Gilles

Amado

et

Richard

Elsner

Prise
de poste
Les dilemmes du manager

Village
Mondial

Prise de poste

Gilles Amado et Richard Elsner

Prise de poste
Les dilemmes du manager

Collection HEC Executive MBA

Mise en pages : FAB Orlans

Copyright 2009 Pearson Education France

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celles prvues larticle L. 122-5 2 et 3 a) du Code de la proprit
intellectuelle ne peut tre faite sans lautorisation expresse de Pearson
Education France ou, le cas chant, sans le respect des modalits
prvues larticle L. 122-10 dudit code.

ISBN : 978-2-7440-4039-9

Sommaire

Introduction
1 Diane, Pierre, Max et John : des responsables face
leurs nouveaux dfis
Diane et le groupe ConsuCo
Un dfi inattendu pour Diane
Diane prend ses marques
Action !
Chemin faisant : entre adaptation et changement
Un an plus tard regards croiss
Aux sources de la russite de Diane
Une histoire de notre temps : Venus ou le manager global
Dans la fosse aux lions
Nouvelle quipe, nouveau dpart ?
Lannonce du mcontentement de lquipe de direction
La fin de laventure
Pierre ou le dfi permanent
AMI : quand les leaders ne font que passer
Les hommes du prsident
Responsabiliser lencadrement intermdiaire : premiers progrs
La double vie de Max
Netco : du bon boulot
Un voyage dans linconnu
Premires explorations
Sur la corde raide
Montagnes russes motionnelles
La fin de Netco

7
8
8
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37
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47
48
50
51
52

VI

PRISE DE POSTE

2 Les tensions dans la prise de poste

La mission du nouveau responsable
Constats
Les relations avec les autres
La rciprocit
Le style dcisionnel
Le rythme du changement
Philosophie et valeurs
Loyaut

53
55
58
64
69
78
89
98
103

3 Trois dfis critiques pour les responsables

pendant leur prise de poste
tablir son autorit auprs de sa hirarchie
Bien choisir son orientation
tablir sa lgitimit auprs de ses collaborateurs

109
110
112
116

4 Le contexte
Pressions exerces par le monde rel
Pressions culturelles et personnelles

121
122
125

5 Un an aprs : la rflexion des responsables

Diane
Pierre
Max
John
Entretiens avec dautres responsables : David, Deborah,
Roger Durantis, Michel Raimbault, Michel Hidalgo

131
132
135
140
144
147

6 Psychologie de la transition
Sentiment dtranget
La rsonance psycho-sociale
Empathie contextuelle et dynamique de changement
Vivre avec le pass ou couper les ponts
Clivage
Quatre ples de la personnalit en quilibre prcaire
Le nouvel lu : un sauveur pig ?
Besoin de savoir et angoisses de sparation
La reconnaissance de dette et ses piges
Scurit ontologique et contenance des paradoxes

167
167
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176
177
179
179

Conclusion Vers un leadership de transition ?

Bibliographie
Remerciements
Les auteurs

183
185
187
189

Introduction

Par bien des aspects, la transition reprsente ltat normal de la

vie, quil sagisse de la vie physiologique et psychologique, de
celle des organisations et des institutions, des socits ou de
lcosystme. La stabilit nest pas de ce monde, cest le mouvement qui domine, cest--dire le dveloppement, aussi imperceptible soit-il, pour le meilleur et pour le pire.
Mais il est des priodes o la transition est plus marque. La
prise de nouvelles responsabilits fait partie de celles-l et a retenu
toute notre attention en raison de sa complexit, de ses enjeux
pour le nouvel lu mais aussi, bien entendu, pour lensemble
de lorganisation.
Si les travaux des chercheurs et praticiens autour du leadership
sont abondants, surtout outre-Atlantique, traditionnellement
plus mobilise sur ce thme que lEurope, relativement peu nombreux sont ceux consacrs cette phase critique quest la prise de
poste. Tom Gilmore y a consacr un travail important aux tatsUnis la fin des annes 1980, Making a Leadership Change, prcisant de faon diachronique les divers processus et tapes de ce
moment charnire et proposant des recommandations utiles.
Nous avons nous-mmes voulu aller voir de prs ce qui se passe
concrtement dans la tte comme dans lenvironnement de ces
nouveaux leaders, et cela pour plusieurs raisons. En premier lieu,
on sait bien que, linstar des fusions et acquisitions dentreprises,
le pourcentage dchec des nouveaux dirigeants est important sans
que les raisons invoques soient toujours satisfaisantes. En second

PRISE DE POSTE

lieu, il existe autour du leadership une sorte de mythologie de

lhrosme qui nous semble trs loigne de la vrit du quotidien.
Sans aller jusquau propos ubuesque le roi est nu , il est clair que
tout nouveau responsable se dbat avec plus ou moins de talent, de
soutien, de lucidit, danxit, avec son nouvel environnement, et
quil bricole jour aprs jour son insertion, son projet, sa lgitimit, son action. Plutt que de nous centrer sur ce qui devrait tre,
comme si la question et les solutions taient simples, nous avons
voulu comprendre ce qui se passait rellement. Cest pourquoi nous
avons prt une attention particulire au contexte comme lexprience vcue, tentant de saisir les liens qui les unissent.
Le rsultat de notre tude est donc de nature plus comprhensive que prescriptive et nous a conduits identifier une srie de
tensions avec lesquelles tout nouveau responsable se trouve aux
prises. Comme le dit Ren Kaes dans Introduction lanalyse transitionnelle, lorigine, la mise au monde est mise en crise, drglement multiple et cest avec la confusion, les contradictions,
voire le chaos, mais aussi lespoir, lnergie et le dsir que se dbat
toute personne qui prend sa charge un nouveau dfi. Cest de
cette bagarre et de ces dilemmes que nous souhaitons rendre
compte dans cet ouvrage.
Notre travail de recherche sest droul en deux phases :

Phase 1 :
une quipe pluridisciplinaire
La premire phase sest droule sur trois ans et a runi une quipe
pluridisciplinaire de chercheurs europens compose de consultants
indpendants (George Binney, Richard Elsner, Gerhard Wilke et
Colin Williams) et de professeurs et collaborateurs dAshridge
Consulting Group en Grande-Bretagne (Howard Atkins, Elizabeth
Braiden et Kathleen King) et dHEC/CPA en France (Gilles
Amado, Rachel Amato et Michel Roger).
Le travail de cette premire phase sest droul en trois temps :

Conduite de plus de quarante entretiens auprs de dirigeants

dentreprises, de fonctionnaires, de responsables des ressources
humaines et de chasseurs de ttes dans diffrents pays

INTRODUCTION

dEurope. Lobjectif tait daller chercher la source le

point de vue de ces acteurs cls des transitions de leadership en
vue de prciser le champ de nos recherches. Ont particip
cette phase prliminaire : Alcatel, Alstom, BP, Spencer Stuart,
Egon Zehnder, Nelmeht, Lex, Sauer Danfoss, Volkswagen, Holset, Ricardo, Danfoss, Amersham Nycomed, BBC, The Department of Social Security, Sara Lee, Energis, Thomson CSF, Boots,
Sihl, Scott Bader, Nokia, St ThomasHospital, Carnaud Metalbox, Zuricher Kantonalbank, Russell Reynolds, Aventis, Shell.
Ralisation de huit tudes de cas, dispositif central de nos travaux. Les membres de lquipe de recherche ont accompagn des
directeurs gnraux, des directeurs et des responsables et leurs
quipes nouvellement nomms pendant six douze mois.
Dans chaque entreprise tudie, des entretiens ont t conduits
dans lentourage du nouveau responsable auprs de diffrents
acteurs directement concerns par la transition : directeurs,
cadres intermdiaires, collaborateurs, responsables des ressources humaines, dirigeants. La dmarche a accord une large place
lobservation des responsables en situation de prise de fonction
dans leur nouvel environnement ainsi quau dialogue et la discussion autour des dcisions cls, stratgies, actions et comportements du nouveau responsable et de son entourage.
Lquipe de recherche a ensuite prsent les conclusions issues
des tudes de cas dans le cadre de divers ateliers de travail, runions et confrences en vue de valider les grands thmes identifis. Les conclusions des travaux de la premire phase de
recherche ont t publies par lquipe sous le titre Leaders in
Transition : The Dramas of Ordinary Heroes, rapport de recherche
conjoint Ashridge/HEC/CPA.

Phase 2 :
Gilles Amado et Richard Elsner
Avec le soutien dHEC/CPA, nous avons entrepris un travail
dapprofondissement et de redfinition des enseignements issus
de la phase 1 afin dapporter aux responsables en activit des lments susceptibles dclairer leur pratique. Nous souhaitions en

PRISE DE POSTE

particulier identifier et mettre en lumire les choix rels (et en

gnral difficiles) que les responsables, leur suprieur et leurs collaborateurs sont amens faire lorsquun nouveau responsable est
nomm et prend ses fonctions, en rponse aux pressions invisibles
mais puissantes inhrentes au processus de transition.

Une nouvelle srie dentretiens a t conduite auprs des responsables des tudes de cas de la phase 1 pour leur soumettre
ce que nous voyions merger comme des tensions insparables
des transitions de leadership. Nous leur avons demand de
rexaminer leur exprience la lumire de ces lments. Ces
entretiens nous ont permis daffiner notre analyse.
Dix dirigeants (secteur priv, administration, enseignement,
sport) ont t interviews en Grande-Bretagne et en France
pour valider ces enseignements et runir de nouveaux tmoignages sur la prise de poste.
Les fruits de nos travaux ont t runis dans ce livre sous la
forme dtudes de cas, danalyses et de tmoignages, avec la
volont daborder sous un jour nouveau les problmatiques et
les dilemmes de la prise de fonction.

Cet ouvrage a t conu de la faon suivante.

Nous sommes partis de lexploration, sur le terrain, du comportement et de lexprience de nombreux responsables au cours
de leur priode de transition.
Le premier chapitre rend compte de cette dmarche sous la
forme de quatre cas, plus ou moins dtaills, qui illustrent successivement quatre contextes organisationnels diffrents prennisation , revitalisation, redressement, cration. Les deux premiers
cas ont t rapports in extenso, de faon mettre en lumire ltendue et la complexit des ingrdients essentiels des phases de transition, les deux derniers insistant davantage sur les contextes
spcifiques auxquels ils se rfrent.
Cest en entrant vritablement dans lhistoire de ces situations
que le lecteur devrait pouvoir retrouver des lments dexpriences comparables et se trouver mme dapprcier les enseignements plus gnraux que nous en tirons.
Ceux-ci sont prsents dans le Chapitre 2 sous la forme de
tensions illustres par les cas prcdents. En choisissant lide

INTRODUCTION

de tension, nous avons voulu nous garder dune approche trop

normative, vitant ainsi la fois de porter des jugements sur les
comportements dcrits et de dfinir des lignes de conduite valables en toutes circonstances. Les relations entre les diffrents
acteurs (leaders, patrons, collaborateurs) sont soumises un certain nombre de dynamiques quil semble difficile dignorer.
Le Chapitre 3 propose trois dfis critiques auxquels sont
confronts les nouveaux lus. Ils ont trait lautorit auprs de la
hirarchie, au choix de lorientation par le responsable et la lgitimit acquise auprs des collaborateurs. Ils sont illustrs par
quatre cas qui sollicitent certaines tensions plus que dautres.
Par la suite, nous insistons sur le fait que le contexte (Chapitre 4) dans lequel voluent les responsables exerce une influence
incontestable la fois sur le fonctionnement de lorganisation
dans son ensemble et sur les comportements et actions des nouveaux responsables.
On trouvera dans le Chapitre 5 une srie dentretiens, forme
de mise en perspective des conclusions prsentes dans louvrage.
Ces entretiens ont t conduits auprs des responsables ayant particip ltude mais aussi auprs dautres leaders et dirigeants
appartenant des secteurs varis.
Enfin, un dernier chapitre plus thorique (Chapitre 6) rsume
les enseignements de notre travail et explore les sources psychologiques des tensions de la prise de poste en insistant sur leur caractre normal.
Nous esprons que cette lecture aidera les responsables et leurs
collgues mieux comprendre et mieux vivre ces priodes de
transition, sources de vie, de complexit et de dgts aussi.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

C h a p i t r e

Diane, Pierre, Max et John :

des responsables face
leurs nouveaux dfis

Comme cela a t dit dans lintroduction, nous avons suivi huit

responsables et leurs quipes dans des environnements trs diffrents, durant trois annes. Les conclusions et les enseignements
que nous livrons dans cet ouvrage sont directement issus de ces
huit expriences.
Dans ce chapitre, nous vous proposons de plonger au cur de
quatre de ces parcours de transition qui sont autant dhistoires,
de les vivre aux cts des responsables et de leur organisation.
Pourquoi eux ? Pourquoi Diane, Pierre, Max et John ? Parce
que, tout dabord, nous les avons suivis depuis les premires heures de la recherche, tissant avec eux des relations qui nous ont permis de proposer ces responsables de participer la suite de
laventure. Ensuite, parce que chacune de ces expriences illustrant un contexte particulier dentreprise est susceptible de rsonner auprs des responsables en transition lors de leur prise de
fonction. Pour Diane, chez ConsuCo, il sagissait de prenniser
une organisation en bonne sant. Pour sa part, Pierre a trouv chez
Venus une organisation qui, au lendemain dune fusion, avait
besoin dun nouveau dynamisme, dune revitalisation. Max, chez
AMI, prend la direction dune unit en difficult, dont la survie
mme est menace. Enfin, John, chez Netco, sest vu confier la
cration dune unit.

PRISE DE POSTE

Diane et le groupe ConsuCo

Lorsque Diane prend officiellement ses nouvelles fonctions de
directrice gnrale de la filiale franaise du groupe ConsuCo, le
mandat qui lui a t donn par le sige de la division Europe du
groupe (bas en Hollande) est de stabiliser lorganisation et ses
processus et de recruter les bons collaborateurs pour les postes
pourvoir, tout en maintenant les rsultats financiers. Larrive de
Diane intervient en outre lheure dun recentrage stratgique de
la division sur ses grandes lignes internationales de produits.
Diane revient en France, son pays natal, aprs plus de quinze ans
passs ltranger, aux tats-Unis, Hong Kong et en Hollande.
Pour la jeune femme, ce retour au pays est tout sauf nostalgique. Si
elle a accept cette mission de trois ans en France, cest parce quelle
lui offre le premier poste de direction gnrale de sa carrire, avec
lespoir de retrouver par la suite un poste plus international.
Diane a mrement rflchi sa dcision ; pourtant, ce nest pas
sans une certaine apprhension quelle aborde cette nouvelle mission, doutant soudain de pouvoir russir ce poste totalement
nouveau pour elle, dans un secteur quelle ne connat pas, dans un
pays dont la culture lui est devenue trangre.

Un dfi inattendu pour Diane

lpoque o Diane rejoint ConsuCo, le groupe demeure trs
dcentralis. Lentrepreneuriat y est une valeur trs importante : on
attend des collaborateurs quils se comportent comme si lentreprise leur appartenait.
Dcentralisation et entrepreneuriat

Les directeurs gnraux Pays disposent dune autonomie de dcision quasi-totale, aussi longtemps que les rsultats financiers sont
la hauteur des attentes. Cette culture entrepreneuriale a offert
aux directeurs Pays la libert de dvelopper leurs units comme
sil sagissait de leur propre entreprise. Cest ainsi quAlan, le prdcesseur de Diane, a pu mener la filiale franaise sur la voie
dune croissance spectaculaire.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

Mais, pour un grand nombre de collaborateurs, cette dcentralisation, assortie dobjectifs financiers trs ambitieux, nallait
pas sans risque. Comme lvoque lun dentre eux, limpratif
de rsultat peut servir de justification beaucoup de choses, personne ne se proccupait de savoir si les fondations taient en
place pour lavenir. Ctait une logique de court terme. lorigine, la filiale franaise tait une toute petite structure, le chiffre
daffaires a doubl avec la mme quipe, et aujourdhui on se
rend compte que le reste na pas suivi .
Aux dires de certains, lautonomie historique de la filiale
franaise et sa culture de la croissance avaient laiss lentreprise
dsorganise et centre sur elle-mme : Les processus et les
procdures ntaient pas en place, les rles et les responsabilits
ntaient pas clairs. On avait limpression que ctait la course
pour tout Le style de management tait trs franais, marqu par un certain conservatisme. Les gens taient l depuis
longtemps, ils navaient pas vraiment envie de participer des
projets internationaux.
Des nuages lhorizon

Les premiers signes de fragilit de lentreprise commencrent se

manifester six mois avant le dpart dAlan et larrive de Diane
concida avec plusieurs problmes srieux : le dpart de la moiti
de lquipe marketing, des difficults dapprovisionnement, une
baisse des profits.
Pour beaucoup, il tait indispensable que les objectifs financiers, traditionnellement trs ambitieux, soient revus la baisse
pour tenir compte de la situation difficile. Toute la question tait
de savoir si Diane serait capable de rsister la pression du sige.
Pour ajouter aux difficults de la transition, la satisfaction des
clients laissait dsirer, le directeur du marketing avait t
recrut de frache date lextrieur de lentreprise et le management dune business unit tait en train dtre transfr dans un
autre pays. En outre, le poste de vice-prsident de rgion tait
vacant et le recrutement savrait difficile. Diane tait donc directement sous les ordres du prsident de la division Europe du
groupe.

10

PRISE DE POSTE

Diane prend ses marques

Alan, le prdcesseur de Diane, avait quitt lentreprise aprs dix
annes passes la tte de la filiale franaise pour devenir directeur gnral de la filiale dune autre division du groupe, division
dont les locaux se situaient dans le mme immeuble.
Un prdcesseur charismatique

Ctait une figure imposante, tant par sa personnalit que par ses
rsultats : en quatre ans, il avait quadrupl les ventes de la filiale
franaise, qui avait enregistr un taux de croissance annuel de
lordre de 30 40 %. On lui attribuait un style de management
plutt paternaliste et on le disait homme de communication
davantage quhomme dorganisation. Il tait rput possder une
solide culture marketing, dont il usa avec talent pour conduire
lentreprise vers de nouveaux sommets.
Limage que ses anciens collaborateurs donnaient dAlan tait
celle de quelquun de trs humain et de charismatique, un excellent communicant, quelquun qui voulait tre proche de ses
quipes mais qui pouvait aussi se montrer assez dur, laissant
transparatre son stress lorsque les chiffres ntaient pas bons.
Mais tout le monde le soutenait , se souvient un manager. Le
personnel des ventes, notamment, apprciait son leadership qui
vient du cur .
Certains aspects de son style de leadership, toutefois, taient
considrs comme nfastes aux relations avec le sige hollandais de
la division et limitant le sens de lautonomie de ses quipes. Toute
lorganisation est imprgne de son esprit et dun esprit franais,
commentait un collaborateur. Il a dvelopp une culture trs forte
ici, et en particulier la peur des Hollandais. Les gens sont convaincus que les Hollandais sont prts faire des coupes svres dans nos
cots. Ctait un alibi pour lui pour dvelopper des mthodes directives et hirarchiques Cela signifie que les gens ne sont pas habitus faire des suggestions. Ils attendent les instructions
Succder un tel homme ntait pas chose facile. Les collaborateurs lui restaient trs attachs et son fantme semblait toujours
hanter la socit. Bien plus, Alan tant install dans le mme

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

11

immeuble, il discutait rgulirement avec son ancienne quipe.

Mais Diane ne sen alarma pas outre mesure, lui accordant dautant
moins dimportance quelle voyait en lui quelquun de trs diffrent delle-mme, un dirigeant typiquement franais .
Les attentes du sige

Le recrutement et les actions de Diane doivent tre envisags

dans le contexte des orientations stratgiques du groupe : recentrage sur les cinq lignes de produits principales au niveau de la
division, avec un pilotage marginal des autres socits locales et
lvolution progressive vers une plus grande centralisation.
Pour sa filiale franaise, la division voulait quelquun au profil
international, quelquun de diffrent qui apporterait certains changements. Le choix dune femme tait dlibr, non seulement pour
faire passer un message sur la politique dgalit des chances chez
ConsuCo, mais aussi pour que le nouveau directeur gnral soit
considr dune manire diffrente dans lentreprise. Diane possdait de nombreux atouts. Disposant de solides connaissances
managriales et dune exprience intressante dans le domaine des
processus, elle avait en outre travaill plusieurs annes dans une
multinationale amricaine. Elle avait de bonnes connaissances marketing et tait capable de conduire une rflexion stratgique. Sa
personnalit tait perue comme forte mais amicale. Elle tait crdite de bonnes comptences de leadership et dune forte dtermination. Elle avait galement fait la preuve de sa force de caractre et
dune vision plus long terme de sa carrire, ce qui tait considr
comme quelque chose de positif. Les points moins favorables
taient son manque dexprience dun poste de direction gnrale
et sa connaissance limite du secteur du commerce de dtail franais. Mais la division tait prte prendre le risque.
Le sige considrait quil faudrait environ un an Diane pour
faire lapprentissage de sa nouvelle fonction de directeur gnral.
Au regard de la situation de la filiale franaise, les attentes de
la direction de la division taient les suivantes : La russite de
Diane dpendra de sa capacit btir une organisation solide, aux
processus cls adapts Pas seulement au niveau des approvisionnements, mais aussi au niveau du marketing et des ventes

12

PRISE DE POSTE

Les rsultats financiers suivront, pendant son mandat ou non,

cest une autre question. Si elle dmontre quelle met en place les
bons processus, quelle stabilise la situation, amliore les choses
et quelle stabilise aussi les rsultats, a ira. Pour dautres,
Diane devrait obtenir des rsultats pour avoir le temps de changer les structures et de faire voluer lorganisation. Elle doit aussi
dvelopper les collaborateurs et les protger de la pression lorsque
les rsultats ne sont pas bons . Enfin, dautres attentes taient
galement exprimes : En une anne, elle devra avoir bti une
quipe de direction stable, fait rellement progresser les collaborateurs-cadres et conduit les recrutements de candidats susceptibles dvoluer vers des postes de direction. Elle devra dabord
mettre la structure en place, puis les individus, puis les processus,
puis les systmes. Tout doit aller dans le mme sens. Cest le critre de sa russite. Dvelopper les gens exige davantage de temps.
Mais il faudra que les rsultats soient au rendez-vous pour la prochaine anne fiscale.
Six mois aprs son arrive, Diane tait dj apprcie par les dirigeants du sige et ils ne regrettaient pas leur choix : Elle fait ce
quil faut, elle dfend ses ides et ses collaborateurs. Elle est ouverte
et directe, elle dit ce quelle pense des gens et des situations. Quand
il y a un problme, on le dit et on en parle. Elle travaille dune
manire structure pour rsoudre les choses. Mais de notre ct,
nous devons veiller ce que le bateau ne senfonce pas trop.
Le mythe du grand mchant Hollandais

Diane ralisa trs vite quelle aurait fort faire pour amliorer les
relations entre la filiale franaise et le sige, peru comme une sorte
de grand mchant loup . Lorsquils allaient prsenter leurs budgets et leurs plannings annuels, les directeurs franais se dcrivaient comme des agneaux quon menait labattoir.
En outre, la nouvelle stratgie de la division, qui prvoyait la
centralisation de certains processus et le recentrage sur les principales lignes de produits, tait quelque peu suspecte aux yeux de
la filiale franaise.
Dans ce contexte, Diane aurait pu tre perue comme une
envoye du sige, dpche pour reprendre en main la filiale franaise

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

13

et contrler ce quil sy passait. Cette impression de complicit

avec le sige aurait pu tre particulirement forte du fait que
Diane parlait le hollandais et avait vcu en Hollande. Diane ellemme estimait que son exprience hollandaise avait beaucoup
compt dans son recrutement.

Action !
Trs tt, Diane prit conscience quelle avait grer un ensemble
complexe de tches trouver des solutions aux problmes immdiats, stabiliser les quipes dans de nouveaux locaux, dvelopper
le plan stratgique long terme tout en ayant normment
apprendre.
Une nouvelle quipe

Le changement de responsable fut une surprise pour tous les collaborateurs franais, mais une bonne surprise pour la plupart. Certains taient un peu inquiets, se demandant comment quelquun
de totalement extrieur au groupe allait pouvoir sintgrer la
socit. Mais ce changement de directeur gnral tait globalement
considr comme une chance et une bonne chose pour lentreprise.
En effet, aux yeux de beaucoup, Alan ntait plus, depuis quelque
temps, lhomme des changements ncessaires. Il avait t le btisseur, il ne pouvait tre celui qui consoliderait lentreprise, avec la
rorganisation que cela impliquait.
Dans lensemble, les gens exprimaient des attentes positives
vis--vis de Diane, se fondant sur ce quils savaient de son parcours et de son profil et aussi, implicitement, sur ce quils voulaient pour lentreprise.
En dpit de ses liens avec la Hollande, il ne semblait pas que
Diane soit perue comme une espionne mandate par le sige mais
bien plutt comme lagent des changements quil tait devenu
ncessaire de conduire : identifier de nouvelles faons de faire les
choses, mettre en ordre lorganisation marketing et lorganisation
commerciale, aligner les mthodes et pratiques sur celles du
groupe, rnover et rorganiser lentreprise.

14

PRISE DE POSTE

Le temps dapprendre

Diane passa du temps avec chaque membre de son quipe pour

comprendre lactivit et lentreprise. Elle semblait dote dune
capacit aigu rechercher linformation utile et obtenir des
interlocuteurs pertinents quils lui apportent leur collaboration.
Elle se garda dadopter la position de lexpert ou de prendre des
dcisions seule ; consciente de son manque de connaissance de
lentreprise, elle sollicita ceux qui savaient et fit de chaque rencontre une occasion dapprendre.
Autour delle, chacun remarqua sa nature pragmatique et sa
capacit tablir un diagnostic rapide avec la personne responsable dune activit donne pour ensuite dfinir des priorits.
Aprs quoi, elle laissait les gens conduire le plan daction sur
lequel ils staient mis daccord ensemble, vitant toute intervention supplmentaire lorsque les autres matrisaient le sujet mieux
quelle.
Quatre mois aprs son arrive, Diane fit plusieurs tournes avec
les reprsentants commerciaux rgionaux, allant mme jusqu les
aider ranger les produits dans les rayons des supermarchs. Elle
veut savoir comment les choses se passent et les comprendre en
profondeur. Au dbut, les gens taient un peu inquiets, ils se
demandaient si elle tait l pour les contrler, pour voir si leur
poste tait utile. Mais en fait, elle tait l pour observer. Il ntait
pas dans ses intentions de rduire la force de vente mais de trouver
des moyens damliorer notre organisation commerciale.
Malgr la pression pour aller vite, Diane sautorisa ne prendre
aucune dcision avant davoir bien compris la situation. Elle se fixa
deux niveaux dinterventions : les interventions prioritaires et/ou
indispensables, dune part, et les projets long terme, comme les
changements dorganisation plus profonds, dautre part.
Premires actions

Un certain nombre de changements furent rapidement introduits : amlioration de lorganisation marketing et du service
clients, rsolution des problmes de la chane dapprovisionnements notamment. Mais chaque fois que cela savra ncessaire,

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

15

Diane prit le temps de runir les informations pour apporter une

solution motive aux problmes.
Ses actions stendirent en outre dautres enjeux majeurs,
dont les plus importants sont dcrits ci-aprs.
Refonte des runions de direction
Lune des premires actions de Diane fut de modifier la composition et le fonctionnement de son quipe de direction. lorigine,
lquipe comptait dix personnes. partir de ce groupe, Diane cra
deux cercles. Le premier tait compos du directeur financier, du
directeur du marketing, du directeur des ressources humaines, de
la directrice commerciale et du directeur des achats (poste laiss
vacant aprs que Diane eut transfr la personne sur une quipe
projet europenne). Le deuxime accueillait les autres directeurs,
dont plusieurs seraient par la suite dplacs de lquipe de direction de la filiale franaise vers des fonctions centrales, et dont lun
serait licenci. Six mois plus tard, le poste de directeur des achats
tait toujours vacant.
Diane mit en place deux types de runions : une runion bimensuelle laquelle participait le noyau dur de lquipe et une runion
mensuelle, plus tendue, qui runissait tous les directeurs.
La plupart des collaborateurs trouvrent ce changement extrmement utile. Les runions taient considres comme pertinentes,
efficaces, et non comme une perte de temps ainsi que certains les
jugeaient auparavant. La discussion des dtails et la recherche de
solutions taient rserves des entretiens individuels avec les personnes concernes ; seules les solutions arrtes taient prsentes
lors des runions de direction. Les runions durent une heure,
certains problmes ny sont pas abords, ils sont discuts en dehors,
directement avec les intresss. Cela a t trs difficile pour certaines personnes Mais les gens ont vite appris quels sujets pouvaient tre abords. Il faut avoir prpar la runion, tre bref et
prcis et ne traiter que des solutions aux problmes
Certains, toutefois, regrettaient le style collgial des runions
qui duraient toute une journe, du temps dAlan, et les liens que
cela tissait entre les membres de lquipe. Nous travaillons en
mode projet : le comit de direction nest plus une quipe mais un
rassemblement dexperts consults individuellement. Les dcisions

16

PRISE DE POSTE

sont prises en dehors des runions de direction, qui ne sont plus

quun rituel , souligne ainsi une collaboratrice.
Rengociation des objectifs financiers
La ralisation court terme la plus importante de Diane, aux yeux
du personnel local, fut sans doute son intervention auprs du sige
pour revoir la baisse les objectifs financiers pour lanne venir.
tant donn la tradition dobjectifs ambitieux impose par le
groupe, la tche sannonait difficile. Il tait indispensable que
Diane tablisse sa lgitimit au sein de la filiale franaise ds le
dbut. Beaucoup considraient cette rengociation comme un
premier pas essentiel pour remettre lentreprise sur la voie du
succs : baisser les chiffres pour que lentreprise puisse atteindre
ses objectifs et gagner en crdibilit, tout en permettant aux collaborateurs de souffler pendant que lorganisation et ses processus
seraient stabiliss et renforcs.
Malgr la rputation de duret des directeurs hollandais, le
prsident de la division accepta les arguments avancs par Diane
pour justifier la rduction des objectifs financiers annuels. Elle
a pu diviser les objectifs par deux car elle a fait une bonne analyse
de la situation et elle a su me lexpliquer. Avec du recul, le plan
pour cette anne tait trop ambitieux, tant donn que les bases
ntaient pas l et que les rsultats taient gonfls lanne dernire. En outre, quand on commence faire les choses diffremment, il faut sattendre une baisse temporaire des rsultats.
De fait, Diane sut gagner le soutien du sige et dvelopper une
relation plus confiante, exploitant habilement sa connaissance de
la culture et de la langue hollandaises. Elle consulta les dirigeants
de la division plusieurs reprises sur la refonte de lorganisation,
les informa rgulirement de lvolution des rsultats financiers,
leur demanda conseil pour mieux prparer les runions financires. Cette attitude de transparence lui permit en outre de glaner des indices complmentaires sur ce que lon attendait delle.
Trouver une solution pour lorganisation commerciale
Lorganisation commerciale tait sans doute le point le plus dlicat pour Diane. Plusieurs personnes soulignent que la relation
entre la directrice commerciale et Diane reprsentait un dfi majeur.

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Ceux qui avaient le loisir dobserver leurs interactions au quotidien parlaient souvent du contraste entre les deux femmes. Le
style franc, lamricaine , de Diane et sa prdisposition
laction semblaient incompatibles avec celui de la directrice commerciale que lon dcrivait comme ngociant en permanence,
prenant rarement des risques, refusant systmatiquement de se
positionner ou de donner son opinion.
Il fallut toute une anne Diane pour prendre la dcision de
sen sparer, de longs mois au cours desquels elle connut bien des
frustrations. La directrice commerciale napportait aucune rponse
satisfaisante ses sollicitations rptes pour un plan daction
concernant les amliorations de lorganisation commerciale, une
situation qui rejaillissait sur le fonctionnement du reste de lentreprise. Mais Diane rpugnait prendre ce qui aurait pu tre une
dcision imprudente : la directrice commerciale lui tait indispensable pour apprendre mieux connatre le systme de dtail franais et manager une force de vente de soixante-dix personnes. Sans
compter que le recrutement dun nouveau directeur commercial
lui aurait pris normment de son temps.
En outre, les membres de la direction ntaient pas compltement daccord sur la faon daborder la rorganisation du commercial : certains craignaient que Diane veuille aller trop vite et
nglige la dimension humaine, alors que dautres taient favorables une action rapide. La directrice commerciale freinait des
quatre fers et essayait de protger ses collaborateurs.

Chemin faisant : entre adaptation et changement

Au cours de ces premiers mois, comment les actions que Diane
entreprit furent-elles perues par les collaborateurs ?
Tirer un trait sur le pass ?

la diffrence dAlan, Diane avait vcu et travaill dans plusieurs

pays, et cette immersion internationale lavait profondment marque. Ses nouveaux collaborateurs le savaient et cela dclencha
peut-tre une rsonance particulire.

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PRISE DE POSTE

Diane, en effet, tait perue par beaucoup comme favorisant les

nouveaux managers internationaux au dtriment de la vieille
garde . Certains allaient mme jusqu dire quelle prfrait les
gens comme elle . De fait, Diane considrait les nouveaux
directeurs comme les passeurs privilgis des nouvelles orientations stratgiques souhaites par la division. Il sensuivit invitablement un clivage au sein de lquipe de direction ; les membres
de la vieille garde avaient le sentiment dtre tenus pour responsables des erreurs passes, que les ralisations antrieures
ntaient pas reconnues leur juste valeur et que leur avenir dans
lentreprise tait menac.
Mais, de manire peut-tre paradoxale, le modle international
se rvla dans la pratique plus difficile pour Diane elle-mme quon
aurait pu le penser. Il nchappa pas certains collaborateurs que
Diane ntait pas parfaitement laise dans son nouveau contexte
professionnel franais, quelle vivait difficilement son mtissage : Elle a un handicap, elle est franaise sans ltre rellement ce dont les gens ne peuvent pas se rendre compte. Parfois,
elle a quelque chose de linadapte culturelle, elle est en dcalage
avec ce que les gens attendent delle. Ce malaise conduisit parfois
la jeune femme se montrer un peu dure envers les directeurs
locaux, en leur envoyant par exemple des e-mails en anglais alors
quelle savait que certains ne matrisaient pas bien cette langue.
Dployer un nouveau style de management

Diane avait une ide prcise du modle dorganisation et des processus quelle souhaitait mettre en place, ce qui ntait pas toujours bien
compris ni bien accept. Il faut inviter les collaborateurs btir le
futur avec vous au lieu de recourir la critique du pass , commentaient certains. Mais pour dautres, Diane ntait pas arrive avec la
volont de tout dtruire et dimposer ses propres modles. Elle a
srement des mthodes en tte, mais elle commence par demander
aux gens de lui proposer des amliorations. Elle nimpose pas Elle
tient compte du point de vue des autres pour prendre la bonne dcision, mais elle rflchit trs vite , soulignait un collaborateur.
Trs centre sur laction, Diane ne prit peut-tre pas le temps de
communiquer ses modles ses collaborateurs et de veiller ce

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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quils soient compris et accepts. Selon certains, cela pouvait constituer un frein sur la voie des changements quelle souhaitait
apporter. Elle applique des modles trs anglo-saxons. Un minimum dadaptation au contexte local est ncessaire. Elle utilise des
rfrences tires de son exprience passe. Elle veut appliquer un
modle tout fait, de but en blanc. Une autre disait : Elle ne
peut faire lconomie dun compromis. Si certains directeurs nont
pas compris les changements, ils ne pourront pas les relayer.
Stratgies et coalitions au sein de lquipe de direction

Lorsquelle rorganisa lquipe de direction en deux cercles, Diane

navait peut-tre pas mesur toute la porte de sa dcision. Elle
sentoura des spcialistes dont elle avait besoin, sans sembler se
proccuper outre mesure de limpact que cela aurait sur ceux qui
nen faisaient pas partie. Dans le mme temps, elle refusa de ragir
ouvertement cette situation de conflit au sein de lquipe de
direction, ce qui tait une source de frustration pour certains.
En dmantelant la tribu , en choisissant de travailler par
petits groupes au lieu dimpliquer toute lquipe dans la rsolution
de problmes, Diane branla sans doute le sentiment dappartenance de certains collaborateurs et, du mme coup, les possibilits
de collaboration et de coopration du groupe. Elle ntait en outre
pas totalement satisfaite de la composition de son quipe de direction. Ds lors, le travail en quipe semblait tre davantage pour elle
une obligation ou une notion thorique quun outil auquel elle
croyait suffisamment pour le mettre en pratique dans la ralit.
Dun autre ct, plusieurs collaborateurs apprciaient quelle
refuse de cder au jeu des manuvres politiciennes et considraient quelle navait dautre choix que de travailler avec ceux qui
staient rallis sa cause, ne pouvant se permettre de perdre du
temps avec ceux qui navanaient pas avec elle.
Faciliter la transition motionnelle

Si le changement de directeur gnral tait considr comme

une bonne chose par tous, y compris par le prdcesseur de
Diane lui-mme, peut-tre Diane ne prit-elle pas suffisamment

20

PRISE DE POSTE

en considration le besoin chez ses collaborateurs dune priode

de deuil, voire dun sentiment de continuit par-del les changements quelle apportait. Accapare par sa nouvelle tche et les
problmes rsoudre , elle ngligea de mnager un espace protecteur qui aurait permis aux collaborateurs de revivre les heures
de gloire passes tout en reconnaissant les erreurs qui avaient pu
tre commises.
En outre, Diane tait un peu perue comme une mercenaire . Les collaborateurs pensaient quelle ne resterait pas trs
longtemps et quelle tait plus intresse par une carrire internationale. Comme Diane le reconnaissait volontiers, elle tait un
responsable en transition permanente, de ceux que lon appelle
pour changer les choses mais qui ne restent pas. de nombreux
gards, Diane napportait que peu de certitudes rassurantes ses
quipes, pas plus que de perspectives de relations long terme
avec elle ou dindices de son propre engagement durable dans les
projets qui taient en train de voir le jour.
Ce quelle attendait de ses collaborateurs, cest quils agissent de
manire autonome, en cohrence avec la dlgation dautorit en
laquelle elle croyait tant. Cette attitude ne correspondait pas aux
attentes et aux besoins de certains, qui recherchaient la fois une
orientation quils puissent suivre et une relation de dpendance,
peut-tre plus semblable celle quils avaient connue dans le pass.
Communiquer

Aux yeux de beaucoup, la difficult de Diane sexprimer

devant des groupes importants constituait un srieux handicap.
Elle aurait d faire un discours de politique gnrale sur sa
vision, les qualits quelles attendaient de ses quipes , dclarait un collaborateur, exprimant un sentiment largement partag. Voil comment elle travaille , soulignait un autre, elle
coute, elle remet en cause, elle engage un dialogue et elle tablit des relations professionnelles et humaines trs positives.
Mais elle ne diffuse pas son message aux autres niveaux de
lorganisation. Cest important en France, cest li limage du
dirigeant franais, charismatique, visionnaire, capable de fdrer
ses troupes. Cest particulirement important dans une priode

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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de changement comme celle que nous vivons depuis quelques

mois. La russite est ce prix.
Consciente de ce point faible, Diane seffora dy remdier en
privilgiant un style de management par projet et en se montrant
disponible pour ses collaborateurs. Au total, les gens apprciaient
en gnral sa franchise dans les rapports individuels et faisaient
preuve dune certaine indulgence vis--vis de sa difficult communiquer plus largement. Reste que ce style de leadership ralentit sans doute le dploiement de nouvelles pratiques, dautant
plus quelle ne disposait pas de tous les relais ncessaires.

Un an plus tard regards croiss

Un an aprs larrive de Diane, la plupart des gens considraient
quelle avait accompli normment de choses au niveau de
lorganisation et des processus. Il tait vident pour tous que
lentreprise avait commenc fonctionner autrement. Diane
avait introduit un modle de management et dorganisation plus
anglo-saxon : une culture bottom-up , une culture plus forte
de la transparence.
Le regard des collaborateurs

Diane avait su faire voluer la gestion des ressources humaines,

accordant davantage dimportance au dveloppement individuel
et veillant offrir aux collaborateurs des opportunits la mesure
de leurs comptences et de leurs souhaits de carrire. Qui plus
est, elle avait renouvel quasiment toute lquipe de direction
sans pour autant dstabiliser lentreprise.
Chacun reconnaissait quelle avait su instaurer des relations
plus saines avec les Hollandais et transformer totalement la faon
dont les gens travaillaient avec le sige, notamment en faisant
passer efficacement le message et les demandes du sige auprs du
personnel local.
Certains estimaient quelle aurait pu aller plus vite si elle
stait davantage implique auprs des autres niveaux de lorganisation. Mais, malgr cela, lensemble du personnel semblait

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PRISE DE POSTE

tre sensible limpact quelle avait sur la motivation des quipes. Sa politique de la porte ouverte, sa capacit couter et
sentir ce quil se passait, sa flexibilit en matire dorganisation
du travail, sa rigueur et sa capacit se focaliser sur les objectifs
et convaincre taient souvent cits. Elle avait la rputation de
donner aux individus les moyens de raliser des choses et de
savoir les fliciter quand le travail tait bien fait. Pour beaucoup,
elle avait amen une bouffe dair frais dans lentreprise.
Au total, il semble donc que les ralisations de Diane aient t
la hauteur des attentes du sige et du personnel. Si, un an aprs
sa prise de fonction, ses mthodes et approches navaient pas
encore t totalement assimiles par lensemble des collaborateurs, le sentiment prdominant tait que Diane avait su apporter
une vision lentreprise. Cette capacit visionnaire lui avait permis de jeter un pont entre prsent et futur et damener les gens
se projeter avec elle dans lavenir.
Revers de la mdaille, son impatience vis--vis des dtails et de
la gestion oprationnelle au quotidien ntait pas toujours bien perue. Certains considraient quelle dlguait parfois trop et quelle
ne simpliquait pas suffisamment dans certains problmes, ngligeant darbitrer ou de donner des conseils l o il laurait fallu.
Lapptit particulier de Diane pour le changement tait parfois
jug excessif. Pour certains, les choses allaient peut-tre un peu
trop vite. Ce sont des choses totalement nouvelles. Il faut prendre le temps den parler et de les assimiler. Dans certains cas,
toutefois, Diane avait hsit et temporis, en particulier en ce qui
concernait lorganisation commerciale, et elle avait alors chou
atteindre ses objectifs. Au total, choisir de reporter sa dcision au
sujet de la directrice commerciale avait vraisemblablement engendr des cots, notamment en termes de pertes de clients, dincertitude pour les quipes et de manque de clart sur les objectifs et
les fonctions de management.
Le regard de Diane

Diane estimait que ces douze premiers mois avaient t trs

constructifs. Les gens regardent vers lavenir, ils travaillent
ensemble, alors quavant les choses taient imposes, souvent

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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faites dans lurgence. Les collaborateurs sont mieux organiss, ils

savent ce quils ont faire, ils ne sont plus en permanence en
situation de crise. Ils rentrent chez eux des heures plus normales, ils sont moins stresss. Lambiance est calme mais active.
Chacun est moins critique vis--vis des autres. Avec le temps,
chacun shabituant aux nouveaux processus, les runions de direction taient devenues des forums de discussion plus ouverts et les
collaborateurs rattachs aux membres du comit de direction
apprirent travailler ensemble, par-del les frontires fonctionnelles. Elle entendait poursuivre sa politique de management
quelle dfinissait ainsi : Intgrer les bons lments ; insuffler
une culture et des valeurs communes, la volont davancer, de
rsoudre les problmes, de les aborder avec pragmatisme ; encourager le respect mutuel, le respect des ides des autres ; demander
lopinion de chacun et permettre chacun de sexprimer ; favoriser une culture apprenante o le droit lerreur est reconnu et o
les meilleures pratiques sont analyses. Croire en chacun et faire
ce que lon dit.
Pour elle, la dcision de se sparer de la directrice commerciale
avait galement grandement contribu amliorer latmosphre des
runions, rduisant les tensions et lagressivit. Un autre indice de
succs tait que les gens se sentaient moins en difficult. Maintenant, ils se disent quon va y arriver . Diane estimait quelle avait
mis lentreprise sur les rails pour son avenir : elle avait permis la
filiale franaise de sortir de la crise de la fin de lanne prcdente
tout en accomplissant ce que les collaborateurs attendaient delle
au niveau du dveloppement de lorganisation et des processus. Sa
plus grande satisfaction, soulignait-elle, tait davoir russi faire
travailler les gens ensemble, recoller le puzzle humain . ses
yeux, les relations nouvelles tisses avec le reste du groupe taient
une autre mesure de sa russite. Elle pensait avoir insuffl une dynamique davantage tourne vers linternational. De plus, elle tait
fire davoir introduit une culture apprenante et plac les collaborateurs des postes qui leur permettaient de simpliquer et de se
dpasser, de spanouir comme elle le disait elle-mme.
Ce que Diane apprit aussi, cest quon ne change pas la mentalit des gens en un jour et quon ne peut pas faire changer tout le
monde. Elle ralisa combien il tait important davoir une stratgie

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PRISE DE POSTE

pour influencer et convaincre au lieu dimposer les choses, de comprendre les rles de chacun au sein de lquipe de direction, en
particulier celui des ressources humaines, et de prendre en considration les proccupations des diffrents acteurs.
Poursuivre sa route

Trois ans aprs son arrive dans la filiale franaise, Diane se prparait une nouvelle fois partir. Elle venait dtre nomme directrice gnrale dune autre filiale du groupe ConsuCo.

