Polticas
Manuales
Reglas
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Valores
Smbolos
Simblica mitos
Rituales
Lenguaje
Informal
Conductual
Formas de interaccin
clima organizacional
Estilos de liderazgo
Modelo de red. Estos modelos inician con un punto nico de partida y luego
muestran cada etapa sucesiva. El flujo est implcito en la posicin de las
etapas y las relaciones entre estas se demuestran por su localizacin.
Modelos de simulacin computarizada. Reproducen el comportamiento de un
proceso real. Se utilizan para demostrar los cambios en el comportamiento de
un proceso cuando sus variables esenciales se alteran.
Modelos matemticos. Soluciones matemticas que se pueden aplicar en
ciertos problemas de negocios. Son modelos en el sentido de que los negocios
utilizan sus datos reales para llegar a estas soluciones.
Modelos de accin de flujo de trabajo. Las interacciones constituyen un factor
constante entre los miembros de un grupo; se definen y apoyan por medio de
la automatizacin.
Diagramas de la actividad de negocios BAM (Business Activity Managemet).
Son diagramas de flujo que identifican las actividades que se van a realizar y
representan el flujo de trabajo y la relacin entre actividades. Los BAM
representan todas decisiones y ramificaciones que resultan en los caminos
seguidos por el flujo. Toda la lgica y las reglas estn referenciadas a travs
de los comentarios que se incluyen. Los procesos de los BAM son los
diagramas de burbuja, de flujo de datos y de flujo de trabajo.
Diagrama de relacin RSD (Relation Standard Development). Se utilizan para
representar la forma como se realiza un trabajo. Describen la interaccin entre
la actividad de una persona y los sistemas u operaciones que apoyan esa
actividad. Esta interaccin se muestra como un flujo que se desplaza desde
una accin hacia otra.
Sistemas orgnicos
Se da importancia a las relaciones dentro
de los grupos y de stos con otros.
Relaciones de autoridad-obediencia.
Confianza mutua.
Adhesin rgida a la responsabilidad Interdependencia
y
responsabilidad
delegada y dividida.
compartida.
Estricta divisin del trabajo y supervisin Pertenencia a muchos grupos, con las
jerrquica.
consiguientes responsabilidades.
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento
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imposicin de la autoridad.
Requisitos
La implantacin del D.O. en una empresa es un proceso largo y complejo, ya que
implica un cambio en los sistemas de administracin. Por lo que para implementarlo
se requiere:
Involucrar a todos los miembros de la organizacin.
Contemplar los resultados a largo plazo.
Participacin y compromiso de la direccin.
Preparar estrategias para la resistencia al cambio.
Actividades de aprendizaje basadas en la experiencia.
Trabajar principalmente en grupo.
Implica un trabajo arduo y una considerable inversin en dinero y tiempo.
Considerar que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y
desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de
objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.
Las finalidades bsicas del desarrollo organizacional son:
Etapas
El proceso de desarrollo organizacional se logra a travs de las siguientes etapas:
1) Sensibilizacin. Todo proceso de cambio se genera con la concientizacin del
equipo directivo de la necesidad de efectuar mejoras y modificaciones a la
organizacin para afrontar el entorno competitivo. Usualmente en esta primera
etapa el agente de cambio sensibiliza a los directivos en las caractersticas,
requisitos y etapas del proceso de desarrollo organizacional, as como en sus
ventajas y limitaciones con la finalidad de lograr su compromiso, apoyo y
participacin a lo largo de todo el proyecto.
2) Educacin. Es una constante durante todo el proceso de desarrollo
organizacional: inicia con la capacitacin de los miembros del equipo directivo
en las principales estrategias educativas con la finalidad de que las apliquen
en cada una de las etapas, posteriormente se capacita a todos los niveles de
la organizacin para involucrarlos en las funciones que les corresponde para
lograr el cambio.
3) Diagnstico. El agente de cambio junto con el equipo directivo definen,
aplicando las estrategias del D.O. la situacin actual de la cultura
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento
Pgina 53
4) Diseo del modelo estratgico ideal. Una vez definida la situacin actual se
disea el modelo estratgico ideal con la finalidad de lograr una mejora
situacin de la empresa, en esta etapa se determinan los objetivos del
programa as como los cursos de accin necesaria y el tiempo para lograr un
cambio planeado en la organizacin. El modelo parte de los objetivos
estratgicos y de la propuesta para dicho nivel, ste es elaborado por los
directivos, posteriormente se transfiere a los niveles jerrquicos inmediatos
para que a su vez desarrollen los objetivos y estrategias correspondientes,
este diseo a su vez transmite a los otros niveles hasta abarcar toda la
organizacin. De esta manera se garantiza la participacin del personal
involucrado en cada rea y nivel en la elaboracin del modelo a implantar. En
esta etapa tambin se elabora el programa en que se ir aplicando el mismo.
