Diagrama Causa - Efecto

ita
ci
n
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

SECRETARA AUXILIAR DE GESTIN DE LA CALIDAD
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
COORDINACIN DE GESTIN DE LA CALIDAD ADMINISTRATIVA
oc
um
en
to
METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
ca
p
ac
ita
ci
n
OBJETIVO
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
Preparar
a
los
participantes
para
implementar los mtodos y herramientas de
solucin de problemas en grupo y en el
gerenciamiento de los procesos del da a
da. El taller facilita la aplicacin del
conocimiento
adquirido
en
este
entrenamiento, en el trabajo diario.
ita
ci
n
Agenda
ac
Registro de asistentes.
ca
p
Bienvenida.
de
8 Disciplinas.
oc
um
en
to
fin
pa
ra
Comentarios y cierre
es
Ejercicio Prctico.
ita
ci
n
IDEA BSICA:
de
ca
p
ac
SATISFACCIN DEL CLIENTE = PERCEPCIN - EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
PERCEPCIN
fin
es
EXPECTATIVAS
pa
EXPECTATIVAS
oc
um
CLIENTE
INSATISFECHO
en
to
PERCEPCIN
ra
PERCEPCIN
CLIENTE
SATISFECHO
CLIENTE
ENTUSIASTA
ita
ci
n
MEJORA CONTINUA
ac
Ciclo PHVA (rueda de Shewhart o de Deming)
Hacer: Desarrolle lo que planific
fin
es
pa
ra
P
V H
Actuar: Acte para modificar

lo que hace o para asegurar
los resultados con mayor
calidad
oc
um
en
to
Plan: Planifique lo que va a realizar

Identifique los grupos de inters
Analice sus necesidades o expectativas
Defina caractersticas para satisfacerlas
Disee un proceso adecuado
nivel de
calidad
de
ca
p
Verificar: Compruebe los resultados de su accin
tiempo
to
en
um
oc
ra
pa
es
fin
de
ita
ci
n
ac
ca
p
ita
ci
n
SOLUCIN DE PROBLEMA:
ac
HERRAMIENTAS APLICABLES
pa
ra
fin
es
de
ca
p
Para la implantacin de un
sistema de calidad es necesario
conocer una serie de tcnicas
para la identificacin, anlisis y
resolucin de problemas.
oc
um
en
to
Su conocimiento es fundamental
para la puesta en prctica de
proyectos de mejoras.
to
en
um
oc
D
I1.
ra
pa
es
fin
de
ita
ci
n
ac
ca
p
8 DISCIPLINAS
ita
ci
n
4
Identifique Causas
Potenciales
Verifique Acciones
Correctivas
Seleccione las
Causas Potenciales
es
Utilice el Trabajo en
Equipo
Implemente
Acciones
Correctivas
Describa el
Problema
NO
oc
Implemente y
Verifique Acciones
de Contencin
um
en
to
pa
ra
fin
de
ca
p
Detecte el Problema
ac
Es Causa
Raiz?
Prevenga la
Recurrencia
SI
8
Identifique
Soluciones Posibles
Felicite al Equipo
ita
ci
n
ca
p
ac
1D. Formacin del grupo
de
Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el

conocimiento y
habilidad para atacar al problema).
fin
es
De ser necesario, convocar a miembros de otros

grupos.
pa
ra
Lder, quien es la persona que

progreso de la accin correctiva.
to
Designar al
monitorear el
oc
um
en
Designar al champion, quien es la persona que tiene

la
autoridad para aprobar los fundamentos que haya
identificado el grupo.
ac
ita
ci
n
2D. Describir el problema
problema
tan
de
ca
p
El propsito es describir el
detalladamente como sea posible.
pa
ra
fin
es
Es necesario responder ciertas preguntas que nos

ayuden a clarificar al problema:
Cul fue el defecto que se present?
3. Cundo?
En qu parte del objeto/proceso se present?

