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TEMA 3: ANÁLISIS INTERNO

ÍNDICE

El papel de los recursos y las capacidades de la empresa en la formulación estratégica.

Valoración del potencial de los recursos y capacidades para generar beneficios.

Fuentes y tipos de ventajas competitivas. Creación y mantenimiento de una ventaja competitiva.

EL PAPEL DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.

La estrategia tiene mucho que ver con el ajuste entre los recursos y las capacidades de una empresa y las oportunidades que surgen en el entorno.

TEMA 3: ANÁLISIS INTERNO ÍNDICE  El papel de los recursos y las capacidades de la

Las ideas relativas al papel de los recursos y capacidades de la empresa como fundamento de la estrategia y fuente indispensable de rentabilidad dieron lugar a lo que se conoce como la perspectiva de la empresa basada en los recursos. La idea central de esta perspectiva es que la empresa consiste esencialmente en un conjunto de recursos y capacidades, y que estos recursos y capacidades son los determinantes principales de la estrategia y sus resultados. Son el fundamento sobre el que se construye la ventaja competitiva.

Justificación de la estrategia basada en recursos

1. En entornos muy cambiantes, los recursos y capacidades son una base más sólida para la estrategia que el mercado.

2. Los recursos y capacidades son la fuente principal de la rentabilidad.

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Cuanto mayor sea el ratio de cambio de una empresa, mayor es la probabilidad de sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a largo plazo.

LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO FUENTES DE BENEFICIO

Anteriormente, se señaló que una rentabilidad superior puede proceder de dos fuentes:

la presencia en un sector atractivo y el logro de una ventaja competitiva sobre los rivales.

En la práctica, es difícil distinguir los beneficios que produce el poder de mercado de los que surgen de unos recursos superiores. El modelo de las 5 fuerzas de Porter sugiere que el atractivo de un sector deriva en última instancia de la propiedad de los recursos. Las barreras de entrada son, por ejemplo, el resultado de las patentes, marcas, canales de distribución, aprendizaje o algún otro recurso propiedad de las empresas establecidas.

De manera similar, la falta de rivalidad que resulta del dominio de una única empresa (monopolio) o de varias (oligopolio) se fundamente en la posesión de recursos clave, tales como tecnología, capacidad de fabricación o medios de distribución.

La perspectiva basada en los recursos destaca el carácter único de cada empresa y propone que la clave de la rentabilidad no está en hacer lo mismo que las otras empresas, sino en explotar las diferencias. Establecer una ventaja competitiva supone formular e implantar una estrategia que explote las características únicas del conjunto de recursos y capacidades de una empresa. Así, algunas empresas sigan un liderazgo en costes, cada una lo hace por medio de una combinación única de recursos y capacidades y con estrategias y sistemas organizativos propios.

Cuanto mayor sea el ratio de cambio de una empresa, mayor es la probabilidad de sus

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LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Es importante la distinción entre recursos y capacidades de una empresa. Por recursos entendemos los activos productivos de la empresa. Las capacidades son combinaciones de recursos que se aplican a determinadas actividades de la empresa (normalmente los recursos que se integran son los humanos (conocimientos y habilidades de los empleados)).

Los recursos por sí solo no generan una ventaja competitiva, deben trabajar de forma conjunta para crear una capacidad organizativa.

El balance proporciona una visión parcial de los recursos de una empresa, ya que comprende principalmente los recursos físicos y financieros. Para tener una visión más completa es útil identificar los tres principales tipos de recursos: tangibles, intangibles y humanos.

RECURSOS

CARACTERÍSTICAS

INDICADORES CLAVE

RELEVANTES

Tangibles

 

La capacidad de endeudamiento y

  • - Endeudamiento / Capital

la generación de recursos internos

 

propio.

Financieros

de la empresa determina tanto la

  • - Flujos netos de caja.

flexibilidad como la capacidad

  • - Calificación financiera

inversora de ésta

(rating).