Aux sources de la russite de Diane

Un entretien plus personnalis avec Diane permit de mettre en vidence les lments suivants. Diane est une femme dune quarantaine
dannes, dallure avenante, souriante, ouverte, dynamique, sexprimant avec facilit et humour. Elle se dcrit avant tout comme
aimant la vie, prenant plaisir ce quelle fait et travailler avec des
gens sympathiques. Par ailleurs, elle insiste sur sa curiosit. Jaime
bien ce qui est nouveau, je naime pas faire dix fois la mme chose ,
souligne-t-elle. Sa gaiet, son plaisir de la vie semblent lavoir toujours habite : Ma mre ma toujours dit que jtais trs souriante
quand jtais gamine a devait tre inn , pense-t-elle, ajoutant
quelle tait entranante. Plusieurs repres quil sagisse de personnes ou dvnements sont perus comme centraux dans son exprience et dans la constitution de son identit.
Sa mre tout dabord, qui tait elle-mme trs gaie, trs
vivante (comme son grand-pre quelle na jamais connu). Ctait
une fonceuse qui voyait toujours les choses positivement. Elle
rglait tout la maison. Elle sest montre trs laise, aprs avoir
abandonn son mtier de pharmacienne, dans les diffrents
sjours travers le monde (Chine, Mexique, gypte) quelle a
passs, suivant son mari dans ses diverses affectations professionnelles. Peut-tre a-t-elle puis ses facults dadaptation dans
limage de son propre pre, un bourlingueur . En tout cas,
celui-ci a toujours encourag sa fille, ds son plus jeune ge,
souvrir lesprit, aimer les voyages.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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Plusieurs personnes, au cours de sa vie, ont dit Diane des choses qui lont marque. Son professeur de franais, lorsquelle avait
quatorze ans : Mademoiselle, avec votre niveau de franais, vous
ne passerez pas le bac ! ; au collge Stanislas, chez les jsuites :
Vous savez que votre moyenne en maths cest 2, et quavec a
vous nintgrerez jamais nulle part ! Ce genre de remarque a
toujours agi comme un coup de fouet sur elle, dautant que sa
mre lui rptait : Tu ten fiches de ce que les autres pensent de
toi. Lhumiliation, brivement ressentie, se transformait alors en
dfi, comme pour remettre leur place ces autorits trop sres
delles-mmes.
Les figures fminines qui lont marque ont toutes en commun
les mmes qualits : autonomie, mancipation, avant-gardisme.
Cest dabord cette Anglaise de 40 ans qui la gardait quand elle
en avait dix. Fministe, rtive au mariage, partie de chez elle
pour vivre ltranger, elle lui avait envoy une carte quelle a
toujours garde, avec ces quelques mots en guise de programme :
Work Hard, Be Good and Have Fun !
De retour dun internat en Espagne, o les conditions de vie
taient particulirement pnibles, une Espagnole de 22 ans lui
donnait des cours pendant des journes entires. Elle aussi , se
souvient-elle, avait franchi une tape encore plus importante
dans lEspagne franquiste, puisquelle avait cass les rgles, ne
stait pas marie, avait quitt son pays .
Enfin, depuis trente ans, une femme ge aujourdhui de 93 ans
a une grosse influence sur elle. Cest une personne issue dun milieu
Midwest trs rigide , qui ne sest jamais marie, na pas voulu
avoir denfants, a pris sa retraite 55 ans. Rencontre par sa mre
dans un bus en Grce, elle a suivi Diane depuis quelle tait luniversit de Philadelphie. Ne regarde jamais derrire toi , lui a-telle toujours dit, fais comme les hommes les femmes passent
trop de temps analyser . Et Laurence dajouter : En fait, je me
rends compte quinconsciemment je nai jamais regard derrire
moi, jai tir des traits et jai dit next step ! et coup le rapport
avec les gens avec qui javais eu des relations ngatives.
Cest ce dsir dautonomie, distill par ces femmes dinfluence,
qui a peut-tre jou un rle important dans son dpart de la
socit o elle travaillait avant de rejoindre ConsuCo, aprs

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PRISE DE POSTE

dix ans de bons et loyaux services. Son patron lui ayant envoy
une lettre, du style On ne fait pas ncessairement carrire chez
nous, mais si tu es reste dix ans, a veut dire que tu es bien partie , elle se souvient clairement avoir eu cette raction intrieure : Attends une minute, ce nest pas toi qui dcides de ma
vie ! Dgagement dune tentative demprise machiste ?
En tous les cas, elle ne semble avoir aucun compte rgler
avec son pre qui a toujours soutenu les femmes, qui les faisait
avancer, qui en parlait, qui regardait identiquement femmes et
hommes
Inlassable voyageuse, grce lui, elle ne garde pas de tristesse
davoir quitt des amis et l, ayant au contraire conserv des
liens forts avec plusieurs dentre eux travers le monde.
Si elle aime la franchise, la transparence, dire les choses , si elle
a une sainte horreur des ruses , si elle naime pas la mchancet,
tout cela est li en partie un divorce douloureux au cours et lissue
duquel son mari a voulu se venger en utilisant leur fille. Il semble
quelle y ait puis une nergie et une dtermination nouvelles.
Se dcrivant comme impatiente ( Je ne passe pas assez de temps
convaincre les gens ), Diane se surprend quelque peu aujourdhui
ne plus aimer comme avant les choses du pass, en particulier dans
le domaine artistique. Alors quenfant et adolescente elle aimait
la peinture classique et avait envisag le mtier darchologue, cest
linverse aujourdhui : Maintenant, confie-t-elle, jai un dgot
pour ces endroits, les muses, les glises, ces trucs vieux : jai
limpression que ce sont des valeurs bloquantes pour lavenir et
jai du mal rconcilier les deux, dterminer quelle est la dose raisonnable de choses anciennes qui apprennent et permettent de rester cratif dans le futur, car jai limpression quaujourdhui il faut
tre plutt ractif au futur, et ce nest plus la connaissance des traditions qui va me porter pendant toute la vie. Comment dsormais
mlanger lexprience avec linitiative permanente ?
Sa position nest pas facile tenir face une fille qui sintresse
beaucoup lart au point de vouloir en faire son mtier (le business de lart) et sa mre qui adore lancien.
nergique, Diane naime pas cependant se battre pendant cent
sept ans . Elle aime crer, mettre en place, grer de gros chantiers,
mais pas peaufiner les dtails, ni le raffinement. Au cours des

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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runions, elle napprcie pas quon voque les problmes plus que
les solutions.
Femme dans un milieu dhommes, elle na aucun problme sur
ce plan-l. Enfant elle est reste, comme elle dit, rveuse, cratrice
de mondes imaginaires qui ne sont peut-tre pas sans liens avec
cette aisance qui frappe ceux qui lentourent. Jai bti des mondes
quand jtais gamine mme un empire ben oui cest trs
connu de mes amis, je suis marquise de Gamma, une petite ville
dEspagne prs de Santander, et je rgne sur un univers de crabes,
de petits crabes coureurs le crabe est mon emblme : jai fabriqu
des cussons ; jai une carte dtaillant mon territoire avec de
vraies villes, jai bti cet empire entre 10 et 20 ans et, depuis, je
suis reste la marquise de Gamma ; lors de ma soire de dpart
dans la socit o je travaillais avant, jtais habille avec ma robe
du 15e sicle, en marquise de Gamma, nom que ma secrtaire
connat puisque, parfois, on rclame la marquise.

Une histoire de notre temps :

Venus ou le manager global
Venus est un groupe industriel implant sur les cinq continents
qui emploie plus de 70 000 personnes. Les sites de fabrication et
les marchs les plus importants du groupe sont en Europe mais il
est galement trs prsent en Amrique du Nord et en ExtrmeOrient. Venus est n de la fusion de deux grandes entreprises. Les
activits du groupe sont structures en trois divisions : Recherche, Fabrication et Ventes-marketing. la date laquelle dbute
notre histoire, le directeur gnral du groupe considre la Supply
chain comme lun des vecteurs du changement organisationnel
majeur que doit conduire Venus.
Le dfi de Pierre

Enfant du srail, Pierre dcide daccepter le poste de responsable de

la Supply chain aprs plus de dix ans dun parcours brillant au sein
du groupe. Sa nomination, qui intervient la suite de la mutation
du prcdent titulaire, fait de lui le plus jeune vice-prsident de

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PRISE DE POSTE

Venus. Homme de dfis, Pierre a choisi mais en avait-il alors

rellement conscience ? de faire un saut dans linconnu. Il quitte
son domaine de comptences traditionnel, la finance, sur lequel il
a bti sa carrire, pour un secteur quil connat peu, la gestion de
la Supply chain, sur lequel il va devoir normment apprendre. Il
quitte aussi la division Ventes-marketing, o il russissait trs
bien, pour la division Fabrication, sans appartenir au srail
industriel .
Pour la direction gnrale du groupe, pourtant, Pierre est un bon
candidat pour un poste, toutefois, quaucun de ses prdcesseurs
na occup plus de deux ans. la suite de la fusion, Pierre a t
charg de la rationalisation et de la cession de certaines des activits
de la nouvelle entit, une exprience considre comme un atout
majeur pour sa nouvelle mission qui requiert en effet une vision globale de lentreprise et la mise en place dun rseau de relations.
Ds les premires heures, les ractions la nomination de Pierre
sont autant de signaux forts des difficults qui lattendent. Si ses
anciens collaborateurs de la division Ventes-marketing ont appris
la nouvelle avec satisfaction, ses nouveaux collgues de la division
Fabrication ne cachent par leur scepticisme. Son manque dexprience dans le domaine de la fabrication et de la gestion de la Supply
chain est globalement trs mal accueilli. Certains se montrent mme
ouvertement hostiles. Il est craindre, enfin, que Pierre ne puisse
plus compter sur certains de ses appuis dhier : son ancien patron de
la division Ventes-marketing tait certain que Pierre naccepterait
pas le poste la division Fabrication et na consenti le laisser partir
quen pensant quil pourrait faire le lien entre les oprations commerciales et les oprations industrielles, non sans se sentir trahi .
Trois ans aprs la fusion, Venus offre limage dune entreprise
trois ttes, un vritable champ de mines de relations politiques ngocier avec la plus extrme prudence.

Dans la fosse aux lions

Trs internationale, lquipe en charge de la fonction centrale de
Supply chain tait confronte plusieurs dfis dont chacun percevait confusment quils seraient difficiles mener de front : des

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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dfis court terme tels quamliorer la disponibilit des produits

et rduire les cots et des dfis plus long terme comme crer un
nouveau modle de gestion de la chane dapprovisionnements et
mettre en place dimportants changements au niveau de lorganisation.
Complexit de la structure et enjeux de pouvoir

Une caractristique importante de lquipe de Pierre tait la complexit de ses liens avec lorganisation de Venus. Elle couvrait
sept rgions gographiques, deux divisions et plusieurs fonctions
centrales. Au total, moins de la moiti des membres de lquipe
(cinq personnes) rapportaient directement et uniquement
Pierre, les sept collaborateurs restants rapportant conjointement
aux directeurs rgionaux de la division Fabrication et Pierre.
Cest avant tout leurs patrons rgionaux que ces collaborateurs
avaient affaire patrons dont les agendas et les priorits ne concidaient gnralement pas avec ceux de la fonction centrale Supply chain. Un tat de fait qui favorisait les conflits de loyaut et
les tensions ds lors que les priorits des uns ntaient pas celles
des autres. Ces tensions taient particulirement vives et manifestes propos des objectifs stratgiques et des objectifs court
terme. Les directeurs rgionaux taient puissants et persuasifs, et
la dynamique tait dautant plus complique que Pierre avait
besoin de leur coopration pour mettre en place les changements
quil envisageait.
Des rsistances difficiles vaincre

son arrive, Pierre fut confront diffrentes ractions au sein

de son quipe. Par-del les rticences clairement affiches, il perut quun certain nombre de membres de lquipe taient dtermins le voir chouer. Certains (peu nombreux !) taient prts
lui laisser la chance de faire ses preuves. Dans ce climat difficile,
Pierre seffora de dmontrer chacun ce que lquipe pouvait
avoir gagner de larrive dun nouveau responsable, de sa capacit danalyse et de raisonnement et de la dfinition dobjectifs
ambitieux. Il pensait que, grce son exprience, il parviendrait

30

PRISE DE POSTE

faire voluer les choses et apporter les changements requis au

fonctionnement et la gestion de la chane dapprovisionnements.
Au dpart, il veilla ce que chacun ait le sentiment que son
exprience tait valorise et il fit de son mieux pour couter. Il
seffora de travailler avec son quipe, impliquant ses collaborateurs dans des discussions sur la faon de dvelopper la Supply
chain. Pierre tait diversement peru au sein de lquipe, considr par certains comme quelquun douvert et de prt discuter
des faons de faire voluer les choses, mais tax par dautres de
fausse humilit .
Les diffrences culturelles au sein de cette quipe internationale taient manifestes travers les attentes contrastes de chacun
vis--vis du nouveau responsable. Par exemple, les managers allemands considraient que lexprience tait un prrequis pour
accomplir le travail alors que les membres franais de lquipe
taient plus disposs reconnatre lintelligence et le caractre de
Pierre. On pouvait y voir un symptme des enjeux sous-jacents
lis lhistoire des entreprises avant leur fusion : Est-il lun des
ntres ou lun des leurs ? Aucun de ces enjeux ntait discut
ouvertement : toute conversation relative aux entreprises avait t
formellement interdite au prtexte de se concentrer sur lavenir . Ctait nanmoins un aspect cl du champ de mines
mentionn plus haut.
Un haut niveau dambigut

Il devenait de plus en plus vident pour Pierre que la Supply

chain ntait pas seulement un lment central, voire crucial,
pour la russite de lentreprise, mais que ctait aussi une fonction
politiquement sensible cause du nombre et de la nature des
connexions ncessaires cette russite. Selon lui, lune des raisons
pour lesquelles le changement tait aussi difficile mettre en
place tenait labsence de philosophie commune de la Supply
chain au plus haut niveau de lentreprise. Si tous les dirigeants
reconnaissaient son importance, lorsquil sagissait de savoir o
devait se situer le pouvoir et quels pourraient tre les indicateurs
de russite, les questions restaient sans rponse.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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Le recours des consultants extrieurs

En dpit de la volont de certains membres de lquipe de simpliquer dans une rflexion sur lvolution de la chane dapprovisionnements, le sentiment dominant de Pierre tait que les choses
avanaient peu et trop lentement. Plusieurs personnes persistaient
bloquer le dveloppement dun calendrier de changement clair.
En consquence de quoi, et parce quil estimait que lexpertise
ncessaire ntait pas disponible en interne, il dcida de faire appel
des consultants extrieurs pour lancer un grand projet. Je ne
pouvais pas me permettre dattendre, je savais que je ne disposais
pas des bonnes personnes , explique-t-il.
Cette dcision de contourner son quipe eut deux consquences. Comme lexprima lun de ses collaborateurs, cela a
permis Pierre de reprendre linitiative par rapport ceux qui le
bloquaient, mais cela lui alina galement dautres membres de
lquipe qui vcurent cette dcision comme une exclusion .
partir de ce moment-l, le schma qui prvalut fut celui dune
prise de dcision relativement autonome, sinon autoritaire, de la
part de Pierre : son quipe ny avait que peu de place.
Malgr son charme et sa courtoisie, Pierre donnait limpression
de ne pas tre compltement l et de faire preuve dune certaine
distance. Un des membres de son quipe, dont le bureau tait
situ dans le mme couloir que celui de Pierre, dit quil avait d
linviter dner pour avoir avec lui une conversation digne de ce
nom . Un autre mentionna un incident survenu lors dune
grande convention de lentreprise, au cours de laquelle chaque
dpartement devait se prsenter : Lorsque le tour de la Supply
chain est arriv de monter sur scne, nous avons cherch Pierre
partout, en vain il tait dehors en train de parler avec quelquun
de la division commerciale. Pierre donnait limpression dtre
un homme press avec beaucoup de choses faire et beaucoup de
gens voir. Ce qui tait vrai ! Il dveloppait activement un rseau
de contacts et abattait un travail considrable. Sans compter quil
voyageait normment : il avait des bureaux dans deux villes europennes et des collaborateurs sur les cinq continents.
La dcision de Pierre de se focaliser sur un grand projet,
Stretch , eut le mrite de faire clairement savoir tous comment

32

PRISE DE POSTE

il pensait que les choses devaient voluer. Le projet permit de

fixer des objectifs ambitieux et de commencer enregistrer certains progrs, dynamisant la dmarche de transformation de la
Supply chain. Mais il cra galement une tension permanente
entre les enjeux quotidiens et les enjeux long terme attachs au
travail de Pierre et de son quipe tension qui devait perdurer
tout au long de sa mission la tte de la Supply chain : rester
concentr sur les objectifs stratgiques, notamment le projet
Stretch, tout en livrant les combats oprationnels quotidiens
pour assurer la livraison des produits au bon endroit, en temps et
en heure. Les enjeux de pouvoir taient encore exacerbs par certaines dispositions du projet Stretch ; celui-ci prvoyait par
exemple un nouveau rle de manager produit , responsable de
la chane complte du produit depuis la matire premire
jusquau client, qui limiterait le rle et lindpendance, jusque-l
trs importants, du directeur de site .

Nouvelle quipe, nouveau dpart ?

Au bout de quelques mois, Pierre restructura son quipe. Certains des membres qui taient en dsaccord avec lui sen allrent
et lquipe intgra de nouvelle recrues, choisies notamment pour
leur exprience de la gestion de la chane dapprovisionnements.
Cest lune dentre elles que fut confi le pilotage du projet
Stretch.
Cette restructuration sinscrivait galement dans une harmonisation plus large du management au sein de la division Fabrication. Un chelon hirarchique fut supprim et les managers
Supply chain rgionaux furent directement intgrs lquipe de
Pierre.
ce stade, Pierre avait le sentiment davoir russi crer une
quipe avec laquelle il pourrait travailler de manire plus efficace,
quipe qui ne comportait plus que deux membres du groupe de
dpart. Conscient du cot et de la difficult de runir rgulirement des individus des quatre coins du monde, Pierre instaura
des tlconfrences mensuelles et des runions trimestrielles avec
lensemble de lquipe.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

33

Lannonce du mcontentement de lquipe

de direction
Quelques mois aprs la mise en place de la nouvelle structure de
lquipe, plusieurs membres seniors de lquipe de direction du
Supply chain demandrent Pierre de les rencontrer. Dans une
runion de deux heures, ils lui communiqurent leurs inquitudes quant lvolution et au fonctionnement de lorganisation
que Pierre avait mise en place. Pierre sentit que son style de
management tait en train dtre contest dune manire fondamentale, et pour la premire fois, frontalement.
Selon ses quipiers venus apparemment en dlgus au nom
de tout le comit de direction de la Supply chain, la stratgie de
Pierre ntait ni partage ni comprise par lquipe de direction ou par
lensemble du personnel du Supply chain. Ils dessinrent le portrait
dune quipe de direction encore en fusion , et en conflit sur les
objectifs et le style de management. Ils enchanrent pour demander
que Pierre communique rapidement sa vision. Le leadership est
insuffisant. Comment voulez-vous que nous nous organisions et
que nous travaillions ensemble ? Nous avons besoin dorientation.
Lquipe est trop dans laction. On ne peut pas grer tout a coups
de confrences tlphoniques hebdomadaires ou mensuelles. Pierre
leur avoua son mcontentement devant leur plainte : Navait-il pas
pris linitiative dinstituer des tlconfrences ?
Dans une deuxime mise en cause du style de Pierre, les dlgus se plaignirent que Pierre ne les impliquait pas suffisamment
dans la prise de dcision et quil avait rduit le champ de leurs responsabilits. Le numro deux de Pierre, un allemand connu pour sa
manire directe, prit la parole : Pierre, tu sembles ttre loign
de nous, de ton quipe. Tu donnes limage dun responsable distant
qui fixe les objectifs et puis sattend ce que les gens les atteignent.
Un point, cest tout. Discuter avec nous de la faon dont on pourrait travailler pour atteindre ces objectifs ne semble pas tellement
tintresser. Lquipe a le sentiment davancer un peu sans gouvernail. Pierre sentit surgir en lui la colre, car il craignait que son
autorit, et aussi son pouvoir, soient dsormais contests de
manire ouverte du fait de cet change ; ce quil avait toujours
redout le plus tait en train de se produire.

34

PRISE DE POSTE

Pierre se ressaisit momentanment

Aprs avoir pris quelques jours pour retrouver son calme, il
savoua ne pas tre totalement surpris par cette contestation,
reconnaissant que dautres membres de lquipe de direction lui
avaient dj exprim ces sentiments au cours des mois prcdents.
Il dcida de revenir sa posture originelle dcoute et de participation. Dans un de ces revirements volontaires de style de management typiques de son comportement, il dcida de profiter dune
prochaine runion de lquipe de direction de trois jours Lisbonne pour changer son rapport avec le groupe. Il se fixa comme
objectif de paratre actif mais moins directif .
Dentre de jeu, Pierre invita lquipe mettre cartes sur
table sur tous les sujets o lorientation tait soit peu claire soit
contradictoire. La discussion qui sensuivit porta au grand jour
les diffrences de point de vue au sein de lquipe, et sans doute
dans lentreprise, sur le Supply chain. Aprs dix heures de discussions souvent tendues, lquipe se dispersa pour la nuit. Pierre
avait russi ce que tous vident leur sac et, en soi, ceci reprsentait une premire petite victoire. Mais il savait quaprs avoir
mis les diffrends au grand jour il faudrait sinon trouver les
rponses toutes ces interrogations, du moins parvenir un
accord sur la faon dont ces rponses seraient trouves, et vite ! Ce
premier soir, Pierre dcida de maintenir une position ouverte et
non autoritaire, estimant quil avait plus perdre dune nouvelle
contestation de son quipe, qui les inciterait freiner des quatre fers que dune continuation de lincertitude.
Le deuxime jour, labsence de conclusions solides devenait de
plus en plus frappante et inquitante pour Pierre. Chacun semblait sen tenir son propre point de vue, sans vraiment sintresser celui des autres et Pierre tait de plus en plus conscient que
sa crdibilit risquait de seffriter avec le temps qui passait sil
nintervenait pas de manire dcisive. Mais que faire dautre dans
ces circonstances que dpendre de ses collaborateurs ? Le dernier
jour, les premires lueurs dun changement datmosphre commencrent filtrer. Les quipiers les plus seniors, parmi lesquels
certains des dlgus contestataires, firent des propositions
sur la manire de dbloquer la situation et de construire ensemble
une vision dans les mois venir. Pierre accepta leur offre.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

35

Pierre semblait avoir atteint son objectif : tre actif sans tre
directif , contrlant volontairement son ct autoritaire durant les
trois jours de confrence. Il stait vertu poser des questions
franches, rechercher des explications, synthtiser, se mettre
dans la peau des autres . Il pensait stre montr plus lger
sans toutefois tomber dans la dsinvolture. Certains taient visiblement plus prts a sinvestir auprs de Pierre. Mais ce retournement de veste tait-il crdible pour toute lquipe ? Pierre
remarqua que plusieurs membres de lquipe avaient choisi de garder le silence pendant les moments forts , vitant de se dvoiler.
Le jeu ntait pas gagn pour Pierre, loin de l.
Le ciel sassombrit

Lt venu, le patron de Pierre multiplia les signaux laissant

entendre quil devenait urgent de rsoudre le problme des
stocks ; il estimait que leur niveau ne diminuait pas assez rapidement. Il informa Pierre quil tait lui aussi press par sa hirarchie de rduire les cots, les rsultats du groupe tant infrieurs
aux prvisions.
Dans le mme temps, la division commerciale fit pression sur
les managers rgionaux de la Supply chain pour amliorer la disponibilit des produits et les performances du service client. Ces
directives de leur hirarchie pesaient de tout leur poids sur le processus dcisionnel des managers rgionaux ou, tout le moins,
semblaient les inciter ne pas se concentrer totalement sur la
ncessit de rduire les cots. Certains membres de lquipe
avaient le sentiment que Pierre leur faisait des demandes irralistes, exigeant des rductions de cots inadquates ou impossibles.
Pierre, pour sa part, se sentait oblig de transmettre ces requtes.
Sa mission, aprs tout, tait de raliser les conomies ncessaires
lentreprise, mme sil avait le dsagrable sentiment que son
patron changeait les rgles du jeu au beau milieu de la partie .
Lorage gronde

Au niveau de lentreprise, la pression continuait monter, qui

finirait par anantir les progrs de Pierre avec son quipe. Si les

36

PRISE DE POSTE

rsultats de certaines rgions taient excellents, les performances

globales de lentreprise restaient infrieures aux budgets et aux
prvisions. tous les niveaux de lorganisation, la fin de lanne
approchant, la pression se faisait de plus en plus forte pour amliorer la rentabilit court terme. Les projecteurs taient braqus sur les stocks et des niveaux extrmement ambitieux furent
fixs.
Au dbut du mois de septembre, il devenait vident que les
enjeux lis la mesure des performances commenaient avoir
des rpercussions importantes. Certains dirigeants (en particulier
le directeur de la division Fabrication) se dclarrent mcontents
de lincapacit de lquipe Supply chain fournir des donnes
prcises sur les mouvements de stocks, la capacit de traitement,
etc. Soumis cette pression renouvele, Pierre retourna son
style de leadership prcdent, plus autocratique. ses yeux, il
tait inacceptable que les membres de sa propre quipe ne lui
fournissent pas toutes les donnes dont il avait besoin pour expliquer la situation son propre patron. Au cours de la tlconfrence du mois daot, il avait demand chaque membre de son
quipe de lui fournir des informations dtailles sur ltat des
stocks et, plus prcisment, ce que chaque pays entendait faire
pour rduire ses stocks. Il avait exig que chaque directeur de
rgion revienne vers lui au plus tard la fin de la deuxime
semaine de septembre pour lui expliquer quelles actions seraient
conduites.
Pierre avait le sentiment que son autorit tait en jeu . Il
tait bien dcid faire partager lquipe sa frustration la
runion trimestrielle du mois de septembre. lissue de la premire heure, il leur dit trs directement quil ntait pas content
de leur attitude. La raction de lquipe fut tout aussi forte. Certains membres prcisrent quils avaient fourni les informations
demandes mais sous une forme un peu diffrente, dautres
dirent que la demande de Pierre tait absolument impossible
satisfaire. Dautres encore dclarrent que Pierre aurait d dire
sa hirarchie que les objectifs imposs taient totalement irralistes. Il y eut un dbat trs vif, o chacun resta sur ses positions.
Le gouffre stait install entre Pierre et son quipe.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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La fin de laventure
Au mois de novembre, le patron de Pierre linforma quune restructuration de la division Fabrication avait t dcide et quil lui
offrait un nouveau poste, avec des responsabilits moins oprationnelles dans la Supply chain. Pierre tait effondr. Il avait le sentiment davoir t abandonn par sa hirarchie aprs avoir t un
bon soldat pendant prs de deux ans. Comment pouvait-il accepter le nouveau poste sans tre humili aux yeux de ses collaborateurs et de ses anciens collgues du Commercial ? Comme aucun
autre poste ne lui tait offert par le Commercial, Pierre dcida de
refuser loffre de son patron et de quitter Venus. Jai vcu une
histoire damour pendant seize ans avec Venus. Aujourdhui, cest
fini ! reconnatra-t-il plus tard.

Pierre ou le dfi permanent

Au moment de la rdaction de son cas, Pierre voque trois dimensions extrmement lies.
En premier lieu, il se dfinit comme un homme de dfis permanents, envers lui-mme avant tout : Ce qui me motive, cest
de me prouver toujours que je peux faire mieux mieux que l
o je suis dans mon quotidien et dans des domaines qui ne
sont pas ncessairement mes domaines de prdilection. Ce qui
le conduit des challenges de plus en plus importants chaque fois
que lopportunit damliorer ses capacits est assortie de la dangereuse question : Est-ce que je pourrai ? ternel insatisfait , il tient se prouver quelque chose lui-mme dabord,
avant lentreprise, attendant toujours quelque chose dautre, ce
qui ne manque pas de lui jouer des tours et qui nerve prodigieusement sa femme, qui aimerait bien quil essaie de vivre
avec ce quil est et non avec ce quil pourrait avoir.
Le second point concerne son got pour le changement : Le
changement pour lentreprise mais grce moi , dit-il, de
sorte quil puisse revendiquer de la fiert car, troisime lment de son identit dclare, il naime pas tre un pion, un
lambda de lentreprise , il a besoin de reconnaissance et a
toujours envie de se surpasser .

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PRISE DE POSTE

Cette vision de lui-mme le ramne aux sources possibles de

cette identit quil voque spontanment. Bon lve dans le primaire, il est devenu moyen dans le secondaire, au point que
pas mal de professeurs le prenaient pour un dbile , comme il
dit. Jtais plutt lcart et leur jugement ne me stimulait pas
du tout. Ils nont fait que renforcer mon manque de confiance en
moi.
Il admet donc navoir jamais t un gros bosseur , victime
de jugements plus ou moins ngatifs qui lont nerv, agac
et peut-tre parfois humili.
Aprs un baccalaurat moyen, il a donc effectu une prpa
laborieuse qui ne lui a pas permis dintgrer une grande cole mais
une cole de commerce de deuxime catgorie o il a toujours
figur dans les dix premiers. L, ctait facile , reconnat-il.
Lenseignement y tait simple, centr sur laction et, partir de l,
il a pu occuper des postes oprationnels, faire partie des hauts
potentiels et se voir proposer la direction dune PME alors quil
tait encore dans un grand groupe franais. Aimant toucher tout,
se dfinissant comme non-spcialiste, il na jamais gard un poste
au-del de quatre ans.
Au sein de son environnement familial, les relations sont pratiquement inexistantes avec son pre depuis le dcs de sa mre.
Celui-ci lui a dailleurs avou quil naimait pas trop les gosses et
a t relativement indiffrent son parcours scolaire, lui qui est
un ancien dune grande cole. Aujourdhui encore, je nai pas
vraiment envie de lui parler, il mest indiffrent, son jugement
sur moi ne mintresse pas , confie Pierre. Cest sa mre qui lui
manque le plus (brutalement dcde dun cancer du sein), elle
qui il aurait aim montrer ce quil avait ralis, jusquo il tait
all malgr tout : Aujourdhui, jaurais aim quelle soit fire de
moi , voque-t-il avec regret.
Bien que son frre partage son jugement sur son pre ( bien
quon nen ait jamais discut ), il ne sentend pas trs bien avec
lui car ils nont pas le mme caractre. Son frre aime les sorties
petite dose, son piano, linformatique, une vie un peu popote ,
alors que Pierre adore le challenge permanent, le risque . Peu
de choses lui font peur personnellement. Sa seule limite vient des
craintes pour sa famille.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

39

Avec sa femme, ils ont des visions diffrentes de la vie, sur les
comportements a fait vingt ans on pourrait dire que nous ne
sommes pas faits pour tre ensemble , mais en fait elle est l
pour lquilibrer, avec son mlange de calme, de perspicacit et de
peur de lincertitude.
En fait, il a peu de personnes sur qui sappuyer aujourdhui
pour son parcours professionnel. Il a bien un copain trs brillant,
mais il est sans aucune ambition .
Ses prcdents patrons nont pas acquis de vritable lgitimit :
lun lui a bien conseill darrondir les angles , mais lui-mme
ntant pas assez punchy , il a fini par dmissionner ; quant
lautre, ctait un patron cratif mais voyou . Il na donc pas de
mentor, cest--dire quelquun susceptible de laider dvelopper
des tactiques, des stratgies de dveloppement professionnel .
Le systme dducation franais lui laisse un got amer. litiste,
il slectionne des ttes duf souvent sans ralisme ni pragmatisme qui sont confis prcocement les leviers de commande.
Heureusement, le contexte international est moins sensible ces
diplms franais et sait apprcier lefficacit do quelle vienne.
Mais son exprience chez Venus lui laisse un got bizarre,
mme sil ne regrette jamais rien et que ce fut un dfi dont il y a
eu beaucoup apprendre.
Venant du commercial o il russissait trs bien, cest lui qui a
voulu la Supply chain et son patron la lui a concde, pensant quil
pourrait effectuer le lien entre les oprations commerciales et les
oprations industrielles. En fait, Pierre reconnat avoir choisi ce
nouveau dfi sans savoir ce qutait la Supply chain ni linternational, sans appartenir au srail industriel . De plus, il a eu diriger de brillants docteurs qui avaient tous t patrons de gros
sites, tous plus gs, avec plus dexprience et bards de diplmes, chacun briguant mon poste .
Il a essay de leur communiquer sa vision, sans succs densemble puisque, pour gagner en lgitimit, il en a mis 50 % dehors
et na pu convaincre les autres. Son style punchy lui rend difficile lcoute du point de vue des autres, comme si la rivalit et le
manque de confiance en soi taient toujours sous-jacents : Jai
toujours limpression que si jcoute les autres et que je change
dides, cest quelque part parce que je ne suis pas crdible Si je

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PRISE DE POSTE

change dide par rapport ce que ma dit quelquun, cest que je

suis faible, voil ! . Ce qui la conduit, au dbut de sa rcente
exprience, faire passer des dcisions au forceps pour que son
autorit ne soit pas entame.
Finalement, Pierre tire plusieurs enseignements de tout cela.
Tout dabord, cest la relation avec les collatraux qui ne doit
pas tre sous-estime, surtout dans une organisation matricielle,
car ils vhiculent de vous une image dans toute la socit et, sils
cherchent vous dgommer , leur pouvoir nest pas ngligeable. Or, on peut faire malencontreusement des dgts si lon
pousse trop les gens, alors quil faut surtout semployer faire
partager sa vision, ce qui suppose de passer du temps avec chacun, en face--face dailleurs, beaucoup plus quen quipe.
Avec les subordonns, ce qui est central, cest de les faire aller
tous ensemble dans une seule et mme direction tout en les respectant ( Je ne suis pas un patron tyran, ce nest pas mon
modle du tout. ) Il faut du respect mutuel et tre exigeant sur
les rsultats.
Quant sa hirarchie, il convient bien sr de comprendre ce que
le patron veut faire, mais il faut surtout le travailler , cest-dire rester proche de lui. Car il vous fixe des objectifs et vous suit
peu finalement, vous laissant la bride sur le cou, vos risques et
prils. Il peut se crer alors une sorte de disconnect . On peut se
croire soi-mme trop patron : Ce nest pas parce quon est autonome quon doit tre indpendant , rsume Pierre.
Il faut donc partager ses ides avec sa hirarchie, sinon on est
dans un no mans land et on peut se faire lcher.
De toutes les faons, Pierre a vite ralis que ce poste de Supply
chain tait un poste fusible , aucun de ses prdcesseurs nayant
tenu deux ans.
Cette priode de transition la, semble-t-il, renforc dans sa
connaissance de lui-mme. Du ct positif, il ralise :

quil aime laction ;

quil est plutt un dcideur ;
quil ne se satisfait pas de lexistant ;
que, dans les situations complexes, il prend parfois lascendant
sur les gens.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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Du ct ngatif, il estime tre plutt un intuitif quun rflchi. Or, peser le pour et le contre est important, lintuition ne
suffit pas et les erreurs peuvent tre utilises par les autres si lon
na pas russi faire partager sa vision.
En fin de compte, cest son ct battant qui se rvle
double tranchant, selon lui.
lissue de ce bref entretien, on est tent de partager la conclusion de Pierre lui-mme : cest bien cette dimension de battant
qui reprsente sa force comme son danger. De ce point de vue, les
quelques lments rapports ci-dessus propos de son exprience
de vie aident peut-tre saisir les sources dune identit constitue
la fois de tonicit et de menace.
Certains y verraient une problmatique dipienne lancinante.
Labsence de reconnaissance par son pre, ses matres, le systme
ducatif franais et limpossible mdiation de sa mre lont
conduit au combat solitaire vers la restauration narcissique.
Ce combat sappuie sur des dfis permanents vers de nouvelles
aventures, sans prendre toujours la mesure du contexte sociotechnique dans lequel il sinvestit. Son style de management semble
infiltr par ce mme dsir de reconnaissance, qui le conduit
instrumentaliser les autres au profit de ses objectifs personnels, de
sa vision du business. Il semble manquer de scurit ontologique , de cette dpressivit cratrice qui lui permettrait
daffronter les tres et les situations avec davantage dempathie et
de lucidit. Car le sentiment de rivalit et la menace identitaire
sont l, qui le guettent en permanence, sans quil puisse trouver
autour de lui des rfrents capables de lapaiser.

AMI : quand les leaders ne font que passer

AMI est une petite socit dune centaine de personnes qui a son
sige dans la campagne anglaise, bien loin de Londres et du quartier hupp de Mayfair o Arrow, sa socit-mre, a son navire
amiral. AMI, qui importe et vend des grues industrielles, a t
rachete par Arrow, rejoignant le giron dun groupe dont le portefeuille compte des douzaines de PME.

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PRISE DE POSTE

Lorsque la nouvelle quipe de management, dont les membres

viennent tout droit du sige dArrow, reprend la direction de lentreprise, la sant dAMI et le moral de ses troupes sont vacillants. Pour
la troisime anne conscutive, la socit a enregistr des rsultats
dficitaires et les collaborateurs sont profondment marqus par trois
ans dun management aussi tyrannique quincomptent. Le nombre de changements de lquipe de direction ici, chez AMI, est extrmement dstabilisant. Nous avons peine le temps de nous habituer
un directeur Arrow quun autre prend la relve. Sil y en a un
auquel nous ne nous sommes jamais habitus, cela dit, cest bien le
premier directeur que nous avait envoy Arrow. Ctait une vraie
pourriture, et totalement incomptent par-dessus le march , se
souvient avec amertume Phil, responsable de laprs-vente et depuis
plus de trente ans dans la maison.
Cest avec la mission de remettre AMI sur les rails que Dick, le
prsident, Max, le nouveau directeur gnral, et Scott, le directeur financier, ont t envoys par Arrow dans ce fin fond de
lAngleterre. Dick et Max se connaissent bien. Ils ont dj travaill ensemble dans dautres filiales dArrow et cest Dick qui a
propos Max de le suivre chez AMI. Au bout de quelques mois,
Dick, appel des missions plus stratgiques par le sige ,
laissera la direction oprationnelle dAMI Max.

Les hommes du prsident

La nouvelle quipe a labor un important programme de changement dont le principal objectif, entendre ses promoteurs, est de
transformer en profondeur la culture dAMI, passive et timore,
en une culture dynamique et proactive, fonde sur la responsabilisation des individus .
Au mois de juin, la premire phase de ce programme de changement a t mene bien. Nous disposons dsormais de lquipe
de direction dont nous avons besoin pour transformer lentreprise.
En phase 2, nous ferons monter en puissance lencadrement intermdiaire que nous avons ici et nous les aiderons dlivrer des performances hors pair. Selon moi, les gens sont la cl de tout explique
Dick, avant dajouter : Jusqu prsent, je me suis beaucoup trop

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

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impliqu dans les dcisions au jour le jour. Elles doivent dsormais tre remises entre les mains de ceux qui font le travail. Cest
vraiment le genre de culture de management dont jai envie.
Derrire le discours et le talent de son auteur le communiquer,
lobservateur extrieur ne manquerait pourtant pas de remarquer des
indices troublants, suggrant quil y a quelque chose danormal au
royaume dAMI . Le foss culturel qui spare les collaborateurs
dAMI du trio mandat par Arrow laisse rveur. Aux premiers, un
petit coin de province anglaise, des manires franches et cordiales.
Aux seconds, les manires polices et larrogance des familiers de la
City et du monde du business international. Jusquo ces deux
univers vont-ils pouvoir communiquer, sans parler de se rencontrer ?
Les gens du sige existent pour acheter, contrler et disposer de
socits comme AMI. Des reprsentants de la direction du groupe,
limage de Dick et Max, sont parachuts pour transformer et grer les
filiales mais ils ne sy intgrent jamais. Une fois leur mission termine, ils passent autre chose. Mais, pour les collaborateurs de petites
filiales comme AMI, il ne sera jamais question de faire le voyage
jusquau sige de Mayfair, sans parler dintgrer le personnel de la
maison-mre. Le plafond de verre pse de tout son poids, fait dducation, de mentalit et dorigine sociale, empchant toute mobilit
vers le haut pour les collaborateurs dAMI.

Responsabiliser lencadrement intermdiaire :

premiers progrs
Cest donc Max quil a chu de conduire les changements qui doivent remettre lentreprise sur les rails. Ma philosophie est simple,
dclare-t-il : je veux crer une culture hautement interactive, o
chacun sente quil peut et doit challenger mes dcisions. Responsabiliser et accompagner les managers intermdiaires pour que ce soit
eux qui grent la bote. Je viens juste de nommer une deuxime
responsable commerciale, Kate, qui pourrait prendre la relve lorsque lentreprise aura retrouv son rythme de croisire. lheure
actuelle, AMI perd normment dargent et cela dure depuis trois
ans. Mon business plan prvoit de nous amener au point mort la
fin de lanne fiscale et de commencer dgager des profits un an

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PRISE DE POSTE

aprs. Pour que cela soit possible, nous avons besoin de mettre en
uvre un nouveau style de management et de disposer dune organisation centre 100 % sur les clients et les ventes.
Lune des premires dcisions importantes de la nouvelle
quipe a t de revoir la baisse les prestations de services proposes au plus gros client dAMI, Arrow Lease, autre filiale du
groupe. Si, pour Max, cette dcision a d tre prise parce
quArrow Lease na pas besoin des niveaux de service excessifs
fournis par AMI, ses collaborateurs sont loin de partager son
point de vue. Ne rien faire ntait pas une option reconnat
Dave, ingnieur mcanicien qui a fait lessentiel de sa carrire
chez AMI. Le business model prcdent naurait pas fonctionn
dans le contexte actuel. Mais restreindre le niveau de nos services
Arrow Lease sest traduit par des pertes importantes au niveau
commercial. Nous leur avons dit que ce ntait pas une bonne
dcision, mais ils nont rien voulu entendre. Tim, responsable
des stocks, est encore plus virulent : Dick et Max nont pas
consult lencadrement intermdiaire avant de prendre leur
dcision concernant Arrow Lease. On ne ma absolument rien
demand, sur ce sujet comme sur beaucoup dautres dailleurs,
alors que cette dcision concerne directement les stocks, qui relvent de ma responsabilit. Je pense quils ont le sentiment quils
doivent prendre eux-mmes les dcisions importantes, quils ne
peuvent pas nous les confier parce que nous navons pas les comptences. Je crois quils aimeraient bien que nous prenions ce genre
de dcisions mais quils ne sont pas prts nous passer la main.
De fait, Max est proccup par le manque denvergure de
lquipe dont il a hrit chez AMI et il est convaincu que la seule
faon de transformer lentreprise dans les dlais requis est de
recruter de nouveaux collaborateurs, plus professionnels, plus
motivs et qui ne portent pas le fardeau du pass.
Dans le mme temps, Max a initi un processus de dveloppement destin lencadrement intermdiaire. Les managers
suivent depuis quelques mois un programme de formation au leadership qui commence porter ses fruits.
Longtemps menes de main de matre par un Max qui nhsitait pas imposer ses dcisions sur un ton professoral, les runions
de lquipe de management deviennent ainsi progressivement de

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

45

vritables forums de discussion o chacun se sent plus libre de

sexprimer et daborder les problmes de lunit.
En fin danne, la situation dAMI semble donc progresser de
manire satisfaisante. De nouveaux processus ont t mis en place
(Indicateurs cls de performance), ainsi quun programme de formation au service client. Max peroit bien que sa stratgie de dveloppement des comptences de lencadrement moyen commence
porter ses fruits. Latmosphre a chang, chacun montre davantage de
confiance et douverture. Il doute cependant toujours que lorganisation soit capable de russir les changements selon le calendrier prvu.