Cundo
se present por 1ra. vez u otras
oc
fechas?
en
um
2. Dnde?
to
1. Qu?
4. Qu tan grande es?
De qu tamao es el defecto,
nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?
ac
ita
ci
n
3D. Implementar y verificar

acciones contenedoras
es
Nos podemos preguntar:
de
ca
p
Definir e implementar acciones para contener y aislar el

efecto del problema de cualquier cliente interno/externo,
hasta que la accin correctiva sea implementada.
Qu se ha hecho para contener el problema?
2.
Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a

funcionar?
3.
Qu tan rpido se va a detener el problema?
4.
Qu ms se puede hacer para contener el problema?
oc
um
en
to
pa
ra
fin
1.
Contencin es aportar una solucin temporal.
ac
ita
ci
n
4D. Identificar y verificar

la causa raz
ca
p
Identificar todas las causas potenciales que podran haber

ocasionado el problema.
es
de
Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial

a travs de la descripcin del problema y la prueba de datos.
ra
fin
Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la

causa raz.
to
pa
Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas

potenciales de un problema son las siguientes:
Lluvia de ideas.
Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.
Los 5 por qu.
oc
um
en
ita
ci
n
Lluvia de ideas
Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre

cualquier tema.
Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de

stos y sus soluciones.
de
ca
p
ac
fin
es
Reglas:
Todo el grupo entiende el problema a tratar.
2.
Todas las ideas son buenas ideas.
3.
Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.
4.
Ninguna idea es criticada.
5.
Toda persona es animada a participar.
6.
Todas las ideas son registradas.
7.
Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.
oc
um
en
to
pa
ra
1.
ita
ci
n
Herramienta de anlisis de problemas
Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de

calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son:
ca
p
ac
Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado
- Mtodos.
de
- Materias Primas.
- Medio Ambiente.
fin
es
- Mquinas.
- Mano de obra.
El objetivo de la resolucin de problemas es identificar las causas

de los mismos.
El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y

ayuda a la generacin de ideas relacionadas con las causas del
problema, y a su vez sirve de base para la determinacin de la
solucin.
oc
um
en
to
pa
ra
ita
ci
n
ca
p
ac
Herramienta de los 5 Por ques
de
Se puede manejar muy bien en piso.
es
Trabaja para la mayora de los problemas.
pa
ra
fin
Puede ser empleada por una persona o grupo

de personas.
en
to
Es sencilla de utilizar.
oc
um
Provee una base para el reporte de 8Ds.
Respuesta
Por qu la catalogacin
esta fuera de tiempo?
de
Equipo de computo muy Analizar las condiciones

lento (internet)
del equipo
Problemas con la red
Por qu hay
problemas con la red?
No hay responsable
um
en
to
pa
ra
fin
es
Por qu est lento el

equipo de computo?
Por qu no hay
responsable?
oc
Por qu no hay
nuevas contrataciones?
Remedio
ca
p
Por qu?
ac
ita
ci
n
Ejemplo de los 5 Por ques
No hay nuevas
contrataciones
No hay candidatos que

cubran los requisitos del
puesto
Solicitar revisin por el

rea correspondiente
Solicitar contratacin
de un responsable
Cubrir la plaza
Capacitar al personal
existente y/o buscar por
fuera de la institucin
ita
ci
n
ca
p
ac
5D. Implementar acciones correctivas

permanentes
de
Define e implementa la mejor accin correctiva permanente.
fin
es
Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz

del problema es eliminada.
oc
um
en
to
pa
ra
Una vez en produccin, monitoree los efectos en un perodo

de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es
necesario.
ac
ita
ci
n
6D. Verificar las acciones

correctivas
Se verifica la efectividad de las acciones

permanentes e interinas por medio de la
medicin, en trminos cuantificables.
Pueden verificarse antes (depende del caso),

durante o despus de que las acciones hayan
sido implementadas
Se confirma que las acciones