 

Los recursos físicos restringen el conjunto de posibilidades de producción de la empresa e

Valor de mercado de los activos fijos.

influyen en sus costes. Los aspectos claves comprenden:

Antigüedad de los bienes de equipo.

Tamaño, localización,

 

Físicos

sofisticación técnica y

Escala de las plantas.

flexibilidad de la planta y el equipo. Localización y usos alternativos de terrenos y edificios.

Flexibilidad de los activos fijos.

Reservas de materias primas.

 

Intangibles

 

Propiedad intelectual: cartera

Relevancia y número

de patentes, derechos de propiedad, secretos

de patentes. Ingresos por licencias,

Tecnológicos

comerciales. Recursos para la innovación:

patentes y derechos de propiedad.

instalaciones para la investigación, personal

Número y localización de instalaciones

científico y técnico.

relacionadas con la

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investigación.

 

Reputación entre los clientes

la comunidad.

Reconocimiento de la

mediante la propiedad de marcas; relaciones estables

marca. Valor de la marca.

con los clientes; reputación de

Porcentaje de compras

Reputación

los productos de la empresa en términos de fiabilidad y

repetidas. Medidas objetivas del

calidad. Reputación de la empresa

rendimiento de productos comparables

entre los proveedores, las

Informes sobre

Administraciones Públicas y

reputación corporativa.

 

La formación, entrenamiento

ventaja competitiva.

Cualificaciones

y experiencia de los empleados determinan las destrezas disponibles para la

profesionales, técnicas y educativas de los empleados. Niveles retributivos

empresa. La adaptabilidad de los

respecto a la media del

empleados contribuye a la flexibilidad estratégica de la

sector. Porcentaje de días

Humanos

empresa. Las habilidades sociales y de colaboración de los empleados determinan la

perdidos por huelgas y conflictos laborales. Tasa de absentismo.

capacidad de la empresa para

Tasa de rotación de los

transformar los recursos humanos en capacidades organizativas. El compromiso y la lealtad de

empleados.

los empleados determinan la capacidad de la empresa para conseguir y mantener una

 

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Los recursos no son productivos por sí mismos. La expresión capacidades organizativas se refiere a la facultad de una empresa para emprender una actividad productiva concreta.

Desde el punto de vista de la empresa, el interés se orienta, sobre todo, a aquellas capacidades que pueden proporcionar una base para la obtención de una ventaja

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competitiva. Selznick habla de competencia distintiva para describir aquello que una organización hace mejor que sus competidores.

Hamel y Prahalad acuñaron la expresión competencias esenciales para distinguir las capacidades que son fundamentales para los resultados y estrategias de la empresa. Las competencias esenciales son aquellas que:

  • - Hacen una contribución desproporcionada al valor final del cliente o a la eficiencia con la que se entrega dicho valor.

  • - Proporcionan una base para entrar en nuevos mercados.

Rutinas organizativas

La expresión rutinas organizativas se refiere a patrones de comportamiento en la ejecución de una determinada actividad en la que se combinan distintos conocimientos especializados.

Las rutinas son a la organización lo que las habilidades a los individuos. Así, del mismo modo que las destrezas individuales se ejecutan de forma semiautomática, sin que haya una coordinación consciente, las rutinas están basadas en conocimiento tácito a nivel de empresa y en el entendimiento mutuo de de los miembros del equipo.

Del mismo modo que las destrezas individuales se atrofian cuando no se ejercitan, es difícil para las organizaciones retener respuestas coordinadas para contingencias que se presentan pocas veces. Por eso debe llegarse a un equilibrio entre eficiencia y flexibilidad.

La rutinización es un paso esencial en la transformación de propósitos y prácticas operativas en capacidades.

Etapas del benchmarking 1- Identificar actividades o funciones de la estrategia que se necesita mejorar.

2- Identificar las empresas que son líderes mundiales en cada una de esas actividades o funciones.

