Fernando Hadad Zaidan

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE

INFORMAO COMO FORMA DE RETENO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL PARA APLICAO ESTRATGICA:
ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS

Belo Horizonte
Universidade FUMEC
2008

Fernando Hadad Zaidan

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE

INFORMAO COMO FORMA DE RETENO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL PARA APLICAO ESTRATGICA:
ESTUDO DE MLTIPLOS CASOS

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado em Administrao, da Universidade FUMEC, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Gesto Estratgica
de Organizaes.
Orientador: Prof. Dr. George Leal Jamil.

Belo Horizonte
Universidade FUMEC
2008

Faculdade de Cincias Empresariais

Cursos de Mestrado e Doutorado em Administrao FACE/FUMEC

AGRADECIMENTOS

O desafio comeou em 2004 quando, ao cursar disciplinas em Cincia da Computao, conheci o Prof. George Leal Jamil. Seu estmulo entrada no Mestrado veio ao encontro de
um sonho, que parecia distante. No foi difcil encontrar um tema fronteirio, localizado na
interface da tecnologia da informao, de sistemas de informao e da estratgia organizacional: a reteno do conhecimento. natural, assim, que eu agradea primeiramente ao
meu orientador, Jamil, pelo privilgio desta experincia, por sua ajuda em todos os sentidos.
Alm de seu papel preciso de orientador, inquietou-me na busca, mostrou-me os rumos,
tornou-se um amigo.

Agradeo a Deus, por sempre me guiar e iluminar, pelo refgio e pela fortaleza nas tribulaes, responsvel por tudo da minha vida.

Ao Prof. Rodrigo Baroni, por ter me recebido de maneira solcita na FUMEC, antes mesmo
da pretenso do Mestrado, pelas suas contribuies e por ter avaliado este trabalho.

Ao Prof. Edson Riccio, exemplo para todos, de quem me orgulho em ter como avaliador.

A todos os meus professores do Mestrado, pela ateno e disponibilidade. Ao prof. Luiz

Cludio, pela leitura e correo desta dissertao. Aos funcionrios da FUMEC, importantes
para nossa caminhada. Aos meus colegas de mestrado, alegro-me em t-los conhecido e
em ter-nos tornado bons amigos.

Ao amigo Leandro Librio, pelas ajudas acadmicas e profissionais.

s empresas e funcionrios que se prontificaram a participar deste estudo. E a todos que

no foram lembrados aqui.

Por fim, agradeo as pessoas especiais da minha vida, minha esposa Barruba e aos meus
filhos Tiago e Daniel, pela pacincia nos momentos difceis, pelo companheirismo, incentivo,
vibrao e pelo amor incondicional. minha me, Penha, pelo carinho, por sempre confiar,
me apoiar e me estimular. Ao meu pai, Jos Zaidan, sempre presente, pela inspirao e
exemplo.

EPGRAFE

O homem mortal por seus temores e imortal por seus desejos.

Pitgoras

Eu, Frei Francisco, sado Frei Antnio: gostaria muito que ensinasse aos irmos a cincia da vida.
Mensagem de So Francisco de Assis a Santo Antnio de Pdua

RESUMO

A reteno do conhecimento visa a auxiliar as organizaes a transformarem o conhecimento em vantagens competitivas por meio da gesto do conhecimento. Este
trabalho investiga como as empresas desenvolvedoras de software retm o conhecimento dos seus funcionrios, no permitindo que o mesmo se perca e se dissipe
facilmente. Descreveram-se modelos adequados de reteno, que contemplam atividades de conservao do conhecimento, atravs do fluxo de criao, utilizao,
transferncia e reteno. Analisaram-se os sistemas de informaes das empresas
desenvolvedoras. Por meio da tcnica de estudo de mltiplos casos, avaliou-se o
carter estratgico do processo de desenvolvimento de trs empresas. Realizaramse entrevistas semi-estruturadas com analistas/desenvolvedores que trabalham efetivamente no desenvolvimento de sistemas. A fundamentao terica utilizada reside
nos conceitos relativos informao, sistemas de informao e processo de desenvolvimento de software, que do suporte estratgia organizacional, luz do ambiente externo e da viso baseada em recursos. O estudo demonstrou que as empresas tm uma grande preocupao em reutilizar o conhecimento, retido previamente,
dos funcionrios. Comprovou tambm a evoluo das ferramentas de tecnologia da
informao adequadas para a reteno e disseminao do conhecimento, em especial os wikis.

Palavras-chave: Reteno do conhecimento. Gesto do conhecimento. Processo

de desenvolvimento de software. Estratgia. Viso baseada em recursos. Wikis.

ABSTRACT

Knowledge retention helps organizations to transform knowledge into competitive

advantage applying management techniques. Nowadays, in an economy plenty of
uncertainties, knowledge retention appears as a global subject involving all organization members, as knowledge could be a source for unique strategic positioning. This
work investigates how strategic software development firms retain their employee
knowledge, not allowing it to be lost easily. Retention models, which contemplated
knowledge keeping procedures, through creation, usage and storage, were evaluated. A research with fundamental theory based on former studies held in information and computing science which considered concepts related to information systems and software development process, was conducted in three firms, applying multiple case studies methodology, to understand the strategic level of software development. The study shown that firms remarkably need to reuse employee-retained
knowledge and the evolution of information technology tools to its retention and sharing, specially the wikis.

Keywords: Knowledge retention. Knowledge management. Software development

process. Strategy. Resource based view. Wikis.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Cinco foras competitivas da Teoria de Porter................................................... 30

FIGURA 2: Estratgias competitivas de Porter. ................................................................... 31
FIGURA 3: Relao entre o modelo tradicional e o modelo VBR. ........................................ 32
FIGURA 4: Espiral do conhecimento.................................................................................... 41
FIGURA 5: Modelo geral do conhecimento. ......................................................................... 43
FIGURA 6: Modelo do processo de gesto da informao e do conhecimento. ................... 47
FIGURA 7: Matriz para avaliao do conhecimento. ............................................................ 50
FIGURA 8: Estruturao do processo de reteno do conhecimento................................... 50
FIGURA 9: O ciclo de conhecimento organizacional. ........................................................... 52
FIGURA 10: Organizao fbrica de experincia Victor Basili. ......................................... 56
FIGURA 11: Modelo de espiral tpico. .................................................................................. 59
FIGURA 12: Processo de desenvolvimento iterativo. ........................................................... 61

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Framework de Newman e Conrad. ..............................................................................46
QUADRO 2 - Sntese dos conceitos de Dado, Informao e Conhecimento ......................................66
QUADRO 3 - Sntese dos conceitos de Sistemas de Informao.......................................................66
QUADRO 4 - Sntese dos conceitos de Processo de Desenvolvimento de Software..........................66
QUADRO 5 - Sntese dos conceitos de Estratgia ............................................................................67
QUADRO 6 - Sntese dos conceitos de Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual .....................67
QUADRO 7 - Sntese dos conceitos de Reteno do Conhecimento .................................................67
QUADRO 8 - Sntese dos conceitos dos Modelos de Gesto e Reteno do Conhecimento .............68
QUADRO 9 - Sntese dos conceitos dos Modelos de Processos de Desenvolvimento.......................68
QUADRO 10 - Sntese dos conceitos de Metodologia .......................................................................74
QUADRO 11 - Perfil dos entrevistados por empresa .........................................................................77
QUADRO 12 Nvel de maturidade do processo de software. ..........................................................78
QUADRO 13 - Fases do processo que os funcionrios entrevistados participam ...............................79
QUADRO 14 Os produtos desenvolvidos na empresa so caracterizados como sistemas de
informao estratgicos? ................................................................................................................117
QUADRO 15 Respostas sobre o processo de desenvolvimento de software. ...............................117
QUADRO 16 Existe uma ferramenta de TI para auxiliar no desenvolvimento dos sistemas? ........118
QUADRO 17 Sugestes para a melhoria do processo de desenvolvimento de software. ..............119
QUADRO 18 Existe alguma preocupao quanto qualidade da informao na sua empresa? ...119
QUADRO 19 Qual a sua preocupao sobre a qualidade da informao? ....................................120
QUADRO 20 Preocupao na empresa quanto gesto da informao e do conhecimento.
Contempla os processos bsicos da gesto do conhecimento: criao, armazenamento e
disseminao? ................................................................................................................................121
QUADRO 21 Existe um processo formalizado para a gesto da informao e do conhecimento?.122
QUADRO 22 Existe um preparo (treinamento) sobre a gesto do conhecimento? Se existe, como foi
sua experincia neste treinamento? ................................................................................................123
QUADRO 23 Voc compreende a necessidade da reteno do conhecimento disperso na
empresa? Mais especificamente, no processo de desenvolvimento, voc vislumbra esta necessidade?
.......................................................................................................................................................123
QUADRO 24 Existe alguma preocupao quanto reteno da informao e o conhecimento que
produzido no processo de desenvolvimento de software? ...............................................................125
QUADRO 25 Qual o mecanismo existente para auxiliar na reteno do conhecimento? ...............126
QUADRO 26 Existe alguma ferramenta de TI utilizada na reteno do conhecimento? ................126
QUADRO 27 Existem aes motivadoras da empresa para a reteno do conhecimento?...........127
QUADRO 28 Existe uma preocupao sobre a disseminao da informao previamente retida no
desenvolvimento de software? Se existe, quais so os mecanismos ou ferramentas de TI para
disseminao? ................................................................................................................................127
QUADRO 29 Voc utiliza o conhecimento retido por outros funcionrios? ....................................128
QUADRO 30 Existem aes motivadoras da empresa para o uso do conhecimento armazenado?
.......................................................................................................................................................129
QUADRO 31 H uma proteo dos funcionrios ao conhecimento individual, que os leva a pensar
que o conhecimento um patrimnio prprio e no da empresa? ...................................................129
QUADRO 32 Se existir a reteno do conhecimento, haver melhoria no processo de
desenvolvimento de software? Em que sentido? .............................................................................130

SUMRIO
1 INTRODUO ...............................................................................................................................11
1.1 Introduo e questo de pesquisa ...........................................................................................11
1.2 Justificativa e relevncia .........................................................................................................14
1.3 Objetivo principal ....................................................................................................................16
1.3 Objetivos especficos ..............................................................................................................16
1.4 Estrutura do trabalho...............................................................................................................16
2 REFERENCIAL TERICO .............................................................................................................18
2.1 Dado, Informao e Conhecimento .........................................................................................18
2.2 Sistemas de Informao..........................................................................................................21
2.3 Processo de desenvolvimento de software ..............................................................................25
2.4 Estratgia ...............................................................................................................................27
2.4.1 Ambiente Externo ..............................................................................................................29
2.4.2 Viso Baseada em recursos (VBR)....................................................................................32
2.5 Gesto do Conhecimento........................................................................................................34
2.6 Reteno do Conhecimento ....................................................................................................38
2.7 Modelos de Gesto e Reteno do Conhecimento ..................................................................40
2.7.1 Modelo Espiral do Conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997).........................................40
2.7.2 Modelo Geral do Conhecimento - Newman e Conrad (1999) .............................................43
2.7.3 Modelo do processo de gesto da informao e do conhecimento - Jamil (2006)...............46
2.7.4 Modelo de Estruturao do processo de reteno do conhecimento - Young (2006) ..........49
2.7.5 Ciclo do conhecimento organizacional - Choo (2006).........................................................51
2.8 Modelos de Processos de Desenvolvimento de Software ........................................................54
2.8.1 Modelo Organizao Fbrica de Experincia - Basili et al. (1992) ......................................54
2.8.2 Modelo de espiral tpico - Pressman (2006) .......................................................................57
2.8.3 Processo de desenvolvimento iterativo - Sommerville (2007) .............................................60
2.9 A Gesto do Conhecimento na Engenharia de Software .........................................................63
2.10 Sntese das contribuies tericas ........................................................................................65
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .......................................................................................69
3.1 Caracterizao da pesquisa ....................................................................................................69
3.2 Universo e amostra .................................................................................................................72
3.3 Instrumentos de coleta e mtodos de anlise dos dados .........................................................72
3.4 Sntese da metodologia adotada .............................................................................................74
4 DEMONSTRAO DOS RESULTADOS.......................................................................................75
4.1 Apresentao das empresas ...................................................................................................75
4.2 Apresentao do perfil dos entrevistados ................................................................................76
4.3 Exibio dos dados coletados .................................................................................................78
5 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS.............................................................................80
5.1 Questes sobre o processo de desenvolvimento de software e sobre os sistemas
estratgicos ..................................................................................................................................80
5.2 Questes sobre a gesto da informao e do conhecimento ...................................................82
5.3 Questes sobre a reteno do conhecimento..........................................................................87
5.4 Anlise e discusso sobre o modelo de reteno do conhecimento.........................................97
6 CONCLUSO ..............................................................................................................................103
6.1 Tendncia e recomendao para fins prticos.......................................................................106
6.2 Limitaes e sugestes para outros estudos .........................................................................107
REFERNCIAS ..............................................................................................................................109
ANEXO A Roteiro das entrevistas para levantamento dos dados..................................................114
ANEXO B Carta de apresentao (email) .....................................................................................116
ANEXO C Principais respostas dos entrevistados ........................................................................117

11

1 INTRODUO

1.1 Introduo e questo de pesquisa

As organizaes tm demonstrado uma crescente demanda por informaes para

seus processos. Alm disso, o uso adequado da gesto do conhecimento e da informao, utilizando a reteno do conhecimento organizacional, pode ser revertido
em vantagens competitivas para aplicaes estratgicas. Reter conhecimentos um
grande desafio. Encontra-se nas organizaes uma dificuldade de definio de qual
conhecimento dos colaboradores se pretende reter.

Para descrever o trabalhador do conhecimento, Drucker (1999) o aborda em uma

nova ordem, com o nome de sociedade ps-capitalista. Alm de valorizar a transformao de conhecimentos e sua aplicao pelas organizaes como fator desta
nova realidade, enfatiza-se que as organizaes devem almejar a aplicabilidade do
conhecimento no intuito de gerar novos conhecimentos. Em corroborao, Davenport (2006) explica que os trabalhadores do conhecimento podem descobrir, criar,
compilar, distribuir ou aplicar o conhecimento. Cada uma destas atividades tratada
de modo completamente distinto.

Com base nos conceitos de Davenport e Prusak (1998), ao afirmarem que a gesto
do conhecimento pode ser vista como uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir aos objetivos da organizao, a reteno ter um papel fundamental para este conhecimento a ser reaproveitado posteriormente.

O processo de reteno do conhecimento ser identificado em vrias etapas da gesto do conhecimento, dentre elas: criao, obteno ou captura, registro ou preservao (JAMIL, 2006), organizao ou estruturao (YOUNG, 2006), combinao
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997), compilao e validao (RUS; LINDVALL, 2002). A

12

maioria destas etapas difcil de ser estruturada, pois acontece no crebro dos trabalhadores (DAVENPORT, 2006), tornando a tarefa de analisar o trabalho do conhecimento, em termos de processo, mais difcil, visto que tarefa colaborativa e
interativa (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). No processo de desenvolvimento de sistemas de informao, a reteno ser identificada na medida em que o trabalhador
desenvolve, entrega e documenta de forma sistemtica um mdulo de software
(PDUA FILHO, 2003; PRESSMAN, 2006; SOMMERVILLE, 2007).

Os processos organizacionais, dentre eles o processo de desenvolvimento de sistemas de informao, esto em constante melhoria. uma busca incansvel por parte
das organizaes. O processo de desenvolvimento de software pode ser compreendido como um mtodo de trabalho estruturado, em etapas gerenciveis individual e
coletivamente, que tem como objetivo produzir, de forma coordenada, software para
uma aplicao em geral (PRESSMAN, 2006; SOMMERVILLE, 2007).

Esta pesquisa apresentar, em tpico especfico na reviso de literatura, os principais conceitos dos modelos de Gesto do Conhecimento, com foco na reteno,
como os de Nonaka e Takeuchi (1997), Newman e Conrad (1999),1 Jamil (2006),
Young (2006) e Choo (2006). Sero apresentados tambm modelos de processo de
desenvolvimento de software, vislumbrando a possibilidade de reteno, como o
modelo de Basili et al. (1992), Organizao Fbrica de Experincia, bem como
Pressman (2006) e Sommerville (2007). A reteno do conhecimento ser proposta
em todos estes modelos, que no a contemplam.

Um ponto que fundamenta o presente estudo origina-se do modelo chamado espiral

do conhecimento, exposto em Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79) onde se l: a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Tal interao moldada pelas mudanas entre diferentes modos de converso, que so a socializao, a externalizao, a internalizao e a combinao. A espiral do conhecimento direcionada pela
inteno das organizaes em relao a suas metas, assumindo a forma de estratgia dentro de um contexto organizacional. Dentre os quatro modelos de converso
1

http://www.km-forum.org/KM-Characterization-Framework.pdf

13

do conhecimento, a externalizao a chave para a criao do conhecimento, pois

elabora conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito. Observa-se,
portanto, a possibilidade de reteno da informao e do conhecimento na externalizao, quando o conhecimento tcito articulado em conceitos explcitos, expressos
em forma de metforas, 2 analogias, conceitos, hipteses ou modelos, utilizando, inclusive, ferramentas de Tecnologia da Informao (TI) para o armazenamento do
conhecimento retido e posterior disseminao.

De acordo com o modelo de Newman e Conrad (1999), uma estrutura descrita para simplificar a anlise do fluxo do conhecimento. O modelo geral do conhecimento
organiza o fluxo de conhecimento, e leva em considerao quatro reas de atividades primrias: criao, reteno, transferncia e utilizao.

Um modelo geral de gesto da informao e do conhecimento proposto por Jamil

(2006), com alguns subprocessos, dentre eles a obteno, registro, compartilhamento e monitoramento. Ser apresentada a possibilidade de reteno do conhecimento
no subprocesso de registro. Young (2006) prope um modelo para a estruturao do
processo de reteno do conhecimento, sendo possvel a implementao de uma
estratgia de reteno do conhecimento.

Em seu modelo denominado Ciclo do Conhecimento Organizacional, Choo (2006)

define trs diretrizes em relao ao processamento adequado da informao e conhecimento no mbito organizacional: a criao de significado, a construo de conhecimento e a tomada de decises. O ciclo do conhecimento ilustra como as trs
diretrizes podem funcionar juntas para permitir o aprendizado e a adaptao da organizao.

O modelo proposto por Basili et al. (1992), denominado Organizao Fbrica de Experincia, apresenta uma equipe destinada finalidade de externar o conhecimento.
Tal conhecimento necessita ser previamente retido e posteriormente disseminado.
Pressman (2006) e Sommerville (2007) mostram os modelos de processo de desenvolvimento de software, em cujas etapas se encontra a possibilidade de agregar a
2

A metfora uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa
simbolicamente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

14

reteno do conhecimento utilizando os modelos de gesto do conhecimento previamente descritos.

Buscando fundamentar este estudo em uma metodologia adequada, foi escolhido a

pesquisa exploratria e qualitativa e o estudo de mltiplos casos. A amostra no
probabilstica ser de trs empresas desenvolvedoras de software da cidade de Belo
Horizonte. As entrevistas sero semi-estruturadas, gravadas, transcritas e sistematizadas para posterior anlise. Os conceitos da metodologia esto detalhados no Captulo 3.

1.2 Justificativa e relevncia

Choo (2006) esclarece que a reteno o processo pelo qual os produtos de uma
bem-sucedida criao de significado, ou seja, as informaes dos ambientes so
armazenadas para serem recuperadas no futuro como possveis significados a serem atribudos a novas situaes. Em seu estudo, Jamil (2006) elucida que o subprocesso de registro da informao e do conhecimento ter por funo o armazenamento ou registro de acervos. Verifica-se a perspectiva de aplicao da TI que procede reteno do conhecimento organizacional por meio do desenvolvimento de
software. Jamil (2007) avalia a gesto da informao e do conhecimento em empresas e verifica as perspectivas de aplicao da TI, entre elas a que atenderia reteno do conhecimento organizacional atravs do desenvolvimento de software.

Segundo Young (2006), a reteno do conhecimento est se tornando um problema

para os gerentes da gesto do conhecimento, e conseqentemente para as empresas. A perda do conhecimento nas organizaes no pode mais ser admitida, e medidas devem ser tomadas para evitar tal fato. Para comear, as organizaes precisam se modernizar tecnologicamente, para aplicar metodologias de reteno do conhecimento. Entretanto, antes de iniciar um programa para reter o conhecimento dos
funcionrios, uma questo deve ser pensada: quais so os principais conhecimentos
que se deseja proteger na organizao?

15

Rus e Lindvall (2002), em corroborao a Stewart (1998) e Davenport e Prusak

(1998), dizem que os principais ativos das empresas de desenvolvimento de software no so as construes, materiais ou equipamentos caros. o capital intelectual,
tal como acontece em outros setores como Direito ou Publicidade. O maior problema
com o capital intelectual que ele tem perna e caminha para casa todos os dias,
dificultando as organizaes na reteno do conhecimento e posterior disseminao.

Jia (2001) demonstra que o valor de mercado de uma organizao a soma de

seu valor contbil adicionado ao capital intelectual (Valor de Mercado = Valor Contbil + Capital Intelectual). Demonstra-se, nesta equao, que o valor das aes tem
uma poro tangvel (valor contbil), alm de um componente intangvel. Quanto
mais conhecimento a empresa possuir, maior ser o valor de M/C 3. (JIA, 2001, p.
55). Na frmula acima, calcula-se o valor contbil por meio da soma do capital monetrio adicionado ao capital fsico. E Jia (2001, p. 55) acrescenta: E o capital intelectual, anteriormente chamado de bens intangveis pelos contadores, calculado
usando-se a frmula: Capital Intelectual = Capital Humano 4 + Capital Estrutural 5.
Este autor afirma que o capital intelectual Corporativo e seus componentes s valem a pena se houver ligao com a Estratgia Empresarial da empresa. E complementa, asseverando que o capital intelectual, por si s, no tem valor. Ele deve
ser entendido como uma forma de refinar a Estratgia Empresarial da empresa
(JIA, 2001, p. 57).