seleccionadas
resolvern
el
definitivamente
Se verifica que no habr efectos o

consecuencias indeseables as como planes de
contingencia de ser necesario.
correctivas
problema
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
La meta es corregir el problema para SIEMPRE.
ita
ci
n
7D. Prevenir a futuro el problema
ca
p
ac
Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de solucin.
fin
es
de
Debido a que los problemas iguales o similares

presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la
prevencin est enfocada a la identificacin y
eliminacin de:
Prcticas
Procesos
Diseos
Procedimientos (operativos o administrativos) que

pudieran contribuir a que el problema se repita.
oc
um
en
to
pa
ra
ita
ci
n
8D. Reconocer al grupo
ca
p
ac
Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupo

por el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual.
No considere que esto es slo trabajo para el lder.
b)
No es estrictamente necesario que el problema haya sido

resuelto completamente para reconocer.
c)
Especificar las contribuciones individuales o de grupo, por

ejemplo:
fin
es
de
a)
Hacer referencia del desempeo a la fecha
Dar ejemplos especficos
Mencionar las cualidades personales que contribuyen al

xito del esfuerzo en grupo
Especificar los resultados benficos obtenidos.
pa
to
en
um
Documentar las contribuciones
oc
ra
Todo reconocimiento debe ser honesto.
to
en
um
oc
ra
pa
es
fin
de
ita
ci
n
ac
ca
p
to
en
um
oc
ra
pa
es
fin
de
ita
ci
n
ac
ca
p
to
en
um
oc
D
II1.
ra
pa
es
fin
de
ita
ci
n
ac
ca
p
DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
ita
ci
n
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
ac
Uno de los problemas ms importantes que enfrenta cualquier persona

que trabaja con calidad, es que todos los procesos, sin importar que
tan bien controlados estn, presentan no conformidades. Las no
conformidades o variaciones, tienen su origen en docenas de causas
potenciales.
ca
p
Los procesos de mejora conllevan la toma de acciones en las causas

de la no conformidad o variacin. Con las aplicaciones ms practicas
el nmero de posibles causas para un problema dado pueden ser
enormes. El Dr. Kaorou Ishikawa propuso un mtodo simple de mostrar
las causas de un problema de calidad de manera grfica. A este
mtodo se le ha llamado de muchas maneras: Diagrama de Ishikawa,
diagrama de espina de pescado, diagrama de causa y efecto o
diagrama de hueso de Godzilla.
Dr. Kaoru Ishikawa
es
fin
pa
ra
Los anlisis de causa y efecto o diagramas de causa y efecto son

herramientas que se usan para organizar y mostrar grficamente todos
los conocimientos que un grupo tiene sobre el problema en particular.
en
to
Usualmente los pasos son:
oc
um
Ishikawa estaba interesado en cambiar

la manera de pensar de la gente
respecto a su trabajo. Para l, la
calidad era un constante proceso que
siempre poda ser llevado un paso ms.
Hoy es conocido como uno de los mas
famosos gurs de la calidad mundial.
Todos quienes estamos interesados en
el tema de la calidad debemos estudiar
a Ishikawa pero no solamente de
manera superficial, repasando sus
planteamientos, sino analizando
profundamente su concepcin del
trabajo y sobre todo aplicndola cada
quien a su propio entorno.
de
El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en

el Japn en el ao 1915 y falleci en
1989. Se gradu en le Departamento
de Ingeniera de la Universidad de
Tokio. Obtuvo el Doctorado en
Ingeniera en dicha Universidad y fue
promovido a Profesor en 1960. Obtuvo
el premio Deming y un reconocimiento
de la Asociacin Americana de la
Calidad .
1.
Definir el problema que se quiere solucionar.
2.
Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas

del problema.
3.
Organizar los resultados de la lluvia de ideas en

categoras racionales
4.
Construir un diagrama causa y efecto que muestre de

manera precisa las relaciones entre todos los datos de
cada categora.
ita
ci
n
Tambin es llamado:
ca
p
ac
Diagrama de Ishikawa
de
Diagrama de las 6 ms
to
fin
pa
Diagrama de ro
ra
Diagrama de rbol
es
Diagrama de espina de pescado
oc
um
en
Lista Sistmica
ita
ci
n
QUE ES?
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
Es un diagrama que muestra la

relacin entre una caracterstica
de calidad y sus factores
ita
ci
n
ac
ca
p
es
de
OBJETIVO
oc
um
en
to
pa
ra
fin
Identificar y representar la
relacin entre un efecto
(dato) y sus principales
causas.
to
en
um
oc
ra
pa
es
fin
de
ita
ci
n
ac
ca
p
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
ita
ci
n
PASOS
oc
Paso 1: Identifique el dato, la

oportunidad, problema o situacin.
ita
ci
n
PASOS
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
Paso 2: Resuma el dato, la oportunidad,

problema o situacin y escrbalo en un
rectngulo en el lado derecho de la hoja, y
trace una lnea de izquierda a derecha hasta
el rectngulo.
PASOS
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
ita
ci
n
Paso 3: Escriba los principales factores que podran generar el dato,

oportunidad, problema o situacin en forma de ramas de la lnea inicial.
Estos se consideran las causas principales.
PASOS
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
ita
ci
n
Cuando se esta analizando procesos, se sigue la regla de las 6 Ms. Esta

regla establece que para cualquier dato, oportunidad, problema o
situacin las causas pueden agruparse en seis tipos.
PASOS
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
ita
ci
n
Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias
como ramas medianas, y escriba las causas terciarias que afectan a las
ramas medianas como ramas pequeas.
ra
fin
es
de
ca
p
ac
ita
ci
n
PASOS
oc
um
en
to
pa
Si el anlisis no se refiere a
procesos las causas
primarias dependen del
dato, oportunidad,
problema o situacin a
analizar
PASOS
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
ita
ci
n
Paso 5: Asigne importancia a cada factor y marque los factores mas

importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de
calidad (Se pueden utilizar encuestas, entrevistas a expertos, tablas de
decisin, toma de datos, diagrama de Pareto o histogramas).
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
ita
ci
n
PASOS
Paso 6:
Analice e
interprete el
diagrama.
ac
ita
ci
n
TIPS
de
ca
p
Identifique todos los factores relevantes
ra
fin
es
Exprese las causas tan correctamente como sea posible
oc
um
en
to
pa
Haga un diagrama para cada dato, oportunidad, problema o

situacin
ca
p
ac
ita
ci
n
TIPS
fin
es
de
Escoja dato, oportunidad, problema o situacin y

unas causas medibles
oc
um
en
to
pa
ra
Defina causas sobre los que sea posible actuar
EJEMPLO DE ELABORACIN DE UN DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
ac
ita
ci
n
Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o

situacin.
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
En el rea de conocimiento se encontr como

servicio no conforme la confiabilidad y
veracidad de la informacin suministrada a los
usuarios, lo que causa reprocesos y mala
imagen del rea.
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
ac
ca
p
de
Paso 2: Escriba en un
rectngulo en el lado
derecho de la hoja la
situacin, y trace una lnea
de izquierda a derecha
hasta el rectngulo.
ita
ci
n
EJEMPLO
ita
ci
n
EJEMPLO
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
ca
p
de
Principales
Causas
ac
Paso 3: Escriba los principales factores que podran generar el dato, estos
se consideran las causas principales.
EJEMPLO
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
Causas
secundarias:
ac
ita
ci
n
Paso 4: Escriba las causas secundarias que afectan las causas primarias
como ramas medianas, y escriba las causas terciarias que afectan a las
ramas medianas como ramas pequeas.
EJEMPLO
ita
ci
n
Paso 5: Priorizacin de importancia de 1 a 9, donde 1
oc
um
en
to
pa
ra
fin
es
de
ca
p
ac
es lo ms relevante y 9 lo menos relevante).
EJEMPLO
ita
ci
n
Paso 6: Analice e interprete el diagrama.
ac
Las principales causas que afectan que la