La double vie de Max

Mais ce que Max na pas encore dit ses collaborateurs, et quil ne
leur dira pas avant quelques mois, cest que Dick et lui ont conduit
une autre mission : celle de dcider de lavenir dAMI. En milieu
danne suivante, leur ide est faite : Arrow doit vendre AMI. Un
repreneur pour une partie de lactivit a mme dj t trouv.
lheure o les rsultats de la socit sont en progression
AMI devrait atteindre lquilibre dans le courant de lanne , la
dcision de la vendre fait suite au choix du comit de direction
dArrow de se dsengager de la distribution. Cinq ans auparavant,
le rachat dAMI avait t motiv par la volont du groupe de
garantir une source dapprovisionnements sa filiale Arrow Lease.
Face aux nouvelles stratgies dveloppes par les fournisseurs, cette
situation na dsormais plus lieu dtre. Arrow entend se recentrer
sur son cur de mtier, la location de matriel et dquipement.
Pendant plusieurs mois, Max poursuit donc deux scnarios :
envisager la vente dAMI tout en faisant activement campagne
auprs de ses troupes en faveur dune responsabilisation accrue de
lencadrement intermdiaire. Plus lheure tourne, le rapprochant
inexorablement du moment o il faudra annoncer la nouvelle aux
collaborateurs, plus cette double vie va exiger de la vigilance : offrir son quipe, et en particulier aux nouvelles recrues,
limage dun responsable ferme et dtermin tout en consacrant
normment de son temps et de ses comptences ngocier la
vente dAMI.

46

PRISE DE POSTE

Dtermin mener aussi loin que possible le processus de dveloppement entrepris avec ses managers, Max ne se fait cependant
aucune illusion sur leurs ractions lorsquils apprendront la nouvelle.
Je sais quils vont normment men vouloir, penser que cest moi
le responsable. Ils vont dire que tous nos discours sur la dlgation, la
responsabilisation, etc., ntaient que du vent, que nous ne valons pas
mieux que les autres, quils nauraient jamais d nous faire confiance,
quils se sont fait avoir. Comment les en blmer ? Mais ils finiront
par se rendre compte que jai fait de mon mieux pour eux tant
donn les circonstances. Je pense que tout le personnel, lexception
dune ou deux personnes, sera repris par les nouveaux propritaires.
Pour sa part, Max, qui avait un temps envisag de reprendre
avec Dick une partie de lactivit dAMI avant dy renoncer, est
tout fait conscient quune fois le transfert termin, il risque de
se retrouver sans emploi.
Chacun, chez AMI, va se sentir bien seul et abandonn. Aprs
les annes de tyrannie du directeur gnral de sinistre mmoire,
la promesse dune aube nouvelle avec Dick et Max, voil que survient un nouvel pisode traumatisant. Comment les membres de
lquipe vont-ils ragir vis--vis de Max, qui leur a cach une
nouvelle aussi importante pendant des mois et leur a fait croire
quils avaient un avenir ensemble et avec lui ?
Chez AMI, la nouvelle fait leffet dune bombe. Max et Scott
semploient convaincre les collaborateurs quArrow navait
aucune raison de conserver AMI et que leur nouvel environnement sera beaucoup plus favorable lactivit. Mais, pendant un
temps, Max est considr comme lennemi public n 1 ; chez
AMI, latmosphre devient lourde dangoisse et de colre. Pendant quelque temps, jai eu du mal maintenir un semblant
dquilibre. Le personnel projetait normment de choses sur
moi , raconte Max. Et tout dun coup, il ny avait plus que des
proccupations individuelles. Lesprit dquipe, lesprit dentreprise ont disparu du jour au lendemain. Ctait invitable. Jai
pass un temps fou conseiller les collaborateurs individuellement, les aider prendre de bonnes dcisions pour eux. Javoue
que ctait un peu trange pour moi cest un euphmisme ! de
leur consacrer autant de temps alors que mon propre avenir tenait
un fil. mon avis, ils pensaient quArrow soccuperait de moi,

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

47

mais il ny avait rien de tel dans lair lpoque. Javais vraiment

limpression davoir sci la branche sur laquelle jtais assis.
Quadvient-il, finalement, de lquipe de direction dAMI ?
Max accepte un poste de directeur gnral dans une autre socit
du groupe et Dick et Scott quittent Arrow pour rejoindre un
concurrent.

Netco : du bon boulot

Grand groupe employant plusieurs dizaines de milliers de personnes travers le monde, Atlas dcide au dbut de lanne 2000
de crer une filiale Internet, Netco. lpoque, la vague des
dotcoms est son znith et le groupe craint de manquer le train
Internet sil nagit pas rapidement.
La dcision, pourtant, ne suscite pas que de lenthousiasme au sein
du conseil dadministration dAtlas. Ce nest qu lissue dpres
discussions quEddie, le principal promoteur du projet, a russi
convaincre les autres membres du conseil. Si Eddie na quune ide
imprcise de ce qui doit tre entrepris, il pense quil est urgent
quAtlas investisse le secteur Internet, faute de quoi le groupe court
le risque de se faire distancer par ses concurrents et peut-tre mme,
ce qui serait tout aussi grave, de passer ct dun nouveau business
model pour le secteur. Mais tous les directeurs ne partagent pas ce
point de vue. Ny a-t-il pas des risques considrables se lancer dans
un univers aussi incertain quInternet et aussi loign du cur de
mtier dAtlas ? Un compromis est donc trouv : Netco verra bien le
jour mais tout risque inutile devra tre vit.
En avril 2000, John prend les commandes de Netco.

Un voyage dans linconnu

Cest Eddie lui-mme qui propose le poste John. La cinquantaine, John est lpoque directeur gnral de la holding
financire dAtlas pour lEurope et lAmrique du Nord. Nous
savons que nous pouvons compter sur toi, lui dit Eddie. Tu as fait
toute ta carrire chez Atlas, tu connais bien le groupe, sa culture.
Et puis, pour tre tout fait franc, si tu refuses, il faudra que nous

48

PRISE DE POSTE

lancions un recrutement externe. Mme si une partie de luimme se dit quil est compltement fou daccepter une mission
aussi floue dans un secteur aussi incertain, John dcide de relever
le dfi parce que cest un dfi, justement.
Explore le secteur. Trouve des trucs qui marchent et veille ce
que nous ne passions ct daucune opportunit importante ,
telle est la mission que lui confie Eddie. lpoque, personne na
vraiment ide de ce quil faut faire pour russir dans Internet, et
moins encore de la faon de crer une start-up dans le contexte
dAtlas. Comment la nouvelle unit, par exemple, devra-t-elle travailler avec les puissantes divisions dAtlas ? John sait quen
labsence de modle, cest par essais et erreurs quil faudra procder.
Joueur dchecs dun trs bon niveau, passionn dides, John est
dtermin rsoudre lnigme quon vient de lui soumettre.

Premires explorations
Lorsque Netco voit le jour en avril 2000, John est le seul homme
bord : pas dquipe, pas de structure, pas de clients, pas dactifs,
rien. Les premiers recrutements ont lieu lt et lautomne et
puisent dans le vivier dAtlas : un manager hollandais qui prend
en charge les activits B2B, un manager anglais la communication et un jeune collaborateur responsable des aspects financiers.
Les dbuts ne sont pas faciles. La premire difficult, pour
John, est de clarifier le mandat que lui a confi le comit de direction : Recruter quelques collaborateurs et, avec le soutien des
divisions dAtlas, explorer et investiguer pour dcouvrir sil peut
exister une activit Internet viable pour Atlas. John sait que la
mission quon lui a confie est un compromis entre lenthousiasme dEddie et la prudence des autres. La plus grande incertitude pse sur lvolution du rapport de forces au sein du comit :
qui prendra les dcisions ? quel point de vue lemportera ?
Au cours de ces premiers mois, John explore, rflchit et prsente au mois doctobre un plan inaugural au comit de direction.
Il se fait svrement taper sur les doigts. Fais quelque chose ! Ne
reste pas assis rvasser ! Pour John, le coup de semonce est
rude, dautant plus quEddie ne la aucun moment dfendu.

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

49

Mais il y a au moins une bonne nouvelle pour lquipe : lide

dattendre que les divisions dAtlas soient prtes est abandonne,
dcision qui devrait laisser les coudes plus franches Netco.
Les recrutements se poursuivent, en externe cette fois et, en
juillet 2001, lquipe de management de Netco est au complet.
Elle compte dsormais son bord lancien directeur marketing
dun des plus gros fournisseurs daccs Internet, qui devient responsable des activits business to consumer ; un ancien manager
dun grand groupe de tlcommunications qui prend en charge
les ressources humaines ; un Australien qui prend la direction des
activits de capital risque ; un responsable de la stratgie portails et un ancien consultant spcialis dans lInternet qui
prend en charge la technologie.
Trs vite, lquipe prend conscience de ses diffrences culturelles. Les nouvelles recrues critiquent la lenteur des managers
dAtlas prendre des dcisions et agir. Pour eux, les gens
dAtlas se soucient davantage des processus que des rsultats et ils
recherchent un niveau de certitude impossible obtenir dans une
start-up technologique. Tester le plus dides possible, abandonner rapidement celles qui ne fonctionnent pas et dvelopper les
autres : voil, selon eux, le modle que devrait suivre Netco.
Les managers issus dAtlas, pour leur part, affichent une mentalit plus prudente en phase avec la culture du groupe. Car si
Netco veut russir, nest-ce pas Atlas quil faut savoir convaincre ? Cest tout naturellement quils acceptent la stratgie, la
planification et les processus dAtlas, ceux-l mmes qui semblent tellement lourds et inutiles aux nouveaux venus.
Peru au dbut par son quipe comme incarnant la culture
dAtlas, John sadapte progressivement son nouveau contexte. Il
sefforce daller plus vite et de mieux rpondre aux exigences de
lunivers Internet tout en se conformant aux besoins de planification et de reporting dAtlas. Un de ses collgues dit de John quil
fait bien plus quaccepter les diffrences culturelles au sein de
son quipe : Il en est fier. Manager ces diffrences est un dfi
quil prend manifestement plaisir relever. Il est trs laise avec
diffrents styles de management. Il sait recruter des gens qui ne
lui ressemblent pas. Cest une de ses grandes forces. Parfois,
cependant, certains collaborateurs de John le trouvent un peu

50

PRISE DE POSTE

trop tolrant et aimeraient bien quil les guide dune main plus
ferme.
Quelques mois plus tard, une dcision dAtlas en forme de victoire pour Netco va contribuer souder lquipe : aprs dinnombrables discussions, le comit de direction dAtlas accepte, contre
ses pratiques habituelles, dintresser financirement les collaborateurs de Netco la valeur cre par la socit.

Sur la corde raide

Derrire le tourbillon dans lequel semble prise lquipe de Netco,
une organisation et une activit commencent pourtant merger
lt 2001. Les nombreux projets disparates dans lesquels Netco
est impliqu sont regroups en trois sections : business to consumer, business to business et capital risque. Pour rendre son unit
plus performante, John modifie la frquence et la structure des
runions de lquipe de management et sefforce de les rendre
plus disciplines et davantage centres sur les rsultats oprationnels.
Toutes les inquitudes, pourtant, sont loin dtre leves. John
commence en particulier raliser que le mandat qui a t confi
Netco nest pas bon. Il est fond sur une vision totalement irraliste de la faon dont fonctionne Atlas. Netco ne peut pas russir
sans la coopration des divisions oprationnelles dAtlas. Mais la
question de laccs aux divisions nest pas rsolue. Le comit de
direction ne sest pas engag sur ce point. Et Netco est bien trop
petite pour ngocier sur un front aussi large que celui de toutes les
divisions oprationnelles. En outre, je suis de moins en moins
convaincu que Netco est mieux positionne que les divisions pour
rpondre aux opportunits Internet dans leurs domaines. Au moins
disposent-elles de connaissances, de rseaux et de clients avec qui
travailler. Nous, nous sommes nouveaux dans tout. Jai un peu
limpression que nous jetons des chiots dans une piscine et attendons de voir ceux qui vont nager jusqu lescalier et sen sortir.
supposer, naturellement, quil y ait un escalier !
Les effets du krach Internet du printemps, qui a dabord t
accueilli comme une bonne nouvelle en ce sens quil liminait un

DIANE, PIERRE, MAX ET JOHN ...

51

certain nombre de concurrents, commencent eux aussi se faire

sentir. Les membres du comit de direction dAtlas ont de plus en
plus souvent rpondre aux questions de directeurs et danalystes
sur les intentions du groupe en ce qui concerne son joujou Internet . partir de lt 2001, les vnements se prcipitent : clatement de la bulle Tlcom, attentats du 11 septembre, scandale
Enron Lenvironnement incite au repli, la rduction des cots
et au resserrement autour du cur de mtier. La fin de Netco a-telle sonn lheure o la socit commence faire ses preuves ?
Cest travers le processus de planification dAtlas que les changements finiront par se faire sentir. Entre lt 2001 et le dbut de
lhiver 2002, il ny a quasiment pas un instant o lavenir et
lorientation stratgique de Netco ne sont pas remis en cause. En
septembre 2001, lquipe prsente au comit de direction un plan
stratgique quAtlas accepte pour mieux revenir sur sa dcision
deux mois plus tard, le jugeant trop ambitieux. Le budget, les
investissements et les projets sont svrement revus la baisse. Et
puis, en janvier 2002, Eddie quitte brutalement Atlas. Son successeur exige une nouvelle revue stratgique de Netco

Montagnes russes motionnelles

Ces changements incessants et le climat dincertitude permanente ne laissent pas indemnes John et ses collgues.
John est profondment du par lattitude dEddie. Il ne
sest jamais vraiment impliqu ni avec nous ni pour nous. Il
navait pas beaucoup de temps accorder Netco. Tout ce quoi
il tait bon, ctait de nous exhorter faire limpossible et soupirer lorsque nous ny parvenions pas. Jai fini par me dire que
cela ne servait rien de lui communiquer nos problmes. Il
navait pas le temps de maider. Il navait aucune ide de ce quil
aurait fallu faire pour Netco. Tout ce quil faisait, ctait ragir
aux pressions du comit de direction. Je ne savais jamais quelle
allait tre sa position.
John, pourtant, sefforce de conserver une attitude positive
devant son quipe, considrant quamortir les pressions qui viennent den haut fait partie de son rle.

52

PRISE DE POSTE

Dans un tel contexte, John consacre normment de temps

grer son suprieur, le comit de direction et le systme Atlas
tout entier jusque lors des runions avec son quipe de management quil utilise pour tester ses ides davantage que pour travailler en commun sur les enjeux oprationnels auxquels chacun
est confront.
Les membres de lquipe ne cachent pas leur frustration, exprimant le dsir que le groupe prenne collectivement la responsabilit de Netco et travaille ensemble btir son avenir. Ils
reprochent John son management centralisateur : John traite
les questions importantes de manire individuelle avec chaque
manager directement concern, interdisant lquipe dexister en
tant que telle. Malgr les efforts de John, le modle perdurera.

La fin de Netco
En avril 2002, la dcision de dissoudre Netco est annonce. Le
comit de direction est finalement parvenu la conclusion que
Netco a fait son travail et que, dans le contexte conomique beaucoup plus difficile qui prvaut dsormais, Atlas ne peut pas se permettre de consacrer des responsables de talent et des ressources
prcieuses un projet aussi loign de son cur de mtier.
John accepte le verdict du comit de direction. Les projets
fructueux que Netco a dvelopps en partenariat avec les divisions leur sont transfrs. une exception prs, tous les collaborateurs de Netco retrouvent un poste chez Atlas. John, pour sa
part, accepte avec bonheur un poste de direction gnrale au sige
du groupe. Ce nouveau rle le place au centre de lorganisation, l
o il va pouvoir exercer ses comptences et ses qualits dans le
domaine de la stratgie et de la finance. Il est content de retrouver ses domaines de prdilection.
John a survcu laventure Netco et fait ce que le groupe
attendait de lui. Il sen est sorti avec les honneurs et les flicitations de sa hirarchie. Pourtant, il nest pas compltement satisfait du travail quil a accompli

C h a p i t r e

Les tensions
dans la prise de poste

Pour dcrire lespace-temps dans lequel voluent nos responsables

en transition, nous avons choisi de proposer une srie de tensions centrales au cours de cette phase. La notion de tension
renvoie en effet une problmatique, incontournable sous bien
des aspects, qui ne manque pas de se prsenter de faon plus ou
moins permanente et avec laquelle le responsable opre une forme
de bricolage personnel en fonction dune srie de contraintes
et dopportunits.
Ces contraintes et opportunits dpendent en grande partie
des pressions objectives, dune analyse personnelle des situations,
dun style de leadership, dune personnalit et dune histoire personnelle singulires, de la nature des interactions passes, prsentes et prvues avec lenvironnement immdiat et futur.
Cest parce que tous ces lments interviennent de faon plus
ou moins consciente que le nouveau responsable navigue sur
une sorte de continuum entre des tensions, la faon dun curseur
qui se dplacerait sur un fil, au gr dun vent partiellement matris.
Il nous semble que cette notion de tension, entre des ples par
consquent, est plus clairante que la simple description de phnomnes caractre plus statique, donnant lieu des recommandations univoques et atemporelles. La prescription vous devez
faire , si telle situation se produit, fait lconomie en ralit

54

PRISE DE POSTE

de la complexit, dune approche authentiquement comprhensive de celle-ci. Elle comporte galement le risque dinstrumentaliser, de rifier les personnes auxquelles on sadresse ou qui sont
concernes par la mission du nouveau responsable.
Par tension, nous voulons dire aussi que lhsitation est normale, quelle ne doit pas tre mise de ct trop prcocement, au
risque de la fuite en avant. Une certaine idologie du management a tendance survaloriser les dcideurs, la prise de dcision,
et sous-estimer limportance du doute, de lambivalence, de
lambigut.
Or, doute et engagement semblent indissolublement lis dans
toute bonne dcision prise, dans toute action bien mene.
Ainsi Aim Jacquet, le coach de lquipe de France de football
de 1998, reconnaissait-il : Chaque matin, au rveil, je suis
envahi par le doute , ce qui ne la pas empch de mettre en
place un dispositif conduisant son quipe la victoire en Coupe
du monde.
Si, bien entendu, trop danalyse peut tuer laction (cest le versant
obsessionnel du doute), laction trop impulsive (fruit dune intolrance la complexit) peut conduire lchec, voire au drame.
Dans les priodes de transition, certaines tensions se trouvent
exacerbes. travers ces tensions tout fait normales, la tche du
nouveau responsable consiste trouver une forme dquilibre qui
nest pas un quilibre mdian mais une position pertinente au
regard de la situation et de lanalyse quil en fait.
Les tensions que nous avons identifies sont les suivantes :

La mission du nouveau responsable : transformer consolider.

Les relations avec les autres : dvelopper des liens maintenir
une distance.
La rciprocit : chercher de laide ajouter de la valeur.
Le style dcisionnel : imposer faciliter.
Le rythme du changement : ralentir pour prparer aller vite
pour obtenir des rsultats.
Philosophie et valeurs : faire le mnage dvelopper.
Loyaut : soutenir lquipe servir la hirarchie.

Le lecteur trouvera ci-aprs les noms des tensions, accompagns dune brve description de chacune dentre elles, puis des

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

55

citations illustrant la faon dont ces tensions ont t exprimentes par des responsables en situation de transition. Ces propos
ont t recueillis, un an aprs leur prise de fonction, auprs des
responsables des tudes de cas (Diane, Pierre, Max et John), mais
aussi auprs de David et Deborah, hauts fonctionnaires britanniques. Les entretiens sont prsents dans leur version intgrale
dans le Chapitre 5.
Nous illustrerons chaque tension au moyen dun tableau
contenant huit caractristiques attribues au responsable, selon
la manire dont il se positionne , volontairement ou non. Les
quatre (deux pour chaque ple) qui figurent dans la moiti suprieure de chaque tableau sont positives et rsultent dun
quilibrage (qui semble appropri) des deux ples par le responsable ; les quatre qui figurent au bas du tableau sont ngatives et correspondent un excs de priorit donn lun des
deux ples. Nous avons constat que tout excs par rapport aux
exigences du contexte suscite presque inluctablement de telles
perceptions de la part de lentourage du responsable. Cet excs
est, assez souvent, le produit dune dcision, consciente ou non,
du responsable de choisir entre les ples, plutt que daccepter,
au moins momentanment, la pression intrieure due la complexit de la situation.

La mission du nouveau responsable

Mandat rel et/ou peru du nouveau responsable vis--vis
de lorganisation dont on lui confie la responsabilit

Cette premire tension est celle qui anime prioritairement tout

nouveau responsable : Que doit-il prserver ? Que doit-il changer ?
Le dsir dimposer sa marque, son style, dutiliser son exprience passe se heurte invitablement lexistence, lidiosyncrasie, lhistoire du systme en place, qui contient ses forces et
ses faiblesses, largement inconnues au dpart. Le risque dune
affirmation trop brutale de certaines options peut conduire la
destruction de forces vives (dpart de personnes comptentes,
mise en place de procdures et mesures inadquates), tandis

56

PRISE DE POSTE

quune prservation trop passive de lexistant peut aller lencontre dun dveloppement souhaitable et/ou souhait (des politiques, des personnes).
Le nouveau responsable doit tenir compte des objectifs de
lorganisation tels quils lui ont t dfinis mais tre aussi capable
de les modifier en fonction de son apprciation personnelle de la
situation quil rencontre (voir la Figure 2.1).
Transformer

Consolider

Ambitieux

Sait reconnatre la valeur

de ce qui existe

Incite les autres

se dpasser
__

lcoute

Inflexible

Laxiste

Destructeur

Complaisant

__

Figure 2.1 Transformer consolider

Or, le responsable qui prend la direction dune nouvelle

quipe et intgre, le cas chant, une nouvelle entreprise, na que
rarement toutes les cartes dans son jeu. Et mme si cest le cas, la
partie se joue plusieurs.
Le mandat du nouveau dirigeant se dfinit le plus souvent par
rapport deux ples extrmes et opposs : transformer ou
consolider . De fait, la nature de sa mission dpendra pour une
large part de la situation de lorganisation ou de lunit dont il va
prendre les rnes. Dans son livre The First 90 Days, ouvrage le
plus rcent publi aux tats-Unis sur le sujet des transitions de
leadership, Michael Watkins distingue ainsi quatre contextes
types dentreprise auxquels le nouveau responsable pourra tre
confront. Chaque contexte est assorti de dfis et dopportunits
spcifiques, prsents dans le Tableau 2.1.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

57

Tableau 2.1 Dfis et opportunits lis au type de transition

Type de transition
Start-up

Dfis
- Construire partir de
zro.

Opportunits
- Le responsable peut agir
ds le dbut.

- Runir une quipe haute - Les collaborateurs sont

dynamiss.
performance.

Turnaround

- Se dbrouiller avec des

ressources limites.

- Pas de rigidits
antrieures.

- Remobiliser des gens

dmoraliss.

- Le changement est
ncessaire.

- Avoir un impact rapide et

dcisif.

- Les petits succs font les

grandes victoires.

- Savoir prendre des

mesures souvent pnibles
et difficiles.
Realignment

- Des normes culturelles

- Lorganisation a des
profondment enracines
atouts importants.
mais moins efficaces.
- Les gens veulent
- Convaincre que le
continuer se considrer
changement est
comme des gens qui
ncessaire.
russissent.
- Restructurer lquipe de
management et recentrer
lorganisation.

Sustaining Success

- Jouer une bonne

dfense .

- Une quipe solide est

peut-tre dj en place.

- Vivre dans lombre dun

responsable vnr et
travailler avec lquipe
quil a cre.

- Les gens sont dtermins

russir.

- Trouver des moyens de

faire franchir un nouveau
cap lentreprise.

- Les bases pour de

nouveaux succs
(produits par exemple)
sont peut-tre dj en
place.

Source : The First 90 Days, Michael Watkins, Harvard Business School Press, 2003.

Larticulation changement/continuit fait partie de la vie quotidienne des entreprises ; elle acquiert cependant une dimension
particulire dans un contexte de transition contexte, par nature,
de changement. Larrive dun nouveau responsable est toujours
lourde de sens, plus ou moins clairs, multiples et varis selon les
acteurs, et cest aussi aux perceptions, attentes, craintes et espoirs

58

PRISE DE POSTE

de ses nouveaux collaborateurs que le responsable sera confront.

Il y a la mission plus ou moins explicite, nous y reviendrons
que son patron lui aura confie, la description quil lui aura faite
de la situation et des collaborateurs avec qui il va travailler. Il y a
lide que le responsable va se faire de la faon dont il peut intervenir, fruit de ces descriptions pralables mais aussi de sa propre
personnalit, de son exprience, de ses enjeux personnels Et
puis il y a tout le reste, tout ce qui nest pas dit, pas su et parfois
inconnaissable.
Ce qui frappe, cest moins lopposition transformation/consolidation que lquilibre subtil des deux, dans le temps notamment.
Le responsable exerce rarement sa mission de manire linaire.
Outre que celle-ci peut tre amene voluer au fil des mois, sous
la pression de la hirarchie en particulier, le responsable aura souvent naviguer de lun lautre ple quand il ne devra pas
faire vibrer deux cordes en mme temps ! Il est assez courant,
observe ainsi lune des dirigeantes de notre tude, que lon nous
demande de prserver un certain nombre de choses et den faire
changer dautres.

Constats
Comment se joue, sur notre scne, cette tension associe la mission du responsable ? Quelles sont les forces luvre et comment se manifestent-elles ?
1. Au moment du choix du nouveau responsable, son patron
a souvent une vision trs arrte de ce que la situation
requiert, en termes de transformation ou de consolidation.
La dfinition de la mission du nouveau responsable est lourdement
influence par un acteur essentiel du contexte de transition : le
patron du responsable. Dans un premier temps, surtout dans
le cas dun recrutement externe, cest travers son il que le responsable va dcouvrir et lentreprise et sa mission.
Les raisons qui motivent un changement de responsable ou
de dirigeant peuvent tre multiples : mutation ou dpart du
prdcesseur, rapprochement avec une autre entit, mais aussi

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

59

incompatibilit dhumeurs, manuvres politiques et jeux de

pouvoir.
On constate galement, lorsque le responsable accde pour la
premire fois un poste de responsabilit ou quil prend la direction dun secteur quil ne connat pas ou peu, quil lui est trs difficile de dire non son propre patron. Mon boss chez Venus
ma impos des dlais extrmement contraignants que jai
accepts. En tant que responsable, jtais tenu par ma hirarchie
et jai rpercut cette pression sur mes subordonns. Comme je
lai dcouvert, si la pression de la hirarchie est trop forte et quil
ny a personne pour dire stop, le systme explose , constate
Pierre.
Il faut du sang neuf pour acclrer le processus de changement : combien de responsables ont entendu cette phrase de la
bouche de leur patron ! La ralit, pourtant, ds quon creuse un
peu, se rvle souvent plus complexe. Chez ConsuCo par exemple, le sige de la division, qui veut du sang neuf la tte de la
filiale franaise, confie Diane la fois la mission de stabiliser
lorganisation et ses processus et de prserver les rsultats tout en
mettant en uvre la nouvelle orientation stratgique de lentreprise.
2. Ltat de lorganisation nest pas toujours connu
du patron du nouveau responsable, ni prsent
avec exactitude celui-ci.
Sans aller jusqu affirmer que certains comits de direction nhsitent pas survendre le poste aux candidats (encore que), le
fait est que le nouveau responsable ne disposera pas toujours dune
image prcise ou exacte de la situation de lorganisation quil
sapprte prendre en charge.
Ce fut par exemple le cas pour Diane, chez ConsuCo. Lorsque le
sige de la division choisit Diane et lui confia sa mission, les membres du comit de direction pensaient que la situation de la filiale
franaise tait meilleure que la ralit ne le rvla. Les problmes
furent par la suite attribus en partie lvolution de la conjoncture et en partie la faiblesse de lorganisation et des processus de
la filiale elle-mme Le sige, cependant, estimait avoir donn
Diane une image honnte et dtaille de la situation de la filiale.

60

PRISE DE POSTE

On le voit : mme si le boss sefforce de prsenter la situation de la

manire la plus juste possible, il sera parfois fort loign de la ralit. Souvent, sa vision sera plus optimiste que ne le mrite la
situation.
3. La mission confie au nouveau responsable
par sa hirarchie nest pas toujours prcise ou explicite.
Lincertitude est sans doute la partenaire la plus fidle du responsable qui prend de nouvelles responsabilits. Ni tout fait allie
ni tout fait ennemie, tantt lune tantt lautre, disons quelle
est vcue comme une force avec laquelle il faut compter.
La ralit des responsables en transition sapparente ainsi bien
souvent un jeu de pistes ou un processus de ttonnements et
dexprimentation. coutons Max : Le patron du responsable ne
lui communique parfois quune partie ou un lment du schma
densemble. Mon boss avait galement une stratgie moyen
terme pour lentreprise, quil ne ma pas explique. Tout ce que je
savais concernait laccomplissement des objectifs que nous avions
fixs ensemble. Je ne pouvais que spculer sur la stratgie globale
de mon patron et essayer daligner ou de hirarchiser ce que je
devais accomplir pour essayer de coller ces spculations. De
temps autre, je sondais le terrain pour savoir si jallais dans la
bonne direction. Ce que nous suggre galement Max, ici, cest
quune transparence totale entre le nouveau responsable et son
patron sera souvent irraliste. Celui-ci prouve le besoin de garder certains secrets vis--vis du responsable quant ses projets
pour lorganisation ; la mme chose dailleurs sera vraie du responsable vis--vis de ses collaborateurs.
Il arrive aussi que, bien que convaincus de la ncessit dentreprendre une dmarche de changement, les dirigeants de lentreprise naient pas de vision claire de ce qui doit tre fait. Cest
souvent le cas lorsquil y a cration dune entit totalement nouvelle (Netco) ou que lentreprise vient de connatre une fusion
(Venus). Cest la situation laquelle sest trouv confront John
chez Atlas, lors de la cration de Netco. Cest Eddie, on sen souvient, lun des directeurs gnraux dAtlas, qui avait persuad le
comit de direction de crer Netco. Il navait pas une ide trs prcise de ce quil fallait faire, mais il savait quInternet reprsentait

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

61

un enjeu dcisif et quAtlas devait se positionner dans ce domaine.

Mais les autres directeurs taient moins convaincus. Ils taient
davantage conscients des risques que reprsentait une incursion
dans le monde des dotcoms et quel point cette activit tait diffrente du cur de mtier dAtlas.
Lun des risques pour le responsable et il le paye parfois au
prix fort est alors dtre confront, tout au long de sa mission,
la valse-hsitation de sa hirarchie, de multiples remises en
question de ses objectifs et un manque de marge de manuvre
face au jeu politique. Cest ainsi que John, chez Netco, eut
affronter pas moins de trois redfinitions de la mission de Netco
et trois rorganisations en dix-huit mois.
4. Les nouveaux responsables sont souvent choisis
pour un poste parce que leur personnalit est perue
comme adapte aux besoins de lorganisation,
quil sagisse de transformer ou de consolider.
Les dirigeants seraient-ils, comme on le dit parfois des acteurs,
plus ou moins condamns jouer toujours le mme rle ? Ce que
lon peut dire ici, cest que la rationalit prvaut et que, aux choix
trop tmraires, les entreprises prfrent souvent des choix par
dfaut .
Chez ConsuCo, par exemple, le sige de la division avait en
tte un profil de candidat extrmement prcis. Pour sa filiale
franaise, le sige souhaitait un dirigeant muni dune exprience
internationale, quelquun de diffrent qui apporterait certains
changements. Quelquun, aussi, de solide et dquilibr qui
consoliderait la position de ConsuCo sur le march franais, ralisation majeure du prdcesseur de Diane, tout en intgrant la
filiale franaise dans une nouvelle stratgie de produits paneuropenne, dans laquelle la France aurait un rle distinct jouer. Il
souhaitait galement recruter une femme, non seulement pour
donner un signal fort sur la politique dgalit des chances chez
ConsuCo, mais aussi pour que le nouveau directeur gnral soit
considr diffremment au sein de lentreprise.
A contrario, chez Atlas, la cration timide de Netco se traduisit par le choix dun candidat sr et prudent pour prendre
la direction de la nouvelle entit.

62

PRISE DE POSTE

On constate ainsi quen labsence de candidat idal il est

frquent de retenir le candidat le moins mauvais . Ce qui suggre, dune part, que les missions ou changements envisags sont
rarement remis en cause et, dautre part, que les entreprises ne
vont pas toujours chercher ailleurs. Chez Venus par exemple, il
ny avait aucun candidat naturel ou vident pour le poste de
responsable de la chane dapprovisionnements. Aux yeux de ceux
qui lui confirent le poste, Pierre tait le candidat le moins
mauvais ; sa personnalit pesa dun poids important dans sa
nomination. Sil ne connaissait pas bien le secteur qui allait lui
tre confi, Pierre tait en effet peru par sa hirarchie comme un
battant , qui saurait dvelopper le rseau ncessaire au sein de
Venus et qui avait prouv par le pass sa capacit mener bien
des missions difficiles. La question que lon peut se poser ici est
de savoir si, malgr ces qualits, Pierre na pas eu supporter tout
au long de son mandat cette image de candidat le moins mauvais
5. Les nouveaux responsables qui ngocient ltendue
de leur mission en termes de transformation
ou de consolidation remettent en question la relation
avec leur hirarchie mais, ce faisant, peuvent la renforcer.
Comme le suggrent les dynamiques prcdentes, les points de
vue et perceptions de la hirarchie psent dun poids important
sur la marge de manuvre et le comportement du nouveau responsable. Ce que le nouvel lu aura vu et entendu, fait et pas fait,
pendant cette phase initiale, influence considrablement la suite
de sa mission. Et il a dautant plus de mal faire la part des choses quil est en phase de dcouverte de son nouvel environnement.
Je sais que je voulais plaire mon boss chez Venus, remarque par exemple Pierre, et suivre le rythme quil me dictait.
Depuis, je pense que jai mri. Aujourdhui, joserais davantage
tre une force de proposition. De fait, Pierre aurait peut-tre pu
grer la relation avec son patron de manire plus proactive,
demandant des explications chaque fois que ncessaire et vrifiant
ce quon attendait de lui et les critres sur lesquels il serait jug.
Cest le choix que fit Diane quelque temps aprs son arrive
chez ConsuCo, lorsquelle dcida de rengocier les objectifs de la

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

63

filiale franaise. Malgr la rputation dinflexibilit des directeurs

hollandais, le prsident de la division se montra tout fait ouvert
aux arguments avancs par Diane pour justifier la rduction des
objectifs financiers annuels. Elle a obtenu une rduction des
objectifs de 50 %, car elle a conduit une bonne analyse de la situation et quelle a su me lexpliquer , souligne-t-il.
Comme on le voit ici, cela suppose non seulement que le nouveau responsable ait conduit une analyse pertinente de la situation
et quil ait su lexpliquer sa hirarchie, mais cela implique aussi
quil dispose dun rel terrain de ngociation. Le contexte sy
prtait chez ConsuCo ; mais peut-on dire la mme chose de Venus
ou de Netco ? Le nouveau responsable, au moment o il pourrait
ngocier certains lments de sa mission, est-il toujours en mesure
de le faire ? Connat-il suffisamment lentreprise, les forces de
changement ou de rsistance qui y sont luvre ?
Il ny a pas de rponse unique la question Jusquo le nouveau responsable doit-il accepter la vision de son patron ? .
Selon les contextes, cest peut-tre mme dailleurs une question
qui ne se posera pas, ou peu, ou aprs bien dautres.
Les dirigeants en position de patron dun nouveau responsable ne sont pas ncessairement hostiles la controverse. Lun
des membres de mon comit de direction, auquel je pense pour
me succder, sait trs bien freiner sil pense que je suis dans
lerreur et obtenir un bon compromis. Jai confiance en son
jugement et je le respecte , dclare ainsi David. On peut mme
avancer que, malgr leur propre vision, ils attendent consciemment ou inconsciemment, dtre mis en question sur leurs
opinions. Ce serait la marque de lautonomie et du professionnalisme du nouvel arrivant.
Il apparat en outre, et cest une ralit dont le nouveau responsable ne prend peut-tre pas toujours la juste mesure, quil
aura besoin de consacrer davantage de temps grer sa hirarchie si son patron nest pas constant dans son soutien lunit
ou lactivit. Cest ainsi que John, chez Netco, a t amen
consacrer un temps considrable essayer dasseoir la lgitimit
de la filiale auprs de lorganisation, le soutien dEddie, son boss,
se rvlant pour le moins fluctuant.

64

PRISE DE POSTE

Les relations avec les autres suprieurs,

subordonns, collaborateurs
La position du nouveau responsable par rapport
ses collgues

Il sagit ici de la juste distance aux autres, de la gestion des

frontires. Vouloir crer des liens est certes important, non seulement pour parvenir apprcier correctement la nouvelle situation
mais aussi pour mettre en place, de faon concerte si possible, de
nouvelles dmarches, voire prserver les acquis du pass. En
mme temps, ces liens peuvent conduire sur une fausse route, soit
que leur privilge empche de contacter des personnes tout aussi
prcieuses, souvent moins extraverties et plus comptentes. Le
nouveau responsable se trouve ici aux prises avec des tentatives de
sduction, dinfluence qui peuvent le conduire sur le mauvais
chemin. Soumis en grande partie ces nouveaux allis, il risque
den tre le jouet. Conserver son libre arbitre implique une
dpendance raisonne ces personnes, aux nouvelles informations. Mais une trop grande distance peut tre perue comme de
lindiffrence, une difficult supporter une certaine forme
dintimit, et conduire en retour une mfiance de la part du personnel. Entre le bel indiffrent et le complice naf, il y a srement
un juste quilibre trouver en permanence pour mener bien sa
mission.
La capacit dtre seul (en prsence des autres) est ici
luvre chez le responsable conscient de cette tension (voir la
Figure 2.2).
Le contexte de transition est domin par des interrogations et
des incertitudes mais aussi, souvent, par de grands espoirs qui
rendent dautant plus ncessaire et difficile un subtil quilibre
des relations entre intimit et dtachement. Le dirigeant ou le
responsable qui intgre un nouveau poste et rejoint une nouvelle
quipe a gnralement conscience des dangers associs au recours
exclusif lun ou lautre des ples, un excs dintimit ou de
dtachement.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

Dvelopper des liens

65

Maintenir une distance

Plein de bonne volont

Indpendant

Empathique
__

Individuel

Servile

Hostile

Cannibalis

Tour divoire

__

Figure 2.2 Dvelopper des liens maintenir une distance

Constats

1. Au dpart, les collaborateurs prouvent le besoin

de savoir quel type de relations le nouveau responsable
a lintention dtablir avec eux.
Incertitude, nous lavons dit. Et donc, pour beaucoup, y compris
le responsable, besoin dtre rassur, de savoir ce qui va advenir :
Maintenant, comment les choses vont-elles se passer ?
Ce besoin nourrit en partie les attentes des collaborateurs. Il peut
aussi expliquer certaines manuvres dapproche Jessaye de
savoir ce que tu es, qui tu es, pour comprendre ce que tu vas attendre de moi qui nourriront leur tour, dans une forme de jeu de
miroir, les comportements des collaborateurs vis--vis de leur responsable.
Face cette demande latente, beaucoup de responsables sefforcent de privilgier la formule de la porte ouverte , de crer une
atmosphre qui favorise le dialogue et permette aux collaborateurs
de trouver leurs nouveaux points de repre.
Chez ConsuCo par exemple, Diane adressa demble ce qui fut
peru comme un signal fort en instituant le tutoiement avec tous
ses collaborateurs. Chez Netco, John, pour sa part, trouva un terreau moins rceptif : Javais espr pouvoir avoir des discussions
sur le leadership avec mon quipe, mais personne ne semblait le
souhaiter , se souvient-il. Peut-tre faut-il voir dans ce dsintrt

66

PRISE DE POSTE

apparent un signe supplmentaire du besoin de rassurance

des collaborateurs au dbut de la phase de transition. chacun
son boulot
2. Si la mission du nouveau responsable est avant tout
de transformer , une distance plus grande est souvent
affiche par le responsable et par les collaborateurs.
De manire plus ou moins tacite, chacun semble dire lautre
Je sais quil va se passer des choses et se prparer vivre une
priode difficile, sinon sarmer contre le pire. En tant que responsable, vous tes amen prendre certains types de dcisions
qui exigent de maintenir une distance, quil sagisse par exemple
de vous sparer de certains collaborateurs ou dapporter des changements structurels , souligne Deborah. Mais l encore, tout
dpendra aussi du comportement du responsable et de ses prfrences. Pour certains, plus les changements accomplir sont
lourds ou difficiles, plus il leur semble important de nouer des
liens forts pour expliquer ouvertement les objectifs et la situation.
Plus largement, les liens entre les individus dpendent de (et
influencent aussi) ce que lon attend deux et de lorganisation.
Pour le responsable, la situation la plus difficile vivre est souvent
celle o, prcisment, ces attentes ne sont pas claires. Chez Netco,
les attentes de la hirarchie ont chang du tout au tout, ou presque,
en deux ans. Nous sommes passs du Netco est indispensable
et exprimental Vous tes marginaux et difficiles justifier .
Cela a compltement modifi les liens entre les gens , se souvient John.
3. son arrive, le responsable dcouvrira que la transition
suscite chez ses collaborateurs des ractions diverses
quil est important de comprendre.
Si le nouveau responsable est accueilli coups de bazooka, il est
fort probable quil ne sera pas dispos nouer les mmes relations
avec ses collaborateurs que si ceux-ci lattendent comme le messie. Plus gnralement, laccueil rserv par leurs nouvelles quipes aux responsables est souvent circonspect.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

67

Les attentes des collaborateurs, plus ou moins perceptibles,

risquent dorienter en partie les relations que celui-ci va ensuite
essayer dtablir. Dans mon cas, chez Venus, analyse ainsi Pierre
a posteriori, il y a eu ds le dbut un problme de confiance entre
certains membres cls de mon quipe et moi-mme. En deux
mots, ils voulaient se dbarrasser de moi. Ils me percevaient
comme un tranger ; ils pensaient que je ntais pas qualifi
pour le poste, que jtais trop jeune et que cest lun deux quil
aurait d revenir. Nous ne sommes pas partis sur de bonnes
bases. Jai adopt ce que jappellerais une position dfensive
agressive. Jai dcid que jallais leur prouver que jtais techniquement qualifi et rivaliser avec eux ce niveau-l. Je me suis
dit : je vais remettre leurs pendules lheure ! Jai voulu prouver
que jtais le bon responsable pour la mission, que jtais comptent. Je pensais que javais trs peu de temps pour le faire. Au
lieu de travailler avec eux, je me suis battu contre eux. Ctait une
erreur, je men rends compte aujourdhui.
4. La position du nouveau responsable au sein
de lorganisation se stabilisera avec plus de facilit
si le dosage intimit/distance est appropri.
Passs les premiers ttonnements et la phase de dcouverte, linstabilit ou la fragilit de la position du responsable sera souvent
un signe que le bon quilibre relationnel na pas t trouv,
quune forme dincomprhension perdure. Le fonctionnement de
lquipe est, cet gard, particulirement rvlateur.
Revenons au cas Netco. John en a pris la direction depuis quelques mois. Pourtant, le bon rythme de croisire ne semble toujours pas avoir t trouv. Les deux parties ne cachent pas leur
frustration quant ce quelles appellent la ralit rseau en toile
de lquipe , John constituant le centre du rseau et tous les autres
travaillant avec lui sur la base de relations bilatrales. De fait,
comme nous avons pu lobserver, les runions de direction taient
dnues dnergie et denthousiasme. John fixait les calendriers et
les agendas, apparemment sans beaucoup consulter les autres.
Lessentiel des discussions tait consacr la gestion de la hirarchie
de la maison-mre de Netco. Et les ordres du jour semblaient avoir
pour principal objectif de faire passer des informations manant de

68

PRISE DE POSTE

John ou de tester ses ides. John utilisait ces runions comme une
caisse de rsonance et prenait seul les dcisions importantes.
Quand fut voqu son mode de management centralisateur,
John ne cacha pas sa surprise. Il dit que ce ntait pas ce quil
avait voulu faire. Toutefois, malgr ses efforts et les remarques de
ses collaborateurs, John poursuivit sur le mme mode.
Diane, chez ConsuCo, sut en revanche crer assez rapidement
des relations de confiance avec le sige de la division, pour ensuite
travailler avec sa hirarchie dans une grande transparence, ce qui
ne lempcha pas de ngocier exigences ou objectifs chaque fois
quelle le jugeait ncessaire.
Selon les individus, selon les contextes, le bon rapport
intimit/distance apparat trs diffrent, mais il semble impliquer presque toujours que le responsable joue des deux ples, et
pas seulement de lun ou de lautre. Deborah souligne ainsi que,
sil est trs important pour elle de travailler dans une ambiance
agrable, faute de respect mutuel, la familiarit constitue une
ligne rouge quelle refuse de franchir.
5. La volont du responsable a tablir des liens
de proximit peut avoir un effet dcisif sur la volont
de certains collaborateurs de sinvestir et de collaborer
avec ce responsable.
Diane et Pierre, par exemple, bien que dun abord agrable et dun
contact plutt facile, sont tous les deux perus comme distants.
Diane fait preuve dun certain dtachement dans ses rapports
avec les autres. Elle croit en la responsabilisation des collaborateurs et attend deux quils agissent de manire autonome. Dans
le contexte de ConsuCo, pourtant, ce comportement apparat en
dcalage avec les attentes dune partie des collaborateurs, demandeurs de davantage dorientation et de dpendance. Parce que
Diane ne laisse pas aux autres la possibilit de nouer des liens forts
avec elle, certains de ces collaborateurs semblent se rfugier dans
le rejet ou la dpression. Quant Pierre, peru comme un responsable qui gre par objectifs, il ne donne pas limpression davoir
envie de discuter avec les membres de son quipe de la faon dont
ils pourraient travailler pour atteindre ces objectifs. Conscient que
nombre de ses collgues le trouvent distant et dun abord difficile,

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

69

Pierre dcide dessayer de modifier son comportement vis--vis

deux et de dployer davantage de qualits dcoute, de dialogue et
de reconnaissance. Une runion de management avec son quipe
Lisbonne lui offre la premire occasion de sy exercer ; dans les
mois qui suivront, il sefforcera dapprendre et de cultiver un
ventail plus large de rponses comportementales aux situations.
Si, comme nous le savons, les tensions entre Pierre et son quipe
ne disparatront jamais compltement, il a su montrer sa capacit
privilgier un des aspects de son masque affectif pour amliorer la qualit de ses relations avec son entourage.