5) Implantacin. Consiste en implementar de manera gradual y debidamente
priorizada en todos los niveles, el modelo definido en la etapa anterior. Este
proceso se facilita debido a que todo el personal participo en el diseo y est
debidamente capacitado en su aplicacin.
6) Retroinformacin. Durante la implantacin y la operacin del modelo se
establecen sistemas de retroalimentacin para elaborar los ajustes y mejoras
correspondientes.
REORGANIZACIN
Las estructuras, procesos y sistemas son el cimiento a travs del cual se llevan a
cabo todas las funciones de la empresa. Sin embargo, stos no pueden permanecer
estticos, existen varios factores que originan la necesidad de efectuar adecuaciones
y cambios en las organizaciones. Entre las ms importantes destacan:
El crecimiento mismo de la organizacin.
Demandas del mercado.
Cambios tecnolgicos.
El entorno global.
Las estrategias corporativas.
La competencia.
Problemas de destino, crecimiento, financieros, de gestin o de relaciones
interpersonales.
La organizacin es el proceso de cambios y mejora de la organizacin actual.
Etapas
Las etapas que deben seguirse para llevar a cabo las reorganizaciones son:
Reorganizacin
Contempla la modificacin de estructura y
procesos.
Puede o no apoyarse en sistemas
informticos.
Se enfoca en una o varias reas
Se orienta a la productividad
optimizacin de los procedimientos.
En
ocasiones
promueve
especializacin.
y
la
SEGUNDA PARTE:
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
HISTORIA
RECORE, S.A. de C.V., Somos un Grupo de Empresarios Mexicanos,
preocupados por los cambios climticos que vivimos en la actualidad, nuestro
compromiso con el medio ambiente es evitar totalmente la contaminacin que
contribuye al Calentamiento Global, creada en Septiembre de 2005 e iniciando
operaciones en Mayo 2008 con el giro de la fabricacin y comercializacin de resinas
sintticas en general; ubicada en Xalostoc, Municipio de Ecatepec Edo de Mxico, ha
logrado consolidar a travs de un gran esfuerzo y experiencia, el desarrollo en la
fabricacin de Copolmeros Vinil acrlicos, Homopolmeros para diferentes adhesivos,
Estiren acrlicas, Resinas Alquidlicas, Acrlicas, resinas Estirenadas para la industria
de las Pinturas y Recubrimientos, Resinas polisteres y Gel coats para impermeable,
la cual se puede aplicar sobre lozas de concreto planas e inclinadas, techumbres de
lmina de asbesto y metlicas; e incluso, sobre acabados trmicos tales como:
poliestireno y espuma de poliuretano, paredes, jardineras, etc..
materiales
reciclables,
creando
as
una
Empresa
Sustentable,
Social
Ecolgicamente Responsable.
Estamos haciendo algo! y desde hace 15 aos hemos venido invirtiendo en
investigacin, desarrollo y trabajo para consolidar procesos que reciclen reciclar 300
toneladas al mes estos desechos.
Orgullosamente con tecnologa, maquinaria y mano de obra 100% mexicana,
patentada en nuestro pas y validada en Estados Unidos y Canad.
El resultado productos 100% mexicanos provenientes de un reciclaje
ecolgico..
VISIN
Ser lder en el mercado nacional en el ramo de las resinas
sintticas.
OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIN
RECORE, S.A. de C.V. instituye el presente Manual que describe la "VENTA,
DESARROLLO Y PRODUCCIN DE RESINAS SINTTICAS" como alcance del
Sistema de Gestin de la Calidad, as como la interaccin entre los procesos
asociados con el cumplimiento de los requerimientos de la Norma ISO 9001: 2008
(NMX-CC-9001-IMNC-2008).
De igual manera se establece que la naturaleza y extensin de la
documentacin de los requerimientos de la Norma, estn basados en el logro de
la satisfaccin del cliente a travs de los servicios que se ofrecen, de la
Normatividad vigente y del cumplimiento de los requerimientos de la Norma ISO
9001: 2008 (NMX-CC-9001-IMNC-2008).