A relevncia desta pesquisa consiste em apresentar para as organizaes a importncia da Gesto do Conhecimento como novos mecanismos de competitividade nas
aplicaes estratgicas. O presente estudo se justifica na medida em que as organizaes buscam valorizar os ativos intangveis, o capital intelectual, bem como a forma coerente de reteno do conhecimento no processo de desenvolvimento de sistemas de informao.

Valor de mercado (M) dividido pelo valor contbil (C).

Este capital no pertence empresa, pois conseqncia direta das habilidades e especialidades
de seus funcionrios. (JIA, 2001).
5
O capital estrutural pertence empresa e pode ser negociado. composto por todos os processos
(capital de processos) internos e externos que existem dentro da empresa e entre ela e seus parceiros; pelo capital de relacionamento (entre a empresa e os stakeholders); pelo capital de inovao,
4

16

1.3 Objetivo principal

O objetivo principal compreender o fenmeno da reteno do conhecimento organizacional para aplicao estratgica pelo processo de desenvolvimento de sistemas
de informao em empresas desenvolvedores de software.

1.3 Objetivos especficos

Os objetivos especficos so:

Examinar o carter estratgico do processo de desenvolvimento de software;

Analisar a obteno de vantagens competitivas das aplicaes estratgicas

dos sistemas de informao;

Identificar os elementos utilizados na gesto da informao e do conhecimento, em empresas de software, para a reteno de conhecimentos no processo
de desenvolvimento de sistemas de informaes;

Descrever modelos adequados de gesto do conhecimento com foco na reteno do conhecimento.

1.4 Estrutura do trabalho

Esta dissertao tem uma estrutura composta por seis captulos. Subseqente a esta introduo, o Captulo dois apresenta a fundamentao terica, dividida em trs
partes. Inicialmente apresenta-se a informao, os sistemas de informao, o processo de desenvolvimento de software e estratgia organizacional. Depois os conconseqncia direta da cultura da empresa e da capacidade de criar conhecimento novo com base
no conhecimento existente.

17

ceitos tericos sobre gesto e reteno do conhecimento. Fechando o referencial

terico, mostram-se os modelos de processo de desenvolvimento de software e cinco modelos de gesto e reteno do conhecimento.

O Captulo trs apresenta a base metodolgica que d sustentao a esta pesquisa,

o universo, a amostra e os instrumentos de coleta e mtodos de anlise dos dados.
No Captulo quarto, apresentam-se as empresas, os entrevistados e alguns dados
coletados, para, no captulo seguinte, analisar e discutir os resultados.

A concluso realizada no Captulo seis, onde se aponta a tendncia, fazem-se recomendaes para fins prticos e indicam-se as limitaes e sugestes para outros
estudos.

18

2 REFERENCIAL TERICO

So tratados, neste tpico, os principais conceitos para fundamentar o objetivo deste

estudo, luz da literatura de administrao estratgica, gesto do conhecimento e
sistemas de informao.

2.1 Dado, Informao e Conhecimento

Os conceitos de dado, informao e conhecimento so de suma importncia para

fundamentar os construtos aqui citados, pois a partir dessas abordagens pode-se
compreender o fenmeno da criao, armazenamento, disseminao, bem como o
tema central deste estudo, a reteno do conhecimento organizacional. Encontramse definies distintas destes conceitos, prticas e tericas. Aborda-se inicialmente o
conceito de dado, passando por informao e culminando na definio de conhecimento.

Entende-se por dado um padro, a menor unidade possvel. Uma letra, nmero ou
dgitos, que isoladamente no tem nenhum significado claro. No consegue nos informar nada. A anlise de um dado no nos leva a nenhuma concluso. De acordo
com Davenport e Prusak (1998, p. 3):
Dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; no fornecem julgamento nem interpretao e nem qualquer base sustentvel para a tomada
de ao. Embora a matria-prima do processo decisrio possa incluir dados,
eles no podem dizer o que fazer. [...] so matria-prima essencial para a
criao da informao.

Verifica-se, em Setzer, a seguinte definio de dado, em corroborao a Davenport

e Prusak (1998):
Defino dado como uma seqncia de smbolos quantificados ou quantificveis. Portanto, um texto um dado. [...] Tambm so dados fotos, figuras,
sons gravados e animao, pois todos podem ser quantificados a ponto de
se ter eventualmente dificuldade de distinguir a sua reproduo, a partir da
representao quantificada, com o original. muito importante notar-se que,

19

mesmo se incompreensvel para o leitor, qualquer texto constitui um dado

6
ou uma seqncia de dados (SETZER, 1999).

Este autor afirma ainda que os dados, desde que inteligveis, so sempre incorporados por algum como informao, porque os seres humanos buscam constantemente por significao e entendimento.

Logo, a informao o dado trabalhado, tratado, inserido num contexto. um conjunto de dados que tem algum significado. Pense em informao como dados que
fazem diferena (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 4). Esclarecendo melhor, Jamil
(2001, p. 161) explica: A informao, portanto, algo mais trabalhado e trabalhoso.
Envolve usualmente diversas medies e obteno de dados associados como o
do ambiente a que se aplicam as medies feitas.
Stair (1998) explica que a informao um dos recursos mais importantes e valiosos
de uma empresa, e no pode ser confundido com dados. Os dados so os fatos em
sua forma primria, um padro, a menor unidade possvel. Entretanto, a informao
um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional alm
do valor do fato em si. O valor da informao est diretamente ligado maneira
como ela ajuda os tomadores de decises a atingirem as metas da organizao
(STAIR, 1998, p. 5).

Encontra-se em Setzer (1999) que a informao uma abstrao informal, que no

pode ser formalizada atravs de uma teoria lgica ou matemtica, pois est na mente de algum, representando algo significativo para essa pessoa. Note-se que isto
no uma definio, uma caracterizao, porque algo significativo e algum no
esto bem definidos; assumo aqui um entendimento intuitivo (ingnuo) desses termos. (SETZER, 1999). E complementa:
Existe uma distino fundamental entre dado e informao que o primeiro
puramente sinttico e a segunda contm necessariamente semntica (implcita na palavra "significado" usada em sua caracterizao). interessante
notar que impossvel introduzir e processar semntica em um computador,
porque a mquina mesma puramente sinttica (assim como a totalidade
7
da matemtica) (SETZER, 1999).

6
7

http://www.dgz.org.br/dez99/F_I_art.htm
As demais citaes deste autor foram retiradas da mesma fonte citada na Nota 5.

20

Encontram-se vrias abordagens sobre o conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997)

descrevem o conhecimento destacando as semelhanas e contradies com a informao. Estes autores destacam que, como a informao, o conhecimento diz
respeito ao significado. Entretanto, divergindo da informao, o conhecimento est
ligado a crenas, compromissos e as aes. Segundo Davenport e Prusak (1998, p.
3):
O conhecimento deriva da informao da mesma forma que a informao
deriva de dados. Para que a informao se transforme em conhecimento, os
seres humanos precisam fazer virtualmente todo o trabalho. Tal transformao ocorre atravs de palavras iniciadas com C tais como as seguintes:
Comparao: de que forma as informaes relativas a esta situao se
comparam a outras situaes conhecidas? Conseqncias: que implicaes
estas informaes trazem para as decises e tomadas de ao? Conexes:
quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento j acumulado? Conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?

O conhecimento a capacidade de interpretar. Pode fazer sentido para alguns, mas,

para outros, no. Quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos
computacionais, pode gerar cenrios, simulaes e oportunidades (REZENDE; ABREU, 2003).

Ainda sobre o conhecimento, Setzer faz uma importante afirmao:

Caracterizo conhecimento como uma abstrao interior, pessoal, de algo
que foi experimentado, vivenciado, por algum. [...] O conhecimento no
pode ser descrito; o que se descreve a informao. [...] A informao pode
ser inserida em um computador por meio de uma representao em forma
de dados (se bem que, estando na mquina, deixa de ser informao). Como o conhecimento no sujeito a representaes, no pode ser inserido
em um computador. [...] A informao foi associada semntica. Conhecimento est associado com pragmtica, isto , relaciona-se com alguma coisa existente no mundo real do qual se tem uma experincia direta. (SETZER, 1999).

De maneira clara, Davenport (2002) explica que a informao um termo que envolve dado e conhecimento, alm de servir como conexo entre os dados brutos e o
conhecimento que se pode eventualmente obter. Complementa que a informao
so dados dotados de relevncia e propsito, e que ela exige necessariamente a

21

mediao humana. Na prtica, no fcil distinguir dados, informao e conhecimento. No mximo, pode-se elaborar um processo que inclua os trs.

2.2 Sistemas de Informao

Sistemas consistem num conjunto de partes que esto constantemente interagindo e

se integrando, sempre com o propsito de atingirem objetivos e alcanar resultados.
(REZENDE; ABREU, 2003). Nenhum sistema sozinho pode fornecer todas as informaes que uma empresa necessita. Os sistemas formam um todo unificado. Eles
recebem insumos e, como trabalham em um propsito comum, seus componentes
inter-relacionados produziro resultados mediante um processo organizado de transformao. Laudon e Laudon (2007) explicam que estes sistemas podem contribuir
para a soluo de vrios problemas empresariais, independentemente do seu tipo
ou do seu uso. bastante difcil ter sistemas que no gerem algum tipo de informao.

Turban, Rainer Jr. e Potter (2005) esclarecem que o uso da TI nos sistemas de informao agrega recursos de processamento de dados, gerando informaes para
clientes, fornecedores e usurios, utilizando um hardware, um software, procedimentos e pessoas. Nos sistemas de informao empresariais, est implcito o uso de TI.
Os sistemas de informaes empresariais tm o foco para o principal negcio da
organizao. Segundo Rezende e Abreu (2003), os atuais sistemas de informao
tm alguns pontos em comum, independentemente do negcio da empresa, como
lidar com grande volume de informao, processamentos complexos, interligao de
diversas tecnologias e auxlio na qualidade, produtividade e competitividade organizacional.

Laudon e Laudon (2007) enumeram os principais sistemas de informaes que atendem aos diferentes nveis organizacionais e abrangem desde a alta gerncia das
organizaes at os trabalhadores operacionais:

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Sistemas do nvel operacional: estes sistemas acompanham atividades e

transaes elementares da organizao, como vendas, financeiro, folha de
pagamento e fluxo de matria prima;

Sistemas do nvel de conhecimento: o propsito de integrar novas tecnologias ao negcio, e o controle do fluxo de documentos, deve ser uma meta a ser alcanada nas organizaes. Existem diversas categorias de softwares de gesto do conhecimento. Carvalho (2003) as enumera como
sendo Ferramentas baseadas na Internet; Gerenciamento Eletrnico de
Documentos; Groupware; Workflow; Sistemas para Construo de Bases
Inteligentes de Conhecimento; Business Intelligence; Mapas do Conhecimento; Ferramentas de Apoio a Inovao; Ferramentas de Inteligncia
Competitiva; Portais do Conhecimento.

Sistemas do nvel gerencial: so endereados aos gerentes mdios. Atendem s atividades de monitorao, controle, tomada de decises e procedimentos administrativos. Produzem relatrios peridicos sobre as operaes e no de informao instantnea.

Sistemas do nvel estratgico: estes sistemas ajudam a gerncia do mais

alto escalo da empresa a atacar e enfrentar questes estratgicas e tendncias de longo prazo, na empresa e fora dela. Faz a compatibilizao
das mudanas do ambiente externo com a capacidade da organizao
(LAUDON; LAUDON, 2007).

Sobre o uso de sistemas de informao, Stair (1998) mostra que as empresas amadurecem ao us-los, e compreendem como podem ser utilizados para melhorar as
atividades organizacionais, dando suporte s estratgias do negcio.

Sistemas de Informao para Apoio Tomada de Deciso (SATD)

Simon (1979) explica que administrar tomar decises. De acordo com o autor, existem trs estgios para o processo decisrio: a busca de situaes que requerem
deciso (atividade de inteligncia - termo utilizado com conotao similar militar); a
criao, o desenvolvimento e a anlise dos possveis cursos de ao (atividade de

23

design ou projeto); a seleo de um curso particular de ao, dentre os que esto

disponveis (atividade de escolha).

Os chamados de sistemas de informaes estratgicas e de sistemas de apoio ao

executivo (SATD) iro processar grupos de dados das transaes operacionais e
gerenciais, transformando-as em informaes estratgicas. Trabalham com dados
no nvel macro, considerando o ambiente interno e externo, visando auxiliar o processo de tomada de deciso da alta administrao, tal como presidentes, diretores,
scios e acionistas. Tem caracterstica de processamento on-line, com muitas informaes grficas com uma interface amigvel.

Segundo Laudon e Laudon (2007) os SATD tm por objetivo auxiliar o processo de

deciso gerencial, combinando dados, ferramentas e modelos analticos sofisticados
e software amigvel ao usurio em um nico e poderoso sistema que pode dar suporte tomada de deciso. Um SATD fornece aos usurios um conjunto flexvel de
ferramentas e capacidades para analisar dados importantes. Turban, Rainer Jr. e
Porter (2005) explicam que os gerentes precisam de suporte da TI para tomar boas
decises, principalmente utilizando informaes vlidas e relevantes. A anlise de
sensibilidade o estudo do impacto que as mudanas em uma ou mais partes de
um modelo exercem sobre as outras partes. Verifica-se o efeito que as mudanas
nas variveis de impacto de entrada causam sobre as de sada. A anlise de sensibilidade muito valiosa nos SATD porque torna o sistema flexvel, adaptvel a condies mutantes e s diversas exigncias das diferentes situaes de tomada de
deciso.

Sistemas de Informao para aplicao estratgica

Acerca das aplicaes estratgicas, segundo OBrien (2004), o papel estratgico dos
sistemas de informao envolve utilizar a TI para desenvolver produtos, servios e
capacidades que confiram a uma empresa vantagens estratgicas sobre as foras
competitivas que ela enfrenta no mercado mundial. Este papel gera sistemas de informao estratgicos, os quais apiam ou moldam posio e estratgias competiti-

24

vas de uma empresa. Em corroborao, Turban, Rainer Jr. e Potter (2005) descrevem um sistema de informao estratgico como um tipo de sistema de informao
que ajude uma organizao a obter uma vantagem competitiva, reduzir uma desvantagem competitiva ou alcanar outros objetivos estratgicos.

OBrien (2004) relaciona as aes estratgicas para os sistemas de informao:

Reduzir custos: usar a TI para reduzir os custos dos processos empresariais,

custos dos clientes e fornecedores;

Diferenciar: desenvolver novos dispositivos de TI para diferenciar produtos e

servios e para reduzir as vantagens de diferenciao dos concorrentes;

Inovar: criar novos produtos e servios que incluam componentes de TI; promover crescimento: desenvolver sistemas de informao interorganizacionais
conectados pela internet e extranets que apiem relaes empresariais estratgicas;

Melhorar a qualidade e eficincia: reduzir o tempo necessrio para o desenvolvimento;

Montar uma plataforma de TI: montar uma base de informaes estratgicas

com dados internos e externos, coletados e analisados com a utilizao de TI;

Utilizar sistemas de informaes interorganizacionais para criar custos de troca e reter clientes e fornecedores;

Utilizar investimentos em TI para erguer barreiras ao ingresso de estranhos;

Utilizar TI para criar, compartilhar e administrar o conhecimento dos negcios.

Cumpre introduzir as discusses abordadas por Jamil (2006), de que a existncia de

um sistema de informao deve ser motivada por uma demanda de uma necessidade da organizao. A partir da meta estratgica que se pode iniciar o processo de
desenvolvimento de um sistema. Precisa-se saber claramente quais os benefcios
estratgicos sero contemplados com a implantao de um sistema. Uma motivao
sem dados concretos e relevantes, sem uma estratgia, pode acarretar numa dificuldade para se adotar um sistema de informao. Turban, Rainer Jr. e Potter (2005)
explicam que sistemas de informaes estratgicos ajudam uma organizao a ga-

25

nhar uma vantagem competitiva por meio de sua contribuio para os objetivos estratgicos e/ou sua capacidade de aumentar significativamente o desempenho e a
produtividade.

2.3 Processo de desenvolvimento de software

Ao se abordarem os conceitos de processo de software, pode-se verificar, nos trabalhos de Paula Filho (2003), Pressman (2006) e Sommerville (2007), que o processo
de software um conjunto de atividades, tais como o desenvolvimento, a manuteno, a aquisio ou contratao, que levam produo de um software. 8

O processo uma receita que necessita de documentao que o detalhe, da seguinte forma: o produto a ser desenvolvido; os passos que sero adotados; os agentes a
serem explicitados; os insumos que sero utilizados e os resultados que se espera
alcanar.

Sommerville (2007) elucida que h uma imensa diversidade de processos de software, e no existe um processo ideal. As organizaes desenvolveram abordagens
diferentes para o processo de software. Quanto evoluo do processo de desenvolvimento, o autor explica que:
Os processos evoluram para explorar a capacidade das pessoas em uma
organizao e as caractersticas especficas dos sistemas que esto sendo
desenvolvidos. No caso de alguns sistemas, como os sistemas crticos,
necessrio um processo de desenvolvimento muito estruturado. Nos sistemas de negcio, com requisitos que mudam rapidamente, um processo flexvel e gil provavelmente mais eficaz (SOMMERVILLE, 2007, p. 43).

O desenvolvimento de software sofre mudanas rpidas. Este tipo de negcio se

utiliza do conhecimento intensivo e envolve muitas pessoas trabalhando em diferentes fases ou atividades. So diversos os conhecimentos encontrados nas empresas
desenvolvedoras, porm, existem problemas para identificar o contedo, localizao
e o uso deste conhecimento. O uso apurado deste conhecimento uma motivao
8

O produto de software uma meta que se deseja atingir.

26

bsica para conduzir a gesto do conhecimento nas empresas desenvolvedoras,

merecendo uma anlise profunda (RUS; LINDVALL, 2002).

No desenvolvimento de software, cada pessoa envolvida toma decises tcnicas ou

administrativas. Membros do time de desenvolvimento tomam decises baseadas no
conhecimento pessoal, experincias ou conhecimento obtido usando contatos informais. Isso possvel em empresas menores. Porm, em empresas que lidam com
um grande nmero de informao, este processo torna-se ineficiente. Grandes organizaes no podem confiar na participao informal do conhecimento pessoal dos
funcionrios. O conhecimento individual precisa ser compartilhado. Os processos de
compartilhamento do conhecimento precisam ser definidos.

Rus e Lindvall (2002) afirmam que, no desenvolvimento de software, inmeros documentos so elaborados. Dessa forma, o conhecimento produzido deve ser retido e
disponibilizado para o time de desenvolvimento, possibilitando o reuso em projetos
futuros. Para tanto, o conhecimento individual necessita ser explicitamente capturado, oferecendo a oportunidade para o aprendizado de outros.

Sobre o processo de desenvolvimento de aplicaes estratgicas, Jamil (2007) o

descreve como um fenmeno que deve alinhar-se estratgia empresarial. Tal citao permite compreender o processo de desenvolvimento de software como fato
complexo, gerencivel, de necessidade estratgica para as organizaes, e que
guarda perspectiva de interao com as demais funes da gesto empresarial, como a da prpria reteno do conhecimento.

Considera-se, em termos da oportunidade deste estudo, que, segundo Gonalves

(2000, p.11):
A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas,
a organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela
projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos os
funcionrios entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo.

27

Dessa forma, reafirma-se que, procurando estruturarem-se em processos, as organizaes tero maior eficincia na obteno de produtos e servios e estaro mais
preparadas para mudanas, com melhor integrao de seus esforos e maior capacidade de aprendizado (GONALVES, 2000).

2.4 Estratgia

No existe uma definio nica e universalmente aceita para estratgia. Segundo

Mintzberg e Quinn (2001), inicialmente deu-se nfase especial ao uso militar do termo estratgia, originada das mais antigas literaturas do mundo. Strategos referia-se
ao papel de um general no comando de um exrcito, passando posteriormente a ser
a arte de habilidades psicolgicas e comportamentais com as quais exercia esse seu
papel.

Porm, estes autores relacionam o conceito de estratgia em uma srie de pontos

de vista, como plano, padro, posio e perspectiva, definindo, consistentemente,
estratgia como:
Padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de
aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bemformulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para
uma postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias
contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG; QUINN,
2001, p. 20).

Para esclarecer o conceito acima, vale pontuar outros conceitos enunciados por
Mintzberg e Quinn (2001):
Metas (ou objetivos): ditam quais os resultados e quando precisam ser alcanados, mas no dizem como podem ser conseguidos. As metas das organizaes so objetivos de valor, objetivos organizacionais gerais e as direes
a serem movimentadas. As metas principais que afetam a viabilidade da entidade e a direo so as chamadas metas estratgicas;

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Polticas: regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a

ao deve ocorrer, e podem tomar a forma de decises contingentes para resolver conflitos entre objetivos especficos. Polticas, que orientam a direo e
a postura geral da organizao, ou que determinam sua viabilidade, so chamadas de polticas estratgicas;
Programas: estabelecem a seqncia passo a passo das aes necessrias
para se atingir os principais objetivos. So os objetivos a serem alcanados
dentro dos limites estabelecidos pela poltica. Programas de porte, que determinam o empuxo e a viabilidade geral da entidade, so denominados de
programas estratgicos;
Decises estratgicas: determinam a direo geral de um empreendimento 9 e
a sua viabilidade luz do previsvel e imprevisvel, assim como as mudanas
desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes. Ditam tanto os recursos a que o empreendimento ter acesso quanto os principais padres nos quais esses recursos sero alocados.

De acordo com Mintzberg e Quinn (2001, p. 58):

Estratgia empresarial o padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos e metas. Produz as principais
polticas e planos para obteno destas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica
e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e noeconmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidade.

A deciso estratgica que contribui para este padro aquela eficiente em um longo
perodo de tempo, cuja linha de produtos e servios ser oferecida ou planejada no
futuro. A estratgia empresarial um processo da organizao inseparvel da sua
estrutura, comportamento e cultura.

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem vantagens e desvantagens associadas s discusses sobre estratgia:

O empreendimento a concretizao de um projeto inicialmente idealizado, transformando-o em um

negcio.

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A estratgia fixa a direo: a vantagem do papel da estratgia mapear o

curso de uma organizao para que haja uma navegao coesa atravs de
seu ambiente; porm, a direo estratgica pode construir um conjunto de
normas para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado
para rumos desconhecidos pode colidir com pontos existentes;

A estratgia focaliza o esforo: a estratgia promove a coordenao de atividades. Sem a estratgia pode vir o caos, quando as pessoas espalham-se em
diversas direes. A desvantagem que, para que o pensamento grupal surja, necessrio um esforo excessivo;

A estratgia define a organizao: a estratgia possibilita s pessoas terem

uma forma coerente de entender sua organizao e distingui-la das outras.
Existe um risco de definio da organizao com excesso de simplicidade;

A estratgia prov consistncia: a estratgia necessria para reduzir a ambigidade e prover ordem. Porm, preciso compreender que toda estratgia,
como toda teoria, uma simplificao que necessariamente distorce a realidade.

Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que a estratgica competitiva, ao contrrio da genrica foca as diferenas entre as firmas, em vez de faz-lo em relao s suas misses comuns. As vantagens competitivas podem ser rastreadas mediante as habilidades superiores, recursos superiores e posio superior. A capacidade de diferenciar das empresas de maneira sustentvel uma vantagem competitiva fundamental, pois com a diferenciao existir a oferta aos compradores de um bem nico
com um maior valor agregado.

2.4.1 Ambiente Externo

Nos anos 1980, o principal foco da formulao estratgica era a ligao, defendida
pela escola de Michael Porter, entre estratgia e o ambiente-externo. O ambiente
externo das organizaes pode ser analisado, de acordo com a Teoria de Porter,
como uma estrutura capaz de interferir na competitividade e de desenvolver estratgias para as empresas aumentarem sua margem competitiva. Turban, Rainer Jr. e

30

Potter (2005) explicam que as foras competitivas de Porter podem demonstrar como a TI melhorar a competitividade das corporaes. Tal modelo reconhece cinco
foras principais que poderiam colocar em risco a posio de uma empresa em um
determinado setor.

De acordo com Porter (1989), os clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e os produtos substitutos so todos competidores que podem ser mais ou menos
proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial. O estado de competio em
um segmento industrial depende das cinco foras bsicas (FIG. 1).

Porter (1989) apresenta as vantagens competitivas sendo obtidas e sustentadas segundo as estratgias genricas formalizadas e implantadas pelas empresas. Segundo a Teoria de Porter (FIG. 1), existe uma relao interativa entre as organizaes e
seu ambiente externo. Em seu modelo, as organizaes so capazes de alterar o
seu ambiente. As variveis externas representam foras competitivas que serviro
de base para a criao de estratgias.

FIGURA 1: Cinco foras competitivas da Teoria de Porter.

Fonte: PORTER, 1989. (Figura adaptada).

Porter (1989) elucida que as decises estratgicas das organizaes devero se

basear nas cinco foras competitivas (FIG. 1), e podem ser resumidas em trs estratgias competitivas genricas (FIG. 2): liderana em custo; diferenciao e enfoque.

31

FIGURA 2: Estratgias competitivas de Porter.

Fonte: PORTER, 1989. (Figura adaptada).

A liderana no custo total visa atingir o menor custo possvel atravs da utilizao de
polticas e processos que orientem as organizaes para suas atividades fins. A estratgia de diferenciao visa diferenciar a oferta da empresa das ofertas dos concorrentes atravs da criao de um diferencial competitivo. J a estratgia de enfoque procura centrar as foras em um grupo especfico de compradores, ou em uma
determinada rea geogrfica (PORTER, 1989). Ressalta-se, porm, que tais estratgias podem ser utilizadas simultaneamente.

Qualquer que seja o esforo coletivo da organizao, o objetivo estratgico encontrar uma posio no setor onde ela possa melhor se defender contra as cinco foras
apresentadas, ou influenci-las a seu favor. O conhecimento das presses competitivas exercidas propicia o trabalho preliminar para uma agenda estratgica de ao,
acentua os esforos crticos e os pontos fracos da empresa, d vida ao posicionamento da empresa no setor e torna claras as reas onde as mudanas estratgicas
possam oferecer maiores vantagens (PORTER, 1989).

A busca por posies estratgicas que combinem ou superem essas estratgias genricas um grande desafio que as empresas enfrentam, e nortear a direo futura
delas, tanto para o sucesso, quanto para o fracasso.

32

2.4.2 Viso Baseada em recursos (VBR)

Contrapondo-se escola de Porter, a partir dos anos noventa, surge a VBR (Viso
Baseada em Recursos), defendida por autores como Edith Penrose, Jay Barney,
Grover S. Kearns, Albert L. Lederer, Birger Wernerfelt, Nelson e Winter.

A teoria econmica neoclssica, apoiada no crescimento da firma (PENROSE,

1959), na hierarquia de rotinas (NELSON; WINTER, 1982) e os pressupostos do
empreendedorismo (SHUMPETER, 2002) fizeram a base de sustentao da VBR.

Segundo Penrose (1959), a empresa um conjunto de recursos cuja utilizao

organizada por um quadro de referncia administrativo, tornando os produtos finais
da organizao representantes das possibilidades pelas quais se pode utilizar seu
conjunto de recursos para desenvolver suas potencialidades bsicas.

Barney (1991) tece uma relao entre o modelo tradicional e o modelo VBR na busca de vantagem competitiva (FIG. 3).

FIGURA 3: Relao entre o modelo tradicional e o modelo VBR.

Fonte: BARNEY, 1991. (Figura adaptada).

De acordo com Barney (1991), recursos so todos os ativos, processos organizacionais, atributos, informao, conhecimento, etc., controlados pelas organizaes, que

33

as tornam capazes de conceber e implementar estratgias que melhorem sua eficincia e eficcia. O autor defende que as organizaes no podem ser consideradas
idnticas, bem como os recursos reais so heterogneos (originais) e imveis (no
so adquirveis).

Para Barney (1991) e Wernerfelt (1995), a VBR um modelo de interpretao que

relaciona os recursos organizacionais vantagem competitiva sustentvel. A vantagem competitiva de um recurso aquela que o faz difcil de ser duplicado, valioso,
raro, imperfeitamente imitvel (inovadores e estratgicos) e insubstituvel.

Barney (1991) elucida ainda que, no nvel estratgico, os sistemas formais so copiveis e reproduzidos, no raros e no constroem vantagens competitivas. J os sistemas informais so emergentes e autnomos, o que os faz imperfeitamente imitveis.

Wernerfelt (1995) explica que a anlise das empresas feita sob a perspectiva dos
recursos, diferente da perspectiva tradicional de produtos (principalmente as empresas diversificadas). Com a identificao de recursos, pode-se chegar a altos lucros.
A estratgia, para uma grande organizao, exige que se alcance um equilbrio entre
a explorao dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos. Estas
afirmativas corroboram com as perspectivas propostas por Penrose (1959), Nelson e
Winter (1982) e Schumpeter (2002).

De acordo com Kearns e Lederer (2003), luz do modelo de VBR, pode-se afirmar
que o alinhamento estratgico de TI e negcios confirmam a TI e os sistemas de
informao como recursos. Os SI, visto como aplicaes estratgicas para representar vantagem competitiva sustentvel, podem promover esta diferenciao.

Em dois estudos, Jamil (2006) e Jamil (2007), mostra-se que a busca do diferencial
chamado de vantagem competitiva o conjunto de fatores que levam uma organizao a ter diferenciais de seus competidores. Estes diferenciais perfazem o quadro de
vantagem competitiva. As ferramentas de TI permitem, tanto no nvel operacional
quanto no nvel estratgico, constituir o elo entre o cliente e o fornecedor de bens ou

34

servios. O processo de gesto do conhecimento faz uso de todo um ferramental de

tecnologia e pessoas que do subsdios ao alcance da diferenciao.

Fleury e Oliveira Jr. (2001) citam que recursos estratgicos podem ser tangveis ou
intangveis, sendo difcil a identificao de qual recurso a que est se referindo. Os
ativos invisveis, como conhecimento organizacional, no podem ser negociados ou
facilmente replicados por competidores, pois esto fortemente enraizados na histria
e cultura das organizaes. Logo, por gesto estratgica do conhecimento, entendese como identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para as organizaes, seja por meio de processos internos, seja
por meio de processos externos s empresas.

2.5 Gesto do Conhecimento

Sveiby (2003) afirma que o conhecimento de grande importncia para as organizaes e o diferencial competitivo delas assegurado pela forma pela qual ele se produz, por meio de processos personalizados, eficazes e eficientes, no possibilitando
a reproduo do produto ou do servio, com todas as suas qualidades e diferenas,
por um concorrente.

Davenport e Prusak (1998) esclarecem que a nica vantagem sustentvel que a

empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, aliada eficincia com que ela
usa esse conhecimento e a prontido com que o adquire. A origem do conhecimento
a mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele pode estar embutido no s em
documentos ou repositrios, mas em rotinas, prticas, processos e normas organizacionais, tornando-o puro ou simples, mas sempre como uma mistura de vrios
elementos. Os autores citam as ferramentas propiciadas pela TI para a gesto do
conhecimento: repositrios tecnolgicos, banco de dados estruturados, mapas do
conhecimento e trabalho em equipe virtual. Contudo, eles acrescentam que os principais determinantes do grau de sucesso da transferncia do conhecimento so os
valores, normas e comportamentos, conjunto que constitui a cultura das empresas.

35

J Nonaka e Takeuchi (1997), aps anos de pesquisa sobre as empresas do Japo,

convenceram-se de que a criao do conhecimento a principal fonte de sua competitividade internacional, principalmente pelo desenvolvimento do conhecimento
tcito. Na prxima era, os setores de produo, servios e informao estaro baseados no conhecimento, com as organizaes evoluindo e transformando-se em organizaes de conhecimento. Porm, com relao medio confivel para o capital intangvel, estes autores afirmam que h um longo e rduo caminho de negociaes antes que se possa medir, com fidelidade, tal capital.

A abordagem de Stewart (1998) destaca que o conhecimento mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indstrias ou altas contas bancrias. O
capital intelectual a soma do conhecimento de todos em uma empresa, proporcionando-lhe vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos propriedade, equipamentos, dinheiro o capital intelectual intangvel. matria intelectual conhecimento,
informao e experincia que pode ser utilizado para gerar riquezas para as organizaes. O conhecimento substitui a terra, o trabalho e o capital como o insumo das
empresas baseadas no conhecimento, e este tesouro o que importa em uma sociedade em constante ebulio.

Sveiby (2003), em seu estudo sobre a transferncia e compartilhamento da informao e do conhecimento, cita que alguns dos ativos intangveis no trazem apenas
dlares para as organizaes, pois elas provem treinamento a seus funcionrios,
encorajam no desenvolvimento de novas habilidades e divulgam a imagem da empresa. Para gerir fenmenos como esse, preciso ver o negcio de uma maneira
diferente. Tais medidas tm caractersticas no financeiras de gerenciar um negcio.

Percebe-se, em Terra (2000), ao falar sobre a formalizao da gesto do conhecimento no ambiente empresarial, a evidncia de que a gesto do conhecimento sempre existiu em todos os tipos de empresa. Porm, a novidade encontra-se no fato de
estar se tornando um objetivo explcito, ou mesmo uma rea organizacional em algumas empresas, principalmente nos pases desenvolvidos. Corroborando Daventport e Prusak (1998), Terra (2000) diz, quanto mensurao do conhecimento, que
no tarefa simples, pois o valor do conhecimento no facilmente compreendido,

36

classificado e medido. Os ativos materiais diminuem medida que so usados, j os

ativos do conhecimento s se ampliam.

Drucker (1999) e Davenport (2006) esclarecem que os trabalhadores do conhecimento so os responsveis por incentivar a inovao e o crescimento das organizaes, tornando produtivo o conhecimento. As pessoas de futuro so as que tm conhecimento e sabem como us-lo. Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o
recurso econmico bsico no mais o capital, nem os recursos naturais ou a mode-obra, mas sim o conhecimento. Desta forma, trabalhadores do conhecimento desempenhariam um papel central. Porm, em diversas situaes, eles valorizam demasiadamente o que sabem e muitas vezes no compartilham seu saber facilmente.

Choo (2006) apresenta citaes da presena do conhecimento na construo dos

modernos modelos organizacionais, identificando os processos de percepo e
compreenso do ambiente externo, onde existe a atuao das empresas, a gerao
de conhecimento atravs do aprendizado e o constante aprimoramento nos processos decisrios.

Von Krog, Ichijo e Nonaka (2001) colocam como questo a dificuldade que as pessoas tm em aceitar ou absorver novos conhecimentos. Eles explicam que a criao
do conhecimento no nvel individual envolve a capacidade e envolvimento com novas situaes, eventos, informaes e contextos. O compartilhamento de conhecimento um processo extremamente frgil, pois exige que as pessoas se exponham
ao dividir e justificar seus valores e crenas pessoais perante outros. E concluem
que muitas organizaes tm dificuldades em superar as barreiras individuais do
conhecimento (VON KROG; ICHIJO; NONAKA, 2001, p. 31).

Edvinsson e Malone (1997) fazem o equacionamento emprico, baseados em estudos sobre o capital humano e estrutural de uma organizao, visando descobrir e
diferenciar seus componentes formadores. Os autores demonstram que o Capital
Intelectual a mdia aritmtica de todos os principais componentes de uma organizao. Tal estudo vem sendo aplicado em vrios trabalhos subseqentes. Contudo,
Jia (2001), por meio destas e outras postulaes, no considera as prioridades do

37

indicador do Plano de Estratgia Empresarial, afirmando que pode ser levado a resultados inadequados (JIA, 2001).

Apresentando uma sntese da viso dos principais autores citados neste estudo,
Gattoni (2004) referencia-os com tcnicas e instrumentos que podem ser empregados para otimizar o gerenciamento do conhecimento:
Bancos de Competncias: armazenamento das ligaes entre os profissionais
e as habilidades e competncias que eles possuem;
Narrativas e histrias orais: contar histrias pode ser extremamente til para
uma organizao, de maneira especial por meio da vivncia de profissionais;
Cenrios e simulaes: pode ser um exerccio extremamente profcuo para a
inteligncia corporativa (ferramentas de projeo de cenrios, de minerao e
de modelagem multidimensional de dados, das tcnicas de mapeamento de
problemas em inteligncia artificial);

Repositrios do conhecimento: normalmente tratam do conhecimento explcito

estruturado na forma de documentos. Podem empregar corretores de conhecimento que lhes agregariam valor na localizao de contedo relevante (a
web um exemplo);

Comunidades de prtica: no momento em que vrias pessoas vem-se atradas por uma fora social e profissional, que dificulta a cooperao, surgem,
por consenso prprio, as comunidades de prtica. Caracteriza-se por um grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio de problemas comuns;

Equipes multidisciplinares: a vantagem est em agregar diferentes fontes de

conhecimento ao redor de problemas especficos, uma vez que diferentes vises de determinada questo podem ser exploradas. As equipes multifuncionais devem ser flexveis na maneira de operar, e de forma autnoma permitir
a integrao do conhecimento de seus participantes.

38

2.6 Reteno do Conhecimento

O conhecimento tem aspectos distintos, podendo ser do indivduo, do grupo, da organizao ou da rede que interage entre organizaes. Tambm pode se dispersar
e se perder facilmente:

Trabalhadores de um projeto no tm conhecimento do desenvolvimento de

projetos similares, com problemas e solues intercambiveis, o que provoca
um trabalho redundante.

Um grupo de trabalhadores eficiente em determinados conhecimentos. Outros trabalhadores da organizao poderiam aproveitar estes conhecimentos;

Negociaes mal sucedidas da organizao, se no forem retidas, no traro

aprendizados e experincias para futuros negcios;

Todas as tentativas e erros, bem como os testes, falhas e correes, dos projetos que so finalizados nas organizaes, no so documentados ou retidos;

Funcionrios deixam as organizaes. Seus conhecimentos e experincias

no foram transmitidos, tampouco retidos (POWER DOCUMENTS, 2007).

Lapa (2004, p. 57) diz que h uma preocupao grande das empresas em reter o
conhecimento tcito e explcito de seus colaboradores e realizar uma gesto desse
conhecimento. O ato da gesto pode ser traduzido em processos de reutilizao do
conhecimento, armazenamento estruturado do mesmo, entre outras aes.

Segundo Newman e Conrad (1999), cujo modelo geral do conhecimento, denominado Fluxo Reteno, estudado neste trabalho, uma das quatro atividades primrias (as outras so a criao a utilizao e a transferncia). A reteno inclui todas
as atividades, que conservam o conhecimento. E ela permite, uma vez introduzida,
deix-lo no sistema. A reteno inclui tambm as atividades que mantm a viabilidade de o conhecimento estar dentro do sistema. Segundo os autores, no so todas
as ferramentas que utilizam o conhecimento que focam na reteno, na criao, na

39

transferncia e nas transformaes. Algumas ferramentas, dentre elas o email, no

possibilitam a reteno; o foco destas ferramentas apenas a transferncia.

Newman e Conrad (1999) esclarecem que freqentemente somente h formas de

reteno de conhecimento tcito para os participantes de comunicao por meio de
artefatos10 compartilhados explcitos.

Spender (2001, p. 30) explica inicialmente que a maioria das organizaes tem
grandes bancos de conhecimentos (dados), embora fragmentados. E nem todos esses dados esto armazenados em papel ou formato eletrnico. Isto dificulta ainda
mais o processo de reteno, pois os dados podem estar em prticas no descritas
ou informais. Entretanto, uma vez que o conhecimento possa estar identificado, valorizado e custeado, os gerentes podem comear a ter em suas mos a organizao
como um feixe de ativos de conhecimento. (SPENDER, 2001, p. 33). Questes estruturais asseguram que o conhecimento correto esteja no local e no tempo exato.
Deve-se focar na otimizao dos processos de comunicao e na transferncia do
conhecimento.

Verifica-se em Fleury e Oliveira Jr. (2001) que o know-how coletivo mais difcil para
fazer circular e transferir, e, se estiver enraizado nas prticas dos trabalhos, torna-se
mais difcil de ser retido. Em corroborao, Spender (2001) afirma que conhecimento
prtico no est apenas integrado com a prtica, mas est tambm integrado com a
conscincia da comunidade praticante. Linguagens prticas comunicadas a outros
membros de uma sociedade, e compreendidas por eles, fazem com que o conhecimento seja visto como algo socialmente construdo.

J Young (2006) explica que tudo converge para as entrevistas de reteno. O modo
de extrair o conhecimento que se encontra dentro das cabeas dos indivduos no
atravs da escrita, mas fazendo e respondendo perguntas abertas. Capturar o conhecimento de uma experincia um trabalho rduo. Sabe-se que este exerccio
despende tempo e esforo considerveis. O conhecimento retido nas entrevistas,
10

Documentos, arquivos, papis, conversas, imagens, pensamentos, softwares, banco de dados,

mensagens de emails.

40

nas lies aprendidas, nos conselhos e nas recomendaes precisa ser gravado,
tratado e armazenado para, posteriormente, ser disseminado e compartilhado.

Este autor enumera algumas estratgias para os executivos seniores discutirem previamente:
Quais reas so o alicerce para o sucesso da organizao no futuro;
Quais so os conhecimentos mais valiosos destas reas;
Quais so os maiores riscos da perda do conhecimento dos colaboradores;
Quais so os conhecimentos mais facilmente modificados quando houver
uma perda irreparvel.

2.7 Modelos de Gesto e Reteno do Conhecimento

Sero apresentados modelos de gesto do conhecimento com a finalidade de identificar as maneiras adequadas para a reteno do conhecimento. Um modelo facilita o
entendimento e a estruturao. A constituio dos modelos atravs de fluxos, blocos
e relacionamentos contemplam a representao do objetivo proposto.

2.7.1 Modelo Espiral do Conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997)

No mbito organizacional, por criao do conhecimento pode ser entendida a capacidade que as empresas tm de gerar conhecimentos a partir, por exemplo, de suas
prprias fontes de observao e de anlise dos fenmenos. Tambm com a aplicao de pesquisas e mediante o investimento nos estudos e testes em laboratrios,
na busca de novos produtos, difundindo em toda a organizao e incorporando aos
produtos, servios e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O segredo para a criao do conhecimento est na mobilizao e converso do conhecimento tcito.

41

De acordo com os autores, o pressuposto de que o conhecimento criado por meio

da interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento
explcito permite demonstrar quatro modos diferentes de converso do conhecimento: socializao, externalizao, internalizao e combinao no modelo da
espiral do conhecimento (FIG 4). Esses quatros modos constituem o motor do processo de criao do conhecimento. Trs desses quatro tipos de converso do conhecimento - socializao, combinao e internalizao - foram tratados sob vrias
perspectivas na teoria organizacional. Por exemplo, a socializao liga-se s teorias
dos processos de grupo e da cultura organizacional, a combinao tem suas razes
no processamento de informaes e a internalizao est intimamente relacionada
com o aprendizado organizacional.

FIGURA 4: Espiral do conhecimento.

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80.

Nonaka e Takeuchi (1997) detalham os quatro modos de converso do conhecimento:

Socializao: processo de compartilhamento de experincias a partir da criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas
compartilhadas. Os indivduos podem adquirir conhecimento tcito diretamente de outros, sem usar a linguagem. O modelo mestre-aprendiz um exemplo. No contexto dos negcios, o treinamento prtico utiliza o mesmo princpio. A socializao tambm ocorre entre os responsveis pelo desenvolvimento de produto e os clientes.

42

Externalizao: dos quatro modos, foi a mais negligenciada. um processo

de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos. O modo de
externalizao da converso do conhecimento visto no processo de criao
do conceito e instigado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. Um mtodo
utilizado para criar um conceito combinar deduo e induo.
Combinao: processo de sistematizao de conceitos em um sistema de
conhecimento. Esse modo de converso do conhecimento envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). A troca e a combinao de conhecimentos so feitas
atravs de meios como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizadas. A criao do conhecimento realizada atravs da educao e do treinamento formal nas escolas normalmente
assume essa forma. No contexto dos negcios, constata-se a converso do
conhecimento por meio da combinao, na maioria das vezes, quando os gerentes de nvel mdio desmembram e operacionalizam vises empresariais,
conceitos de negcios ou conceitos de produtos.
Internalizao: processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. [A internalizao] intimamente relacionada ao aprender
fazendo. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). No momento em que so internalizadas as bases do conhecimento tcito dos indivduos, sob a forma de
modelos mentais ou know-how tcnico compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao tornam-se ativos valiosos.
A condio para que o conhecimento explcito se torne tcito a verbalizao
e diagramao do conhecimento sob a forma de documentos, de manuais ou
de histrias orais.

Nonaka e Takeuchi elucidam que, o conhecimento tcito e o conhecimento explcito

no so entidades totalmente separadas, mas mutuamente complementares. Interagem com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos.
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 67). A criao de conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito faz com que a externalizao seja a chave para a criao
do conhecimento, observando, portanto, a possibilidade de reteno da informao
e do conhecimento com mais intensidade, quando o conhecimento tcito articulado
em conceitos explcitos.

43

2.7.2 Modelo Geral do Conhecimento - Newman e Conrad (1999)

Newman e Conrad (1999) descrevem um framework11 baseado na integrao de

modelos conceituais12. V-se a necessidade e simplificar e analisar o fluxo do conhecimento. O modelo proposto, denominado modelo geral do conhecimento (FIG.
5), visa a organizar tal fluxo, levando em considerao quatro reas de atividades
primrias: criao do conhecimento, reteno, transferncia e utilizao.

FIGURA 5: Modelo geral do conhecimento.

Fonte: NEWMAN; CONRAD, 1999, p. 4. (Traduo do Autor figura adaptada).

Criao do conhecimento: contm atividades associadas com a entrada de

novos conhecimentos dentro dos sistemas, e inclui o descobrimento, captura
e desenvolvimento.
Reteno: inclui todas as atividades que preserva o conhecimento e permite
permanec-lo no sistema, uma vez introduzido. Tambm inclui as atividades
que mantm a viabilidade do conhecimento estar dentro do sistema.
11

Framework uma estrutura, um local, um arcabouo, um modelo de colaborao para organizar,

desenvolver e armazenar dados, informaes e conhecimento. Frameworks so criados para facilitar
o desenvolvimento de algo que se encontrava com dificuldades de conduo.
12
Um modelo conceitual ajuda a mostrar alguns conceitos significativos que no esto totalmente
claros e adequados realidade.

44

Transferncia: faz referncia s atividades associadas com o fluxo do conhecimento de uma para outra parte. Inclui a comunicao, translao, converso, filtragem e reproduo.
Utilizao: inclui atividades e eventos conectados com a aplicao do conhecimento para processos de negcio.

O modelo geral do conhecimento organiza em seqncia as reas de atividades. Ele

importante porque relaciona o comportamento e processo individual, para reas de
atividades gerais e por associao, para todas as outras reas. O modelo permite
anlises para traar fluxo de conhecimento individual e ajudar a examinar e a entender como o conhecimento habilita decises e aes especficas. Dentro de cada atividade existem outras fases, com pequenos ciclos e fluxos de conhecimento.

Segundo os autores, os artefatos de conhecimento aparecem sob formas variveis,

incluindo documentos, arquivos, papis, conversas, imagens, pensamentos, softwares, banco de dados, mensagens de emails, etc., e podem ser usados para representar significados e entendimentos. Muitas pessoas se envolvem com uma corrente
de conhecimento que est em vrios artefatos. Estes esto contidos nos contratos
dirios: formulrios, emails enviados, livros lidos, pequenas lembranas, pedaos de
papis, conversas de compromissos e seqncia de procedimentos.

O termo artefato do conhecimento no especifica a configurao do artefato (por

exemplo, informao, transformao, metadados 13 ou metaconhecimentos), mas ele
muito especfico, como o processo que d incremento ao artefato. Isto faz com que
o termo seja importante para explicao de como as coisas so importantes para o
artefato de reteno do conhecimento, estabelecendo a origem e possibilidade de
re-usabilidade.

Os artefatos podem ser explcitos e implcitos. Os explcitos so articulados e, direta

e completamente, transferidos de uma pessoa para outra. Significa, ento, que podem ser codificados, visualizados, escutados, sentidos e manipulados, por exemplo:
livros, relatrios, arquivos de dados, udios, e outras formas fsicas. J os artefatos
13

Metadados so os dados que definem outros dados.

45

implcitos so todos os que no esto capturados explicitamente, mas podem ser

deduzidos; neles, de fato, o processo de codificao est incompleto. Interpretadores do artefato implcito precisam contar com o conhecimento previamente retido.

A figura dos agentes aparece nos artefatos do conhecimento tcito. Freqentemente, os analistas se esforam por aplicar os mesmos modelos comportamentais para
todos os agentes no sistema. Porm, os agentes podem ser agrupados em trs categorias:
Agentes individuais: estes agentes esto posicionados no centro de quase todos os fluxos de conhecimento. Eles so capazes de trabalhar com o conhecimento e com os artefatos do conhecimento em todos os graus de articulao abstrata. O agente individual o nico agente capaz de agir em todos os
aspectos do desenvolvimento do conhecimento, reteno, transferncia e utilizao, sem a necessidade de interveno de um dos outros agentes;
Agentes automatizados: este agente pode incluir qualquer construo humana que capaz de reter, transferir ou transformar artefatos do conhecimento.
Eles no so constitudos exclusivamente de processos computadorizados,
como freqentemente assumido nas discusses do gerenciamento do conhecimento;
Agentes organizacionais: estes agentes existem nas situaes em que a reteno do conhecimento e a transferncia no podem ser totalmente atribudas para indivduos ou agentes automatizados especificados. Neste caso, a
organizao satisfaz a si prpria na reteno e disseminao do conhecimento.

A caracterizao do framework proposto pelos autores a aplicao dos conceitos

descritos acima para as atividades tais como aquelas associadas com a ferramenta
de seleo, desenvolvimento e organizao. O framework simples de usar quando
representado em forma de quadro.

46

QUADRO 1 Framework de Newman e Conrad.

Fonte: NEWMAN; CONRAD, 1999, p. 8. (Traduo do Autor figura adaptada).

Coloca-se a nome da ferramenta (por exemplo, email) e so preenchidos com a fase

de atividades, nvel da atividade, tipos de agentes, tipos de artefatos e foco em que
ele contemplado, tendo uma viso geral do ganho com a ferramenta. Observa-se
que a reteno est proposta na fase de atividade.

2.7.3 Modelo do processo de gesto da informao e do conhecimento - Jamil

(2006)

Jamil (2006) prope um modelo geral de gesto da informao e do conhecimento

(FIG. 6). Tal modelo foi proposto com o intuito de auxiliar na sntese do processo da
gesto da informao e do conhecimento. O modelo composto de subprocessos,
em constante interao. Dentre eles, a obteno, registro, compartilhamento, monitoramento estratgico, ttico e operacional e valorizao. A tecnologia (indicada pela
letra T) est presente em praticamente todas as etapas.

47

FIGURA 6: Modelo do processo de gesto da informao e do conhecimento.

Fonte: JAMIL, 2006, p. 118.

A seguir, segundo Jamil (2006), tem-se um resumo dos principais subprocessos:

Obteno percebe e obtm a informao e o conhecimento por meio da interao com o ambiente interno e externo, dando origem ao fluxo ou processo
que contemplar toda a organizao. Como funo deste subprocesso, temse a forma de obter o conhecimento. Objetiva o relacionamento direto com o
subprocesso de registro. Por isso, obteno e registro esto em srie, como
apresentados no diagrama do modelo da FIG. 6. Este relacionamento concentra-se no fato de que a obteno teria a condio de repasse para o registro
dos contedos absorvidos.

Registro objetiva ponderar como feita a codificao dos acervos e seu registro ou armazenamento para uso no restante do processo. Neste subprocesso, mediante recursos e mtodos variados, registram-se os contedos absorvidos e gerados internamente, com vrios objetivos, como permitir a formao de informaes para aplicaes futuras em termos do processo organizacional e permitir a valorizao dos contedos.

48

Compartilhamento avalia como os contedos dado, informao e conhecimento so repassados organizao em termos das necessidades operativas e gerenciais, dirigindo-se aplicao para fins estratgicos, com monitorao atravs de subprocesso especfico. Neste subprocesso so utilizadas
formas de comunicao variadas, desde os meios informais aos eletrnicos,
tornando o processo compreensvel para a comunidade da organizao. A indicao de forma elptica, uma vez que se pretende que este subprocesso
no atue de forma restritiva nas suas aes de distribuio de contedos.

Valorizao funo que abrange todo o processo, com objetivo de permitir a

valorizao dos trabalhos com os acervos, bem como os atores que atuam no
sentido atribuir valor s tarefas e aplicaes da informao e do conhecimento em processos. Podem ser adotados aspectos como premiaes, reconhecimentos e outras prticas de gerenciamento de recursos humanos em funo
de sua colaborao e atitude diante do processo geral de gesto.
Monitoramento estratgico tem como objetivo perceber a aplicao dos acervos para processos em nvel estratgico, principalmente em termos do uso
em tarefas ligadas ao planejamento e decises nos ambientes organizacionais. O uso se torna diferenciado devido criticidade e repercusso das decises tomadas, a serem providenciadas em funo do detalhamento das metas estratgicas em objetivos e planos tticos e operacionais. Nota-se que o
nvel estratgico foi o foco do estudo de Jamil (2006). Por esse motivo, os
blocos referentes ao nvel ttico e operacional so apresentados em linhas
no slidas, vazadas, indicando no estarem no foco de abordagem do estudo de Jamil (2006).
Aplicao de ferramentas tecnolgicas utiliza-se o smbolo representativo
da letra T, dentro de um crculo, presente em vrias funes e elementos
contidos no modelo de processo. A apario das ferramentas tecnolgicas em
vrios pontos do processo de gesto visa a compreender como aplicar o vasto acervo de ferramental tecnolgico existente. Observa-se que existe a perspectiva de que o aparato tecnolgico pode ter colaborao na forma de planejar a implementao, por meio da concepo do processo de gesto.

49

Cultura organizacional definem-se essencialmente o conceito de cultura, caracterizando de forma comum as organizaes de um mesmo setor, com hbitos e formas de agir que formariam os contornos que se refletiriam na montagem de qualquer processo organizacional e nos aspectos afins. Como exemplo de cultura, neste contexto de processos, tem-se: a formao de pessoas e estruturas funcionais, padres de comunicao, regras e padres de
interao entre agentes de negcio, dentre outros. Nesta tica, designa-se
como cultura organizacional o subconjunto cultural que caracteriza tipicamente as organizaes de propsito similares, atuantes num mesmo setor econmico ou social, em particular as organizaes. Por fim, do conceito de cultura deriva o de ambiente organizacional, uma especializao da cultura, com
o intuito de compreender que algumas caractersticas e funes so especializadas ou mesmo diferenciadas em empresas de um mesmo setor, entretanto, no diferencia substancialmente e permanece a sua origem cultural maior.

O subprocesso de registro possibilitar a aplicao de recursos de TI em carter de

reteno tanto de informao quanto de conhecimento, em bases de dados, modelagem de sistemas de informao e aplicaes computadorizadas ou, ainda, em fluxos de processos para uso destes ambientes de computao.

2.7.4 Modelo de Estruturao do processo de reteno do conhecimento Young (2006)

Primeiramente, Young (2006) elabora uma matriz (FIG. 7) para focar e mensurar o
conhecimento mais valioso. O risco ser levantado se houver uma perda de tais conhecimentos. Posteriormente, haver uma comparao, caso haja uma modificao
nos conhecimentos.

50

FIGURA 7: Matriz para avaliao do conhecimento.

Fonte: YOUNG, 2006, p. 29. (Traduo do Autor figura adaptada).

A necessidade de estruturar o processo de reteno do conhecimento motivou

Young (2006) a propor um modelo para a implementao de uma estratgia de reteno do conhecimento (FIG. 8).

FIGURA 8: Estruturao do processo de reteno do conhecimento.

Fonte: YOUNG, 2006, p. 30. (Traduo do Autor figura adaptada)

Neste modelo de Young (2006), uma questo inicial deve ser respondida o mais breve possvel: qual o conhecimento a organizao deseja proteger? Outro detalhe a
considerar o resultado de uma equao: se o custo da reteno do conhecimento
pesa mais que o valor futuro do conhecimento retido.

51

Aps responder pergunta inicial, de qual conhecimento se deseja reter de cada

membro, observa-se, no modelo da FIG. 8, que tudo converge para as entrevistas de
reteno. A maneira efetiva de extrair o conhecimento que se encontra dentro das
cabeas das pessoas no por meio da escrita, mas fazendo e respondendo perguntas abertas, estrategicamente elaboradas. O entrevistador tem que ser dotado de
habilidades especficas.

Capturar o conhecimento de uma experincia um trabalho rduo. Sabe-se que este exerccio despende tempo e esforo considervel. Precisa-se gravar o conhecimento retido nas entrevistas, nas lies aprendidas, nos conselhos e nas recomendaes. Depois, faz-se a edio das chaves das citaes ocorridas. As gravaes do
conhecimento retido sero analisadas e estruturadas em lies, conselhos e recomendaes.

Por fim, o conhecimento ser armazenado, publicado e compartilhado. Nesta etapa,

precisa-se saber que pessoas diferentes aprendem de modos diferentes. Textos escritos tm um nvel de contexto emocional baixo. J o udio ou vdeo carregam altos
ndices de emoo. Talvez uma dosagem mdia, na disseminao dos conhecimentos retidos, seja mais apropriada. No se pode esquecer a confidencialidade do material, pois o alto valor que esse conhecimento passa a ter para a organizao precisa ser considerado.

2.7.5 Ciclo do conhecimento organizacional - Choo (2006)

No ciclo do conhecimento organizacional (FIG. 9), um fluxo contnuo de informaes

mantido entre a criao de significado, a construo de conhecimento e a tomada
de deciso, de maneira que o resultado do uso da informao, em um modo, oferea
um elaborado contexto e mais recursos para o uso da informao nos outros modos
(CHOO, 2006).

52

FIGURA 9: O ciclo de conhecimento organizacional.

Fonte: CHOO, 2006, p. 377.

Por meio da criao de significado, os membros da organizao representam e negociam crenas e interpretaes para construir significados e objetivos comuns. Se
perceberem lacunas em seu conhecimento ou limitaes de suas capacidades, a
organizao inicia a busca e criao do conhecimento, dentro de parmetros derivados de uma interpretao de seus objetivos, agendas e prioridades (CHOO, 2006).

De acordo com Choo (2006), os membros da organizao, individual ou coletivamente, fabricam novos conhecimentos ao converter, partilhar e sintetizar seu conhecimento tcito e explcito, assim como interlig-lo com o conhecimento proveniente
de indivduos, grupos e instituies de fora da organizao.

O objetivo da construo do sentido gerar uma interpretao do ambiente externo

capaz de ser compartilhada por todos na organizao. A caracterstica da construo do sentido a interpretao das informaes vindas do ambiente. Em termos
gerenciais, o processo est relacionado com prticas de monitorao ambiental ou
inteligncia competitiva. Segundo Choo (2006), a construo de sentido ocorre de
maneira retrospectiva, pois a criao de significados acontece aps a ocorrncia de
eventos, tornando necessrio, para tanto, comparar os eventos recentes com os eventos mais antigos.

53

Choo (2006) explica que a construo de sentido o resultado de interaes constantes e dinmicas entre trs elementos: crenas, representaes e interpretaes.
As crenas fazem o molde da percepo das pessoas, do que significativo e deve
ser considerado. Elas influenciam as representaes dos aspectos do ambiente que
devem ser considerados. As interpretaes de uma construo de sentido bem sucedida so armazenadas, reforando ou modificando crenas.

Em seu estudo, Choo (2006) identifica quatro modelos de tomada de deciso presentes nas organizaes: modelo racional (a tomada de deciso um ato orientado
para objetivos, guiado pelos problemas existentes, e o comportamento de escolha
regulado por normas e rotinas); modelo processual (neste modelo, as fases e ciclos
que daro estrutura s atividades decisrias, complexas e dinmicas, no nvel estratgico, sero elucidados); modelo poltico (a poltica considerada o mecanismo de
deciso: os jogadores estaro ocupando diferentes posies, exercendo graus diferentes de influncia, de acordo com as regras e com seus poderes de barganha);
modelo anrquico (neste modelo, as organizaes so consideradas anarquias organizadas; as situaes de deciso so caracterizadas por problemticas mal definidas e pouco coerentes, tecnologia obscura, processos e procedimentos pouco entendidos).

Choo (2006) esclarece que a criao do conhecimento provoca inovaes e gera

competncias organizacionais, ampliando o horizonte das possveis escolhas no
processo de tomada de deciso. Corroborando, Carvalho explica que no contexto
de um mercado caracterizado por mudanas e descontinuidade, fundamental reavaliar continuamente os processos organizacionais para assegurar que a tomada de
deciso se orienta por premissas ainda vlidas. (CARVALHO, 2006, p. 58). O fornecimento de informaes exatas e relevantes, no ambiente corporativo, um fator
crtico para a realizao de melhores negcios para os tomadores de deciso. Eles
precisam de ferramentas que permitam a anlise dos dados a partir de diversas
perspectivas, auxiliando a identificao de tendncias e padres. (CARVALHO,
2006, p. 99).

54

Percebem-se vrias oportunidades de reteno do conhecimento no modelo de

Choo (2006): aps o conhecimento ser criado, no fluxo contnuo que se estabelece
entre as diretrizes; aps o conhecimento ser fabricado, ao sintetiz-lo e interlig-lo
na construo do conhecimento; nas rotinas de tomada de deciso; na construo
de sentido, pelo fato de algumas fases permitirem a reteno, tais como a mudana
no ambiente, as interpretaes e selees.

2.8 Modelos de Processos de Desenvolvimento de Software

2.8.1 Modelo Organizao Fbrica de Experincia - Basili et al. (1992)

Segundo Rus e Lindvall (2002), as empresas desenvolvedoras tm uma grande

quantidade de conhecimento em vrias reas, como o conhecimento, por exemplo,
do que crtico para alcanar o objetivo do negcio. Algumas dessas reas do conhecimento e das necessidades relativas s organizaes so:
Adquirir conhecimento sobre novas tecnologias: novas tecnologias so bastante eficientes para o desenvolvimento de software, mas tornam-se pesadelos para os gerentes de projeto. difcil para os desenvolvedores ficarem aptos com as novas tecnologias e, para os gerentes, entenderem seus impactos
e estimar os novos custos. Tecnologias no muito familiares fazem uso intensivo do aprender fazendo, que pode trazer retardo nos resultados.
Conhecimento de acesso do domnio: o desenvolvimento de software necessita de acesso ao conhecimento no apenas do seu domnio e em novas tecnologias, mas tambm sobre o domnio para o qual o software est sendo desenvolvido.
Compartilhando do conhecimento das prticas e polticas locais: os conhecimentos so passados, entre desenvolvedores experientes e os com pouca
experincia, em encontros informais; com isso, nem todos tm acesso. Esta
prtica deve ser estimulada, mas a captura e compartilhamento formal do conhecimento asseguram que todos os funcionrios tero acesso a ele.

55

As organizaes devem analisar os projetos do passado para melhorar as habilidades no desenvolvimento. Isto requer conhecimentos extensivos baseados nas mais
diferentes experincias no desenvolvimento, bem como insights. Padres, melhores
prticas, modelos e recomendaes so exemplos de resultados destas atividades
do conhecimento.

A organizao Fbrica de Experincia (OFE)

Basili et al. (1992) desenvolveram um modelo denominado organizao fbrica de

experincia. Conforme a (FIG. 10) as duas organizaes mostradas so perfeitamente integradas. Existe uma equipe especfica destinada finalidade de externalizar o conhecimento, diversa dos prprios desenvolvedores. O desenvolvimento de
software pode obter melhores resultados custos, qualidade e prazos por meio da
alavancagem de experincias de projetos anteriores. Com cronogramas, expectativas quanto qualidade e produtividade e desafios tcnicos, muitos projetos no podem dedicar recursos suficientes para explicitar o conhecimento. Porm, isto fica por
conta da equipe chamada fbrica de experincia. Esta equipe est encarregada de
analisar e sintetizar todos os tipos de experincia, incluindo as lies aprendidas,
dados de projetos e relatrios que explicitam estas experincias mediante a criao
de repositrios.

56

FIGURA 10: Organizao fbrica de experincia Victor Basili.

Fonte: RUS; LINDVALL, 2002, p. 30. (Traduo do Autor figura adaptada)

A OFE agrega valor ao conhecimento, mediante a criao de modelos baseados em

documentos ou em indivduos. Externalizao e internalizao so integradas, de
modo que a equipe do projeto trabalhe em harmonia com a OFE. Implantar o conceito de OFE requer mudanas culturais nas organizaes, devido criao de equipes
e processos distintos de trabalho. O que mais essencial na OFE no a experincia, mas os novos conhecimentos gerados a partir da experincia. As OFE precisam
empacotar a experincia, por meio da anlise, sntese e avaliao da experincia
bruta, e construir modelos que representam a abstrao dessas experincias (BASILI, 1992).

Von Krog, Ichijo e Nonaka (2001) explicam que a aprendizagem organizacional o

know-how incorporado, resultante da capacidade de absoro e da receptividade da
empresa e uma nova tecnologia. Cada organizao tem sua capacidade e habilidade de aprender a partir de outras organizaes. A capacidade em absorver o conhecimento vem da habilidade em reconhecer os valores novos, externos, e assimilar e

57

aplicar em fins comerciais. Quanto mais a organizao conhece sua tecnologia, mais
fcil torna-se o aprendizado.

Segundo Fleury e Oliveira Jr., competncias essenciais so entendidas como a aprendizagem coletiva na organizao e o conjunto de habilidades e tecnologias
que elas possuem. E complementam que o conhecimento da empresa o fruto das
interaes que ocorrem no ambiente de negcios e que so desenvolvidas por meio
de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido tambm como
informao associada experincia, intuio e valores. (FLEURY, OLIVEIRA JR.,
2001, p. 18).

2.8.2 Modelo de espiral tpico - Pressman (2006)

A engenharia de software uma disciplina que visa o desenvolvimento de software

de computador, integrando processo, mtodos e ferramentas. Existem modelos de
processo para engenharia de software diferente, porm todos definem um conjunto
de atividades, uma coleo de tarefas que so conduzidas para realizar cada atividade, produtos de trabalho produzidos como conseqncia das tarefas, bem como
um conjunto de atividades padres que se espalham por todo o processo.
Em seu livro, Engenharia de Software, Pressman (2006) tece detalhes sobre os modelos de processo pessoal e por equipe, a saber:
PSP Processo Pessoal de Software;
TSP Processo de Equipe de Software.

O autor argumenta que todo desenvolvedor usa algum processo para construir software. Entretanto, ambos os modelos necessitam de trabalho rduo, treinamento e
coordenao. A diferena principal entre os dois modelos que, no PSP, o profissional responsvel por todas as fases: planejamento, projeto de alto nvel, reviso,
desenvolvimento e ps-construo. A principal vantagem o poder dado ao profissional para controlar a qualidade de todos os produtos do trabalho de software que

58

so desenvolvidos. Percebe-se a vantagem da reteno do conhecimento para o

profissional, neste caso, se ele coordenar o armazenamento do conhecimento, possibilitando o resgate futuro para uso prprio. A necessidade de registro e anlise dos
tipos de erros cometidos possibilita o desenvolvimento de estratgias para eliminlos.

J o objetivo do TSP de estender as lies aprendidas com o PSP, construindo

uma equipe de projeto autodirigida, que se organize para produzir softwares de alta
qualidade. Uma equipe autodirigida tem um entendimento consistente de suas metas e objetivos gerais, definindo papis e responsabilidades para cada membro da
equipe, monitorando dados de projetos, identificando um processo de equipe apropriado ao trabalho de engenharia de software, avaliando continuamente os riscos e
reagindo a eles (PRESSMAN, 2006).

Pressman (2006, p. 30) enfatiza que o TSP usa uma grande variedade de documentos, formulrios e normas que servem para guiar os membros da equipe no trabalho deles. Os documentos iro definir as atividades especficas do processo. Cada projeto lanado usando uma seqncia de tarefas (em um documento) que
permite equipe estabelecer uma base slida para iniciar o projeto. Pode-se notar
que, se houver a reteno do conhecimento nas etapas especficas do processo
(lanamento, projeto, implementao, integrao, testes, ps-concluso), utilizando
ferramentas de TI para o armazenamento, a equipe sair beneficiada com a possibilidade de acesso aos conhecimentos retidos, por meio da disseminao.

Concluindo, Pressman (2006, p.31) esclarece que:

Como o PSP, o TSP uma abordagem rigorosa de engenharia de software
que fornece benefcios distintos e quantificveis em produtividade e qualidade. A equipe deve estabelecer um total comprometimento com o processo e deve passar por treinamento para garantir que a abordagem seja propriamente aplicada.

Acerca dos modelos prescritivos de processo, Pressman (2006, p. 37) elucida que
eles foram originalmente propostos para colocar ordem ao caos no desenvolvimento
de software. Tais modelos tm trazido uma estrutura til para o trabalho de enge-

59

nharia de software e fornecido um roteiro efetivo para as equipes de software. Segundo o autor, os modelos so:
Modelos prescritivos;
Modelo em cascata;
Modelos incrementais de processo: Modelo incremental e Modelo de desenvolvimento rpido de aplicao (RAD Rapid Application Development);
Modelo evolucionrio de processo de software;
Modelo em espiral;
Modelo de desenvolvimento corrente;
Modelos especializados de processo: Desenvolvimento baseado em componentes, Modelo de mtodos formais e Desenvolvimento de software orientado
a aspectos;
O processo unificado;

Percebe-se em comum, nestes modelos, a total viabilidade de reteno de conhecimento, visto que muitos deles tm atividades em comum, a saber: concepo, elaborao, construo e transio. Um modelo bastante conhecido e adotado em diversas equipes de desenvolvimento o modelo em espiral (FIG. 11):

FIGURA 11: Modelo de espiral tpico.

Fonte: PRESSMAN, 2006, p. 45.

60

Originalmente proposto por Boehm, o modelo em espiral um modelo evolucionrio

de processo de software que combina a natureza iterativa da prototipagem com os
aspectos controlados e sistemticos do modelo em cascata. (PRESSMAN, 2006. p.
44).

Utilizando o modelo em espiral, o software desenvolvido numa srie de verses

evolucionrias. Com evoluo do desenvolvimento numa srie de verses (abordagem cclica), h necessidade clara de reteno do conhecimento durante as etapas,
privilegiando o resgate do conhecimento pela equipe, contemplando a minimizao
de risco, justamente pelo fato de que tal modelo guiado por riscos, utilizando a engenharia de sistemas intensivos em software em vrios interessados e concorrentes.

2.8.3 Processo de desenvolvimento iterativo - Sommerville (2007)

Da mesma forma que Pressman (2006), Sommerville (2007) apresenta os processos

de software. Cada modelo de processo representa um processo sob uma determinada perspectiva, fornecendo somente informaes parciais sobre ele. Os modelos
genricos (chamados de paradigmas de processo) no so descries definitivas de
processos de software, pelo contrrio, so abstraes do processo que podem ser
usadas para explicar diferentes abordagens para o desenvolvimento de software.
Elas podem ser considerados como framework de processo que podem ser aplicadas e adaptadas para criar processos mais especficos de engenharia de software.
(SOMMERVILLE, 2007, p. 48).
Nos primrdios da engenharia de software, o processo de desenvolvimento era a
escrita de programas baseados em uma especificao de projeto, utilizando linguagens imperativas como C, Fortran, Ada, dentre outras. O foco da engenharia de
software, nas abordagens sobre desenvolvimento, era apenas a prtica da programao. Nos dias de hoje, existem muitas maneiras diferentes de desenvolvimento
de software, dentre elas:
Programao bsica, porm utilizando linguagens de ltima gerao;

61

Programao de banco de dados;

Gerao de programas atravs de ferramentas CASE;
Engenharia de software baseada em reuso;
Limite nfimo do desenvolvimento e manuteno (SOMMERVILLE, 2007).

Segundo Sommerville (2007), a dinmica recente do desenvolvimento de software,

fez com que paradigmas fossem quebrados e que surgissem novas abordagens,
dentre elas:
Desenvolvimento rpido de software: Mtodos geis, Extreme Programming,
Desenvolvimento rpido de aplicaes;
Reuso: Utilizao de design patterns, Framework de aplicaes;
Engenharia de software baseada em componentes;
Desenvolvimento de sistemas crticos;
Evoluo de software.

O software parte de quase todas as operaes de negcio e necessita de um desenvolvimento rpido para aproveitar as novas oportunidades e responder s
presses competitivas. Percebe-se que, para a evoluo de todas estas abordagens, se as organizaes colocarem como meta a reteno do conhecimento dos
desenvolvedores, toda a equipe ser beneficiada. Tomemos como base um dos
modelos, o processo de desenvolvimento iterativo (FIG. 12).

FIGURA 12: Processo de desenvolvimento iterativo.

Fonte: SOMMERVILLE, 2007, p. 261.

62

Em um desenvolvimento tradicional, no momento em que o software estiver pronto

para uso, a razo original para sua aquisio pode ter mudado to radicalmente que
o software ser intil. O processo de desenvolvimento iterativo para criar um software til, rapidamente, intercalando a especificao, o projeto, o desenvolvimento e
os testes. O software no desenvolvido e disponibilizado integralmente, mas em
srie de incrementos: e cada incremento inclui uma nova funcionalidade do sistema
(SOMMERVILLE, 2007).

Segundo Sommerville (2007), embora o desenvolvimento incremental seja uma abordagem muito melhor para desenvolvimento da maioria dos sistemas de negcio,
de e-commerce e pessoais, pode haver dificuldades reais com essa abordagem, particularmente grandes empresas com procedimentos bastante rgidos, e em organizaes em que o desenvolvimento terceirizado. Dentre as dificuldades podemos citar: problemas de gerenciamento, problemas de contrato, problemas de validao,
problemas de manuteno.

Imagine-se uma documentao de tais sistemas, com falhas, e incompleta: a dificuldade poder ser aumentada exponencialmente. A proposta de reter o conhecimento
dos desenvolvedores, no momento em que o sistema estiver sendo projetado, poder aumentar as vantagens da abordagem incremental:
Entrega acelerada dos servios ao cliente: mantendo uma base de conhecimento conhecida, os clientes podero visualizar o valor do sistema durante o
prprio desenvolvimento;
Engajamento do usurio com o sistema: o feedback dado pelos usurios para
a equipe de desenvolvimento dos incrementos entregues pode favorecer as
checagens dos checkpoints, aumentando as chances de os requisitos estarem atendidos, e de os usurios comprometidos com o sistema poderem v-lo
funcionando.

63

2.9 A Gesto do Conhecimento na Engenharia de Software

As organizaes podem aplicar a gesto do conhecimento para fornecer solues

nos seus negcios. Para evitar erros e retrabalho, para diminuir tempo e custos de
desenvolvimento e aumentar a qualidade, as empresas desenvolvedoras necessitam
aplicar, nos futuros projetos, o conhecimento obtido em projetos anteriores. Infelizmente, a realidade que o time de desenvolvimento no se beneficia das experincias anteriores e repete os mesmos erros cometidos, embora alguns desenvolvedores saibam como evit-los (RUS; LINDVALL, 2002). O ganho individual e da organizao poderia ser maior se o conhecimento fosse compartilhado.

Rus e Lindvall (2002) mostram atividades da gesto do conhecimento que suportam

o desenvolvimento de software:
Gesto de documentos: muitos documentos, processos e atividades so envolvidos na engenharia de software; estes documentos so freqentemente
criados, revisados e utilizados; existem diversas ferramentas para a gesto de
documentos;
Gesto de competncia: ou gesto de habilidades; quem sabe o qu uso do
conhecimento no documentado.
Reuso de software: programadores no se cansam de implementar a mesma
soluo; o reuso para evitar o retrabalho; incentivo ao repositrio de reuso.
Somente ser desenvolvido algo novo caso no se encontre nada para reusar.

Aprender com experincias necessita de um suporte memria do produto e do projeto. As prticas da engenharia de software que ajudam a construir memrias so:
controle de verso, a gesto de modificaes, a documentao de padres e a rastreabilidade de requisitos. Em todas estas prticas, a reteno do conhecimento
altamente indicada.

64

Implementando a gesto do conhecimento na Engenharia de Software

Para implementar a gesto do conhecimento na engenharia de software, muitos desafios e obstculos esto presentes. Trs questes so particularmente importantes,
segundo Rus e Lindvall (2002):
Questo tecnolgica: A tecnologia de software suporta a gesto do conhecimento? possvel integrar todas as ferramentas para alcanar o nvel planejado de compartilhamento?
Questo organizacional: um erro focar somente na tecnologia e esquecer a
metodologia. um risco cair na cilada tecnolgica sem um planejamento adequado para a implementao da gesto do conhecimento.
Assuntos individuais: Funcionrios freqentemente no tm tempo de entrar
ou procurar por conhecimento, ou no desejam disponibilizar seus conhecimentos. E no querem reusar conhecimentos dos outros.

Uma anlise das caractersticas da gesto do conhecimento revela que muitas organizaes que falharam no determinaram seus objetivos e estratgias antes de implementar sistemas de gesto do conhecimento, no tendo uma boa preparao do
mtodo ou processo da gesto do conhecimento. necessrio despender um tempo
antes de os benefcios da gesto do conhecimento aparecerem.

Algumas culturas organizacionais incentivam o individualismo e limitam o trabalho

cooperativo. A falta de uma cultura do conhecimento tem sido citada como um obstculo para o sucesso da gesto do conhecimento. Se a organizao no incentiva a
cultura de compartilhamento, o funcionrio se sente dono do seu conhecimento. Os
funcionrios no se sentem vontade para experincias negativas e lies aprendidas por falhas, temendo que as informaes fornecidas possam ser usadas contra
eles.

65

Sistemas de recompensa

As organizaes no devem apenas encorajar os funcionrios, mas recompens-los

por compartilhar seus conhecimentos, procurar por conhecimentos e us-los. A vantagem da experincia ou do conhecimento explcito que pode ser armazenado,
organizado e disseminado para terceiros, sem o envolvimento de quem o originou.
Para alcanar vantagem mxima do compartilhamento, as empresas deveriam encorajar os funcionrios a documentar e armazenar seus conhecimentos em um repositrio. As comunidades so bons exemplos de compartilhamento de conhecimento.
Elas se formam de modo relativamente fcil. As organizaes se esforam para aprender e aumentar suas expertises mediante as entradas vindas de fora da organizao. Projetos cujo objetivo construir uma base de conhecimento incluem um
centro para bases de empresas de software e acmulo de modelos empricos para
validao (RUS; LINDVALL, 2002).

A maioria do conhecimento das empresas de software no explcito. O tempo

curto para tornar o conhecimento explcito, e existem poucas ferramentas para transformar o conhecimento tcito em explcito. Porm, os artefatos do desenvolvimento
de software se encontram em formato eletrnico, possibilitando o uso de ferramentas
de TI para a reteno, e facilitando o compartilhamento e a disseminao.

2.10 Sntese das contribuies tericas

Nos quadros a seguir, procurou-se ligar os principais conceitos deste estudo com os
autores que fundamentam o referencial terico e a sua relao com o tema.

66

QUADRO 2 - Sntese dos conceitos de Dado, Informao e Conhecimento

Fonte: AUTOR.

QUADRO 3 - Sntese dos conceitos de Sistemas de Informao

Fonte: AUTOR.

QUADRO 4 - Sntese dos conceitos de Processo de Desenvolvimento de Software

Fonte: AUTOR.

67

QUADRO 5 - Sntese dos conceitos de Estratgia

Fonte: AUTOR.

QUADRO 6 - Sntese dos conceitos de Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual

Fonte: AUTOR.

QUADRO 7 - Sntese dos conceitos de Reteno do Conhecimento

Fonte: AUTOR.

68

QUADRO 8 - Sntese dos conceitos dos Modelos de Gesto e Reteno do Conhecimento

Fonte: AUTOR.

QUADRO 9 - Sntese dos conceitos dos Modelos de Processos de Desenvolvimento

Fonte: AUTOR.

69

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este trabalho tem como objeto de pesquisa a anlise da reteno do conhecimento

em empresas desenvolvedoras de sistemas de informao estratgicos. Para tanto,
estudaram-se trs empresas de softwares na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais.

3.1 Caracterizao da pesquisa

Assumiu-se nesta pesquisa o paradigma qualitativo, uma vez que a investigao se

desenvolveu numa tica predominantemente compreensiva e interpretativa, o que
exigiu do pesquisador uma postura crtica relativamente percepo e assimilao
de indicadores que o auxiliaram na clarificao das vrias ticas do problema de
pesquisa.

Existem duas formas de se abordar uma pesquisa: qualitativa ou quantitativamente.

Uma forma de diferenciar estes dois tipos de pesquisa que a primeira lida com a
interpretao das realidades sociais e a segunda lida com nmeros e usa modelos
estatsticos para explicar os dados. A escolha do mtodo e das tcnicas de anlise a
serem adotados constitui a experincia em anlise e soluo do problema pelo pesquisador ou tomador de deciso. Assim, pode-se ter um estudo de caso conduzido
atravs de aspectos qualitativos ou quantitativos. (GONALVES; MEIRELLES,
2004). Os autores complementam dizendo que o mtodo qualitativo mais adequado para a investigao de valores, atitudes, percepes e motivaes do pblico
pesquisado, voltado preocupao em entend-los, em toda a sua profundidade,
oferecendo informaes de natureza mais subjetiva. E finalizam afirmando que o
pesquisador o principal instrumento de investigao.

De acordo com Yin (2005), o mtodo qualitativo no deve ser confundido com estudo de caso. Para Malhotra, a pesquisa qualitativa uma metodologia no estruturada e de natureza exploratria, baseada em amostras pequenas, para prover critrios

70

e compreenso do cenrio do problema. Pode utilizar tcnicas qualitativas como

grupos de foco, associao de palavras (pedir que os entrevistados indiquem suas
respostas a palavras de estmulo) e entrevistas em profundidade (entrevistas individuais que sondam os pensamentos dos entrevistados). A pesquisa qualitativa proporciona melhor viso e compreenso do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplica alguma forma da anlise estatstica. (MALHOTRA, 2001, p. 155).

A reteno do conhecimento para aplicaes estratgicas em empresas de software

um tema pouco explorado na literatura. Logo, segundo seus objetivos, a pesquisa
caracterizou-se como exploratria.

De acordo com Gil (2002), o planejamento do estudo exploratrio bastante flexvel,

de modo que possibilite a considerao dos mais variados aspectos relativos ao fato
estudado. Na maioria dos casos, estas pesquisas envolvem o levantamento bibliogrfico, as entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema a ser pesquisado e a anlise de exemplos que possa estimular a compreenso.

Malhotra esclarece que a pesquisa exploratria fornece critrios sobre a situaoproblema, enfrentada pelo pesquisador, e a sua compreenso, as informaes necessrias so definidas ao acaso, e em geral, significativa em qualquer situao
da qual o pesquisador no disponha do entendimento suficiente para prosseguir com
o projeto de pesquisa. (MALHOTRA, 2001, p. 106). Segundo Lakatos e Marconi
(2003), este tipo de pesquisa pode aumentar a familiaridade do pesquisador com o
assunto ou modificar e clarificar conceitos.

Ainda sobre a pesquisa exploratria, Mattar (1997) elucida que a pesquisa exploratria poder ajudar a estabelecer as prioridades a pesquisar. As prioridades podero
ser estabelecidas porque uma especfica hiptese explicativa, surgida durante a
pesquisa exploratria, parecer mais promissora do que outras. Alm disso, a pesquisa exploratria poder gerar informaes sobre as possibilidades prticas da
conduo de pesquisas especficas.

71

Como o estudo de caso nico no possibilita comparaes entre as unidades escolhidas para anlise, optou-se por realizar um estudo de mltiplos casos, onde foi
possvel investigar, por meio da abordagem qualitativa, o problema central desta
pesquisa.

Existem muitas maneiras de se fazer pesquisa em cincias sociais. Cada estratgia

apresenta vantagens e desvantagens. Yin (2005) explica que depende basicamente
de certas condies para escolher o meio de se fazer a pesquisa, como o tipo de
questo da pesquisa, o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos, o foco em fenmenos histricos, em oposio a fenmenos contemporneos.

Ainda segundo Yin (2005), o estudo de caso a estratgia escolhida para examinar
acontecimentos contemporneos inseridos em contextos da vida real. As questes
so do tipo como e por que, e o pesquisador tem pouco controle sobre os
acontecimentos. Utiliza-se o estudo de caso em muitas situaes para contribuir com
o conhecimento que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais,
polticos e de grupo. Pode-se encontrar estudos de casos em administrao,
economia, psicologia, sociologia, cincia poltica, dentre outras. A clara necessidade
de se utilizar o estudo de caso, nestas situaes, surge do desejo de se
compreender fenmenos sociais complexos.
Em resumo, o estudo de caso permite uma investigao para se preservar
as caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real
tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e
administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes
internacionais e a maturao de setores econmicos (YIN, 2005, p. 20).

Gil (2002) mostra que o estudo de caso caracteriza-se por grande flexibilidade.
impossvel estabelecer um roteiro rgido que determine com preciso como dever
ser desenvolvida a pesquisa. Porm, na maioria dos estudos de casos possvel
delimitar da unidade-caso, coletar de dados e analisar e interpretao dos dados.

72

3.2 Universo e amostra

Segundo Mattar (1997), depois de o problema de pesquisa estar determinado, de o

objetivo ser definido, de o desenvolvimento do projeto de pesquisa estar adequado
ao instrumento de coleta de dados, as preocupaes do pesquisador voltam-se para
a determinao dos elementos cujos dados sero coletados. Amostra qualquer
parte de uma populao. De acordo com Lakatos e Marconi (2006) verifica-se que
muitas vezes praticamente impossvel fazer levantamento do todo, da a necessidade de investigar apenas uma parte da populao. No entendimento de Vergara
(2004), o universo da pesquisa considerado como o conjunto de elementos que
possuem as mesmas caractersticas. A amostra uma parte deste universo, escolhida segundo algum critrio e pode ser probabilstica (aleatria simples, estratificada
e conglomerado baseada em procedimentos estatsticos) ou no probabilstica (selecionadas por acessibilidade e/ou tipicidade). A amostra no probabilstica por acessibilidade est distante de qualquer procedimento estatstico, e seleciona os elementos pela facilidade de acesso a eles.

Conforme a classificao sugerida por Malhotra (2001), a amostragem noprobabilstica por convenincia procura obter amostra de elementos convenientes,
sendo que a seleo das unidades da amostra fica a cargo do pesquisador. Assim,
este trabalho adotou o universo de trs empresas desenvolvedoras de softwares (de
aplicaes estratgicas), na cidade de Belo Horizonte, em Minas Gerais. Para cada
empresa, escolheram-se trs funcionrios-chave, nas principais etapas do processo
de desenvolvimento de software, em que a reteno tem maior possibilidade de ser
obtida.

3.3 Instrumentos de coleta e mtodos de anlise dos dados

De acordo com a tcnica em que este trabalho se fundamenta, optou-se por coletar
as informaes por meio de entrevistas semi-estruturadas, gravadas em meio digital,
e transcritas integralmente em editor de texto pelo prprio pesquisador. Em seguida,

73

as transcries foram sistematizas para serem realizadas as anlises, considerando

as declaraes dos entrevistados e as observaes do pesquisador.

Segundo Gil (2002. p. 92), A entrevista pode ser parcialmente estruturada, quando
guiada por uma relao de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando
ao longo de seu curso.. De acordo com Yin (2005), uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso so as entrevistas. O investigador, ao
longo da entrevista, seguir sua prpria linha de investigao e far as questes de
forma no tendenciosa, de forma que atendam s necessidades de sua linha de investigao.

De acordo com Lakatos e Marconi (2006, p. 278) a entrevista representa um dos

instrumentos bsicos para a coleta de dos dados. Trata-se do uso do recurso oral
entre duas pessoas, entrevistador e entrevistado. O objetivo principal a obteno
de informaes importantes e de compreender as perspectivas e experincias das
pessoas entrevistadas, bem como conhecer o significado que o entrevistado d aos
fenmenos e eventos de sua vida cotidiana, utilizando seus prprios termos (LAKATOS; MARCONI, 2006, p. 278). A conversa efetuada face a face, de maneira metdica.

As questes elaboradas para orientar as entrevistas semi-estruturadas encontram-se

no ANEXO A.
Sobre o mtodo de anlise dos dados, pode-se afirmar, de acordo com Yin (2005, p.
137), que a anlise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrrio, recombinar as evidncias quantitativas e qualitativas
para tratar as proposies iniciais de estudo.. Ao contrrio do que ocorre com os
levantamentos e os estudos experimentais ou quase experimentais, no estudo de
caso no se pode falar em etapas que devem ser observadas no processo de anlise e interpretao dos dados (GIL, 2002).

Finalizados os procedimentos metodolgicos os quais esta pesquisa se fundamentou, tem-se nos captulos seguintes a demonstrao e em seguida a anlise e discusso dos resultados.

74

3.4 Sntese da metodologia adotada

No quadro a seguir, procurou-se ligar os conceitos da metodologia adotada com os

principais autores que a fundamentam neste estudo.

QUADRO 10 - Sntese dos conceitos da Metodologia

Fonte: AUTOR.

75

4 DEMONSTRAO DOS RESULTADOS

4.1 APRESENTAO DAS EMPRESAS

Sero caracterizadas, por meio de um breve histrico, as empresas que compem a

pesquisa. Escolheram-se, por convenincia, empresas desenvolvedoras de softwares na cidade de Belo Horizonte, que possuem sistemas estratgicos.

4.1.1 Empresa A

Empresa de desenvolvimento software estabelecida em Belo Horizonte desde 1991,

atuando no desenvolvimento de sistemas para o segmento logstico h mais de dez
anos. As solues incluem aplicaes nos nveis operacionais, bem como os tticos
e os estratgicos. A equipe de profissionais constituda por consultores, analistas
de negcios e tcnicos qualificados, sendo que alguns deles trabalham desde a fundao da empresa.

4.1.1 Empresa B

Estabelecida em Belo Horizonte desde os anos 1980, foi adquirida por uma multinacional do setor de TI nos anos 2000. Tm em seu portflio toda a gama de sistemas
de informaes para organizaes dos mais variados setores, desde ERP at sistemas para o ramo educacional e hospitalar. Com este perfil, os sistemas da empresa
B englobam os trs nveis: operacional, ttico e estratgico. Existem profissionais
atuando em todas as reas de uma grande empresa de desenvolvimento, do helpdesk fbrica de software.

76

4.1.1 Empresa C

Fundada em 1987, empresa multinacional atuando em consultoria, e-business, integrao de sistemas, bem como fbrica de software em vrias cidades do Brasil. Os
profissionais desta empresa podem ou no estar lotados dentro do cliente (normalmente, grandes clientes), pois um ramo da empresa em questo desenvolve projetos
especficos para os clientes, diferentemente das empresas A e B que possuem sistemas para comercializao. No portflio desta empresa, esto sistemas ERP de
grande porte, atendendo a todos os nveis das organizaes.

De acordo com a classificao de porte das empresas (SEBRAE, 2008), a empresa

C a de maior porte, seguida pela B e A.

4.2 APRESENTAO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS

No contato com responsveis das trs empresas estudadas, foi solicitada a escolha
dos profissionais com o perfil de analista/desenvolvedores que estejam diretamente
ligados a alguma etapa do processo de desenvolvimento dos sistemas de informao. Apresentam-se, no quadro a seguir, as principais caractersticas dos trs entrevistados de cada uma das empresas escolhidas para a amostra.

77

QUADRO 11 - Perfil dos entrevistados por empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

Percebe-se que a amostra no-probabilstica contemplou, propositalmente, o cargo

de analista/desenvolvedor em 100% dos entrevistados, pelo fato de existirem maiores chances de se detectar a reteno do conhecimento deste cargo, no processo
de desenvolvimento. Tais definies encontram amparo na literatura exposta na
pesquisa, como em Rus e Lindvall (2002), dentre outros.

78

4.3 EXIBIO DOS DADOS COLETADOS

O QUADRO 12 mostra o tempo de implantao do processo de desenvolvimento em

cada empresa, se foi baseado em algum processo comercial e se existe algum funcionrio responsvel por acompanhar todo o processo de desenvolvimento.

QUADRO 12 Nvel de maturidade do processo de software

Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se que os processos de desenvolvimento das trs empresas, apesar de

serem oriundos do RUP, 14 tendo similaridade com o mesmo, so prprios delas, indicando uma tendncia das empresas desenvolvedoras em adaptar o processo de
desenvolvimento conforme a necessidade. Pressman (2006) e Sommerville (2007)
confirmam no referencial terico tal tendncia, principalmente pelo fato de que o pro14

Rational Unified Process (Processo Unificado da Rational). Processo de desenvolvimento de

software criado pela Rational Software Corporation, empresa adquirida pela IBM, tornando-se um
padro na Engenharia de Software, fornecendo tcnicas visando o aumento da produtividade.

79

cesso de desenvolvimento de sistemas de informao est em constante melhoria

nas empresas.

Perguntou-se tambm em quais fases do processo o funcionrio entrevistado participa. O QUADRO 13 descreve as respostas.

QUADRO 13 - Fases do processo que os funcionrios entrevistados participam

Fonte: Dados da pesquisa.

Essas colocaes sobre as fases do processo, em que os entrevistados atuam, apontam para o mesmo conjunto de fases especificadas no modelo de espiral tpico,
discutido por Pressman (2006), mostrado na reviso de literatura. Pressman (2006)
e Sommerville (2007) apontam tambm para a possibilidade de reteno do conhecimento em quaisquer das fases do processo de desenvolvimento.

Apenas a EA-F1 atua em todas as fases do processo de desenvolvimento. Os outros

entrevistados participam principalmente da fase de desenvolvimento, onde a codificao gera um grande nmero de documentao, aumentando a possibilidade de
reteno do conhecimento e, conseqentemente, o reuso em projetos futuros, como
Rus e Lindvall (2002) afirmaram na reviso de literatura.

80

5 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

De acordo com a metodologia apresentada, a anlise e discusso das respostas das

entrevistas sero consideradas como um todo, com vistas a elucidar o objetivo principal que compreender o fenmeno da reteno do conhecimento organizacional
para aplicao estratgica pelo processo de desenvolvimento de sistemas de informao em empresas desenvolvedores de software.

Neste captulo, est apresentado o que foi colhido no processo de entrevistas realizadas nas empresas alvo, conforme determinado pela metodologia adotada. As
questes foram especificadas de acordo com a ordem do roteiro de entrevistas, e
divididas em trs grupos, para elucidar os objetivos especficos, conforme seguem.

5.1 Questes sobre o processo de desenvolvimento de software e sobre os

sistemas estratgicos

Objetivos especficos: examinar o carter estratgico do processo de desenvolvimento de software; analisar a obteno de vantagens competitivas das aplicaes
estratgicas dos sistemas de informao.

Com o intuito de verificar a percepo dos entrevistados sobre os sistemas que so

desenvolvidos nas empresas (com foco em sistemas estratgicos) e as melhorias
possveis no processo de desenvolvimento de tais sistemas, foi solicitada aos entrevistados a explicao de alguns aspectos. Perguntou-se aos entrevistados se consideram que os produtos desenvolvidos na empresa so caracterizados como sistemas de informao estratgicos.
Nas respostas do QUADRO 14 (Anexo C) percebe-se que as empresas so caracterizadas por desenvolver sistemas para todos os nveis das organizaes, corroborando Laudon e Laudon (2007), citando que os sistemas de informaes atendem

81

aos diferentes nveis organizacionais e abrangem desde a alta gerncia das organizaes at os trabalhadores operacionais.

Entretanto, observa-se que as trs empresas desenvolvem sistemas para o nvel

estratgico das organizaes, e apenas a EC-F3 no atua diretamente em seu projeto atual em um sistema estratgico. Sistemas para cumprir as metas estratgicas
so uma constante nas organizaes, o que corrobora, no referencial terico, as afirmaes de Stair (1998), OBrien (2004), Turban, Rainer Jr., Potter (2005) e Jamil
(2006). Ainda segundo Jamil (2005), a aplicao estratgica seria o contexto de uso
do conhecimento para deciso estratgica em geral. Ou seja, o sistema desenvolvido auxilia na qualidade da tomada de deciso estratgica (CHOO, 2006), clareando
os possveis equvocos e adicionando cenrios.
Quando questionados sobre o processo de desenvolvimento definido na empresa,
todos os entrevistados citaram espontaneamente as prticas adotadas. Contudo, as
respostas confirmam o carter estratgico do processo de desenvolvimento de software, sempre em busca de melhorias e de vantagens competitivas.
Alm das falas acerca do carter estratgico do processo de desenvolvimento apontado pelos entrevistados no QUADRO 15 (anexo C), observa-se nas respostas da
EA-F2 e EB-F2 a insero espontnea da gesto da informao e do conhecimento.
[...] o que hoje a gente tem mantido nesta questo de processo, muito mais a
questo da informao com relao gesto do conhecimento, com a base de conhecimento. (EA-F2). Este entrevistado faz uma interessante ligao do processo
com a gesto do conhecimento, o que foi amplamente discutido no referencial terico por Basili et al. (1992) e Rus e Lindvall (2002), inclusive com o modelo fbrica de
experincia. J o EB-F2 cita [...] e a gente est comeando a utilizar um programa
nosso mesmo para reter a especificao. O entrevistado j aponta para a necessidade de reteno da informao, fato confirmado por Nonaka e Takeuchi (1997),
Newman e Conrad (1999), Lapa (2004), Choo (2006), Jamil (2006), Young (2006) e
Power Documents (2007).
Perguntou-se posteriormente se existe uma ferramenta de TI utilizada para auxiliar
no desenvolvimento dos sistemas. As colocaes do QUADRO 16 (Anexo C) apontam fortemente para a constante busca das empresas desenvolvedoras em terem

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ferramentas que agilizem os processos de desenvolvimento e torna efetiva a preocupao com a documentao dos sistemas. Um ponto salientado em todas as empresas plataforma de desenvolvimento Delphi, IDE (ambiente integrado para
desenvolvimento de software) da Borland Software Corporation.

Para fechar as questes sobre processo e desenvolvimento, indagou-se sobre possveis melhorias do processo da empresa dos entrevistados. O QUADRO 17 (Anexo
C) aponta as respostas.
Importantes sugestes foram apresentadas, mostrando a preocupao dos funcionrios envolvidos no desenvolvimento em ter um processo que esteja constantemente
em melhoria e que atenda aos quesitos de suas respectivas reas. Interessante resposta foi apontada pela EA-F1, onde est: A gente tinha um problema exatamente
na gesto do conhecimento, que era a base de conhecimento para suportar esta
metodologia toda. Encontrvamos a soluo do problema e conseguamos reter,
entretanto, a busca era mal feita, acarretando em retrabalho. Percebe-se, por esta
preocupao da empresa A, e as anlises das questes especficas da gesto da
informao e de reteno que viro a seguir, que a empresa A, das trs pesquisadas, tem uma tendncia em utilizar a gesto do conhecimento para auxlio na reteno do conhecimento de seus colaboradores.

A seguir, entrou-se com as questes sobre a gesto da informao e do conhecimento.

5.2 Questes sobre a gesto da informao e do conhecimento

Objetivo especfico: identificar os elementos utilizados na gesto da informao e do

conhecimento em empresas de software.

Solicitou-se aos funcionrios que respondessem a questes ligadas gesto da informao e do conhecimento em suas empresas. As respostas demonstraram a preocupao de todos com as principais etapas da gesto do conhecimento, segundo
Davenport e Prusak (1998): a criao, o armazenamento e a disseminao.

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Foi evidenciada, na reviso de literatura, a importncia da informao para as organizaes, como descrito em Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998),
Stair (1998), Jamil (2001) e Setzer (1999). Seguindo as questes propostas no roteiro de entrevista, discute-se, inicialmente, se existe alguma preocupao quanto
qualidade da informao na empresa.

Conforme as respostas do QUADRO 18 (Anexo C), as empresas A e B tm uma caracterstica similar na preocupao da qualidade da informao Esta preocupao
que a gente j tinha h muito tempo a qualidade da informao (EA-F1), passando a adotar aes com relao a gesto do conhecimento.

A afirmao da EA-F2 bastante clara Como feito hoje a avaliao da informao: atravs do wiki, indicando que a empresa passou a fase de preocupao quanto qualidade da informao, o que evidencia a efetiva implantao de uma ferramenta, tornando-a mais competitiva no mercado, conforme abordado por Nonaka e
Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998) e Sveiby (2003), dentre outros. O aparecimento do termo wiki no foi abordado no referencial terico, por ser uma ferramenta especfica da gesto da informao e do conhecimento. Percebe-se a busca
da empresa A de um recurso interno (o wiki) para ser o diferencial das demais, o que
corrobora Barney (1991), Kearns e Lederer (2003), Wernerfelt (1995).

A empresa B tambm passou a fase de preocupao quanto qualidade da informao: A nossa informao, o mais importante que ela esteja bem clara dentro da
prpria empresa (EB-F2), para efetiva implantao de um portal do conhecimento
para a gesto da informao e do conhecimento. A EB-F1 afirma [...] tudo que esta
equipe desenvolve ela publica neste portal para divulgar, e para que ns tenhamos
um lugar com as informaes de que precisamos, em vez de estar sempre indo atrs
de uma pessoa. Conforme verificado em Terra (2000) e Carvalho (2006), o portal do
conhecimento, tambm chamado de portal corporativo, funciona como um ponto de
acesso nico para a interao e distribuio do conhecimento organizacional.

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No entanto, a empresa C mostra-se em um estgio inicial de preocupao quanto

gesto do conhecimento: No projeto que estou trabalhando no tem um mtodo que
assegure a qualidade (da informao), a no ser os testes. (EC-F3).

Em seguida, os entrevistados foram questionados quanto preocupao individual

sobre a qualidade da informao. O QUADRO 19 (Anexo C) mostra as respostas
dos entrevistados, que sustentam a preocupao com relao qualidade da informao. A EA-F2 cita uma preocupao com relao a informao a ser buscada,
Muitas vezes voc vai pegar uma informao e quando voc observa aquilo, voc
v que no est correto. J a EB-F1 faz uma interessante ponderao [...] se estas
pessoas saem da empresa, a informao vai embora, corroborando alguns autores
do referencial terico, que afirmam O maior problema com o capital intelectual que
tem perna e caminha para casa todos os dias. (STEWART, 1998; DAVENPORT;
PRUSAK, 1998). Neste caso, com a sada de algum funcionrio, todo o seu conhecimento no retornar para a empresa. Na empresa C, percebem-se preocupaes
bastante individualizadas: Sou muito perfeccionista, tudo que eu fao tento garantir
ao mximo que vai dar certo (EC-F2), indicando que a qualidade da informao pode acarretar num comprometimento do trabalho, como mostra a resposta [...] sendo
que eu poderia ter feito corretamente se a informao estivesse de boa qualidade.
(EC-F3).

Aps as perguntas com relao preocupao com a qualidade da informao, os

funcionrios foram estimulados a responderem se existe uma preocupao na empresa quanto gesto da informao e do conhecimento. Esperavam-se respostas
quanto aos processos bsicos da gesto da informao, a criao, o armazenamento e a disseminao, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), dentre outros. Vrias respostas foram obtidas, conforme o QUADRO 20 (Anexo C).

Terra (2000) elucida, no referencial terico, que gesto do conhecimento sempre

existiu em todos os tipos de empresa, mas a novidade encontra-se no fato de estar
se tornando um objetivo explcito. A riqueza das respostas presente questo levou
a uma anlise individual das empresas pesquisadas.

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Na empresa A, percebe-se em a ferramenta que a gente ia escolher para gesto do

conhecimento, poderia ser tudo menos burocrtica, no iria combinar com a gente
(EA-F1). Isso demonstra a preocupao na adoo da gesto do conhecimento que
encaixasse no perfil da empresa e dos funcionrios, confirmando Gattoni (2004), que
enumera tcnicas e instrumentos que podem ser empregados para otimizar o gerenciamento do conhecimento. A EA-F2, por ser ps-graduada em gesto do conhecimento, tem respostas bastante coerentes, como Existe a preocupao de capturar o
conhecimento e armazenar. Mas, a disseminao ainda est numa situao difcil,
mostrando que nem todos os processos da gesto do conhecimento so implantados em conjunto.

O princpio da resposta da EB-F1 Sim existe colocar tudo no portal. Quando uma
pessoa descobre ou cria alguma coisa, publica e manda email para todos, indica
que a gesto do conhecimento est implantada na empresa com o portal do conhecimento, confirmando a outra resposta da EB-F2 nestes ltimos cinco anos a empresa tem investido bastante. J a EB-F3 cita que Temos controle de verso onde
as pessoas fazem o checkin checkout dos documentos. Ficam armazenadas todas
as alteraes ocorridas, o que confirma Rus e Lindvall (2002), no referencial terico
deste estudo, quando asseguram que aprender com experincias necessita de um
suporte memria do produto e do projeto: controle de verso, gesto de modificaes, documentao de padres, rastreabilidade de requisitos.

J na empresa C, as respostas deram a perceber que ainda no existe formalmente

a gesto do conhecimento. J temos material para se fazer um wiki, s no est
publicado ainda para ficar disponvel (EC-F1), indicando que ser implantado no
futuro. Outra resposta Hoje a empresa se preocupa muito com a parte de armazenamento (EC-F2), mostra que o armazenamento est sendo contemplado, mas outros passos ainda no esto. Contudo, a EC-F3 foi enftica: No vejo, indicando
que no v a gesto do conhecimento em sua empresa, e conclui Atualmente com
o novo coordenador, h um pouco mais de preocupao (EC-F3), justamente indicando para o futuro.
Procurou-se abordar na prxima questo se existe um processo formalizado para a
gesto da informao e do conhecimento nas empresas entrevistadas. Mesmo sa-

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bendo dos desafios e obstculos para tal implementao na engenharia de software,

o que confirmam, no referencial terico, Rus e Lindvall (2002) em trs questes (tecnolgica, individual e organizacional). As respostas do QUADRO 21 (Anexo C) apontam os processos formalizados existentes nas empresas A e B.

Na empresa A, dois dos trs respondentes apontaram a ferramenta que eles utilizam, o wiki, como sendo a prpria formalizao do processo para a gesto da informao e do conhecimento. Interessante resposta foi apresentada pela EA-F2, que
julga a reviso ou avaliao da informao como o processo formalizado: A pessoa
responsvel por esta reviso deveria ser a pessoa que est na qualidade, que sou
eu. Como eu estou direcionada para outro projeto, acaba que eu no fao isto. (EAF2).
Na empresa B, foi descrito pela EB-F2 que a formalizao est documentado no
nosso portal de notcias. Existe o fluxo completo e, dentro de cada uma, as etapas, o
que deve ou no ser tratado como informao. Isto comprova a evoluo da empresa na gesto da informao.

J na empresa C, nota-se que dois entrevistados disseram que no existe uma formalizao de processo da gesto da informao, e um deles apontou o wiki, que
ainda ser implantado, como tal formalizao, bem como novas perspectivas de melhoras com os novos coordenadores dos projetos.

Como ltima questo deste tpico, perguntou-se se existiu um treinamento sobre a

gesto do conhecimento. Na empresa A, os respondentes foram categricos em afirmar que houve um treinamento para a gesto do conhecimento, e tambm um
preparo dos funcionrios para o uso da ferramenta wiki. A EA-F1 indica para uma
democratizao no momento da escolha da ferramenta, ouvindo os prprios funcionrios: Temos vrios modelos para se implantar um wiki qual deles vocs acham
que a empresa deve usar?. Entretanto, a EA-F3 disse que no existiu um aprofundamento adequado no treinamento: Houve uma apresentao sobre a importncia
da gesto do conhecimento, mas no se entrou muito a fundo.

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Na empresa B, no houve um acordo nas respostas. Dois respondentes disseram

que no existiu um treinamento ou preparo. Treinamento no houve. Houve uma
divulgao do portal. (EB-F1). No existe um preparo. Geralmente um funcionrio
novo instrudo rapidamente para fazer o que necessita. (EB-F3). J o entrevistado
da EB-F2 disse: O processo nos foi apresentado detalhadamente em diversas reunies, sublinhando reunies e no treinamento; e complementou dizendo que Apesar de ter sido um processo que entrou com clareza, eu acho que faltou eventualmente uma conscientizao mais ampla da importncia.

J na empresa C, como ainda no existe o processo de gesto do conhecimento

implantado, os entrevistados acreditam que, quando estiver em funcionamento, haver um treinamento, como confirma a resposta da EC-F3: Com certeza, quando a
ferramenta estiver no ar, existir.

Para complementar o estudo, colocou-se um tpico de questes especficas sobre a

reteno do conhecimento.

5.3 Questes sobre a reteno do conhecimento

Objetivo especfico: identificar os elementos utilizados na gesto da informao e do

conhecimento em empresas de software para a reteno de conhecimentos no processo de desenvolvimento de sistemas de informaes;
Aps a anlise das respostas quanto ao processo de desenvolvimento e sobre a
gesto do conhecimento, os entrevistados foram questionados especificamente sobre a reteno do conhecimento. As questes foram formuladas com base no referencial terico, em tpico especfico sobre a reteno do conhecimento e sobre o
processo de desenvolvimento.
Dentre as questes propostas, definiu-se como inicial a que discute a compreenso
dos entrevistados, atores do desenvolvimento do processo de software de suas empresas, quanto necessidade da reteno do conhecimento disperso na empresa,
mais especificamente no processo de desenvolvimento de software. Lapa (2004,
p.4) confirma tal necessidade quando afirma que h uma preocupao grande das

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empresas em reter o conhecimento tcito e explcito de seus colaboradores e realizar uma gesto desse conhecimento. Praticamente todos os entrevistados ressaltaram que existe a necessidade de reteno do conhecimento, conforme as respostas
do QUADRO 23 (Anexo C).
A EA-F1 iniciou dizendo que, aps alguns levantamentos com pontos crticos dos
projetos, foi constatado que a reteno do conhecimento era um problema, principalmente quando os profissionais, que se formaram na empresa, levam o conhecimento consigo. Portanto, questiona-se, qual o momento correto de explicitar o conhecimento? Nonaka e Takeuchi (1997) detalham, no referencial terico, os quatro
modos de converso do conhecimento, tornando perfeitamente possvel tal explicitao.
A nfase da EA-F2 foi com relao necessidade de ligar para uma pessoa, que
esteja viajando pela empresa, tendo cincia que uma determinada informao detida por esta pessoa. Se houvesse a reteno prvia, uma simples consulta resolveria o problema, como citado por Power Documents (2007). A EA-F3 tem o mesmo
pensamento do entrevistado anterior, e complementa Reter e armazenar este conhecimento muito importante, pois a dificuldade de outra pessoa pode parecer
simples, mas ela vai perder muito tempo procurando em outros lugares.

Analisando as respostas da empresa B, percebe-se uma similaridade na necessidade de reteno, principalmente com a concentrao da informao retida em um nico local. Spender (2001) explica que a maioria das organizaes tem grandes
bancos de conhecimentos, embora fragmentados. Questes estruturais podem assegurar que o conhecimento correto permanea no local e no tempo corretos. A EBF2 corrobora as respostas anteriores e complementa que Depois de nove anos
muito simples voc perceber porque o elemento que escancara isto para voc a
transio de funcionrios. A EB-F3 demonstra seu apoio a esta reteno, mas,
completa que no todo mundo que tem esta preocupao. Tal afirmao vai ao
encontro a Von Krog, Ichijo e Nonaka (2001), que apontam a dificuldade que as pessoas tm em aceitar ou absorver novos conhecimentos.

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Os trs respondentes da empresa C tambm tiveram concordncia quanto reteno do conhecimento, porm algumas ponderaes precisam ser expostas. A EC-F2
disse que A necessidade [da reteno] existe: s que hoje no praticada por todos, referindo-se a alguns funcionrios que no retm o conhecimento. Vale ressaltar uma particularidade desta empresa em trabalhar especificamente em um projeto
para o cliente, que o que mostra a EC-F3 A gente ainda muito dependente do
cliente, ponderando sobre a necessidade do cliente em explicitar o conhecimento,
ou mesmo em reter para os desenvolvedores do projeto de desenvolvimento. E conclui, A proposta sempre foi para a gente assumir o sistema como um todo [...] Ento
a gente tem que reter estes conhecimentos para darmos andamento no projeto.
Choo (2006) confirma, no referencial terico, afirmando que necessrio interligar o
conhecimento proveniente de indivduos, grupos e instituies de fora da organizao.

Na questo anterior, foi colocada a compreenso com relao necessidade de reteno, e em seguida, indagou-se se existe uma preocupao quanto reteno da
informao e do conhecimento que produzido especificamente no processo de desenvolvimento, demonstrando evidncias claras nas empresas pesquisadas. O
QUADRO 24 (Anexo C) apresenta as respostas.

Constata-se inicialmente, na EA-F1, uma resposta enftica: Totalmente. Esta foi a

grande preocupao nossa quando colocamos o wiki, mostrando que a empresa
sempre esteve atenta para esta questo. Em outra resposta percebe-se a prtica da
espiral do conhecimento. [...] o novo funcionrio a gente socializava, jogava no meio
de trs analistas e em um ms ele estava timo. S que hoje a gente tem uma coisa
melhor: a gente tem um lugar para reter e para gerar conhecimento explcito a partir
de conhecimento implcito. (EA-F2). A espiral um dos modelos analisados neste
estudo, cujo quadrante inicial socializao, processo de compartilhamento de experincias a partir da criao do conhecimento tcito.

Ainda nesta empresa, tem-se a fala da EA-F2 se voc no retm a informao, as

pessoas se tornam dependentes de voc, mostrando que necessria a reteno
da informao para o funcionrio partir para novos desafios, criar novos conhecimentos, reafirmando Davenport (2006), acerca do trabalhador de conhecimento, a-

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firmando que os mesmos podem descobrir, criar, compilar, distribuir ou aplicar o conhecimento em atividades completamente distintas.

Para concluir esta questo, na empresa A, vale ressaltar a preocupao dos scios
com relao gesto do conhecimento Os gerentes e os scios se preocupam muito (EA-F3), confirmando Mintzberg e Quinn (2001) sobre as metas estratgicas que
ditam quais os resultados e quando precisam ser alcanados, indicando as direes
a serem movimentadas.

No muito diferente, a empresa B tem uma forte preocupao com relao reteno do conhecimento no processo de desenvolvimento, quando afirma: Nosso gestor entende a reteno como sendo a prpria soluo tcnica seu pensamento
ortodoxo, mas eu concordo. E como meu cliente interno prximo demais, em determinado momento pode sufocar o desempenho da minha equipe (EB-F2), mostrando a necessidade de reteno para estar a equipe livre para outras atividades.

J a EB-F1 mostra que justamente neste portal, que da rea de desenvolvimento, onde ns colocamos todas as informaes. E a EB-F3 indica que: No prprio
processo de desenvolvimento j se obriga a ter a especificao, e conclui afirmando
que, se no houver a reteno, eles sero cobrados em etapas posteriores.

Na empresa C, ainda no foi implantado o processo de reteno do conhecimento,

porm os entrevistados tm a preocupao e vislumbram fortemente a necessidade
de reteno Com o wiki implantado j ajudaria (EC-F1), que aponta para a mesma
questo de reter o conhecimento, para que outros o aproveitem e esteja liberado
para atividades futuras: Quanto mais pessoas tiverem o conhecimento, menos a
gente fica sobrecarregado (EC-F1). Por no ter conhecimento retido, a EC-F2 afirma que quando entrei na empresa foi uma dificuldade muito grande que eu tive para conhecer o processo. E a EC-F3 mostra que a maior parte do conhecimento est com a parte de TI do cliente, fazendo que estejamos muito dependentes, indicando a preocupao de reteno do conhecimento do cliente.

Na prxima questo, perguntou-se sobre o mecanismo existente para auxiliar na

reteno do conhecimento. O QUADRO 25 (Anexo C) descreve as respostas. Vale

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destacar que nas empresas A e B existem mecanismos, ainda que distintos, para
auxiliar na reteno.
A EA-F1 explica sobre os mecanismos: um o tcnico, que esta prpria ferramenta e completa dizendo sobre a cultura: A gente tinha que mudar, no a cultura de
compartilhamento, que j tnhamos, mas a cultura de se ter apenas um ponto central
de compartilhamento. Este ponto central a prpria ferramenta wiki. Com relao
cultura organizacional, Jamil (2006) em seu modelo, d destaque aos hbitos e formas de agir que formariam os contornos que se refletiriam na montagem de qualquer processo organizacional e nos aspectos afins: por exemplo, a formao de
pessoas e estruturas funcionais, padres de comunicao, regras e padres de interao entre agentes de negcio, dentre outros.

A EA-F2 indica que no surgimento de dvidas e de questionamentos que a pessoa procura a informao e a ela vai reter algum conhecimento. E confirma que A
idia do wiki tambm isto. A gente inclui uma pgina com o que precisa ser esclarecido, qual a dvida, o que voc acha que necessrio. A EA-F3 conclui Chamase wiki. Qualquer pessoa pode editar e disponibilizar de forma fcil.

Nos modelos de reteno apresentados neste estudo, o modelo geral do conhecimento, de Newman e Conrad (1999), aponta para um mecanismo simples e eficiente
para reteno, contemplando as etapas de criao do conhecimento, reteno,
transferncia e utilizao.

A EB-F2 inicia dizendo que o portal do conhecimento e reunies tcnicas so os

mecanismos existentes. A afirmao de EB-F2 trouxe importante contribuio para
este estudo, quando diz que existem mecanismos na empresa, mas que necessitam
evoluir. Hoje, por exemplo, a gente pega, comenta no cdigo, gera um help e envia
um email e posta no Blog. So quatro passos distintos. A gente est atuando no
sentido de buscar um automatismo para isto.
A fala da EB-F2 mostra que Tem o mecanismo do software que a gente usa para
controlar o processo, esclarecendo que o prprio aplicativo o mecanismo de reteno, pelo fato de j estar automatizado.

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Ponderando as respostas dos entrevistados da empresa C, verifica-se que no existe o mecanismo de reteno. Porm, a EC-F3 coloca que o wiki seria tal mecanismo.
Dando continuidade questo acima, perguntou-se se existe alguma ferramenta de
TI utilizada na reteno do conhecimento. Esta pergunta mostrou-se necessria apenas para confirmar que o mecanismo de reteno muitas vezes a prpria ferramenta de TI. Nonaka e Takeuchi (1997) mostram que as ferramentas de TI so para
o armazenamento do conhecimento retido e posterior disseminao.

Em seu estudo, Jamil (2006) e Jamil (2007) mostra que as ferramentas de TI permitem, tanto no nvel operacional quanto no nvel estratgico, uma diferenciao para
as organizaes. Pressman (2006) enfatiza que, utilizando ferramentas de TI para o
armazenamento, a equipe sair beneficiada com a possibilidade de acesso aos conhecimentos retidos, por meio da disseminao. Rus e Lindvall (2002) afirmam que
existem diversas ferramentas para a gesto de documentos.

Com relao s respostas, o QUADRO 26 (Anexo C) confirma que, no caso da empresa A, o wiki a ferramenta de TI utilizada na reteno do conhecimento. Na empresa B, o portal blog que foi implantado. J na empresa C, ainda no existe a ferramenta, contudo, espera-se que o wiki seja a soluo mais indicada.

Quando questionados sobre as aes motivadoras da empresa para a reteno do

conhecimento, as respostas tiveram uma similaridade, pois as empresas A, B e C
no as possuem. As aes motivadoras que aqui so referidas, de acordo com Rus
e Lindvall (2002), so para incentivar a cultura de compartilhamento. Em seu modelo
descrito no referencial terico, Jamil (2006) coloca a valorizao como a funo que
acompanha todo o processo, com o objetivo de permitir a valorizao dos atores que
atuam no sentido de gerar, absorver e registrar o conhecimento. Este autor afirma
que podem ser adotados aspectos como premiaes, reconhecimentos e outras prticas de gerenciamento de recursos humanos em funo de sua colaborao e atitude diante do processo geral de gesto.

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O que se observou nas respostas foi somente uma motivao prpria dos respondentes. Rus e Lindvall (2002) afirmam que o uso apurado do conhecimento uma
motivao bsica para conduzir a gesto do conhecimento nas empresas desenvolvedoras. A resposta da EA-F1: a promessa de que tudo o que voc colocar no wiki
vai ser comentrio utilizado e a de EA-F3: Eu tenho a minha motivao de poder
ajudar outra pessoa, confirmam tal afirmao.

Faz-se necessria a formulao de questes sobre a disseminao do conhecimento, pois, segundo Davenport e Prusak (1998), de nada adianta reter o conhecimento
se no houver a disseminao, etapa fundamental na gesto do conhecimento. A
questo colocada foi se existe uma preocupao sobre a disseminao da informao previamente retida no desenvolvimento de software. As respostas esto no
QUADRO 28 (Anexo C).

Nas respostas entre os prprios entrevistados das empresas houve uma discrepncia. A EA-F1 diz que basicamente o mecanismo do wiki. Entretanto, a EA-F2 julga que a disseminao algo mais complexo: A disseminao complicada. A
gente no tem ainda gesto de contedo, no tem um portal para disseminao,
acreditando ser este o mecanismo mais adequado para disseminao. J a EA-F3
acredita que existe a necessidade da busca: Fazendo uma procura, pode-se encontrar o que deseja, confirmando que no existe a disseminao.

Na empresa B tambm h o desencontro das respostas. So as inscries que cada um faz sobre os assuntos que nos interessa, e a vamos receber em forma de
RSS e email (EB-F1), referindo ao fato de se existir uma forma no portal para a escolha de disseminao de determinados assuntos, previamente retidos. Contudo, a
EB-F2 diz que Na minha leitura, no, absolutamente no, bem como a EB-F3, que
afirma: No, preocupao no. A necessidade acaba te obrigando busca.

Na empresa C, no existe a reteno formal, conforme visto nas questes anteriores. Portanto, a disseminao ainda mais difcil. Mas, existem documentos em
formas digitais que os respondentes entendem que tambm podem ser disseminados. A EC-F1 respondeu que no h a disseminao, e complementa A maior forma
de disseminao seria o acompanhamento destes novos profissionais que vo en-

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trando e a gente vai dando um treinamento para eles, normalmente individualmente.

A EC-F2 concorda: No. Hoje o conhecimento est muito solto., da mesma forma
que a EC-F3: Quanto ao conhecimento, no.

Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que podem ser utilizadas ferramentas de TI para o armazenamento do conhecimento retido e posterior disseminao. Young
(2006) mostra em seu modelo que o conhecimento retido precisa ser gravado, tratado, armazenado, para posteriormente ser disseminado e compartilhado. J Pressman (2006) alerta que, se houver a reteno do conhecimento nas etapas especficas do processo de desenvolvimento, a equipe sair beneficiada com a possibilidade
de acesso aos conhecimentos retidos, por meio da disseminao.

Lanou-se uma instigante questo: se o respondente utiliza o conhecimento retido

por outros funcionrios. As respostas encontram-se no QUADRO 29 (Anexo C). Tal
questo foi especfica para o dia-a-dia do entrevistado. O que se observou foram
respostas bem divergentes, com exceo aos respondentes da empresa A, que disseram que usam com muita freqncia. A EA-F2 diz que Duas vezes eu j tive oportunidade concreta de no errar por causa do wiki. Por este motivo, ele usa e contribui. Rus e Lindvall (2002) afirmam que, para evitar erros e retrabalho, as empresas
desenvolvedoras necessitam aplicar em novos projetos o conhecimento obtido anteriormente.

Na empresa B, no houve unanimidade entre os trs respondentes. Entretanto, um

dos entrevistados foi enftico Utilizo muito (EB-F1). Os outros dois responderam
que no utilizam. A EB-F2 disse que raramente utiliza, mas justificou, pois a equipe
dele est na base do conhecimento. J a EB-F2 disse que Acabo mesmo no batepapo: eu chamo algum que tenha mais conhecimento e acabo perguntando. Tal
afirmativa contradiz a fala de boa parte das respostas, sobre o desejo do no incmodo por parte dos colegas, o que corrobora Rus e Lindvall (2002) quando mostram
que funcionrios freqentemente no tm tempo de entrar ou procurar por conhecimentos.

Os respondentes da empresa C tambm no foram unnimes na resposta positiva

no uso do conhecimento retido. A EC-F2 surpreendentemente respondeu que No,

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por que as pessoas que vieram antes de mim, j foram todas embora e levaram o
conhecimento com elas. Esta fala no surpresa se buscarmos confirmao no
referencial terico, onde os autores mostram o problema com o conhecimento dos
trabalhadores, dificultando as organizaes na reteno do conhecimento e posterior
disseminao. (STEWART, 1998, DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Power Documents (2007) corrobora, afirmando que funcionrios deixam as organizaes e seus
conhecimentos e experincias no foram transmitidos, tampouco retidos.
No intuito de investigar ainda sobre as aes motivadoras da empresa, finalizaramse as questes sobre a disseminao perguntando se existem aes motivadoras da
empresa para o uso do conhecimento armazenado. O QUADRO 30 (Anexo C) descreve as respostas. Rus e Lindvall (2002) mostram no referencial terico que as organizaes no devem apenas encorajar os funcionrios, mas recompens-los por
compartilhar seus conhecimentos, procurar por conhecimentos e us-los.

Porm, no essa a realidade das empresas entrevistadas, cujos respondentes foram unnimes em afirmar que no existem aes motivadoras da empresa, mas
uma vontade prpria de cada um em buscar o conhecimento previamente retido.
Algumas falas confirmam: O que me motiva a possibilidade de no errar e tambm de poupar meu tempo (EA-F1). Tem vrios casos que a informao est l,
mas vrios funcionrios vm perguntar para os outros como feito. Nem olham a
ferramenta pr ver se tem (EA-F3). Como visto anteriormente pelos respondentes,
eles no desejam ser incomodados durante o perodo de trabalho.

Na empresa B, as respostas tambm foram objetivas: Existem aes, mas no de

bnus. (EB-F1). A EB-F2 foi ainda mais enftica: No. E isto para mim, se eu tivesse que definir, um elemento zero de atuao. Tanto a motivao restritiva, quanto
a motivao compensatria. Ou seja, a motivao vista como elemento fundamental para o estmulo na busca pelo conhecimento retido, mas no existe. Por fim,
na empresa C, os trs entrevistados responderam que no vem.

Os entrevistados, quando perguntados se h uma proteo dos funcionrios quanto

ao conhecimento individual, que os leva a pensar que o conhecimento um patri-

96

mnio prprio e no da empresa, responderam apontando que, no geral, no existe

proteo do conhecimento. O QUADRO 31 (Anexo C) indica as respostas.

Esperavam-se respostas para corroborar alguns autores do referencial terico, como

Rus e Lindvall (2002), que mostram que algumas culturas organizacionais incentivam o individualismo e limitam o trabalho cooperativo e, alm disso, a falta de uma
cultura do conhecimento tem sido citada como um obstculo para o sucesso da gesto do conhecimento. Se a organizao no incentiva a cultura de compartilhamento, o funcionrio se sente dono do seu conhecimento. Drucker (1999) e Davenport
(2006) esclarecem que os trabalhadores do conhecimento em diversas situaes
valorizam demasiadamente o que sabem e, muitas vezes, no compartilham seu
saber facilmente.

Contudo, os respondentes tiveram uma viso oposta aos autores. A EA-F1 diz que
compreende a pergunta, e acho que totalmente pertinente e isto acontece muito.
Mas, devido caracterstica da nossa empresa, no acontece aqui. Outra interessante resposta da EA-F2: Acho que mais uma coisa de cultura. No que ningum queira reter a informao com receio de se prejudicar, com receio de prender
informao. E a EA-F3 respondeu: Eu acho que no. Acho que o que acontece
mais a preguia da pessoa para documentar.
Na empresa B, os respondentes tambm afirmaram que no existe a proteo do
conhecimento individual. Chama-se a ateno para a afirmao de que um ou outro
funcionrio pode ter praticado tal proteo, Pode ser que tenha um ou outro funcionrio que pense assim (EB-F1), e j existiu em outras pocas: Hoje em dia, no. J
existiu, sim. Mas, j deu para todo mundo entender que no por a (B-F2).
Com exceo da EC-F3, que afirmou Com certeza. Existe muitas vezes esta idia;
a pessoa se prende e no vai para a frente. Outros entrevistados acreditam que no
h proteo ao conhecimento individual.
Finalizando as questes da entrevista, foi perguntado se, se existisse a reteno do
conhecimento, haveria melhoria no processo de desenvolvimento de software e
em que sentido. Todos os entrevistados concordaram e responderam que haveria

97

melhoria, conforme apresentado no QUADRO 32 (Anexo C), corroborando Basili et

al. (1992), em seu modelo fbrica de experincia, cujo desenvolvimento de software
pode obter melhores resultados custos, qualidade e prazos por meio da alavancagem de experincias de projetos anteriores. Pressman (2006) alerta sobre a vantagem da reteno do conhecimento para o profissional, se ele coordenar o armazenamento do conhecimento, possibilitando o resgate futuro para uso prprio. Sommerville (2007) mostra que a dinmica recente do desenvolvimento de software faz
com que o reuso seja um diferencial, assim como a utilizao de design patterns e
frameworks de aplicaes. J Rus e Lindvall (2002), afirmam que o ganho individual
e da organizao poderia ser maior se o conhecimento fosse compartilhado.

Chama-se a ateno para as falas dos entrevistados: Com certeza. Se a empresa

no retiver, ela no progride (EA-F1). Eu acho que haveria melhoria, sim. O principal seria no tempo: s vezes perde-se tempo procurando uma coisa que teria de
forma fcil na ferramenta (EA-F3). Com certeza (EB-F1). Absolutamente. Por tudo
isto que eu j falei, e a minha experincia individual grita isto (EB-F2). Acho que
tem que ser a reteno e a disseminao, principalmente na fase de implementao
(EB-F3). medida que existir uma efetiva reteno por parte da empresa, e a pessoa entrar naquele projeto, com muito menos tempo a pessoa j dominaria o sistema (EC-F1). Sim. Necessitamos do conhecimento para trabalhar no projeto (ECF3). Em diversos momentos desta anlise, os modelos de reteno do conhecimento
foram citados.

