UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS
LICENCIATURA EN MERCADEO

TEMA:

Administracin del tiempo y del territorio

PRESENTADO POR:
Yarilis Vanesa Guzmn Lpez
MATRICULA:
12-2438
ASIGNATURA:
Administracin De Ventas I
FACILITADOR:
Jos Valdez

16 de Marzo de 2016
Santo Domingo, Rep.dom
Repblica Dominicana

Administracin del tiempo y del territorio

2.1 Establecimiento de territorios de ventas.
El territorio de ventas es el grupo de clientes o zona geogrfica de la que un
vendedor individual o un grupo de vendedores es responsable. Los territorios pueden ser
definidos sobre la base de la geografa, el potencial de ventas, historia, o por una
combinacin de factores. Las empresas se esfuerzan por equilibrar sus territorios ya que
esto puede reducir costos y aumentar las ventas
El propsito de la cobertura de la fuerza de ventas (o territorio de ventas)
mtrica es crear un territorio de ventas equilibrado.1 Hay diversas formas de analizar los
territorios.2"Por lo general, los territorios son comparados sobre la base de su potencial
o medida. Esta es un ejercicio importante. Si los territorios difieren drsticamente o
estn fuera de balance, el personal de ventas puede tener demasiado o muy poco trabajo.
Esto puede llevar al sub- o sobre-mantenimiento del servicio al cliente."
"Cundo al personal de ventas se le exige de ms, el resultado puede ser un bajo
servicio al cliente. Esto puede costar un negocio ya que las personas de ventas que estn
sobrecargadas con cosas que hacer y se vuelven parte de los niveles sub-ptimos de las
actividades en una serie de reas. Buscan a muy pocos clientes potenciales, identifican
muy pocos prospectos, y pasan muy poco tiempo con los clientes actuales. Por lo que
esos clientes pueden llevar su negocio a los proveedores alternativos. ."1
"Por el contrario, el sobre-servicio al cliente, puede elevar los costos y precios y
con esto reducir indirectamente ventas. El exceso de servicio en algunos territorios
tambin puede conducir a menor servicio al cliente en otros."

2.2 Revisin de los territorios de ventas.

Revisar territorios de ventas y procurar una cobertura eficaz y eficiente de las
mismas formas parte esencial de la tarea de planificacin estratgica de la
administracin. La organizacin de territorios de ventas permite a la administracin
hacer descender algunos aspectos de la planificacin -como la previsin de las ventas y
la elaboracin de presupuestos para las mismas- hasta el nivel de reas geogrficas
limitadas.

Esta es similar al concepto de Revisin de Cuentas Clave, pero se enfoca en qu

est haciendo el Vendedor para maximizar el potencial del territorio que se le ha
asignado.
Esto a la vez brinda al Gerente de Ventas una oportunidad para identificar y
pronosticar las oportunidades de negocios que se abren en el futuro inmediato y medio,
y para asegurarse que los programas, planes, actividades y acciones para potencializar el
desarrollo del territorio, estn ponindose en prctica debidamente.

2.3 Establecer los territorios de ventas.

Si bien cada departamento de una empresa es importante, no hay un sustituto
para una buena fuerza de ventas. El reto es determinar la estrategia para la cobertura del
territorio. La norma 80/20 establece que el 80 por ciento de tus ganancias provienen del
20 por ciento de tus clientes. Segmentar tu base de clientes en objetivos estratgicos
basados en territorio proporcionar la estrategia de ventas ptima.
Investiga los factores que contribuyen a la proyeccin de ventas y recopila los
datos. Las ventas del ao anterior se pueden encontrar en el informe anual y el
crecimiento del mercado esperado puede ser investigado mediante previsiones
econmicas especficas de la industria. Las encuestas a los clientes y la investigacin de
mercado tambin pueden ayudar con la proyeccin de la demanda de los clientes. Las
cifras del pronstico de ventas se pueden encontrar en los negocios de la compaa o en
el plan estratgico.
Estima el tamao de la fuerza de ventas mediante el anlisis de las previsiones
econmicas, el potencial de mercado y las expectativas de crecimiento. Mira el
promedio de ventas por persona. Compara las previsiones de ventas con el promedio de
ventas por persona.
Determina tu tamao. Un territorio de ventas global es ms complejo que un
territorio de ventas estatal. Las previsiones de ventas del estado pueden ser
determinadas con base en el tamao del mercado actual o las tasas de crecimiento
futuras.

Investiga la competencia. No hay nada malo en hacerte una mejor idea de tu

competidor. Desarrolla tus propias estrategias sobre la base de las empresas con
saturacin del mercado. Consulta mapas de trnsito de UPS con el cdigo postal para
obtener ideas sobre las rutas ms eficientes.
Identifica el 80 por ciento de tus clientes rentables. Segmenta basndote en la
saturacin del mercado y el dlar promedio por venta.
Asigna el otro 20 por ciento de tu fuerza de ventas a las zonas menos rentables.
Da prioridad sobre la base de la oportunidad.