VALORES
Integridad
Participacin
Liderazgo
Respeto
Period
o
Unidad
de
Medida
Meta
Anual
90%
Porcentaje de Quejas
Mensual
0%
Produccin
Porcentaje de cumplimiento de
programa de Produccin
Mensual
97%
Investigacin
y
Desarrollo
Mensual
NA
NA
NA
Mensual
No.
4
3
Nmero de Clientes
Mensual
No.
Mensual
Objetivos de Calidad
Proceso
Ventas
Ventas
Seguridad e
Higiene
7
6
NA
NA
Forma de Obtenido
(Puntaje obtenido de la
encuesta /
Puntaje mximo a
obtener)*100
(Total de quejas Resueltas
/ Total de
Quejas)*100. Considerar
la Cantidad de
repeticin por evento.
(Total de toneladas
Producidas /
Total de toneladas
Planeadas)*100
Nmero de Prospecto a
Clientes
NA
Semestral
Involucrados:
Director General,
Representante de la Direccin.
Gerentes,
Coordinadores, Auditor
Lder
1. Cumplimiento a la Poltica (mnimo 1 vez por ao), la informacin a
presentar en la junta es;
a.adecuada al propsito de la organizacin (misin, visin).
b.mecanismos de comunicacin utilizados para su difusin al personal.
c.resultados que reflejen que el personal entiende la aplicacin de la
poltica en sus actividades.
d.Cuando los objetivos se cumplan en su totalidad y por necesidades del
mercado es necesario realizar el ajuste para cumplir con los requisitos
y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la
Calidad.
2. Cumplimiento a los Objetivos de Calidad (Indicadores definidos para su
cumplimiento, ver Anexo V);
Informacin
para revisin
Medio
de
notificacin:
Responsable de
coordinar
la
reunin:
Anual
Responsable
coordinar
evaluacin:
de
la
Medio
aplicacin:
de
Aspectos
a
considerar en la
elaboracin del
cuestionario:
Determinacin
de la Muestra:
de
Polister
10%
Responsable de
aplicar
el
cuestionario:
Seguimiento en
la aplicacin del
cuestionario:
Presentacin de
los resultados:
Responsable del
seguimiento de
los acuerdos:
Notificacin
resultados:
Nota:
de
Tcnico,
Gerente
de
Ventas
NOTA: Se considera que al recibir el 90% de los cuestionarios de los clientes en el lapso
de 10 das despus de haber recibido el cuestionario puede cerrarse la evaluacin, una
vez cubierto el periodo de evaluacin.
ORGANIGRAMA
DIAGRAMA
5.2.
Director
General
G
Gerente
Comercial
Gerente de
Ventas
Polister
Gerente de
Ventas
Recubrimiento
s
Gerente de
Operaciones
Coordinador
de compras
Gerente de
Planta
Gerente
Administrativo
Gerente de
seguridad,
higiene y
ecologa
Contabili
dad
Gerente de
Administrac
in y
Finanzas
nuestro clientes.
La creacin de la SUBDIRECCIN FINANCIERA ADMINISTRATIVA Y
COMERCIAL, la parte Administrativa se encarga de la aplicacin de herramientas
gerenciales que respondan las necesidades estratgicas, competitivas e innovadoras
del mundo contemporneo, mediante el desarrollo de conocimientos y tcnicas de
planeacin, organizacin, direccin y control de las empresas, que faciliten el
crecimiento y desarrollo de las mismas. La parte Financiera se encarga de la eficiente
administracin del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y
rentabilidad; adems de orientar la estrategia financiera para garantizar la
disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de las
operaciones como herramientas de control de la gestin de la empresa, la parte
comercial es el mximo responsable del departamento comercial. En dependencia
directa del Director General de la compaa el Director Comercial es responsable del
cumplimiento de los objetivos de ventas de la misma, es un cargo muy importante
dentro del organigrama comercial. Normalmente es una persona con buena formacin
terico-prctica y es la encargada de tomar las decisiones estratgicas, tales como: la
seleccin de canales de distribucin, diseo de planes de venta, establecer objetivos,
determinar la red de ventas, etc., y puede tener a su cargo a distintos jefes de venta y
de jefes de equipo. Por lo tanto, podramos decir que es una figura con un poder
ejecutivo y estratgico muy importante. El objeto de la Gerencia Financiera y
Administrativa es el manejo ptimo de los recursos humanos, financieros y fsicos que
hacen parte de las organizaciones a travs de sus reas relacionadas.