informacin entregada a los usuarios no sea
confiable y veraz son: El cambio de directrices
frecuentes, excesiva informacin, se entrega
fuera de tiempo y no est clasificada.
Identificar informacin y manejo de
informacin.
Definir forma y contenidos de recepcin de
informacin a suministrar y tiempos de
entrega.
Establecer acuerdos con proveedores de
informacin frente a requisitos, tiempos y
calidad de la informacin.
ra
fin
es
de
ca
p
Anlisis:
um
oc
Solucin
para
mejorar:
en
to
pa
Solucin:
Qu es Control Total de Calidad?: la modalidad japonesa

/Kaoru/Ishikawa: traduccin de Margarita Crdenas; revisin
tcnica de Hugo Salazar Marciales. Bogot: Editorial Norma,
1986.
2.
Presentacin: Concurso la Llave de la Calidad.

Pena/Patricia, 2008.
3.
Presentacin: Seminario Taller Herramientas para la Gestin,

mejora y control de la Calidad. Universidad de Sevilla,
Espaa. Profesora Nixa de Tirado Vielka Escobar. Octubre
2005.
4.
Presentacin: Las 8 disciplinas. Enero 2008.
fin
es
de
ca
p
ac
ita
ci
n
1.
Elabor:
Agosto, 2011.
Tuxtla Gutirrez, Chiapas
oc
um
en
to
pa
ra
COORDINACIN DE GESTIN DE LA CALIDAD ADMINISTRATIVA
METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Referencias Bibliogrficas:
58

Diagrama Causa - Efecto

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ita

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

COORDINACIN DE GESTIN DE LA CALIDAD ADMINISTRATIVA

METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

SATISFACCIN DEL CLIENTE = PERCEPCIN - EXPECTATIVAS

Ciclo PHVA (rueda de Shewhart o de Deming)

Hacer: Desarrolle lo que planific

Actuar: Acte para modificar

Plan: Planifique lo que va a realizar

Verificar: Compruebe los resultados de su accin

1D. Formacin del grupo

Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el

De ser necesario, convocar a miembros de otros

Lder, quien es la persona que

Designar al champion, quien es la persona que tiene

2D. Describir el problema

Es necesario responder ciertas preguntas que nos

En qu parte del objeto/proceso se present?

se present por 1ra. vez u otras

4. Qu tan grande es?

nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?

3D. Implementar y verificar

Nos podemos preguntar:

Definir e implementar acciones para contener y aislar el

Qu se ha hecho para contener el problema?

Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a

Qu tan rpido se va a detener el problema?

Qu ms se puede hacer para contener el problema?

Contencin es aportar una solucin temporal.

4D. Identificar y verificar

Identificar todas las causas potenciales que podran haber

Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial

Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la

Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas

Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.

Los 5 por qu.

Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre

Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de

Todo el grupo entiende el problema a tratar.

Todas las ideas son buenas ideas.

Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.

Ninguna idea es criticada.

Toda persona es animada a participar.

Todas las ideas son registradas.

Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.

Herramienta de anlisis de problemas

Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de

Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado

El objetivo de la resolucin de problemas es identificar las causas

El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y

Herramienta de los 5 Por ques

Se puede manejar muy bien en piso.

Trabaja para la mayora de los problemas.

Puede ser empleada por una persona o grupo

Provee una base para el reporte de 8Ds.

Equipo de computo muy Analizar las condiciones

Problemas con la red

Por qu est lento el

Ejemplo de los 5 Por ques

No hay candidatos que

Solicitar revisin por el

5D. Implementar acciones correctivas

Define e implementa la mejor accin correctiva permanente.

Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz