Guia de Desarroll Competencial

Gua de Desarrollo
Competencial
For Your Development
Desarrollo Corporativo de Recursos Humanos
NDICE
01
Introduccin
Ttulo presentacin
02
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
03
Proceso de
desarrollo
04
Competencias
1
Anlisis y Toma de Decisiones
Colaboracin
Comunicacin e Influencia
Direccin y Desarrollo de Personas
Flexibilidad y Cambio
Innovacin
Orientacin a Resultados
Orientacin al Cliente
Visin de Negocio
NDICE
02
03
INTRODUCCIN
01
Introduccin
3
Ttulo presentacin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
04
Competencias
NDICE
02
03
INTRODUCCIN
01
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Vocacin de Gua
Bienvenido a la Gua de Desarrollo de Competencias Ferrovial For Your

Development.
Desarrollarse es un proceso continuo que se lleva a cabo durante un largo
perodo de tiempo, y que exige paciencia y dedicacin. Esta gua pretende
ayudarte a afrontar con xito este proceso, tanto si buscas desarrollar tus
propias capacidades como si deseas ayudar a los miembros de tu equipo a
hacerlo.
Una Organizacin compleja como la nuestra, que opera en distintos pases y
sectores, requiere que sus profesionales desarrollen nuevas capacidades,
especialmente en el mbito de las competencias o habilidades, con el objetivo
de asegurar el xito de nuestra Organizacin a travs de la excelencia de sus
profesionales.
El objetivo de esta Gua, es proporcionar a

empleados y managers orientacin sobre los aspectos
clave a tener en cuenta en el desarrollo de las nueve
competencias clave para todos los profesionales de
Ferrovial, que son evaluadas anualmente en el
proceso de Evaluacin y Desarrollo.
Este documento tiene vocacin de gua, lo que
significa que ofrece algunas pautas y orientaciones a
seguir, sin pretender abarcar todas las posibilidades y
opciones. Puedes pensar otras formas que te ayuden
a desarrollar cada competencia.
Por ltimo, slo queremos recordarte que el desarrollo profesional es una de tus responsabilidades como
profesional de Ferrovial. Tus expectativas, inquietudes, conocimientos y experiencia sern puntos
cardinales en tu progreso.
La Direccin de Recursos Humanos est a tu disposicin para atenderte en caso de que ests interesado
en material adicional, solicitar alguna accin formativa especfica, plantearles cualquier pregunta o
proponerles alguna mejora para futuras versiones de esta Gua.
Ttulo presentacin
Competencias
Introduccin
Bienvenido
04
Direccin de Recursos Humanos
NDICE
03
01
INTRODUCCIN
Introduccin
02
Objetivo, estructura y
utilizacin de la gua
Ttulo presentacin
Proceso de
desarrollo
04
Competencias
NDICE
02
Objetivo
Estructura
Utilizacin
01
03
04
Introduccin
Proceso de
desarrollo
Competencias
Objetivo
El objetivo principal de esta Gua es fomentar el desarrollo de las competencias corporativas
clave. Los objetivos especficos en funcin del rol que asumas en la Compaa, son los siguientes:
Para Empleados: facilitar tu desarrollo individual mediante la puesta a tu disposicin de
recursos concretos que permitan la mejora de tus competencias y habilidades.
Para Directivos y Mandos Medios (managers): proporcionarte una potente herramienta
que te de apoyo en tu rol de gestor de personas, poniendo a tu disposicin una amplia gama
de recursos y acciones para que gues a tu equipo en el desarrollo de sus capacidades.
Estructura
1. Proceso de Desarrollo.
2. Acciones de Autodesarrollo.
3. Oferta formativa.
4. Recursos complementarios.
6
Ttulo presentacin
NDICE
02
Objetivo
Estructura
Utilizacin
01
03
04
Introduccin
Proceso de
desarrollo
Competencias
Utilizacin
Este documento es interactivo, por lo que te
facilita la navegacin entre las competencias que
trabaja y los recursos disponibles para trabajar en
su desarrollo.
Al inicio encontrars el listado de competencias:
Todas ellas se estructuran en 3 secciones:

1. Acciones de autodesarrollo
2. Oferta formativa
3. Recursos complementarios
Ttulo presentacin
NDICE
02
Objetivo
Estructura
Utilizacin
01
03
04
Introduccin
Proceso de
desarrollo
Competencias
Utilizacin
Cmo navegar por las 3 secciones de cada competencia?
1. Acciones de autodesarrollo
Son acciones concretas que debes llevar a cabo tu
mismo, en tu puesto de trabajo con apoyo de tu
responsable directo en caso necesario. Te servirn
para desarrollar la competencia. Las acciones de
autodesarrollo, se organizan en el manual desde
los aspectos ms generales a los ms especficos.
2. Oferta formativa
En esta seccin encontrars una lista de los cursos
que ofrece la Universidad Ferrovial destinados a
desarrollar la competencia. Si ests interesado en
alguno de los cursos ofrecidos, proponlo al realizar
tu autoevaluacin y comntalo con tu manager
para recibir su aprobacin en el proceso de
Evaluacin y Desarrollo
8
Ttulo presentacin
General
Especfico
Link que te
amplia la
informacin
NDICE
02
01
03
04
Introduccin
Proceso de
desarrollo
Competencias
Utilizacin
Objetivo
3. Recursos complementarios
Estructura
Se trata de una amplia gama de recursos para desarrollar la competencia de una forma diferente
y entretenida. Esta seccin est dividida en 5 apartados que incluyen distintos recursos, algunos
en ingls y otros en espaol.
Utilizacin
Pginas web:
Literatura y artculos:
Vdeos vinculados:
Expertos:
Ttulo presentacin
Pelculas:
Cada apartado incluye un link

que te lleva a la informacin
(artculo, pelcula, vdeo, pgina
web, etc.)
NDICE
02
01
INTRODUCCIN
Introduccin
03
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de desarrollo
10
Ttulo presentacin
04
Competencias
NDICE
03
01
02
04
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Competencias
Perfil
Perfil
Fases
El proceso de desarrollo se alinea con el perfil de Ferrovial a travs de la medicin y

planificacin del desarrollo:
Perfil Ferrovial
Medicin
Valores
Evaluacin
(E&D)
Competencias
Conocimientos
Experiencias
11
Ttulo presentacin
Historial
Profesional
Identificacin
prioridades de
desarrollo
(Conocimiento y
Competencias)
Planificacin del
desarrollo
Plan de
Desarrollo
Individual
(PDI)
Reunin con tu manager
Feedback que realiza tu

manager tras la evaluacin
para explicarte tus
necesidades de desarrollo
(registro en el Bridge)
Canales de
desarrollo
Desarrollo
formativo
Desarrollo no
formativo
Desarrollo en el puesto,
Mentoring, Gua Desarrollo,
Asignaciones, movilidad,
actuar como formador, etc.
NDICE
03
Perfil
Fases
01
02
04
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Competencias
Fases
1. Concentrar el esfuerzo:
Mejorar en ciertas competencias requiere, tiempo. En consecuencia, centra tu energa en dar
un salto importante en una o dos competencias, en vez de avanzar con cuentagotas en
muchas. Podrs identificar cules son aquellas competencias (2 3) en las que hacer mayor
hincapi teniendo en cuenta los resultados de tu evaluacin y analizando, en relacin a tu
puesto, cules son las que tienen una mayor importancia.
2. Elegir tus recursos de desarrollo:

2.1 Acciones de Autodesarrollo
2.2 Oferta formativa
2.3 Recursos complementarios
Ttulo presentacin
NDICE
03
Perfil
Fases
01
02
04
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Competencias
Fases
3. Poner en prctica las acciones y el aprendizaje (ciertos consejos te ayudarn):
Al principio de cada jornada dedica al menos cinco minutos a pensar cmo te puedes
desarrollar en las actividades planificadas para el da.
Experimenta cosas nuevas. La mejor forma de crecer es tomar ciertos riesgos controlados y
aventurarte a intentar aquello de lo que no ests del todo seguro.
Observa tu progreso, aprovechando ciertos momentos naturales de reflexin (el final de
la jornada, la semana o el trimestre, la conclusin de un proyecto, etc.).
Pon en prctica lo aprendido, especialmente cuando asistas a acciones formativas o
seminarios. Recuerda que el 80% de lo aprendido se te va a olvidar si no lo practicas en
los tres das siguientes a finalizar la accin formativa.
Ttulo presentacin
NDICE
03
Perfil
Fases
01
02
04
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Competencias
Fases
4. Buscar feedback y apoyo en tu entorno:
La percepcin de los dems ser el mejor termmetro de tu desarrollo. Pide a aquellos que
trabajan contigo una opinin honesta acerca de tu trabajo, especialmente si vuestra relacin
es frecuente.
En el da a da recibirs de forma ms o menos directa mensajes de reconocimiento o de
crtica de compaeros. S sensible a estas opiniones, reflexionando acerca de su contenido. Si
piensas que no cuentas con feedback suficiente, pdelo. Quizs, en algunos casos, te cueste
dar el paso, pero merece la pena.
Ttulo presentacin
NDICE
02
03
01
INTRODUCCIN
Introduccin
04
Competencias
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Ttulo presentacin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
NDICE
04
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Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
NDICE
04
17
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Competencias
Acciones de autodesarrollo
Inventario de acciones concretas para desarrollar la competencia.
Oferta formativa
Los cursos formativos que ofrece la Universidad Ferrovial, asociados a la competencia.
Recursos complementarios
Amplia gama de recursos (pginas webs, artculos, libros) asociados a la competencia.
18
ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES
04
Competencias
ndice de Anlisis y Toma

de Decisiones
Acciones de
autodesarrollo
Define los problemas

Identifica las causas del problema
Genera alternativas para la solucin del problema
Toma decisiones de forma gil
Ten una visin global en la toma de decisiones
04
Competencias

de Decisiones
Comportamiento
ndice de las acciones de

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Confa en tu capacidad.
Define los
problemas
Clarifica
tu
mbito
de
responsabilidad.
Identifica el problema.
Divide el problema.
A lo largo de tu vida tomas decisiones, tanto en el plano personal como en el

profesional. stas decisiones pueden ser ms o menos relevantes, pero en todas
ellas lo importante es confiar en ti mismo y en tu experiencia para tomarlas.
Trabaja la confianza en ti mismo para facilitar la toma de decisiones en tu rea de
pericia. El recopilar informacin acerca de la situacin, aumenta la confianza en tus
decisiones.
El sentido comn, as como tu experiencia te ayudarn. Es posible aprender a tomar
buenas decisiones, a continuacin tienes un enlace acerca de estrategias que
utilizamos para evitar tomar decisiones (decidofobia) y estrategias para aprender a
tomar decisiones.
Learn more
Identifica cul es tu mbito de responsabilidad, qu problemas puedes gestionar
individualmente, cules son los que necesitas ayuda de un compaero y cules
debes derivar a otros profesionales/reas.
Con el fin de tomar las decisiones dentro de tu rea ms rpidamente, haz un listado
de las decisiones ms frecuentes que tomas de manera individual y aquellas en las
que necesitas ayuda de otra persona. Contrstalo con tu superior para conocer su
opinin.
Despus de la conversacin con tu superior, deja por escrito cules son las
decisiones que estn dentro de tu competencia y cules no. Para as identificarlas
claramente y gestionarlas de forma gil cuando surjan (saber qu resolver slo, qu
delegar y en qu pedir ayuda).
Los pasos a seguir para la toma de decisiones son:
1) Identificacin del problema.
2) Anlisis de las causas.
3) Generacin y seleccin de alternativas de solucin.
4) Aplicacin, control y evaluacin.
Como primer paso debes identificar cul es el problema a resolver, si pertenece a tu
rea de responsabilidad, si no es as, dervalo a quin corresponda facilitndole toda
la informacin que tienes disponible acerca de la situacin.
Si crees que el problema al que te enfrentas es demasiado
amplio, trata de dividirlo en partes ms pequeas que puedan
ayudarte a tomar decisiones en cada una de ellas e identificar la
solucin global idnea. El poder afrontar la situacin poco a poco
te ayudar a ver con ms claridad la solucin idnea al problema.
04

de Decisiones
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Analiza
Identifica
las causas
del
problema
las
causas
informacin.
busca
El segundo paso para la toma de decisiones es analizar las causas del mismo, para
ello acostmbrate a plantearte una serie de preguntas:
Cul ha sido la causa?
Es una situacin recurrente?
Se poda haber evitado?
Qu podemos hacer para que no vuelva a repetirse?
Qu implicaciones tiene el problema?
Antes de tomar una decisin, no te precipites. Define el problema y recopila toda la
informacin posible acerca del mismo. Trata de conseguir informacin de calidad
que te ayude en la toma de la decisin.
Si es necesario, puedes acudir a personas especializadas en el tema.
Sera positivo mantener un registro de compaeros que te han proporcionado
informacin valiosa en el pasado y que te ha ayudado a tomar decisiones. En
particular, cntrate en personas cuya informacin aportada sea ms difcil conseguir
por otras vas.
No confes nicamente en tu memoria para buscar informacin. Documenta la
informacin de tus decisiones, para que te sea ms fcil recuperar esa informacin
para situaciones futuras.
No inviertas ms tiempo en recopilar informacin de forma indiscriminada si ya
tienes la suficiente.
Si es necesario, busca tcnicas que te ayuden a tomar decisiones (modelo de los 9
pasos, pros y contras, modelo Vroom-Jago, diagrama de Ishikawa). A continuacin,
tienes un enlace que explica algunas de las tcnicas para tomar decisiones.
Learn more
Destierra los prejuicios.
Cuestiona los rumores e informaciones que provengan de segunda mano.

Ante un determinado problema, asegrate que la percepcin que tienes del mismo
no est sesgada y que no te ests dejando llevar por suposiciones y prejuicios. Para
asegurarte sera positivo preguntar a otras personas de tu entorno.
04
Competencias
Comportamiento

de Decisiones

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Presenta soluciones, no problemas.
Identifica
las causas
del
problema
Mantn la decisin tomada.
Tras la identificacin del problema y el anlisis de las causas, el tercer paso sera la
generacin y seleccin de alternativas de solucin. En las ocasiones en las que la
resolucin del problema no est en tu mano, acude a tu superior con toda la
informacin recopilada, as como los anlisis realizados y las posibles soluciones al
mismo. Ello favorecer la resolucin de la situacin de una manera ms rpida para
tu rea y a ti te conferir una mayor visin de los problemas de tu departamento,
as como de sus soluciones.
Con el fin de facilitar la toma de decisiones en tu rea, sera interesante preparar un
documento en el que aparezca un anlisis detallado de los problemas ms
habituales de tu rea, as como las soluciones que se han ofrecido y las alternativas
que se consideraron. De este modo se puede identificar ms rpidamente los
problemas y resolverlos antes as como identificar si en otras reas existen los
mismo problemas y compartir el conocimiento entre las mismas.
El cuarto paso sera la aplicacin de la decisin, as como el control y la evaluacin

de la decisin tomada.
En ocasiones identificas que la decisin que tomaste no es la adecuada y hay que
buscar una alternativa. No obstante, evita retractarte con asiduidad de tus
decisiones si no es absolutamente necesario.
Si cambias con frecuencia de criterio, analiza los porqus:
Te precipitas?
No tienes en cuenta toda la informacin?
No has pedido una segunda opinin?
Has dado algo por supuesto?
Es fiable la informacin que recopilaste?
04

de Decisiones
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Que
la perfeccin
no sea una
barrera en la toma de decisiones.
Genera
alternativas
para la
solucin del
problema
Criterios de priorizacin.
Bsqueda de diferentes puntos de
decisin.
antes
de
tomar
la
Al querer tomar las decisiones perfectas, puede que sientas la necesidad de buscar
ms informacin de la necesaria. Ello puede prolongar el proceso de la toma de
decisiones y puede que cuando tomes la decisin, sea tarde.
Debes buscar la excelencia en la toma de tus decisiones y no la perfeccin, ya que
sta no atiende a criterios realistas.
Utiliza tu experiencia para tomar decisiones, tu intuicin te ayudar para las
situaciones en las que la informacin es poca o sea difcil disponer de ella.
Esfurzate en tomar las decisiones, pese a no disponer de toda la informacin en tu
poder. Identifica el coste de oportunidad de no tomar la decisin, as como las
consecuencias de tomarla y equivocarte.
Cuando tengas que establecer prioridades en las acciones a llevar a cabo para la
resolucin de una situacin, ten en cuenta los recursos y el tiempo que te pueden
llevar, as como la probabilidad de xito de cada accin.
Es vital que trates de examinar los problemas desde diferentes puntos de vista. Si
preguntas a tus compaeros, ello mejorar la calidad de tus decisiones y har que
aumente el grado de aceptacin de las mismas por parte de los dems.
Antes de tomar una decisin, valora que se cumplan una serie de condiciones:
El objetivo que persigues con tu decisin.
Has comprendido el problema y las prioridades.
Involucra a las personas necesarias en el proceso de toma de decisiones.
Considera los pros y los contras de todas las alternativas.
vista.
Piensa
04
Competencias
Comportamiento

de Decisiones

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
No aplaces las decisiones.
Decisiones en grupo.
Toma
decisiones
de forma
gil
Si dejamos la toma de decisiones para el ltimo momento puede que no estemos

tomando decisiones en las que hayamos valorado todas las alternativas. Trata de
pensar en soluciones en el mismo momento en el que se te presenta el problema.
Si tomas las decisiones ms tarde de lo que deberas, stas pierden calidad y
exactitud ya que se toman nicamente fijndonos en la variable tiempo y puede que
no estn suficientemente fundamentadas.
En las ocasiones en las que tengas que tomar las decisiones en equipo, propicia que
el resto de personas participen activamente. Solicita la opinin de todos sobre
aquellas situaciones que hay que resolver y que les afectan directamente.
En las decisiones que se tienen que tomar en grupo es necesario que haya
responsabilidades asignadas a cada miembro y que cada persona asuma las
decisiones como suyas.
Evita el Group Thinking (el grupo toma una decisin que puede llegar a ser
irracional, los miembros del equipo no estn de acuerdo, pero no expresan su
opinin). A continuacin, tienes un enlace con aspectos relacionados con el group
thinking y cmo gestionarlo.
Learn more
Analiza las decisiones tomadas.
En ocasiones, tendrs que tomar decisiones bajo presin. S consciente que en ese
momento es mejor tomar una decisin que la inaccin.
Si te quedas paralizado ante situaciones bajo presin analiza tu comportamiento:
Por qu siento ansiedad?Tengo miedo a las consecuencias?
Tengo suficiente confianza en mis capacidades?
A veces el tiempo fuera, ayuda a ver la situacin desde otra ptica.
Descansa durante unos minutos y despjate.
Toma decisiones en situaciones de

presin o tensin.
Despus de tomar una decisin compleja es importante que te habites a realizar

una reflexin y anlisis del proceso de toma de decisiones que has empleado.
Pregntate:
He involucrado a todas las personas adecuadas?
Contemplamos todas las alternativas?
Me he anticipado a las consecuencias de cada alternativa?
Qu aspectos negativos han interferido en la toma de decisiones?Qu puedo
hacer para que no vuelvan a suceder?
04
Competencias

de Decisiones
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Afronta decisiones complejas.
Ten una
visin global
en la toma
de
decisiones
Analiza el coste/beneficio de las
Toma como hbito el anlisis del coste/beneficio de tus decisiones, identificando los
riesgos asociados a la decisin tomada. Antes de tomar la decisin define las
posibles alternativas de solucin al problema. Para conseguir ms detalles consulta a
expertos en la materia o a compaeros. A continuacin , analiza los costes y
beneficios de cada escenario.
A veces, las decisiones correctas o sus alternativas se descartan debido a que

parecen como demasiado arriesgadas o porque el que toma la decisin se siente
incmodo con las alternativas que no se han comprobado. Asumir riesgos calculados
implica tomar una decisin con amplia comprensin de los riesgos y beneficios
potenciales asociados.
Al tomar decisiones analizando los costes y los beneficios, utilizamos la regla de la

decisin racional, a continuacin tienes un enlace que lo explica.
Evita los cuellos de botella e identifica los colaboradores en los que puedes
delegar la toma de decisiones. Ello agilizar las decisiones y aumentar la
motivacin e implicacin de tus colaboradores.
En ocasiones, puede que tengas que tomar decisiones rpidamente. En estos casos
puede que en alguna decisin falles. Piensa que es mejor tomar una decisin que
tener el riesgo de no actuar. Cuando tengas que tomar una decisin rpidamente,
es probable que necesites aumentar tu tolerancia a los errores, as como a asumir
las consecuencias negativas.
Trata de pensar en soluciones desde el mismo instante en que se te presente un
problema, independientemente de que luego hagas un anlisis ms
detallado del asunto.
Tolera el error.
Tu crecimiento profesional pasa por enfrentarte a la toma de decisiones cada vez

ms complejas.
S proactivo para tomar decisiones de complejidad mayor. Involcrate en temas
ms complicados saliendo de tu rutina diaria.
Trata de mirar ms all de los problemas habituales, ten en cuenta qu
implicaciones tienen tus decisiones a largo plazo.
decisiones.
Delega la decisin.
04

de Decisiones
Competencias
Curso
Oferta
formativa
Negociacin
Negociacin
Avanzada
Creatividad e
Innovacin
Oferta formativa
Claim
Metodologa
Encuentra las claves

para alcanzar un
buen acuerdo.
Definir el entorno negociador, identificando los factores presentes, y los objetivos

perseguidos, frente a cada interlocutor. Garantizar la coherencia de los objetivos que se
plantean tanto con la situacin negociadora del Interlocutor como con la estrategia de
la compaa.
Aportar una metodologa y un proceso que permita analizar todas las situaciones de
negociacin en las que se puedan encontrar los asistentes.
Describir los factores que influyen en la generacin de acuerdos.
Valorar los acuerdos alcanzados en funcin de su resultado presente, colisin con otros
acuerdos y negociaciones futuras.
Blended (presencial + actividades on-line). Role plays y feedback.
16 horas
Mostrar la estructura de los procesos de negociacin, identificar las habilidades

fundamentales requeridas y presentar las tcnicas de negociacin ms eficaces.
Grabacin y anlisis de negociaciones
16 horas
Aprender cmo se estructura nuestra forma de pensar. Tomar conciencia de qu nos

empuja a seguir usando planteamientos tradicionales y nos frena nuevas formas de
pensar.
Manejar la comunicacin para potenciar un entorno de creatividad.
Aprender a utilizar tcnicas que favorecen la utilizacin e incorporacin de habilidades
que potencian nuevos enfoques ante situaciones tanto nuevas como conocidas.
Tcnicas y herramientas de generacin de ideas.
16 horas
Aumenta tus
posibilidades de xito
en cualquier proceso
de negociacin
Descubre cmo
generar las mejoras
ideas para tu trabajo.
Duracin
* Consulta con tu manager, si ests interesado en alguno de los cursos.
04
Competencias

de Decisiones
Recursos
Complementarios
Pginas web/ links de inters

Literatura y artculos
Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
04
Competencias

de Decisiones
Recurso
Institute of decision making
Decision Making Process
Pginas web/ links
ndice de los recursos

complementarios
Objetivo
Link asociado
Entender el comportamiento humano en la toma de decisiones.
Fomentar la imaginacin
profesionales.
en
la
toma
de
decisiones
personales
Link
Link
Link
Skills you need
Explicar en qu consiste exactamente la toma de decisiones y las fases de

las que se compone.
Applied Management
Science
Conocer informacin acerca de la ciencia de las decisiones, tcnicas para

tomar decisiones y principales obstculos que encontramos para tomar
decisiones.
Link
Consensus decision-making
Aprender a tomar decisiones a travs del mtodo del consenso.
Ofrecer artculos y recursos acerca de la toma de decisiones y la resolucin

Problem solving and decision de problemas.
making
Decision making laboratory
Tomar decisiones con

confianza
Proporcionar modelos y mtodos que ayuden a explicar, predecir y formular

la toma de decisiones.
Mejorar nuestra toma de decisiones descubriendo nuestro propia tcnica
para tomar decisiones.
Link
Link
Link
Link
04
Competencias

de Decisiones

complementarios
Literatura
The Decision Book
Smart Choices
Winning Decisions
Effective decision
making
Decision Management
Systems
Autores: Mikael Krogerus, M.

y Tschppeler, R.
Ao: 2011
Autores: Hammond, J.S. y

Keeney, R.L.
Ao: 1999
Autores: Russo, J.E y

Schoemaker, P.J.H.
Ao: 2002
Autor: John Adair

Ao: 1985
Autor: Taylor, James

Ao: 2012
Artculos
Five Levels of
Decision Making
Decision Making:
Factors that Influence
Decision Making,
Heuristics Used, and
Decision Outcomes
La indecisin en la
gerencia. El temor al
fracaso
Making the Tough

Call
The Role of
Emotions in your
Decision-making
Autor: Taylor, J.T.

Ao: 2011
Autor: Dietrich, Cindy

Ao: 2010
Autor: Codina, Alexis

Ao: 2007
Autor: Tichy, Noel y Bennis,

Warren
Ao: 2007
Autor: Arya, Niharika

Ao: 2011
Link
Link
Link
Link
Link
04

de Decisiones
Competencias
Vdeo

complementarios
Idioma
Vdeos vinculados
Ttulo
Tiempo
Comentario y Link
The Three R's of

Decision Making
3 min
Jeff Canter explica que en cada proceso de toma de decisiones, se

utilizan las tres Rs. Nos invita a comparar las decisiones que hacemos
en nuestro da a da con el proceso explicado.
Link
7 Step Problem Solving
4 min
Ed Muzio, autor del libro "Make Work Great" explica los siete pasos a
seguir para obtener soluciones eficaces.
Link
Gua para tomar

decisiones
6 min
Miguel ngel Ario y Pablo Maella plantean 10 principios para lograr

una ptima toma de decisiones.
Link
Why we make bad

decisions
33 min
Dan Gilbert, indica los errores que utilizamos en nuestra toma de

decisiones, cuando estimamos las probabilidades y el valor de las
decisiones.
Link
How to Make Better

Decisions
9 min
En este programa de la BBC se nos explica de forma original, cmo

tomamos nuestras decisiones.
How Companies Can

Make Better Decisions,
Faster
11 min
When Emotions Make

Better Decisions
3 min
El experto nos explica cmo nuestras emociones son importantes y

necesarias a la hora de tomar decisiones.
Link
Decision Making made

easy with Mind Maps
10 min
El vdeo nos explica cmo la toma de decisiones es ms fcil si

utilizamos mapas mentales.
Link
Marcia Blenko, nos explica en una entrevista cmo las empresa deben
tomar buenas decisiones y de forma gil.
Link
Link
Fuente de los vdeos:
04
Competencias

de Decisiones
Experto
Herbert Simon
Miguel ngel
Ario
Paul C. Nutt

complementarios
Catlogo de expertos
Trayectoria y Filosofa
Herbert Simon se centr en la ciencia de la eleccin, para lo cual trabaj sobre el proceso psicolgico de
la toma decisiones. Fue pionero en la investigacin sobre la forma en que deben tomarse decisiones en
organizaciones econmicas complejas (empresas pblicas, multinacionales, etc.). Reconocemos que el
mundo que percibimos es un modelo drsticamente simplificado de lo que constituye el

Pgina web
verdadero mundo.
Especialista en la toma de decisiones con eficacia, profesor Departamento de Anlisis de Decisiones del
IESE. ltimamente centrado en la intuicin en la toma de decisiones. A decidir bien no slo se
aprende tomando decisiones. Se aprende cuando se siguen unos principio bsicos.
La investigacin del profesor Nutt ha estado centrada en el proceso de toma de decisiones, publicando
ms de 100 artculos referentes a este tema en diversas revistas de prestigio. Miembro activo del
Decisions Sciences Institute. Las prcticas seguidas para tomar una decisin
son los determinantes ms importantes de xito.

Tom Davenport
Zeger Degraeve
Ralph L. Keeney
Pgina web
Pgina web
Profesor y presidente de la escuela de Administracin y Tecnologas de Informacin de Babson College.

Fue director de los centros de investigacin de Accenture, Ernst & Young y Mckinsey. Muy pocas
empresas han realizado reingeniera de decisiones. Sin embargo, hay tantas oportunidades
Pgina web
para mejorar la toma de decisiones como para mejorar cualquier otro proceso.
Profesor en la London Business School. Su investigacin actual se enfoca en la creacin de la cultura de la
organizacin capaz de asumir riesgos en la toma de decisiones, la innovacin y la experimentacin. Las
personas usamos la intuicin como herramienta para la toma de decisiones

crtica, no obstante, puede ser un riesgo.
Pgina web
Profesor de la Duke University, interesado en las reas de toma de decisiones y asuncin de riesgos,
focalizado en los problemas que implican mltiples objetivos.Las personas nos centramos
en las alternativas posibles a la decisin en lugar de fijarnos en los valores de la

decisin.
Pgina web
04
Competencias
Pelcula

de Decisiones
Datos de la Pelcula
Pelculas

complementarios
Sinopsis
Margin Call (2011)

Categora: Drama
Duracin: 109 min
Director: J.C. Chandor
Un thriller dramtico que compromete a las figuras clave de un banco de

inversin durante las turbulentas 24 horas previas al inicio de la crisis
financiera de 2008. Cuando Peter Sullivan, un analista junior, revela
informacin que podra probar la cada de la empresa, origina una toma
de decisiones en cadena tanto morales como financieras.
Tears of the sun (2003)

Categora: Drama
Duracin: 121 min
Director: Antoine Fuqua
El Teniente Seal A.K. Waters y su escuadrn debe elegir entre las rdenes
recibidas y la humanidad, entre cumplir la misin ignorando el conflicto
que los rodea, o encontrar el valor para seguir su criterio y proteger a un
grupo de refugiados inocentes. Eligen tomar sus propias decisiones y
tener criterio propio.
Apollo XIII (1995)

Categora: Aventura
Duracin: 140 min
Director: Ron Howard
El Apolo XIII inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando est a

punto de llegar a su destino, se produce una explosin en el espacio que
les hace perder oxgeno y, adems, cambia el rumbo de la nave. La
situacin de los tripulantes se hace desesperada cuando el oxgeno
empieza a agotarse. La toma de decisiones rpida y acertada es clave
en la situacin de riesgo.
Thirteen Days (2000)

Categora: Aventura
Duracin: 145 min
Director: Roger Donalds
Twelve Angry Men (1957)

Categora: Drama
Duracin: 95 min
Director: Sidney Lume
A principios de los aos sesenta, la Guerra fra se encontraba en sus

peores momentos, y la alianza entre la Unin Sovitica y Cuba amenazaba
fuertemente la seguridad de los Estados Unidos, colocando al mundo
entero al borde de una guerra nuclear. Kennedy tuvo que tomar
decisiones complejas en un corto perodo de tiempo.
En un juicio sobre asesinato, todo el jurado ve culpable al

acusado, excepto un miembro, el jurado nmero 8.
Podemos analizar la diferencia entre la toma de
decisiones pblica y privada, en la pblica se tiende a
votar lo que la mayora apoya.
NDICE
04
33
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Colaboracin
Competencias
Oferta formativa
34
COLABORACIN
04
Competencias
ndice de Colaboracin
Acciones de
autodesarrollo
Coordnate con tu equipo

Intgrate
S emptico
Colabora con toda la compaa
Estrecha lazos
COLABORACIN
04
Competencias

autodesarrollo
Comportamiento
Acciones
Ejemplos/Recursos
Ten claro tu rol dentro del equipo
Para colaborar eficazmente una de las claves es conocer bien a los miembros del
equipo. Algunas ideas para conocerlos mejor son:
Participa activamente en los distintos eventos de Ferrovial.
Fomenta reuniones informales (tomar caf, comidas, etc.).
Intersate por conocer los intereses de tus compaeros.
Pregunta su opinin sobre temas que afectan a Ferrovial.
Existen barreras que pueden dificultar la colaboracin, debemos evitarlas o

minimizarlas, anteponiendo el equipo a nuestros intereses:
Individualismo: sentirse ms cmodo trabajando slo.
Tendencia a generar conflictos o a huir de ellos.
Afn de protagonismo.
A continuacin, tienes un enlace explicando las principales barreras para el trabajo
en equipo.
Learn more
Elimina las barreras.
Valora
los
colaboracin.
beneficios
de
la
Reflexiona sobre cual es tu papel en el equipo de trabajo en el que participas y si no

ests seguro de algo, haz preguntas. El hacer preguntas te ayudar a saber qu
esperan exactamente de ti.
Fomenta el dilogo fluido con tus compaeros y la comunicacin constante sobre
qu estis realizando, esto ayudar a no solapar tareas.
Conoce a tu equipo.
Coordnate
con el
equipo
En una lista, recopila aquellas metas que has obtenido gracias a la colaboracin con
tus compaeros o con otras reas y que no sera posible alcanzar sin esa
colaboracin.
Cuantifica en una semana el tiempo dedicado a actividades de equipo, y a
actividades individuales y los resultados que obtienes en cada una. Ejemplo de
cuadro que puedes realizar:
Tiempo
Trabajo en equipo
Trabajo individual
Resultado
mejorable
Resultado
bueno
Resultado
ptimo
COLABORACIN
04
Competencias

autodesarrollo
Comportamiento
Acciones
Ejemplos/Recursos
Un equipo es un conjunto de personas con habilidades complementarias,
comprometido con un propsito comn. Por tanto t eres una de las piezas que
complementa el mismo, sintelo as.
Fomenta el orgullo de pertenencia al equipo: defiende la identidad y buena
reputacin del equipo frente a terceros. Para ello, acta para desarrollar un
ambiente de trabajo amistoso de armona y tolerancia; y promueve actividades
fuera de Ferrovial para uniros ms.
Existen multitud de ventajas al trabajar en equipo, descbrelas.
Sintete
parte
importante
del
equipo.
Learn more
Asegrate de conocer los objetivos que tiene tu equipo de trabajo y las razones por
las que es necesaria su presencia en Ferrovial.
Recuerda: los objetivos del equipo son los tuyos, si el equipo va bien, te beneficia. El
grupo de trabajo se ha constituido para obtener mejores resultados.
Haz tuyos los objetivos del equipo.
Intgrate
Aporta al equipo una actitud proactiva, pues la organizacin funcionar si existe
participacin de todos sus miembros.
Lleva a cabo algn tipo de reunin, aunque slo sea informal, para hablar de
aspectos relevantes del trabajo. En dicha reunin se pueden tratar los temas que no
han salido hasta entonces, con el objetivo de solucionarlos: el grupo puede
identificar sus puntos a mejorar, compartir situaciones comunes o aclarar dudas.
Este tipo de reuniones reforzar el sentimiento de pertenencia al equipo.
S proactivo.
Mejora
los
resultados
actividades del equipo.
en
las
Lista todas las actividades que realizas o en las que participas:

Identifica las que tienen ms impacto en los objetivos de tu
equipo y las que menos.
Sobre las de mayor impacto, plantate si son susceptibles
de ser mejoradas. Comienza por las que slo son
responsabilidad tuya. Sigue con las que haces en
colaboracin con algn compaero. Debate con l / ellos
cmo podrais mejorar su ejecucin, los resultados, los
tiempos de duracin.
COLABORACIN
04
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Ponte en el lugar de tu compaero.
Benefciate de las diferencias.
S emptico
Da feedback.
Recuerda que slo ponindote en su lugar logrars entenderlo de verdad, facilitars

la cohesin del equipo y, por consiguiente, el logro de los objetivos.
Aplicar la mxima todos somos uno. Si una persona no puede realizar una tarea
que le corresponda o debe ausentarse un da, todos podemos estar en condiciones
de sustituirle. En la colaboracin no vale la excusa esa parte no me corresponda.
No veas los diferentes puntos de vista como un problema si no como un beneficio,

recuerda que debis complementaros unos a otros.
Practica el aprendizaje continuo: aprende de tu compaero sobre aquella rea en la
que sabe ms y viceversa, ensale sobre aquello en lo que t eres especialista.
Da feedback a tus compaeros cuando hayan realizado una tarea correctamente,

esto les motivar y har que colaboren an ms.
Si procede, felicita a los miembros de tu equipo en pblico, alabando sus fortalezas.
Realiza crticas cuando sea necesario, pero que sean constructivas, no es suficiente
con decir lo hiciste mal, debes explicar porqu consideras que lo hizo mal.
Tan importante es dar feedback como saber recibirlo de tus compaeros. A
continuacin, tienes un link para aprender ms acerca del feedback.
Learn more
Resuelve conflictos.
Anticpate a los conflictos, analizando dnde estn los focos de los posibles
problemas que podrn surgir.
Plantea los conflictos abiertamente con el objetivo de resolverlos entre todos.
Lima asperezas o puntos de vista encontrados entre los compaeros con el fin de
alinear las aportaciones de cada uno. Acta como un elemento que suma y no que
resta entre los compaeros, aportando valor y solucionando problemas.
El Instrumento de Modos de Conflictos de Thomas-Kilmann (TKI) ayuda a identificar
qu estilo utilizar (de los cinco estilos que identifican) en funcin de la situacin.
Learn more
COLABORACIN
04
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Comparte.
Permite la colaboracin abierta.
No hay excusas para no estar conectados hoy en da. Haz uso tanto de las
herramientas internas de Ferrovial como de las redes sociales para estar en contacto
con todas las personas de la empresa con las que necesites dialogar, ayudar o
preguntar una duda.
Para que la colaboracin sea efectiva necesita ser abierta y sin lmites, todos deben
sentir la libertad para aportar. De esta forma surgirn las ideas ms frescas y
relevantes y se crearn sinergias entre toda la organizacin.
Dicha colaboracin abierta se debe concretar en una comunicacin igualmente
abierta, en la que todos se sientan libres de expresar su opinin.
Colabora con otras reas.
Mentalzate de que acab la poca en la que la que ms poder tiene el que ms

informacin se guarda. Estamos en la generacin del compartir informacin.
Evita ocultar cualquier dato que pueda ayudar en su trabajo a cualquier persona o
departamento.
Mantn a los dems miembros de tu equipo, as como al resto de los
departamentos, informados y al corriente de temas que les puedan afectar
(procesos, acciones individuales, acontecimientos), para alcanzar de manera ms
eficiente el objetivo comn de Ferrovial.
Aprovecha las nuevas tecnologas.
Colabora
con toda la
compaa
No te centres slo en colaborar con tu equipo, en Ferrovial todos debemos tener el

mismo objetivo. Colabora con otras reas siempre que te pidan ayuda, y no
antepongas siempre las tareas de tu propio departamento.
Toma t mismo la iniciativa de colaborar en otras reas. Esto te ayudar a ampliar
tu red de contacto dentro de Ferrovial, afianzar relaciones con personas de otras
reas y tener una visin ms amplia de la empresa.
COLABORACIN
04
Competencias

autodesarrollo
Comportamiento
Acciones
Difunde
los
Ejemplos/Recursos
beneficios
de
Asegrate de que todos conozcan las ventajas que conlleva la colaboracin para
Ferrovial:
Mejora la innovacin: esta mejora se da cuando personas de diferentes reas
interactan y a partir de esa conexin crean ideas.
Mejora las operaciones: logra mayor eficiencia, va reduccin de costos y va
transferencia de conocimiento. La idea es revisar los recursos existentes
(buenas prcticas o conocimiento) que un rea haya desarrollado para aplicarla
en otra rea y as mejorar las operaciones.
Observa al equipo e identifica a aquellos miembros que participan menos. Primero

investiga el por qu de esta situacin (son tmidos, pasivos, no encuentran su lugar,
etc.).
Esfurzate en que colaboren: solicita sus puntos de vista, incorpralos en las
discusiones, etc. Quizs posean ideas que pueden ser claves para todo el equipo y
necesitan ese primer empujn.
la
colaboracin.
Preocpate de que todos colaboren.
Estrecha
Lazos
Crea sinergias.
Construye
Ferrovial.
una
visin
global
de
La sinergia es la capacidad para generar unos beneficios superiores a los que

supondra el trabajo individual. Se define con la expresin: 2+2=5 para indicar que
la combinacin de dos o ms personas produce un efecto conjunto superior a la
suma de las fuerzas individuales. Crea sinergias dentro de Ferrovial, tanto entre
personas como entre departamentos.
Pon en marcha y lidera un proyecto en el que sea imprescindible negociar y decidir
la aportacin de varias reas para alcanzar un objetivo comn, estableciendo lneas
estratgicas de actuacin que garanticen el alineamiento de ese objetivo comn con
los objetivos de Ferrovial.
Todos los profesionales de Ferrovial compartimos objetivo, visin, misin y
valores. Una buena forma de fomentarlo es compartir y hacer nuestros todos los
xitos, ya que un xito de Ferrovial es de todos los empleados. Por otro lado,
tambin hay que mentalizarse de que las necesidades de mejora son
responsabilidad de todos.
COLABORACIN
04
Competencias
Curso
Oferta
formativa
Trabajo en
Equipo
Gestin de
Conflictos
Oferta formativa
Claim
Metodologa
Eleva tu colaboracin
a la mxima
potencia.
Conocer qu elementos componen un eficaz trabajo en equipo y cmo aunar esfuerzos

para lograr los objetivos.
Conocer cmo generar y favorecer un clima que permita el desarrollo de las relaciones
interpersonales, la comunicacin y la coordinacin desde el rol de miembros de un
equipo de trabajo.
Profundizar en nuestro estilo de actuacin dentro de equipos de trabajo.
Identificar y analizar las bases sobre las que se construyen y desarrollan los equipos de
trabajo.
Entender el equipo como una organizacin viva, asumiendo la necesidad de planificar y
organizar para conseguir optimizar el rendimiento.
Metodologa experiencial: dinmicas de grupo, ejercicios en equipo, etc, Preworks y
plan de accin.
12 horas
Identificar las claves del comportamiento en la gestin del conflicto, entrenando los
soportes y amortiguadores en la relacin al mismo.
Dinmicas de grupo, anlisis de role plays y feedback.
16 horas
Aprender tcnicas de comunicacin que favorezcan la interaccin interna y externa:

Identificar las claves del comportamiento en la gestin del conflicto.
Diferenciar los factores clave de la comunicacin en las relaciones
interpersonales.
Conocer los recursos tiles para saber manejar situaciones hostiles
Blended (presencial + actividades on-line). Participativo y experiencial: dinmicas de
grupo y trabajos en equipo. Experimentar y descubrir los potenciales y debilidades
individuales que inciden en la direccin de personas.
16 horas
Transforma los
conflictos en
oportunidades.
Duracin
Comunicacin
Eficaz
Scale todo el partido

a tus habilidades de
comunicacin.
COLABORACIN
04
Competencias
Recursos
Complementarios

Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
04
Competencias
Recurso
Team building Directory
COLABORACIN

complementarios
Pginas web/ links
Objetivo
Mejorar nuestra capacidad de trabajo en equipo a travs de consejos e
informacin sobre esta materia..
Link
Llevar a tu equipo al xito a travs de inspiracin e ideas sobre el tema.
Link
Proporcionar una fuente contrastada de informacin y recursos de trabajo en

equipo.
Link
Great results
Teambuildinginc
La era de la colaboracin
Team building tips
Team events
10 Tips To Jumpstart Your

Enterprise Collaboration
Sensibilizar de la importancia de la colaboracin en la era en la que vivimos.
Link
Ofrecer las claves y los consejos para convertir un grupo de trabajo en un

verdadero equipo.
Link
Proporcionar, ideas, dinmicas y ejercicios para mejorar la colaboracin y el

trabajo en equipo en Ferrovial.
Link
Mejorar la colaboracin en la empresa a travs de consejos y trucos.
Link
Dar a conocer 10 acciones que harn mejorar nuestro trabajo en equipo.

10 team building actions
Link asociado
Link
04
Competencias
COLABORACIN

complementarios
Literatura
The Culture of
Collaboration
Seventeen indisputable
Laws of Teamwork
Go team!
The Work of Teams
Why teams can fail and

what to do about it
Autor: Rosen, Evan

Ao: 2008
Autor: Maxwell, John C.

Ao: 2004
Autor: Blanchard, Ken

Ao: 2007
Autor: Katzenbach, Jon

Ao: 1998
Autor: Hitchcock, Darcy

Ao: 1995
What Types of
Teambuilding Will
Work for
Your Team
Keys to Building
Great Work Teams
Autor: Cornelius, Edwin

Ao: 2006
Autor: Ibarra, Patrick

Ao: 2004
Link
Link
Artculos
Eight ways to build
collaborative teams
The ten principles of

Collaborative
organizations
Autores: Gratton, Lynda y

Erickson, Tamana
Ao: 2007
Autor: Beyerlein, Michael

Ao: 2003
Link
Link
Inter-departmental
Collaboration
An Organizational
Oxymoron
Autores: Linden, Russ y
Simmerman, Scott
Ao: 2003
Link
COLABORACIN
04
Competencias
Vdeo

complementarios
Idioma
Vdeos vinculados
Ttulo
Tiempo
Comentario y Link
The new power of

collaboration
19 min
Rheingold habla del mundo emergente de la colaboracin y accin

colectiva y cmo Wikipedia es realmente una consecuencia de nuestro
instinto natural de trabajar en grupo.
Link
Build a tower, build a

team
6 min
Tom Wujec nos habla sobre el ejercicio de construir una torre en

equipo, el cual revela profundas lecciones sobre la naturaleza de la
colaboracin.
Link
The Power of
Teamwork
17 min
Vdeo que nos ensea los principios del trabajo en equipo a travs del
ejemplo de un equipo de pilotos.
Trabajo en Equipo y
Coordinacin
6 min
Lead India - The Tree
2 min
Link
Este vdeo nos muestra cmo con colaboracin y coordinacin se

pueden conseguir cosas maravillosas.
Link
Vdeo que nos sensibiliza de la importancia de la colaboracin para

conseguir los objetivos.
Link
Effective Team Work &

Collaboration
9 min
Caso real de la NASA
5 min
Explicacin grfica sobre la importancia de la colaboracin en los

equipos multidisciplinares actuales.
Link
Caso de la Nasa que nos explica la importancia del equipo en los

momentos difciles.
Link
A radical experiment in
empathy
19 min
Sam Richards realiza en este vdeo un radical experimento de empata

para que valoremos la importancia de ponernos en el lugar
del otro.
Link
04
Competencias
COLABORACIN
Experto
Meredith Belbin
Patrick Lencioni
Eric Trist
Glenn Parker
Catlogo de expertos

complementarios
Autoridad mundial en el trabajo en equipo, fue el creador de la famosa teora de Roles de Equipo. En
los equipos de trabajo, los individuos deben complementarse entre s, para desarrollar su
actividad grupal de una manera exitosa.
Pgina web
Fundador y presidente de una empresa dedicada a ayudar a las organizaciones a que mejoren el trabajo
en equipo. Colaborar y trabajar en equipo significa beneficiarse de las ventajas que conlleva y
asumir los sacrificios tambin.
Pgina web
Fundador del Tavistock Institute, fue uno de los creadores de La teora de los Sistemas Sociotcnicos.
Las organizaciones para ser efectivas deben perfeccionar las colaboracin entre su parte
social y su parte tcnica.
Pgina web
Autor de libros relacionados con la gestin de equipos de alto rendimiento. Consultor de empresas para la
generacin de lderes de equipo eficaces y sistemas de trabajo que sean la base del equipo. Para que
exista el trabajo en equipo debe haber habilidades por parte de cada persona, entrenamiento
y asuncin de responsabilidades.
Pgina web
Daniel Goleman
Adquiri fama mundial a partir de la publicacin de su libro Emotional Intelligence en 1995. Daniel
Goleman posteriormente tambin escribi Inteligencia social, la segunda parte del libro Inteligencia
emocional. La educacin debera incluir la enseanza de habilidades como el
Koldo Saratxaga
Conocido como el gur del trabajo en equipo, transmite su filosofa empresarial, que est siendo
estudiada en Harvard, a diversas compaas. Hay que ir de la gestin del ordeno y mando, a la
autoconocimiento, autocontrol, empata y el arte de escuchar, resolver conflictos y colaborar

con los dems".
Pgina web
del equipo en el que todos y cada uno cuentan .
Pgina web
04
Competencias
Pelcula
COLABORACIN
Datos de la Pelcula
Pelculas

complementarios
Sinopsis
Hoosiers (1986)
Categora: Drama
Duracin: 114 min
Director: David Anspaugh
Norman Dale es contratado para entrenar a un equipo de baloncesto. A

pesar del rechazo inicial que sufre por parte de los jugadores, no se rinde
y consigue convertirlos en un verdadero equipo que comparte
objetivo y valores.
Wind (1992)
Categora: Drama
Duracin: 123 min
Director: Carroll Ballard
Will y Kate lucharn juntos por conseguir su sueo: ser los campeones de
la Copa de Amrica, la regata de veleros ms famosa del mundo. Una
historia paradigma de la capacidad de superacin y el trabajo en
equipo.
A Bugs Life (1998)

Categora: Animacin
Duracin: 95 min
Director: John Lasseter y Andrew Stanton
Un grupo de saltamontes asalta cada verano la colonia de hormigas donde

vive Flick, para apoderarse de las provisiones que han recogido durante el
invierno. Un da, Flick abandona el hormiguero y parte en busca de
insectos guerreros que les ayuden a defenderse de los temibles
saltamontes. Deben aprender a confiar en ellos como equipo y a
coordinarse para vencer a su enemigo.
Les choristes (2004)

Categora: Drama
Duracin: 95 min
Director: Christophe Barratier
Un profesor de msica desempleado, acepta un puesto como profesor

vigilante en un internado. Decide formar un coro con los chicos y logra
entusiasmar a su grupo de trabajo para conseguir unos objetivos
comunes, asignndole a cada uno una tarea como miembro del grupo.
Saving Private Ryan (1998)

Categora: Blico
Duracin: 170 min
Director: Steven Spielberg
Segunda Guerra Mundial. A un grupo de soldados americanos se le

encomienda una misin: poner a salvo al soldado James Ryan, cuyos tres
hermanos han muerto en la guerra. El grupo de soldados
debe ser un ejemplo de colaboracin para conseguir su
objetivo.
NDICE
04
48
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Competencias
Oferta formativa
49
COMUNICACIN E INFLUENCIA
04
Competencias
ndice de Comunicacin e
Influencia
Acciones de
autodesarrollo
Comunica de forma clara

Comunica con seguridad
Adptate a tus interlocutores
Enriqucete de los diferentes puntos de vista
Influye en los dems con tu comunicacin
04
Influencia
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Rompe el hielo.
Fomenta
la
comunicacin
interpersonal.
Comunica
de forma
clara
Prepara
construye
sencillos y claros.
mensajes
Pide y ofrece feedback.
Si te resulta difcil expresar tus pensamientos e ideas de forma clara, intntalo

empezando con situaciones cotidianas y con temas que no sean necesariamente de
trabajo, para poco a poco ir extendindolo a situaciones ms importantes y a temas
de transcendencia para Ferrovial.
Cuando nos comunicamos con otras personas y an ms cuando tenemos que
hablar en pblico, es normal que podamos sufrir nervios y ansiedad. Hay muchos
consejos para combatirlos, a continuacin, te dejamos un link para que conozcas
algunos.
Learn more
Cortesa: aunque parezca obvio, da los buenos das por la maana y saluda cuando
vayas por los pasillos.
Disponibilidad: cuando una persona acuda a ti para comentarte alguna situacin,
deja lo que ests haciendo y atindele.
Inters: mustrate interesado, evitando responder a sus cuestiones con simples
monoslabos.
Amabilidad: una sonrisa ayuda a predisponer positivamente a tu interlocutor y
soluciona muchos problemas. Recuerda: sonrer ayuda mucho y no cuesta nada.
Antes de transmitir tu mensaje, tmate tu tiempo para identificar la idea principal y
ordenar tu exposicin, estructurndola de la forma adecuada.
Procura no dar rodeos ni repetir las ideas o mensajes reiteradamente; si el mensaje
est bien construido no es necesario exponerlo ms que una vez.
Ponte como objetivo que tu interlocutor entienda el mensaje, eres t como emisor el
responsable de la comunicacin, por consiguiente, est en tus manos en un 80% su
entendimiento.
Para asegurarte de que la/s persona/s lo ha/n entendido, utiliza la
pregunta me he explicado bien. Eres t el responsable como
emisor de transmitir correctamente.
Ofrece feedback a tus interlocutores. El feedback que otorgues
debe ser especfico (de una idea en concreto), inmediato (si no se
realiza en el momento en que la persona ha comunicado algo,
perder su efectividad) y oportuno (debemos valorar cuando y
cmo debe darse el feedback para que no afecte negativamente al
interlocutor).
04
Influencia
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Expn tus ideas con seguridad y

claridad.
Expn tu punto de vista y tus ideas con seguridad. Para ello, cuida tu vocabulario y
argumenta los beneficios y las desventajas que supondra para Ferrovial la puesta
en marcha de tus ideas; contestando y aclarando las dudas que sean necesarias. S
contundente y no utilices expresiones que puedan dar a entender cierta inseguridad
(a m me parece, yo creo....).
La comunicacin no verbal influye en nuestra comunicacin ms de lo que
imaginamos. Segn el conocido estudio realizado por Albert Mehrabian, el lenguaje
no verbal supone el 55% de nuestra comunicacin frente al 7% que supone la
comunicacin verbal y el 38% del tono de voz.
Learn more
Prepara
Comunica
con
seguridad
tu
discurso
tus
argumentos.
S asertivo.
Prepara tus discursos contestando a las siguientes preguntas antes de comunicar:

qu tengo que transmitir? a quin? para qu? cules son las formas y
momentos oportunos?.
Identifica cuntos mensajes quieres transmitir y ten preparado un argumento para
cada uno de ellos.
Si tienes dificultades en decir "no" a determinadas propuestas que te parecen "poco
razonables", sigue estos pasos, antes de actuar:
Argumenta porqu te parece inviable.
Busca opciones ms aceptables para ti.
Expn tu punto de vista de forma calmada, sin daar tus derechos y sin
ofender a tu interlocutor.
Learn more
Gestiona
de
forma
adecuada
situaciones de tensin.
las
Cuando se produzca una situacin de conflicto con las ideas de tu interlocutor

intenta mantener un tono conciliador. Evita reacciones irreflexivas y asegrate, en
primer lugar, de no haber malinterpretado su argumentacin. Para ello, puede ser
til reformular de manera resumida su posicin pidindole feedback sobre tu
interpretacin y poniendo nfasis en la identificacin de los puntos comunes.
04
Influencia
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Adapta tu mensaje segn quin
Debes adaptar la temtica, el tono, las expresiones, la formalidad, el vocabulario,

etc. Por ejemplo, no por hablar con ms tecnicismos estamos comunicando mejor, si
nuestro interlocutor por su formacin o no implicacin en el proyecto desconoce
dichos trminos.
Intenta conocer lo mejor posible a tus interlocutores, conversa con ellos tambin de
otros temas, antes o durante la comunicacin formal, te aportarn mucha
informacin til sobre ellos mismos que te ayudar en el futuro.
Haz preguntas. Una forma de conocer tu interlocutor y sobretodo sus necesidades
es hacerle las preguntas justas. La preguntas pueden ser abiertas o cerradas
dependiendo de las circunstancias y nuestras necesidades.
tengas delante.
Conoce a tu interlocutor.
Adptate a
tu
interlocutor
Verifica
la
comprensin
Utiliza las siguientes estrategias para asegurarte la comprensin de tus

interlocutores:
Invita a tus interlocutores a que realicen preguntas, como medio para conocer
hasta qu punto han comprendido.
Pide que repitan o traduzcan en sus palabras algo que acabas de decir.
Formula preguntas cuya respuesta indique una comprensin de lo tratado.
Mustrate atento a la comunicacin no verbal de tus interlocutores. Sus
posturas te darn mucha informacin sobre si el tema les est interesando, si
estn aburridos, cansados, etc.
Ponte en el lugar del interlocutor e intenta pensar en lo que l quiere escuchar, para
anticiparte a l y alinear tu discurso con los intereses de ste. Apoya tus
argumentaciones con ejemplos prcticos cercanos al interlocutor.
La empata es una cualidad muy importante en la comunicacin. Todos poseemos
empata en mayor o menor grado, a travs de este link puedes encontrar algunas
formas de fomentar tu empata.
del
mensaje por parte del interlocutor.
Empatiza con tu interlocutor.
Learn more
04
Competencias
Influencia
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Escucha activamente.
Mustrate receptivo con aquellas personas con las que tienes que colaborar o
negociar. Si al hablar con tu interlocutor hay aspectos que no te quedan lo
suficientemente claros, expnselos o pregnteselos. Asegrate de que has
entendido bien sus necesidades y preocupaciones.
La escucha activa, como cualquier habilidad, se puede desarrollar. Te proponemos
una pgina que ofrece ejercicios para entrenar tu escucha activa.
Learn more
Establece cauces sencillos y que no consuma mucho tiempo, para transmitir y recibir
la informacin de tu entorno o departamento. Ejemplos:
Reuniones peridicas, cortas, con objetivos claros.
Correos electrnicos.
Multiconferencias peridicas.
Comidas o desayunos de trabajo.
Comparte con tus interlocutores (cuando se presente la ocasin y sea procedente)

aspectos personales (en la medida de lo posible) como medio para desarrollar la
cercana y la confianza.
Busca puntos en comn con tus contactos del trabajo (colaboradores, colaterales,
clientes internos, etc.) fuera del mbito profesional (hobbies, gustos, aficiones,
familia, etc.).
Participa activamente en los distintos eventos sociales de la empresa.
Establece cauces de comunicacin
Enriqucete
de los
diferentes
puntos de
vista
peridica.
Propicia la cercana.
Alcanza acuerdos beneficiosos para

la organizacin.
Alcanza acuerdos beneficiosos para el equipo conciliando todos los puntos de vista.
Cuando lideres una discusin, tienes la responsabilidad de asegurar que todos los
participantes tienen la oportunidad de mostrar su punto de vista. Para ello, ofrceles
la posibilidad de participar y mustrate respetuoso con las opiniones expresadas.
Mustrate abierto a la posibilidad de cambiar tus decisiones despus de haberlas
tomado. Estudia la informacin nueva y recoge datos con respecto a las soluciones
que hayas implantado. En base a esta informacin, decide si debes volver a realizar
el proceso de toma de decisiones.
04
Competencias
Influencia
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Transmite
informacin
tus
compaeros.
No debes conformarte con informar, debes influir en los dems, ser un referente.
Algunas claves para conseguirlo son:
Gnate la confianza de tus interlocutores.
Encuentra puntos en comn con ellos.
Apela al inters de tus interlocutores y alimenta su ego.
Expn tu idea como nica. Convence a los dems con tus ideas explicando sus
ventajas.
Ten confianza en ti mismo, para inspirar seguridad y as poder influir en los
dems.
Piensa en personas que sean referentes para ti. Seguro que muchas de ellas te
gustan por la seguridad absoluta que transmiten. Poseen una razonada confianza en
su persona y saben perfectamente servirse de ello con buen criterio en la
comunicacin. Existen 2 aspectos que debemos cuidar en nuestra comunicacin
para transmitir seguridad:
La mirada: una mirada franca y directa transmite seguridad.
La voz: procura no hablar de forma precipitada, tienes que dar sensacin de
tranquilidad, ello fomenta una actitud convincente y segura. Emplea un tono
firme que demuestre tu convencimiento en lo que dices.
S consciente de las reacciones emocionales que pueden tener tus colaboradores

cuando les comuniques ciertas informaciones que les resulten muy positivas o muy
negativas. Muestra empata con sus emociones y dales tiempo para procesar los
mensajes que acaban de recibir. Y recuerda una de las vas para llegar e influir en
los dems es transmitiendo emociones.
No slo informes, influye.
Influye en
los dems
Influye transmitiendo seguridad.
Utiliza la comunicacin emocional.
Despus de cada accin formativa, foro o encuentro externo a la compaa al que

asistas puedes organizar una pequea sesin con los miembros de tu departamento
incluyendo adems a personas de otras reas para las que la informacin o los
conocimientos que has adquirido les pueda ser de utilidad.
Transmite todos esos conocimientos o informacin que consideres relevante para
una mejora en los procesos de la compaa.
04
Influencia
Competencias
Oferta formativa
Claim
Metodologa
Presentacin
en Pblico
Mejora tus
presentaciones para
lograr el mximo
impacto.
Estructurar una presentacin para convencer o para informar y llegar a sus propios
objetivos de comunicacin.
Comunicar con cualquier tipo de audiencia en cualquier situacin: reuniones nacionales
e internacionales, formales o informales, con clientes internos y/o externos de forma
elegante y eficaz.
Grabacin en vdeo de las presentaciones reales de los participantes.
16 horas
Aprender tcnicas de comunicacin que favorezcan la interaccin interna y externa:

Identificar las claves del comportamiento en la gestin del conflicto.
Diferenciar los factores clave de la comunicacin en las relaciones
interpersonales.
Conocer los recursos tiles para saber manejar situaciones hostiles
Blended (presencial + actividades on-line). Participativo y experiencial: dinmicas de
grupo y trabajos en equipo. Experimentar y descubrir los potenciales y debilidades
individuales que inciden en la direccin de personas.
16 horas

16 horas
Oferta
formativa
Curso
Duracin
Comunicacin
Eficaz
Scale todo el partido

a tus habilidades de
comunicacin.
Negociacin
Avanzada
Aumenta tus
de negociacin
04
Influencia
Competencias
Curso
Oferta
formativa
Trabajo en
Equipo
Gestin de
Conflictos
Negociacin
Oferta formativa
Claim
Metodologa
a la mxima
potencia.

equipo de trabajo.
trabajo.
plan de accin.
12 horas
16 horas

la compaa.
16 horas
Transforma los
conflictos en
oportunidades.

para alcanzar un
buen acuerdo
Duracin
04
Competencias
Influencia
Recursos
Complementarios

Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
Grupo de LinkedIN que te puede interesar
04
Competencias
Influencia
Pginas web/ links

complementarios
Recurso
Objetivo
Link asociado
Mejorar la comunicacin interpersonal y las habilidades en nuestras

presentaciones a travs de consejos y vdeos de comunicadores ejemplares.
Link
Decker communications
Aprender a ser influyentes a travs de la comunicacin. Pasar del informar

al influenciar.
Link
Link
Six Minutes
Tener una completa gua con consejos, anlisis de casos y estrategias para
que nos convertir en comunicadores eficaces.
Descubrir las claves
comunicaciones.
Link
Better interpersonal
communication
Presentation Zen
Professionally Speaking
para
realizar
las
mejores
presentaciones
Mejorar las habilidades comunicativas en todos los mbitos necesarios para

un profesional: discursos en pblico, comunicacin escrita y comunicacin
organizacional.
Link
Ofrecer una mayor conciencia de lo que somos como comunicadores y

Interpersonal communication nuestro estilo de comunicacin, para a partir de ah mejorar.
Link
Conocer ms sobre la comunicacin interpersonal, los fundamentos de la

comunicacin humana, y el hablar en pblico.
Link
The communication blog
Mind tools. Communication
Mejorar nuestras competencias profesionales, en esta caso la comunicacin,

a travs de lecturas, test y estrategias.
Link
04
Competencias
Influencia

complementarios
Literatura
Effective
Communication
Communication
power
World caf
Crucial Conversations
Tools for Talking
How to Win Friends

and Influence People
Varios autores
Ao: 1999
Autor: Castells, Manuel

Ao: 2009
Autor: Brown, Juanita y Isaacs,

David
Ao: 2005
Autores: Patterson, K.,

McMillan, R. y Swtizler, A. Ao:
2002
Autor: Carnegie, Dale

Ao: 1936
Top Five
Communication Skills
for Project Managers
Making It Stick by
Keeping It Simple
Autor: Sweeney, Jo Ann

Ao: 2010
Autor: Filek, Judith

Ao: 2012
Link
Link
Artculos
Five Ways to
Sharpen Your
Communication
Skills
Difficult
Conversations: Nine
Common Mistakes
Autor: Baldoni, John

Ao: 2009
Autor: Green, Sarah

Ao: 2012
Link
Link
Persuasive
communication
Autor: Taillard, Marie-Odile

Ao: 2011
Link
04
Influencia
Competencias
Vdeo

complementarios
Ttulo
Tiempo
Effective
communication skills
3 min
Stuart Gelles nos explica en este vdeo que todos escuchamos y

reaccionamos en funcin de lo que valoramos.
How language
transformed humanity
20 min
Mark Pagel hace un repaso de la comunicacin a lo largo de la historia,

para acabar planteando la cuestin de un nico idioma.
Link
The secret structure of

great talks
18 min
Nancy Duarte nos transmite la importancia de tener ideas y saber

comunicarlas como clave para cambiar el mundo.
How to be more
assertive
1 min
Coaching Series:
Impactful
Communication
55 min
Se trata de dos coachs que nos explican con ejemplos sencillos cmo
poner en prctica la comunicacin impactante.
Link
What is Organizational
Communication?
17 min
Explicacin grfica y original de lo que entendemos por comunicacin

organizacional.
Leadership Influence /
Communication
4 min
La experta, Connie Dieken, nos ensea los trucos para influenciar en

nuestra comunicacin.
Link
5 min
El vdeo nos explica que los buenos comunicadores desarrollan su

competencia en 5 reas de habilidad, el xito reside en
saber dominar dichas reas.
Link
The Five Great Skills of

Speaking
Idioma
Vdeos vinculados
Comentario y Link
Link
Link
Vdeo que nos ensea de forma grfica y sencilla cmo ser ms

asertivo, en un minuto, a travs de cinco pasos.
Link
Link
04
Competencias
Influencia

complementarios
Experto
Enrique Alcat
Consultor especializado en formacin de altos directivos y lderes de opinin en comunicacin y gestin
de crisis. Ha formado a ms de 5000 altos directivos, ha dirigido ms de 200 campaas de comunicacin
y ha participado en la gestin de 200 crisis empresariales. Una buena estrategia de comunicacin
ayuda a prevenir posibles crisis.
David J Parnell
Catlogo de expertos
Pgina web
Co-fundador y Socio Director de EAS, con amplia experiencia en gestin del talento y coaching ejecutivo.
Una pasin personal por la excelencia de la comunicacin le ha llevado a explorar los campos ms
avanzados en la materia. Si quieres que tu mensaje sea persuasivo, lo primero que debes hacer
es ganar la atencin de tu interlocutor.
Pgina web
Pamela Jett
Experta en comunicacin, habilidades, orador a profesional y autora internacionalmente reconocida. Lleva

a las personas y a las empresas ms all de la teora bsica .Las palabras importan cuando estamos
tratando de lograr resultados, hacer un impacto y mejorar la eficacia.
Pgina web
Connie Dieken
Durante ms de 20 aos, Connie se dedic al periodismo como presentadora de noticias de televisin. Ha

sido la responsable de comunicacin en ms de 50 empresas como Intel, Sealy, GE, American Greetings,
Ernst and Young y Goodyear. Talk less, say more.
Pgina web
Antonio Nez
Sara Dobarro
Consultor de comunicacin, especializado en Storytelling. En la actualidad trabaja en Young & Rubicam,

asesorando a candidatos y partidos polticos, celebridades, medios de comunicacin y marcas. El
storytelling se puede aplicar en la poltica, la psicologa, pero su aplicacin ms interesante

es en las empresas.
Pgina web
Realiza Talleres de Comunicacin verbal y gestual para la mejora de las habilidades de comunicacin
adaptadas a las nuevas tecnologas. Directora de la empresa QUEDIGO y Profesora universitaria
de ESIC. "La distancia fsica quiere ser vencida por los lazos que estrechan las letras.
Pgina web
04
Competencias
Pelcula
Influencia
Datos de la Pelcula
Pelculas

complementarios
Sinopsis
The Kings Speech (2010)

Categora: Drama
Duracin: 118 min
Director: Tom Hooper
El rey tartamudo pasa por un logopeda, que le ayuda a superar las

dificultades para poder dar su primer discurso, en un momento decisivo.
Esta pelcula nos ensea que la comunicacin, como todas las
competencias, se puede desarrollar a base de entrenamiento.
Up in the Air (2009)

Categora: Comedia dramtica
Duracin: 109 min
Director: Jason Reitman
La pelcula trata sobre un ejecutivo que viaja por el mundo con la misin
de despedir a trabajadores de empresas multinacionales. Nos muestra las
diferencias entre comunicacin tradicional y tecnolgica. Adems,
es interesante analizar el esquema de comunicacin del protagonista: no
escucha, no lee las seales, lo que resulta ser un gran error.
Erin Brockovich (2000)

Categora: Drama
Duracin: 131 min
Director: Steven Soderbergh
Erin Brockovich es una madre soltera que consigue un puesto de trabajo

en un pequeo despacho de abogados y decide investigar el caso de unos
clientes que padecen una sospechosa enfermedad. La pelcula es una
leccin de comunicacin emptica e inteligencia emocional.
Patch Adams (1998)

Categora: Drama
Duracin: 120 min
Director: Tom Shadyac
La pelcula es la biografa del mdico Patch Adams, que revolucion a la

comunidad mdica oficial aplicando singulares terapias consistentes en
hacer rer y proporcionar afecto a los pacientes enfermos de cncer. La
pelcula sensibiliza sobre las consecuencias positivas de una
comunicacin afectiva y emocional.
The Iron Lady (2011)

Categora: Drama
Duracin: 105 min
Director: Phyllida Lloyd
Pelcula que narra la vida de la primera ministra britnica desde su

juventud hasta hoy. Margaret Tatcher entren incluso su voz para causar
mayor impacto en la comunicacin. Se puede observar
cmo la comunicacin en el trabajo, la poltica y la
vida es importante.
NDICE
04
64
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Competencias
Oferta formativa
65
DIRECCIN Y DESARROLLO DE PERSONAS
04
Competencias
ndice de Direccin y
Desarrollo de Personas
Acciones de
autodesarrollo
Da instrucciones claras
Asigna y supervisa las tareas
Ofrece feedback
Favorece el desarrollo profesional
Fomenta el compromiso
04

autodesarrollo
ndice de Direccin y
Competencias
Comportamiento
Acciones
Ejemplos/Recursos
Establece
los
objetivos
indicadores.
Asigna roles y responsabilidades.
Da
instrucciones
claras
Identifica
las
tareas
los
colaboradores en quien las vas a
Determina claramente cules son los objetivos de tu rea de responsabilidad y

comuncalo a tus colaboradores.
Consensa con ellos cules sern los indicadores utilizados para medir el
cumplimiento de los objetivos.
Con la finalidad de prevenir errores, tienes que ser cuidadoso al dar instrucciones
precisas y claras. El no dar toda la informacin disponible puede fomentar que tu
equipo sea muy dependiente de ti, haciendo que tu rea sea menos eficiente.
Asigna roles y responsabilidades claras a cada miembro del equipo, ayuda a

incrementar el compromiso y eliminar ambigedades.
Reparte el trabajo, en la medida de lo posible, segn las habilidades de cada uno.
Si existen diferencias de criterio con algn miembro de tu equipo, dale la
oportunidad de que plantee su propio punto de vista.
Al principio, asigna tareas de menor magnitud, gradualmente podrs delegar tareas
de mayor responsabilidad.
Asigna tareas a tus colaboradores de forma eficiente. Da a conocer cul es el
objetivo que se pretende, establece hitos y fechas de seguimiento, define la mejor
va para el seguimiento de la tarea (va mail, telfono, reunin, etc.)
Hazte una lista de las actividades que quieres delegar. A continuacin, determina el
nivel de supervisin que vas a llevar a cabo con cada uno de ellos (Dirigir, Persuadir,
Participar y Delegar).
Para motivar a las personas de un equipo hay que tener en cuenta que no todo
vale, ni a todos tus colaboradores les motiva lo mismo.
Es por ello que es importante que conozcas bien a los miembros de tu equipo, qu
le motiva a cada uno y qu necesitan. Puedes elaborar una jerarqua de necesidades
y as tener presente los incentivos a distribuir para tus colaboradores.
delegar.
Motivar a tu equipo.
Learn more
04
ndice de Direccin y
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Dedica un tiempo a supervisar las

tareas realizadas por tu equipo.
Equilibra
el
apoyo,
reto
Identifica en una jornada de trabajo normal, el tiempo que dedicas a planificar,

organizar tareas y recursos, a coordinar personas y a compartir informacin con tus
colaboradores. Observa cules de las tareas anteriores deberas realizar con mayor
frecuencia y plantate objetivos para el cambio.
En todas las tareas que delegas a los miembros de tu equipo, piensa cun grande es
el reto para la persona, el apoyo que le ofreces y el seguimiento que realizas al
finalizar la tarea. Estos tres aspectos deben estar equilibrados. El seguimiento es el
que ms se olvida. Piensa que si le das un reto grande y poco apoyo y seguimiento,
fomentars el desnimo en tu colaborador.
Peridicamente ofrece informacin a tu equipo acerca de los avances del

rea/departamento y cmo sus tareas repercuten directamente. Analiza los costes,
recursos, tiempos, tareas, etc.
Recurdales que si tienen alguna preocupacin o pregunta ests dispuesto a
escucharlos.
seguimiento.
Asigna y
supervisa
tareas
Informa acerca del valor del trabajo

de tu colaborador.
Fomenta la responsabilidad de tus

colaboradores.
Tus colaboradores deben asumir la responsabilidad de sus tareas, as como el tomar

decisiones dentro de su rea y gestionar las consecuencias que se pueden derivar
de las mismas.
Para ello traspasa ciertas responsabilidades a tus colaboradores, al principio tendrs
que realizar un seguimiento ms exhaustivo, pero en el fondo lo que ests haciendo
es invertir tiempo en tus colaboradores para que luego trabajen de forma ms
autnoma. A medio plazo, podrs dejar que la responsabilidad de las tareas que les
has asignado sea nicamente suya.
04
ndice de Direccin y
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Haz un seguimiento peridico del
rendimiento de cada profesional de tu
Ejemplos/Recursos
Revisa el progreso de cada una de las personas de tu equipo. Presta atencin a las
dificultades/obstculos que puedan tener durante la delegacin de tareas, aydales
a superar el impedimento, djales libertad para decidir cul es el procedimiento.
Ante un feedback negativo, no trates de evadir tu responsabilidad, debes

comentarlo con el profesional, por muy incmodo que pueda resultarte. Es positivo
tanto para l como para el equipo.
Cuando observes una mejora y un esfuerzo por parte de una persona de tu equipo,
felictale indicndole especficamente qu es lo que ha hecho bien. El reconocimiento
por su trabajo bien hecho debe ser inmediato y oportuno.
Learn more
equipo.
Ofrece reconocimiento.
Ofrece
feedback
Si el trabajo de un colaborador est por debajo de lo esperado, se lo tienes que

hacer saber. Si bien, seala la accin a corregir y no a la persona. El crear un
ambiente de confianza mutuo con tu colaborador te ser de gran ayuda y fomentar
el cambio de su conducta. Cntrate en porqu no est cumpliendo tus expectativas
y determina con l cules son las pautas a seguir para alcanzar los objetivos, qu
debe rectificar y qu aspectos debe potenciar.
Analiza cules son los problemas ms frecuentes que se presentan en tu rea de

responsabilidad, as como cul ha sido el impacto negativo para los objetivos
propuestos.
Identifica cules han sido las causas de los errores, ponlos en comn con tu equipo
y buscar soluciones para que no vuelvan a ocurrir.
Criticar constructivamente.
Analizar los errores ocurridos en tu

rea.
04

autodesarrollo
ndice de Direccin y
Competencias
Comportamiento
Acciones
Ejemplos/Recursos
Define un Plan de Desarrollo

Individual
Favorece el
desarrollo
personal
Invita
salir
de
la
zona
de
confort.
Gestiona equitativamente a tu
equipo.
Favorece
ellos.
el
aprendizaje
entre
Establece con cada persona de tu equipo un Plan de Desarrollo Individual (PDI) que
favorezca su desarrollo profesional dentro de Ferrovial. Comenta con l sus
fortalezas y sus reas de mejora. Consulta con ellos cul es su aspiracin en la
organizacin (mantenerse en el puesto, promocionar, etc.).
Este Plan de desarrollo individual puede contener:
El objetivo de su puesto, cmo contribuye con su trabajo al xito de tu rea.
Las necesidades de desarrollo que has identificado, consnsualo con tu
colaborador.
Determina objetivos claros y realistas.
Define junto con l los medios de desarrollo adecuados.
Acuerda reuniones con tu colaborador para conocer los avances.
Es importante que en todo momento, sea un Plan de desarrollo individual
consensuado y aceptado por ambas partes.
Todos tenemos una zona de confort que nos hace sentir cmodos al estar en un
ambiente controlado y conocido por nosotros. Con tus colaboradores pasa lo mismo,
debes ser el impulsor del cambio para que salgan de su zona de confort
plantendoles retos que les obliguen a ir ms all implicndoles un esfuerzo extra,
pero que a su vez sean retos alcanzables.
Ofrece el apoyo y los recursos necesarios para que lleven a cabo el cometido.
Trata a las personas de tu equipo de forma equitativa, evita centrarte en los
mejores o en afinidades personales. Cuando tengas una tarea que suponga un reto,
asgnala a las personas con necesidad de desarrollarse y aprender.
Evala a las personas con precisin y con hechos objetivos, da reconocimiento a
aquel que lo merezca sin inclinarte por reconocer ms a unos o a otros.
Propn que tus colaboradores aprendan entre ellos y se den feedback en el
desarrollo de nuevas tareas. Con ello fomentars un clima de aprendizaje continuo.
Asigna expertos en cada una de las reas que favorezcan el aprendizaje de las
mismas entre el resto del equipo.
04
Competencias
Comportamiento
ndice de Direccin y

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
S un referente dentro del equipo.
Como gestor del equipo, todos tus colaboradores te tienen como un ejemplo de
actuacin en su da a da. Es por ello que debes ser consciente de que eres un
ejemplo para ellos y tienes que ser coherente con tus actos y tus palabras. Al igual
que les pides que tengan determinadas actitudes y comportamientos t tienes que
ser el primer impulsor de esas conductas.
Tu entusiasmo y compromiso ante los objetivos de tu rea de responsabilidad as
como hacia la visin y misin de Ferrovial fomentar que tu equipo est en mayor
medida comprometido tanto con la organizacin como con tu rea.
Es tu responsabilidad como gestor de un equipo crear un clima de confianza,

comunicacin y compromiso, estando cercano a tus colaboradores, escuchndoles,
preocupndote por sus intereses individuales y siendo honesto con ello. stas son
las bases sobre las que se asienta una relacin de confianza y hace que tu equipo
sea ms productivo.
Promociona la cultura de desarrollo profesional dentro de Ferrovial: convence a tus

colaboradores y compaeros de que es positivo para su desarrollo el asumir nuevos
retos y tareas diferentes de las realizadas hasta ahora.
El empowerment es un paso ms all que la delegacin, consiste en otorgar poder

para tomar decisiones a nuestros colaboradores. Esto implica la aceptacin de los
colaboradores de la responsabilidad y de las tareas.
Construye un clima de confianza

con tu equipo.
Fomenta el
compromiso
Favorece la cultura de desarrollo
profesional.
Promueve el empowerment.
Learn more
04
ndice de Direccin y
Competencias
Oferta formativa
Claim
Metodologa
Direccin y
Desarrollo de
Personas
Para crecer como

manager y hacer
crecer a tus
colaboradores
Conocer y practicar las habilidades necesarias para supervisar la labor del equipo de
colaboradores, promoviendo la motivacin y la comunicacin dentro del mismo.
Fomentar la reflexin y el anlisis, a nivel individual y colectivo, sobre los puntos fuertes
y reas de mejora de cada uno de los participantes en cuanto a sus estilos de liderazgo
y gestin de equipos.
Vdeo-feedback, trabajos en grupo. Plan de accin con seguimiento.
Oferta
formativa
Curso
Duracin
16 horas
04
Competencias
ndice de Direccin y
Recursos
Complementarios

Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
04
Competencias
Recurso
How Great Managers
Manage People
Lead change group
About.com management
Tips on Managing People
Aedipe
Management by delegation
Mindtools. Leadership

ndice de Direccin y

complementarios
Pginas web/ links
Objetivo
Conocer las claves a travs de las cuales los grandes lderes dirigen a su
gente.
Estar informado de las novedades en la direccin de personas a travs de
esta comunidad global dedicada a instigar una revolucin de liderazgo.
Facilitar artculos y enlaces que ayudan a encontrar las mejores maneras de
manejar temas de gestin y direccin de personas.
Proporcionar prcticos consejos en la labor de dirigir y desarrollar personas.
Conocer las ltimas tcnicas y novedades en la direccin y desarrollo de las

personas.
Conocer ms la filosofa del gestionar delegando.
Mejorar nuestras competencias profesionales, en esta caso el liderazgo, a

travs de lecturas, test y estrategias.
Link asociado
Link
Link
Link
Link
Link
Link
Link
04
Competencias
ndice de Direccin y

complementarios
Literatura
The situational
leader
The Busy
Managers guide
to delegation
Autor: Hersey, Paul

Ao: 1985
Autor: Luecke,
Richard A. y
McIntosh, Perry
Ao: 2009
Leaders who Last
Primal Leadership
Autor: Kraft, Dave

Ao: 2010
Autores: Boyatzis, R.;

McKee, A. y Goleman, D.
Ao: 2001
The Leadership
Challenge
Autores: Kouzes,
James y Barry Z.
Posner
Ao: 2012
Leader as a Coach
Autores: David B.
Peterson & Mary Dee
Hicks Ao: 1996
Artculos
Managing by
walking around
How to take
Feedback
7 Top Tips For

Effective Delegation:
Skills Towards WorkLife Balance
How to Delegate
Effectively
El arte de gestionar
las voluntades
Autor: Serrat, Olivier

Ao: 2009
Autores: Wright, Karen

Ao: 2012
Autor: Swinton, Lyndsay

Ao: 2005
Autor: Saleem, Hasan

Ao: 2007
Autor: De la Encarnacin,
Gerardo
Ao: 2012
Link
Link
Link
Link
Link
04
ndice de Direccin y
Competencias
Vdeo

complementarios
Ttulo
Tiempo
Lecciones de Liderazgo
de Steve Jobs
2 min
Listen, learn ... then

lead
15 min
How great leaders

inspire action
18 min
Simon Sinek tiene un modelo simple pero poderoso de liderazgo

inspirador; todo se basa en un crculo de oro y la pregunta "por
Link
qu?.
10 min
Martin Luther King Jr, uno de los lideres que ms han inspirado
cambios sociales en los ltimos 100 aos, nos transmite su filosofa en
este discurso.
Link
9 min
El maestro Riccardo Muti, nos da en este discurso una leccin sobre la

direccin musical, aplicable al trabajo, la gerencia y la direccin y
Link
desarrollo de personas.
I have a dream. Martin

Luther King
El Arte de la Direccin
Musical
Everyday leadership
Idioma
Vdeos vinculados
Comentario y Link
Steve Jobs nos cuenta en esta entrevista su visin del liderazgo y el

desarrollo de personas: dejar que sus colaboradores aporten ideas.
Link
Stanley Mcchristal, militar, nos habla de su visin del liderazgo y el

desarrollo de colaboradores.
Link
6 min
Drew Dudley nos explica en este video que el liderazgo no es algo

extraordinario, todos podemos descubrir el lder que llevamos dentro.
Link
40 Leader Speeches
2 min
Este vdeo recoge algunas de las mejores frases y enseanzas del cine,
utilizadas por los lderes para dirigir y desarrollar equipos.
Link
How to Effectively
Manage People
4 min
Colleen Kettenhofen nos ensea estrategias y trucos para

dirigir mejor a las personas y motivarlas.
Link
04
Competencias

ndice de Direccin y

complementarios
Experto
David Fischman
Douglas
McEncroe
Silvia Damiano
John C. Maxwell
Khoi Tu
Es escritor, columnista y consultor internacional. Se ha especializado en temas de liderazgo, dando
conferencias alrededor del mundo. Si como lder nunca cuestionan tus ideas es hora de que
cuestiones tu propio liderazgo.
Pgina web
Ha sido uno de los pioneros en el desarrollo del liderazgo en Espaa, con una trayectoria de ms de 20
aos ayudando a organizaciones, ha sido capaz de renovar el enfoque del liderazgo. Su visin integradora
contempla la cultura, la estrategia y los objetivos de la empresa como un todo armnico. Para que una
empresa sobreviva, debe desarrollar el liderazgo.
Pgina web
Autoridad mundial en neuroliderazgo. Silvia Damiano es experta en inteligencia emocional, compromiso y

neurociencias aplicadas al liderazgo. "Para liderar a otros, no hay nada ms importante que
aprender primero liderarse a uno mismo.
Pgina web
Es un experto en liderazgo reconocido internacionalmente, orador, entrenador y autor. "Los lderes
deben estar lo suficientemente cerca como para relacionarse con

los dems, pero lo suficientemente lejos para motivarlos.
Pgina web
Cuenta con ms de 18 aos de experiencia en el asesoramiento a empresas lderes (Deutsche Bank, BP,
KPMG) en el desarrollo de sus personas. Khoi tambin ha apoyado a una amplia gama de individuos
como Jamie Oliver. Todos los equipos necesitan liderazgo, y los buenos equipos
estn bien liderados.
Pilar Jeric
Catlogo de expertos
Pgina web
Socia Directora de Be-Up, conferenciante profesional, especializada en liderazgo. A lo largo de estos aos,
ha impartido ms de ciento cincuenta conferencias en distintos pases. Necesitamos lderes
cercanos que sepan gestionar los contrastes .

Pgina web
04
Competencias
Pelcula

ndice de Direccin y
Datos de la Pelcula
Pelculas

complementarios
Sinopsis
Invictus (2009)
Categora: Drama
Duracin: 134 min
Director: Clint Eastwood
Nelson Mandela decreta la abolicin del "Apartheid y utiliza la celebracin

en Sudfrica de la Copa Mundial de Rugby como instrumento para
construir la unidad nacional. Mandela consigue desarrollar al equipo y
que sean mejores de lo que ellos creen que pueden ser, haciendo
que encuentren su inspiracin.
Shackleton (2002)
Categora: Aventura
Duracin: 206 min
Director: Charles Sturridge
Shackleton tena como objetivo ser el primer hombre en cruzar la

Antrtida, sin embargo, su barco se hundi y tuvo que centrarse en otro
reto: volver con sus hombres sanos. Shackleton dirigi a su equipo dando
pruebas de nimo y creatividad. Su actuacin ofrece una leccin de
liderazgo de supervivencia aplicable a los tiempos actuales.
Dead Poets Society (1989)

Categora: Drama
Duracin: 124 min
Director: Peter Weir
La historia narra como un profesor, inspira a un grupo de estudiantes a

travs de mtodos poco ortodoxos. Impulsa a sus alumnos a aprovechar
cada da al mximo, cuestionar el status quo y siempre ser innovadores.
Su estrategia inspiracional es ideal para sacar todo el potencial de
un equipo de personas.
Coach Carter (2004)

Categora: Drama
Duracin: 136 min
Director: Thomas Carter
Ken Carter es un entrenador que cogi al descarriado equipo de los

Richmond Oilers y lo convirti no slo en un equipo ganador sino tambin
en un grupo de jvenes con un futuro acadmico y alejado de las calles.
Carter consigui desarrollar y motivar a su equipo, aunque de
forma estricta.
Million Dollar Baby (2004)

Categora: Drama
Duracin: 132 min
Director: Clint Eastwood
Despus de haber entrenado y representado a los mejores, Frankie Dunn

regenta un gimnasio. Un da, entra en su gimnasio Maggie, una chica que
quiere boxear y que lo que ms necesita es que alguien crea en ella. Tras
la negativa inicial, Frankie decide entrenarla y consigue
desarrollar y dirigir a la boxeadora, justo lo que a ella
le faltaba.
NDICE
04
79
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Competencias
Oferta formativa
80
FLEXIBILIDAD Y CAMBIO
04
Competencias
ndice de Flexibilidad y
Cambio
Acciones de
autodesarrollo
Ten una actitud positiva ante los cambios

Adptate a las situaciones
S proactivo en los procesos de cambio
Gestiona los cambios de forma eficaz
S el motor del cambio
04
Competencias
Comportamiento
Cambio

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Escucha las propuestas de cambio.
Identifica las situaciones en la que
eres reacio al cambio.
Ten una
actitud
positiva ante
los cambios
Escucha, valora y ten en cuenta cuando se te informa de un cambio, en tu rea o

que afecta a todo Ferrovial.
Mantn una actitud abierta a los cambios y a la mejora continua, que supone estar
alerta y pendiente de no cerrarse ni acomodarse en las formas y hbitos adquiridos.
S consciente de las situaciones que te hacen sentirte incmodo, o circunstancias en

las que te sientes reacio a cambiar de opinin. Una vez que reconozcas las
situaciones que te creen una actitud inflexible, sers capaz de desarrollar formas de
evitar o lidiar mejor dichas situaciones o circunstancias cuando aparezcan.
S consciente de las variables que afecten a tu comportamiento, tales como la
filosofa de la organizacin, tu nivel de experiencia, la naturaleza de los problemas o
tareas.
Ante un cambio en tu planificacin, mantn una actitud abierta; piensa que en el
entorno cambiante del trabajo actual, las prioridades pueden variar con cierta
frecuencia. Considera que la nueva orientacin puede permitirte ser ms rentable y
eficaz en tu trabajo.
Todos sabemos la importancia de cambiar y renovarse en los tiempos en los que

vivimos, sin embargo, los cambios nos cuestan a todos debido a nuestras barreras
haca ellos. Identifica cules son las tuyas y combtelas.
Las principales barreras pueden ser: conformismo, prepotencia, rigidez, inercia, falta
de conocimiento y el miedo.
A continuacin, tienes un link que explica las grandes barreras para el cambio y
cmo combatirlas.
Identifica tus propias barreras hacia

el cambio y combtelas.
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Y recuerda, s siempre positivo.
Piensa que siempre se puede aprender algo de las nuevas situaciones, realizando
crticas constructivas cuando sea oportuno, eso s. Piensa tambin en aquellos
cambios que te resultaron difciles de aceptar en el pasado y que a larga te han
resultado positivos.
04
Competencias
Cambio
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Adptate
dependiendo
Ejemplos/Recursos
de
las
Siempre procura adaptarte a las personas con las que te relacionas, a los lugares en
que te encuentras, y a las situaciones que se te presentan.
Haz un diario de situaciones en que demostraste flexibilidad. Tambin anota

situaciones que requeran flexibilidad y donde no pudiste demostrarlo.
Peridicamente repasa este diario para identificar pautas en tu modo de actuar.
Comenta tus conclusiones con otra persona para confirmar tu idea e intentar formas
de cambiar.
Durante un mes, anota diariamente las veces que acudiste a otros para que te
comentasen sus sugerencias. Apunta cundo utilizaste esas sugerencias y cundo
no. Cul fue el resultado en cada caso?
Cuando tengas dificultades para valorar los puntos de vista de otra persona, intenta
darle la vuelta y proponer ideas que apoyen esa postura. Aunque no aceptes ese
punto de vista sin modificaciones, comprender los aspectos positivos del
pensamiento de otra persona puede enriquecer tus ideas y hacer tu posicin menos
rgida.
situaciones y las personas.
S flexible.
Adptate a
las
situaciones
Enriqucete de los dems.
Anticpate a los dems.
Un prejuicio es el proceso de formacin de un concepto o juicio sobre alguna cosa,

situacin o persona de forma anticipada, es decir, antes de tiempo. Esto nos puede
pasar con los cambios, que emitamos un juicio antes si quiera de que ste se haya
llevado a cabo. Evita los prejuicios, es inevitable emitir juicios, pero no dejes que
stos condicionen tus decisiones.
Anticpate a los cambios con una actitud positiva. Ten en cuenta que la aceptacin
de las ideas de los dems y tu capacidad para entenderlos te ayudar a ganar
credibilidad y a adoptar los cambios ms fcilmente.
04
Cambio
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Trabaja tu reaccin ante los cambios.
Tanto si tienes un pequeo cambio o uno grande, es usual sentirse incmodo o

intimidado. El cambio es necesario pero a veces no reaccionamos de la mejor
manera. Identifica y anota por una parte tus posibles miedos ante el cambio y por
otra los aspectos positivos. A continuacin, tienes un link explicativo acerca de los
ocho pasos que puedes seguir hacia el cambio.
Learn more
Una de nuestras principales barreras al cambio es el miedo a lo desconocido y , por

tanto, a hacerlo mal. Acta demostrando una mayor confianza en ti mismo y
observa los resultados. Paulatinamente, a medida que desarrolles tus destrezas y
pienses positivamente de ti mismo, encontrars que tu autoconfianza va en
aumento y que eres capaz de realizar las tareas de una forma diferente e incluso se
te da mejor de esta nueva manera.
Mustrate receptivo ante los imprevistos: procura ser tolerante. Cada da tu trabajo
te obligar a que te adaptes ms a nuevas demandas y prioridades.
La empata te ayudar a estar ms receptivo: cuando te informen sobre un nuevo
cambio, con el que ests en desacuerdo, antes de negarte activamente a l, trata de
comprender las preocupaciones subyacentes de la persona que te lo est
comunicando.
Cada vez que se produzca un cambio en Ferrovial o en tu rea, participa
activamente en el mismo, trata de ser un ejemplo de persona flexible y abierta al
cambio para tus compaeros.
Aumenta tu confianza.
S proactivo
en los
procesos de
cambio
Participa
activamente
en
el
cambio.
Colabora con otras reas.
Colabora con otras reas, siempre que sea posible, para acostumbrarte a trabajar de
manera diferente a la habitual. Debes tener en cuenta que el rea de destino debe
trabajar de una forma sensiblemente distinta a tu rea para as poder enriquecerte
de metodologas nuevas.
04
Cambio
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Alinea los recursos y las personas para conseguir los objetivos de cambio. Esto se
logra analizando qu recursos se necesitan para llevar a cabo el cambio y cules son
las tareas y las obligaciones que debe realizar cada persona en el proceso, teniendo
en cuenta las capacidades y actitudes de cada uno de ellos ante el cambio.
Haz partcipes a tus compaeros en el proceso de cambio, para que lo interioricen:

Cuenta con la opinin de las personas a la hora de tomar decisiones.
Estimula su curiosidad, reconociendo, tanto en pblico como en privado, sus
ideas de mejora.
Pide voluntarios para implantar el cambio.
Al tener en cuenta sus opiniones te ayudar a comprobar qu funciona y que
hay que rectificar, pregntales por sus impresiones, pdeles opinin y observa
el grado de adaptacin y aceptacin de los cambios.
Cuando ests informando sobre un cambio en la organizacin o en tu rea de

responsabilidad mantn una actitud abierta ante los dems. Evita responder a sus
cuestiones con respuestas cerradas, que aporten poca informacin. Emplea frases
como Explcame, por qu dices eso? o Cuntame, para animar a la otra
persona a expresarse abiertamente.
Cuando se plantee un cambio en la organizacin o en tu departamento no te

extraes si aparecen resistencias. Solemos pensar que si algo siempre se ha hecho
as, mejor no cambiarlo. Este tipo de barreras mentales tienes que desterrarlas
para poder favorecer tu flexibilidad y cambio. A continuacin, tienes una reflexin
acerca de este tipo de barreras.
Learn more
Intenta ayudar a tus compaeros, colegas y colaboradores con alguna de las

siguientes propuestas:
Alinea los recursos y las personas.
Implica a tus compaeros en el

proceso de cambio.
Gestiona los
cambios de
forma eficaz
Comunica los cambios.
Soluciona
cambio.
las
resistencias
al
Causas
Solucin
El cambio llega por

sorpresa
Mantn a los afectados informados acerca de todo el proceso

del cambio (el antes, el durante y el despus).
Nadie me ha pedido
mi opinin
Da oportunidades de participacin en la elaboracin del nuevo

escenario.
04
Competencias
Comportamiento
Cambio

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Mantente actualizado sobre las tendencias en el mercado de tu sector, y mantn del

mismo modo actualizado a los profesionales de tu alrededor mediante la facilitacin
de informacin de todo tipo: noticias, artculos, convocatoria de reuniones, etc.
Cuanto ms conozcan sobre su entorno, ms fcil les resultar aceptar los cambios
de alguna forma los anticiparn y sabrn cmo afrontarlos.
Identifica las novedades ms significativas que se produjeron en tu rea de

responsabilidad durante el ltimo ao en cuanto a: objetivos, personas, proyectos,
estructura, tareas, etc.
Analiza cmo se superaron todos estos cambios y dificultades por el camino,
valorando la capacidad de adaptacin de las personas.
Identifica cmo realizaste la transmisin de dicha informacin a tus colaboradores
recuerda con qu actitud o predisposicin lanzaste el mensaje y cmo fue recibido.
Utiliza las conclusiones a las que ha llegado para prepararte ante futuros cambios.
Adelntate a las novedades.
Analiza anteriores cambios.
S el motor
del cambio
Siempre que puedas, elimina las barreras en la organizacin que interfieran con tus
iniciativas de cambio, procurando que los sistemas de la organizacin estn en lnea
con este cambio: remueve las barreras de polticas innecesarias, ten en cuenta a
colaboradores de varias reas cuando se estn desarrollando procesos de cambios,
permite que todos los miembros de la organizacin puedan sugerir cambios, etc.
Para conseguir que otros cambien, hay que informar adecuadamente a todos los
implicados. Prepara previamente la informacin ms adecuada para difundir:
Describe los beneficios y riesgos de la nueva situacin.
Explica tus razones personales para aceptar ese cambio, o considerarlo
positivo.
S ejemplo y referente de cambio y procura transmitir tu entusiasmo hacia l.
Elimina las barreras.
Ayuda a otros a cambiar.
04
Cambio
Competencias
Claim
Gestin de
Conflictos
Transforma los
conflictos en
oportunidades.
Oferta
formativa
Curso
Creatividad e
Innovacin
Trabajo en
Equipo
Oferta formativa
Metodologa
Duracin
16 horas
Descubre cmo
generar las mejoras

pensar.
16 horas
a la mxima
potencia.

equipo de trabajo.
trabajo.
plan de accin.
12 horas
04
Competencias
Cambio
Recursos
Complementarios

Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
04
Competencias
Recurso
Cambio

complementarios
Pginas web/ links
Objetivo
Link asociado
Ofrecer contenidos tiles sobre la gestin del cambio.
Link
Facilitar tutoriales y artculos sobre la prctica de la gestin del cambio.
Link
Link
Changing minds
Aprender ms sobre la gestin del cambio y los tipos de cambio que pueden
existir en la empresa.
Change management
Institute
Conocer el Instituto de Gestin del cambio y los recursos que ofrece. Se

trata de una organizacin creada para promover y desarrollar la gestin del
cambio.
Link
Change management
toolbook
Change management
learning center
Businessball.com
Change management coach
Management advisory
service
Ofrecer reglas y principios simples que te ayudarn para gestionar de forma

eficaz los cambios.
Link
Ofrecer herramientas e informacin sobre la gestin del cambio para

ayudarte a ser un autntico gestor del cambio en tu trabajo y en tu vida.
Link
Conocer ms sobre la resiliencia, cmo conseguir ser una persona resiliente

y afrontar mejor los cambios.
Link
Link
Gestin del cambio
Ofrecer informacin, seminarios y novedades sobre gestin del cambio.
04
Competencias
Cambio

complementarios
Literatura
Change monster
Leading Change
Who moved my
cheese?
Making change
happen
The end of change
Autor: Duck, Jeanie

Ao: 2002
Autor: Kotter, John P.

Ao: 1996
Autor: Johnson, Dr.

Spencer
Ao: 2000
Autores: Matejka, Ken y

Murphy, Al
Ao: 2005
Autor: Scott-Morgan, Peter y

otros
Ao: 2000
The Inconvenient
Truth about change
management
El arte de ser
flexible
Autor: Kelle, Scott y Aiken,

Carolyn
Ao: 2008
Autor: Risso, Walter

Ao: 2010
Link
Link
Artculos
Leading Change,
Why Transformation
Efforts Fail
The Boss Goes to

Switzerland
Autor: Kotter, John P.

Ao: 2006
Autor: Harris, John

Ao: 2010
Link
Link
Enterprise resilience
Autor: Starr, Randy y otros

Ao: 2002
Link
04
Cambio
Competencias
Vdeo

complementarios
Ttulo
Tiempo
Navigating our global

future
7 min
Ian Goldin nos explica que el futuro es bastante impredecible. Las

mejores mentes de las mejores instituciones normalmente no lo
comprenden.
Link
Try something new for

30 days
3 min
Matt Cutts nos anima a probar hacer algo nuevo durante 30 das para
as cambiar nuestros hbitos y ser ms flexibles.
Link
The secret of change

management
9 min
Patrick Dixon nos explica que lo que realmente se necesita para

transformar una empresa es que los empleados se lo crean y pongan
motivacin.
Link
Las personas se
resisten al cambio?
6 min
Vdeo que nos da las claves de los motivos por los cuales las personas
se resisten al cambio y cmo hacer para que los acepten.
Link
A Brief Introduction to
Change Management
9 min
Este vdeo nos da las claves sobre en qu consiste el cambio

organizacional.
Cyberoficina medieval
3 min
Vdeo que nos muestra que quienes no se adapten a los cambios no

podrn aprovechar las mltiples oportunidades que ofrecen.
Link
What is change
management?
3 min
El vdeo nos explica cmo enfrentarnos a los cambios en la empresa.
Idioma
Vdeos vinculados
Comentario y Link
Link
Link
04
Competencias
Cambio
Experto
John Kotter
Isabel Aguilera

complementarios
Catlogo de expertos
La mayor autoridad mundial en temas de gestin y adaptacin al cambio, profesor de Harvard Business
School y autor de 18 libros. El cambio est consolidado cuando se convierte en la manera de
hacer las cosas".
Segn la revista Fortune, figura entre las 50 ejecutivas ms influyentes del planeta. Ha sido directiva de
Google, General Electric y NH Hoteles, entre otras. Se ha especializado en ayudar a las empresas en sus
momentos de transformacin. La idea de cambio preside en nuestra realidad y en las empresas,
porque aunque no lo creamos ,nosotros somos los que ms hemos cambiado.
Ken Robinson
James Champy
Fernando Botella
Nigel Barlow
Pgina web
Pgina web
Experto en el desarrollo de la innovacin. Autor del conocido como Informe Robinson, informe que
analiza algunos de los cambios ms importantes en el mundo de los negocios y la educacin. Ha
habido un gran cambio cultural, econmico y en nuestra nocin de inteligencia, y debemos

adaptarnos.
Pgina web
Es una autoridad internacional en cuestiones de reingeniera de negocios, cambio organizacional, y
renovacin de empresas. La era de la reingeniera recin ha comenzado, la forma en cmo
hacemos el trabajo hoy cambiar dramticamente en los prximos aos.
Pgina web
CEO de Think&Action y experto en formacin y desarrollo de directivos, trabaja la transformacin real y

efectiva de los profesionales y sus organizaciones. Un cambio de hbito requiere de repeticin, de
experimentacin novedosa, de errar y aprender, de diagnostico de nuevas evidencias, de

Pgina web
estmulo, ....
Gracias a su proyecto Re-think ha trabajado con compaas internacionales: British Petroleum, British
Telecom, Mobil Oil, JP Morgan, GKN, Nestl, etc. Todo el mundo es capaz de re-pensar, y es
interesante ver cmo organizaciones tan tradicionales como los bancos estn
repensando su identidad. Pgina web
04
Competencias
Pelcula
Cambio
Datos de la Pelcula
Pelculas

complementarios
Sinopsis
The Artist (2011)

Categora: Drama
Duracin: 100 min
Director: Michel Hazanavicius
En el Hollywood de 1927, el protagonista es la mayor estrella del cine

mudo, pero debido a su arrogancia no se da cuenta de que el fin de su
fama y estilo de vida est llegando con la aparicin del cine sonoro. Nos
muestra lo que puede pasar cuando te resistes a renovarte con el
tiempo.
Cast Away (2000)

Categora: Aventuras
Duracin: 143 min
Director: Robert Zemeckis
Chuck Noland, se ve apartado de su cmoda vida de ejecutivo y de su

prometida a causa de un accidente de avin que lo deja aislado de la
civilizacin en una remota isla. Tras cuatro aos de lucha por la
supervivencia, Chuck consigue adaptarse al medio y aprende todas
las tcnicas de subsistencia.
The Cider House Rules (1999)

Categora: Drama
Duracin: 125 min
Director: Lasse Hallstrm
Homer Wells ha vivido durante toda su vida en un orfanato. Cuando llega

a la adolescencia, el director del centro, lo prepara para ser su sucesor.
Pero el joven siente la necesidad de abandonar el orfanato y conocer el
mundo. El protagonista es motor del cambio, no se conforma con
lo predeterminado.
My Life Without Me (2003)

Categora: Drama
Duracin: 106 min
Director: Isabel Coixet
Ann tiene dos hijas, un marido que pasa demasiado tiempo en paro, una
madre que odia al mundo, un trabajo como limpiadora...Esta existencia
gris cambia completamente. Tras un reconocimiento mdico,
decide dar un giro a su vida: guiada por un impulso vital, completa una
lista de "cosas por hacer antes de morir".
Sister Act (1992)

Categora: Comedia
Duracin: 100 min
Director: Emile Ardolino
Deloris es una mediocre cantante. Su amante ha cometido un crimen, y

ella se acoge al programa de proteccin de testigos. As, consigue una
nueva identidad como monja en un convento. Poco a poco consigue
adaptarse y se convierte en motor del cambio para el
convento, que termina modernizndose gracias a ella.
NDICE
04
94
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Innovacin
Competencias
Oferta formativa
95
INNOVACIN
04
Competencias
ndice de Innovacin
Acciones de
autodesarrollo
S parte de la innovacin
Fomenta tu creatividad
No te conformes con lo mnimo
Anima a tener un espritu innovador
Fomenta la mejora continua
INNOVACIN
04
Competencias

autodesarrollo
ndice de Innovacin
Comportamiento
Acciones
Ejemplos/Recursos
Cree en la innovacin y en los

procesos
de
mejora
continua,
sintindote parte importante en ellos.
Aporta tu grano de arena en los

procesos de innovacin, ofreciendo
S parte de
la
innovacin
ideas
opinando
de
forma
constructiva sobre las dems.
No encuentres negativas sin ms a las
nuevas ideas, si opinas que no va a

funcionar expone tus razones y aporta
una solucin distinta.
Busca nuevas formas de proceder.
Preocpate por asistir a reuniones en las cuales se expliquen nuevos mtodos de

trabajo.
S parte activa de los cambios promovidos por Ferrovial, participa activamente en la
generacin de nuevas formas de trabajar y anima a tus compaeros a seguir este
espritu innovador.
Plantate como objetivo generar ideas. Cntrate en una situacin e intenta

conseguir un nmero mnimo de ideas en un plazo reducido (15 minutos).
Posteriormente agrpalas por caractersticas comunes e intenta generar nuevas
ideas por grupo.
Identifica aquellos procedimientos que utilizas en tu actividad diaria y que
consideras obsoletos. Las razones por las que los consideras anticuados te harn
llegar a una nueva forma de proceder diferente a la utilizada hasta el momento.
Estudia la manera de ponerla en marcha y comuncaselo a tus compaeros para
llegar a un acuerdo.
S consciente de que la forma en que ves un problema con frecuencia corresponde
a la manera en que lo abordas. Desarrolla una actitud ms positiva respecto a los
problemas. Examina lo que has hecho durante las ltimas semanas al enfrentarte a
problemas nuevos. Los consideraste desagradables o perjudiciales, o ms bien
como una aventura o un reto?.
Sigue la siguiente regla: Ante un No a una idea; aporta una solucin alternativa.
La innovacin no implica inventar algo nuevo. Se pueden transferir ideas,

metodologas, formas de hacer las cosas que se hayan contrastado en otros
entornos. Por lo tanto, dedica cierta atencin a ello durante tus visitas a otros
lugares o conversaciones con otras personas.
INNOVACIN
04
Competencias
ndice de Innovacin
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Identifica y reduce las barreras que

te
impiden
ser
ms
creativo
Qu te impide ser creativo? Analiza cules son las barreras personales (dependen
de ti) y materiales (dependen de la organizacin) que te impiden desarrollar tu
creatividad. Las barreras materiales las tienes que poner en conocimiento de tu
superior, mientras que las barreras personales es un ejercicio de autorreflexin
(Cmo puedo eliminar/superar esas barreras?).
La creatividad es un proceso analtico, es por que puedes seguir las siguientes

pautas para ejercitar tu creatividad:
Lo importante es que te cierres una fecha en tu calendario para reflexionar y
encontrar nuevas ideas.
Comparte tus ideas con tus compaeros/superiores.
Observa y analiza los problemas desde diferentes puntos de vista, habla con
otros compaeros sobre su visin ello fomentar que puedas ver las situaciones
desde otra perspectiva.
A continuacin, tienes un link al blog de Ferrovial Infraestructuras Inteligentes
innovador.
Fomenta tu
creatividad
Dedcate un tiempo para ejercitar tu

creatividad y encontrar nuevas ideas.
Learn more
Crea ideas sin miedo y sin juzgarlas

en una primera fase.
Genera ideas sin juzgarlas.

Modifica el punto de vista desde el que parte tu anlisis de la situacin.
Utiliza la tcnica mundos cercanos: Fija tu atencin en cmo empresas diferentes
a Ferrovial han resuelto problemas similares.
Emplea los errores cometidos en el pasado como herramientas de aprendizaje.
Utiliza perodos de descanso despus de haber analizado el problema por un tiempo
prolongado, la idea o solucin llegarn en cualquier momento.
INNOVACIN
04
Competencias
Comportamiento
ndice de Innovacin

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Fomenta tu
creatividad
Emplea tcnicas para el desarrollo de
SCAMPER: Es una tcnica de creatividad en la que, para favorecer la generacin de

ideas, se ha de contestar un listado de preguntas preestablecido. Para la utilizacin
de esta tcnica, adems de seguir el orden establecido por las iniciales a las que
responde la palabra SCAMPER, se establecen tres fases: 1. Identificacin del
problema, o situacin. 2, se formulan la relacin de preguntas SCAMPER desde la
perspectiva del tema planteado. Es importante que el proceso creativo no se
detenga y que si no surgen ideas / respuestas a algunas preguntas se salte al
siguiente apartado. 3, tras un plazo de tiempo suficiente en el que a travs de la
bsqueda de respuestas a las preguntas, se han generado las ideas para solucionar
un problema o hacer frente a una situacin definida, se pasa a evaluar y a decidir
qu ideas son validas o adecuadas para la empresa.
Learn more
la creatividad.
Tcnica PNI: Se trata de una tcnica que permite evaluar las ideas en base a tres
aspectos (P: Positivos, N: Negativos, I: Interesantes). El objetivo es identificar el
potencial y los posibles efectos adversos de cada una de las ideas objeto de anlisis,
para de esta manera facilitar la toma de una decisin sobre cul es la ms
apropiada.
Learn more
Anlisis Morfolgico: Se descompone un concepto o situacin en sus unidades o

conceptos ms bsicos. Con estos elementos se construye una matriz a travs de la
cual se buscan nuevas relaciones y combinaciones entre ellas.
Learn more
INNOVACIN
04
Competencias

autodesarrollo
ndice de Innovacin
Comportamiento
Acciones
Ejemplos/Recursos
Mira a tu alrededor y busca mejoras.
Adoptar nuevas formas de proceder.
No te
conformes
con lo
mnimo
Anticpate
observa
es
algo
que
beneficiar principalmente a ti.
te
Prate un da y reflexiona acerca de las actividades que realizas, hay algo que se
podra mejorar, aspectos a cambiar, se pueden incluir nuevas formas de actuar, etc.
De manera consensuada con tu responsable, identificad aquellos procedimientos
que utilizas en tu actividad diaria y que consideras obsoletos, las razones por las que
los consideras anticuados te harn llegar a una nueva forma de proceder diferente a
la utilizada hasta el momento.
Exponte a nuevas ideas y tendencias. Aumenta tu curiosidad intelectual

desarrollando tus conocimientos del mundo que te rodea. Acostmbrate a leer los
peridicos y publicaciones sobre los acontecimientos actuales, publicaciones tcnicas
relacionadas con tu rea y adopta las nuevas tendencias en tu trabajo.
Mustrate abierto a la posibilidad de cambiar tus decisiones despus de haberlas

tomado. Estudia la informacin nueva y recoge datos con respecto a las soluciones
que hayas implantado. En base a esta informacin, decide si debes volver a realizar
el proceso de toma de decisiones.
amenazas.
recuerda:
Identifica las mejoras que se pueden realizar (procesos, recursos, infraestructuras,

comunicacin, etc.) tanto en tu rea como en otras ajenas a tu trabajo y
comuncalas.
Evala tu grado de avance en esta conducta mediante el nmero de veces que has
sugerido una mejora.
Fomenta entre los profesionales de tu entorno la inconformidad ante lo establecido,
dentro de unos lmites, e invtales a que identifiquen mejoras.
oportunidades all donde otros ven
INNOVACIN
04
Competencias

autodesarrollo
ndice de Innovacin
Comportamiento
Acciones
Ejemplos/Recursos
Comparte con otras personas tus

ideas para recibir su feedback y
hacerlos partcipes, animndoles a
sumarse al proceso innovador.
Anima a
tener un
espritu
innovador
Fomenta los desafos intelectuales.
Eliminar
las
barreras
la
innovacin.
Fomenta la bsqueda de nuevas maneras en la forma de trabajar. Usa diversos

medios para ellos (reuniones, conversaciones privadas, mails, etc.) para estimular e
insistir en la necesidad de hacer mejoras continuas.
Si es posible, combina personas de varias reas cuando ests desarrollando ideas

nuevas.
Cuidado con el exceso de directrices, de control o de definicin de las tareas, ello
inhibe la capacidad innovadora de los profesionales.
Si es posible, reserva una parte del presupuesto para implantar nuevas ideas.
Usa los errores como portales de
Participa en eventos tanto internos como externos cuyo objetivo sea la implantacin
de una cultura de innovacin, as como a cursos o seminarios en los que te puedan
facilitar los recursos para poder promover la innovacin en Ferrovial o, al menos,
dentro de tu rea de responsabilidad.
Ten siempre la puerta abierta a tus colaboradores y mantente dispuesto a escuchar
todas y cada una de las propuestas que te presenten en cuanto a innovaciones en
tu campo de actuacin.
Promueve esta cultura de innovacin, no dejando sin respuesta ninguna de las
propuestas que te presenten, y animando a todo aquel que tenga nuevas ideas a
que las ponga sobre la mesa.
Infrmate de lo que se hace fuera de Ferrovial, comprtelo con otros profesionales,
ello os ayudar a generar nuevas ideas.
descubrimiento.
Estimula la puesta en marcha de las ideas, sin miedo al error. Si se comete el error,
analizarlo para que no vuelva a ocurrir y no se convierta en un hbito.
Recompensa y agradece las buenas ideas. Habla con personas de otras reas sobre
las ideas surgidas. Defindelas y aydalos a implantarlas. El xito y la creencia de
que las buenas ideas de uno se pondrn en prctica ayudan sobremanera a
fomentar la innovacin.
INNOVACIN
04
Competencias
Comportamiento
ndice de Innovacin
Acciones
Ejemplos/Recursos
Fomenta la cultura innovadora y la

mejora continua en Ferrovial.
Fomenta la
mejora
continua
Anima a ser creativo y ofrece los

medios para ello.
Controlar el proceso creativo.
Plantea metas relacionadas con la

innovacin,
inclyelas
en
las
reuniones de trabajo.
No desligarnos del proceso creativo aunque no seamos los generadores de ideas,

debemos fomentar la mejora continua en nuestra rea.
Ser cauteloso con el feedback que damos hacia las ideas de los dems. Recuerda,
intenta siempre que sea posible, quedarte con una parte de las ideas que se
propongan (por pequea que sea), eso anima a que los dems sigan proponiendo.
Fomenta un clima abierto, sin poner lmites a su creatividad y utiliza en las

reuniones de trabajo tcnicas que fomenten la generacin de ideas.
Organiza un brainstorming y transmite antes de comenzar, la filosofa de la sinergia
de las ideas: de una idea sale otra y as sucesivamente.
Plantea un Brainwriting, que al igual que el brainstorming te ayuda a fomentar la
generacin de ideas. Se utilizan varias hojas en las que se escribe los temas en la
parte superior y se van pasando entre los participantes para que anoten ideas.
Posteriormente se seleccionan las ideas.
A continuacin, tienes un link que te ayudar a encontrar herramientas para generar
ideas en grupo.
Learn more
Realizar un seguimiento de las acciones planteadas para el fomento de la mejora

continua en el rea.
Escuchar las mejoras planteadas y aprovechar el potencial creativo de algunas
personas para potenciar la creatividad entre los miembros ms reticentes.
Por ejemplo, pide a tus compaeros que piensen aspectos que se pueden mejorar en
su trabajo diario, para en una segunda reunin ponerlos en comn y seleccionar las
mejoras que se pueden llevar a cabo.
INNOVACIN
04
Competencias
Curso
Oferta formativa
Claim
Metodologa
Descubre cmo
generar las mejoras

pensar.
Oferta
formativa
Creatividad e
Innovacin
ndice de Innovacin
Duracin
16 horas
INNOVACIN
04
Competencias
ndice de Innovacin
Recursos
Complementarios

Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
04
Competencias
Recurso
Innovation Tools
Innovate on Purpose
Bloomberg Innovation
Innovation Management
Managers Don't Really
Want to Innovate
Design Thinking in action

Strategies for innovation
economy
Innovation Union
INNOVACIN
ndice de Innovacin

complementarios
Pginas web/ links
Objetivo
Link asociado
Valorar la importancia de la innovacin a travs de artculos, opiniones e

informaciones dedicadas a esta disciplina.
Link
Observar la innovacin desde otra perspectiva: ideas, personas y opiniones

sobre la misma.
Link
Estar al da de la actualidad y las noticias que giran en torno al mundo de la

innovacin.
Link
Facilitar el intercambio de conocimientos, mejores prcticas, herramientas y

recursos relacionados con la innovacin.
Link
Conocer las barreras a la innovacin y los motivos que hacen que no se

innove.
Link
Link
Conocer ms sobre la innovacin y el Design Thinking desde la perspectiva

original y personal de la autora de los blogs.
Link
Conocer ms a fondo todo lo que la innovacin conlleva, a travs de los

recursos que nos propone Rowan Gibson.
Link
Web de la UE dedicada a la innovacin. Considerada fuente de crecimiento

econmico y de empleo para Europa, ha sido colocada en el centro de la
Estrategia europea de 2020.
Link
04
Competencias
INNOVACIN
ndice de Innovacin

complementarios
Literatura
The innovators
guide to growth
Varios autores
Ao: 2008
Creative destruction
Autores: Foster,
Richard y Kaplan,
Sarah Ao: 2001
Cracking Creativity
Autor: Michalko, Michael

Ao: 2001
Cmo hacer
reingeniera
Corporate
Creativity
Autores: Manganelli,
Raymond y Klein, Mark
Ao: 1997
Autores: Robinson, Alan y

Stern, Sam
Ao: 2001
Artculos
Are you called to
be an innovation
leader?
Sustainable
innovation as a
corporate strategy
Measuring for
innovation
Innovation
Leadership
Autor: Baumgartner,
Jeffrey
Ao: 2012
Autores: Khan, Rashid y

Al-Ansari, Mohammed
Ao: 2005
Varios autores
Ao: 2010
Autores: Horth, David y

Buchner, Dan
Ao: 2009
Link
Link
Link
Link
INNOVACIN
04
Competencias
Vdeo
ndice de Innovacin

complementarios
Idioma
Vdeos vinculados
Ttulo
Tiempo
Comentario y Link
Think Different
1 min
En este vdeo, se realiza un repaso de algunas de las personalidades

ms destacadas de la historia que fueron capaces de pensar de forma
diferente e innovar.
Link
Tom Peters: Be
extraordinary
3 min
Tom Peters nos invita a pensar de forma diferente y no conformarnos

con nuestra situacin actual, observar siempre otros puntos de vista
propiciando nuestra mejora continua.
Link
Carl Bass: The new

rules of innovation
17 min
Durante la conferencia, se presentan diversos ejemplos de

organizaciones que han innovado en su trabajo en funcin de los
cambios provocados en la sociedad.
Link
Charles Leadbater: On
innovation
18 min
En esta charla Charles Leadbater nos habla acerca de la innovacin y

de cmo sta ya no es slo para los profesionales.
Link
Focus Group
4 min
En el vdeo podemos ver cules son las actitudes ms comunes que

solemos adoptar ante nuevas ideas.
Link
How to Make Open

Innovation a Reality in
your Organization
75 min
Se trata de un panel de expertos que intercambian opiniones sobre su

visin de la innovacin abierta y la implantacin de la misma en cada
una de sus empresas y sectores.
Link
Marty Neumeier's
Innovation Workshop
10 min
Marty Neumeier nos explica en este vdeo de una forma original y

sencilla que el secreto de la innovacin est en saber disear. Link
19 min
R.A. Mashelkar nos propone una forma diferente de innovar, en los

tiempos de crisis, el llamado menos es ms, propio de una filosofa e
ingeniera Gandhiana.
Link
Breakthrough designs
for ultra-low-cost
products
04
Competencias
INNOVACIN
ndice de Innovacin

complementarios
Experto
lvaro GonzlezAlorda
Stephen Shapiro
Mitch Ditkoff
Catlogo de expertos
lvaro se ha especializado en la implantacin de la Innovacin en las empresas. Ha colaborado con ms
de 100 compaas en 20 pases, organizando workshops de Innovacin. El problema de las empresas
es que no dejan espacio en sus agendas para la Innovacin.
Es una de las mayores autoridades mundiales en colaboracin e Innovacin abierta. Durante los ltimos
20 aos ha expandido su mensaje por ms de 40 pases. La clave est en convertir las muchas
ideas en una buena idea.
Pgina web
Ha trabajado con una amplia variedad de empresas Fortune 500. Co-fundador y presidente de Idea
Champions, ayuda a personas y empresas a innovar, con un objetivo claro: que trasladen sus ideas a
comportamientos. En las empresas, los individuos ms creativos, suelen cuestionar el statu
quo.
Franc Ponti
Pgina web
Pgina web
Consultor en creatividad e Innovacin, ha trabajado con empresas como Inditex, UOC, Henkel, AlmirallProdesfarma, Mango, T-Systems, Albertis, Planeta y Panrico.La Innovacin es arte, ciencia, intuicin
y filosofa. La Innovacin va mucho ms all de la tecnologa. Es ante todo una

actitud vital, una pasin.
Pgina web
Es un gur del nuevo mundo de los negocios y la Innovacin, ha acuado el trmino de funky business.
Kjell Nordstrm
Edward de Bono
El problema es que abundan las imitaciones, y slo la imaginacin y la Innovacin situarn a

las empresas en el centro del escenario.
Pgina web
Es considerado el padre del pensamiento lateral y la creatividad. Prolfico escritor, psiclogo por la
Universidad de Oxford, entrenador e instructor en el tema del pensamiento lateral. Las tcnicas de
pensamiento lateral, como la provocacin, estn diseados para ayudar al tan

necesario cambio
Pgina web
04
Competencias
Pelcula
INNOVACIN
ndice de Innovacin
Datos de la Pelcula
Pelculas

complementarios
Sinopsis
Amlie (2001)
Categora: Comedia dramtica
Duracin: 120 min
Director: Jean-Pierre Jeunet
Amelie es una chica soadora, que a pesar de sus circunstancias adversas,

consigue tener una visin positiva del mundo. Posee la capacidad de
innovar en las pequeas cosas de cada da, con un objetivo: arreglar
la vida de los dems.
Tucker : The Man and His Dream (1988)

Categora: Drama
Duracin: 110 min
Director: Francis Ford Coppola
En 1948, un joven ingeniero estadounidense, Preston Tucker concibe un

automvil de tecnologa revolucionaria y bajo coste. Las tres
grandes empresas fabricantes de automviles, se unen para oponerse
legalmente al proyecto, pero l est decidido a construir cincuenta
ejemplares de su modelo.
La invencin de Hugo (2011)

Categora: Aventura
Duracin: 127 min
Director: Martin Scorsese
Narra la historia de Hugo, un chico relojero que vive solo en una estacin
de tren de Pars, en la dcada de los 30. El objetivo de Hugo, es
reconstruir un autmata. Pese a las adversas circunstancias que se le
presentan consigue mantener y desarrollar una mentalidad
innovadora.
The social Network (2010)

Categora: Drama
Duracin: 120 min
Director: David Fincher
Mark Zuckerberg, alumno de Harvard, se sienta delante de su ordenador y

lleno de entusiasmo empieza a desarrollar una nueva idea, luchando
contra el mundo competitivo en el que se mueve. Lo que comenz
en la habitacin de un colegio mayor pronto se convirti en una
revolucionaria red social, Facebook.
The Aviator (2004)

Categora: Drama
Duracin: 166 min
Director: Martin Scorsese
Biografa del polifactico Howard Hughes, uno de los productores ms

destacados del cine americano. Pero, adems de productor, fue un gran
industrial que desempe un importante papel por sus innovaciones en el
mundo de la aviacin. Referente de persona innovadora
que no se conforma con soar con el futuro si
no que lo construye.
NDICE
04
110
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Competencias
Oferta formativa
111
ORIENTACIN A RESULTADOS
04
Competencias
ndice de Orientacin a
Resultados
Acciones de
autodesarrollo
Organzate para lograr los objetivos

Planifica tu trabajo
Gestiona con eficacia tus recursos
Establece objetivos alineados con Ferrovial
S proactivo
04
Competencias
Comportamiento
Resultados

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Identifica, gestiona y combate tus
Los ladrones del tiempo son aquellos aspectos que nos impiden aprovechar mejor el
tiempo del que disponemos. Algunos de esos ladrones del tiempo externos son
inevitables y necesarios (reuniones, visitas, telfono, e-mail, etc.). Lo que podemos
hacer es gestionarlos de forma ptima para que impliquen un menor tiempo.
Learn more
ladrones de tiempo.
Organzate
para lograr
los
objetivos
Por otro lado, existen los ladrones del tiempo internos (malos hbitos). Mantn una
actitud autocrtica y piensa todos aquellos malos hbitos que tienes relacionados con
la gestin del tiempo, antalos y adeles un asterisco cada vez que los hagas.
Define un Plan de Trabajo por cada proyecto o tarea que te asignen, para tenerlo
todo esquematizado y poder recurrir a l cuando sea necesario. Puedes realizar un
cuadro como el siguiente:
Objetivos
Define tu plan de trabajo.
Identifica las
tareas
Expresar los logros

deseados a obtener.
Responsable
Persona/s con
responsabilidad.
Cronograma
Das en las que se
ejecutar cada tarea.
Asigna prioridades a las tareas que apuntas en el Plan de Trabajo. La prioridad es el

factor clave que te ayudar a discernir qu tareas son ms importantes y cules
menos. Sin marcarnos prioridades podemos dejarnos llevar nicamente por el
criterio de otros.
Solemos comenzar realizando tareas con las que nos sentimos ms cmodos o que
ms nos gustan. Para evitarlo, escribe una lista de To dos (Plan de Trabajo) al final
de la jornada para el da siguiente. Tomarse tiempo para planificar nuestra siguiente
jornada te ayudar a marcar prioridades.
Realiza una matriz de urgencia e importancia que te ayude a priorizar entre tus
tareas. A continuacin, tienes un ejemplo.
urgentes e
importantes.
Tareas
Acciones programadas
para alcanzar objetivos.
Learn more
Asume que habr imprevistos.
En nuestro da a da surgen numerosos imprevistos, antes de abordarlo, ten

presente tres preguntas: Es urgente?Es importante?Se puede delegar?.
En tu planificacin diaria, ten en cuenta que puedes tener imprevistos, as que
gurdate un tiempo cada da para su resolucin.
04
Resultados
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Utiliza las nuevas tecnologas en tu

propio beneficio para la planificacin
de tu trabajo.
Aprende a decir que no.
Planifica tu
trabajo
Las nuevas tecnologas (e-mail, smartphones, etc.) pueden ser una gran
herramienta para la planificacin de nuestro trabajo.
Busca una aplicacin para tu smartphone/tablet que te ayude a planificar tu trabajo
diario, compromtete contigo mismo a utilizar dicha aplicacin en tu propio beneficio
y no como un ladrn del tiempo.
Averigua las posibilidades que tiene el e-mail (archivo automtico de mails,
categoras, etc.).
Cuando no podemos realizar una tarea, hay que saber decir que no. No se trata de
evadir tu responsabilidad sino de conocer cules son tus prioridades. Si la tarea que
se te plantea interfiere en tu Plan de Trabajo, afronta la situacin y sugiere que se
aplace la tarea.
A continuacin, tienes algunos ejemplos para decir que no y aumentar tu eficacia.
Learn more
Realiza
un
seguimiento
de
tu
planificacin.
Planifica
las
importantes.
tareas
ms
La importancia de un buen seguimiento de tu planificacin es clave para que tu plan

de trabajo sea efectivo. Al final de la jornada comprueba cules son las tareas
realizadas y las que faltan por finalizar. Analiza el porqu no las has finalizado
(imprevistos, no ha dado tiempo, etc.) y replanifcalas.
La mejor forma de conocer si tu planificacin ha sido acertada es determinar el
grado de efectividad de tus tareas en tiempo y calidad.
En la medida de lo posible, ten en cuenta las horas en las que ests ms despierto
(al inicio de la maana o a media tarde) con el fin de planificar las tareas que
requieren una atencin mayor por tu parte en esos intervalos de tiempo (p.ej.
revisin de un documento).
Guate para trabajar de los ritmos circadianos: oscilaciones de las variables
biolgicas en intervalos regulares de tiempo que suele estar asociada con un cambio
ambiental rtmico y afectan a nuestro nivel de concentracin en el trabajo.
Learn more
04
Resultados
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Conoce
analiza
tus
recursos
disponibles.
Usa de forma eficiente tu tiempo.
Gestiona
con eficacia
tus recursos
Establece
pequeos
retos
individuales y colectivos.
Asignar tareas en funcin de las

capacidades de cada persona.
Realiza un anlisis profundo de cules son las fortalezas y debilidades de los

recursos de los que dispone tu rea (personales y materiales). Si consideras que
necesitas algn otro recurso adicional comuncaselo a tu superior y justifcale el
porqu de tu necesidad.
Conoce y utiliza en tu propio beneficio las herramientas y recursos que te
proporciona Ferrovial. Favorece que tus compaeros tambin las empleen en su
trabajo diario.
El uso eficiente de tu tiempo te ayudar a cumplir con los objetivos de tu puesto de
trabajo. El ser eficiente en tu trabajo ayudar a mejorar la competitividad de
Ferrovial. Es importante que seas capaz de identificar cmo puedes ser ms
eficiente en tu trabajo.
Identifica cules pueden ser tus fortalezas para gestionar tu tiempo y cules son los
hbitos que debes corregir para ser ms eficiente en tu trabajo. A continuacin,
tienes un link con hbitos que suelen hacernos perder el tiempo y qu hacer para
combatirlos.
Learn more
Tiendes a desanimarte ante trabajos difciles, repetitivos o que consumen mucho
tiempo?, utiliza tcticas para ayudarte a ser tenaz y persistir en la consecucin de tu
objetivo. Por ejemplo, establece plazos cortos para completar las tareas; dividir el
trabajo en partes pequeas permite ver el progreso ms fcilmente.
Haz lo mismo con tus compaeros: plantales pequeos retos en grupo que ir
consiguiendo cada da o cada semana.
Una gran parte del xito de los proyectos es la buena asignacin a cada persona de
la tarea. Tmate tu tiempo para determinar (en funcin de sus conocimientos,
experiencia, capacidades, etc.) qu tareas seran idneas para cada persona.
Rene a todas las personas que van a estar involucradas en el proyecto y define
muy bien cules son los objetivos del proyecto y las tareas asignadas.
04
Resultados
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Delega tareas.
Debes delegar cuando sea preciso, no realizar t todas las tareas, aunque en un
principio parezca la opcin ms rpida. Si delegas, aunque tardes en explicar cmo
se hace una tarea, a la larga se agilizar el trabajo y adems tu colaborador se
desarrollar ms.
Tmate tu tiempo para decidir a quin vas a delegar una tarea y qu vas a delegar.
Invierte el tiempo en explicar la tarea y no delegues tareas que la persona no pueda
asumir.
Learn more
Establece
objetivos
alineados
con
Ferrovial
Conoce las relaciones de tu rea con

otros departamentos.
Analiza
detecta
necesidades
Dedcate un tiempo a analizar cules son las carencias que tiene la organizacin en
relacin a tu rea de trabajo.
Realiza peridicamente una reunin de seguimiento con tus compaeros para

conocer cules son las dificultades que se han encontrado para llevar a cabo sus
tareas. Trata de poner remedio a las mismas mediante los recursos disponibles en
tu rea.
organizativas.
Realiza
un
seguimiento
comunicacin de los resultados.
Comprende cules son las interrelaciones entre las diferentes reas de Ferrovial y
cules son las que tienen una mayor relacin con tu rea.
Favorece el establecimiento de objetivos que beneficien no solo a tu rea sino a las
que tienen una mayor relacin contigo y por ende beneficia tambin a la
organizacin.
04
Competencias
Comportamiento
Resultados

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Fomenta entre las personas un espritu proactivo ante los posibles riesgos que
podemos encontrar en un proyecto. Trata de involucrarles en la construccin de
soluciones alternativas a los problemas que puedan generarse, favoreciendo as un
espritu proactivo y de superacin personal ante los retos.
Para afrontar tus responsabilidades, actividades o proyectos diarios, acta con

proactividad e iniciativa.
Es importante que te preguntes cules son los riesgos (Qu es lo peor que podra
pasar?, Qu dificultades nos podemos encontrar ante este proyecto?, Qu
consecuencias pueden tener para la consecucin del objetivo?, etc.) Haz un repaso
de todos los riesgos que puedan plantearse durante la realizacin del proyecto y
trata de anticiparte a los mismos.
Fomenta el espritu proactivo.
Anticpate a los riesgos que

puedan tener las tareas que realizas.
S proactivo
Establece planes de contingencia.
Presta atencin a las tendencias del

mercado.
Una vez que hayas identificado los posibles problemas a los que puedes enfrentarte,
disea un plan B y comuncalo a tus compaeros para que todos acten en
consecuencia cuando se presenten dichos problemas.
Estate atento a las tendencias del mercado y a cules son las soluciones que con
mayor frecuencia se emplean en otras empresas.
Busca nuevos objetivos para tu rea que puedan repercutir positivamente en ayudar
a Ferrovial.
04
Resultados
Competencias
Claim
Negociacin
Avanzada
Aumenta tus
de negociacin
Oferta
formativa
Curso
Negociacin
Trabajo en
Equipo

autodesarrollo
Oferta formativa
Metodologa
Duracin

20 horas

para alcanzar un
buen acuerdo

la compaa.
16 horas
a la mxima
potencia.

equipo de trabajo.
trabajo.
plan de accin.
12 horas
04
Resultados
Competencias
Claim
Hbitos
Saludables
Descubre cmo un
ritmo de vida sano te
ayudar a alcanzar
mejores resultados.
Oferta
formativa
Curso
Organizacin
y Eficiencia
Metodologa
Facilitar al directivo un mayor conocimiento respecto a su estado de salud desde un

perspectiva integral y dotarle de las herramientas necesarias para desarrollar hbitos
saludables que le permitan gestionar su actividad de una manera ms eficiente.
Ejercicios de autoevaluacin del estado de salud. Tcnicas de visualizacin, de
respiracin e identificacin de sntoma. Plan de salud personal opcional
Organiza tu trabajo
con mayor eficacia
Oferta formativa
Dar a conocer un modelo de organizacin que permita a los participantes ser ms

eficaces.
Mostrar frmulas prcticas para mejorar la capacidad de trabajo y el rendimiento.
Trasformar el modo de trabajar para generar hbitos productivos.
Aprender tcnicas para mejorar la gestin de los proyectos.
Dos mdulos de 8 horas. Plan de accin entre mdulos con Buddy System (seguimiento
entre compaeros) y sesiones eminentemente prcticas.
Duracin
16 horas
12/24 horas
04
Competencias
Resultados
Recursos
Complementarios

Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
04
Competencias
Resultados

complementarios
Pginas web/ links
Recurso
Objetivo
Time Management Guide
Favorecer el desarrollo de la competencia gestin del tiempo, mediante

artculos, lecturas y consejos.
PEP Worldwide
Time Management Training
Mind tools. Be more effective
GTD Times
Modern analyst
Ceo blog
Conocer una tcnica basada en la eficiencia y la eficacia individual para

aumentar la productividad en el trabajo.
Link asociado
Link
Link
Aprender a mejorar la priorizacin de tareas y actividades y eliminar las

tareas innecesarios, en definitiva, gestionar mejor el tiempo personal y
profesional.
Link
Ser ms efectivos y conseguir mejores resultados a travs de consejos y

ejercicios.
Link
Proporcionar trucos y estrategias para gestionar y conseguir resultados de

forma feliz y saludable.
Link
Ofrecer las claves para descubrir si somos realmente personas orientadas a

resultados.
Link
Mejorar nuestra gestin y nuestro liderazgo manejando bien nuestro tiempo.
Link
04
Competencias
Resultados

complementarios
Literatura
Time Management
Getting Things
Done
The personal
efficiency program
Getting a project
done on time
Agile productivity
Autor: Mancini, Marc

Ao: 2003
Autor: Allen, David

Ao: 2002
Autor: Glesson, Kerry

Ao: 2000
Autor: Williams, Paul B.

Ao: 1995
Autores: Lynn Cooke,

Jamie
Ao: 2010
Artculos
Managing crises
before they happen
Ten Easy Organizing

Steps for More Focus,
Time, & Success
Ending procastination
right now
Autor: Mitroff, Ian I. y

Gus Anagnos.
Ao: 2001
Autores: Woods, Pam N.

Ao: 2004
Autor: Pychyl, Thimothy

Ao: 2010
Link
Link
Link
Time Management Is
The Key To Personal
Efficiency
Autor: Krut, Willie
Ao: 2005
Link
Quieres ms
productividad?Emplea
palancas!
Autor: Iago Fraga
Ao: 2011
Link
04
Resultados
Competencias
Vdeo
Ttulo
Tiempo

complementarios
Idioma
Vdeos vinculados
Comentario y Link
How to set SMART

goals
5 min
En este vdeo se presenta cmo podemos determinar objetivos para

nuestra empresa y traducirlos a objetivos especficos para cada
departamento.
Link
How to Be Proactive
using the circles of
concern and influence
4 min
En este vdeo se presenta cmo ser proactivo y anticiparse a las

situaciones.
6 Time Management
Tips to Increase
Productivity
7 min
En este vdeo se presentan algunos de los consejos que nos pueden

ayudar a gestionar mejor nuestro tiempo y a aumentar nuestra
productividad.
Link
The Art of Stress-Free

Productivity
22 min
En el vdeo, David Allen explica su mtodo (GTD) para la gestin del

tiempo y organizarte con eficacia.
Link
Time Management
7 min
En este vdeo, Darryl Cross realiza una sencilla explicacin acerca de

cmo podemos aprovechar el tiempo que tenemos identificando
nuestras prioridades.
Link
Prioritization
4 min
Se realiza una reflexin acerca de cmo priorizamos nuestro tiempo,

ofreciendo herramientas que pueden ser de utilidad para gestionar ms
Link
eficazmente el tiempo.
Big Rocks, Little Rocks

model
4 min
Se explica mediante el jarrn del tiempo, cual es la priorizacin

adecuada en nuestro da a da.
Link
Link
04
Competencias
Resultados
Experto
David Allen
Stephen Covey

complementarios
Catlogo de expertos
David Allen ha trabajado en temas como la productividad, manejo del tiempo y del estrs y poder de foco
y visin alineados. Es el autor del libro Getting things done: the art of stress-free productivity. Cuando
usted no tiene una idea clara de lo que est haciendo ni de hacia dnde est yendo, cualquier
informacin es demasiada, ya que usted no sabe qu hacer con ella.
Pgina web
Stephen Covey, autor del best seller The 7 Habits of Highly Effective People. Considerado el libro de
management empresarial ms importante del siglo XX. Fund el Covey Leadership Center en Utah
orientado hacia la productividad y la gestin del tiempo. Los contra tiempos son inevitables; el
sufrimiento es una opcin. Siempre hay razones, nunca hay excusas.
Kerry Gleeson
Harold Taylor
Donald Wetmore
Brian Tracy
Pgina web
Kerry Gleeson es un profesional que ha trabajado con numerosas empresas acerca de la productividad
personal. Fundador del Personal Efficiency Program (PEPWorldwide). Esta preocupacin constante e
improductiva sobre todas las cosas que tenemos que hacer es el mayor consumidor de
tiempo y energa.
Pgina web
Harold Taylor ha centrado sus 25 aos de trayectoria profesional en escribir y dar conferencias acerca de
la gestin del tiempo de manera eficaz. Ha escrito ms de 16 libros relacionados con el tema, incluyendo
el Making Time work for you. Desperdiciar el tiempo, significa desperdiciar la vida.
Pgina web
El Dr. Wetmore cre hace treinta aos The Productivity Institute. El campo de la productividad personal y
la gestin del tiempo son las reas en las que centra su experiencia profesional. Los cuatro
principales problemas de gestin del tiempo son: las relaciones ineficaces, una actitud pobre,
el cansancio y el clima.
Pgina web
Experto en temas como la eficacia personal y el desarrollo del potencial humano. Presidente de Brian
Tracy International, especializada en el desarrollo profesional de las personas. Conocer tus objetivos
te permiten controlar la direccin de los mismos a tu favor.

Pgina web
04
Competencias
Pelcula
Resultados
Datos de la Pelcula
The Pursuit of Happiness (2006)
Categora: Drama
Duracin: 116 min
Director: Gabriele Muccino
Pelculas

complementarios
Sinopsis
Un vendedor con talento al que su actual empleo no le permite cubrir las
necesidades ms bsicas, se focaliza en conseguir trabajo en una
corredura de bolsa. El protagonista tendr que focalizarse en su
objetivo, pese a las adversidades a las que se enfrentar.
Oceans Eleven (2001)

Categora: Suspense
Duracin: 116 min
Director: Steven Soderbergh
Danny Ocean es un carismtico ladrn que se plantea un objetivo: el

mayor atraco a casinos de la historia. Para ello formar un equipo de once
hombres, cada uno de ellos el mejor en su campo. La planificacin del
equipo se va generando por medio de tareas que cada integrante
tiene a cargo, las cuales las van cumpliendo para lograr el objetivo.
Groundhog Day (1993)

Categora: Aventura
Duracin: 101 min
Director: Harold Ramis
Phil, hombre del tiempo, es enviado un ao ms a Punxstawnwey, a cubrir

la informacin del festival del Da de la Marmota. A la maana siguiente, al
despertarse, comprueba atnito que comienza otra vez el mismo da y as
sucesivamente. La pelcula sensibiliza de la importancia del tiempo, y
todo lo que podemos hacer con l si lo usamos bien.
Billy Elliot (2000)

Categora: Drama
Duracin: 111 min
Director: Stephen Daldry
The Great Escape (1963)
Categora: Aventura
Duracin: 168 min
Director: John Sturges
Un da, en el gimnasio, Billy observa la clase de ballet de la seora

Wilkinson, una mujer de carcter severo que lo anima a participar. A partir
de ese momento, Billy se dedicar apasionadamente a conseguir su
objetivo, poder vivir de la danza.
Segunda Guerra Mundial. Un grupo de oficiales ingleses y americanos,
prisioneros en un campo de concentracin nazi, se proponen organizar
una fuga. Para llevar a cabo su plan comienzan a excavar tres tneles. Se
observa en los protagonistas una clara y decidida
orientacin a resultados.
NDICE
04
126
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Competencias
Oferta formativa
127
ORIENTACIN AL CLIENTE
04
Competencias
ndice de Orientacin al
Cliente
Acciones de
autodesarrollo
Identifica y satisface las necesidades del cliente

Busca la excelencia en la gestin de los clientes
Mantn una relacin fluida
Anticpate a sus necesidades
Establece relaciones a largo plazo
04
Competencias
Comportamiento
Cliente

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Es importante tener una concepcin clara sobre qu papel juegan los clientes en
Ferrovial; stas son unas breves claves que pueden ayudarte a recordarlo:
El cliente es muy importante, debes pararte a reflexionar que sin l no
existiramos.
No tomes una llamada, mail o consulta de un cliente como una interrupcin a
tu trabajo. El cliente es nuestra razn de ser, es la parte ms importante del
trabajo.
Un cliente no es un simple dato estadstico; es un ser humano con emociones
y prejuicios, igual que nosotros.
Con frecuencia tendemos a pensar que prestar un buen servicio al cliente solamente
es responsabilidad de las personas que mantienen una relacin directa con el cliente
externo. Sin embargo, en cualquier funcin tenemos clientes, ya sean internos o
externos.
Reflexiona durante algunos minutos y piensa en todas las personas de Ferrovial con
las que te relacionas. Tu rea forma parte de la cadena de valor de Ferrovial, seguro
reporta y necesita a otras reas y viceversa. Presta especial atencin a aquellas
situaciones en las que has podido recibir alguna queja de algn miembro de la
Organizacin y posiblemente encontrars a un cliente interno insatisfecho.
Ten presente el papel del cliente.
Identifica y
satisface las
necesidades
del cliente
Identifica quin son tus clientes.
Mustrate siempre disponible.
Lleva un control de los clientes.
Ante las solicitudes que puedas recibir de un cliente, recuerda que debes responder
a ellas de forma eficaz. Mustrate siempre disponible, y nunca dejes para otro da
una peticin.
Registra de forma sistemtica las demandas de los clientes en el momento en el que

aparecen, las caractersticas detalladas de la peticin o necesidad y el tipo de
respuesta que precisan, de forma que puedas llevar un control ajustado de tu
tiempo de respuesta y que ninguna de las peticiones quede sin resolver.
04
Cliente
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Regularmente tmate un tiempo para reflexionar sobre tu relacin con los clientes.
Plantate preguntas del tipo:
Con qu frecuencia me relaciono con ellos?, es suficiente?
Qu tipo de contacto mantengo con ellos?, telefnico, cara a cara?, es el
adecuado?
Qu calidad de servicio les ofrezco?; la puedo mejorar?
Anota en una lista las necesidades que en tu opinin tienen tus clientes.
Posteriormente contrasta con ellos cules son sus necesidades reales y compara ambas
listas analizando las diferencias y por qu se han dado.
Reflexiona sobre cmo mejorar la

gestin de los clientes.
Busca la
excelencia
en la
gestin de
los clientes
Alinate con Ferrovial.
Proporciona
soluciones
de
forma
gil.
Mantn
servicio.
los
estndares
de
Elabora un esquema, puedes pedir ayuda a tu jefe o a un responsable de Recursos

Humanos, en el que se relacionen tus actividades / tareas con los indicadores clave
de Orientacin al Cliente de Ferrovial. Tener una visin general de la orientacin al
cliente te ayudar a orientarte en tu campo de actuacin.
Anota aquellas situaciones en las que observes evidencias ejemplares de orientacin
al cliente demostradas por otros compaeros e incorpralas a tu comportamiento.
Trata de ser rpido en las respuestas que aportas a tu cliente; las soluciones deben
presentarse cuando existe el problema.
La rapidez en el servicio es una variable importante a la hora de determinar la
satisfaccin de los clientes. Por muy ocupado que ests, siempre has de tener
tiempo disponible para tu cliente. Especialmente importante ser mostrar esta
disponibilidad en tiempos difciles para l. Tu apoyo en estos momentos afianzar la
relacin.
Cuando t mismo, o Ferrovial en general, adquiere un compromiso con un cliente

ste se convierte en la prioridad. Debes emplear los medios necesarios para
conseguir que las necesidades del cliente se vean cumplidas. Nunca presentes una
solucin a un cliente que no cumpla con los estndares de servicio y calidad
previamente acordados.
04
Competencias
Comportamiento
Cliente

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Mantn siempre una actitud cordial

y de ayuda.
Piensa que los clientes son personas, con sus problemas y emociones, muy
parecidos a los nuestros. En la mayora de las ocasiones, cuando un cliente busca tu
ayuda se encuentra en una situacin problemtica y espera que le proporciones
soluciones. S sensible a su situacin, ponte en su lugar y, en la medida de lo
posible, procura ayudarle en su problema.
Ante una reclamacin de un cliente trata de actuar del siguiente modo:

Empatiza con el cliente; hazle ver que entiendes que est molesto por la
situacin.
Si procede, asume la responsabilidad del error; no responsabilices del problema
a otro compaero. La reclamacin es hacia Ferrovial y Ferrovial somos todos.
A continuacin, tienes un link con pasos a seguir para la gestin de
reclamaciones.
Procura estar disponible para tu cliente siempre que ste lo requiera.

Envales informacin relevante va mail, por ejemplo. Lleva a cabo contactos
peridicos utilizando fechas sealadas, noticias importantes sobre su sector o
empresa, logros de Ferrovial, etc. Cualquier excusa es buena para volver a escuchar
a nuestro cliente.
Gestin de reclamaciones.
Cuida la relacin.
No olvides lo importante que son para Ferrovial sus clientes; en tu relacin con ellos
mantn siempre un trato cordial, amigable y correcto, an cuando interrumpan
otras de tus actividades o percibas que te estn exigiendo demasiado.
Cuando recibas una llamada de un cliente que no te corresponde, o que no puedas
resolver por ti mismo, ponle en contacto con la persona adecuada o, si no fuera
posible, responsabilzate del seguimiento de la demanda del cliente en tu rea; no
olvides que los clientes son de todos.
Ponte en el lugar del cliente.
Mantn una
relacin
fluida
04
Cliente
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Recaba la mxima informacin sobre

el sector.
Conoce
cliente.
Anticpate a
sus
necesidades
en
profundidad
tu
Recaba informacin sobre el sector, mercado y organizacin del cliente. Utiliza

informes de tu rea de negocio o de otras unidades, prensa especializada, diarios
econmicos. Analiza las claves de xitos pasados en empresas del sector.
Conociendo en profundidad el sector, ser ms fcil anticiparte a sus necesidades.
Asegrate de conocer quin es tu cliente, qu necesita, qu se le da y cmo.

Formas de conocer a tu cliente:
Reunindote con ellos.
Realizando las preguntas adecuadas.
Formndote in situ.
Teniendo varios interlocutores dentro del cliente, que supondrn varios
puntos de vista.
Identifica junto a tu cliente cules son sus principales problemas y establece una
lnea clara de colaboracin, en la que quede manifiesto el valor aadido que aportas
a la solucin. No esperes a que el cliente se queje o solicite ayuda, adelntate;
busca informacin sistemticamente y pregntale sobre sus necesidades, problemas
e inquietudes, y sobre el modo en que puedes ayudarle. Debes entender las
verdaderas necesidades que te presenta y ajustar tu propuesta a ellas. Intenta vivir
los problemas de tu cliente como propios, para comprender mejor su situacin.
Inicia acciones encaminadas a anticipar problemas y/o oportunidades en/con el

cliente:
Haz un anlisis de prevencin de problemas susceptibles de surgir en tus
clientes.
Identifica oportunidades surgidas por necesidades a largo plazo. Cuando
acabes un proyecto, puedes haber identificado las necesidades de otro: Fija
fechas para planificar con el cliente acciones que permitan aprovechar dichas
oportunidades.
S proactivo.
Adelntate.
04
Competencias
Cliente
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Afianza las relaciones.
Ante las insatisfacciones, restituye la
Establece
relaciones a
largo plazo
confianza.
satisfaccin.
proceso
de
En caso de que se cometa un error en el servicio ofrecido a un cliente o ste se

encuentre insatisfecho por algn motivo, es importante reaccionar con eficacia e
intentar restituir su confianza. An en estas situaciones se puede tratar de crear
satisfaccin en el cliente.
Adems las insatisfacciones son fuente de conocimiento e informacin sobre el
cliente que nos pueden servir de cara al futuro.
En la medida en que el proyecto y la capacidad del EQUIPO lo permita, trata de
ofrecer un servicio a tus clientes an por encima de lo estipulado y procura que la
atencin que reciben supere incluso las expectativas creadas. Plantate la relacin
con tu cliente como una relacin que te gustara que perdurar en el tiempo. En ese
sentido, piensa qu puedes hacer para posicionar a tu cliente en una situacin de
xito en su entorno, anticipndote a sus necesidades y ayudndole a satisfacerlas.
Si lo logras, habrs conseguido un cliente "fiel".
Realiza un seguimiento del servicio ofrecido al cliente que te permita controlar todo
el proceso y responder de tu calidad. Debes poder garantizar que se da respuesta a
todas las necesidades y problemas del cliente y que en cada parte del proyecto el
servicio ofrecido ha sido completamente satisfactorio.
necesidades.
el
Intenta tener ms contacto directo con el cliente, reduciendo en la medida de lo

posible el contacto por correo electrnico o telefnico y potenciando el cara a cara.
Involucra al cliente en actividades adicionales. Puedes aprovechar cualquier
oportunidad que pueda darte la organizacin de alguna reunin, seminario, eventos
interno/externo para invitar a algunos de tus clientes, ponindoles en contacto.
Permite que dialoguen entre ellos y que juntos descubran nuevas necesidades.
A continuacin, tienes un link con acciones que puedes realizar para mejorar la
relacin con tus clientes.
Learn more
Ofrece soluciones ms all de sus
Controla
04
Cliente
Competencias
Oferta formativa
Claim
Metodologa
Marca
personal y
gestin de
relaciones
Normas de protocolo
para desenvolverse
en situaciones y
entornos sociales y
empresariales (marca
personal)
Visin que permite a los profesionales conocerse mejor y asumir un papel ms efectivo
y activo en la puesta en marcha de las estrategias de visibilidad, innovacin y
singularidad personal.
Ejercicios prcticos, simulaciones, asesoramiento personalizado de imagen. Branding y
el Marketing mostrando su aplicacin a la gestin de nuestra carrera profesional.
Oferta
formativa
Curso
Duracin
16 horas
04
Competencias
Cliente
Recursos
Complementarios

Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
04
Competencias
Recurso
CSMA
Customer Care Institute

International Customer
Service Association
Customer Champion
Customer Service Professional
Customer First
Institute of Customer Service
Comunico, luego vendo
Cliente

complementarios
Pginas web/ links
Objetivo
Link asociado
Mejorar la orientacin al cliente en Ferrovial , conociendo benchmarking

sobre las mejores prcticas de satisfaccin de clientes en otras empresas.
Link
Fe
Ofrecer las ltimas tendencias, temas y recursos sobre la importancia de los

clientes.
Link
Conocer la mayor asociacin dedicada al desarrollo, la promocin y el

reconocimiento del servicio al cliente.
Link
Ofrecer predicciones acerca del comportamiento de los clientes, de la mano

de expertos en el tema.
Link
Mejorar el servicio al cliente a travs de noticias, comentarios y artculos.
Link
Conocer las ltimas novedades, conferencias y noticias acerca del tema de la

orientacin y la gestin de los clientes.
Link
Proporcionar informacin sobre el servicio al cliente a travs de esta

organizacin.
Mejorar la orientacin al cliente a travs de los consejos y experiencias que
comparte el autor del blog.
Link
Link
04
Competencias
Cliente

complementarios
Literatura
Marketing 3.0
La calidad del
servicio
Bag the elephant
Diseando una
organizacin
Customer Mania
Autor: Kotler, Philip

Ao: 2010
Autor: Horovitz, Jacques

Ao: 1990
Autor: Kaplan, Steven

Ao: 2005
Autor: Galbraith, Jay

Ao: 2005
Autores: Blanchard, Ken;

Ballard, Jim; Finch, Fred
Ao: 2004
Artculos
Do companies really
Uncovering Customer
Value: Customers are your value their customers
business,
but why is it so hard to
stay customer-centric?
Autor: Hart, Christopher
Ao: 2006
Autor: Miller, Ray

Ao: 2012
Link
Link
Creating a Customer
Focused Organization
3 Reasons Customers
Aren't Getting the
Experience They
Deserve
Implementing a
customer
orientation: extension
of theory and
application
Autor: Cook ,Sarah

Ao: 2012
Autor: Evey, Kristina.

Ao: 2012
Autores: Kennedy, Karen y

otros
Ao: 2003
Link
Link
Link
04
Cliente
Competencias
Vdeo
Ttulo
Tiempo
Creating a CustomerCentric Business
10 min
The Customer
Experience Edge
1 min
Brand and consumer

divorce
2 min
What consumers want
14 min

complementarios
Idioma
Vdeos vinculados
Comentario y Link
Ranjay Gulati, profesor de Harvard Business School nos explica como

poner al cliente en el centro de la organizacin.
Link
Vdeo que nos explica que vivimos en la era de las experiencias del
cliente.
Link
Vdeo en clave de humor que nos da las claves sobre la orientacin al

cliente y qu es lo qu realmente los clientes aprecian.
Link
Joseph Phine nos habla de qu es lo realmente importante para los

clientes de hoy.
Link
What is a Customer
Experience?
2 min
Amazing Customer
Service Taxi Cab Story
6 min
Shep Hyken nos habla de la importancia de un buen servicio al cliente

a travs de una divertida historia.
Link
Customer star: how to

build a customercentric organization
2 min
El profesor Stefan Michel nos da los paso para convertir una empresa
en una organizacin centrada en el cliente.
Dealing With Angry

Customers
6 min
Vdeo que nos explica en qu consiste las experiencias del cliente.

Link
Link
El vdeo nos da las pautas sobre cmo actuar ante clientes difciles.
Link
04
Competencias
Cliente
Experto
Don Peppers

complementarios
Catlogo de expertos
Una de las autoridades principales en materia de gestin de las relaciones con el cliente o Customer
Relationship Management, CRM. Ha sido capaz de ofrecer racionalidad dentro del revuelo que ha
generado el CRM y est considerado uno de los principales gurs de nuestro tiempo. Los clientes son
un activo y su valor es uno de los generadores de patrimonio de las empresas
Jack Trout
Brett King
Juan Jos Peso
Elena Alfaro
Pgina web
El experto en estrategia competitiva ms reconocido en todo el mundo. Es el fundador de Trout &

Partners, una red de expertos que ya est presente en 15 pases. En un mundo con overbooking de
ofertas, lo ms importante es resolver la problemtica de competir eficazmente.
Pgina web
Experto en gestin y experiencia de cliente y estrategias de distribucin, incluyendo la comprensin de los

giros fundamentales en el comportamiento de los clientes. Est especializado en empresas financieras.
El cliente de hoy espera una experiencia global que funcione para l.
Pgina web
Referente en Marketing, Innovacin y Clientes. Fundador de Daemon Quest, consultora multinacional de

marketing y creador del Marketing Strategic Forum, importante evento sobre marketing. Al cliente se
le maltrata, por principio, salvo que exista una poderosa razn para no hacerlo.
Pgina web
Experta en experiencia de usuario y todo lo relativo a la gestin de clientes. Reconocida a nivel

internacional. se dedica a ayudar a compaas en la puesta en marcha del Customer Experience
Management que implica una nueva visin a partir de la experiencia de cliente. La satisfaccin del
cliente no es suficiente, para diferenciarse se necesitan experiencias
Pgina web
Co-fundadora de Grupo Peppers & Rogers junto a Don Peppers. Es mundialmente reconocida como una
de las principales autoridades en la gestin de las relaciones con los clientes. Debes ofrecer
Martha Rogers
algo sin lo cual la gente no pueda vivir.

Pgina web
04
Competencias
Pelcula
Cliente
Datos de la Pelcula
Pelculas

complementarios
Sinopsis
Falling Down (1992)

Categora: Drama
Duracin: 112 min
Director: Joel Schumacher
En Los ngeles, durante una jornada e agobiante a causa del calor, de

repente, un ciudadano normal se rebela de manera violenta y destructiva
contra todo lo que lo rodea. El hombre entra en una hamburguesera y
protagoniza una escena que ejemplifica la mxima de el cliente
siempre tiene la razn en su expresin ms agresiva.
In Good Company (2004)

Categora: Comedia.
Duracin: 110 min
Director: Paul Weitz
Dan es un veterano jefe de ventas de publicidad del semanario Sports

America. Carter es un joven prodigio de 26 aos que se convierte en su
jefe cuando su compaa adquiere la de Dan. Se puede observar en la
forma de trabajar de ambos, su diferente orientacin al cliente, a
Dan le importan de verdad las necesidades reales de sus clientes.
The Best Exotic Marigold Hotel (2011)

Categora: Comedia
Duracin: 124 min
Director: John Madden
Un grupo de ancianos deciden disfrutar de su jubilacin en un Hotel en

Bangalore, India. El hijo de la duea recupera la ilusin por alcanzar su
sueo con la llegada de sus nuevos inquilinos. Es por ello que trata de
compensar las carencias del hotel mostrando una actitud positiva y
una clara y servicial orientacin hacia sus clientes.
Jerry Maguire (1996)

Categora: Comedia
Duracin: 133 min
Director: Cameron Crowe
Jerry Maguire es uno de los mejores empleados de una agencia de

promocin de deportistas. Un da se da cuenta de que las personas son
ms importantes que el dinero y, a partir de ah, va desarrollando una
verdadera orientacin al cliente a lo largo de la pelcula.
A Night in Casablanca (1946)

Categora: Comedia
Duracin: 85 min
Director: Archie Mayo
Pelcula de los hermanos Marx, ambientada en Casablanca durante la

Segunda Guerra Mundial. Groucho es contratado para dirigir un hotel e
implanta una particular filosofa de orientacin al cliente a travs
de disparatadas situaciones y frases.
NDICE
04
141
Ttulo presentacin
01
02
03
Introduccin
Objetivo,
estructura
y utilizacin
de la gua
Proceso de
desarrollo
Competencias
1
Colaboracin
Innovacin
Visin de Negocio
04
Visin de Negocio
Competencias
142
VISIN DE NEGOCIO
04
Competencias
ndice de Visin de
Negocio
Acciones de
autodesarrollo
Conoce Ferrovial
Comprende la misin y los valores
Identifica tu contribucin a Ferrovial
Anticipa oportunidades y amenazas
Traza estrategias
VISIN DE NEGOCIO
04

autodesarrollo
ndice de Visin de
Negocio
Competencias
Comportamiento
Acciones
Conoce
las
estrategias
Ejemplos/Recursos
de
la
Pide informacin a tu responsable directo informacin acerca de la situacin actual

de la compaa, cul es la estrategia de Ferrovial en tu rea, cules son los objetivos
anuales que se pretenden alcanzar, cules son las perspectivas de futuro,
novedades, etc.
Fomenta el contacto con colaterales, comparte informacin relacionada con la

consecucin de los objetivos de tu rea.
Aprende de los xitos de otras reas de negocio y de experiencias procesos y
procedimientos de xito tanto dentro del grupo como en el entorno del sector.
empresa.
Comparte informacin.
Conoce
Ferrovial
Aprende de las mejores prcticas llevadas a cabo por las otras reas de la
organizacin, conocer los resultados obtenidos por ellas ante determinadas
situaciones, puede permitirse saber a priori las posibilidades de xito de la misma
accin trasladas a tu mbito de trabajo y minimizar as los riesgos.
Para tener una buena visin del negocio de Ferrovial, es bsico que conozcas todos
los procesos de tu rea y cmo sta contribuye a los objetivos de Ferrovial. As
mismo, debes conocer todos los negocios del grupo, sus filiales, etc. Acostmbrate a
navegar por la web de Ferrovial para conocer mejor tu empresa.
Aprende de los dems.
Conoce los servicios y actividad

de Ferrovial.
Learn more
VISIN DE NEGOCIO
04
ndice de Visin de
Negocio
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Analiza la misin, visin y estrategia a medio/largo plazo de Ferrovial e intenta

deducir cmo debera impactar en tu rea de responsabilidad en trminos de
resultados concretos. Define objetivos a medio/largo plazo que permitan posicionar
tu rea de responsabilidad. Cmo impacta en su rea de responsabilidad en
trminos de resultados concretos.
Tu visin del trabajo diario tiene que tener un espritu de mejora en todo momento.
Si detectas formas de proceder que podran cambiarse para favorecer el logro de los
objetivos, comntalas con tu superior y con tus compaeros para favorecer los
cambios.
Tu trabajo debe ir enfocado a aportar al beneficio de Ferrovial. Es por ello que es

importante que priorices en funcin de la misin y los valores de Ferrovial para
asegurar el xito de tu trabajo. Las actividades que mayor valor aportan a la
compaa deberan ser las prioritarias en tu da a da.
As mismo fomenta ste espritu de priorizacin con tus compaeros y superiores.
Traduce la misin de Ferrovial en tu

puesto.
Propn mejoras.
Comprende
la misin y
los valores
Prioriza tu trabajo.
Colabora de forma horizontal.
La colaboracin horizontal es bsica para el xito empresarial, ayuda a tener una

mayor visin de las actividades de la empresa y permiten encontrar sinergias entre
los departamentos, facilitando el intercambio de las mejores prcticas.
Conoce la estructura informal y las redes de influencia de Ferrovial para moverte
con ms soltura fuera de tu mbito de responsabilidad.
Mustrate abierto a participar en proyectos inter-funcionales / interdepartamentales,
o promueve tales proyectos con compaeros o con tus superiores. Te ayudar a ver
conexiones en un mundo ms amplio que el tuyo.
VISIN DE NEGOCIO
04
ndice de Visin de
Negocio
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Conoce tu aportacin a Ferrovial.
Identifica e interioriza tus metas.
Identifica tu
contribucin
a Ferrovial
Interioriza tus objetivos individuales y los de tu rea. Analiza los posibles obstculos
que pueden surgir y las personas a las que acudir si necesitas ayuda. Fomenta la
proactividad y la contribucin, con tu trabajo, al xito de Ferrovial.
Los objetivos deben ser: Medibles, Alcanzables, Retadores, Temporales y

Especficos. Asegrate que trabajas con objetivos que cumplen estas cinco
caractersticas.
As mismo, los objetivos de tu rea deben responder a preguntas bsicas tales
como: Estn alineados con la estrategia de Ferrovial?, Contribuyen al xito de mi
departamento y al de Ferrovial?, etc.
Si el objetivo es a medio o largo plazo, sera interesante programar un plan de
accin en el que marques hitos para la revisin del cumplimiento de los objetivos, si
hay desviaciones, pregntate cul es la razn y trata de poner los medios que estn
en tu mano para llegar a los objetivos marcados.
Trabaja con objetivos claros.
Ferrovial.
tu
contribucin
Pide a tu jefe que te indique cul es tu aportacin a los resultados de la

organizacin. Si es complicado a nivel individual, que lo describa a nivel
rea/departamento.
Identifica cules son tus tareas clave y que aportan un mayor valor a Ferrovial, tenlo
en cuenta cuando trabajes en ellas.
Identifica
Incrementa la periodicidad de las comunicaciones: realiza, reuniones semanales,

quincenales y/o mensuales para comunicarles el avance en la consecucin de los
objetivos del departamento y la evolucin de Ferrovial (cambios, proyectos,
resultados, etc.). Ello les ayudar a entender mejor su funcin e implicarse ms en
la actividad del rea.
VISIN DE NEGOCIO
04
Competencias
Comportamiento
ndice de Visin de
Negocio

autodesarrollo
Acciones
Ejemplos/Recursos
Realiza un anlisis DAFO.
Solicita feedback.
Anticpate a
posibles
oportunidades
Solicita feedback a tus compaeros para lograr la excelencia en la organizacin.

Solicita comentarios especficos, sugerencias y recomendaciones sobre cmo
establecer objetivos departamentales y personales de forma efectiva.
Utiliza tu conocimiento del negocio y el mercado para descubrir conexiones no tan

obvias, y utiliza tus ideas o las de otros para detectar oportunidades de negocio y
formular iniciativas (nuevos proyectos, sistemas, procesos, servicios, productos,
tecnologas, etc.).
Aplica tcnicas aprendidas para estimular tu creatividad. Busca en cada idea,
iniciativa o proyecto que te surja la conexin con la estrategia. Cmo contribuye a
la implantacin de los grandes objetivos estratgicos? Si no podemos explicar
claramente la conexin, es posible que no merezca la pena.
Busca colaboracin y apoyo. El impacto de las acciones proactivas en la organizacin
ser escaso si es el resultado de una contribucin individual.
Utiliza tus habilidades de comunicacin para "vender" tus ideas y conseguir recursos
y apoyos para tus iniciativas.
Ampla la visin.
Felictate por los logros.
Realiza un anlisis DAFO de tu rea. Identifica cules son las dificultades, amenazas,
fortalezas y oportunidades.
Pon las dificultades en conocimiento de tus superiores, trata de averiguar la manera
de salvarlas o minimizarlas, as como de potenciar vuestras fortalezas y promover
las oportunidades que faciliten la consecucin de los objetivos estratgicos de
Ferrovial.
y amenazas
Recompnsate por el logro de resultados o metas de la organizacin con las que

ests verdaderamente comprometido en su consecucin. Para cada una establece
un nivel especfico de actuacin. Visualiza cul ser la diferencia en la organizacin y
cmo te sentirs cuando tus objetivos ms prioritarios se han cumplido.
VISIN DE NEGOCIO
04
ndice de Visin de
Negocio
Competencias
Comportamiento

autodesarrollo
Acciones
Elabora los objetivos estratgicos
Ejemplos/Recursos
Elabora los objetivos estratgicos de tu rea, o bien, si no es responsabilidad

directamente tuya, contribuye de forma proactiva, indicando tu punto de vista desde
tu mbito de trabajo. Ello enriquecer la definicin de los objetivos y fomentar una
mayor implicacin entre los miembros del departamento.
Identifica las mejores prcticas en otras empresas, dentro y fuera del sector.
Comparte tus ideas con otros profesionales, escchales cuando compartan
experiencias e ideas contigo.
Participa activamente en foros, conferencias y actividades dentro de tu sector para
estar en contacto con las novedades del mismo y poder conocer en profundidad el
sector.
de tu rea
No pierdas de vista el entorno.
Traza
estrategias
Proporciona informacin.
Analiza la competencia.
Si procede, establece reuniones peridicas sobre lo que acontece en el sector y

cmo afecta o puede afectar en el desarrollo de su trabajo y en el cumplimiento de
objetivos.
Elabora una lista con las cinco aportaciones ms importantes que tanto t como tus
colaboradores hacis para el logro del xito departamental y organizativo.
Comuncalas tanto a tus compaeros como a tus superiores.
Identifica qu puede ser modificado, adaptado, aadido, etc. en referencia a las
lneas estratgicas de Ferrovial. Ten un espritu crtico y de mejora continua.
Para que ests en contacto continuo con las novedades en Ferrovial, tienes un link a
Learn more
las cuentas anuales auditadas de Ferrovial.
Realiza un anlisis de la competencia en el sector. Identifica vuestros mximos
competidores usando informes corporativos, anlisis sectoriales, etc. y analiza los
siguientes factores:
Calidad y precio
Estrategias de marketing
Grado de innovacin
Nivel de servicio ofrecido
Principales fortalezas de la competencia/vuestras.
Lee la prensa econmica, con el fin de estudiar las tendencias del
mercado y las innovaciones de la competencia.
VISIN DE NEGOCIO
04
Competencias
ndice de Visin de
Negocio
Recursos
Complementarios

Vdeos vinculados
Catlogo de expertos
Pelculas
04
Competencias
Recurso
VISIN DE NEGOCIO
ndice de Visin de
Negocio

complementarios
Pginas web/ links
Objetivo
Conocer el mtodo Balanced scorecard, una herramienta para la gestin del

negocio y para alinear los actividades del negocio con la visin de la
Balanced Score Card Institute organizacin.
Drucker Institute
Entrepreneur
Strategic Thinking Institute
Management Study Guide
Strategy Institute
Link
Ofrecer las noticias ms relevantes en el mundo de los negocios.
Link
Proporcionar una fuente de informacin acerca de las evoluciones del

entorno.
Link
Ofrecer informacin para el desarrollo eficaz de la organizacin y de sus

directivos.
Link
Conocer las claves relacionadas con la creacin y el mantenimiento de

nuevos negocios.
Link
Proporcionar herramientas para construir un pensamiento estratgico.
Link
Proporcionar diversas herramientas relacionadas con la el desarrollo de las

habilidades directivas.
Link
Financial Times
The Economist
Link asociado
Ofrecer los cambios y tendencias en la estrategia de negocio para la toma de

decisiones estratgicas.
Link
04
Competencias
VISIN DE NEGOCIO
ndice de Visin de
Negocio

complementarios
Literatura
In search of
Excellence
Autor: Peters, Tom

Ao: 1988
The Committed
Enterprise
Autor: Davidson, Hugh

Ao: 2000
The Execution
Premium
Good to great
Autores: Kaplan, Robert S. y

Norton, David P.
Ao: 2008
Autor: Collins, Tim

Ao: 2001
Artculos
What makes an
effective executive
Have you got Vision?

Looking into the
Heart and Soul of
your Business
Autores: Drucker, Peter

Ao: 1998
Autor: Burgess, Ronald L.

Ao: 2000
Link
Link
What is strategic
thinking
Autor: Center of Applied

Research
Ao: 2001
Link
Do you lack a
powerful vision?
Autor: Starak, Yaro

Ao: 2007
Link
Visin perifrica
Autores: Day, George S. y

Schoemaker, Paul J. H.
Ao: 2006
VISIN DE NEGOCIO
04
ndice de Visin de
Negocio
Competencias
Vdeo

complementarios
Idioma
Vdeos vinculados
Ttulo
Tiempo
Comentario y Link
Strategic Management
Theories and Practices
2 min
Why strategies fail
31 min
Una sesin de formacin de Mark Chussil, reconocido experto en

estrategia competitiva, indica cules son los principales errores
estratgicos.
Link
Success is a continuous
journey
4 min
Vdeo que muestra que se puede llegar al xito, pero que ste es un
trabajo diario.
Whats the difference

between mission and
vision?
4 min
What is strategy?
5 min
Michael Porter nos habla en trminos sencillos de la estrategia y visin

de negocio de las empresas.
Link
Los cuatro pilares del

xito
3 min
Jack Welch explica, lo que a su juicio, son los cuatro pilares del xito
en la empresa.
Link
Rick Horwath: Expert

on Business Strategy
9 min
Rick Horwath explica experiencias prcticas de la estrategia de las

empresas.
Link
Leadership and
successful strategy
implementation
14 min
Sensibiliza acerca de la importancia de construir una misin estratgica

para nuestro negocio y alinear a los profesionales con esta
misin.
Esta presentacin se habla acerca de definiciones y teoras en la

Direccin Estratgica.
Link
Link
Este vdeo nos explica de forma clara la diferencia entre la misin y la

visin de una organizacin.
Link
Link
04
Competencias
VISIN DE NEGOCIO
ndice de Visin de
Negocio
Experto
Harvey
Leibenstein
Chris Argyris

complementarios
Catlogo de expertos
Harvey Leibenstein es uno de los pocos economistas que comprendieron realmente y a fondo el mundo
de los negocios y la cuestin empresarial. Fue profesor en la Universidad de California, Berkeley y de
Harvard. Por una serie de razones las personas y las organizaciones no suelen trabajar de
forma tan eficiente como deberan.
Las investigaciones de Argyris son acerca del impacto de las estructuras organizacionales formales, de los
sistemas de control y del management sobre los individuos. Oriento su lnea de investigacin haca el
cambio organizacional, explorando en particular el comportamiento de las personas con altos cargos
directivos en las compaas. El continuo aprendizaje de los profesionales en la organizacin
reflejan cmo la compaa cambia y se desarrolla.

Christopher
Bartlett
Henry Fayol
Pgina web
Hoy es considerado el padre del management como disciplina. Desafi la corriente de pensamiento
tradicional sobre el modo en que deberan gestionarse las organizaciones.Los planes son slo buenas
intenciones a menos que inmediatamente se transformen en trabajo.
Pgina web
Conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Fayol, utilizando una
metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas,
desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor. "Dirigir una empresa, es poner la vista en la
meta, procurando obtener lo mejor de todos los recursos de los que dispone".
Michael Porter
Pgina web
Profesor en Harvard de Business Administration. Sus intereses se han enfocado los desafos estratgicos y
de organizacin a los que se enfrenta los directivos y sobre cul es el impacto del cambio en la
organizacin. La contabilidad es necesaria para saber cmo usar esos datos para entender tu
negocio.
Peter F. Drucker
Pgina web
Pgina web
Porter est considerado como uno de los impulsores de la estrategia en nuestro das. Ha sido identificado
como el pensador ms influyente acerca de la direccin y la competitividad. "La eficiencia en la
economa y el proceso social no son opuestos. Los negocios deben reconectar el
xito de la compaa con el progreso social".
Pgina web
04
Competencias
Pelcula
VISIN DE NEGOCIO
ndice de Visin de
Negocio
Datos de la Pelcula
Pelculas

complementarios
Sinopsis
Citizen Kane (1941)

Categora: Drama
Duracin: 119 min
Director: Orson Welles
Pelcula basada en la vida de William Hearst, empresario y magnate de los

medios estadounidenses. Hearst tena una gran visin de negocio, lo
que le hizo demostrar que la prensa poda ser el cuarto poder.
Aunque tambin fue un millonario comprador compulsivo, ejemplo de que
el dinero no da la felicidad.
Gung ho (1986)
Categora: Comedia
Duracin: 112 min
Director: Ron Howard
Un capataz con visin de negocio, que trabajaba en una fbrica de

automviles recin cerrada, consigue convencer con su visin y
planteamientos a una empresa japonesa para que abra de nuevo
el negocio. Al principio, todos lo consideran un hroe, pero todo cambia
cuando se ve obligado a supervisar con demasiado rigor el trabajo.
Too big to fail (2011)

Categora: Telefilme
Duracin: 95 min
Director: Curtis Hanson
La pelcula nos cuenta cmo estall la crisis econmica del 2008 y cmo
actuaron los poderosos ante tan inesperada situacin. Ofrece una gran
visin de cmo operan los bancos y de los problemas financieros.
Se observa la visin de negocio de los protagonistas, aunque
tambin su ambicin desmedida.
Wall Street (1987)

Categora: Drama
Duracin: 120 min
Director: Oliver Stone
Bud Fox es un joven y ambicioso corredor de bolsa que gracias a su

esfuerzo e insistencia consigue comenzar a trabajar con un magnate al
que admira. Sin embargo, se va dando cuenta de que se trata de un
hombre sin escrpulos al que nicamente le importa el dinero. Tipifica la
visin de negocios a corto plazo de la dcada de los 80.
The secret of my sucess (2000)

Categora: Comedia
Duracin: 111 min
Director: Herbert Ross
Un chico de Arkansas decide hacerse pasar por ejecutivo para sorprender

a una chica. A partir de ah conseguir el xito en la empresa,
gracias a su visin y conocimiento del negocio.
Y recuerda
desarrollarse es un camino individual y largo que
exige paciencia y dedicacin. Con esta gua hemos
querido ayudarte y hacerte ms fcil y atractivo tu
camino.
Disfruta del viaje!
Desarrollo Corporativo de Recursos Humanos

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Anlisis y Toma de Decisiones

Direccin y Desarrollo de Personas

Bienvenido a la Gua de Desarrollo de Competencias Ferrovial For Your

El objetivo de esta Gua, es proporcionar a

Direccin de Recursos Humanos

Todas ellas se estructuran en 3 secciones:

Cmo navegar por las 3 secciones de cada competencia?

Cada apartado incluye un link

El proceso de desarrollo se alinea con el perfil de Ferrovial a travs de la medicin y

Reunin con tu manager

Feedback que realiza tu

2. Elegir tus recursos de desarrollo:

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Inventario de acciones concretas para desarrollar la competencia.

Los cursos formativos que ofrece la Universidad Ferrovial, asociados a la competencia.

Amplia gama de recursos (pginas webs, artculos, libros) asociados a la competencia.

ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

ndice de Anlisis y Toma

Define los problemas

ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

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ndice de las acciones de

A lo largo de tu vida tomas decisiones, tanto en el plano personal como en el

ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

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ndice de las acciones de

Destierra los prejuicios.

Cuestiona los rumores e informaciones que provengan de segunda mano.

ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

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ndice de las acciones de

Presenta soluciones, no problemas.

Mantn la decisin tomada.

El cuarto paso sera la aplicacin de la decisin, as como el control y la evaluacin

ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

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ndice de las acciones de

barrera en la toma de decisiones.

Bsqueda de diferentes puntos de

ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

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ndice de las acciones de

No aplaces las decisiones.

Si dejamos la toma de decisiones para el ltimo momento puede que no estemos

Analiza las decisiones tomadas.

Toma decisiones en situaciones de

Despus de tomar una decisin compleja es importante que te habites a realizar

ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

ndice de Anlisis y Toma

ndice de las acciones de

Afronta decisiones complejas.

Analiza el coste/beneficio de las

A veces, las decisiones correctas o sus alternativas se descartan debido a que

Al tomar decisiones analizando los costes y los beneficios, utilizamos la regla de la

Tu crecimiento profesional pasa por enfrentarte a la toma de decisiones cada vez

ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

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