La creacin del departamento de COMERCIO EXTERIOR Para competir en los
mercados externos, es importante conocer los mecanismos y procedimientos que
requieren cumplir las operaciones comerciales, as como estar atento a los cambios
que realizan los principales pases, en sus mecanismos y disposiciones de
importacin y exportacin. Las funciones de un departamento de exportacin:
Mercado (investigacin, promocin, identificacin de oportunidades, negociacin y
gestin del mercado), infraestructura (contactos con bancos, contactos con
consejeras, contactos con consultores, despachos, aduanas, transportistas,
entidades de promocin) y empresa (elaboracin de oferta, confirmacin de pedido,
programacin de la produccin, produccin, control de calidad, inspeccin,
documentacin y desarrollo de producto).
As como las siguientes funciones:
Evaluar la participacin en ferias, exposiciones y rondas de negocios.
Seleccin y contratacin de agentes comerciales, distribuidores.
Preparacin de los contratos.
Gestin ante las entidades financieras.
Responsabilidad en las comunicaciones con los clientes, representantes.
Control de toda la cadena de distribucin fsica de la mercadera.
Organizar los archivos.
Seguimiento de todo proceso de exportacin.
La parte OUTSOURCING Hay veces que las empresas, cuando empiezan y
son exitosas, tienen algunas fallas con algunas reas, ya que no cuentan con lo
necesario para que trabaje correctamente, para lo cual existen personas o empresas
que pueden hacer que esa rea sea completamente rentable. El outsourcing es el
apoyo externo para hacer algunas operaciones de otra compaa, desahogando
valioso tiempo, aumentando la productividad y con ello las ganancias.
Esta clase de servicios es til en diferentes departamentos, por ejemplo, en la
administracin contable, Sistemas (IT), recursos humanos, telemarketing, entre otros,
MANUAL DE ORGANIZACIN
DESCRIPCIN DE PUESTO
Cdigo
:
Nombre del
puesto:
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Pgina:
GENERALIDADES
Puestos que le reportan:
Asistente de Direccin
rea:
rea administrativa
Puesto al que
reporta:
Direccin
No aplica
OBJETIVO DEL PUESTO
Asistir al rea directiva con las tareas administrativas (elaboracin, entrega y control de comprobaciones
y rembolsos, control de archivo, papelera, coordinacin de juntas con las diferentes reas)
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1.- Formular y remitir las convocatorias a sesiones plenarias o de trabajo a los integrantes de la
Comisin Ejecutiva, as como elaborar el orden del da de acuerdo con la presidencia;
Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto rendimiento
Pgina 72
5.- Elaborar los documentos de trabajo que sean necesarios para realizar los estudios
sobre la procuracin y administracin de justicia de justicia local y la seguridad pblica;
6.- Redactar las propuestas legislativas que se deriven de las directrices y acuerdos que
marque la Comisin Ejecutiva;
COMUNICACIN INTERNA
Con:
Asunto:
administracin
DIOT
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
Revis
Gerente de Administracin y
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma
Orientacin a la eficiencia.
Confianza en s mismo(a).
Orientacin al cliente.
Comunicacin efectiva.
Compromiso organizacional.
Probidad.
Adaptacin al cambio.
Manejo de conflictos.
d) Disponibilidad de horario y de viajar
Cualidades:
ADAPTABILIDAD
INICIATIVA Y CAPACIDAD DE TRABAJO
PUNTUALIDAD
RESPONSABILIDAD
HABILIDADES REQUERIDAS:
Relaciones Humanas
Administracin
Seguimiento
Redaccin
Archivo
Ortografa
Toma de Dictado
Manejo de la Computadora
Iniciativa y discrecin
FSICOS
o
Buena salud, belleza, aspecto distinguido, tono agradable de voz, sonrisa agradable,
buena educacin, peinado y maquillaje naturales.
MENTALES
o
Se exige un buen grado de cultura escolar, porque de ordinario el jefe de la secretaria
es una persona de cierto nivel, es un profesionista y adems porque a la secretaria le toca
tratar a personas de todos los niveles culturales.
DE CARCTER
o
Lista de rasgos que con la experiencia y sentido comn se podr entender y aplicar:
FUNCIONES
1.- Formular y remitir las convocatorias a sesiones plenarias o de trabajo a los integrantes de
la Comisin Ejecutiva, as como elaborar el orden del da de acuerdo con la
presidencia;
2.- Proveer el apoyo logstico necesario para el desarrollo de las sesiones y levantar la minuta
de acta respectiva.
3.- Elaborar un cronograma de acciones para el mejor desempeo de la Comisin
Ejecutiva.
4.- Dar seguimiento a los acuerdos alcanzados por la Comisin Ejecutiva;
5.- Elaborar los documentos de trabajo que sean necesarios para realizar los estudios sobre
la procuracin y administracin de justicia de justicia local y la seguridad pblica;
6.- Redactar las propuestas legislativas que se deriven de las directrices y acuerdos que
marque la Comisin Ejecutiva;
7.- Establecer los procedimientos y reas de trabajo internos que sean necesarios para el
mejor funcionamiento de la Comisin Ejecutiva;
8.- Realizar los foros de consulta pblica en los trminos que convenga la Comisin
Ejecutiva;
9.- Registrar y sistematizar la memoria de los trabajos de la Comisin Ejecutiva;
10.- Manejar administrativamente y para fines de representacin legal los recursos
financieros, materiales y humanos que le sean asignados a la Comisin Ejecutiva;
11.- Las que la propia Comisin Ejecutiva le encomiende para el cumplimiento de su
objetivo.
MANUAL DE ORGANIZACIN
DESCRIPCIN DE PUESTO
Cdigo :
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Nombre del
puesto:
Direccin Operativa.
rea:
Operativa
Pgina:
GENERALIDADES
Puestos que le reportan:
No aplica
Puesto al que
reporta:
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Administrar y ejecutar los proyectos de Barnices y Resinas, productividad.
Elaborar y cumplir con el Presupuesto de Gastos Anual definido por el Plan Financiero
DIOT
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
Revis
Gerente de Administracin y
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma
MANUAL DE ORGANIZACIN
DESCRIPCIN DE PUESTO
Cdigo :
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Pgina:
GENERALIDADES
Puestos que le reportan:
Nombre del
puesto:
Jefe de logstica
rea:
Departamento de logstica
No aplica
Puesto al
que reporta:
DIOT
Gerente del depto. De Finanzas
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
Revis
Gerente de Administracin y
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma
MANUAL DE ORGANIZACIN
DESCRIPCIN DE PUESTO
Cdigo :
Fecha de Revisin:
Nombre del
puesto:
rea:
N Revisin:
Pgina:
GENERALIDADES
Puestos que le reportan:
Gerente de Comercio Exterior
Ventas
No aplica
Puesto al que
reporta:
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Responsable por la planificacin y desarrollo de estrategias comerciales para el ingreso en
mercados del exterior.
Debe detectar oportunidades comerciales y de nuevos mercados en el exterior, acordando precios
y las cobranzas.
Alto nivel cultural y sensibilidad para tratar con las ms diferentes culturas; ser creativo, innovador
y hbil negociador;
Dominar idiomas extranjeros; tener una ptima formacin acadmica, estar acostumbrado al
riesgo, contar con capacidad de liderazgo, seriedad comercial, alto sentido del control y flexibilidad;
DIOT
Administrativa
Gerente del depto. De Finanzas
Gerente del Depto. De Compras
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
Revis
Gerente de Administracin y
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma
MANUAL DE ORGANIZACIN
DESCRIPCIN DE PUESTO
Cdigo :
Nombre del
puesto:
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Pgina:
rea:
Puesto al
Direccin General.
que reporta:
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Evaluar, aprobar y tramitar de acuerdo con las leyes y reglamentos aplicables a cada
caso, las adquisiciones de suministros, materiales, servicios y equipo que requiera la
institucin.
Con:
1. Director general
Elabor
Contabilidad
Puesto y Firma
COMUNICACIN INTERNA
Asunto:
DIOT
Revis
Gerente de Administracin y
Finanzas
Puesto y Firma
Aprob
N Copia Controlada
Director General
Puesto y Firma
Administrativos.
Efectuar aquellas acciones, especficas de control administrativo propio de la
Coordinacin.
Nacional de la cual depende, manejando los registros y controles necesarios.
Coordinar y supervisar las actividades de los Departamentos a su cargo.
Propuesta Final
Cdigo :
Fecha de Revisin:
N Revisin:
Pgina:
Conclusin:
El Diseo de accin de desarrollo de estructuras organizacionales de alto
rendimiento permite generar mayor competitividad y estabilidad en el mercado
de la empresa.
Se tiene definida la visin de la empresa a tener un mejor crecimiento y
desarrollo con delegaciones de responsabilidades en las distintas reas, todas
las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con
mayor facilidad.
Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar
decisiones acorde con sta, Eliminado carga de trabajo sobre una sola persona
para la pronta tomas de decisiones, evitando todo tipo de desgaste fsico y
mental para una sola persona; permitiendo as no solo mayor capacidad de
reaccin
funcionamiento
organizacional
sino
de
comunicacin
fundamentalmente
de
la
permitiendo
empresa
generar
nivel
mayor