La rciprocit
Qualit des changes (donner-prendre) entre le nouveau
responsable et son boss et entre le responsable
et ses subordonns

La notion daide est cruciale dans les premiers moments. Le nouveau

responsable doit, sil nest pas trop mgalomaniaque, reconnatre
son besoin daide et sentourer des personnes comptentes, susceptibles dacclrer sa connaissance de lorganisation. Cest sa capacit
accepter le non-savoir qui est en jeu ici et qui titille son narcissisme. Le respect du savoir dautrui est une marque forte dune attitude cooprative dont les effets peuvent tre positifs moyen et
long terme. Mais le personnel en place attend aussi de la valeur
ajoute de la part du nouveau venu, du changement face aux scories
du pass, du professionnalisme, du mieux-tre. Trop dadaptation
lexistant, trop daccompagnement de la part des autres risque dtre
peru comme de la superficialit voire de lincomptence alors
quune trop grande guidance peut tre apprhende comme la marque dune certaine arrogance ou dextranit ( il nest pas dici ,
il ne connat pas la boutique, le secteur ) ; la dialectique prendre-donner est bien au cur de louvrage et cest dune juste rciprocit quil sagit (voir la Figure 2.3).
Le poids de la rciprocit pour le dveloppement dune relation
satisfaisante et pour la russite du nouveau responsable est unanimement reconnu par les responsables que nous avons rencontrs.
Ce qui est aussi trs significatif, cest que, la diffrence dautres

70

PRISE DE POSTE

Chercher de laide

Ajouter de la valeur

Respectueux

Capable

Intgr

Impliqu

__

__

Sans envergure

Arrogant

Pas intress

Pas dici

Figure 2.3 Chercher de laide ajouter de la valeur

tensions, celle-ci est rarement vcue comme une contrainte : les

deux ples sont reconnus comme galement importants, ce qui
nexclut pas, dans la pratique, certains tiraillements ou des dcalages par rapport au discours.
Il apparat, en revanche, que cest avec la hirarchie que lquilibre est souvent le plus difficile trouver. On constate en effet,
notamment lorsque la mission des leaders est floue ou ne fait pas
lobjet dun rel consensus, que les attentes de don que les
responsables ont vis--vis de leur hirarchie sont rarement satisfaites. Dans de nombreux cas, le nouveau responsable a le sentiment de tout devoir assumer seul.
Plus largement, la ncessit, pour la hirarchie, de moduler le
soutien quelle apportera au responsable en fonction du contexte
de lentreprise nest pas toujours suffisamment perue. Si, dans un
contexte de revitalisation, le responsable aura surtout besoin de
conseils et daccompagnement pour viter les faux pas qui mettraient en pril les acquis de lorganisation, cest un tout autre soutien que devra lui apporter son patron sil prend en charge le
redressement dune activit, avec son lot de dcisions difficiles.
Dans un contexte de revitalisation, laide de la hirarchie pourra
tre prcieuse pour convaincre lorganisation de la ncessit du
changement. Enfin, la cration dune activit se droulera dautant
mieux que la hirarchie permettra au nouveau responsable de disposer des ressources ncessaires et dobjectifs ngocis, tout en le
conseillant sur les grands choix stratgiques.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

71

On constate une grande convergence des points de vue des

leaders sur la nature des connaissances quil leur appartient
dacqurir lorsquils sinstallent dans un nouveau poste. Dune
manire gnrale, je pense que les responsables ont atteint le
niveau de connaissance et de comprhension de lorganisation
dont ils ont besoin lorsquils comprennent le sujet un niveau
stratgique, et en profondeur , dclare Deborah. Ce qui est
important, dit Max, ce ne sont pas les donnes en tant que telles,
cest de comprendre lactivit, lentreprise, la ralit des managers
dans leur situation prsente. Que lon adopte une position de
leadership plus ou moins participative, les fondamentaux sont les
mmes : il faut analyser la situation, la comprendre en profondeur, identifier les options disponibles et puis dcider quoi faire
(ou proposer de faire) , rsume Pierre. On peut sans doute ajouter ici que, par-del des connaissances statiques , apprises et
stockes, cest un savoir dynamique , cr et valable dans linstant, que les responsables devront sefforcer de dvelopper.
Au total, les responsables considrent et nous verrons plus
loin que cela peut poser certains problmes quavoir une
connaissance technique ou trs pointue de lactivit en tant que
telle nest pas indispensable. Il est important de faire clairement la diffrence entre deux types de savoirs : le savoir spcifique concernant lorganisation et le savoir gnral sur la faon
dont les choses fonctionnent , souligne Pierre. Larticulation des
deux nest pas toujours chose aise.
Il sagit dapprendre pour pouvoir prendre des dcisions
motives, pour ne pas tre (trop) dpendant du point de vue des
autres ou dintrts partisans, pour poser les bonnes questions et
nourrir sa lgitimit. Dans cette perspective, les termes de
lchange sont l aussi perus avec un consensus fort : apprendre
aux collaborateurs le fonctionnement gnral des choses et
apprendre deux le contexte, les circonstances particulires. Il
faut cependant souligner que la posture professorale nest pas
sans danger et que cette conception stratgique de la mission
du responsable ne sera pas toujours en phase avec les attentes des
collaborateurs.
Enfin, autour de cette dimension de rciprocit, gravitent souvent des enjeux plus larges de pouvoir, de respect, de loyaut.

72

PRISE DE POSTE

Jusquo, en particulier, le responsable peut-il reconnatre son

ignorance devant les autres ? En se dvoilant, il engage une
dynamique positive, mais risque puisquil se met en danger luimme. Choisir le bon moment pour le faire, tant par rapport
lui-mme que par rapport aux autres, semble dterminant.
Constats

1. Ds le dbut, en ngociant (ou non) sa mission

avec sa hirarchie, le nouveau responsable donne le ton
la rciprocit.
Autant le besoin de rciprocit avec les collaborateurs parat clair,
autant il peut se rvler problmatique avec la hirarchie. Que
suis-je prt donner ? , Ques-tu prt me donner ? , En
change de quoi ? : ce genre de question est rarement abord
par le responsable et sa hirarchie comme sil ny avait pas, prcisment, de question se poser.
Ds les premiers temps de la prise de fonction du responsable,
il semblerait que sinstaure avec la hirarchie une relation, un
mode dchange rvlateurs, aussi, denjeux de pouvoir
quil sera par la suite trs difficile de faire voluer.
Chez Venus, Pierre devait jongler avec les demandes de son
boss qui voulait que tout aille trs vite et le rythme plus lent souhait par son quipe.
Le responsable en transition est toujours plus ou moins pris
entre deux feux . Ce que lon constate, cest que la relation avec
la hirarchie et le soutien plus ou moins grand que celle-ci
apporte au nouveau responsable sont dterminants pour dpasser
le clivage.
Chez Netco, John a t confront lui aussi une situation complexe. Dune part, la cration de la nouvelle entit ntait valide
que du bout des lvres par le comit de direction dAtlas, la maison mre, qui tait partag sur le bien-fond de cette cration. Un
an aprs avoir pris ses fonctions, John parvint la conclusion que
le mandat donn Netco ntait pas bon. Il ntait absolument
pas raliste quant la faon dont fonctionnait Atlas. Et Netco ne
pouvait pas russir sans la coopration des divisions oprationnelles dAtlas. Mais la question de laccs ces divisions ntait pas

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

73

rsolue. Il ny avait aucune orientation claire de la part du comit

de direction. Netco tait une structure trop petite pour ngocier
sur un front aussi large que toutes les divisions.
Peut-tre le responsable ne rflchit-il pas assez sur la nature
de ses attentes vis--vis de sa hirarchie ? Intervient galement ici
un sentiment de dette ou de loyaut du nouveau responsable
lgard de celui qui la choisi et lui a fait confiance.
Enfin, il apparat quaux yeux de son quipe, le rle dinterface
du responsable est trs important : tout dsquilibre de lchange
entre lui et sa hirarchie aura des consquences certaines sur la
perception que les collaborateurs ont de leur nouveau responsable. Ils attendent notamment de lui quil amortisse le stress des
pressions exerces par la hirarchie.
2. Les collaborateurs donneront des informations
au nouveau responsable dautant plus facilement
que celui-ci dmontrera rapidement sa capacit
de les utiliser pour mieux grer.
Les informations pralables fournies par la hirarchie ne constituent que lune des sources de connaissances pour le responsable,
surtout lorsquil rejoint une nouvelle entreprise. Cest travers
ses collaborateurs quil pourra glaner une part importante des
informations et connaissances dont il a besoin informations
dordre factuel ou organisationnel, mais aussi signaux plus subtils
rvlateurs de latmosphre de lorganisation, de ses jeux de pouvoir.
Le responsable engage une relation avec ses collaborateurs en
leur signifiant : Jai besoin de votre aide et, ce faisant, reconnat la valeur de ceux qui lentourent. Mais dans le mme temps,
il leur devient redevable de quelque chose.
Diane, chez ConsuCo, a su sappuyer avec intelligence sur ses
collaborateurs. Elle a russi trouver des faons de solliciter leur
aide, de demander conseil ses pairs dans dautres filiales, travaillant avec de petites task forces et sur une tche la fois. Et
elle se fit une rgle dcouter et de ne jamais se poser en expert.
Elle montra un talent particulier rechercher les informations
pertinentes et obtenir la collaboration des bonnes personnes, cest--dire des interlocuteurs les plus fiables.

74

PRISE DE POSTE

On observe que pour rquilibrer la relation prendre-donner

certains nouveaux responsables font en sorte que le processus de
collecte dinformations apporte galement quelque chose aux collaborateurs.
Cest trs exactement ce qua fait Diane en impliquant ses collaborateurs dans son apprentissage et sa recherche de solutions, et
en laissant aux spcialistes le soin de la mise en uvre. Ses collaborateurs furent frapps par son pragmatisme, en particulier sa
capacit tablir un diagnostic rapide avec la personne responsable dun domaine donn, pour ensuite tablir des priorits. Cela
fait, elle laissait les gens conduire le plan dactions quils avaient
dfini ensemble, vitant toute autre intervention lorsque les autres
disposaient de connaissances plus pertinentes que les siennes.
Lexpression qui vient lesprit est celle de responsable
modeste , ou de responsable candide comme lexprime
Warren Bennis dans son livre Geeks and Geesers, responsable que sa
dmarche dapprentissage conduira progressivement passer du
vous au nous . La premire posture adopter, me semblet-il, est celle de lhumilit : jai besoin de comprendre comment
les choses sont ici et jai besoin de vous pour me guider, puis je
sais maintenant ce qui marche bien et ce qui ne marche pas bien,
et voil comment je pense que nous devrions nous y prendre pour
faire voluer les choses , commente David.
Le besoin de prendre du recul
et de rflchir
Dans le cadre de notre tude, les responsables ont manifest un dsir
fort de prendre du recul et de rflchir la transition laquelle ils participaient. Ils avaient normment dire, tant individuellement quen
groupe. Pourtant, cest bien souvent reculons quils se sont soustrait
laction pour prendre le temps dapprendre. Ils ressentaient cela comme
un luxe, pas comme quelque chose de directement li laccomplissement de leur tche.
Il nous apparat quil sagit de tout sauf dun luxe dans les priodes de
transition. Ces respirations sont essentielles si les gens veulent tre efficaces ; et elles sont aussi souvent les garantes du bon quilibre mental
des responsables.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

75

3. La connaissance que le nouveau responsable possde

du fonctionnement des organisations en gnral est un
des premiers dons quil puisse faire ses collaborateurs.
Le responsable en transition bnficie souvent dune fracheur de
vue qui peut lui permettre de mieux apprhender les choses que
ceux qui ont la tte dans le guidon .
En outre, comme le souligne par exemple Deborah, laide
que lon peut apporter dcoule directement de ce que nous savons
de notre mtier, du mtier de manager . Fort de ses expriences
antrieures, chaque responsable est riche de perspectives nouvelles quil peut apporter ses collaborateurs.
Il convient, cependant, de ne pas trop prsumer de limportance de ce savoir et, paralllement, de ne pas msestimer limportance de la connaissance du contexte organisationnel et la
perception quen ont les collaborateurs.
4. Mais le nouveau responsable peut rapidement perdre
de la crdibilit auprs de ses collaborateurs sil leur fait
le don de leons de management. avant de comprendre
le fonctionnement de lorganisation et de lentreprise.
En agissant ainsi, le responsable nie, dune certaine manire, et la
valeur de sa nouvelle quipe et lidentit singulire de lorganisation. Il arrive en terrain conquis et signifie, en outre, que ce terrain est comme tous les autres.
Justifies ou non, des perceptions de cet ordre sont bien souvent luvre et leur impact sur lavenir de la relation entre le
responsable et son quipe est considrable.
Confront lhostilit affiche de certains membres de son quipe
qui contestent sa lgitimit occuper le poste de responsable de la
chane dapprovisionnements , Pierre chercha valoriser sa plusvalue de responsable, ce quil pouvait apporter lorganisation en
termes danalyse et de raisonnement, de dfinition dobjectifs, etc. Il
pensait quen dpit du contexte difficile il pourrait inverser la vapeur
et introduire les changements attendus. lusage, cette tche se
rvla extrmement difficile et Pierre reconnat aujourdhui quil
aurait d solliciter davantage laide de ses collaborateurs. Ceux-ci la
lui auraient-ils pour autant accorde ? Cest une autre question.

76

PRISE DE POSTE

Lorsquil arrive chez AMI, envoy par la maison mre pour

remettre la filiale sur les rails aprs des annes de traumatisme et
de mauvaise gestion dus lquipe prcdente, Max ne connat
pas grand-chose lactivit mais ne sen inquite absolument pas.
Cette activit nest pas complexe, affirme-t-il. Rien voir avec
celle que je dirigeais dans lentreprise o jtais avant. Et
dajouter que sa tche chez AMI est dintroduire des mthodes de
management modernes, une vision actuelle du management,
dans une socit qui a t mal gre. Max est convaincu que les
niveaux requis de connaissance du secteur existent dj dans
lentreprise. Aux yeux de nombreux collaborateurs, pourtant, et
de lencadrement intermdiaire en particulier, la nouvelle quipe
nest pas encore comptente pour diriger lentreprise et sa loyaut
est sujette caution. Nous apprcions leur style de management, bien sr, mais ils dmarrent avec une connaissance extrmement limite de notre activit.
5. Le degr dimplication des collaborateurs dans leur
travail est en partie dtermin par leur perception du
don de confiance que leur fait le nouveau responsable.
Cest ici que lon retrouve limportance du masque affectif et
de la posture du responsable. Que cela nous plaise ou non, il y a l
une dimension donnant-donnant limportant tant quelle
ne se transforme pas en il pour il, dent pour dent .
Cette dynamique suggre que les collaborateurs sont effectivement demandeurs de rciprocit et quils ont besoin de comprendre les dcisions et les actions du responsable.
Quatre mois aprs avoir rejoint lentreprise, Diane a accompagn des conseillers commerciaux rgionaux dans leurs tournes.
Au dbut, les gens ntaient pas tranquilles, ils se mfiaient un
peu. Mais ils ont rapidement compris quelle voulait observer et
apprendre avant tout.
Pour leur part, les collaborateurs de Pierre, chez Venus,
exprimrent la volont dtre davantage impliqus dans le dveloppement dun rseau de relations avec les autres services de
lentreprise.
De manire corollaire, si lquilibre de lchange est rompu ou
sil est peru comme globalement injuste, les relations tendent

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

77

tre plus distantes. Chacun se replie sur soi, avec le sentiment

davoir t trahi, que de toute faon, a ne sert rien . Cest
lattitude que John, chez Netco, a fini par adopter vis--vis
dEddie.
Diane, dans le contexte plus favorable de ConsuCo, mais galement du fait de sa personnalit, a en revanche russi nouer des
relations de confiance tant avec sa hirarchie quavec ses collaborateurs, relayant les demandes des uns auprs des autres, tout en
conservant un il critique et son libre arbitre.
6. Le nouveau responsable a besoin de comprendre ce qui
dtermine le succs ou lchec de lentreprise, en interne
et en externe, avant de pouvoir jouer son rle de pilote.
Il y va, comme le suggrent certaines des dynamiques prcdentes, de la crdibilit du responsable, de son image et de son
autorit.
Avant dtre nomm ce poste, raconte David, javais fait
presque toute ma carrire dans lorganisation. Ce qui me confre
deux atouts complmentaires : je connais trs bien lorganisation
et je peux viter de tomber dans les piges quon vous tend quand
on vous accuse de ne pas comprendre. Dans ces cas-l, il nest
en effet pas toujours facile de deviner si la personne vous dit je
ne veux pas changer ou a ne marchera pas pour de bon.
Ensuite, il serait prsomptueux de considrer quil ny a rien
apprendre ou comprendre dune organisation donne. Comprendre, sinterroge Deborah, quest-ce que cela signifie ? Une
fois que jaurai compris le boulot, je pourrai prendre des dcisions motives, susceptibles dtre audites, et aussi tre daccord
ou pas avec mes collaborateurs pour de bonnes raisons. Le responsable doit galement tre capable de percevoir les situations
qui exigent quil creuse plus profondment, tout en se gardant
de donner limpression quil fait le travail de quelquun dautre.
Lorsque le responsable comprend le sujet un niveau stratgique, il possde le sujet et nest plus dpendant des points
de vue des uns et des autres. Il sait aussi quand on essaye de le
rouler dans la farine ou de lui raconter des histoires. Enfin, il
saura poser les deux questions simples qui vont au cur du problme.

78

PRISE DE POSTE

La mise en uvre cristallise nombre des tensions qui caractrisent une priode de transition. certains moments, et indpendamment de la faon dont le responsable (ou la hirarchie)
envisage thoriquement son rle, le responsable doit mettre les
mains dans le cambouis . Il faut aller sur le terrain, par exemple,
explique Max, pour acqurir une connaissance directe des problmes et des situations et engager ensuite un vritable dialogue
avec les collaborateurs, en vue de faire progresser les choses.
Tout le parcours de Pierre, chez Venus, dune certaine manire,
a t conditionn par le fait quil ntait pas un spcialiste de la
chane dapprovisionnements , ce qui a conduit une partie de son
quipe le rejeter comme non lgitime.
Cela tant admis, le plus dur reste peut-tre faire : articuler
cet impratif dapprentissage avec les contraintes de temps qui
psent sur tout responsable.

Le style dcisionnel
Le style que le nouveau responsable utilise pour parvenir
aux dcisions que les autres auront la responsabilit
de mettre en uvre

Tout nouveau responsable, aprs un diagnostic approfondi de la

situation, doit pouvoir exprimer clairement ses objectifs, ses orientations et dfinir le climat de travail quil souhaite mettre en place.
Bien entendu, ceci peut entraner des rsistances. Si certaines sont
fondes, lgitimes, dautres peuvent tre le fruit dune conception
autre du rle du responsable, dmesurment participatif. Toujours
est-il que les rsistances sont toujours l et que nous ne sommes pas
galit (de lucidit, dhumeur) face elles. Elles touchent notre
style de leadership, mettent en question notre tolrance lopposition, nos capacits de ngociation. Certains responsables se conoivent davantage comme facilitateurs du changement, prenant
en compte les opinions des autres, accroissant leur implication dans
les plans et les rorganisations ventuelles. Tenants de la thorie X
de McGregor (lindividu vise le moindre effort, nest intress que
par les compensations pcuniaires) et de la thorie Y (lindividu
est naturellement motiv, potentiellement crateur) sopposent

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

79

ici, alors que cest la prise en compte des ralits de lorganisation

et des comportements observables qui devrait guider laction. Dans
les cas extrmes, cest lopposition entre le dictateur et le froussard qui prend corps, tort ou raison (voir la Figure 2.4).
Imposer

Faciliter

Autoritaire

Accompagner

Prendre position

Prendre en compte

__

__

Dicter

Manque dautorit

Ignorer les autres

tre sans identit

Figure 2.4 Imposer faciliter

Quel style dcisionnel adopter ? Cette problmatique de management classique acquiert une dimension particulire dans un
contexte de transition.
Les responsables, en effet, pensent souvent devoir imposer un
certain nombre de mesures et se montrer dautant plus fermes
que la situation de transition est marque par de fortes incertitudes. Les quipes souhaitent trouver face elles un responsable
qui leur apportera les nouveaux points de repre dont elles ont
besoin. Les orientations, la vision, le rle qui sera celui de chacun
dans le cadre nouveau dont est porteur le responsable font partie
de ces choses que ce dernier croit devoir imposer.
Mais il y a un risque imposer un changement trop brutal par
rapport au pass, dbarquer en terrain conquis et, surtout,
renier ou dnigrer lhistoire. travers son style dcisionnel, cest
aussi la rpartition du pouvoir au sein de son organisation que
dfinit le responsable, orientant par l mme sa relation long
terme avec ses collaborateurs. Plus son style sera marqu, tranch,
plus il suscitera des perceptions fortes quil sera ensuite difficile de
faire voluer.
La personnalit et les prfrences personnelles du responsable
influent naturellement sur le style dcisionnel. Certains sont plus

80

PRISE DE POSTE

enclins imposer, dautres faciliter. Lagilit, pourtant, est

indispensable dans le travail au quotidien. Et rien ninterdit de se
dire, comme Pierre : Chez Venus, mon style, ctait dimposer.
Mais jai dcid dessayer de changer. De la mme manire, et le
responsable en situation nen a pas forcment conscience, il apparat que la confiance personnelle quil a en ses collaborateurs dicte
bien souvent, dans les faits, le degr de responsabilit quil accordera chacun.
Le contexte de lentreprise est une autre donne laquelle le
responsable devra se montrer particulirement sensible, en vue
dadapter et de moduler son style dcisionnel. Les contextes de
cration et de redressement, par exemple, qui se caractrisent en
gnral par la prdominance denjeux lis lactivit, conduisent
souvent le responsable, mme sil consulte abondamment son
entourage se rserver le droit de trancher une dcision. En
revanche, dans les contextes de revitalisation et de prennisation , la recherche dun consensus et de ladhsion du groupe
semble plus frquente.
Sans quil soit bon ou mauvais en tant que tel, chaque style
saccompagne dun certain nombre de contraintes. On constate
par exemple que moins la prise de dcision est collective le responsable confie chacun un territoire prcis et prend ses dcisions avec ces experts , plus le responsable a besoin dexercer
un contrle, et sur la mise en uvre et sur la coordination. De la
mme manire, le responsable facilitateur sefforce de ne pas
passer brutalement un style plus directif ou prendre la dcision la place du collaborateur sil trouve par exemple que les
choses ne vont pas assez vite. Et, sil souhaite dlguer des responsabilits ses collaborateurs, il faudra aussi leur en donner le
temps et les ressources ncessaires.
Constats

1. En dpit de son inexprience du nouveau contexte

organisationnel, le promu devra prendre position
sur certains aspects cls et simposer.
Reflet des prfrences du responsable, son style dcisionnel ne peut
cependant faire lconomie dun certain pragmatisme. Autoritaire

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

81

ou non, participatif ou non, le responsable sefforce en gnral

dapporter de la clart dans les objectifs poursuivis, de crer de la
cohsion et de prciser la place de chacun lintrieur du systme. La plupart des responsables que nous avons suivis le reconnaissent, qui tendent dfinir une frontire nette entre les
responsabilits des uns et des autres. Je pense que le responsable doit se montrer clair et ferme sur les aspects non ngociables
de la situation, cest--dire le pourquoi (quel projet, quelle
activit, o allons-nous et pourquoi ?) et les valeurs de lorganisation. Cependant, il faut laisser aux collaborateurs une marge
de manuvre et dinfluence importante sur le comment de la
mise en uvre , souligne Max. Ou encore, Deborah : Jai
impos un certain nombre de choses dans mon poste actuel, par
exemple que lorientation clients soit renforce quelles que
soient les rsistances.
Limposition , toutefois, sera plus ou moins forte, plus ou
moins directe selon la personnalit et les options du responsable
ou son style prfr. John, par exemple, dfend une approche plus
participative : Crer une vision commune de la mission et des
objectifs de lorganisation ncessite la fois que le responsable
impose un certain ralisme et favorise la cration collective de
solutions. Lun des rles du responsable est dinterprter les
signaux extrieurs et de convaincre les autres de leur importance,
puis daider modeler les rponses de lorganisation, bien que
cela relve principalement des managers. Et cest John, aussi,
qui dplore que lon naccorde pas toujours suffisamment de
valeur au fait de ne pas prendre de dcision.
Ici encore, le responsable est amen jongler avec les perceptions des collaborateurs et la faon dont ils reoivent sa dmarche.
Chez ConsuCo par exemple, Diane tait la fois perue comme
cherchant imposer des processus tout faits , sans tenir compte
du contexte : Elle narrive pas avec la volont de tout dtruire et
dimposer ses propres modles. Elle a des mthodes en tte, cela ne
fait pas de doute, mais elle commence par demander aux gens de
proposer des amliorations.
Nous avons pu observer que la concentration des nergies sur
llaboration dune vision visant favoriser lmergence dune
mentalit positive, tourne vers lavenir, est parfois vcue avec

82

PRISE DE POSTE

difficult. Dans certains contextes, cest en commenant par identifier et nommer les points drangeants de la ralit prsente que
lnergie semble pouvoir tre libre et que les collaborateurs
pourront regarder vers le futur.
2. Le nouveau responsable peut parfois rencontrer
une attente de ses collaborateurs sur deux lments
contradictoires : Donnez-nous vite une vision et une
orientation ! Et Impliquez-nous dans leur laboration ! .
Source dinterrogations et de remise en question, larrive dun
nouveau responsable est la fois perturbatrice de lordre ancien et
annonciatrice dun ordre nouveau. Les collaborateurs ont besoin
de savoir o ils vont avec leur nouveau responsable, quelle sera la
rpartition des rles et quelles responsabilits il entend leur
confier. En tant que responsable, vous devez dfinir de manire
prcise (et tre parfaitement transparent sur ce point vis--vis de
vos collaborateurs) les occasions o vous imposerez et celles o
vous dlguerez. Les gens attendent du responsable quil prenne
une dcision chaque fois quil le faut. Et vous devez aussi expliquer en toute franchise pourquoi vous avez pris cette dcision,
mme lorsquelle est objective. Ce qui paralyse le secteur public,
ce sont les responsables qui ne prennent pas de dcision. Bien
souvent, tout ce qui compte, cest que vous preniez une dcision,
quelle quelle soit , souligne Deborah.
Pour les collaborateurs, la dfinition dune vision et dobjectifs
prcis est un pralable ncessaire laction, le signe que quelque
chose a vraiment commenc et queux, en retour, pourront exercer leur part des responsabilits. Ainsi, chez Venus, Luca et Manfred ne cachent pas Pierre quils sont frustrs par labsence dune
vision, quils pourraient utiliser pour dfinir leurs objectifs,
dterminer leurs priorits et organiser leur travail . Ce sentiment de frustration est sans doute renforc par le fait que Pierre
se montre trs autoritaire sur certains autres lments.
Il nest pas rare non plus que les responsables fassent lobjet de
critiques parce quils sont perus comme trop lents prendre
des dcisions. Au dbut de laventure Netco, John, qui a pass de
longues annes chez Atlas, la maison mre, incarnait ainsi, aux
yeux de ses nouveaux collaborateurs, la culture dentreprise que

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

83

beaucoup remettaient en cause : trop de temps valuer les ides

et les options, pas assez dexprimentation et daction.
Mais le responsable doit aussi tre conscient qu travers le
style dcisionnel quil dploie il gnre certaines attentes chez les
collaborateurs qui peuvent tre dues sil est contraint de
scarter, sous la pression du contexte par exemple, de la ligne
quil avait arrte. Certains aspects stratgiques avaient fait
lobjet de discussions sans fin entre les membres du comit et
javais d intervenir et prendre la dcision, raconte David. Cest
en contradiction avec mon style et je minquite de certaines des
rpercussions de cette intervention dirigiste. Je pense par exemple que la non-adhsion de lun des membres de mon comit
dcoule directement de cet incident. Je sais que jai fait ce quil
fallait tant donn les circonstances, mais aujourdhui je pense
que jaurais pu procder de manire un peu diffrente, en lui
expliquant davantage dans quelle situation je me trouvais.
3. Toutefois, le nouveau responsable qui veut imposer
la vision dune culture meilleure doit se prparer
de possibles rsistances.
Cest ce que certains collaborateurs ont par exemple peru chez
Diane. leurs yeux, elle arrivait avec ses propres modles organisationnels quelle considrait comme valables pour eux aussi.
Certains ont mme eu le sentiment quelle jugeait leurs modles
infrieurs ceux quelle avait connus.
Dans les priodes de transition, le syndrome de la table
rase semble particulirement menaant. Les grandes croisades
de changement sont vcues avec difficult par les collaborateurs
et pas toujours bien perues par eux, surtout si les discours qui les
accompagnent sont trs ronflants .
Dans le contexte difficile et sensible dAMI, les dclarations
dintentions de Max ont ainsi t accueillies avec scepticisme par
des collaborateurs qui ne savaient pas sils pouvaient lui faire
confiance. Je veux crer quelque chose de totalement diffrent.
Je veux que les gens sentent quon leur fait confiance, quils soient
autonomes et responsables. Je veux tre challeng. Sentir une vraie
dtermination sattaquer aux enjeux clients et remettre lentreprise sur les rails , dclarait Max. Son comportement pourtant

84

PRISE DE POSTE

il fait par exemple souvent souffler le chaud et le froid sur ses

collaborateurs, en runion notamment suscita quelques interrogations parmi les membres de son quipe. Vous voulez que
je vous dise ? Les gens ici ne savent tout bonnement pas sils
peuvent croire tous ces discours sur la transparence. Il faut
comprendre que la prcdente quipe de management dirigeait
par la peur et les reprsailles. Nous navons pas encore suffisamment confiance en nous, titre individuel et en tant ququipe,
pour prendre les responsabilits quon nous demande de prendre. Attendons de voir o tout cela nous mne. Pour tre tout
fait honnte, je ne suis pas sr de pouvoir leur faire confiance.
Ils viennent du sige et que savent-ils vraiment de notre activit ?
Porteuse elle aussi dun changement culturel rvolutionnaire chez ConsuCo, Diane reut un accueil bien diffrent de la
part de ses quipes, tant le contexte, on le voit, pse dun poids
considrable sur les attentes et les comportements des acteurs.
Diane, en particulier, fit le choix dimpliquer et dinformer les
gens comme son prdcesseur ne lavait jamais fait. Un de ses
collaborateurs raconte : Avant, ctait top-down Diane a
commenc par tudier notre situation, elle a demand aux gens
de revoir leurs hypothses, leur disant quelle prsenterait les
rsultats la direction du groupe. Ctait un changement rvolutionnaire dans notre manire de fonctionner Chacun pouvait sentir la nouvelle faon de travailler, ils ont compris que les
choses pouvaient tre faites autrement. Pragmatique, Diane a
demand aux membres de son quipe de lui faire des propositions pour amliorer le fonctionnement de lorganisation et,
assez vite, elle a impliqu les collaborateurs en permettant un
plus grand nombre de personnes davoir accs aux informations
sur la stratgie de lentreprise. Cest motivant de connatre la
stratgie, commente un collaborateur. Nous nous sentons davantage impliqus dans lavenir de lentreprise pour les annes
venir. Diane nous a galement prsent la stratgie du sige pour
notre ligne de produits principale ; maintenant, nous savons
quoi consacrer notre nergie.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

85

4. Les discussions ouvertes et directes sur le sujet

de la prise de dcision sont difficiles avoir
et rendre productives.
Lune des difficults dans ce domaine rside dans la diversit des
attentes des collaborateurs. Ce qui est compliqu, ici souligne
John, cest que tous les individus ne sont pas demandeurs du
mme degr de pouvoir. Certains sont extrmement sensibles au
pouvoir quils obtiennent ; dautres (tout aussi ambitieux) souhaitent un environnement stable qui leur permette de montrer ce
quils ont apporter.
La culture antrieure de lorganisation et les perceptions des
collaborateurs jouent galement un rle important. La transparence, nest pas toujours bien accueillie par les collaborateurs ni
facile exercer. Nos discussions sur ce sujet chez Netco, se
souvient John, nont pas t assez exhaustives. Peur de perdre le
contrle ? Sujet tabou ? Crainte dune totale incohrence ? Je ne
sais pas mais ce que je sais, cest que nous aurions d faire plus.
Il est difficile dinstaurer un dialogue dans ce domaine parce
quon ne fonctionne jamais en systme ferm. Le responsable
appartient peut-tre aussi au comit de direction, certains collaborateurs sont peut-tre en contact avec un autre employeur
potentiel.
La discussion peut donc aussi bien dgnrer et personne ne
sait plus alors trs bien comment faire changer les choses. Cest ce
que suggre notamment lexprience de John qui, malgr sa
volont dimpliquer les membres de son quipe dans une discussion de ce type, sest heurt leur rsistance. Aux yeux de lun
comme des autres, il y avait un foss entre la volont de partage
collectif des responsabilits et la ralit bilatrale du processus de prise de dcision. Si certains collaborateurs en faisaient
porter toute la responsabilit John, dautres reconnaissaient
quils ny taient pas trangers et sinterrogeaient sur la faon
dont ils auraient pu faire voluer les choses. Mais aucune solution
satisfaisante ne put tre trouve.
Le responsable, cela va sans dire, nest pas non plus toujours
prt voir son autorit ou sa faon de faire remises en cause.

86

PRISE DE POSTE

5. Si le responsable privilgie la prise de dcision bilatrale

avec chacun de ses collaborateurs, le rle du groupe risque
dtre pos.
Il ressort de lobservation de la pratique de ce style dcisionnel
quil ouvre la porte beaucoup dinterprtations, positives comme
ngatives, de la part des collaborateurs. Assorti du risque dune
certaine dilution ou dun affaiblissement de lautorit du responsable, il impose ce dernier un contrle et une vigilance accrus.
Diane et John, par exemple, ont tous deux eu recours cette
approche dans des contextes distincts et avec des motivations sans
doute sensiblement diffrentes elles aussi.
Naturellement porte vers ce style dcisionnel, Diane a privilgi les relations en face--face et le management par petits projets. Cette approche lui a permis de crer une carte cognitive de la
situation ; elle a pu ramener le contexte une chelle suffisamment rduite pour le comprendre, dcomposant les problmes et
les abordant en dtail avec les interlocuteurs comptents, au
niveau individuel. Ceci la conduite travailler avec une poigne
de collaborateurs susceptibles de laider rsoudre les problmes
immdiats. Toutefois, cela lui a valu la rputation dtre davantage une directrice de projet quune directrice gnrale .
Dans le cas de Netco, peut-tre parce quil sagissait de la cration dune activit, les membres de lquipe de John ne cachrent
pas leur frustration par rapport ce quils percevaient tre le style
dcisionnel de leur responsable. Ils avaient le sentiment que chacun travaillait dans des silos et ne savait pas grand-chose des
domaines de responsabilit de ses collgues. Tous exprimaient le
dsir que le groupe prenne une responsabilit plus collective pour
Netco et imagine ensemble son avenir. Mais peut-tre cette revendication refltait-elle galement leur frustration face ce quils
considraient comme la lenteur de John prendre des dcisions ?
6. Le nouveau responsable qui pratique la dlgation
au petit bonheur la chance tendra susciter la confusion
chez les collaborateurs.
On constate que les responsables ne prennent pas toujours la juste
mesure de ce quimplique un management rellement participatif.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

87

Cest une dmarche qui exige une cohrence et une constance

extrmes. Quand on veut dlguer, responsabiliser les collaborateurs, il faut le faire en permanence ; autrement, ce nest pas la
peine , rsume John.
En la matire, les contradictions entre le discours et les pratiques ne sont pas rares, comme nous avons pu lobserver chez AMI
notamment. En runion, nous avons t frapps par le contraste
entre la tonalit dlibrment professionnelle dune runion
conduite avec nergie et dtermination par Max et labsence de
dcisions concrtes sur plusieurs points de lordre du jour. Un
peu comme si Max et ses collgues jouaient tre des managers efficaces. Ils donnaient limpression dimiter ce que font les
managers srieux mais sans relle dtermination ou volont suffisante pour engager un vritable dialogue. certains moments,
Max rclamait les points de vue des membres de son quipe et
appelait une discussion ; dautres, il les contredisait et les
rabaissait dune manire humiliante. Dans de telles circonstances,
les managers intermdiaires ntaient gure encourags intervenir et parler librement. Ma philosophie est simple, aimait
rappeler Max, crer une culture extrmement interactive, dans
laquelle chacun se sente libre de remettre en cause mes dcisions.
Responsabilisez et accompagnez lencadrement intermdiaire et
ce sont eux qui greront lentreprise. Malgr le dcalage entre ce
discours et les pratiques observes, il semblerait que le discours ait
port ses fruits. Car, si Max continua plus ou moins piloter les
runions en faisant souffler le chaud et le froid, lquipe semblait
beaucoup moins perturbe par ce comportement et avait acquis
une libert et une vision du rle de chacun grce auxquelles les
discussions se droulaient avec moins deffort et dans une direction plus prcise.
Reste que le responsable peut tre amen scarter de son
style dcisionnel, voire en utiliser plusieurs. Il est important
que cela ne soit pas vcu par les collaborateurs comme une sanction ou de linconsquence mais bien comme un choix rationnel
et motiv. Dans le feu du moment, le responsable prendra parfois
une dcision ou adoptera un comportement quil regrettera par la
suite ou qui branlera le bon fonctionnement de lquipe. Chez
AMI, le comportement de Max en runion que nous venons

88

PRISE DE POSTE

dvoquer tait sans doute en partie provoqu par sa frustration

face au peu dnergie de son quipe.
Dans le mme ordre dides, il apparat que lorsquon propose
aux collaborateurs de prendre des responsabilits sans leur donner
le temps et les ressources ncessaires pour les exercer pleinement,
ils ragissent souvent par la peur ou la rsistance attitude qui
peut relever dune forme dinstinct de survie. Laissons la parole
lun des membres de lquipe de Max : Je pense quils veulent
vraiment nous transmettre la responsabilit, non seulement parce
que notre travail sera plus intressant mais aussi parce que cela
sera moins coteux pour lentreprise. Mais il y a un problme.
Trop de personnes et trop de systmes ont dj t supprims ici
et lencadrement intermdiaire est sursollicit. Nous risquons de
prendre de mauvaises dcisions parce que nous sommes dj audel de nos limites. Et, si cela arrive, les responsabilits nous
seront retires.
7. La confiance du responsable en ses collaborateurs, titre
individuel et en tant ququipe, dtermine dans les faits
le niveau de responsabilits quil leur proposera.
Comme les autres, le responsable est influenc par ce quil voit et
comprend du comportement des autres, par les perceptions quil
en dveloppe. Comme les autres, aussi, il a besoin de points de
repre, de savoir jusquo il peut aller et avec qui.
Confront au dsir de ses collaborateurs de prendre une part de
responsabilit plus collective dans Netco et de travailler ensemble
dfinir lavenir de la socit, John ne cache pas ses doutes : Je
ntais pas convaincu quils puissent fonctionner correctement
sans mon intervention. Ils ne sont pas daccord sur les enjeux cls
du projet, ils nont pas la mme culture, pas les mmes personnalits. Les doutes de John taient fonds sur ce quil avait pu
observer du comportement de ses collaborateurs et de ce que, son
sens, ils attendaient de lui. Ils ne sen sortiront pas. Ils demandaient tous de laide. Ils se bagarraient entre eux et les problmes
ne semblaient jamais les concerner. Ils navaient aucune imagination pour essayer denvisager le point de vue des autres. Ils se plaignaient en permanence de leur contrat de travail. Ctait vraiment
minant et puisant pour moi.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

89

Sur quoi se fonde cette plus ou moins grande confiance ? Comptence ? Intuition ? Comportement du collaborateur ? Qualit
du relationnel ? La liste est longue des lments qui peuvent
influencer le jugement du nouveau responsable. La perception
quil aura de la confiance quil peut accorder chacun de ses
collaborateurs semble en partie influence par sa propre propension faire confiance aux autres et arrter des jugements sur
eux. Ce mcanisme est proche de celui connu sous le nom de
prophtie autoralisatrice ou effet Pygmalion . Au plan du
management des hommes, cela peut signifier que le comportement de nos collaborateurs et subordonns risque dtre produit
par limage que nous avons deux, voire par les prjugs que nous
portons en nous leur sujet.

Le rythme du changement
Vitesse avec laquelle les changements sont introduits

Nos recherches montrent que le timing du changement nest pas

apprhend de la mme faon par tous et quil joue un rle central dans la russite ou lchec. Pour certains, plusieurs actions
immdiates devront tre prises quoiquil arrive, dans les cent
premiers jours, comme les responsables du Boston Consulting
Group le prconisent, voire dans les quatre-vingt-dix premiers
comme le suggre louvrage de Michael Watkins, professeur
Harvard, The First 90 Days. Ces mesures immdiates crent alors
ce fameux choc psychologique dont de nombreux entraneurs
dquipes de sport sont friands quand ils reprennent un groupe en
difficult. Dautres, au contraire, prennent leur temps, psent les
choses, rflchissent, consultent, exprimentent et tablissent des
tapes plus progressives. Dans cette phase de transition, le nouveau responsable ne dispose jamais de toutes les informations susceptibles dclairer son analyse comme son projet. Alors, que
faire ? Rien ? Cela semble inacceptable beaucoup. Alors quoi ?
Des modifications structurelles et fort risque ? Attention ! Des
choix sans valeur profonde ? Hyperactifs, hypomaniaques, fonceurs, livres dun ct, prudents, hsitants, conciliants, tortues
de lautre, la course nest gagne coup sr ni pour lun ni pour

90

PRISE DE POSTE

lautre mais chacun est ballott entre ces deux extrmes, selon son
analyse et son temprament (voir la Figure 2.5).
Ralentir pour prparer

Aller vite pour

obtenir des rsultats

Mesur

Urgence

Une chose la fois

l'heure

__

__

Lourd

Bouscul

En retard

Sur-actif

Figure 2.5 Ralentir pour prparer aller vite pour obtenir

des rsultats

Comment dfinir le bon rythme pour lorganisation ? Cette

problmatique cruciale et rcurrente dans la vie du dirigeant est
exacerbe dans le contexte de transition, porteur en ce domaine
la fois de risques et dopportunits pour le nouveau responsable.
Elle recouvre deux questions complmentaires : quelle vitesse
aller au dbut ? comment articuler la tension tout au long de la
mission ?
Parler dtat de grce ou de lune de miel serait sans doute
excessif, mais il nen demeure pas moins que le responsable frachement arriv dans lorganisation dispose, du fait mme de cette
position de nouveau venu, dun certain nombre datouts, qui disparatront petit petit au fil du temps.
Cela tant, le dbut de la prise de fonction du nouveau
responsable se caractrise toujours par une tension entre deux
exigences souvent perues comme contradictoires : dun ct
imposer rapidement un certain nombre de choses, et de
lautre faire son apprentissage de lorganisation. Pour la plupart
des leaders que nous avons rencontrs, aller vite au dbut ne
signifie pas ncessairement, ni exclusivement, agir, prendre des
dcisions, mais bien plutt dire qui lon est et ce que lon entend
faire avec lorganisation. Sans cette vision et sa traduction en un
certain nombre dobjectifs , lexprience semble prouver que le

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

91

responsable aura beau dcider et agir , lorganisation sera

extrmement difficile mettre en mouvement. Cest au dbut,
lorsque le responsable nest pas encore rattrap par le quotidien et que ses relations avec lorganisation ne sont pas encore
marques par une histoire , que des messages forts peuvent
tre vhiculs. Cest l, aussi, que se joue une part importante de
son autorit.
Sil ne peut chapper la ncessit de faire lapprentissage de
son nouvel environnement, le responsable doit galement plonger trs vite dans la vie de lorganisation, prendre des dcisions
oprationnelles. Plus quun savoir faon Sherlock Holmes,
image vraie btie sur la recherche dindices en vue de comprendre lintrigue, cest sa capacit utiliser au mieux ce quil
sait que le responsable devra sefforcer dexercer, la volont de se
dire : Il y a sans doute dautres faons de voir les choses, mais
cest comme a que je les vois moi ; cela me suffit pour parvenir
des conclusions et agir. Il lui faudra, en fonction de ce quil peroit des comptences et des capacits de lorganisation, de la
situation mais aussi de sa connaissance plus ou moins grande du
secteur dactivit et de lentreprise, exercer un subtil arbitrage
entre ce quil peut/doit faire vite et ce qui peut/doit attendre. Le
rythme de changement sera galement fonction de la position de
lentreprise sur ses marchs, de sa situation concurrentielle, de la
nature de son activit et de sa culture.
Si lexprience tend prouver quil y a davantage de risques
aller trop lentement que trop vite, on ne peut nier la
ncessit dune vision raliste du temps. Rome ne sest pas
faite en un jour , dit-on. Jusquo convient-il de prendre son
temps ?
On se souviendra ici galement que diffrents contextes pourront exiger diffrents rythmes de changement. Dans le cas dune
cration dactivit ou du redressement dune organisation, le
responsable sera souvent contraint de devoir prendre des dcisions et agir sans disposer de toutes les informations. A contrario,
les contextes de revitalisation et de prennisation lui laisseront
davantage de temps pour apprendre et linciteront davantage de
prudence sil ne veut pas mettre en pril les atouts existants et les
forces vives de lorganisation.