2.4 Auto Administracin.

Los lderes son efectivos por lo que son interiormente; por las cualidades que
los hacen personas. Para llegar al ms alto nivel de liderazgo, las personas tienen que
desarrollar esos rasgos interiormente - John Maxwell
El lder primero es lder de su propia vida. Para liderar a otros primero se
necesita crecer en el liderazgo de s mismo: liderazgo intrapersonal. La perspectiva
ancestral de los Proverbios del Rey Salomn trae sabidura al respecto al referir que
mejor es el que tarda en airarse que el fuerte; y el que se enseorea del espritu que el
que toma una ciudad (Proverbios 16:32). El filsofo chino Lao Tze tambin habla con
sabidura sobre el liderazgo de s mismo: Quien vence a los otros, es fuerte. Quien se
vence a s mismo, es poderoso. El filosofo griego Platn expresa que la primera y
gran victoria es conquistarse a uno mismo. As mismo el autor y consultor
organizacional Stephen Covey dice: Las victorias privadas preceden a las victorias
pblicas.

Resultara paradjico ver a un lder pretendiendo liderar a otros, inspirar a

otros, guiar las vidas de otras personas, manejar el negocio de otro, encaminar a sus
seguidores hacia una visin organizacional, si l no es dueo de s mismo, si no es capaz
de manejar y dirigir adecuadamente sus emociones, si no est a cargo y se ha hecho
responsable de su propia vida, si no tiene su propia definicin de visin y proyecto de
vida.

En

tales

condiciones,

cmo

podr

liderar

otros?

lderes necesitan, pues, aprender a guiarse y gestionarse primero a s mismo

antes de liderar a otros, lo cual implica aprender a administrar su tiempo, sus prioridades
y sus propsitos.

2.5 Administracin del tiempo y diseo de ruta.

El personal de ventas debe ser buen administrador de su tiempo, debido a que es una de
las mejores formas de optimizar la cobertura del territorio. Algunos problemas de
asignacin de tiempo son:
Decidir que cuentas se deben visitar.
Dividir el tiempo entre ventas y papeleo.
Asignar el tiempo entre los clientes actuales, los prospectos y las visitas de servicio.
Asignar el tiempo que se debe pasar con los clientes exigentes o con nuevos
prospectos.
En la realizacin del diseo de la ruta debe definirse el objetivo que permita
explicar la esencia del diseo de dicha ruta. Las rutas tursticas estn sujetas a una serie
de variables para su posterior comercializacin. Fernndez y Guzmn (2003) presentan
las siguientes:

La ruta debe construirse sobre la base de una actividad especfica que la distinga
y la diferencie, es decir, debe tener un nexo de cohesin comn, que es el
elemento clave para que el turista se sienta atrado por este tipo de turismo.

El itinerario turstico debe desarrollarse sobre la base de una red viaria u otro
tipo de va de comunicacin, ya que este elemento es fundamental para el
traslado de los turistas. La no existencia de esta red vial implica la necesidad por
parte de los diseadores de las rutas de tomar medidas de transporte alternativas
para los turistas.

El itinerario turstico debe iniciarse en algn punto en el cual la empresa

organizadora de la ruta debe estar perfectamente sealizada a lo largo de todo el
recorrido, mostrando cuando se considere necesario, mapas de informacin que
permitan a los demandantes de este producto ubicarse correctamente en la ruta.

2.6 Actualizacin de los roles del vendedor.

En la actualidad, la funcin del vendedor o tarea que le corresponde realizar, ya
no consiste nicamente en vender y brindar un buen servicio al cliente (como pensaban
y an piensan algunos) sino, en realizar un conjunto de actividades que le permitan
lograr determinados objetivos, como: retener a los clientes actuales, captar nuevos
clientes, lograr determinados volmenes de venta, mantener o mejorar la participacin
en el mercado, generar una determinada utilidad o beneficio, entre otros.
Por ello, es necesario que tanto vendedores como gerentes de ventas y
mercadlogos, conozcan a fondo cul es la funcin del vendedoren la actualidad, para
que de esa manera, estn mejor preparados para enfocar sus actividades hacia el logro
de objetivos concretos para la empresa que representan.
La Funcin del Vendedor en la Actualidad:
Como se mencion anteriormente, en la actualidad, la funcin del vendedor incluye un
conjunto de actividades que en un sentido general se resumen en: 1) Establecer un nexo
entre el cliente y la empresa, 2) contribuir a la solucin de problemas, 3) administrar su
territorio o zona de ventas, y 4) integrarse a las actividades de mercadotecnia de la
empresa que representa.
1. Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.- Esto significa que el vendedor debe
constituirse en el eslabn que une al cliente con la empresa que representa y
viceversa. Para ello, debe realizar algunas actividades que son muy importantes, por
ejemplo:
o Comunicar adecuadamente a los clientes la informacin que la empresa prepar para
ellos acerca de los productos y/o servicios que comercializa, como: mensajes
promocionales, slogans, informacin tcnica, etc...
o Asesorar a los clientes: 1) acerca de cmo los productos o servicios que ofrece pueden
satisfacer sus necesidades y deseos; y 2) cmo utilizarlos apropiadamente para que
tengan una ptima experiencia con ellos.

o Retroalimentar a la empresa informndo a los canales adecuados (como el departamento

de ventas y el de mercadotecnia) todo lo que sucede en el mercado, como: 1)
inquietudes de los clientes (requerimientos, quejas, reclamos, agradecimientos,
sugerencias, y otros de relevancia); y 2) actividades de la competencia (introduccin de
nuevos productos, cambios de precio, bonificaciones, etc...).
2. Contribuir activamente a la solucin de problemas.- Para ser un solucionador de
problemas, el vendedor necesita conocer por una parte, los problemas que tiene en el
mercado la empresa que representa (por ejemplo: prdida de clientes actuales, baja
captacin de nuevos clientes, baja participacin en el mercado, crecimiento por debajo
de lo esperado, bajos volmenes de venta, utilidades negativas, etc...) y por otra, los
problemas por los que atraviesan los clientes (necesidades y deseos insatisfechos, falta
de asesoramiento para la correcta utilizacin del producto, falta de una adecuada
informacin acerca de lo que el producto o servicio puede hacer por ellos y el cmo
satisfacer sus necesidades y deseos, falta de servicios post-venta, etc...).
Luego, el vendedor debe contribuir activamente en la bsqueda de soluciones que
resuelvan los problemas de ambos (de los clientes y de la empresa que representa); lo
cual, no es una tarea fcil porque muchas veces se presentan casos en los que existen
intereses encontrados, por ejemplo, cuando por un lado, los clientes quieren un mayor
descuento y por otro, la empresa pretende obtener un mayor margen de utilidad por
venta. Sin embargo, el vendedor hbil encontrar o ayudar a encontrar el punto en el
que los dos salgan beneficiados.
3. Administrar su territorio de ventas.- Ya sea que el vendedor se encuentre detrs de un
mostrador o que tenga a su cargo una zona de ventas (ciudad, provincia, barrio) o grupo
de clientes (empresas, instituciones, clientes VIP, etc...) debe asumir la administracin
de ese territorio o qrupo de clientes que le ha sido asignado. Para ello, debe: 1)
planificar, es decir, fijar objetivos, disear estrategias y decidir con anticipacin las
actividades que realizar y los recursos que utilizar, 2) implementar su plan y 3)
controlar los resultados que vaya obteniendo en funcin de las actividades que va
implementando. Todo esto, teniendo en mente la satisfaccin del cliente, pero de una
forma que sea al mismo tiempo rentable o beneficioso para la empresa que representa.

4. Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.-Los vendedores

actuales que quieran lograr buenos resultados, no pueden ser los llaneros solitarios del
pasado, por el contrario, necesitan ser parte del equipo de mercadotecnia; es decir,
participar activamente junto a analistas e investigadores de mercados, gerentes de
marca, jefes de ventas, publicistas, relacionadores pblicos y otros, en la tarea de
planear, predecir, establecer procedimientos y prgramas, fijar distribuciones de tiempo y,
por ltimo, coordinar todas stas actividades para lograr la satisfaccin del cliente a
cambio de un determinado beneficio o utilidad para la empresa.

2.7 Lo que hace el vendedor etapas del proceso de venta personal.

El proceso de la venta personal es una secuencia lgica de cuatro pasos que
comprende el vendedor para tratar con un comprador potencia, el mismo tiene por
objeto producir alguna accin deseada en el cliente, y termina con un seguimiento para
garantizar la satisfaccin del consumidor. La accin deseada usualmente por parte del
consumidor es la compra.
Los cuatro pasos que se utilizan en el proceso de la venta personal son los siguientes:
1. Prospeccin. Es el primer paso de este proceso, en realidad se compone de dos
fases relacionadas. En s la prospeccin consiste en identificar a los clientes
posibles y calificarlos, es decir, determinar si tiene el potencial suficiente para
comprar.
2. Identificacin de los compradores potenciales. Un representante comenzar el
proceso de identificacin trazando un perfil de prospecto ideal. El anlisis de los
registros de clientes anteriores y actuales le ayudarn a determinar las
caractersticas de ese prospecto. A partir de ese perfil comenzar en elaborar una
lista de compradores potenciales
3. Clasificacin

de

los

prospectos. Una

vez

identificados

los

posibles

compradores, el vendedor deber realizar una clasificacin; es decir, determinar

si tienen suficiente disposicin, poder adquisitivo y autoridad para comprar
4. Acercamiento preliminar a prospectos individuales. Antes de visitar un
prospecto, el vendedor deber realizar un acercamiento preliminar; es decir,

averiguar todo lo relacionado con las personas o compaas a quienes presentar

el producto. Este acercamiento podra incluir, entre otras cosas, investigar qu
productos estn utilizando los prospectos y sus reacciones ante ellos