3- Entablar relación con esas empresas para analizar de primera mano cómo lo hacen tan bien.

4- Utilizar el nuevo aprendizaje para redefinir objetivos, rediseñar procesos y cambiar las expectativas respecto de las propias funciones y actividades.

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VALORACIÓN DEL POTENCIAL DE GENERACIÓN DE BENEFICIOS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de la habilidad de estos para establecer una ventaja competitiva, mantener y apropiarse de la rentabilidad que proporcione. Cada uno de estos tres factores depende de una serie de características de los recursos.

Establecimiento de una ventaja competitiva

Para que un recurso o una capacidad proporcione una ventaja competitiva se deben dar dos condiciones:

  • - Escasez: Si un recurso o capacidad abunda en el sector, puede que sea esencial para competir pero no proporcionará una base suficiente para obtener una ventaja competitiva.

  • - Relevancia: Un recurso o capacidad debe tener relación con los factores clave de éxito en el mercado. Así, los recursos y capacidades son valiosos sólo si se pueden vincular con uno o más factores clave de éxito del sector: deben ayudar a la empresa a crear valor para sus clientes o sobrevivir a la competencia.

Mantener la ventaja competitiva

Los beneficios obtenidos de los recursos y de las capacidades dependen no sólo de su habilidad para establecer una ventaja competitiva, sino también del tiempo que ésta se puede mantener. Esto depende de que los recursos y capacidades sean: duraderos y si se pueden imitar y replicar (o transferir).

  • - Durabilidad: Algunos recursos duran más que otros. La creciente velocidad del cambio tecnológico acorta la vida útil de muchos recursos, incluyendo los bienes de equipo y las tecnologías propias. La reputación, en contrapartida, puede mostrar una notable resistencia al paso del tiempo.

  • - Transferibilidad: Si los rivales pueden obtener los recursos necesarios para imitar la estrategia de una empresa de éxito, la ventaja competitiva de esta tendrá una corta vida. La posibilidad de comprar un recurso o capacidad depende de su movilidad.

Otros recursos no son fácilmente transferibles, bien porque son específicos de la empresa, bien porque su valor se devalúa si se transfieren.

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  • - Replicabilidad: Si una empresa no puede comprar un recurso o capacidad debe crearlos.

- Replicabilidad: Si una empresa no puede comprar un recurso o capacidad debe crearlos. Apropiación de

Apropiación de los beneficios de la ventaja competitiva

Normalmente los beneficios podríamos esperar que correspondieran a su propietario; sin embargo, no siempre la propiedad está clara. La frontera entre capital humano del empleado y el know-how de la empresa es particularmente difícil de definir.

Cuanto menos definidos estén los derechos de propiedad de recursos y capacidades, mayor es la importancia del poder relativo de negociación para determinar la distribución de beneficios entre la empresa y sus miembros individuales.

Por el contrario, cuanto más se identifica la capacidad organizativa con la experiencia de empleados individuales, y cuanto con más eficiencia despliegan su poder de negociación estos empleados, más posibilidades hay de que los empleados se apropien de sus rentas. Si se puede identificar con claridad la contribución individual de un empleado, dicho empleado se encontrará en una posición más fuerte para apropiarse de una proporción sustancial de su contribución al valor añadido de la empresa.

OTRA CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Tomando como criterio la dificultad de imitación, distinguimos:

Recursos de propiedad: difíciles de imitar al estar protegidos por derechos de propiedad intelectual o industrial (patentes, marcas) o por contratos (franquicias, licencias de marca).

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Recursos de conocimiento: difíciles de imitar debido a la existencia de barreras de conocimiento; las otras empresas no saben qué imitar). Ejemplo: habilidades técnicas, creativas o de cooperación.

Los recursos también pueden ser:

Discretos: poseen valor por sí solos, independientemente del contexto

organizativo). Ejemplos: pozo de petróleo, o creativo publicitario. Sistémicos: son valiosos al ser componentes o formar parte de una red o

sistema. Ejemplos: tiendas de Zara o Benetton ó componentes de un equipo multidisciplinar de investigación.

Combinando el carácter discreto o sistémico de los recursos con el fundamento de su dificultad de imitación, tenemos:

Recursos discretos de propiedad: toman la forma de derechos de propiedad que dan a las organizaciones control sobre localizaciones, patentes o inputs valiosos y escasos. Las empresas que se benefician de estos recursos son las primeras que descubrieron su valor o tuvieron acceso a él y establecieron acuerdos de largo plazo.

Recursos sistémicos de propiedad: son valiosos porque pertenecen a un sistema cuya sinergia es difícil de imitar (por ej., las tiendas de una cadena comercial). El objetivo es incrementar la sinergia del sistema, no sumar más y más recursos.

Recursos discretos de conocimiento: habilidades técnicas, funcionales, o creativas. Su valor se deriva de la incertidumbre en su imitabilidad (para los competidores es difícil discernir por qué tales habilidades generan rentas o lealtad por parte de los clientes).

Recursos sistémicos de conocimiento: se refieren a la habilidad de complementar y reforzar mutuamente distintos tipos de habilidades. Ejemplos:

habilidad de una empresa para coordinar y generar producción en equipo.

VENTAJA COMPETITIVA

Cuando dos empresas compiten, una empresa posee ventaja competitiva sobre la otra cuando obtiene una tasa de beneficios superior o tiene el potencial para obtenerla. No obstante, la ventaja competitiva no sólo puede verse reflejada en una rentabilidad superior sino en otros aspectos como ganar cuota de mercado, etc.

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Cómo mantener la ventaja competitiva

REQUISITO PARA LA IMITACIÓN

BARRERAS A LA IMITACIÓN

  • 1. Identificación de la ventaja

Ocultar que se tiene una rentabilidad

ventas)

competitiva.

superior (un ejemplo de ello se daba en las

empresas diversificadas que no tenían que dar información desagregada de las

  • 2. Incentivos para competir: la empresa

* Disuasión: emitir señales amenazadoras

* Anticipación: que las empresas con la

imitadora debe estar convencida de que

a los competidores de que la estrategia de

invirtiendo en imitación logrará una ventaja competitiva, es decir, una rentabilidad superior a la media.

imitación no les será beneficiosa. La clave de la disuasión es la promesa de tomar represalias contra un competidor que ose

invadir el nicho estratégico de la empresa. Para que la amenaza sea eficaz y disuada a la competencia debe ser creíble.

ventaja competitiva exploten todas las oportunidades de desarrollo posibles Ejemplo: desarrollar múltiples marcas, grandes inversiones en capacidad productiva, proliferación de patentes.

Dos imperfecciones para que esto ocurra:

1- Sólo un pequeño número de competidores que sean viables. 2- Existe ventaja del primer entrante

(acceso a información y otros recursos).

  • 3. Diagnóstico: la empresa debe ser capaz

* Ambigüedad: contar con múltiples

una imitación incierta.

de identificar las características de la estrategia de su rival que le otorgan ventajas competitivas. Identificar las

fuentes de ventaja competitiva para crear ambigüedad, cuanto más compleja sea la combinación de recursos y capacidades,

razones de éxito del rival.

más difícil será imitarla.

El resultado de la ambigüedad causal es

  • 4. Adquisición de recursos: conseguir, ya

Descubrir ventajas competitivas basadas

sea comprándolos o creándolos, los recursos y capacidades necesarios para imitar la estrategia de la empresa líder.

en recursos y capacidades no móviles y difíciles de imitar. Incluso si los recursos son móviles, el mercado de un recurso

puede estar sujeto a costes de transacción

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(costes de comprar y vender derivados del proceso de búsqueda de información, negociación, contratación y desplazamiento. Los costes de transacción son > para los recursos muy diferenciados

(o idiosincrásicos).

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