92

PRISE DE POSTE

Boston Consulting Group : Les cent premiers jours

Le BCG, la suite dune tude conduite auprs dun panel de dirigeants
(PDG), propose au nouveau responsable une feuille de route en dix
actions :
1. valuez lquipe de direction existante et formez votre propre quipe
dans les trente premiers jours.
2. Communiquez votre vision pour lentreprise et assurez-vous que les
collaborateurs comprennent comment vous y parviendrez.
3. Rencontrez dix conseillers commerciaux et demandez-leur ce que
lentreprise devrait faire.
4. Rencontrez dix clients importants pour recueillir une vision extrieure
de lactivit.
5. Soyez attentif vos habitudes personnelles.
6. Dans une situation de redressement, gelez toutes les dpenses discrtionnaires jusqu ce que vous ayez dtermin vos priorits.
7. Apprenez comment lentreprise cre de la rentabilit : identifiez les
points de levier et dveloppez des indicateurs simples.
8. Comprenez les problmes que recle le bilan et communiquez-les
tt.
9. Dveloppez votre capacit reprer les menaces et les opportunits
caches. Colmatez l o cest ncessaire. Tenez une liste des victoires rapides .
10. Grez les attentes de votre hirarchie en laborant un plan matre
pour toutes vos communications et en veillant ce que votre quipe
ne sen carte pas.
Source : Boston Consulting Group, Perspectives, n 401.

Constats

1. Trouver et insuffler le bon rythme ds le dbut semble

fondamental pour lautorit du nouveau responsable.
Premire vidence, premire difficult : le responsable connat peu
ou mal lorganisation. Mais cet tat de fait comporte aussi un certain nombre dopportunits pour lui. Dans tous les cas, lobservation prouve quil est crucial de partir sur le bon pied et dun bon
pas.
Selon beaucoup, lautorit du responsable, en effet, se joue trs
tt. Si le responsable prend trop de temps au dbut, il perdra

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

93

les fentres dopportunit et lorganisation commencera se

dire quelle a eu raison de lui. Ce que le responsable doit faire,
cest dployer et mettre en pratique lensemble spcifique de
connaissances quil apporte , insiste David.
Ce quil est important de souligner ici, cest le lien rythme/
autorit du responsable. Celui-ci souhaite souvent donner le nouveau la de lorganisation en cohrence avec les lments cls
quil veut imposer relativement tt dans sa mission.
Souvenons-nous de lexprience de Pierre chez Venus. Confront
la rsistance de certains membres de son quipe, Pierre dcide de
faire appel des consultants extrieurs pour lancer un grand projet
pour la chane dapprovisionnements. Cette dcision devait avoir
de nombreuses consquences positives, et en particulier celle de
donner un nouvel lan au processus de transformation de cette
chane.
Imprimer le bon rythme lorganisation pourra dans certains
cas ncessiter une rengociation des objectifs avec la hirarchie,
comme la fait Diane par exemple chez ConsuCo, mais cette rengociation est conditionne par la pertinence de lanalyse que le
responsable effectuera de la situation, analyse qui exige ncessairement un peu de temps.
Au total, cest le contexte qui dtermine ce qui est possible et
ce qui ne lest pas. Une fois que vous tes clair sur ce que vous
voulez faire, ce qui peut prendre quelque temps, alors, je crois
quil faut mettre en uvre vite et sans compromis. Si nous avions
pris plus de temps au dbut pour dterminer ce quil fallait faire,
je pense que nous aurions commis moins derreurs. Mais exiger
davantage de temps pour se faire son opinion et dcider peut
crer des tensions avec la hirarchie, quil faut ensuite ngocier.
En ralit, chez AMI, la pression pour aller vite manait de mon
boss mais aussi du march et de ma propre conviction , analyse
Max.
2. En gnral, lurgence que le nouveau responsable
affichera pour affronter les problmes de lorganisation
tendra motiver les collaborateurs.
De mme que le responsable peut tre amen imposer certains
lments essentiels de lorganisation, il peut lui sembler important

94

PRISE DE POSTE

de marquer son engagement avec lquipe et lentreprise. Les collaborateurs, mais la hirarchie aussi, ont besoin de signes clairs que le
responsable est dans le bain , prt faire son boulot .
Aux yeux de ses collaborateurs chez Netco, John passa trop de
temps au dbut essayer dtre un responsable rflchi , sefforant de dfinir une approche et de dcider comment entraner les
divisions dAtlas . Cest durant cette priode quil fut critiqu
pour privilgier la rflexion au dtriment de laction.
travers sa volont daller vite, le responsable laisse entendre
galement quil a compris les enjeux cls et quil ne se laisse pas
submerger par le brouhaha quotidien. Je pense quil y a des
choses que le responsable peut et doit faire vite, souligne David.
Il doit donner limpulsion pour commencer ou continuer ce qui
peut raisonnablement tre fait ce stade.
3. Le responsable qui prend, ds le dbut, des dcisions
importantes avant de bien connatre lentreprise
et ses activits met en pril sa crdibilit.
En forme de bmol la dynamique prcdente : il importe de choisir
avec circonspection ses domaines dintervention, en particulier au
dbut, et de ne pas donner limpression darriver en terrain conquis.
Comme nous avons dj pu lobserver travers certaines dynamiques, les collaborateurs sont trs sensibles ce quils peroivent tre la plus ou moins grande connaissance de lentreprise
dtenue par le responsable. Cest donc avec subtilit et habilet
que celui-ci doit avancer ses pions. Et avec une certaine humilit,
pour viter les rsistances.
Mais diffrer une dcision, temprer, a aussi un prix. Chez
ConsuCo, Diane a hsit dans certains cas, en particulier en ce qui
concernait lorganisation commerciale, ce qui la empche datteindre certains de ses objectifs. Rien, pour autant, ne permet daffirmer
quune prise de dcision htive aurait t moins coteuse.
4. Pour dterminer le rythme appropri de changement,
le responsable devra prendre en compte la nature
de lactivit de lentreprise.
Comptences des hommes, capacits dvolution de lorganisation, attentes des collaborateurs ou mme vision pour lentreprise

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

95

du responsable lui-mme : si tous ces lments psent dans la

balance du choix du responsable, ralisme et considrations conomico-stratgiques y ont une place au moins aussi importante.
Comme le souligne John, la nature de lactivit de lentreprise,
sa culture guideront galement ses choix.

La prise de fonction exige du temps

John Gabarro dfinit la prise de fonction comme le processus dapprentissage et de prises de dcisions par lequel passe un responsable jusqu
ce quil matrise une nouvelle mission de manire suffisamment approfondie pour pouvoir grer lorganisation ainsi que ses ressources et
contraintes.
Il distingue cinq phases, qui se dfinissent non par leur dure mais par
le type dapprentissage et dactions qui sy droulent. Dans chacune de
ces phases, le nouveau responsable est sur la corde raide .
Phase 1 : Arriver : orientation et valuation, actions correctives.
Phase 2 : Simmerger : apprentissage minutieux, exploratoire, et gestion au quotidien.
Phase 3 : Remanier : agir sur la base des nouvelles orientations.
Phase 4 : Consolider : apprentissage cibl, suivi et actions correctives.
Phase 5 : Raffiner : affiner les oprations, rechercher de nouvelles
opportunits.
la fin de la cinquime phase, le responsable ne peut plus tre
considr comme nouveau : pour le meilleur ou pour le pire, il a pris
ses fonctions.
Les travaux de J. Gabarro ont mis en lumire un certain nombre de
dterminants importants du degr de russite du nouveau responsable :
Lexprience du nouveau responsable.
La situation de lentreprise (redressement ou non).
Le style managrial du responsable et ses prfrences personnelles.
Les relations du responsable avec les acteurs cls la fin de la premire anne.
Le conflit/labsence de conflit entre le style de management du responsable et celui de son patron.
Plus largement, les conclusions de ces travaux remettent en cause un
certain nombre dhypothses et de pratiques :
comprendre une situation et avoir un impact dessus ne se fait pas du
jour au lendemain. La prise de fonction exige du temps, de 24
36 mois, parfois davantage, dans les cas tudis par lauteur ;
le general manager polyvalent que lon peut parachuter dans
nimporte quelle situation et qui russira est un mythe. Les faits viennent

96

PRISE DE POSTE

contredire la notion de dirigeant professionnel ; qui plus est, le manque dexprience dans un secteur ou une fonction rendra souvent la
prise de fonction plus difficile ;
les variables humaines, telles que le style de management du responsable, ont une influence non seulement sur le climat de lorganisation
mais aussi sur les dcisions que prend le nouveau responsable et la
faon dont il les met en uvre.
Source : John Gabarro, When a New Manager Takes Charge ,
Harvard Business Review, mai 1985

Selon la nature de son activit, sa situation sur ses marchs,

etc., lentreprise pourra appeler un rythme de changement diffrent. Lenjeu est autant humain et organisationnel que stratgique. Le responsable doit aider lorganisation faire ce quelle
ne ferait pas pour elle-mme : dterminer o elle doit tre dans
cinq ans pour survivre. Je fais partie de cette entreprise, son avenir mimporte, mon boulot est de faire en sorte que nous soyons
toujours l dans cinq ans, voil le message quil doit faire passer , dclare David.
Mais cest aussi par rapport lui-mme, son apprentissage
que le responsable se fixera des objectifs objectifs personnels qui
laideront tenir ceux pour lentreprise. Ainsi de Diane, chez
ConsuCo. son arrive, elle se fixa une priode dessai de six mois,
une courbe dapprentissage, lissue de laquelle elle considrait
quelle devait savoir lessentiel de ce quil y avait savoir Assez
tt, elle se forgea galement une reprsentation des enjeux cls de
lentreprise, une vision gnrale de ce quelle voulait accomplir et,
avec le temps, sa vision prit forme, se prcisa en phases, objectifs
intermdiaires et processus. Ce programme personnel sinscrivait dans le cadre plus large des objectifs de rsultats fixs par le
sige : des rsultats financiers tant attendus aprs dix-huit mois,
Diane voulait avoir achev les transformations cette date pour
consacrer le reste de son mandat de trois ans stabiliser les choses.
Pour rsumer avec Pierre, la tche du responsable, ici, est loin
dtre aise car il sagit de trouver le bon rythme pour lorganisation tout en tenant compte de sa capacit voluer et des attentes
de lentourage, notamment de la hirarchie.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

97

5. Bien que sa connaissance de lorganisation soit limite,

le nouveau responsable ne peut chapper la responsabilit
de prendre des dcisions oprationnelles immdiates.
Arrive dun nouveau responsable ou pas, la vie de lentreprise
continue et doit continuer. Mme si de nombreuses incertitudes
demeurent, le responsable devra satteler rapidement au tout
venant, plonger dans le quotidien sans pour autant se laisser
submerger ou dtourner de ses objectifs plus long terme. Cette
participation est aussi pour lui le moyen de parfaire sa connaissance de lentreprise. Les dcisions oprationnelles peuvent
accaparer normment de son temps, mais si le responsable ne sy
engage pas ds le dbut, il risque de passer ct de beaucoup de
choses et de ne pas bien comprendre ce quil se passe , souligne
John.
Il sagit pour le responsable de grer un ensemble complexe de
tches trouver des solutions aux problmes immdiats, dvelopper un plan stratgique long terme tout en ayant encore
beaucoup apprendre sur son nouvel environnement. Et il sagit
aussi pour lui de dterminer les domaines quil connat suffisamment pour agir et ceux o il a davantage besoin dattendre.
Le nouveau responsable doit galement sattendre tre abondamment sollicit pour rsoudre rapidement des problmes rencontrs par les uns ou les autres. Il sera parfois peru comme un
sauveur ou un solutionneur de problmes (diffrends)
de tous ordres, latents ou non rsolus, par exemple ceux hrits
du prdcesseur.
Sil doit rester lcoute de ses collaborateurs, prudence et
clairvoyance laideront ne pas sortir de son rle. Les gens
savent quils peuvent venir me voir pour me parler de ce qui ne
va pas. Garder ma porte ouverte aux collaborateurs mest utile en
ce sens que japprends beaucoup plus de choses, aussi longtemps
que cela ne se fait pas au dtriment des managers incrimins. Si
quelquun se plaint de quelquun dautre, je ninterviens jamais
directement , explique Deborah.

98

PRISE DE POSTE

Philosophie et valeurs
Investir dans les collaborateurs, les structures, les processus
et les ressources ou sen dfaire

Trancher, tailler dans le vif , couper court ou, au contraire,

faire confiance, dvelopper, redynamiser correspondent des philosophies, des valeurs diffrentes plus ou moins solidement
ancres. En ralit, ces deux mouvements existent au fond de chacun de nous et se trouvent mis en vidence par lurgence perue
de la situation. Mais on sait aussi que certains dirigeants font
appel des coupeurs de ttes certaines priodes du dveloppement de leur organisation, avant de les remercier lorsque celleci a pris sa vitesse de croisire, sachant pertinemment quils ne
peuvent grer la stabilit. Le nouveau responsable qui souhaite
sinvestir long terme dans lentreprise navigue avec cette ambivalence. Il peut tre peru comme courageux ou comme tueur, sil
choisit la brutalit, comme timor ou naf sil table sur le dveloppement de lexistant. Lexprience montre quil y a des succs
et des checs dans les deux cas de figure et beaucoup de dgts
humains trop souvent. Agir vite et de manire dcisive peut viter de longues et pnibles guerres de tranches, mais attention
limpulsivit incontrle et ses effets (voir la Figure 2.6).
Comme le souligne Deborah, il convient dtablir une distinction nette entre les hommes et tout le reste. Il est frappant de
constater que, pour la plupart des responsables observs, faire

Faire le mnage

Dvelopper

Audacieux

Fait confiance

Rsolu

Assur

__

__

Impatient

Immobilisme

Fuyant

Timor

Figure 2.6 Faire le mnage dvelopper

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

99

voluer des structures, des processus ou mme en supprimer ne

semble pas susciter de tension significative. Tout au contraire, ils
seront bien souvent des moyens de redistribuer les responsabilits
et les rles et donc de faire voluer et les rapports de pouvoir et
les relations entre les individus.
Cette tension est particulirement saillante dans un contexte
de transition o le responsable aura souvent t expressment
investi dune mission de changement (sans, dailleurs, que la
nature de ces changements ait toujours t clairement dfinie),
remettre lentreprise sur les rails, appliquer de nouvelles orientations stratgiques
Comme lillustrent les points de vue relativement contrasts
de Deborah et Max sur ce point, ce sont souvent des convictions,
une philosophie qui sont luvre ici. travers la faon dont
il gre cette tension, les choix quil fait, cest sa philosophie profonde par rapport aux hommes que dvoile le responsable.
Pour les collaborateurs, lune des incertitudes majeures (et
des peurs, aussi) attache larrive dun nouveau responsable est
celle de savoir si lon va leur demander de rester ou non, sils ont
une place dans le nouveau dispositif qui va stablir. Mme si le
responsable soctroie un peu de temps pour observer, connatre,
dcider, cest une inconnue quon lui demandera de lever. Et
cest aussi dans la faon dont le responsable abordera cette problmatique et prendra ses dcisions que se jouera la confiance
que lui accorderont les collaborateurs et, partant, leur engagement.
Constats

Comment se joue, sur notre scne, cette tension associe la

mission du responsable ? Quelles sont les forces luvre et comment se manifestent-elles ?
1. Le nouveau responsable peut tre tent (et quelquefois
contraint) de prendre des dcisions rapides concernant des
personnes, ce qui invitablement accrot le risque derreurs.
son arrive, le responsable se trouve ncessairement face des
problmes, des rsistances, un hritage avec lequel il ne se

100

PRISE DE POSTE

sentira pas forcment laise ou qui ne lui semble pas adapt ce

quil pense devoir faire pour lorganisation. Et il lui faut galement compter avec les demandes, les pressions de son entourage
pour agir vite, rgler ce qui ne va pas.
Selon sa prfrence, selon le contexte, il prendra des mesures
plus ou moins radicales. Nous avons observ toutefois quil agit
en rgle gnrale pour se doter des ressources qui lui semblent
ncessaires lexercice de sa mission ou pour les rpartir dune
manire plus satisfaisante. Pierre et Diane, par exemple, ont tous
deux dcid de modifier leur quipe de management et son fonctionnement.
Quelques mois aprs son arrive, Pierre a restructur son
quipe en supprimant un niveau hirarchique et en intgrant
directement les managers rgionaux de la Supply chain son
quipe. Certains des membres qui ntaient pas daccord avec lui
taient partis et il sentoura de nouvelles recrues possdant une
solide exprience de la gestion de la chane dapprovisionnements. Diane, pour sa part, transforma assez tt la composition et
le fonctionnement de son quipe de management en crant deux
cercles et en mettant en place deux types de runions.
Dans les deux cas, ces remaniements furent assortis de
dparts et de mutations de collaborateurs et permirent Diane et
Pierre de mettre leurs troupes en ordre de marche.
La contrainte de temps et lobligation de rsultats rapides
pourront elles aussi peser dun poids plus ou moins lourd. Chez
AMI, Max est assez vite convaincu que la seule faon de transformer lentreprise au rythme voulu est de recruter de nouveaux
collaborateurs. Il ny aura pas de big-bang, dit-il, mais au fil
des mois, de nouvelles recrues nous rejoindront , des individus
plus professionnels, plus motivs et qui ne portent pas le fardeau
du pass. Il faut, estime-t-il, redonner confiance aux gens. Il
sait que ce ne sera pas facile puisquil lui faudra aussi se sparer
de certaines personnes, mais cest ce quil faut faire. Dans le
mme temps, il met en place un programme de formation au
leadership pour lencadrement intermdiaire. Malgr les bons
rsultats ainsi obtenus, Max nest pas convaincu de la capacit
du groupe parvenir aux changements requis en un laps de
temps acceptable.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

101

Mais en prenant des dcisions rapides ce quil ne peut parfois

pas viter le responsable sexpose presque fatalement prendre
un certain nombre de mauvaises dcisions, ce qui peut constituer
une source dinstabilit moyen terme, lorsque les erreurs antrieures devront tre corriges.
La dcision dattendre, aussi justifie ou motive soit-elle, a
galement son lot dinconvnients, comme lillustre lexprience
dj voque de Diane avec sa directrice commerciale.
2. La transparence du nouveau responsable
dans ce domaine conditionnera fortement la loyaut
des collaborateurs son gard.
Le comportement du responsable quant au choix de ses collaborateurs apparat comme un dterminant cl de la confiance que lui
accordera son quipe.
Le responsable rcoltera ce quil a sem : les collaborateurs
ne lui feront pas de cadeau sils peroivent ses dcisions comme
malhonntes ou injustes, et inversement.
Lorsque Diane fut amene se sparer de certains collaborateurs chez ConsuCo, elle ne se comporta jamais comme si elle les
sanctionnait pour de mauvais rsultats. Bien au contraire, elle
semblait proccupe de les orienter vers des postes plus adapts
leur profil. Dun autre ct, lorsque les collaborateurs taient en
place, elle attendait deux quils soient relativement autonomes.
Chez AMI, la volont de Max de confier davantage de responsabilits lencadrement intermdiaire est soutenue par un programme de formation au leadership, visant identifier les carts de
comptences et construire lquipe. Nous avons rcemment
emmen lquipe de management dans le nord du Pays de Galles
pour un week-end de formation au leadership, raconte Max. Cela a
t extrmement instructif. Il leur manque certaines comptences
lmentaires. Ils nidentifient un problme que lorsquil sest transform en crise. Ils agissent beaucoup trop lentement. Ils ne peuvent
pas, ou ils ne veulent pas, comprendre les instructions quon leur
donne. Nous avons identifi une liste trs prcise de priorits pour
leur dveloppement, laquelle ils ont tous adhr.
De la mme manire, la faon dont le nouveau responsable
gre le dpart des collaborateurs a une importance considrable

102

PRISE DE POSTE

pour la qualit des relations avec son quipe. Le terme de philosophie prend ici tout son sens : il y a des faons de faire les
choses. Le dpart de collgues, le remaniement dune quipe
reprsentent des vnements perturbateurs pour les collaborateurs qui seront dautant plus vigilants sur la faon de procder
du responsable. Celui-ci doit savoir que cest un des lments sur
lesquels il sera jug. Comme le souligne John, vous payez le
prix fort lorsque vous vous comportez avec cruaut .
3. Le responsable doit souvent agir simultanment
sur les deux ples pour parvenir assainir lorganisation.
En toute logique, laspect dveloppement de la tension est
mieux peru que lautre. Beaucoup de collaborateurs expriment
une forte attente de dvelopper leurs capacits, avec le soutien
actif de lorganisation. Cest ce que se sont efforcs de faire la plupart des responsables observs.
Redonner confiance aux gens, leur offrir une seconde chance,
pour reprendre lexpression de Deborah, pourra constituer une
part importante du travail qui attend le nouveau responsable.
Dans le contexte dincertitude de la transition, le simple fait
de dire sa confiance peut tre le dclencheur de comportements
nouveaux.
Mais il existe bien des situations o le responsable doit agir
fermement et souvent vite pour se sparer de certains collaborateurs. Se refuser le faire peut diminuer les perspectives de russite de lorganisation et la crdibilit du responsable. Diane, par
exemple, reconnatra avoir trop attendu pour se sparer de sa
directrice commerciale.
Mais il ne faut pas non plus perdre de vue que toute dcision
du responsable concernant le choix de ses collaborateurs recle videmment une dimension subjective qui, ce titre, pourra tre
perue comme arbitraire ou injuste. En effet, comme le dclare
Pierre, par-del les comptences techniques, la dimension relationnelle est-ce que nous allons pouvoir travailler ensemble ? est souvent le critre ultime sur lequel se fonde le
responsable pour prendre sa dcision et il semble difficile dchapper une telle responsabilit.

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

103

Loyaut
Personnes vers lesquelles est orient le dvouement
du nouveau responsable

Tout responsable est pris entre deux feux, sa hirarchie dun ct,
ses collgues et subordonns de lautre. O va sa loyaut ? Idalement envers tous ! Pratiquement, il est aux prises avec des pressions souvent contradictoires, somm par les uns de faire passer
une politique, par les autres de rsister lingrable. Curieusement, on trouverait autant de nouveaux responsables vincs
parce quils ont pris le parti de leur direction en se coupant de
leur base que parce quils ont trop soutenu celle-ci. Cest que le
responsable est avant tout un mdiateur entre des intrts divergents, pay pour contenir les paradoxes beaucoup plus que
pour asseoir sa lgitimit auprs de lun ou lautre camp. Les
transitions exacerbent cette tension et font apparatre le nouveau
responsable parfois comme lun des boys, en manque dautorit,
ou comme le seul homme de la direction, insouciant du bien-tre
de ses troupes. Voil bien une tension qui requiert une srnit,
une capacit rsister aux pressions et sductions de tous ordres
(voir la Figure 2.7).
Soutenir l'quipe

Servir la hirarchie

Participatif

Esprit dentreprise

Esprit dquipe

Stratgique

__

__

Manque dautorit

Lhomme du boss

"Un des ntres"

gocentrique

Figure 2.7 Soutenir lquipe servir la hirarchie

Cette tension est au cur de ltoffe des responsables et du

mtier de manager. Et cest l que se vit le tiraillement entre les
intrts humains et les intrts conomiques . Elle exprime
toute la difficult de la position intermdiaire du responsable qui,

104

PRISE DE POSTE

dans lexercice de sa mission, se trouvera rgulirement au carrefour de demandes contradictoires difficiles concilier.
Il se dgage de notre tude que les leaders ressentent de faon
prioritaire leur responsabilit vis--vis de lentreprise : cest dabord
vers elle que va leur loyaut. Cette rgle du jeu lemporte sur
toutes les autres. Mon rle, explique par exemple David, est de
piloter cette entreprise et de faire en sorte quelle soit toujours l
dans cinq ans. Il apparat en outre, mme si cela nest pas
toujours clairement dit, que tous les acteurs sont conscients de
cette rgle du jeu et lacceptent. travers lentreprise , se rsout
dune certaine manire le conflit on ne peut servir deux matres
la fois .
Si des tensions se font jour, cest parce que le responsable
doit tre loyal envers lentreprise et envers ses collaborateurs ou
parce quil se trompe sur lun des objets de sa loyaut. On
observe ainsi que la loyaut au boss en tant quindividu peut
tre dangereuse. Le suprieur hirarchique du responsable
nincarne pas ncessairement lentreprise et lun ne doit pas
tre confondu avec lautre. Tout nouveau responsable, de fait,
prouve un sentiment plus ou moins fort de dette vis--vis
de ceux qui lont nomm, et de son boss en particulier. Lun des
risques est de laisser le patron ou la hirarchie penser pour soi.
Le nouveau responsable pourra ainsi avoir tendance adopter,
sans se poser de questions, le diagnostic qui a conduit son
recrutement parce quil se sent flatt davoir t choisi. Un sens
du devoir excessif peut transformer le cadeau du poste en
maldiction.
Peut-tre tout responsable en transition devrait-il se poser la
question suivante : Est-ce que je me comporte avec mes nouveaux collaborateurs comme jaimerais que ma nouvelle hirarchie se comporte avec moi ?
Constats

1. Au dpart, le nouveau responsable est peru comme

loyal son boss parce que cest lui qui la nomm.
Il nexiste au dpart aucune loyaut entre le responsable et son
quipe. Ce nest effectivement qu la fin de ce que Pierre appelle

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

105

la priode dobservation que des positions en la matire pourront tre prises de part et dautre.
Aux yeux de lorganisation, le responsable est, dans un premier
temps, lhomme du prsident , celui qui a t nomm, choisi
par la hirarchie pour prendre en charge lorganisation et, dans bien
des cas, conduire le changement. Cette impression sera dautant
plus forte que le dcalage peru ou rel entre la culture du responsable et celle de lorganisation sera grand, comme cela a notamment t observ chez AMI.
Le responsable lui-mme, parce quil manque de points de
repre ce stade de son mandat, mais aussi peut-tre parce que
cest plus confortable, aura assez naturellement tendance se
positionner plutt du ct droit de la tension et se focaliser sur
sa relation avec sa hirarchie. Chez Netco par exemple, John, qui
rencontre des difficults avec son mentor Eddie, consacre une
bonne part de son nergie grer ses relations avec le comit de
direction de la maison mre et dfendre la position de Netco au
sein du systme Atlas. Lors des runions avec son quipe de
management, il passe presque tout son temps analyser ce qui se
passe au sein du comit de direction dAtlas et imaginer les
meilleures rponses possibles. Dans la plupart des cas, les membres de son quipe, qui ne possdent pas sa connaissance dAtlas,
ne peuvent lui tre dun grand secours et semblent nettement
plus proccups par les problmes oprationnels dans leurs
domaines respectifs. Lors de ces runions, John tait le matre
des tches , se focalisant sur le ct technique du management,
les listes de tches entreprendre, les processus pour les revues
stratgiques et le reporting leur principal objectif tant de
rpondre aux besoins dAtlas. Ils portaient beaucoup moins sur
les tches oprationnelles, apparemment traites par les managers, seuls ou avec John.
Peut-tre le comportement de John sexplique-t-il en partie
par le fait quil avait reu lassurance quelque temps auparavant
que, mme si le projet Netco chouait, son avenir lui tait
assur chez Atlas
Si les collaborateurs nont, au dbut, que peu dlments
tangibles sur lesquels fonder leurs perceptions de la loyaut
de leur responsable, il nen va plus de mme au bout de quelques

106

PRISE DE POSTE

mois. Les comportements et laction du responsable sont l pour

faire pencher les perceptions dun ct ou dun autre. Et cellesci, la faveur de situations forte charge motionnelle en particulier, peuvent changer du tout au tout, et trs vite. Cest ainsi
que chez AMI, lorsquon leur annonce que la socit va tre vendue, les collaborateurs se sentent totalement trahis. Ils avaient
accord leur confiance Max et la nouvelle quipe, pour leur
apporter autre chose que les prcdents responsables, les impliquer davantage dans la gestion dAMI et voil quils dcouvrent que ce mme Max menait, depuis le premier jour peuttre, un double jeu. Quant Max, sans doute naura-t-il jamais
t loyal quenvers sa hirarchie
2. Plus le nouveau responsable sinstalle dans son rle,
plus il aura grer la tension entre sa loyaut son N + 1
et celle envers son quipe.
mesure que le temps passe, le responsable sinstalle un peu
mieux dans sa mission, apprend connatre ses collaborateurs,
commence nouer des relations. Sa vision senrichit. Mais, dans
le mme temps, il doit aussi commencer agir, passer aux choses concrtes. Chacun responsable, hirarchie, collaborateurs
devient plus exigeant vis--vis des autres.
Toute la question pour le responsable est ici de savoir avec qui
il essaye de ngocier la rduction de la tension, et sil essaye de la
ngocier tout court. Comme le souligne David, le responsable a
aussi lobligation dinformer sa hirarchie des implications possibles de leurs instructions tout en rsistant aux ventuelles
pressions de son quipe pour prendre fait et cause pour elle.
La question sest pose avec particulirement dacuit Pierre,
chez Venus. Dun ct, il se sentait oblig dexiger de son quipe
quelle rponde aux demandes de la hirarchie concernant la
rduction des cots. Selon lui, ctait son rle de raliser ces conomies ncessaires lentreprise. Mais dans le mme temps, il
avait le sentiment que son boss avait brutalement chang les
rgles du jeu. Ses collaborateurs ne lui cachrent pas leur mcontentement, lui disant quil aurait d intervenir auprs de la
hirarchie. Au final, tout le monde se plia aux exigences de la hirarchie mais il ne fait gure de doute que le fait que lquipe se

LES TENSIONS DANS LA PRISE DE POSTE

107

sente lche par Pierre engendra des rsistances. Plus largement, on peut se demander si les conflits de loyaut que Pierre
eut vivre ne rsultent pas en partie du fait quil navait pas suffisamment ngoci au dpart avec sa hirarchie.
3. Le responsable est au centre dun univers de loyauts
souvent contradictoires o il lui est demand de prendre
position.
Tout coinc quil soit entre le marteau et lenclume, le nouveau responsable dispose nanmoins dune certaine latitude pour
grer la tension et en attnuer les effets.
En expliquant par exemple ses collaborateurs qui savent
quil est soumis cette tension comment il entend la grer, il
parvient parfois favoriser lmergence dun climat de confiance.
Comme nous lvoquions dans lintroduction, il sagit de dfinir explicitement la rgle du jeu. quoi les collaborateurs peuvent-ils sattendre de la part du responsable ? Quelles sont leurs
obligations de rsultats ? Que se passe-t-il en cas de dfaillance ?
Il sagit aussi de prciser les limites des responsabilits de chacun : le responsable considre-t-il par exemple quamortir les
pressions de la hirarchie fait partie de son rle ?
La nature des relations du responsable avec les diffrents
acteurs de lorganisation est lun des facteurs qui influera sur sa
marge de manuvre pour arbitrer entre les diverses demandes de
loyaut. Plus le responsable est proche dun groupe dacteurs ou
de certains individus, plus il lui est difficile de trancher ou
dadopter des comportements qui pourraient tre perus comme
une trahison.

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

C h a p i t r e

Trois dfis critiques

pour les responsables
pendant leur prise de poste

Notre recherche auprs de Diane, Pierre, Max et John rvle que,

pour russir sa transition et assumer pleinement son rle, le responsable devra affronter le plus souvent trois dfis principaux.
Chaque dfi peut tre vu comme architectural dans la mesure
o la russite de la prise de poste risque den dpendre.
Quels sont ces trois dfis ?

tablir son autorit auprs de sa hirarchie.

Bien choisir son orientation.
Assurer sa lgitimit auprs de ses collaborateurs.

Nous allons maintenant dcrire chacun de ces dfis, en les

illustrant par les quatre cas. Nous commenterons le fait que, en
fonction du dfi, certaines des sept tensions identifies dans le
chapitre prcdent seront plus critiques que dautres et demanderont tre quilibres de manire approprie par le responsable. Nous illustrerons chaque dfi par rfrence deux des cas
tudis, dans lesquels il nous a sembl que le contraste entre les
approches respectives de chacun des responsables, dans des
contextes ncessairement diffrents, tait particulirement rvlateur. Au travers de ces cas, le lecteur dcouvrira que ces responsables auront plus ou moins pein ou russi quilibrer ces
tensions et surmonter les dfis. Sans porter de jugement de

110

PRISE DE POSTE

valeur quant la comptence ou la maturit de lun ou

lautre dentre eux, nous pourrons nanmoins observer que certains quilibrages des tensions, oprs par eux, auront t plus
pertinents que dautres.
Rappelons ici les sept tensions dont il est question :

La mission
Le rythme de
changement

Philosophie
et valeurs

Le style
dcisionnel

La rciprocit

Les relations

La loyaut

tablir son autorit auprs de sa hirarchie

Nous allons voir, en examinant deux cas trs opposs, comment
les nouveaux promus sont parvenus (ou non) quilibrer simultanment trois tensions, troitement interdpendantes pour la ralisation de leur tche.

La mission
Philosophie
et valeurs

Le style
dcisionnel

Les relations

Le rythme de
changement

La rciprocit

La loyaut

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

111

Commenons avec Diane : son parcours Consuco est lhistoire

dune russite. Diane se confronte sa hirarchie, de manire souple mais ferme, pour revoir la baisse les objectifs financiers initialement fixs. En fin de compte, ses patrons reconnaissent que
ses objectifs taient trop levs et consentent les revoir. Voici une
dmonstration claire et comptente de rquilibrage de la tension
Mission. Mais le rquilibrage na pu tre effectu sans que la
tension Loyaut ne soit aussi revisite . Diane a su la fois
convaincre le personnel local de sa loyaut envers eux, sans toutefois crer de rejet et de doutes chez sa hirarchie. Enfin, Diane a
rquilibr la tension Rciprocit en faveur du ple Chercher de
laide en consultant sa hirarchie sur ses projets de rorganisation et en demandant conseil pour mieux prparer les runions
financires. Cette volont dapprendre et de demander du soutien
tait le pendant de lattitude plus guerrire laquelle Diane eut
recours pour revoir la baisse les objectifs financiers. En somme,
son entre en poste, Diane a fait preuve dun rel doigt face ce
dfi.
Enchanons sur le cas de Pierre. Par opposition avec la russite de Diane, lautorit de Pierre auprs de sa hirarchie sest
effrite peu peu jusquau moment o son remplacement
loccasion dune restructuration a pu se faire sans que son patron
ne perde ni la face ni lentrain du changement. son grand
regret, Pierre a accept de son patron une Mission de rationalisation de sa fonction, laquelle, par son ampleur, sa complexit et la
vitesse dexcution requise, ntait ralisable que sous des conditions exceptionnelles, que Pierre na pas rencontres. Il reconnat
avoir trop voulu plaire son patron et prouver sa comptence, et
avoir t peu mr dans une fonction toute neuve pour lui. Plutt
que de sinspirer de lavis de ses collaborateurs, Pierre est pass
outre leur rsistance. Ce faisant, il na russi tablir une relation quilibre de Rciprocit ni avec ses collaborateurs ni avec
son patron. Enfin, pour avoir trop mis ses ufs dans le mme
panier , celui de la hirarchie, et navoir pas suffisamment soutenu leurs demandes de modration du rythme, Pierre a t peru
comme dfaillant en Loyaut par ses collaborateurs. Son drame, si
lon peut dire, est quil na pas su reconnatre temps quil ne
pouvait pas maintenir son autorit auprs de sa hirarchie sans

112

PRISE DE POSTE

remettre en question sa mission originelle. Avec le temps qui

passait et les rsultats qui empiraient, lanxit de Pierre augmentait. Mais, pour lui, le risque dune remise en question de sa
comptence par la hirarchie reprsentait une menace psychologique trop forte. Voil donc une histoire de perte dautorit
auprs de la hirarchie, dont les sources rsident dans une volont
exagre de Pierre de russir son coup quels quen soient les
risques, internes ou externes.
Questions pour le responsable en prise de poste

Ma Mission : Est-elle claire ? Est-elle ralisable ? Me

motive-t-elle ? Le cas chant, suis-je capable de la rengocier avec ma hirarchie ? Que me manque-t-il pour la
mener bien ?
La Rciprocit : De quelle aide ai-je besoin de la part de ma
hirarchie ? Comment puis-je crer une relation donnant-donnant avec elle, ds mes premiers pas ? Sur
quels aspects dois-je tre vigilant si je ne veux pas tomber
dans une relation de dpendance envers ce groupe ?
La Loyaut : Par quels signes ma hirarchie, de mme que
mes collgues et subordonns pourront-ils se convaincre
de ma loyaut ?

Bien choisir son orientation

Les cas de John et Max illustrent la ncessit dtablir une orientation fiable et crdible auprs des populations les plus immdiatement concernes, la hirarchie et les collaborateurs. Trois des
tensions mergent comme les plus critiques pour bien apprhender ce dfi.
John avait accept son poste, pourtant fort diffrent dans ses
enjeux de ceux quil avait occups jusqualors, prcisment parce
que sa Mission lui paraissait stimulante. Non seulement devaitil faire survivre une start-up, une entreprise trs structure et
conservatrice comme Atlas, mais il lui incombait aussi de surmonter les doutes concernant la fiabilit dInternet. Il tait donc

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

113

La mission
Philosophie
et valeurs

Le style
dcisionnel

Les relations

Le rythme de
changement

La rciprocit

La loyaut

amen quilibrer le plus finement possible la tension entre le

ple transformer ce quexige la cration de toutes pices
dune nouvelle entit et le ple prserver , que requiert
linsertion dans une grosse structure comme Atlas dune entit
dont le business model est si diffrent. Mais John, homme plutt
visionnaire et entreprenant, lafft de nouveaux objectifs dans
sa carrire, tait plutt mobilis par cette Mission si excitante.
Ce dont John avait le plus besoin pour avoir de bonnes chances
de russir la construction de sa start-up, ctait dun soutien
ferme et constant de sa hirarchie pour lorientation quil entendait prendre en termes de ressources et de dlais. Mais, comme
lhistoire de sa transition le rvlera, John ne put compter sur ce
soutien pour des priodes allant au-del dun ou deux mois.
Quel problme et quelle dpense dnergie pour John ! Et ce
parce que le Rythme de changement est un facteur gnralement
critique dans la phase de dcollage de toute start-up. John tait
bien conscient du fait que, dun ct, il lui faudrait procder vite
sil voulait la fois livrer des rsultats susceptibles de maintenir
lenthousiasme de sa hirarchie et fournir des opportunits
concrtes susceptibles de retenir les jeunes loups du secteur
Internet quil avait russi attirer chez Atlas. Mais il devrait
aussi prendre le temps de susciter un vrai soutien pour sa start-up
dans les grandes divisions oprationnelles dAtlas, qui finiraient
par abriter toutes les entreprises Internet cres par Netco. John
avait donc lobligation dquilibrer cette tension Rythme de
changement en suivant un rythme suffisamment mesur afin de

114

PRISE DE POSTE

prparer correctement lancrage de Netco dans les divisions.

Mais comment John allait-il maintenir une adhsion suffisante
ce choix chez son quipe de Netco ? La lenteur de mise en uvre
des projets trouvait son origine dans la lourdeur de la structure
dAtlas. Pour russir, John tait amen quilibrer savamment
la tension Style dcisionnel. Il fallait rendre compatibles dun
ct les avantages dune approche directive (rapidit, clart, conomie), et de lautre ceux dun style facilitateur (adhsion, validation, communication).
En dfinitive, John a-t-il surmont ce dfi du bon choix
dorientation ? tant donn que la hirarchie dAtlas a dcid,
pour des raisons conomiques plus larges, dabandonner le dcollage de Netco avant que lentit ait pu valider ou non lorientation de John, nous ne saurions donner une rponse dfinitive
cette question. Cependant, nous pouvons tmoigner de lnorme
difficult qua prouve John quilibrer efficacement les trois
tensions prsentes dans le contexte dAtlas. son crdit, disons
quil a su, au prix dun stress considrable, maintenir sa position
en dpit de turbulences environnantes et internes majeures. Mais
pour combien de temps ?
Observons prsent le cas de Max. Son cas est simple et complexe la fois : simple, dans la mesure o AMI tait une organisation de taille moyenne, avec un positionnement classique de
distributeur dans un march relativement circonscrit. Simple
encore parce que le renouveau auquel Max stait attel passait par
une mobilisation et une formation de lencadrement intermdiaire. Cependant, le cas est galement complexe en raison du
double jeu que Max choisit de jouer avec ses collaborateurs, la
fois homme de confiance travaillant pour le bien-tre de la socit
moyen terme, du moins en apparence, et comploteur, dissimulant ses projets de mise mort dAMI en la vendant en deux entits. Au-del dun jugement thique sur la conduite de Max envers
ses collaborateurs, qui pourrait susciter une raction proche du
dgot chez certains, beaucoup reconnatront nanmoins dans leur
propre exprience de la vie de manager des circonstances o ils
nont pu faire autrement que garder le secret sur certains projets
de lentreprise, tels que plans sociaux, rorganisations et, dans le
cas de Max, vente pure et simple. Une fois le secret rompu, de

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

115

manire contrle ou non, il est prvoir que les collaborateurs

ragissent de manire violente, du moins verbalement, par rapport cette tromperie juge ncessaire par la hirarchie. Max en a
fait lexprience et en a t choqu, ayant russi avant lannonce
de la vente justifier ses propres yeux quil agissait dans lintrt de ses collaborateurs. Quelle quait t la ralit de la motivation de Max, lobjectif de la vente tait financier avant tout. Au
terme de notre recherche, Max et sa hirarchie restaient convaincus du bien-fond stratgique de lacte et, en fait, trs peu de collaborateurs choisirent de ne pas rejoindre lune ou lautre des
nouvelles entits cres par la cassure en deux dAMI. On peut
donc dire sans trop dhsitations que Max a relev le dfi que
constituait la ncessit de choisir entre deux orientations trs
diffrentes.
Si nous cantonnons notre regard la priode postrieure la
dcision (dcision prise mais non communique) de vendre AMI,
Max se trouvait face un dilemme au sujet de la Mission : que
transformer, sachant que ses collaborateurs avaient besoin de
voir du vrai changement soprer, sans dstabiliser lorganisation ni altrer sa performance, au risque de dcourager des
acheteurs potentiels ? Que prserver afin de rduire le sentiment
dinscurit chez ses collaborateurs (pouvant se traduire en
dparts) et de sassurer dune valeur maximale dAMI au
moment de la vente ? Pour donner aux autres le sentiment quil
tait constamment sur le pont , Max devait quilibrer la tension Rythme de changement avec finesse : dun ct, aller vite
dans ses manuvres secrtes pour tenter de mettre fin (par une
vente rapide) sa double vie , laquelle comportait toujours le
risque dune indiscrtion de la part dun de ses collgues de
Londres, donc dune communication aux effets potentiellement
explosifs parmi ses collaborateurs ; de lautre ct, ralentir le
processus de vente suffisamment pour carter les acheteurs susceptibles de se mobiliser rapidement mais un prix moins intressant. Enfin, Max a d ngocier avec subtilit la tension Style
dcisionnel, car il a choisi de jouer de manire intense, simultanment sur les deux ples. Dun ct, Max se comportait de faon
tout fait imposante, dans la mesure o il ne laissait aucune place
ses collaborateurs dans la politique de vente. De lautre, il

116

PRISE DE POSTE

svertuait promouvoir un style facilitateur chez ses collaborateurs de lencadrement intermdiaire et dans son propre mode
de management. Peut-tre, en raison du contraste entre ces deux
conduites extrmement diffrentes, Max a-t-il vcu difficilement
les derniers mois prcdant lannonce de la vente. Il avait dj
lintuition que ses collgues auraient le sentiment davoir t trahis et quil deviendrait lennemi numro 1 , ce qui sest effectivement produit.
Questions pour le responsable en prise de poste

Ma Mission : Au fond de moi, suis-je au clair avec la

meilleure orientation suivre ? Ai-je le soutien de ma
hirarchie pour ma Mission et pour lapproche que
jentends choisir ? Comment ce soutien sest-il exprim
et jusqu quand durera-t-il ? Mes collaborateurs sontils partie prenante de cette Mission ?
Le Rythme de changement : Vais-je assez vite pour rpondre
aux exigences de ma hirarchie ? Mes collaborateurs sontils frustrs ou alarms par le rythme que jimprime ?
Celui-ci me permettra-t-il daccomplir ma Mission ?
Ai-je pris assez de temps pour laborer mes objectifs, de
concert avec ma hirarchie et mes collaborateurs ?
Style dcisionnel : Ai-je suffisamment impliqu ma hirarchie et mes collaborateurs dans la prise de dcision ?
Mon style sera-t-il suffisamment efficace, au vu de ma
Mission et du Rythme de changement requis ?

tablir sa lgitimit auprs de ses collaborateurs

Les processus de lgitimation sont complexes et ne suivent pas
de chemin prtabli ou facilement enseignable. Ils empruntent
des courants souterrains, souvent invisibles. Et il arrive quun
responsable nobtienne sa lgitimit quauprs dune partie du
personnel, alors que son rgne demeure contest par une
autre.

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

117

Pour ce dfi, revenons aux cas de Pierre et de Diane, car le

contraste entre la lgitimit gagne par lun et lautre est rel.
la lecture des cas, le lecteur sait dj que Pierre a pein tout au
long de la tenue de son poste pour tablir sa lgitimit, tandis
que Diane la obtenue auprs de la majorit de ses collaborateurs
dans les premiers six mois. Voyons de prs comment chacun des
responsables a quilibr trois des tensions, individuellement et de
concert.

La mission
Philosophie
et valeurs

Le style
dcisionnel

Les relations

Le rythme de
changement

La rciprocit

La loyaut

En acceptant le poste de responsable de la Supply chain, Pierre

prenait sur lui une lourde charge dapprentissage. Il y avait pour
lui beaucoup dinconnues : le mtier de la Supply chain, le rle de
manager gnraliste, la division Fabrication, pour ne citer que ces
trois lments. La toute premire des tensions que Pierre eut
quilibrer fut celle de la Rciprocit, dans la mesure o cet
apprentissage devait avant tout se faire auprs de ses collaborateurs, dtenteurs du savoir (qui manquait Pierre) sur le mtier
et sur la division. Un quilibrage appropri de cette tension
aurait requis que Pierre cherche de laide auprs de ses collaborateurs pendant de longs mois, ce quil abandonna aprs une
priode brve de collecte dinformations. Deux facteurs semblaient inciter Pierre privilgier le ple ajouter de la valeur .
Tout dabord sa personnalit : Pierre avait bien du mal se mettre dans une position de dpendance auprs de ses collaborateurs,
ce qui est ncessaire si lon veut avoir accs des informations
stratgiques. Deuximement, Pierre avait accept, de la part de

118

PRISE DE POSTE

son chef, une mission trs contraignante en termes demploi du

temps. Il ne semble pas inconcevable que le chef de Pierre ait
choisi de profiter de son ignorance du mtier de Supply chain
pour lui imposer des objectifs particulirement durs, que dautres
plus connaisseurs du mtier auraient refuss. Pierre se sentit sous
pression pour prsenter des rsultats trs tt et, dailleurs, avant
quil ait vraiment matris son rle. Il dcida donc de courtcircuiter son apprentissage en faisant appel des consultants
extrieurs. En fait, par sa dcision de brler les tapes dans
lacquisition du savoir technique du mtier, Pierre se priva dune
des composantes essentielles de la lgitimit : la confiance dans la
capacit du responsable ajouter de la valeur dans la prise de
dcision. Les collaborateurs de Pierre sorganisrent alors pour
contester ses dcisions et viter de satisfaire ses demandes.
La lgitimit se fonde aussi sur un feeling de connexion entre le
responsable et ses collaborateurs, quexprime la tension Relation,
dans laquelle il doit trouver le bon quilibre entre le ple de la
distance et celui de la cration des liens. Bien qutant dun abord
facile, Pierre ne sut (ou ne chercha pas ) investir dans la cration
de relations suffisamment proches. Sans quil lait rellement
voulu, Pierre senfona peu peu dans une position de distance
avec ses collaborateurs, en dpit de plusieurs tentatives de leur
part pour tablir un contact informel. Cette volution diminua
ainsi la capacit de Pierre chercher de laide , car ses collaborateurs avaient moins envie de lui donner les lments cls dun
possible succs.
La troisime tension qui se combine aux deux autres cites
ci-dessus pour construire (ou diminuer) la lgitimit est celle de
la Loyaut. Pour mener bien sa mission, le responsable doit
savamment doser la loyaut quil accorde (et est peru comme
accordant) sa hirarchie et celle quil donne son quipe de
collaborateurs. Parce quil svertua imposer des objectifs
perus comme irralistes par ses collaborateurs, et parce quil
justifia cette imposition par rfrence la hirarchie, Pierre fut
peru par ses collaborateurs comme manquant de loyaut leur
gard. Il devint pour eux lhomme des patrons .
Le lecteur connat la suite des vnements. Largement abandonn par sa hirarchie, contest par ses collaborateurs, Pierre ne

TROIS DFIS CRITIQUES POUR LES RESPONSABLES ...

119

put continuer tenir son rle de manire efficiente. Le manque de

lgitimit auprs de ses collaborateurs semble avoir t dcisif. Le
manque de bon quilibrage simultan des trois tensions de la
Rciprocit, de la Relation et de la Loyaut a fini par crer un cercle vicieux.
Diane se comporta trs diffremment ds son arrive Consuco,
et les rsultats quelle obtint contrastent fortement avec le cas de
Pierre. Concernant la Rciprocit, Diane mit en uvre une vritable campagne systmatique de rencontres avec ses nouveaux
collaborateurs, pour la fois apprendre deux et leur apporter son
savoir-faire. Elle impressionna par son ouverture, par son respect
des autres et par sa volont de prendre en compte les avis. Sa
phase dapprentissage neut rien de factice, car elle permit
Diane dentrevoir que les objectifs quelle avait accepts avant de
prendre son poste ntaient pas ralisables. Forte de cette conviction, Diane engagea des ngociations avec sa hirarchie pour
revoir ces objectifs la baisse. Ce faisant, Diane quilibra la tension de Loyaut de manire approprie, en dmontrant quelle
soutenait son quipe. Paradoxalement peut-tre, en contestant
ces objectifs, Diane renfora sa lgitimit auprs de sa hirarchie,
qui en reconnut la ncessit. Enfin, eu gard la tension Relation, Diane jugea que lquilibre le meilleur tait une relative
distance, dun point de vue affectif, avec ses collaborateurs tout
en maintenant une communication transparente et directe, rappelant un style assez anglo-saxon.
Diane gra le dfi de la lgitimit bon escient, et russit
crer un genre de cycle virtuel o les trois tensions, chacune
dans un quilibrage appropri , se combinaient lune lautre
pour renforcer sa lgitimit. Certes, elle avait moins apprendre
que Pierre ; sa mission tait moins risque que la sienne, mais elle
dut nanmoins affronter une situation complexe la suite dun
prdcesseur apprci et toujours prsent dans les coulisses.

120

PRISE DE POSTE

Questions pour le responsable en prise de poste

Les Relations : Ai-je tabli des relations suffisamment

fortes pour que la confiance rgne entre mes collaborateurs et moi-mme ? En mon for intrieur, cette relation
de proximit est-elle authentique ou bien factice ? Suisje prt me reposer sur mes collaborateurs ? Y a-t-il
une alternative fiable ? Me suis-je assur une distance
suffisante pour prserver mon libre arbitre et ma capacit de jugement ?
La Loyaut : Ai-je dmontr suffisamment mes collaborateurs que je suis prt me battre pour dfendre
leurs intrts, mme si cest mes dpens ? Suis-je prt
prendre en compte les rserves de mes collaborateurs
quant aux objectifs fixs par ma hirarchie ?
La Rciprocit : Suis-je prt tre transparent avec mes
collaborateurs propos de mes incertitudes, voire de
mes carences ? Suis-je prt leur accorder ma confiance,
en pensant quils nabuseront pas de ma vulnrabilit ?
Ai-je suffisamment confiance dans ma propre connaissance du monde des organisations pour exprimer mon
point de vue sans attendre ? Sinon, comment vais-je
ajouter de la valeur, et me faire apprcier comme responsable ?

C h a p i t r e

Le contexte

Comme nous navons cess de le souligner tout au long de ce

livre, la faon dont se droule la prise de fonction dun responsable dpend autant du contexte organisationnel que du responsable lui-mme. Le succs de la transition est, notre sens, la
rsultante du comportement de plusieurs acteurs le responsable, son patron, ses collaborateurs face aux transitions inhrentes la prise de fonction et dpend en particulier de la faon
dont chacun sefforce de trouver, en fonction du contexte, un
quilibre optimal entre les ples de chaque tension.
De mme que les responsables font partie dun systme
impliquant dautres acteurs, les organisations sinscrivent aussi
dans un systme plus vaste. Chaque organisation est soumise
diverses pressions, contraintes et opportunits manant du
contexte conomique, social et politique dans lequel elle volue.
Pour se dvelopper et survivre, lentreprise se doit de rpondre de
manire approprie cet environnement.
Que nous apprennent les cas que nous avons explors dans ce
livre sur ce contexte conomique, social et politique au sens large ?
Quelles pressions ont pes sur les comportements des responsables et de leurs organisations pendant la prise de fonction ? Car
des pressions fortes existent, il suffit de lire les cas (et les entretiens que nous avons conduit avant et aprs ces tudes de cas)
pour sen convaincre. Des pressions qui ont orient les comportements de chacun des acteurs, limitant par l mme lventail des
rponses quils ont apportes aux dilemmes auxquels ils ont t

122

PRISE DE POSTE

confronts. Sil est difficile den valuer avec prcision limpact

sur les dcisions du responsable par rapport aux sept tensions, il
apparat en revanche clairement que chacune de ces pressions tendait faire pencher la balance du responsable vers lun ou lautre
des ples de la tension.

Pressions exerces par le monde rel

Plus vite !

Acclrer, faire mieux et plus vite que la concurrence, produire

des rsultats maintenant et tout de suite : cette pression tait prsente un degr extrme dans la plupart des entreprises que nous
avons observes.
Cest sur Pierre quelle a pes le plus lourd, sous la forme de
demandes continuelles et intransigeantes de son boss de parvenir
rapidement des rsultats. Comme on le comprend la lecture du
cas, la comptitivit de Venus dans son secteur exigeait la fois
une rduction des cots et lamlioration de la disponibilit des
produits deux tches se suffisant amplement elles-mmes.
Mais lambition du patron de Pierre tait de conqurir les lauriers
de meilleur lve de la classe sur les deux plans, et avant la
concurrence. Comme il le reconnat dans lentretien que nous
avons men avec lui un an aprs les faits, Pierre a succomb cette
pression sans remettre en cause les demandes de son boss ni ngocier avec lui des objectifs moins ambitieux.
Quels enseignements tirer de nos observations ?
En ce qui concerne le style dcisionnel, le responsable aura
tendance privilgier laction au dtriment de la consultation et tendra imposer plutt qu faciliter .
Pour ce qui est du rythme du changement, le responsable est incit aller vite .
Enfin, cette pression agir vite pousse davantage le responsable faire le mnage qu dvelopper .

LE CONTEXTE

123

Ton plan tu remettras sur le mtier !

Les patrons de la plupart de nos responsables ont exig deux quils

revoient et remettent bien trop frquemment sur le mtier leurs
plans pour leur organisation. Incertitude, surcharge de travail,
dstabilisation : les responsables navaient dautre choix que de
prendre sur leurs paules ce lourd fardeau quils ne pouvaient ni
ignorer ni refuser. Il ne fait gure de doute que les patrons rpondaient pour leur part de la faon quils pensaient la meilleure un
environnement extrieur aussi instable quimprvisible. John a t
tout particulirement expos cette pression, mais Pierre en a
subi son lot lui aussi. Alors quil avait besoin du soutien et de la
libert quexige le lancement dune start-up, John sest retrouv
entrav dans son action par les demandes rptes de son directeur
et du comit de direction pour de nouveaux plans et de nouvelles
prvisions. Ds lors, par la force des choses, une bonne part de
lnergie et des efforts de John tait consacre sa hirarchie et
non ses collaborateurs ou lentreprise et son environnement.
Quels enseignements tirer de nos observations ?
En ce qui concerne sa mission, la remise en question
continuelle des projets du responsable pour son organisation tend lui faire privilgier le ple transformer , ne
serait-ce que pour donner limpression du changement.
En termes de relations avec les autres, cette instabilit
chronique de lengagement collectif quant lavenir de
lorganisation conduira le responsable maintenir une
distance avec ses subordonns et ses collaborateurs en
particulier.
Dans le domaine de la loyaut, le responsable confront
lapptit insatiable de sa hirarchie pour de nouveaux plans
daction et de nouvelles stratgies, se trouvera enclin
servir la hirarchie plutt qu soutenir son quipe .

124

PRISE DE POSTE

Soyez prt faire tomber des ttes y compris la vtre !

Dans trois des tudes de cas, nos responsables ont activement particip au dmantlement de leur propre organisation, tout en encourageant extrieurement leurs collaborateurs btir lorganisation
du futur. la fin de ltude de cas, ou trs peu de temps aprs, leur
poste nexistait plus. travers ces dcisions, les patrons des groupes ou des socits-mres (Atlas, Arrow et Venus) ragissaient un
environnement conomique quils percevaient comme ayant rendu
obsolte , ou inadapte aux exigences de la situation, lorganisation confie au responsable. Max organisa la scission et la vente
dAMI, supprimant du mme coup son propre emploi. John
dmantela Netco et rpartit les tches et les collaborateurs de la
socit dans les diffrentes divisions dAtlas. Pierre participa un
groupe de travail secret qui rorganisa la chane dapprovisionnements de Venus et redfinit le profil de son responsable, supprimant lui aussi du mme coup son propre poste !
Quels enseignements tirer de nos observations ?
En ce qui concerne la mission du responsable, il est clair
que les pressions du contexte en faveur du changement et
dun dmantlement des organisations incitent le responsable transformer davantage qu dvelopper .
En toute logique, mais aussi pour des raisons de protection de soi, le responsable, dans le domaine des relations
avec les autres, tendra maintenir une distance envers
ses subordonns en particulier.
Pour ce qui est du style dcisionnel, il va de soi que la
ncessit de prendre des dcisions souvent impopulaires
poussera le responsable vers le ple imposer .
Mme sil ne le souhaite pas toujours, la balance philosophie et valeurs du responsable penchera vers le ple
faire le mnage .
Pour ce qui est, enfin, de la loyaut, dans la mesure o
les actions du responsable rpondent ici le plus souvent
des impratifs conomiques, il se verra (et sera peru)
comme servant la hirarchie .

LE CONTEXTE

125

Pressions culturelles et personnelles

Cette chanson-l, nous lavons entendue dans toutes les organisations, reprise, il est vrai, avec plus ou moins de force. Lorsque des
entreprises nomment des responsables, elles attendent deux
quils slvent au-dessus des autres par le pouvoir dune qualit
mystrieuse qui, selon les cas, prendra le nom de charisme , de
charme ou de magie .
Un hros charismatique tu seras !

un certain moment de sa prise de poste, Pierre a commenc

douter de possder ce truc quil avait dcouvert chez danciens
patrons et se demander quoi il pourrait faire appel pour le remplacer. Max, pour sa part, se conforma ce quil pensait tre les
attentes de ses collaborateurs vis--vis de lui : un responsable nergique et omniscient. Diane, quant elle, tempra et modela les
attentes de son quipe, veillant tre perue comme ni plus ni
moins que ce quelle tait.
Quels enseignements tirer de nos observations ?
En ce qui concerne la rciprocit, le responsable tendra
asseoir son image charismatique en privilgiant le ple
ajouter de la valeur au dtriment de lattitude plus
modeste associe au ple chercher de laide .
Son style dcisionnel tendra imposer , tant donn
les caractristiques plutt paternalistes que lon attribue
au charisme.
Rien nest jamais acquis !

Tous nos responsables taient conscients que leur carrire dans

lorganisation tait menace si leur hirarchie jugeait quils
avaient chou dans leur mission. La culture dominante du monde
de lentreprise veut que lon accorde les plus hautes rcompenses
(avec les excs que lon sait !) aux responsables qui russissent et
que lon dispose de ceux qui ont chou avec une cruaut
peine dguise. Ds lors, on comprend que les responsables ayant

126

PRISE DE POSTE

particip notre tude se soient montrs particulirement vigilants quant leur niveau de crdibilit auprs de leur boss et quils
aient ragi avec inquitude lorsquils percevaient que cette crdibilit tait en danger. lheure o Netco peinait progresser,
John a eu peur davoir compromis son avenir au sein de llite
dirigeante dAtlas. Ses inquitudes se dissiprent visiblement
lorsquon lui fit comprendre quil y aurait toujours une bonne
place pour lui ici, quoi quil arrive Netco . Chez Venus, Pierre
prit un moment conscience quil commenait perdre les
faveurs de son boss et que, pour la premire fois de sa carrire, il
avait peut-tre prsum de ses capacits. Il ragit en mettant les
bouches doubles pour essayer de dlivrer les niveaux de performances requis se prcipitant tte baisse vers une opposition
encore plus froce de ses collgues ! Six mois plus tard, Pierre avait
quitt Venus, ayant refus le poste moins important que lui avait
propos son boss.
Quels enseignements tirer de nos observations ?
Dans le domaine des relations avec les autres, le sentiment
de menace ressenti par le responsable lincitera sans doute
davantage maintenir une distance qu dvelopper
des liens , envers son patron mais aussi envers ses subordonns.
En toute logique, la loyaut du responsable ira sa hirarchie, qui dtient le pouvoir de dcider de son avenir.
Des pressions rcurrentes

Comment, la lumire modeste de nos cas, interprter ces pressions ? Il semblerait, tout dabord, quelles relvent moins dun
phnomne de hasard que dune forme de modle rpondant
une causalit systmique. Ce que nous voulons dire ici, cest que
le contexte auquel ont t confronts nos responsables tend privilgier ce que M. Beer et N. Nohria ont appel, dans leur livre
Breaking the Code of Change, les priorits conomiques (E) de
lentreprise, au dtriment de ce que ces mmes auteurs nomment
les priorits organisationnelles (O) de lentreprise.

LE CONTEXTE

127

Les cinq pressions que nous avons identifies ci-dessus sont,

pour lessentiel, au service des impratifs conomiques et financiers immdiats de lentreprise. Aussi puissantes que rcurrentes,
ces pressions ont incit les responsables :

placer les retours financiers court terme en tte de leurs priorits ;

garder leurs stratgies prtes tre revues, tout moment ou
presque ;
considrer les organisations comme jetables au nom des
intrts E ;
cultiver une image charismatique et dominatrice ;
se battre pour des victoires susceptibles dtre mises rapidement au crdit du responsable.

Le contexte, cela va sans dire, est le sige de bien dautres pressions, dont certaines, la diffrence de celles qui viennent dtre
voques, renforcent la capacit du responsable tenir une position plus quilibre entre les priorits E et O dictes par lenvironnement. Ainsi de la demande dauthenticit : on attend des
responsables quils incarnent des valeurs et une thique fidles
leurs propres convictions ; mais aussi quils soient entrepreneuriaux et lcoute des besoins de leurs collgues. Toutes ces pressions taient prsentes, bien qu des degrs divers, dans les cas
voqus ; toutefois, force est de constater quelles ne bnficiaient
pas de la mme publicit que les cinq prcdentes Ctait
donc aux responsables eux-mmes dessayer de trouver lnergie et
linspiration pour rquilibrer les choses, du mieux quil leur semblait ce que chacun a fait sa manire. Et lorsquils analysent
aujourdhui leurs comportements, comme lillustre le Chapitre 6,
cest avec lucidit, semble-t-il, quils peroivent les ventuelles
faiblesses de leur position.
Nous avons prcdemment fait allusion la thorie des styles
de management dveloppe par Douglas McGregor, connus sous
les noms de Thorie X (management dur et autoritaire) et de
Thorie Y (management doux et participatif). Chacune renvoie en fait une philosophie plus large de la motivation de
lhomme au travail. Dans son livre fondateur The Human Side of
Enterprise, McGregor affirme que la conception de lentreprise et

128

PRISE DE POSTE

de son management telle quelle prvaut dans lAmrique des

annes 1950 et 1960 a t profondment marque par la Thorie X et son postulat de base selon lequel lautorit est linstrument central et indispensable du contrle managrial . Il
soutient que, indpendamment de la prfrence naturelle des
dirigeants et des responsables pour lun ou lautre style, les comportements au sein des organisations ont t faonns avant tout
par le contexte plus large que constituent la socit et la pense
managriale dominante.
Or, que constate-t-on aujourdhui, cinquante ans aprs la publication des travaux de McGregor ? Comme on le peroit la lecture
des tudes de cas runies dans ce livre, les responsables, en raison
des contraintes dun contexte dominante E, risquent de se rfugier dans cette Thorie X (lindividu est paresseux, essentiellement
motiv par largent) pour justifier un style de management particulirement dur (ou faussement participatif), par bien des aspects
impos et rcompens par la hirarchie (voir la Figure 4.1).

Fortes
pressions
E
exerces
par le
contexte

Style de
management
Thorie X

Transformer
Maintenir une
distance

Ajouter de la
valeur

Imposer
Aller vite pour

obtenir des
rsultats
Faire le mnage
Servir la hirarchie

Figure 4.1 Le contexte et son impact

Consolider
Dvelopper des liens
Chercher de laide, faire son
apprentissage de
lorganisation
Faciliter
Ralentir pour prparer
Dvelopper
Soutenir lquipe

LE CONTEXTE

129

Puisquon a interpell McGregor, il nous parat intressant de

revenir un instant vers lun des grands thoriciens de la psychologie sociale, Kurt Lewin, pour lui emprunter son credo :
C = P E. Cette formule abstraite a une signification des plus
simples : le comportement est le produit de la personnalit et de
lenvironnement. Formule que nous souhaitons modifier de la
faon suivante : C = (P + Co) E, soit le comportement est le
produit de la personnalit et des comptences avec lenvironnement.
Comprendre lenvironnement dans lequel on agit, se connatre
soi-mme, bien sr, mais aussi utiliser bon escient son savoirfaire, car quel que soit lenvironnement, une certaine qualit dtre
ne suffit pas. Il faut des comptences particulires pour faire face
aux dfis.
Pour ce qui concerne le responsable en transition cest, selon
nous, la comprhension et la bonne gestion des tensions que
nous avons identifies qui reprsentent la comptence cl.
Les entretiens que nous allons prsenter maintenant semblent
donner crdit notre propos.

C h a p i t r e

Un an aprs :
la rflexion des responsables

Dans ce chapitre, nous prsentons un double clairage du contexte

de transition et des tensions qui lui sont associes.

Celui, tout dabord, des leaders de nos cas un an aprs . Il
est intressant de noter que lapprhension de ces tensions leur a
permis de rvaluer leur histoire en mme temps quils validaient
leur faon ces mmes tensions. Au demeurant, cest ds le dbut
de ces entretiens qua merg lune des tensions (rciprocit) que
nous avons donc incluse par la suite dans notre rflexion avec les
autres responsables.
On peroit bien l lintrt dun va-et-vient prudent et rellement coopratif entre chercheurs et acteurs, entre thorie et pratique.
Le second clairage est fourni par des responsables extrieurs
la recherche. Pour nous prmunir dune trop grande fermeture sur
notre approche, nous avons souhait leur soumettre nos dcouvertes mais aussi recueillir leurs rflexions sur les situations de
transition et de prise de nouvelles fonctions.
Retour sur une histoire vcue pour les uns, mise en perspective
plus large des dilemmes de la transition pour les autres : cest
tout naturellement que ces regards croiss se compltent.

132

PRISE DE POSTE

Diane
La mission du nouveau responsable
Dans mon poste actuel, je dirais quil sagit de prserver le
business et de transformer la faon dont les choses sont faites.
Maintenir le cap du profit et du plan en mme temps quon
introduit et quon dploie les changements. Il y a toujours des
choses prserver et des choses changer. Il faut aussi savoir discerner ce qui mrite dtre chang, toujours se poser la question
le jeu en vaut-il la chandelle ? et savoir aussi ce quoi on peut
sattaquer de manire frontale. En Espagne, dans lentreprise o
je suis, il existe un horaire dt. Cest--dire que certains collaborateurs partent djeuner 13 h 30 et quils reviennent 16 h 30.
Ce qui, entre autres, ne facilite pas lorganisation de runions
interservices. Ce serait une erreur de sattaquer ce systme et de
linterdire. Mais en revanche, il faut faire comprendre que pour le
bien de tous, cela doit changer. Essayer damener cette volution
sans tre destructeur.
Les relations avec les autres
Chez ConsuCo, en France, beaucoup de collaborateurs avaient,
je crois, le sentiment que javais cr des relations avec certains et
pas avec dautres. Ici, je pense que cest diffrent. En revanche, ce
qui reste vrai, cest quil y a des choses que je ne dis pas. Quand
on est responsable on est seul, mme si effectivement on peut
changer, discuter avec ses collgues. Tout dpend aussi de son
ambition, de sa charte dobjectifs personnels. Je multiplie les
contacts avec les collaborateurs pour mieux les connatre, essayer
de comprendre qui ils sont. Ici, par exemple, jorganise rgulirement des petits-djeuners pour rencontrer les gens, apprendre
les connatre, savoir ce qui les intresse dans la vie, quels sont
leurs hobbies, leurs comptences caches.
La rciprocit
Une chose est sre, je pose beaucoup de questions pour apprendre. Et cest peut-tre aussi ce qui donne limpression que je
prends beaucoup plus de temps que dautres faire des changements. Jai besoin danalyser les faits mais aussi de sentir les gens,

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

133

et cest quelque chose qui demande du temps. Ici aussi, un peu

comme je lavais fait en France, je suis alle tourner dans les magasins avec un conseiller commercial pour discuter avec lui, comprendre sa faon de faire, comprendre la faon dont ils rflchissent sur
le terrain. On apprend normment de ce genre de contacts.
Cela dit, ce type dcoute nest pas toujours bien compris,
notamment par la hirarchie qui peut linterprter comme une
forme de faiblesse ou un manque de comptences (Est-ce que ce
nest pas trop pour elle ?). De la mme manire, dire la vrit sur
ses prvisions de rsultats par exemple, surtout si elles sont en
de des objectifs, prsente un risque. Mais jai toujours fonctionn comme a. Je prfre tre franche, et parfois un peu trop
ngative, pour ne pas dcevoir.
Le style dcisionnel
Je naime pas imposer mais ce nest apparemment pas limpression que je donne puisquon me dit souvent que je suis directive !
Ce nest pas le sentiment que jai. Jessaye toujours de convaincre,
de faciliter. Cela dit, il est vrai que lorsque jai limpression que
lon tourne en rond depuis trop longtemps sur un problme ou
une question, je peux me montrer trs ferme et relativement
directive ! Tout dpend aussi de la personnalit de celui ou celle
que vous avez en face de vous. Il faut sadapter la faon dont les
autres fonctionnent. Ici, aprs quelques mois, jai dcouvert quil
fallait toujours que je commence vendre mes ides ou mes projets mon patron avant de les prsenter en comit de direction.
Cest donc lui que je dois mattacher convaincre. Maintenant
que je le sais, nous fonctionnons trs bien ensemble et je sais aussi
que je peux dfendre mes convictions devant lui, mme si elles
sont trs loignes de ce quil envisageait ou quelles scartent de
ce qui tait prvu au plan par exemple.
Le rythme du changement
Je fais partie de ceux qui pensent quil faut donner du temps au
temps. Je me situe plutt du ct gauche de la tension, mais je
sais quon prfrerait souvent me voir pencher plutt de lautre
ct. Le responsable nest pas le seul concern : il faut aussi que
les autres soient prpars faire ce quil y a faire, changer.

134

PRISE DE POSTE

Cela dit, pour revenir sur lide des cent jours, il est vrai
qu lissue des trois premiers mois le nouveau responsable sait un
certain nombre de choses et quil peut introduire des changements. Mais souvent cela concernera des lments qui taient
dj latents. Il faut aussi souligner que les choses sont un peu diffrentes selon que le responsable fait ou non appel un cabinet de
consultants pour conduire une analyse de lexistant.
Mais mme si lon choisit de beaucoup observer, de peser les
choses, il est important que le responsable marque les premiers
mois de sa mission par de petites victoires visibles pour que les
collaborateurs peroivent bien quil y a du changement. Le responsable doit nourrir son image, faire comprendre qui il est.
Dans mon poste actuel par exemple, jai dit que je ne voulais plus
que les collaborateurs de certains services rentrent chez eux dix
heures ou onze heures du soir, ou quils travaillent le week-end.
Et donc, on sorganise autrement, on travaille autrement.
Philosophie et valeurs
Quand il y a des dcisions difficiles prendre, je sais les prendre, mais dune manire gnrale, je laisse toujours leur chance
aux gens. Le dveloppement des personnes fait partie du mtier
de responsable. Il faut savoir faire confiance et ne pas prendre de
dcisions htives.
Loyaut
Ici aussi, il sagit souvent dune question de confiance et de choix
assums mme si le doute est toujours prsent. Lorsquon choisit
un collaborateur pour un poste de responsabilit par exemple, surtout lorsquil sagit dun jeune que lon souhaite dvelopper, la hirarchie peut parfois se montrer impatiente. Il faut alors savoir
convaincre quon a fait le bon choix mme si on nen est pas soimme sr 100 %. Il y a toujours une part dincertitude.
Plus largement, je crois quil est trs important de ngocier
avec sa hirarchie des objectifs ou des exigences que lon juge
irralistes. Mais aprs, naturellement, il faut tout faire pour excuter ce quoi lon sest engag.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

135

Pierre
La mission du nouveau responsable
Dans le contexte de fusion de deux socits qui a prsid la
cration de Venus, consolider tait une exigence moins manifeste que transformer, faire bouger les choses. Mon mandat tait
de remodeler compltement lorganisation et les processus de la
chane dapprovisionnements en vue de crer un systme unique et
plus efficace. Mais le fait est que, pour entraner les gens avec
nous, il aurait fallu que nous jouions des deux ples de la tension.
tant donn le contexte, il ma t difficile de faire avancer les
choses parce que je ne connaissais pas les collaborateurs de la
Supply chain dont javais hrit et que leurs modes de fonctionnement taient vraiment trs diffrents.
Il est fondamental quun responsable ait une vision et des
objectifs prcis. Si les collaborateurs ne comprennent pas quelle
est la mission, il est impossible davancer. Le responsable doit
crer une ambition pour lquipe. Et une fois quil a cr et
expliqu cette mission, il doit se mettre lcoute de son quipe
pour mesurer lcart entre ce quil souhaite et ce quelle souhaite.
Si le responsable veut aller plus loin que ne le peut lquipe, des
tensions se crent. Sil y a un cart, comment le combler ?
Je pense quil est ncessaire davancer pas pas. Ce qui na pas
t le cas chez Venus, do les tensions que nous avons connues au
sein de lquipe. Mes collaborateurs taient prts accomplir une
partie de la mission, mais une partie seulement. Le responsable a
besoin de trouver le bon quilibre. Un autre aspect important ici,
cest que lorsque vous prenez pour la premire fois un poste de
responsable, il est trs difficile de dire non son patron. Chez
Venus, mon boss ma impos une pression considrable sur le
temps, les dlais, pression que jai accepte. Et je lai rpercute
sur mon quipe. Comme je lai dcouvert, si la pression de la hirarchie est trop forte et quil ny a personne pour dire stop, le
systme explose.
Tout est l. Tout le monde na pas le mme rythme. Le responsable doit adapter son rythme celui de son environnement.

136

PRISE DE POSTE

Les relations avec les autres

Mon boss chez Venus tait trs fort sur ce plan. Quand vous
tiez avec lui, il avait une capacit exceptionnelle vous accorder
toute son attention, dune manire trs chaleureuse et charmeuse.
Mais il savait aussi maintenir une certaine distance. Il y parvenait
en concentrant la discussion sur les objectifs de la personne avec
qui il tait, ce qui avait t fait depuis la dernire runion, les difficults rencontres Cest quelque chose quil matrisait avec
beaucoup de talent.
La distance, mon sens, nest pas une question de niveau de
langage ou dtiquette. Les rapports humains sont domins par
lmotion. Jai appris que ce qui est important, cest de trouver le
bon quilibre entre lmotion et les objectifs. Et naturellement,
les leaders ont tendance tre narcissiques. Ils adorent quon les
aime.
Le responsable doit tre accessible, disponible, mais sans pour
autant crer des liens qui limiteraient sa capacit intervenir
auprs dune personne lorsque les choses ne se passent pas bien.
Pour ma part, jaime commencer partir dun problme, dune
question, et travailler avec la personne sur ce qui peut et doit tre
fait. De la sorte, on cre un cercle vertueux. Mais bien sr, ce
nest pas aussi facile que cela en a lair !
Dans mon cas, chez Venus, il y a eu ds le dbut un problme
de confiance entre certains membres de mon quipe et moi. En
deux mots, ils voulaient se dbarrasser de moi. Ils ne me considraient pas comme un des leurs, ils pensaient que je navais pas les
comptences requises pour le poste, que jtais trop jeune, que le
poste aurait d leur revenir. Nous ne sommes pas partis sur de
bonnes bases.
Jai adopt ce que jappellerais une position dfensive agressive. Jai dcid que jallais leur montrer que jtais techniquement qualifi pour le poste et rivaliser avec eux sur ce plan. Je
me suis dit : Ils vont voir ce quils vont voir ! Et donc, au
lieu dadopter une attitude modeste Je suis nouveau ici, je ny
connais pas grand-chose, jai besoin de votre aide, jai pris la posture Je my connais beaucoup plus que vous ne le pensez, vous
nallez pas tarder vous en rendre compte. Jai fait le mauvais

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

137

choix ! Jai voulu mimposer sur le court terme. Ce que cette

exprience ma appris, cest quil est extrmement important de
savoir rester modeste. Il faut penser long terme et prendre en
compte ses propres limites et celles des autres membres de
lquipe. Jai voulu prouver que jtais le bon responsable pour le
poste. Au lieu de travailler avec eux, je me suis battu contre eux.
Ctait une erreur et je le comprends parfaitement prsent.
Et donc, lquipe la tte de la Supply chain a chang. Certains sont partis trs rapidement de leur plein gr ; jai incit un
autre faire de mme parce que nos approches stratgiques
taient irrconciliables, mme si nous avions commenc nous
apprcier.
Cela dit, aurais-je d ngocier avec mon boss pour obtenir
davantage de temps ? Cest une bonne question. Il tait littralement obsd par la rapidit. Tout devait tre fait trs vite. Et
donc, en tant que responsable, je me sentais vraiment pris entre le
marteau et lenclume. Javais un boss qui voulait des rsultats trs
vite et une quipe qui ne voulait ou ne pouvait avancer que pas
pas. Ctait vraiment dur.
La rciprocit
Cette tension est vraiment fondamentale. Jai appris dans mon
poste actuel quel point il est important dtablir une relation
dchange praticable avec mes collgues (Vous mapprenez comment les choses marchent ici et Je vous apprendrai ce que mon
exprience de manager ma enseign).
Mais attention, le responsable ne doit pas devenir un matre
dcole, un donneur de leons. Il ne doit pas arriver avec la solution. Il est beaucoup plus positif damener les collaborateurs
exprimer la nature du problme, la faon dont ils le voient, de
discuter de plusieurs options pour le traiter, de marquer clairement que lon ne connat pas la solution et de chercher parvenir
un consensus sur ce quil convient de faire. Souvent, je pense
que je sais ce quil faudrait faire et pourtant mon boulot est de
me retenir de limposer. Mon boulot est dessayer damener mon
quipe voir les choses comme moi. Chez Venus, jai russi dans
ma mission en cherchant influencer, en faisant des propositions,
et pas par le biais de lautorit. Face ce genre de mandat, il faut

138

PRISE DE POSTE

tre pragmatique et rechercher un compromis entre la vision et ce

que lenvironnement offre comme possibilits.
Parfois, naturellement, le responsable devra prendre une position plus engage et creuser vraiment profond pour comprendre
le problme et laborer une solution dont il pense quelle apportera les changements voulus. Les leaders doivent savoir dcider et
prendre la responsabilit de leurs choix.
Cela dit, les fondamentaux sont les mmes, que lon adopte un
leadership participatif ou plus autoritaire : analyser une situation,
la comprendre en profondeur, identifier les options disponibles et
puis dcider quoi faire (ou proposer de faire).
Le style dcisionnel
Chez Venus, mon style, ctait dimposer. Et jai dcid dessayer
de changer de style.
Le vrai problme concerne le temps. Quand vous imposez, vous
ne perdez pas de temps mais vous perdez de la qualit (cest--dire le
degr de comprhension de vos collaborateurs, de leur mission et de
leur rle). Quand on est davantage participatif, on perd du temps
mais on gagne en qualit. Chez Venus, mon quipe ne ma jamais
vraiment considr comme comptent sur la chane dapprovisionnements, dun point de vue technique. Mais jai pu gagner le respect
et lestime de personnes qui taient au dpart trs sceptiques quant
ce que je pouvais apporter. Je le sais grce au feedback que jai reu
quand jai quitt lentreprise. Que respectaient-ils en moi ? Que je
sache prendre des dcisions quand il le fallait, ma relle volont
datteindre nos objectifs et ma capacit motiver.
En fait, lorsque je suis parti, je sais que certains membres de
mon quipe ont eu peur. Je pense quils ont eu le sentiment quils
avaient perdu la personne qui soccupait de lavenir de la fonction. Et il y a eu encore beaucoup plus de changements depuis
mon dpart !
Le rythme du changement
Comme cela transparat dans ce que jai dit plus haut, cette tension est centrale. Un responsable doit tre capable de donner le
bon rythme son organisation. Que faut-il changer ? quelle
vitesse lorganisation est-elle capable de se mouvoir ? Quand les

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

139

autres veulent-ils que les changements soient mis en place ? Une

des grosses erreurs que font souvent les responsables, mon sens,
est dessayer daller trop vite ds le dbut, daccumuler de petites
victoires un peu partout.
Le responsable doit savoir faire preuve dune certaine habilet
ici. Lorganisation a besoin dun lectrochoc de la part du responsable, cest presque toujours le cas. Il sagit donc de trouver le
moyen de satisfaire ce besoin en obtenant quelques victoires
rapides dans des domaines relativement superficiels et faciles
matriser et sattaquer plus tard aux domaines plus inextricables
et plus lourds.
Philosophie et valeurs
Cest une tension quil faut quilibrer en permanence. Mais ds
le dbut, il ne faut pas hsiter se dbarrasser des obstructeurs,
ceux qui bloquent systmatiquement tout progrs. Les gens qui
sopposent presque par une seconde nature ce que vous essayez
de faire et avec qui vous savez que vous ne pourrez tout bonnement pas tablir de relation professionnelle satisfaisante.
Plus largement, il me semble que les capacits techniques dun
subordonn peuvent toujours tre amliores. Ce qui est plus
dterminant pour moi, ce sont ses qualits personnelles, sa capacit
communiquer, son intgrit, ses valeurs. Ce sont des lments
quil est beaucoup plus difficile de faire voluer. Si ces qualits sont
l, jaurai tendance investir dans la personne, dans son dveloppement, autrement beaucoup moins. Mais la dimension dcisive pour
moi, cest laptitude relationnelle. Pouvons-nous nous entendre ?
Cest bien sr li aux qualits personnelles de lindividu mais ce
nest pas tout fait la mme chose. Si cette dimension-l est
absente, je sais que le moment est venu de faire le mnage.
Loyaut
Quand vous venez dtre nomm, vous tes dans ce que
jappelle la phase dobservation pour vos subordonns. En gnral, vous ne recevez pas beaucoup de soutien de leur part, et donc
il est plus facile pour le responsable dutiliser le pouvoir de la hirarchie pour que les choses soient faites. Par la suite, la loyaut
entre le responsable et son quipe se dveloppe et chacun est

140

PRISE DE POSTE

reconnaissant de ce que lautre lui apporte. Et lquipe attend

souvent du responsable quil amortisse le stress gnr par les
pressions de la hirarchie.
Jai conscience que chez Venus je voulais plaire mon boss et
aller la vitesse laquelle il me demandait daller. Je pense que
depuis, jai mri. Aujourdhui, je serais davantage une force de
proposition face lui. Et jessaierais de trouver plus de supporters ma cause au sein du comit de direction. Votre boss ne
doit pas tre votre seul juge parce que, dans ce cas, vous tes
pieds et poings lis ses valuations (un jour blanc, un jour noir).
Il est important de crer un rseau de partenaires qui dfendront votre cause.
Mais aujourdhui, la seule vraie question pour moi est la suivante : quelle importance accorder ce que lon vit au bureau ?
Jai appris quil est indispensable de prendre du recul, ce qui est
diffrent du dtachement. Prendre les choses avec plus de philosophie. Chez Venus, je prenais tout personnellement.
En fait, je pense que Venus a fait une erreur en me confiant une
srie de postes alors que jtais encore trs jeune. Tout sest cristallis dans la dernire mission, o un cart est apparu entre ce
quexigeait le poste et ce que moi javais, tant en termes de
connaissances techniques que de maturit. Comme mon patron
lavait prvu, jai t capable de faire face grce ma force de
caractre, mais lcart que je viens de mentionner a cr des rsistances qui ont rendu les choses beaucoup plus difficiles quelles
nauraient d ltre. Si lon me confiait le mme poste aujourdhui,
je pense que je men sortirais beaucoup mieux.

Max
La mission du nouveau responsable
Le patron du responsable a en gnral deux types dattentes. Le
premier concerne les objectifs dactivit de base (revenus, cots,
capital employ), qui sont en gnral prcis et explicites. Le
second type dattentes renvoie lide que se fait le boss de la
capacit du responsable raliser ces objectifs, et l nous sommes
en terrain beaucoup plus mouvant ! Ces attentes sont rarement

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

141

exprimes. Cela sest vrifi chez AMI : les objectifs de rsultats

taient parfaitement clairs, les autres compltement implicites.
Je ne savais pas vraiment et je ne sais dailleurs toujours pas
ce que mon boss pensait de mes capacits. Cela maurait aid den
savoir un peu plus. Je me suis en effet aperu que lorsque vous
occupez un poste de responsable, remplir tous les objectifs dactivit qui vous ont t donns ne suffit pas toujours satisfaire
votre boss. Il a parfois des attentes complmentaires et non dites
(en ce qui concerne la culture de lentreprise ou le sort de certains
individus) auxquelles il sera du que vous ne rpondiez pas.
Un autre lment important est que votre boss ne vous communique parfois quun lment du schma densemble. Chez
AMI, mon boss avait galement une stratgie moyen terme
pour lentreprise, dont il ne ma pas fait part. Jen tais rduit
faire des suppositions sur le dessein plus global de mon patron et
essayer de modeler ou de hirarchiser mes ralisations par rapport ces suppositions. De temps autre, je ttais le terrain pour
savoir si jallais dans la bonne direction. Cest une dmarche quil
faut avoir en permanence, me semble-t-il : vrifier que vos attentes et celles de votre patron en ce qui vous concerne sont bien les
mmes. Cest lune des choses fondamentales que jai apprises lors
de ma mission chez AMI.
Il faut aussi savoir que lorsque vous arrivez dans votre nouvelle
entreprise, les collaborateurs ont des attentes vis--vis de vous,
bonnes ou mauvaises. Elles ont en gnral t fixes par votre prdcesseur ou votre patron.
Les relations avec les autres
Il faut avoir conscience que la relation que le responsable dveloppe avec son organisation est modele lorigine par ce que son
patron lui a dit de la situation qui lattend. Chez AMI, il ma fait
un compte rendu trs fidle de cette situation parce quil travaillait
dans lentreprise, et cela a influenc ma faon dagir. Dans mon
poste actuel, les choses sont diffrentes : mon boss ne connat pas
intimement lentreprise et limage quil men a donne tait base
sur des contacts plus limits et sur ce que mon prdcesseur lui en
avait dit. Mon comportement a t trs diffrent dans les deux cas,
de mme que ma faon daborder mes relations avec mon quipe.

142

PRISE DE POSTE

Plus largement, je pense quil est fondamental de dire son

quipe ce que lon attend delle. Cela aide vos collaborateurs
atteindre leurs objectifs et cela aide aussi le responsable valuer
la probabilit quil a de rpondre aux attentes de la hirarchie
son gard !
La rciprocit
Ce qui est important, ce ne sont pas les donnes en tant que
telles, cest la comprhension de lentreprise, ce quil en est des
managers dans leur situation actuelle. Pour acqurir cette comprhension, je ne me contente pas de mon quipe de management, je participe directement aux runions des collaborateurs.
Cela me permet de vrifier que les managers ne sont pas ct de
la plaque et quils travaillent sur les bonnes questions. Jai besoin
de cette connaissance en profondeur de la culture, des dynamiques et des processus luvre. Par contre, je peux rester relativement superficiel sur les aspects plus techniques de lactivit.
Dans mon poste actuel, par exemple, une de mes units ne
donnait pas les rsultats attendus et je suis all sur le terrain,
pour me rendre compte par moi-mme. Cela ma permis dacqurir les connaissances dont javais besoin pour poser aux managers
les questions auxquelles nous allions pouvoir rpondre ensemble.
Ils taient dans les symptmes jusquau cou. Jai ensuite pu avoir
des discussions plus informes avec eux.
Cela dit, il est parfois trs utile de ne pas avoir une connaissance trop approfondie dune entreprise car cela laisse davantage
de place lintuition.
Le style dcisionnel
Je pense que le responsable doit tre absolument ferme et clair
sur les aspects non ngociables de la situation, cest--dire le quoi
(quel projet ou quelle activit, o allons-nous, comment) et les
valeurs de lorganisation. Nanmoins, il faut laisser aux collaborateurs une grande libert sur le comment de la mise en uvre.
En fait, l o il y a dilemme, cest lorsquen adoptant une
dmarche participative, en essayant dimpliquer les collaborateurs, on nobtient pas de rponse de leur part. Un peu comme
si lon prchait dans le dsert. Face ce genre de situation, le

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

143

responsable peut tre tent de devenir plus directif, ce qui engendre des rsistances, mme sil impose une dcision. Lorsque cela
se produit, il y a toutes les raisons de sinquiter de la motivation
des collaborateurs. Le respect et la confiance sont essentiels.
Le rythme de changement
Une fois que vous savez ce que vous voulez faire, ce qui peut
demander un peu de temps, je crois quil faut mettre en uvre
rapidement et sans compromis. Chez AMI, si nous avions pris
davantage de temps au dbut, nous aurions sans doute fait moins
derreurs. Mais demander davantage de temps pour se faire son
opinion peut crer des tensions avec la hirarchie quil faudra
ngocier. En toute franchise, chez AMI, la pression pour aller vite
venait de mon boss mais aussi du march et de ma propre conviction.
Philosophie et valeurs
mon sens, on ne peut pas dvelopper pleinement sans avoir
dabord fait le mnage. Cela signifie que le responsable doit avoir
les bonnes personnes en place le plus tt possible. Il faut donc
dcider qui doit partir et qui peut tre dvelopp.
Dans ce domaine, je pense que cela paye dtre courageux et
sans dtour. Aprs que je me sois spar de certains collaborateurs, il est souvent arriv que des gens viennent me voir et me
disent : Il tait temps !. Je ralise prsent que je sapais le respect que les gens avaient pour moi en nayant pas pris le taureau
par les cornes plus tt.
Loyaut
Je trouve cette tension extrmement difficile bien grer. Dans
les deux cas, vous tes maudit !
Lorganisation au-dessous du responsable ne se compose pas dun
seul lment. Les collaborateurs tous les niveaux de lorganisation
sont avides de contacts avec le responsable parce quils peroivent
lencadrement intermdiaire comme une barrire. Reste que le responsable ne peut pas russir sans un encadrement intermdiaire
quil respecte et en qui il a confiance. Il est trs difficile de grer la
loyaut envers les subordonns.

144

PRISE DE POSTE

Et puis, il y a la question des besoins conflictuels de lentreprise et de lorganisation que dirige le responsable. Cela na pas
t facile. Lorsque jai annonc que lorganisation allait tre vendue, les gens ont eu le sentiment que je les avais trahis, mme si
aux yeux de lentreprise, ctait la bonne dcision prendre.

John
La mission du nouveau responsable
Trs souvent, le responsable ne dispose pas dune mission explicite. On lui dit par exemple : Continuez faire tourner la boutique et amliorez les choses. Cela dit, on tend choisir les
responsables en fonction de leur rputation ou de leur image de
transformateur ou de consolidateur. Sils se rvlent incapables
de faire le boulot, ils deviennent assez naturellement des consolidateurs. Bien sr, en fonction du public, le responsable pourra
avoir un profil diffrent, plus ou moins marqu de lun ou lautre
ct de la tension. Diffrents gots
Cette question de la mission du responsable est dautant plus
importante que les liens entre individus dpendent de ce que lon
attend des collaborateurs et de lorganisation. Et quils influencent
aussi ces attentes. Dans notre cas, les attentes taient complexes,
pas vraiment claires ni durables. Au cours des deux ans de ma mission, les attentes dAtlas vis--vis de Netco ont chang du tout au
tout. Au dbut, le projet tait indispensable et exprimental et,
la fin, marginal et difficile justifier. Cela a totalement boulevers les liens entre les gens. Dune certaine manire, depuis le
premier jour je prenais aussi en compte lventualit que le projet
Netco choue.
Les relations avec les autres
Chez Netco, cela a t laspect le plus difficile de mon rle. Il y
a eu tellement de changements autour de nous, tellement de
modifications du business model, tellement de dimensions
prendre en compte par chacun, que la complexit tait ingrable.
Lquipe tait compose dindividus extrmement diffrents et
personne navait le temps daider lautre. Dans un tel contexte, il

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

145

tait particulirement difficile de dvelopper des relations au sein

du groupe. Pour la plupart, nous tions en permanence sur la
corde raide. Sans compter quil existait au sein de lquipe des
opinions radicalement diffrentes, et incompatibles, sur notre
mission et ce quil convenait de faire.
Cest une tension que nous navons jamais russi rsoudre.
Dans un tel contexte, tout ce que nous pouvions faire, ctait
bricoler des relations bilatrales. Cest--dire que mes relations
avec chacun des acteurs taient satisfaisantes mais que le groupe,
lui, ne fonctionnait pas. Javais espr pouvoir aborder cette question du leadership avec lquipe mais personne ne semblait le
souhaiter.
La rciprocit
Cest un ciment extrmement important pour lorganisation.
La tolrance aux faux pas des autres, en particulier. La capacit
percevoir les efforts ou les difficults des autres et tre conscient
des siens propres.
Chacun est dans un rapport dchange, de donnant-donnant
avec les autres. Cest ce qui permet la machine de fonctionner.
Dans le Bcher des vanits, Tom Wolfe appelait a la banque des
faveurs.
Le style dcisionnel
Cest un domaine trs difficile pour moi. Je mets assez longtemps me faire mon opinion. Je consulte, je prends un grand
nombre davis, et une fois que jai pris ma dcision je ny reviens
pas. Parfois, les gens ont limpression que je les envoie promener
lorsquils expriment leur dsaccord, mais ils ne se rendent pas
compte que jai dj intgr leur point de vue.
Cest un domaine o la perception est trs importante. Il faut
aider les quipes de management aborder ce sujet du style de leadership en profondeur et en toute transparence. Chez Netco, nos
discussions sont restes insuffisantes. Peur de perdre le contrle ?
Sujet tabou ? Crainte dune incohrence totale ? Quoi quil en soit,
nous aurions d faire davantage. Entretenir le dialogue dans ce
domaine nest pas facile parce que nous ne sommes pas en vase clos
et que beaucoup dintrts peuvent tre en jeu.

146

PRISE DE POSTE

Il est trs important dtre capable de naviguer avec agilit le

long de cette tension. Mais il est vrai aussi que, souvent, tout ce
que veulent les gens, cest quune dcision soit prise, et lorsque ce
nest pas le cas ils sont trs frustrs. Il y a certaines dcisions quil
vaut mieux ne pas prendre quand vous navez pas la rponse. La
capacit ne pas prendre de dcision nest mon sens pas apprcie sa juste valeur.
Le rythme du changement
Cest une tension laquelle on est confront en permanence.
Cest lun des jugements les plus importants qui attend tout manager. Quel rythme donner lorganisation ? Cela dpend aussi, bien
entendu, de la nature de lactivit de lentreprise. Dans une raffinerie, on a besoin dune culture calme, rflchie. Dans une salle
des marchs, en revanche, il faut savoir aller vite, ragir vite.
Mme au sein dune unit, il sera souvent ncessaire que les deux
cohabitent.
Dune manire plus gnrale, on peut aussi dire qualler vite
cest oprer une simplification bnfique alors que, quand on prend
davantage de temps, on court le risque de compliquer inutilement
les choses.
Le responsable doit savoir o il se situe par rapport cette tension. Cela renvoie, plus largement, la question de lintentionnalit du leadership. Quelle place laisser lintuition ou aux chemins
dtourns, par exemple ?
Une autre question trs importante ici est celle des diffrents
intrts que lentreprise doit prendre en compte, par-del ses
actionnaires. Il y aurait beaucoup dire sur ce sujet. Il ne faut pas
laisser un ou deux groupes dacteurs, les actionnaires et les
ONG par exemple, le monopole de la responsabilit. Une entreprise, et plus encore une filiale, a besoin dune vraie gouvernance,
autrement, elle draille.
Philosophie et valeurs
Encore une tension extrmement sensible ! Si lon ny prend
garde, on se retrouve souvent dans une sorte de zone nbuleuse,
o lon ne se spare pas des gens mais o lon ne les dveloppe pas
non plus. Chez Atlas, les pressions ce niveau taient trs fortes.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

147

Ce type de dcision est dautant plus difficile et compliqu

prendre que les gnreuses indemnits de licenciement dAtlas
incitent les gens fournir des performances honorables sans
plus ; en effet, ils savent que si lentreprise leur demande de partir, ce sera dans des conditions avantageuses.
Une chose est sre : vous payez le prix fort lorsque vous faites
le mnage avec cruaut ou que vous laissez des personnes incomptentes en place.
Loyaut
Oui, cette tension est bien relle ! Lidal est dexpliquer le rle
de lquipe pour quil ny ait pas de conflit, mais le chemin du
responsable est sem dembches.

Entretiens avec dautres responsables

David

La mission du nouveau responsable

Lorsque jai t nomm mon poste actuel, je faisais dj partie
de la maison et je connaissais trs bien lorganisation. Il existait
dj un programme de changement bien ancr et qui commenait
porter ses fruits, dont je faisais partie et que jtais dtermin
continuer faire progresser. Lorsque je suis arriv, jai dit mon
quipe : Nous allons dans la bonne direction mais nous ny allons
pas assez vite. Je me suis montr trs nergique, beaucoup plus
que mon prdcesseur, et je me suis efforc de mobiliser tout le
monde autour dobjectifs ambitieux. Jai veill ce que mon
quipe de direction comprenne bien que jtais favorable laction
qui tait mene, que je la soutenais et que je voulais quils en fassent autant.
Les relations avec les autres
Quand on est comme moi un familier des coulisses du pouvoir
et de ladministration, on sait ce qui peut tre rengoci et ce qui
ne peut pas ltre. On apprend accepter les choses quon ne peut
pas changer. Pour ce qui est des relations au quotidien avec mes

148

PRISE DE POSTE

collaborateurs et mes subordonns, je pratique systmatiquement

une politique de la porte ouverte. Je veux que les gens de tous les
niveaux de lorganisation sachent quils peuvent venir me voir
directement et me raconter ce qui se passe sans intervention de
leur hirarchie. Cest le seul moyen dtre au courant des problmes et de sorganiser le plus tt possible pour y rpondre.
Dune manire gnrale, le responsable a besoin de crer une certaine proximit avec ses collgues, daccepter la ralit dans
laquelle ils vivent et dintgrer cette ralit en lui. Dans le mme
temps, il doit prserver une certaine distance, rester en retrait
pour pouvoir conduire les changements. Toute la difficult, cest
dtre proche sans perdre son identit ou se faire cannibaliser
par le groupe et distant sans pour autant se retrouver isol et
avoir connatre un peu trop la solitude du responsable.
La rciprocit
Lorsque jai pris ce poste, javais fait presque toute ma carrire
dans cette organisation et cela ma confr deux avantages essentiels et complmentaires. Tout dabord, je connais trs bien linstitution, ce qui me permet sinon dtre labri des accusations du
style vous ne comprenez pas, du moins de distinguer les vrais
arguments des autres. Ensuite, jai pass un certain temps dans
une autre administration, jy ai appris normment et jen suis
revenu avec une vision neuve, une certaine distance. Javais donc
la fois lavantage de ne pas devoir apprendre beaucoup et celui
de pouvoir apporter de nouvelles perspectives mes collgues.
Jen savais davantage sur le fonctionnement gnral des choses, ce
qui ma permis de recentrer, de reformuler les questions qui se
posaient nous. Il me semble donc important de faire une diffrence nette entre les deux types de connaissances : le savoir
spcifique concernant lorganisation et le savoir gnral sur la
faon dont les choses fonctionnent. Dans tous les cas, le nouveau
responsable devra, mon sens, privilgier une attitude modeste.
Commencer par dire : Jai besoin de comprendre comment les
choses se passent ici et jai besoin que vous me guidiez, puis :
Maintenant, je comprends mieux ce qui marche et ce qui ne
marche pas et : Voil comment je pense que nous devrions
conduire le changement.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

149

Le style dcisionnel
Ce que le responsable doit faire, cest mettre en application
lensemble singulier de connaissances quil apporte. Il est l pour
aider lorganisation faire ce quelle ne pourrait pas faire pour
elle-mme, cest--dire regarder o elle doit tre dans cinq ans
pour survivre. Je fais partie de cette organisation, son avenir
mintresse et mon boulot est de veiller ce que nous soyons toujours l dans cinq ans, voil le message quil doit faire passer.
Lapproche que je prfre est participative, utiliser la persuasion
pour recueillir ladhsion de tout le groupe, pour quil sapproprie
rellement le projet. En ce qui concerne le quoi, je me montre
en gnral assez inflexible, les objectifs sont rarement ngociables.
En revanche, sur le comment, il me semble essentiel de laisser
une grande libert aux collaborateurs, de les impliquer le plus
possible pour quils soient parfaitement laise avec. Il faut parvenir un accord en utilisant la bonne approche et puis verrouiller
auprs de lquipe avec des jalons et des objectifs. Je suis plus dur
que mes prdcesseurs sur cette phase et il a fallu un certain temps
mes collgues pour sy habituer parce que cela va lencontre de
notre culture. Mais, dans tous les cas, obtenir ladhsion de votre
quipe de direction aux objectifs est essentielle. Il faut sonder et
valuer en permanence.
Le rythme du changement
Le responsable doit tirer profit de sa nouveaut. Il y a, pour
ainsi dire, deux fentres dopportunits. La premire tient la
fracheur de perception qui est celle du responsable lorsquil
rejoint lorganisation. Elle disparatra progressivement et il est
important dagir tant que ces impressions sont claires. Ensuite, le
responsable a lopportunit de modeler les attentes des collaborateurs ds le dbut. Lorsque jai pris mes fonctions, jai runi mes
collaborateurs et je leur ai expliqu en quoi javais chang depuis
la dernire fois o nous avions travaill ensemble. Je me suis fait
mon manifeste, que jai mis sur le site Web : Voil, cest moi,
cest ce que vous pouvez attendre de moi. Je pense quil y a des
choses que le responsable peut et doit faire vite. Il doit communiquer une urgence initier des choses ou poursuivre ce qui
peut raisonnablement tre fait ce stade. Si le responsable prend

150

PRISE DE POSTE

trop de temps au dbut, il laissera passer ces fentres dopportunits et il court aussi le risque que lorganisation commence se
dire quelle a eu raison de lui.
Philosophie et valeurs
La philosophie de linstitution est de conserver les gens et de les
dvelopper. tant donn la nature de nos activits, il y a pour
nous un risque certain nous sparer de collaborateurs dans de
mauvaises conditions. Et je dois dire que cela constitue un vrai
problme pour nous actuellement. Mon prdcesseur a essay de
faire voluer les choses, de faire comprendre que le temps dun
boulot vie tait rvolu. Nous avanons dans la bonne direction mais cest difficile.
Loyaut
Jenvisage cette tension de la faon suivante : mon rle est de
diriger cette organisation et de faire en sorte quelle soit toujours
l dans cinq ans. Je dois veiller ce que lorganisation soit en
phase avec son environnement et que mes quipes aient conscience que les instructions de notre hirarchie simposent nous.
Jai aussi lobligation dinformer nos suprieurs des implications
de leurs instructions, telles que je les perois. Cest eux de
dcider ce quils vont faire de ces informations, y compris, le cas
chant, modifier leurs instructions. Mais une fois quelles sont
donnes, mon rle est de veiller ce quelles soient comprises et
respectes. Cela ne mnerait pas grand-chose quun de mes
directeurs ou moi nous dnigrions notre hirarchie ou que nous
sabotions les instructions. Un de mes mantras est : Solidarit du
comit de direction. Chaque directeur a un rle en tant que
membre du comit mais il dirige galement une portion de
lorganisation, qui a sa propre identit et son mandat. Certains
ont du mal grer cette polarit, mais il est impratif quils
adhrent aux dcisions du comit de direction et quils les soutiennent. Chacun peut dfendre son point de vue lors de nos runions, mais une fois quune dcision a t prise tous les membres
doivent sy tenir. Cest dailleurs une polarit que lon retrouve
tous les niveaux de management.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

151

Deborah

La mission du nouveau responsable

Cette tension me parle normment. Il est trs courant quon
nous demande de transformer certaines choses et den consolider
dautres. En fait, tous les aspects de la mission comportent en
gnral une dimension de changement qui peut tre plus ou
moins importante. Dans mon poste actuel, ma mission tait
double : prserver une direction et en transformer une autre. Jai
dcid de consacrer un temps relativement long prendre le
pouls de lorganisation, couter. Je suis alle voir les collaborateurs, je me suis beaucoup promene, pour quon me voie. Il y a
un certain nombre davantages tre nouveau, en particulier
celui denvisager les choses avec un il neuf. Et je nai pas rengoci ce que ma hirarchie mavait demand daccomplir. Jtais
daccord. En revanche, jai expliqu mon boss comment je
comptais y parvenir et jai aussi rajout un certain nombre de
choses que javais personnellement envie dentreprendre.
Les relations avec les autres
La dimension humaine est extrmement importante pour moi.
Si je prserve une certaine distance, cest en adoptant ce que je
pense tre une attitude professionnelle. Jvite tout favoritisme et
je ne tiens pas non plus rentrer dans les confidences de mes collgues. Jaime travailler dans une ambiance dcontracte mais
jvite toute familiarit. Par exemple, je ne djeune jamais avec
mon quipe. En tant que responsable, on est ncessairement
amen prendre des dcisions qui requirent que lon maintienne
une certaine distance, dcider de se sparer de collaborateurs ou
faire voluer les structures par exemple. Il est galement important dassumer la responsabilit collective des initiatives de
management qui viennent de la hirarchie, dadopter le point
de vue de la direction et de le faire respecter, indpendamment de
vos points de vue personnels. Cest invitable quand vous travaillez dans une grande entreprise : il y aura parfois des dcisions
que vous naimerez pas, mais il faut faire avec. Je ne pense pas
que lentreprise soit un lieu de dmocratie. Par l, je veux dire
que certaines choses doivent tre imposes. Mais on obtient de

152

PRISE DE POSTE

bien meilleurs rsultats si on cre une atmosphre amicale et

dmocratique : les choses se font naturellement. Les collaborateurs savent quils peuvent venir me parler de ce qui ne fonctionne pas. Mais je ne tranche pas. Je remets le problme entre les
mains des managers concerns. Un autre point important, cest
quen ne prtendant pas tout savoir, on laisse aussi la possibilit
aux autres de dire quils ne comprennent pas quelque chose. Certains leaders sentourent dune aura dinfaillibilit, ce qui peut
tre tout fait paralysant pour leurs collaborateurs.
La rciprocit
La notion daide est essentielle. Je ne serais jamais arrive rien
dans ce poste si je navais pas demand daide. Les gens aiment
apprendre des choses aux autres. Je pose aussi souvent des questions
comme Expliquez-moi comment vous voudriez accomplir cette
tche. De son ct, le responsable, surtout au dbut de la transition, peut apporter aux collaborateurs des connaissances qui
dcoulent de son mtier de manager : mener des runions, identifier
les bons interlocuteurs Comprendre son nouveau poste, questce que cela signifie pour le responsable ? Sera-t-il capable de prendre
des dcisions motives qui pourront tre audites et aussi dtre
en dsaccord ventuel avec ses collaborateurs pour de bonnes raisons ? Il doit aussi tre capable didentifier les situations ou dysfonctionnements qui requirent une attention accrue, mais sans jamais
donner limpression quil essaye de faire le travail de quelquun
dautre. Plus largement, je pense que le responsable possde la
connaissance requise de lorganisation lorsquil comprend le sujet au
niveau stratgique et en profondeur. Il ne sera plus la merci des
points de vue partisans de son entourage et il saura aussi quand
on essaye de le rouler dans la farine. Enfin, il saura poser les quelques
questions simples qui vont au cur du problme.
Le style dcisionnel
Tout dpend ici, il me semble, de la nature de la dcision
prendre. En tant que responsable, vous devez dterminer trs
prcisment les situations dans lesquelles vous imposerez et celles
o vous faciliterez. Les collaborateurs attendent du responsable
quil prenne une dcision quand il le faut. lui dexpliquer en

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

153

toute transparence pourquoi il a pris cette dcision, mme si elle

tait subtilement pese. Jai impos un certain nombre de choses
dans mon poste actuel, par exemple de renforcer lorientation
client. Et je veillerai ce que nous nous y tenions, mme sil y a
des rsistances. Sur dautres lments, je me suis range au point
de vue des autres. Par exemple, je souhaitais avoir un entretien
personnel hebdomadaire avec chaque directeur. Ils ntaient pas
daccord et nous avons donc adopt une formule plus souple.
Le rythme du changement
Le fait est que je me demande souvent si je ne vais pas trop lentement. Parfois, je me dis que je devrais foncer mais il est aussi
trs important pour moi que les autres aient peru le mrite de
largument. Jai le sentiment quici, dans mon poste actuel, il ne
faut pas trop brusquer les choses. Je devrais en avoir pour trois
ans mais je me dis quon ne me laissera peut-tre pas le temps.
Cela dit, il y a un certain nombre de choses qui doivent tre faites
relativement tt dans la mission et sur lesquelles on ne peut plus
revenir pass un certain point. Par exemple, rencontrer les gens et
runir les informations de base.
Philosophie et valeurs
Ici, il faut vraiment distinguer entre les collaborateurs et tout
le reste. Dune manire gnrale, je pense quil faut essayer de
conserver les gens (sauf peut-tre les trs mauvaises graines) et se
dbarrasser des mauvaises structures ou des mauvais processus.
Les gens mritent une deuxime chance. Cest incroyable comme
certaines personnes peuvent spanouir lorsquon leur apporte
laccompagnement adquat. Incorporer un ou deux nouveaux collaborateurs au bon niveau peut aussi dynamiser une organisation
tout entire.
Loyaut
Jai les deux constamment prsentes lesprit, la loyaut
lquipe et la loyaut la hirarchie. Un responsable est quelquun
qui sait entraner son quipe et que son quipe soutient. Impliquez vos collaborateurs et ils vous rpondront avec de ladhsion et
de la motivation. Cest un ingrdient fondamental. Mais vous

154

PRISE DE POSTE

devez tre parfaitement honnte vis--vis deux en ce qui concerne

les rsultats. Loyal en public et dur, sil le faut, en priv. Naturellement, lorganisation comporte diffrentes divisions, plusieurs
niveaux hirarchiques, et vous devez apprendre grer des ensembles de loyauts qui se chevauchent. En particulier, il faut tre
vigilant ne pas demander sans le vouloir vos collaborateurs des
choses qui les mettent dans une situation de conflit de loyaut.
Ou, si on le fait sciemment, tre conscient des rpercussions que
cela peut avoir.
Roger Durantis, directeur gnral dEssilor Instruments

Quelles sont pour vous les conditions de succs ou dchec

de la prise de fonction dun nouveau responsable ?
Le pr-diagnostic est essentiel. Ce qui revient dire que
lorsquun responsable accepte un nouveau poste, cest quil pense
pouvoir arriver faire quelque chose. Cela peut paratre une vidence, mais cest plus souvent une cause dchec quon ne le pense.
Il est trs important de consacrer du temps comprendre, analyser les sujets et laborer une pense articule sur la prise de ce
poste et le dploiement dans ce poste. Cela signifie ne pas cder
aux sirnes de son ego et tre capable de prendre du recul par rapport au tableau que vous brosse, le cas chant, le chasseur de tte
ou votre interlocuteur dans lentreprise : ils nont pas forcment
intrt, consciemment ou inconsciemment, ce que le recrutement sternise, surtout quand lentreprise est en crise. Dans la
phase de recrutement, on est souvent pris dans une sorte de situation durgence laquelle il faut rsister. Prendre le temps de comprendre, cela signifie aussi ne pas se satisfaire des documents
officiels quon vous remet mais rencontrer le plus de personnes
possibles, et en particulier vos futurs collaborateurs, vous promener dans lentreprise pendant une journe ou une demi-journe.
Cet esprit critique est dautant plus important que, dans cette
phase de premiers contacts, travers les questions que pose le responsable, la manire dont il se comporte, il fait passer un message
sur lui-mme, qui assoit sa fonction dans lentreprise. Mais il peut
arriver que la situation nautorise pas ce pr-diagnostic indpendant, ne serait-ce que lorsque le nouveau responsable lui-mme se

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

155

trouve dans une situation durgence personnelle (besoin de retrouver un emploi, par exemple)
Il y a, ensuite, la phase de prise de fonction proprement dite.
On sait que toute greffe commence par avoir tendance tre
rejete ! Le nouveau responsable bouscule un systme et il est, lui
aussi, dans une sorte de dsquilibre, de situation de perte de
repres. Il est donc trs important quil ait un regard sur luimme par rapport cette situation, quil accepte quelle existe,
que seul le changement est prenne, comme disait Marc-Aurle.
Le risque, lorsque le responsable nest pas capable daccepter cette
position de dsquilibre, cest de ragir en dveloppant des mcanismes de dfense, des rsistances et de dsobjectiver les choses. Et
l, il y a problme. La capacit contrler la ralit, voir les
choses, est une des cls de la russite.
Enfin, et plus ou moins dans le mme ordre dides, le nouveau responsable doit tre capable de contenir les agressions, les
tensions que lui renvoie lorganisation, de ne pas ragir tout de
suite, mais de garder toutes ces choses jusqu ce quil soit capable de les traiter par rapport ses intentions vis--vis de lorganisation qui, dailleurs, peuvent voluer. Cest en fait une capacit
structurer du sens et tre sensible aux signaux, tre tonn et
consacrer de lnergie essayer dexpliquer cet tonnement.
Plus prcisment, que vous voquent les tensions que nous
avons identifies ?
La mission du nouveau responsable. Je dirais que je me situe plutt
dans la simultanit des deux : secouer pour comprendre, avec
lintention de consolider ou pas. Le questionnement est primordial. Comprendre les choses. Pour moi, le dirigeant nest pas le
dpositaire du savoir ; il est celui qui sait comment le savoir va
natre, se rvler et se partager. Dailleurs, dans 95 % des cas, le fait
de poser les questions fait que les problmes se traitent.
Les relations avec les autres. Pour un responsable, cest un vrai
sujet ! Disons que je pratique cette dualit de manire dynamique.
En tant que responsable, jessaie de donner aux collaborateurs de
la rassurance. Ils sont face une situation de dsquilibre et
jessaye de les aider mieux vivre cette situation avec lintention

156

PRISE DE POSTE

quils en repartent avec la capacit de la grer eux-mmes. Dune

certaine manire, je cre du lien pour que la distance puisse se
recrer. Vis--vis des collaborateurs les plus proches et cela vaut
tous les niveaux de responsabilit cela signifie galement leur
dire que vous attendez deux quils challengent vos dcisions, ce
qui revient engager une vraie collaboration, au sens tymologique. Et si lon parvient faire que ce processus se dploie aux
diffrents niveaux de lorganisation, le changement devient un
mcanisme, rien de plus : on peut alors se concentrer sur la ralit
de la tche.
Encore une vidence : il faut galement tre conscient que
lorsquon donne du pouvoir, celui-ci se rpartit autrement
La rciprocit. Elle peut sexercer diffrents niveaux. Comme je
lai voqu en parlant du rle du dirigeant, lapproche que je privilgie est de faire en sorte que les choses se comprennent, se
dploient, sarticulent. mon sens, cest l que se situe une part
importante de la valeur ajoute du responsable : tre capable de
synthtiser et darticuler les ides, pour en ressortir les moyens
daction. Aider, pour le responsable, cest apprendre et restituer.
Le style dcisionnel. Cest une tension critique. On sait bien que
parfois, face un problme ou un contexte donn, il y a plusieurs
solutions et quon recherche le meilleur compromis. Mais parfois,
il ny a pas de vraie solution et l, il faut prendre un risque, y
compris par rapport lorganisation elle-mme qui nest pas toujours capable de supporter un taux dincertitude lev. Dans ce
cas-l, oui, le responsable impose. Cela dit, il y a aussi toutes
ces situations o il est urgent de ne rien faire, et elles sont bien
plus courantes quon ne le croit !
Le rythme du changement. Cette tension renvoie la capacit
contenir que jvoquais au dbut. Il y a beaucoup de cas o lon
prtend quil faut agir et o, en fait, on agit simplement parce quon
narrive pas contenir les vnements. Il faut se donner le temps
pour comprendre. Beaucoup de leaders, en cho cela, abusent des
tats de crise quil leur arrive mme de simuler, pour aller chercher le confort de ces situations qui les transforment en chefs de
guerre, sans contre-pouvoir pour les ramener la ralit.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

157

Philosophie et valeurs. Le premier risque, cest celui des idologies. Philosophie et valeurs renvoient lhumanit du responsable dans sa fonction. Par exemple, faire le mnage nest plus
vraiment une option pour moi. Je tends penser quil y a toujours un moyen de trouver une solution et que si lon fait du
mnage, cest bien souvent parce quon nest pas assez cratif,
quon na pas compris le truc, ou alors quon accepte de cder
la pression externe dune urgence. Bien sr, il y a des contextes
qui peuvent vous y conduire et jen ai vcu. Mais, dune certaine
manire, cest aussi au responsable daccepter ou non un mandat
qui lui imposerait de faire ce genre de choses.
Loyaut. Il est indispensable de conserver un il critique vis-vis des demandes de la hirarchie. Au nom dintrts court
terme par exemple, elles ne sont pas toujours ralistes, ni cohrentes avec ce que le responsable entreprend pour lorganisation.
Autant les bons responsables sont des mdiateurs, autant il y a
un vrai risque, pour lentreprise et pour soi-mme, de ne se penser quen tant que simple relais de la hirarchie.
Michel Raimbault, directeur dlgu dHEC

Quels sont votre sens les lments dterminants lors

de la prise de fonction dun nouveau responsable ?
Le premier enjeu qui vient lesprit est la rapidit de lapprentissage de la nouvelle organisation. Je crois quil faut tre trs
conscient que la vitesse est un facteur primordial. Il faut se fixer
un horizon de temps trs rapproch (quelques semaines) pour
dcouvrir lunit que lon va diriger et mettre en place un plan de
rencontres et dchanges pour que le maximum de gens aient un
contact direct avec vous en mme temps que vous apprendrez
deux la ralit de lentreprise. Il ne sagit dailleurs pas seulement de la connaissance du mtier mais aussi de la connaissance
des rgles du jeu organisationnel, des valeurs partages et surtout
celles qui sont non dites , des lments de culture interne. Il faut
en acqurir assez rapidement une comprhension pratique, savoir
comment les choses fonctionnent. Apprendre de faon intime et
opratoire pour arriver agir juste, en anticipant les ractions.

158

PRISE DE POSTE

Et dans cette perspective, la position dcoute est dterminante, en

particulier dans un mtier comme le ntre. Je suppose que, dans
dautres structures, le fait dimposer trs rapidement sa marque
peut en revanche tre prioritaire, surtout si lentreprise connat des
difficults et que lencadrement et le personnel ont des attentes
fortes vis--vis du nouveau dirigeant.
La deuxime question quil faut avoir lesprit est la suivante :
aprs cette phase de dcouverte, quest-ce que je vais dire et faire
qui tmoignera dune capacit dapporter des rponses crdibles
aux enjeux stratgiques du secteur et de lentreprise et daffirmer
un leadership ? Notre secteur est de plus en plus concurrentiel et
il faut quaprs deux ou trois mois dinstallation vous ayez labor
et formul une vision stratgique du dveloppement futur de
lorganisation et de la bonne rponse apporter par rapport
lenvironnement et aux concurrents. Cette attente est toujours
plus ou moins latente lorsque vous arrivez : O allez-vous nous
conduire ? Pour russir, je crois quil faut la fois tmoigner assez
vite dun certain nombre dides claires sur la direction dans
laquelle on veut aller, mais aussi dmontrer un souci et une
volont de les faire partager. Dans le cas particulier dune business
school, il faut essayer de mener des actions au deuxime degr :
persuasion, mise en rflexion des acteurs au premier chef, les
professeurs , parce quils ont une lgitimit et une crdibilit
professionnelle pour contribuer significativement la conception
et la formalisation de ce qui devra tre fait. Dans ce contexte, je
pense quune des conditions de la russite rside dans ce dsir de
rflchir avec les acteurs, de concevoir avec eux. Vous devez
dployer une volont daction et une vision tout en animant un
processus de rflexion collective. La volont stratgique sexprime
peut-tre moins directement sur le fond qu travers la volont
dinfluer sur les processus qui permettront la vision dexister collectivement.
Le troisime point cl, enfin, pour moi, est le sens politique.
Nous sommes dans des structures o le pouvoir est rparti et o
le sens politique est indispensable pour savoir matriser et quilibrer les jeux de forces et les tourner dans le sens du dveloppement collectif. Dans un contexte de pouvoir rparti, il sagit
duser des capacits daction que vous donne votre position de la

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

159

faon la plus efficace, et ceci passe par une gestion fine des rapports
politiques internes. Il faut le faire avec discernement : ne pas crisper sur de faux problmes mais aussi ne pas manipuler. Il sagit en
fait davoir conscience que pour quune chose arrive il faut savoir
persuader mais aussi, parfois, contourner, lidal recherch tant
de crer un sentiment dadhsion suffisant pour que les forces se
tournent ensuite naturellement vers lobjectif. Avoir une trs
bonne comprhension des situations ne suffit pas : dans laction, le
sens politique est dterminant.
Que vous voquent les tensions que nous avons identifies ?
Dune manire gnrale, je dirais tout dabord quelles font
bien cho ce que jai pu exprimenter. Pour pousser lanalogie
avec les sciences physiques, ces tensions ne sont pas dysfonctionnelles mais motrices : elles crent de lnergie de mme que la
diffrence de potentiel entre deux ples cre de lnergie lectrique. En revanche, je pense que dans les couples que vous avez
identifis il ny a pas de ple ngatif en soi et que le courant
doit pouvoir tre alternatif, cest--dire circuler dans les deux
sens. Dit autrement, il ny a pas de bon sens mais des situations
contingentes tenant au contexte de lentreprise et son histoire,
et le nouveau dirigeant doit se positionner librement face ces
couples dopposition.
La mission du nouveau responsable. Dans le cas dune institution
comme la ntre, je crois quil faut dabord faire passer le message
quon a compris lidentit de lorganisation, quon la respecte et
que les changements qui seront mens le seront avec discernement. Nous travaillons sur la dure car les comportements jouent
un rle fondamental : dans notre mtier, le changement consiste
en partie installer des modes relationnels nouveaux (par exemple de nouveaux modes pdagogiques) et ceci sacquiert travers
des processus assez lents qui supposent ladhsion des acteurs.
Les relations avec les autres. Il faut de la proximit et de la distance mais il y a effectivement danger nouer des liens trop troits
avec certains acteurs. Il faut conserver une marge daction et, surtout, ne pas se laisser enfermer dans les intrts ou les points de vue
partisans dune catgorie. Le responsable doit tre loyal vis--vis

160

PRISE DE POSTE

de toutes les catgories dacteurs, ce qui signifie qu certains

moments, il faut tre capable darbitrer apparemment en faveur de
lune au dtriment dune autre, mais toujours en visant lintrt
gnral. Sur ce sujet il sagit aussi de laptitude du responsable la
solitude, de sa capacit revenir en permanence soi. Savoir quand
on se donne aux choses et quand on se prte aux choses : il est
important de moduler les registres daction, de ne pas tre en permanence sur le mme mode et, aussi, de ne pas se laisser emporter.
Les stociens ont beaucoup nous apprendre en ce domaine : Ne
te soucie pas des choses qui ne dpendent pas de toi car tu ny peux
rien. Mais applique-toi faire de ton mieux pour les choses qui
sont de ton ressort, a dit Marc-Aurle.
La rciprocit. Voil en effet un autre enjeu important, et trs
opratoire. On ne peut pas tre en permanence en situation de
recherche daide parce que les collaborateurs ont limpression
quils donnent tout, or ils ont aussi envie dapprendre des choses
de nous. Mais je pense que les clignotants sallument assez vite si
le responsable tombe dans cet excs et il doit alors ragir en
accordant plus de temps et dattention ses collaborateurs.
Le style dcisionnel. Ici aussi, le contexte jouera un rle dterminant dans la position que devra adopter le responsable. En cas de
crise grave, par exemple, le nouveau responsable devra sans doute
dmontrer une capacit de dcision rapide et assez tranchante.
Hors priode de crise, je privilgie lcoute : prendre en compte
les points de vue des autres puis, aprs avoir dfini une orientation gnrale, les mettre en position dagir en ayant veill ce
quils disposent des ressources pour russir. Ceci nexclut pas
quil y ait des moments o un arbitrage, une prise de dcision
soient ncessaires. Ds lors que vous navez pas lud la phase
dcoute et de concertation, vous ne devez pas diffrer larbitrage : ce nest pas une imposition mais lexercice dune de vos
responsabilits propres.
Le rythme du changement. Cest un des lments classiques de la
bonne littrature sur les stratgies de changement. Cela dit, je
crois que derrire le parti pris de ncessaire rapidit soutenu par
beaucoup (Plus on tarde, plus les rsistances au changement

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

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sorganisent) il y a en fait lide que le responsable ne peut pas

arriver dans une entreprise en tant vierge de toute rflexion stratgique concernant cette organisation. Il y a des choses quil faut
mettre en place au dbut, quil sera sans doute trop tard pour
mettre en place aprs. Composer son quipe de direction, par
exemple, pour disposer rapidement des hommes et des femmes
qui adhreront suffisamment ce que le responsable veut faire
pour que sa stratgie puisse tre dploye. Certaines organisations, comme les institutions ducatives, requirent un changement plus concert et plus progressif que celui qui simpose des
entreprises pour lesquelles la ractivit stratgique est une vritable condition de survie.
Philosophie et valeurs. Cette tension peut faire rfrence aux activits mais aussi aux personnes. Sagissant des activits, il ne faut
pas dvelopper tout prix toutes les activits existantes : il faut
bien sr savoir prendre cette dcision toujours difficile dabandonner une activit sans avenir mais en prenant en charge lensemble
de lopration, en particulier dans ses consquences sur les personnels concerns.
En revanche, concernant les personnes, je suis spontanment
enclin faire confiance, dlguer et permettre chacun de se
dvelopper. Je me mfie des approches tranches. Mais ce parti
pris requiert une grande capacit dobservation du comportement
des autres et exclut toute navet : il faut suivre prcisment lactivit de chacun, faire comprendre aux collaborateurs que vous ne
laissez jamais flotter les rubans. Ceci suppose enfin, au-del de la
bienveillance, une constante vigilance et une capacit daborder
franchement les manquements et les dysfonctions.
La loyaut. Cette tension est omniprsente. Jusquo vais-je
rester loyal X, au risque dtre dloyal vis--vis dY, alors que je
me dois tre loyal aux deux ? Par rapport sa hirarchie, le responsable doit conserver le plein exercice de son jugement car
cette dernire nest pas infaillible et peut parfois ne pas exprimer
les intrts de lorganisation au sens large comme certaines affaires rcentes lont bien dmontr. tre loyal vis--vis de lensemble du systme de gouvernance de lentreprise peut parfois vous
amener prcisment mettre en discussion telle analyse ou telle

162

PRISE DE POSTE

option : cela suppose videmment un certain courage. Cest dire

que, dune certaine manire, toute position systmatique du responsable sur cette tension passe ct du problme.
Car, linverse, la loyaut que lon doit ses quipes connat
des limites et ne peut prendre la forme dun soutien inconditionnel. Cette tension entre efficacit et thique, entre loyaut vis-vis de la hirarchie et des quipes napparat qu de rares occasions, mais cest lun des problmes les plus difficiles quil faut
avoir le courage de ne pas luder : ce problme ne connat aucune
solution strotype, cest chaque fois un dbat intime portant
sur des situations spcifiques o vous devez assumer seul le choix
final.
La position naturelle dun dirigeant me semble devoir tre
aujourdhui celle du soutien et de lempathie lgard de lquipe
et de lactivit dont il a accept de prendre la responsabilit. Sans
cette identification et cette cohsion, dans des environnements de
plus en plus concurrentiels il ne peut y avoir cette forte mobilisation qui cre la dynamique positive pour agir efficacement ni
cette solidarit dquipe qui peut seule soutenir leffort collectif
dans la dure. Ce soutien, cette loyaut vis--vis de lquipe pourront loccasion conduire des dbats, voire des dsaccords avec
la gouvernance. Il sagit dun des risques que toute position de
direction amne accepter.
Michel Hidalgo, ex-slectionneur de lquipe de France
de football

Quest-ce qui fait quun entraneur va russir ou chouer ?

Tout dabord, il est important de ne pas dire de choses ngatives sur lentraneur qui vous a prcd. Avec moi, vous allez
voir ce que vous allez voir est rarement la bonne faon de faire.
En revanche, le responsable doit montrer quil sera un capitaine
et quil ne veut pas que le bateau coule. Ensuite, le responsable
doit fixer des objectifs clairs, simples et ambitieux, cest--dire
ralistes mais la limite des possibilits de lquipe. Quand on
demande peu, on obtient peu. La notion de changement est aussi
trs importante et avec elle, celle de risque. Avec lquipe de
France, par exemple, lorsque je suis arriv, jai fait un certain

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

163

nombre de choses qui me semblaient videntes mais qui taient

en dcalage par rapport aux pratiques habituelles. Il y a toujours
une complexit entre ce qui existe et le changement que lon
apporte. Le dveloppement est un combat entre ces deux forces.
Mais, pour autant, le responsable ne peut pas arriver avec des certitudes. tre dirigeant, responsable, cest accepter dtre en formation continue. Dune certaine manire, cela rejoint un autre de
mes credos : le responsable ne joue pas seulement sur le savoir
mais aussi sur le savoir-tre : comment vivre avec lenvironnement, les joueurs mais aussi les dirigeants du club, la presse,
lopinion publique. Ce savoir-vivre avec les autres est indissociable de la disponibilit et de lcoute. Lentraneur grande gueule
petites oreilles na plus cours. Il faut accepter la collaboration, la
concertation, la discussion. Ce qui est loin dtre toujours confortable ! La mobilisation des hommes est, naturellement, un autre
lment cl du succs dun entraneur ; elle sarticule autour de
lanimation, de la mobilisation et du management, cest--dire le
souci de rsultat.
La mission du nouveau responsable. Tout dpend de la continuit.
Il y a une continuit qui peut tre positive. Je pense par exemple
aux clubs dAuxerre ou de Nantes : leur continuit est une force.
Pour autant, au niveau individuel comme au niveau collectif, il
ne faut pas sadosser trop longtemps des satisfactions mais se
dire que chaque match, chaque jour, doit tre une remise en
cause. Cest a la force du champion. Plus largement, il ne faut
pas oublier non plus quune quipe a besoin dun chef, elle naime
pas lamateurisme. Le chef, cest une protection pour lquipe,
quelquun qui trace une ligne.
Les relations avec les autres. Il ny a pas de formule unique. On
peut trouver tous les cas de figure. Mais il est vrai que lorsque
jentends un entraneur dire Je ne suis pas l pour tre aim, je
suis extrmement dubitatif quant ses chances de russite. La
puissance dune quipe, cest sa cohsion sociale. Il y faut, certes,
une autorit affirme, quelquun qui sache prendre des dcisions
mais cette dimension doit tre complte par celle dune culture
humaniste. Quand on est la tte dune quipe, on ne peut pas
accepter des principes contraires ses propres valeurs ou celles

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PRISE DE POSTE

du club. Cest au responsable de dvelopper une quipe forte.

Gnrer du bien-tre pour crer de la performance est un de
mes credos. Mais attention, il faut absolument viter le copinage. Jtais trs proche des joueurs avec qui jai travaill, un
peu comme un grand frre, mais nos relations ont toujours t
marques par une forme de respect, de distance respectueuse, qui
renvoyait aussi une notion plus large dthique, de beau comportement.
La rciprocit. Pour moi, les deux plus beaux verbes du monde
sont aimer et aider. tre la tte dune quipe, cela veut dire
laimer, aimer gagner et aider ceux qui en ont besoin. Il faut aussi
savoir demander de laide sans pour autant mettre en pril sa crdibilit. Ce qui est possible grce la concertation : demander
tre soutenu dans son effort tout en assumant, face lextrieur
notamment, la responsabilit de ses choix.
Le style dcisionnel. Jai pu, en effet, imposer certaines choses, des
choses auxquelles je croyais, aprs concertation. La concertation
nest pas synonyme de manque dautorit, au contraire. Cest une
valeur pour une quipe, une dmarche rassurante. La concertation
est une forme de collaboration et il faut couter la voix de tout le
monde. Ceux qui sont sur le terrain peuvent ressentir des choses
quon ne ressent pas quand on est sur le banc. Le bien-tre que jai
voqu plus haut renvoie directement la qualit de la relation au
sein de lquipe. Cest un lment fondamental de la russite dune
quipe, la cohsion sociale est indispensable. Disposer de relais au
sein de lquipe est un autre aspect trs important. Le choix dun
capitaine, en particulier, est loin dtre anodin. Il doit tre la courroie de transmission de lentraneur, laider faire appliquer les
consignes. Il faut aussi russir gagner sa cause trois ou quatre
joueurs influents.
Le rythme du changement. Quand on veut aller trop vite, on perd
du temps. Les vraies russites la verticale sont trs rares. Plus
on sapproche vite du plafond, plus violemment on risque de se
cogner de la tte ! Il faut fixer des chelons, des objectifs, un un.
Mais il ne faut pas oublier non plus que lon na pas tout son
temps, ce nest pas vrai.

UN AN APRS : LA RFLEXION DES RESPONSABLES

165

Philosophie et valeurs. Ce qui est important, cest de construire

son quipe. Et cela exige parfois de la reconstruire, de rechercher
une nouvelle dynamique et donc, aussi, de prendre des dcisions
difficiles lorsque certains lments ne veulent pas suivre la ligne
ni atteindre les objectifs quon leur demande. Ces lments-l
sont dangereux pour lquipe et il faut savoir sen sparer, car non
seulement ils nadhrent pas mais en plus ils dmotivent les
autres. Plus largement, lquipe est un lieu daffectivit et cette
affectivit est une grande force. Le dveloppement des individus
passe par les encouragements et le respect. la tte dune quipe,
on ne perd jamais tre amical. Et poli. La politesse, on loublie
trop souvent, est un des atouts du manager. Bravo. Et merci, il
faut savoir le dire. Le rle du responsable est aussi de crer les
conditions ncessaires lpanouissement dun vritable esprit
dquipe. Par exemple, accorder les mmes primes tous les
joueurs, titulaires et remplaants.
Loyaut. La suffisance de la direction est un pch mortel. Une
direction restera forte si elle sait rester humble, accepter certaines demandes de lquipe. Il ne peut pas y avoir dambition sans
une forme de solidarit. Et cest celui qui est la tte dune
quipe quil appartient de favoriser cette solidarit et de savoir
ce quil est possible de faire ou pas. Et, le cas chant, de rengocier des objectifs trop ambitieux, pour viter le dcouragement.
Ce qui fait la qualit dun responsable par rapport un autre,
cest moins, me semble-t-il, ses projets pour lquipe que sa stratgie pour y arriver. Et sa capacit faire partager cette stratgie.
Et si lon veut que son quipe soit avec soi, il faut tre un rempart contre tout ce qui peut lattaquer. Plus fondamentalement,
lune des tches essentielles du responsable est daider chacun
accomplir son potentiel, de favoriser la confiance en soi de tous
ceux qui composent lquipe. Et cela exige une ouverture permanente aux autres.

C h a p i t r e

Psychologie de la transition

Tout au long de ce livre, nous avons suivi nos responsables dans

leur prise de poste, suivi la faon dont ils ont fait face aux contraintes organisationnelles quils ont rencontres sur leur route.
Lheure est venue de synthtiser nos conclusions et de nous
pencher, lespace de quelques pages, sur les processus psychologiques en jeu pendant ces priodes de turbulence. Si notre description peut parfois sembler proche de la pathologie, il faut se
souvenir quil sagit l de processus normaux, exacerbs par la
situation. Connatre ces processus peut aider les ddramatiser et
surmonter leurs consquences problmatiques. Ils sont, nous
allons le voir, trs proches les uns des autres et aussi trs lis.

Sentiment dtranget
Lorsque le nouveau responsable est tranger la structure dans
laquelle il est nomm, il est normalement aux prises avec un sentiment dtranget. Il ne fait pas encore partie de cette structure,
mme si son statut lui en donne les attributs formels.
Son besoin de repres peut alors le conduire pier les lments
du systme quil peut raccrocher son exprience antrieure, que
ces lments soient reprsents par des procdures, des politiques,
des personnes, des espaces auprs desquels il peut retrouver quelque scurit. Mme si cette exprience, bien rflchie, peut lui tre
utile, le risque existe quun tel besoin le conduise privilgier ces

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PRISE DE POSTE

lments au dtriment dune apprhension sereine de la nouvelle

ralit. Cette anxit de transition peut entraner la simple
reproduction de schmas antrieurs et un appui sur des personnes
rassurantes mais ni forcment comptentes ni ncessairement lgitimes, flatteuses et inquites parfois. Cest sans doute Max, chez
AMI, qui sest le plus approch de ce comportement : il semble
avoir choisi dobjectiver lorganisation qui lui avait t confie,
comme on le ferait dun patient qui souffre dune affection identifiable pour laquelle il existe des remdes connus.
Oppose la reproduction, figure la rupture brutale, de source
plus paranode : ltranget du nouveau systme est vcue sur un
mode perscuteur. Ce nouveau monde, il convient de le conqurir
en le soumettant rapidement de nouvelles normes, un nouvel
ordre de nature lui donner un souffle nouveau par une orientation qui portera la marque du nouvel lu.
Du pass faisons table rase est souvent le slogan tacite des
soi-disant rvolutionnaires qui font ainsi alliance avant tout avec
leur hirarchie et se rassurent bon compte face au danger de
linconnu
Le fantasme de lunit reprsente ce niveau un mythe utile
la rupture. Il sappuie sur leffet de halo : des lments pars
(informations, rumeurs), discordants par rapport aux attentes et
objectifs du responsable, sont considrs tort comme reprsentatifs de lensemble (de la structure, du groupe) et amplifient le
sentiment dextriorit du nouveau venu, qui risque de se vivre
comme seul face un groupe uni. Il sagit l dun fantasme (celui
de la solitude face un groupe uni) car lexploration rationnelle de
la ralit permettrait dentendre et de sentir les invitables diffrences entre les acteurs. Ceci ne signifie pas que lunit dune
quipe nexiste pas, que ce soit pour des raisons proactives ou
dfensives. Nous voulons seulement signaler que lespace (lieu et
temps) de transition peut accentuer la problmatique solitudegroupe uni. A posteriori, John considre ainsi que les incertitudes
pesant sur lavenir de Netco taient trop lourdes pour que son
quipe de management devienne une entit part entire, capable
de prendre des dcisions de manire collective. Il a lui-mme
rsist plusieurs tentatives de ses collaborateurs pour consolider
lquipe et a eu recours un management centralisateur, fond sur

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

169

des relations bilatrales. Du point de vue de la rsonance, il semblerait que John ait t sujet au fantasme dcrit ci-dessus, prfrant
sinscrire dans des relations individuelles avec ses collaborateurs
que daffronter ce qui constituait peut-tre pour lui un spectre
redoutable de lunit du groupe (contre lui).

La rsonance psycho-sociale
La rsonance psycho-sociale se trouve la source des crises comme
de la cration. Par rsonance , il faut entendre ce qui nous touche avec une intensit particulire, et qui peut stimuler notre
dsir dagir, de crer ou au contraire linhiber, nous meurtrir sans
que lon sache toujours bien pourquoi. On peut mme avancer
que les individus se distinguent les uns des autres, dans leurs
ractions en particulier, parce que les choses de la vie , les vnements, ne les touchent pas de la mme faon.
Cest la varit des rsonances qui rend lapprhension des
tres si mystrieuse et complexe. Car ce qui touche lautre est loin
dtre mcaniquement prvisible.
Si nous insistons sur cette notion de rsonance, cest quelle
met un bmol lapproche du leadership sous la forme de styles
( autocratique , dmocratique , situationnel ). Certes, les
situations impliquent bien des gards des faons de faire, des
modes spcifiques dexercice de lautorit. Mais adopter un style,
nest-ce pas fonctionner avec des principes moraux qui nous
coupent la fois de la ralit mouvante du terrain et des autres,
comme de notre ralit intrieure, non programmable ?
En ralit, quel que soit le style quon adopte , nous serons
plus ou moins touchs par des vnements selon quils entrent en
rsonance avec notre propre histoire, notre propre vie psychique.
Y prter attention nous semble alors plus important que le style
quon veut mettre en place, car ces rsonances imprvues constituent des sources potentielles de connaissance de soi, de soi en
action.
Ainsi laisance de Diane a-t-elle quelque chose voir, peuttre, avec sa prcoce matrise ludique de cet aropage de crabes
sur lequel elle rgnait dj petite sous lhabit de la marquise de

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PRISE DE POSTE

Gamma. Cest sans doute ce qua bien senti sa hirarchie en lui

confiant un tel poste. De mme sa proactivit semble-t-elle lie
un certain dsintrt pour le pass dont elle nous a rapport la
gense.
De son ct, Pierre, plong au sein dun univers de hauts
diplms sans en avoir bien anticip les effets sur lui-mme, voitil se rveiller danciennes anxits face son propre parcours ducatif comme aux injonctions paternelles. Son dsir de prouver, de
prendre une revanche sur un destin contraire, ne le conduit-il
pas un certain aveuglement sur les dangers qui le menacent ?
Mais aussi sa hirarchie na-t-elle pas utilis cette fragilit
pour tester une option, une formule nouvelle sans prendre garde
aux possibles risques humains ?
Personne nchappe, en fait, ces rsonances entre le prsent et
le pass quoffrent les situations nouvelles et chacun y ragit en
fonction de son histoire personnelle. Ce sont bien les effets de la
rsonance qui provoquent tant de surprises face aux comportements imprvus des autres comme de nous-mmes. Sils sont
donc difficiles anticiper, on peut toutefois avancer que la transition du leadership va toucher plus particulirement (entrer en
rsonance avec) certains aspects de notre propre psych : la crainte
de labandon et de leffondrement ainsi que la capacit dtre seul, la toute
puissance narcissique, le dsir damour et de reconnaissance, le sentiment
didentit.
Ce sont bien ces lments, plus ou moins fragiles en chacun de
nous, qui sont mis lpreuve au cours des transitions.

Empathie contextuelle et dynamique

de changement
Lempathie contextuelle dsigne la comprhension du contexte
organisationnel tel quil est, hors de tout jugement. Elle permet au
responsable dapprhender et de contenir la pleine complexit
du systme organisationnel, avec ses morceaux dinformations,
multiples et contradictoires, particulirement aigus dans une situation de transition. Le responsable est confront ce que Didier
Anzieu appelle, dans son livre Le Groupe et lInconscient, lanxit de

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

171

morcellement on se trouve partag entre diffrentes opinions,

analyses, options. De fait, plus lindividu est ouvert linconnu,
plus il sidentifie des visions diffrentes et contradictoires et, partant, plus il encourt le risque de perdre sa propre identit. Limiter
ce risque exige de conserver la capacit tre seul en prsence des
autres. limage dun consultant, le responsable doit accepter
dtre submerg par un flux continuel de messages tout en rsistant
aux tentatives dployes par son entourage pour le sduire, et
mme le manipuler, afin de se faire sa propre ide de la situation.
Lempathie contextuelle permettra au responsable de conduire
un bon diagnostic, le mettant ainsi en position de proposer les
changements appropris. Cependant, sil fait preuve dune empathie contextuelle excessive, il court le risque dtre submerg et
de perdre de vue ses propres intuitions, valeurs et dsirs, devenant par l mme incapable dagir ou trop dpendant des dsirs
des autres. Chez Venus, Pierre donnait limpression dtre submerg par les injonctions rptes et inflexibles de son boss en
ce quil refusait de soumettre ces demandes tout filtre personnel. Il tait devenu lhomme du boss .
Dans le cas de Diane, cette empathie contextuelle sest manifeste dans son aptitude couter et analyser et dans sa capacit
obtenir des autres une analyse assez lucide de lorganisation.
Lun des talents des responsables en transition est de trouver le
juste quilibre entre coute et affirmation de soi.

Vivre avec le pass ou couper les ponts

Invitablement, le groupe dans lequel arrive le nouveau responsable est confront des pertes : le dpart du prdcesseur, la
menace de voir changer les routines organisationnelles, la perspective de perdre des collgues et des amis qui seront envoys
ailleurs, la disparition du sentiment de stabilit de chacun. Ce
sentiment de perte peut engendrer diverses motions : angoisse
face un avenir incertain, colre de ne pas avoir t consult,
attentes extraordinaires. Lincertitude du lendemain peut donner
naissance une idalisation du pass (qui est un mcanisme de
dfense). Ds lors, les individus tendront souvent dvelopper un

172

PRISE DE POSTE

sentiment de frustration si les ralisations passes ne sont pas

reconnues, si leur ancien responsable est dnigr. Confronts ces
possibles motions, les membres de lorganisation ont besoin
dun espace autorisant une sorte de travail de deuil ou de rflexion
plus gnrale et personnelle la fois, ce que ne veulent pas toujours entendre les hirarchies, plus soucieuses de flatter ou menacer les rescaps , comme sils devaient tre dj contents de
leur sort.
Toutefois, certains peuvent avoir une vision extrmement positive du changement et laborder comme une opportunit. La possibilit leur est enfin offerte dexprimer les capacits qui avaient
peut-tre t rprimes du temps du responsable prcdent..

Clivage
Plusieurs responsables ont t sujets au clivage, laissant de ct
certains aspects de lorganisation ou certains collaborateurs, et en
favorisant dautres ou se rfrant dautres individus et organisations qui correspondraient un idal atteindre. Il peut y avoir
clivage entre les situations passes et prsentes (et futures), entre
les responsables et leurs prdcesseurs, entre le style de management observ dans la nouvelle organisation et celui pratiqu
dans lorganisation prcdente, entre la culture locale borne
et une forme de culture dentreprise internationale idale,
entre les membres plus anciens de lquipe de management et les
recrues plus rcentes. Un clivage psychologique peut galement
survenir entre laffect et lintellect. Le clivage est un processus
psychique inconscient qui survient tout particulirement face la
complexit, caractristique des situations de transition. Cest un
mcanisme de dfense par lequel les individus ramnent les nombreuses variables dune situation un nombre limit dlments,
une forme de manichisme, ce qui les aide oprer des
choix et agir tout en niant une partie de la ralit.
Le risque est que ce mcanisme conduise des dcisions ou des
actions qui pourront savrer contre-productives ou destructrices au
niveau humain : saliner certains individus et provoquer le rejet
du responsable, limiter la possibilit dutiliser des caractristiques

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

173

organisationnelles passes pour susciter les changements souhaits, empcher le responsable dtablir au sein de lorganisation des
relations qui pourraient lui tre utiles dans la situation de transition Qui plus est, les collaborateurs peuvent eux aussi sengager dans un clivage en opposition avec lattitude adopte par le
responsable (par exemple, idalisation dun prdcesseur qui est
dnigr par le nouveau responsable).
La situation de transition renforce la tendance au clivage : le
nouveau responsable est confront un niveau de complexit plus
lev qu lordinaire lorsquil sefforce dintgrer la nouvelle organisation, de faire face aux attentes plus ou moins explicites, plus
ou moins ralistes dacteurs multiples, de surmonter son manque
de connaissance de lentreprise et dapprhender la faon dont
lorganisation fonctionne. Cela a t particulirement vrai de certains de nos responsables, qui ont pris un poste de responsabilit
dans une activit dont ils navaient pas lexprience.
Cependant, la rponse des responsables de telles situations
peut varier et le clivage prsentera plus ou moins de risques selon
le contexte et la faon dont le responsable le vivra lors de sa prise
de poste. Selon les objectifs et le contexte, des approches trs diffrentes pourront donner de bons rsultats. Plusieurs cas de figure
ont pu tre observs :

Dans certaines situations de crise, lentreprise appelle un nouveau responsable pour procder des rductions de cots significatives, qui saccompagnent de leur lot de licenciements. Dans
ce cas, le responsable a recours au clivage comme moyen de
conserver de la distance par rapport aux implications motionnelles de la tche qui lui a t confie. Cest le cas du cool
killer , celui qui fait le mnage sans tats dme. Chez AMI,
lorsque Max organise le dmantlement de son organisation, il
semble dissiper la tension intrieure de devoir tenir ce rle brutal (et secret) en se convainquant davoir agi dans le meilleur
intrt des salaris de lentreprise. Dans cette situation, le mcanisme inconscient du clivage devient presque une stratgie
consciente. tant donn les risques associs ce genre dattitude
(rejet par les membres de lorganisation notamment), ce type de
responsable est condamn noccuper son poste que pendant

174

PRISE DE POSTE

une priode limite. Il devra tre remplac moyen terme par

un intgrateur , quelquun capable de grer les consquences
humaines des changements conduits pendant la crise et de stabiliser lorganisation aux lendemains de la crise. Cest ainsi que
Max a t remplac par les responsables des deux entits auxquelles AMI fut vendue.
Dans un autre cas, le responsable a t appel pour conduire
les changements qui moderniseront et stabiliseront les processus de lentreprise. Il y a eu clivage dans lesprit, les actions et
la communication du responsable entre ltat pass, prsent et
futur (ou souhait) de lorganisation. Il a pris le risque de rompre avec le pass afin de projeter les membres de lorganisation
dans un business model diffrent. quelles consquences
sexpose le responsable sil est peru comme celui qui divise, et
non celui qui fdre, lquipe ? Le risque est que les individus
qui sont toujours attachs au pass ou qui ont des caractristiques qui les associent au pass rejettent le responsable ou se
sentent dnigrs. Mais le clivage opr entre le pass et le prsent/avenir apporte galement avec lui une nouvelle capacit
agir dans le cadre de nouvelles rgles du jeu. Pour certains,
cette possibilit est extrmement motivante. Pour viter les
risques associs ce type de clivage, on veillera notamment
accorder du temps aux collaborateurs qui se sentent rejets du
train en marche et favoriser la coopration en impliquant les
individus dans la cration de la nouvelle organisation. La capacit du nouveau responsable accepter un certain chaos pourra
tre cruciale pour ce processus.

Comme nous le savons, Diane a manifest une forme de rejet

ou de rvolte contre le pass. tait-ce un moyen daffronter lavenir ? De se protger ? Un tel clivage peut tre prjudiciable
lindividu mais ce peut tre aussi une faon de se donner les
moyens dagir. Pour Diane, le pass sapparentait la mort alors
quelle-mme tait tourne vers la vie. de nombreux gards,
cette attitude lui a permis dtre raliste vis--vis delle-mme et
de sa situation : elle se considrait comme nayant quune utilit
limite pour lentreprise longue chance, elle poursuivrait son
chemin, elle ne ressassait pas les choses ou les dtails.

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

175

Quatre ples de la personnalit en quilibre

prcaire
Dans son livre Les Jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, Eugne
Enriquez a mis en vidence quatre instances de la personnalit,
plus ou moins prsentes en chacun de nous :

le dsir de ralisation de soi ;

la rduction de tension ;
la communication avec autrui ;
la ngation dautrui.

Tous les cas prsents dans cet ouvrage tmoignent des tiraillements auxquels donne lieu toute prise de fonction impliquant
des responsabilits dans un contexte nouveau. Cest lhabile navigation entre ces quatre ples qui semble garantir au pilote un
quilibre raisonnable. Autrement dit, un trop fort dsir de ralisation de soi risque de se traduire par la simple ngation dautrui,
et une rduction excessive de tension peut conduire des passages
lacte brutaux, des impulsions destructrices pour lenvironnement humain comme pour la stabilit organisationnelle. Toutefois, certaines structures organisationnelles favorisent un ou
plusieurs ples : ainsi, la structure bureaucratique favoriseraitelle la rduction de tension alors que les structures coopratives
tentent de produire un quilibre entre ces ples.
Force est de constater que les phases de transition du leadership exacerbent, selon nous, une invitable tension entre ces
quatre ples.
Si un nouveau responsable vise toujours, par dfinition, son
propre accomplissement, la transition laquelle il est confront
le pousse souvent agir vite (la stratgie des cent premiers jours)
et afficher sa diffrence. Il peut le faire grce une communication intense avec ses nouveaux interlocuteurs jusqu une possible
dmagogie, ou par des prises de position neuves, unilatrales,
radicales (ngation dautrui, du pass) parfois, pris dans le fantasme de la toute-puissance narcissique ( Jai tout pouvoir )
quautorisent souvent les structures daccueil. Combien de responsables, en effet, se veulent crateurs dun ordre nouveau, contre
vents et mares, au risque de la destruction du patrimoine culturel

176

PRISE DE POSTE

et humain (masquant par l mme leur dsquilibre provisoire) ?

Lorsquil rflchit son exprience chez Venus, Pierre reconnat
quil a jou sa mission en se proccupant assez peu de limpact
que ses actions avaient sur ses collaborateurs et avec une dtermination obstine imposer sa volont, indpendamment de la
ralit. Mais aussi : comment ne pas vouloir introduire des changements radicaux si une analyse srieuse semble limposer ?

Le nouvel lu : un sauveur pig ?

Nommer un nouveau responsable, viser une nouvelle responsabilit constituent pour lorganisation comme pour le responsable
des mouvements la fois vitaux et anxiognes, risqus en tous les
cas, leurrant parfois.
Du ct de lorganisation, ce changement provient, dans la
meilleure des hypothses, dun constat mrement rflchi la
lumire des limites actuelles de la prsente situation : lefficacit
est insuffisante, le climat de travail est insatisfaisant, les objectifs
futurs ncessitent un responsable dun profil diffrent, le contexte
conomique implique une restructuration. Lucidit et dynamisme
sont alors la source de changements pertinents, quattestent en
gnral les succs futurs.
Bien que les cas tudis nen offrent pas dexemple clair, le risque existe aussi quun tel changement soit le fruit dimpulsions
dfensives associes une analyse prcaire de la situation. Le passage lacte a alors comme corollaire un certain refus daborder la
complexit de la situation, qui montrerait dans bien des cas
quun changement de responsable ne simpose pas. Les structures
qui procdent ainsi par impulsions sont celles qui pratiquent le
moins souvent des auto-analyses de leur propre fonctionnement,
et elles sont malheureusement plus nombreuses quil ny parat.
En effet, de telles reviews impliquent de se dire la vrit,
de ne pas se voiler la face, et cela nest pas ais tant la mfiance et
la peur ce niveau peuvent tre grandes, les relations de pouvoir
contraignantes.
Le risque est alors de placer le nouvel lu dans une position
dlicate, mine parfois : il sera le sauveur, entour desprances

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

177

et dattentes irralistes, le colmateur de brches et de conflits non

analyss. Il ressemble un peu cet enfant procr dans la fivre de
lespoir par un couple au bord de la rupture. La dception prvisible est alors la mesure de linvestissement illusoire.
Ainsi trouve-t-on, dans de nombreuses organisations, des
postes haut risque , o se rptent les checs, le turnover
rapide des responsables et des collaborateurs. Cest que ce poste
et ses contraintes sont insuffisamment explors ou quil joue le
rle de symptme dun problme organisationnel plus vaste et
complexe. De tous les cas que nous avons observs, cest Max,
chez AMI, que ce risque a le plus menac : troisime directeur
gnral en trois ans, Max est considr par nombre de ses collaborateurs comme parachut par le sige et la plupart sont
convaincus quil ne restera pas. La fin de lhistoire devait leur
donner raison.
Pour sa part, le nouvel lu est gnralement quelquun qui
souhaite explorer de nouveaux horizons professionnels ou/et personnels.

Besoin de savoir et angoisses de sparation

Cest que le besoin de savoir, de connatre reprsente lun des
besoins fondamentaux de ltre humain, insuffisamment explor
selon nous, souvent domin ou masqu par le besoin de pouvoir,
davantage mis en avant dans les explications des thoriciens
comme des praticiens. Ce besoin, que lon devrait plutt qualifier
de dsir, reprsente une incontestable force de vie, prcieuse pour
toute organisation.
Toutefois, si celle-ci est trop intense, elle risque docculter une
apprhension sereine du contexte de travail de lorganisation
invitante. Cest alors le changement pour le changement, la sensibilit exagre aux flatteries, la sous-estimation systmatique
des difficults potentielles.
Le pari ressemble ainsi une fuite et lchec devient possible.
Enfin, du ct de lorganisation comme du nouvel lu, il faut
souligner la concomitance du renouveau et de la sparation. Aller
de lavant implique ici se sparer (du prcdent responsable, du

178

PRISE DE POSTE

prcdent job, de collaborateurs, damis) et cela ne va pas de

soi. Voil qui est plus facile pour une organisation que pour une
personne. Car les angoisses de sparation sont au cur de la psych humaine, peut-tre plus centrales que toute autre anxit
humaine en raison de la prcocit de leur occurrence dans la vie
psychique.
Les illustrations les plus spectaculaires et les plus parlantes de
ces phnomnes sont peut-tre celles du changement des coaches
des quipes sportives. Cest un certain moment du dclin de ces
quipes que les managers ou/et prsidents de clubs dcident du
changement, le plus souvent presss par des enjeux conomiques
et identitaires (limage du club, symbole dune rgion), voire par
les joueurs eux-mmes. Les coaches sattendent cela en permanence, conscients que cela fait partie du jeu, cest--dire du
mtier. Ils regrettent dtre considrs comme des fusibles ,
encenss lorsque tout va pour le mieux, jets la poubelle si les
rsultats tournent mal. Et ils savent, au fond deux-mmes, la
complexit de la dcision. Le plus grave et le plus clair survient
sans doute lorsquil ny a plus de fit entre son quipe et lui,
lorsque le message ne passe plus , comme le prcisent les dirigeants. Car les ressorts de la motivation des joueurs tiennent en
grande partie la qualit de la relation tablie avec leur entraneur. Mais il est des cas, de plus en plus frquents semble-t-il, o
limmixtion intempestive de divers stakeholders (financiers, agents
des joueurs, municipalit) entrave la srnit du coach et rend
la tche presque impossible.
Ladaptation au contexte, le sens politique, la connaissance de
soi constituent ce niveau des attributs prcieux du responsable
pour surmonter les preuves. Les exemples sont innombrables
dchecs au sein dun club suivis de succs dans dautres.
Paralllement, les clubs oprent souvent des changements
judicieux dentraneur quand ils procdent une analyse lucide
de la situation. Mais ils risquent aussi de voir les mmes problmes surgir si lentraneur ne reprsentait que le symptme de
difficults insuffisamment analyses.

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

179

La reconnaissance de dette et ses piges

Ajoutons que le nouveau responsable ne peut tre indiffrent au
fait davoir t choisi. Mais un tel choix implique un pige psychologique pour le nouvel lu : la dpendance au diagnostic de sa
hirarchie. Une mission lui est gnralement confie, des chances fixes partir dune reprsentation de lintrieur de la situation
par des dirigeants ncessairement pris dans lhistoire de lorganisation. Certes, une marge dautonomie est souvent laisse au nouvel
arrivant pour quil se fasse son ide, mais cette marge ne peut
tre toujours exploite en raison des sentiments de culpabilit que
risque de susciter une analyse diffrente, voire contraire, de celle
de la hirarchie. Manifester un dsaccord, soutenir une option diffrente aprs avoir t lu nest jamais chose facile mme si cette
prise de responsabilit est bien celle attendue (et redoute la fois)
par la hirarchie. Pierre, chez Venus, illustre toute la difficult
quil y a rsoudre cette tension.
Lautonomie psychologique ( la fois cognitive et motionnelle)
du nouveau responsable constitue donc bien une cl du succs.

Scurit ontologique et contenance des paradoxes

Les prises de poste observes rvlent la ncessit dune relative
scurit ontologique . Par scurit ontologique, il faut entendre
un sens prononc de sa propre identit, susceptible daider lindividu faire face toutes sortes de situations difficiles. Lorsquil
dcrit cette notion dans son livre The Divided Self, Ronald D. Laing
fait rfrence aux personnages de Shakespeare et de Keats par opposition ceux de lunivers kafkaen.
Toutefois, la scurit ontologique ncessaire aux nouveaux lus
ne renvoie pas seulement un sentiment du moi tellement fort
quil isole lindividu des autres. Mme si, comme le dit Ronald
D. Laing, le sentiment de sa propre identit autonome est ncessaire pour avoir une relation normale avec les autres , il doit tre
associ un sens de la responsabilit sociale car on sait que le souci
exclusif de lefficacit conomique peut conduire la barbarie. Les
paradoxes qui simposent aux responsables en situation de prise de

180

PRISE DE POSTE

poste sont multiples : doser lintimit et la distance, tre dans et

hors du systme, tre la fois dans le pass et lavenir, affirmer son
point de vue et tre lcoute de celui des autres, tre auprs de
son quipe et de ses subordonns tout en respectant et questionnant sa hirarchie.
Plus la scurit ontologique du responsable est forte, plus il
est capable de supporter la complexit tout en conservant sa propre libert de jugement et en refusant de cder ses impulsions,
en acceptant le dialogue avec les autres et en inventant avec eux
les composantes dune aventure vivre ensemble.
Parmi les responsables que nous avons observs, certains nous
ont donn limpression dtre submergs alors que dautres semblaient plus aptes survivre lexprience de la prise de fonction
dans une nouvelle organisation. Naturellement, la plupart des
responsables sont capables de grer un stress trs important, ce
qui constitue probablement lune des raisons de leur russite professionnelle. Mais il apparat que certains traversent des priodes
danxit plus ou moins longues lors de la prise de fonction.
Comment certains individus parviennent-ils faire face ? Dans
plusieurs des cas, il semble que ce soit une question de ralisme :

Ralisme quant au besoin de disposer dun systme de soutien : utilisation dune ou plusieurs caisses de rsonance , contacts
avec ses pairs, utilisation dautres organisations/services/units
comme benchmark pour trouver des ides et des encouragements et avoir une ide du temps qui sera ncessaire pour
conduire les changements.
Avoir une notion raliste du temps : temps ncessaire pour conduire
un diagnostic de lorganisation, temps pour mettre en uvre
les changements, temps requis avant que les premiers rsultats
puissent tre mesurs ou les premires amliorations de performances enregistres.
Connaissance de soi et acceptation de ses propres limites : reconnatre
son manque de connaissance de lentreprise et trouver des
moyens de le contourner sans avoir besoin de dtenir soi-mme
tout le savoir (couter, sentourer dexperts), accepter et travailler avec ses propres faiblesses et ne pas les dissimuler aux
autres (ils se montrent plus indulgents), vrifier ses hypothses

PSYCHOLOGIE DE LA TRANSITION

181

et ses plans dactions avant dagir, accepter lchec (ou son ventualit).
Capacit accepter le chaos, pas de besoin domnipotence ou de matrise
totale. Ces responsables semblent capables de communiquer
cela au reste de lorganisation afin de pouvoir grer leurs attentes ; il est certains moments mme dinsuffler une forme de
ralisme ses collgues et ses subordonns, ce qui signifie
que ceux-ci accepteront de le suivre mme si la voie nest pas
claire.
Capacit tre au milieu , entre : dans le temps et au niveau
de sa position (entre le prdcesseur et le successeur, entre lorganisation et la hirarchie, entre le pass et le prsent/avenir).
Capacit remettre en cause les objectifs fixs par la hirarchie.

Conclusion

Vers un leadership de transition ?

Le changement devenant la norme dans les organisations (pour de

bonnes ou de mauvaises raisons), les responsables sont appels
affronter de manire rcurrente les dilemmes de la prise de fonction. la lumire de notre tude et au-del, prenons le risque de
dresser un portrait idal (au sens de lidal-type weberien) de
notre nouveau responsable.
de nombreux gards, le responsable en transition sapparente au pionnier , au dcouvreur que dcrit Harold Leavitt
dans son livre Corporate Pathfinders. Il recherche les graines de
vie au sein de lorganisation et les aide crotre. Mais il sen
distingue aussi par un certain nombre dautres attitudes et traits
de personnalit.
Curieux, il est capable daccepter des sentiments ambivalents
et ngatifs chez les autres et en lui-mme et de ne pas se laisser
dtruire ou conduire par ses motions prendre des dcisions
impulsives. Il sait que la complexit est la rgle et quon ne peut
pas rsoudre mais seulement contenir les paradoxes. Capable
daffronter la solitude, il aime travailler avec les autres et proposer des espaces de transition (rflexifs) ou des environnements
dapprentissage : la cration individuelle et la cration collective
sont plus importantes pour lui que la simple obissance et la
reproduction de lexistant.
Solide psychologiquement, il ne rejette pas le conflit sil est
ncessaire et essaye dquilibrer prise de risque personnelle, autorit et coute, tout en communiquant son enthousiasme et sa

184

PRISE DE POSTE

foi en la possibilit de surmonter les difficults invitables de

la vie de lorganisation au quotidien.
Sa scurit personnelle laide dvelopper lempathie contextuelle grce laquelle il peut proposer les bonnes dcisions.
Ses valeurs thiques le gardent du recours des approches et
des attitudes manipulatrices. Cest ce qui lui permet de gagner la
confiance de ses collaborateurs.
En grenant ces qualits idales, on peut se demander si elles ne
sappliquent pas plus largement aux responsables daujourdhui.
Ne se trouvent-ils pas, en effet, plongs dans un environnement
particulirement stressant, confronts une srie de transitions de
tous ordres ?
En fin de compte, les transitions reprsentent des sources de
dveloppement potentiel pour les responsables comme pour lorganisation. Bien gres, elles tmoignent du mouvement mme de la
vie. condition, bien entendu, que la vie pour les uns ne devienne
pas lenfer pour les autres

Bibliographie

AMADO, G. Michel Hidalgo ou la vrit de ltre. Gmellit et

leadership , in L. Lapierre et coll., Imaginaire et leadership, tome 1,
Montral, ditions Qubec/Amrique, 1992, p. 371-409.
AMADO, G. et AMBROSE, A. The Transitional Approach to Change,
Londres et New York, Karnac Books, 2001.
AMADO, G. et VANSINA, L. The Transitional Approach in Action,
Londres et New York, Karnac Books, 2005.
AMADO, G. La rsonance psychosociale au cur de la vie et de la
mort , Revue internationale de psychosociologie, vol. I, n 1, 1994,
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BEER, M. et NOHRIA, N., d., Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, 2000.
BENNIS, W. et NANUS, B. Leaders : the Srategies for Taking Charge,
New York, Harper and Row, 1985.
BENNIS, W. Geeks and Geesers : How Era, Values and Defining Moments
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ENRIQUEZ, E. Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, Paris,
Descle de Brouwer, 1997.
GABARRO, J. When a New Manager takes Charge , Harvard
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GILMORE, T-N Making a Leadership Change, San Francisco et Londres, Jossey-Bass Publishers, 1988.
KAES, R. Introduction lanalyse transitionnelle , in Kaes et
coll., Crise, rupture et dpassement, Paris, Dunod, 1979, p. 1-83.

186

PRISE DE POSTE

LAING, R.D. The Divided Self, Londres Tavistock Publications,

1959.
LEAVITT, H. J. Corporate Pathfinders, New York, Dow Jones Irwin
Inc, 1986.
MC GREGOR, D. The Human Side of Enterprise, Reflictions, Fall
2000, vol. 2, Issue, p. 6.
WATKINS, M. The First 90 Days : Critical Success Strategies for New
Leader at All Levels, Boston, Harvard Business School Press,
2003.
WINNICOTT, D.W. La capacit dtre seul , in De la pdiatrie
la psychanalyse, Paris, Payot, 1969.
WOLFE, T. Le Bcher des vanits, LGF, Livre de poche, 2001.

Remerciements

Nous tenons remercier chaleureusement Emily Borgeaud pour

son talent de traductrice et la mise en forme de cet ouvrage ;
Rachel Amato pour sa collaboration prcieuse tout au long de la
premire phase de la recherche ; Michel Roger, Michel Raimbault, Jean-Marc de Leersynder et Viviane Briggs pour leur soutien constant notre travail.
Notre recherche doit beaucoup notre coopration avec nos collgues George Binney, Gerhard Wilke, Colin Williams, Howard
Atkins, Elizabeth Braiden, sans lesquels une telle entreprise
naurait pu voir le jour. Il en va de mme pour les dirigeants suivis
dans le cadre de ces travaux, Diane, Pierre, Max, John (dont les
noms rels comme ceux de leurs socits ont t volontairement
dguiss), qui nous ont tant clairs et ceux qui ont bien voulu se
confronter nos conclusions, Michel Raimbault, directeur dlgu
dHEC, Roger Durantis, directeur gnral dEssilor Instruments,
Michel Hidalgo, ex-slectionneur de lquipe de France de football,
David et Deborah, hauts fonctionnaires britanniques dont nous ne
pouvons pas communiquer lidentit.

Les auteurs

Gilles Amado
Docteur en psychologie, Gilles Amado est professeur de psychosociologie des organisations au groupe HEC. Il est lauteur et le
coauteur de nombreux articles et ouvrages dans les domaines de
la dynamique des groupes, du leadership et du changement organisationnel. Il est lun des membres fondateurs de lInternational
Society for the Psychoanalytic Study of Organisations (ISPSO,
New York) et du Centre international pour la recherche, la formation et lintervention psychosociologique (CIRFIP, Paris) et
rdacteur en chef de la Nouvelle Revue de Psychosociologie.
Spcialiste de lapproche transitionnelle du changement, il
mne des activits de recherche-action et de consultation en
Europe et en Amrique latine dans les secteurs de lindustrie, de
la sant, de lducation, de la musique et du sport.

Richard Elsner
Consultant et entrepreneur, Richard Elsner dirige The Turning
Point avec son collgue associ Paris, Olivier Pelleau. Ce cabinet,
bas Londres (www.theturningpoint.co.uk), Paris (www.turningpoint.fr) et Bale, a la vocation d'aider les responsables et leurs
quipes russir leurs transitions critiques en les accompagnant
lors des fusions/acquisitions, des restructurations et des prises de

190

PRISE DE POSTE

poste forts enjeux. En 2006, Richard Elsner a crit un deuxime

livre, Lost in Transition (Cyan, Londres) avec Bridget Farrands.
Avant de crer The Turning Point en 2004, Richard Elsner a
t associ chez KPMG et Kinsley Lord Londres. Il a galement
t directeur gnral de Pearl & Dean et conseiller auprs du prsident de la division mdias dun grand groupe britannique.
Diplm de lIMD en 1985, Richard Elsner avait auparavant
consacr dix ans de sa vie lAfrique, dabord comme responsable
de programmes de dveloppement dans la rgion du Sahel, puis
comme responsable de la rgion Afrique de lOuest et Afrique
centrale auprs dAmnesty International, Londres.

Les ouvrages parus de

la collection HEC Executive MBA

Nous sommes tous des ngociateurs !, par Marc Cathelineau, directeur du

dveloppement et des financements internationaux de Thales, 2007.
Gouvernance dentreprise, par Hlne Ploix, prsidente de Pechel Industries Partenaires, 2006.
Le dirigeant et la plante consommateurs : les ralits du marketing mondial,
par Claude Boutineau, dirigeant dentreprise, avec la contribution
de Jean-Nol Kapferer, professeur-chercheur au groupe HEC, 2005.
Leaders et transitions, par Gilles Amado, professeur au groupe HEC, et
Richard Elsner, directeur de la socit de conseil The Point, 2004.
Le quotient fminin de lentreprise, par Agns Arcier, haut fonctionnaire,
avec la participation dEmily Borgeaud, 2002.
Modles dorganisation : accompagner les mutations de lentreprise, par Dominique Schmauch, directeur de programmes chez TRW (secteur aronautique) et Michel Roger, ancien directeur gnral de Arjo Wiggins
Papiers Spciaux, avec la participation de Pierre Boulanger, 2002.
Le business motionnel : march - produit - management, par Claude Boutineau, professeur affili lExecutive MBA CPA, avec la participation de Jean Pourcher, Nolle Orth et Vronique Delattre, 2001.
Lentreprise et le vivant, par Claude Boutineau, dirigeant dentreprise,
professeur affili lExecutive MBA CPA, avec la participation de
Jean-Claude Larsonneur, Olivier Peyrat et Dominique Schmauch,
2001.
Le e-manager, par Yves Couillard, ancien prsident de Hewlett-Packard
Europe, avec la collaboration de Sylvie Lepont, 2000.

Gilles

Amado

et

Richard

Elsner

Prise
de poste
Les dilemmes du manager
Rapidit de dcision, capacit trancher dans le vif, atteindre
les objectifs fixs, simposer la nouvelle quipe, voil quelques-unes des attentes de la hirarchie vis--vis du responsable
nouvellement nomm. Ce dernier est souvent confront des
dfis complexes sans tre pour autant prpar aux dilemmes
de la situation. Rien dtonnant alors ce que le pourcentage
dchecs des nouveaux dirigeants soit si important
Gilles Amado et Richard Elsner ont voulu explorer les enjeux,
peu traits, de cette phase particulirement critique. Pour cela,
ils ont procd de nombreux entretiens et suivi des dirigeants
avec leurs quipes dans plusieurs entreprises europennes, afin
dclairer les choix difficiles auxquels ils se trouvent confronts :
Que faut-il transformer ? Quest-il bon de prserver ? Quelle
distance maintenir avec les collgues ? La hirarchie ? Les
subordonns ? quel rythme mener le changement ?
Autant de dilemmes et de tensions qui, selon les auteurs, doivent
tre apprhends avec lucidit pour parvenir des actions efficaces. En mettant au jour la diversit de ces problmatiques, ils
invitent chaque nouveau responsable, mais aussi leur hirarchie,
utiliser la grille quils ont labore pour systmatiser la
rflexion et organiser le dveloppement des organisations.
Fruit dun travail de recherche approfondi, cet ouvrage se veut
un outil la fois concret et de rflexion pour tout nouveau
preneur de poste .
Cet ouvrage est la deuxime dition entirement remanie de
Leaders et Transitions Les dilemmes de la prise de poste.

Docteur en
psychologie,
professeur au
groupe HEC, Gilles
Amado est lauteur
de nombreux
ouvrages et articles
scientifiques et
professionnels dans les domaines
du leadership, du changement
organisationnel et de la dynamique
de groupe. Il est le co-rdacteur
en chef de la Nouvelle Revue de
Psychosociologie.
Consultant et
entrepreneur,
Richard Elsner dirige
The Turning Point,
install Paris,
Londres et Ble.
Ce cabinet a la
vocation daider les
responsables russir leurs transitions
critiques en les accompagnant lors
des fusions / acquisitions et des prises
de poste forts enjeux.

Management

ISBN : 978-2-7440-4039-9
Pearson Education France
47 bis, rue des Vinaigriers
75010 Paris
Tl. : 01 72 74 90 00
Fax : 01 42 05 22 17
www.pearson.fr