El lder del cambio (John P.

Kotter)
Basado en el estudio de decenas de casos de cambios significativos, a
nivel internacional: reestructura, reingeniera, cambio de estrategias,
programas de calidad, renovacin cultural...
Errores Observados:
Permitir un exceso de complacencia
No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa
Subestimar el poder de una visin
Falta de comunicacin de lo que es la visin
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva visin
No dar lugar a triunfos a corto plazo
Cantar victoria demasiado pronto
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

Error 1- Permitir exceso de complacencia

POR QU?
Sobreestiman la
posibilidad de
imponer los
cambios, subestiman
las dificultades y no
reconocen ser parte
de las mismas.

Naturaleza humana,
con su capacidad de
negacin,
especialmente ante
tensin

Cultura orientada a
aniquilar al portador
de malas- noticias
Falta de suficiente
retroalimentacin
acerca del
desempeo por parte
de fuentes externas

Demasiadas palabras de
alegra por parte de los altos
directivos
No percibir
amenazas y
oportunidades

Fuentes de la
Complacencia

Sistemas de medicin
internos que se
concentran en ndices de
desempeo equivocados

Normas de
desempeo
global bajas
Estructuras que
orientan a los
empleados hacia
objetivos funcionales
estrechos

Error 2 - No crear la coalicin conductora lo

suficientemente poderosa
No existe cultura de
trabajo en equipo ni
experiencia en
procesos de
transformacin

COMO?
Se designa a un Comit
que carece de:
Autoridad; Experiencia;
Credibilidad; Liderazgo
Causas

Asumir que puede ser

dirigido por el responsable de
calidad o planificacin
estratgica en lugar de un
directivo de alto nivel.

Subestimar las
dificultades para
producir el cambio
Creer que se
puede emprender
slo el Proyecto.

Error 3 - Subestimar el poder de una visin

SNTESIS
Una Visin
profundamente
compartida, crea un
marco de referencia,
una gran unidad, y un
compromiso de gran
trascendencia en la
mente y en el corazn
de las personas

Generando planes,
procedimientos, etc.,
sin definir una
orientacin

Con sentidos de direccin,

complicados y/o difusos
que no inspiran a la accin

De qu forma?

No reconociendo
su funcin
esencial para el
cambio
Manipulando los
acontecimientos
Evitando la discusin
pblica sobre la
direccin futura

Disolviendo las
decisiones en debates
interminables

Error 4 - No comunicar intensamente la visin

CONSECUENCIAS
Sin una comunicacin
creble, y abundante,
jams se capturar el
corazn y la mente de
la gente

Mayor volumen de
informacin, pero se
mantienen comportamientos
contradictorios

Visin transformadora
pero pobremente
comunicada

Patrones de
comunicacin
ineficaz
La cabeza de la
organizacin se dedica
a discursos y la plana
gerencial se mantiene
en silencio

Error 5 - Permitir que los obstculos bloqueen

la visin
CONSECUENCIA
Se agudiza el cinismo
Los esfuerzos se
enlentecen
Se restan facultades a
los empleados
Socavan los cambios

Las reas de personal y

sistemas de informacin
dificultan que los
empleados puedan actuar

Los jefes desalientan

las acciones orientadas
a instrumentar la nueva
Visin

Los empleados
comprenden la
visin y desean
convertirla en
realidad, pero
estn atrapados

Las
estructuras
formales
dificultan que
los empleados
puedan actuar

La carencia de las
aptitudes necesarias
socava la accin

Error 6- No dar lugar a triunfos a corto plazo

CONSECUENCIA
Impotencia,
desmotivacin y
frustracin

No visualizar el impacto
sobre la motivacin de
los resultados tangibles
en el corto plazo

Sobredimensionar las
variables de planificacin
dilatando los tiempos de
ejecucin

Un esfuerzo de
renovacin pierde
mpetu sin logros
a corto plazo.

Generar
expectativas,
manteniendo
actitudes pasivas

No planificar
sistemticamente

Asumir de
hecho que
sucedern
cosas buenas

Concentrarse
solamente en
la Visin
central

Error 7 - Cantar victoria demasiado pronto

Los esfuerzos exitosos,
generan credibilidad, la
cual debe ser utilizada
como trampoln para
lograr metas ms
desafiantes

Predominio de
intensas fuerzas
asociadas a la
tradicin
La Visin no es lo
suficientemente clara

Perder el mpetu,
seguramente
conduce al fracaso

La celebracin
prematura de
la victoria,
mata el mpetu

La coalicin
conductora no es
lo suficientemente
poderosa

Fijar tiempos
breves que no
permitan que los
cambios se
arraiguen
Descontinuar el
proceso al
obtener los
primeros logros
El nivel de
premura no es lo
suficientemente
intenso

Error 8 - Olvidarse de arraigar firmemente los

cambios en la cultura
REQUISITO
Si los procesos de
promocin no se
modifican de modo que la
seleccin sea compatible
con las nuevas prcticas,
la vieja cultura volver a
afirmarse.

Puede implicar rotacin del

personal. En ocasiones la
nica forma de transformar
una cultura es cambiar a
personas clave

Las sucesiones en
el organigrama son
cruciales.

Cambio
Cultural

Depende de
los resultados

Ocurre a lo ltimo,
no al principio. Se
transforma
nicamente
despus que se
han alterado con
xito las acciones
de las personas
Requiere de mucha
comunicacin,
capacitacin o
instruccin y apoyo
verbal

Cmo superar estos

errores?

Pasos para el cambio

1. Infundir sentido de premura (urgencia)
2. Crear la coalicin conductora
3. Desarrollo de una vision y de una estrategia
4. Comunicar la vision del cambio
5. Facultar a los empleados el poder para
emprender acciones de amplio alcance
6. Generar logros a corto plazo
7. Consolidar las ganancias y generar mas
cambios
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura

Descongelamiento:
Suavizar el
status quo

Nuevas Prcticas

Siembra y
consolida