A seguir, tem-se a anlise de um dos modelos deste estudo, luz do referencial terico e do resultado das entrevistas.

5.4 Anlise e discusso sobre o modelo de reteno do conhecimento

Objetivo especfico: descrever modelos adequados de gesto do conhecimento com

foco na reteno do conhecimento.

Este objetivo especfico ser contemplado neste estudo em duas etapas. A primeira,
j cumprida, em tpico especfico da reviso de literatura (2.8), descreveram-se cin-

98

co modelos de reteno do conhecimento: Nonaka e Takeuchi (1997) - Espiral do

Conhecimento; Newman e Conrad (1999) - Modelo geral do conhecimento; Jamil
(2006) - Modelo do processo de gesto da informao e do conhecimento; Young
(2006) - Modelo de estruturao de reteno do conhecimento e Choo (2006) - Ciclo
do conhecimento organizacional. Vale ressaltar que antes da escolha destes cinco
modelos, a pesquisa girou em torno de 21 modelos.

A segunda etapa ser a escolha de um destes cinco modelos tericos para anlise e
comparao das etapas do modelo terico, com as respostas obtidas nas entrevistas, ou seja, adequando aos procedimentos de reteno do conhecimento das empresas analisadas.

Os processos bsicos da gesto do conhecimento, criao, armazenamento e disseminao (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT; PRUSAK, 1998, STEWART, 1998; TERRA, 2000; SVEIBY, 2003), e no caso especfico desta pesquisa, a
reteno do conhecimento (NEWMAN; CONRAD, 1999; SPENDER, 2001; LAPA,
2004; YOUNG, 2006; JAMIL, 2006; CHOO, 2006) devem aparecer no modelo escolhido.

O modelo Newman e Conrad (1999), denominado modelo geral do conhecimento,

chama a ateno por alguns motivos, dentre eles:
Contemplar claramente os processos da gesto do conhecimento: criao do
conhecimento, reteno, transferncia e utilizao;
Simplicidade na sua apresentao;
Processos cclicos: dentro de cada atividade podem existir outras fases, com
pequenos ciclos e fluxos de conhecimento;
Relacionar o comportamento e processo individual, para reas de atividades
gerais e, por associao, para todas as outras reas;
Artefatos de conhecimento aparecem em uma forma varivel, incluindo documentos, arquivos, papis, conversas, imagens, pensamentos, softwares,
banco de dados, mensagens de emails, etc.

99

Descrever um framework baseado na integrao de modelos conceituais, com

o intuito de simplificar, analisar e organizar e o fluxo do conhecimento;
Aplicar conceitos descritos no referencial terico para as atividades tais como
aquelas associadas com a ferramenta de seleo, desenvolvimento e organizao.

A FIG. 5 ilustra o modelo escolhido, cuja descrio completa encontra-se no referencial terico (2.8.2). A seguir, tem-se a definio das etapas deste modelo, e o resgate dos principais pontos abordados pelos entrevistados.

Criao: atividades associadas com a entrada de novos conhecimentos dentro

dos sistemas, que inclui o descobrimento, captura e desenvolvimento.
EA-F2: Gero esta atualizao no wiki.
EA-F2: Existe a preocupao de capturar o conhecimento e armazenar.
EA-F3: [...] eu procuro sempre documentar.
EB-F2: A gente pega, comenta no cdigo, gera um help e envia um email e posta no
Blog.
EB-F2: [...] eu tomei a iniciativa de marcar no nosso projeto para que fosse gerado um aviso de compilao para caso o desenvolvedor no comentasse o que ele fez.
EB-F3: No processo est sendo obrigado em ter a especificao.
EB-F3: Hoje ns temos um portal do conhecimento, onde as pessoas podem postar informaes, dicas e conhecimento do prprio sistema que os desenvolvedores esto trabalhando no momento, postar novidades e bugs que foram resolvidos.
EB-F3: Eu procuro especificar o que vou fazer da melhor forma possvel, tento colocar imagens grficas, no apenas explicar as regras de negcio, mas usar diagramas ou prototipagem para deixar claro o que vou implementar.
EC-F1: Minha preocupao tentar dar a melhor e a mais correta informao.
EC-F1: Existe a preocupao com a documentao.
EC-F1: Existe uma preocupao grande em no deixar o conhecimento somente com o
profissional, pois ele entra e sai na empresa, e o projeto vai ficar.

Reteno: atividades que preservam o conhecimento e lhe permitem permanecer

no sistema, uma vez introduzido. Tambm inclui as atividades que mantm a viabilidade do conhecimento estar dentro do sistema.

100

EA-F1: Se a empresa no reter ela no progride.

EA-F1: s vezes a gente retia o encontro da soluo do problema, e tinha o retrabalho de
buscar a soluo de novo [...].
EA-F1: Permite a incluso de qualquer tipo de contedo.
EA-F1: Toda vez o ponto crtico a reteno. A gente retm, mas tacitamente. A gente
tem exemplo de profissionais que se formaram aqui e saram, levaram o conhecimento tcito com eles.
EA-F1: [...] o novo funcionrio a gente socializava, jogava no meio de trs analistas e em
um ms ele estava timo. S que hoje a gente tem uma coisa melhor: a gente tem um lugar para reter e para gerar conhecimento explcito a partir de conhecimento implcito.
EA-F1: Temos exemplos de pginas de dicas que esto na centsima quinta modificao.
Um aprende e escreve, outro aprende e escreve.
EA-F2: Se voc no retm a informao, as pessoas se tornam dependentes de voc, e a
partir do momento que voc tem muitas pessoas dependendo voc est sempre presa aquela dvida, aquele processo, aquela regra.
EA-F2: A idia do wiki voc ter conscincia que voc tem um conhecimento ou uma dvida e que isto precisa ser registrado.
EB-F1: muito importante divulgar o que a gente conhece, porque quando a gente no
consegue divulgar, se estas pessoas saem da empresa, a informao vai embora. Eu acho
que tem mesmo que ter a divulgao. Descobriu uma coisa importante, manda email para
as pessoas, publica no portal.
EB-F3: Voc pega um documento neste controle de verso, e obrigado a atualizar os
detalhes dele para indicar o que voc alterou neste documento.
EA-F3: Reter e armazenar este conhecimento muito importante, pois a dificuldade de
outra pessoa pode parecer simples, mas ela vai perder muito tempo procurando em outros
lugares.
EB-F3: O processo acaba te obrigando a fornecer as informaes.

Transferncia: referncia s atividades associadas com o fluxo do conhecimento

de uma para outra parte: comunicao, translao, converso, filtragem e reproduo.
EA-F1: [...] a gente viu que ns ramos solicitados sempre com as mesmas dvidas. s
vezes a pessoa que j passou por aquilo duas vezes, tinha a mesma dvida.
EA-F1: Se eu no compartilhar, eu no tenho tempo para aprender. Vo ficar me perguntando as mesmas coisas. Ento aqui o motivo muito simples: no d tempo. Ento o desejo passar tudo para frente.
EA-F1: A gente resolveu que tinha que compartilhar porque em algum momento a dvida
que deixou de ser respondida ali acaba sendo importante para outra pessoa.
EA-F1: Se no compartilhar, estar sujeito a perda do conhecimento com a sada da equipe e tambm uma imobilidade de uma nica tecnologia.

101

EA-F2: Muitas vezes voc vai pegar uma informao e quando voc observa aquilo, voc
v que no est correto.[...].
EA-F2: No se pode ter todo o conhecimento na cabea de uma pessoa.
EA-F2: [...] prefere perguntar quela pessoa novamente, contar com ela, do que registrar;
e isto est dificultando, principalmente quando voc tem vrios projetos em paralelo.
EB-F2: Receber a mesma pergunta trs vezes j suficiente para voc dizer que existe
uma falha no seu processo de informao.
EB-F2: [...] voc virar para o lado e perguntar com se faz, mais rpido.
EC-F1: Na troca de idias.
EC-F1: [...] No meu caso hoje eu adquiri muitas responsabilidades em um sistema que
de interesse da empresa. No caso passar o conhecimento. Quanto mais pessoas tiverem
o conhecimento, menos a gente fica sobrecarregada.
EC-F1: A maior forma de disseminao seria o acompanhamento destes novos profissionais que vo entrando e a gente vai dando um treinamento para eles, normalmente individualmente.
EC-F2: Muitas pessoas aprendem os processos, conhecem as regras, e depois de um
certo tempo elas vo embora e aquilo vai embora com elas.

Utilizao: atividades e eventos conectados com a aplicao do conhecimento

para processos de negcio.
EA-F1: Eu consultei o procedimento (tambm contribuo bastante).
EA-F2: Se eu tenho uma dvida eu vou no wiki.
EA-F2: Foi passado para todos os funcionrios a necessidade da colaborao deles.
EA-F2: A disseminao ainda est numa situao difcil.
EA-F2: [...] a idia voc ter que capturar a informao e partir da avaliar o que pode e o
que deveria ser ou no disseminado.
EA-F2: [...] no uma coisa ativa, ou seja, o colaborador que precisa procurar a informao e no a informao ir ao colaborador.
EA-F2: A disseminao complicada. A gente no tem ainda gesto de contedo, no
tem um portal para disseminao.
EA-F3: Necessidade de recuperar uma informao. Ou a pessoa no est aqui, ou est
viajando ou ocupada, o que gerou demora no atendimento.
EB-F1: Quando entra pessoas novas fica mais fcil se ela tiver um lugar onde ela possa
buscar estas informaes.
EB-F1: Consulto para ver as novidades.
EB-F1: importante termos de onde buscar as informaes, em vez de ficar parando as
outras pessoas.

102

EB-F2: [...] quando voc faz uma pesquisa, voc demora mais, mas alm de aprender o
que voc estava procurando, voc aprende outras coisas, e este instinto de correr atrs do
conhecimento no faz parte.
EC-F3: Como eu trabalho com desenvolvimento, para eu fazer as minhas alteraes ou
correes, preciso ter conhecimento do que estou fazendo, conhecimento de determinada
funcionalidade.

Desta forma, com a escolha de um dos cinco modelos de gesto do conhecimento, o

modelo geral do conhecimento, verificou-se com a anlise das respostas das entrevistas a aderncia das falas dos entrevistados com as etapas propostas pelos autores Newman e Conrad.

103

6 CONCLUSO

A proposta desta dissertao foi compreender, nas empresas desenvolvedoras pesquisadas, o fenmeno da reteno do conhecimento organizacional pelo processo
de desenvolvimento de software. Procurou-se analisar nessas empresas se os sistemas de informaes por elas desenvolvidas so reconhecidamente para a rea
estratgica das organizaes.

Para tanto, conceituou-se de forma geral a informao, bem mais valioso das organizaes (STAIR, 1998; SETZER, 1999), para, logo aps, abordar os sistemas de
informao, discorrendo de forma especfica sobre os sistemas de informao para
apoio tomada de deciso, por se tratarem de sistemas estratgicos (TURBAN;
RAINER JR.; PORTER, 2005; LAUDON; LAUDON, 2007).

Em seguida fez-se uma abordagem nos processos de desenvolvimento de software,

alinhando-os estratgia empresarial (JAMIL, 2007). Em tpico especfico, mostrouse a importncia da estratgia integrando as metas das organizaes (MINTZBERG;
QUINN, 2001) no ambiente externo (PORTER, 1989), e no ambiente interno, com a
viso baseada em recursos, segundo os autores Edith Penrose, Jay Barney, Grover
S. Kearns, Albert L. Lederer e Birger Wernerfelt.

Descreveu-se a gesto do conhecimento, com foco na importncia da reteno do

conhecimento (LAPA, 2004; POWER DOCUMENTS, 2007), apresentando modelos
de gesto do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; NEWMAN; CONRAD,
1999; YOUNG, 2006; JAMIL, 2006; CHOO, 2006) com a finalidade de identificar as
maneiras adequadas para a reteno do conhecimento.

Finalmente, no referencial terico, apresentaram-se modelos do processo de desenvolvimento de software, conforme Basili et al. (1991), Rus e Lindvall (2002), Pressman (2006) e Sommerville (2007).

104

A investigao foi realizada em trs empresas desenvolvedoras de software de Belo

Horizonte, Minas Gerais. A pesquisa teve carter exploratrio e qualitativo, e entrevistaram-se, em cada empresa, trs analistas/desenvolvedores que atuam nas etapas do processo de desenvolvimento de sistemas. Para guiar as entrevistas semiestruturadas, que foram gravadas em formato digital e posteriormente transcrita pelo
prprio pesquisador, foi feito um roteiro de questionrio conforme ANEXO A. A
transcrio das entrevistas foi sistematizada, obtendo os quadros do ANEXO C.

Identificou-se, nas trs empresas, a utilizao de processos de desenvolvimento.

Entretanto, eles no so baseados integralmente em processos comercialmente conhecidos. O Processo Unificado da Rational - Rational Unified Process (RUP) o
que mais se aproxima ao processo especfico das empresas pesquisadas. Verificouse, junto aos entrevistados, se os sistemas de cujo desenvolvimento eles participam
contemplam os nveis estratgicos das organizaes.

Verificou-se, nas empresas pesquisadas, que os desenvolvedores tm uma demanda expressa de informao, e eles se preocupam fortemente com a qualidade da
informao.
Constatou-se que, nas empresas A e B, j existe a preocupao quanto aos processos bsicos da gesto da informao e do conhecimento Entretanto, a empresa C
mostrou-se em um estgio inicial de preocupao, pelo fato de ainda no ter implantado um programa efetivo. Conseqentemente, o porte da empresa no um fator
conclusivo, pois, das empresas pesquisadas, a C de maior porte, seguida pela B e
A.

Com relao a um processo formalizado de gesto do conhecimento, foi muitas vezes confundido com o mecanismo, ou mesmo com a prpria ferramenta de TI utilizada para a gesto do conhecimento. As empresas A e B tm o processo e a ferramenta, respectivamente o wiki e um portal blog. J a empresa C ainda no os possui.

105

Por parte dos respondentes, a percepo que, de um modo geral, a empresa fez
ou far treinamentos adequados sobre a gesto do conhecimento e sobre as ferramentas que eventualmente eles utilizam ou utilizaro.

Quanto s respostas especficas sobre a reteno do conhecimento, as mesmas

foram bastante ricas e praticamente todos os entrevistados ressaltaram que existe a
necessidade de reteno do conhecimento. De acordo com Nonaka e Takeuchi
(1997), os quatro modos de converso do conhecimento, socializao, internalizao, combinao e externalizao formam a espiral do conhecimento, direcionando
as organizaes s suas metas, assumindo a forma de estratgia dentro de um contexto organizacional. Observou-se a reteno da informao e do conhecimento na
externalizao.

A preocupao quanto reteno da informao e do conhecimento que produzido especificamente no processo de desenvolvimento visvel nas trs empresas
avaliadas, e a ferramenta utilizada o wiki (empresa A), portal blog (empresa B),
sendo que a empresa C no os possui.

Os problemas apontados pelos respondentes foi com relao a aes motivadoras

para se reter o conhecimento, pois no existem nas empresas. Conforme Rus e
Lindvall (2002), as aes motivadoras que aqui so referidas so para incentivar a
cultura de compartilhamento, e podem ser apresentadas em forma de bnus.

Identificou-se que, nas empresas avaliadas, a disseminao do conhecimento previamente retido ainda um problema, com baixos recursos das ferramentas de TI para distribu-lo corretamente. Entretanto, para a reteno, o wiki adequado. Davenport e Prusak (1998) explicam que no adianta reter o conhecimento se no houver
a disseminao.

Embora o uso do conhecimento retido seja de clara necessidade, os respondentes

no indicaram uma unanimidade, alguns sendo enfticos ao afirmarem que de suma importncia a utilizao para a empresa do conhecimento retido, evitando erros e
retrabalhos (RUS; LINDVALL, 2002). No entanto, outros preferem abordar pessoal-

106

mente outros profissionais, interrompendo-os e perguntando sobre algo, processo,

alis, repudiado pelos que so incomodados.

Na anlise quanto proteo do conhecimento prprio, ou seja, se o funcionrio no

deseja compartilh-lo, esperavam-se respostas de que existe tal proteo, o que no
foi comprovado, indicando que, no passado, isso era mais forte e dependente da
cultura da empresa.

O conjunto dos resultados analisados conduz concluso de que, nas empresas

pesquisadas, existe ou existir o fenmeno da reteno do conhecimento no processo de desenvolvimento de software, tornando-se um diferencial para o aumento
da vantagem competitiva. Por conseguinte, haver ganhos para os funcionrios e
para a organizao, trazendo melhorias em todas as fases do processo.

Uma concluso secundria, resultante das anlises, permitiu identificar um modelo

adequado para a reteno, dentre os apresentados neste estudo. O modelo geral do
conhecimento (NEWMAN; CONRAD, 1999), abrange os processos de criao, reteno, transferncia e utilizao do conhecimento que, no intuito de simplificar, analisar e organizar o fluxo do conhecimento, descreve um framework baseado na integrao de modelos conceituais.

Finalmente, conclui-se que as empresas de desenvolvimento analisadas nesse estudo esto bastante preocupadas na reteno do conhecimento e, principalmente
com o surgimento e evoluo de ferramentas, com a utilizao de recursos de TI, a
reteno est sendo permitida com eficincia, eficcia e automatizao.

6.1 Tendncia e recomendao para fins prticos

Aps as entrevistas formais para o presente estudo, o pesquisador, motivado pela

tendncia de uso da ferramenta wiki, citada nas empresas A e C como propcia para
a reteno do conhecimento, levantou como amostra excepcional conversas infor-

107

mais com pessoas ligadas s reas de TI de outras trs empresas desenvolvedoras,

perguntando especificamente sobre o conhecimento desta ferramenta.

Confirmando as anlises das entrevistas deste estudo, os entrevistados desta amostra excepcional foram unnimes no apenas no conhecimento, mas tambm no seu
uso. Os wikis so ferramentas indicadas para o uso colaborativo nas organizaes
(AMOSTRA EXCEPCIONAL), responsveis pela criao do conhecimento, sua gerao, edio e publicao na web, contemplando desta forma as etapas da gesto
do conhecimento, bem como favorecendo a reteno. Tais ferramentas possuem
sintaxe simples, porm completas, similares a wikipedia, utilizando arquivos textos
como armazenadores das informaes, com edies simples, pginas configurveis,
nmero ilimitado de revises, contedo somente para leitura e travas de edio, divises por assuntos, envio de RSS, multi-idioma e suporte a diversos tipos de caracteres, troca de textos personalizados, aviso de insero de novos documentos, dentre
outros (DOKUWIKI, 2008).

Conclui-se, portanto, a forte tendncia ao uso do wiki para documentar gestes, no

apenas do processo de desenvolvimento de software, mas tambm nas reas administrativas, financeiras, comerciais e operacionais, possibilitando a gerao natural
de uma base slida de conhecimento.

6.2 Limitaes e sugestes para outros estudos

Embora este estudo tenha sido desenvolvido e concludo de forma a atingir os objetivos inicialmente propostos, algumas consideraes e recomendaes devem ser
feitas sobre as limitaes a que ele est sujeito.

Primeiramente, no se teve a pretenso de esgotar as reflexes sobre o tema. Foi

conduzido em apenas trs empresas de desenvolvimento de software em Belo Horizonte. Enquanto pesquisa exploratria, os resultados obtidos so pouco generalizveis. Por este motivo, vislumbra-se um vasto campo de investigao sobre a reteno do conhecimento, inclusive em outros tipos de empresas de tecnologia.

108

Sugere-se tambm que a pesquisa seja repetida em outros Estados, objetivando um

quadro comparativo mais abrangente. Acredita-se ser pertinente tambm realizar
estudos centrados unicamente no funcionrio.

Um segundo ponto se refere maneira como o levantamento foi conduzido, atravs

das entrevistas livres. Ao participar da pesquisa, os entrevistados j demonstram
uma atitude solcita e colaborativa. Este fator pode ter influenciado positivamente
nos resultados.

Outro ponto que fundamentaria ainda mais seria o monitoramento integral do trabalho dos funcionrios e das organizaes, acompanhando os mecanismos e as prticas dirias para a reteno do conhecimento.

Percebeu-se nas entrevistas um grave problema quanto disseminao do conhecimento, possibilitando desta forma ser feito um estudo especfico, cuja fase da gesto do conhecimento faz com que o mesmo esteja disponvel no momento certo para
a pessoa certa.

Tais sugestes de investigaes objetivam contribuir para o aprofundamento do estudo da gesto do conhecimento, sob o vis da Estratgia, da Cincia da Informao
e da TI. Desta forma, no se objetivou um significado ou concluses absolutas. Estudos mais conclusivos, adotando outros mtodos de investigao cientfica, cujos
resultados poderiam ser comparados com esta pesquisa, utilizando mtodos confirmatrios, ampliariam o entendimento sobre o tema.

109

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113

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114

ANEXO A ROTEIRO DAS ENTREVISTAS PARA LEVANTAMENTO DOS DADOS

As questes sero dividas em trs grupos: questes sobre o processo de desenvolvimento de software e questes sobre a gesto da informao e do conhecimento e
questes sobre a reteno do conhecimento.
Questes do processo de desenvolvimento de software
Com relao ao entrevistado:
Qual a sua formao?
Quanto tempo voc trabalha na empresa?
Qual o cargo que voc ocupa?
Existe algum processo de desenvolvimento de software definido na sua empresa?
Se existe, qual o processo?
Quanto tempo que este processo est implantado?
Se no existe, qual a metodologia de desenvolvimento adotada?
Qual (quais) fase (s) do processo voc participa?
Fundamentao terica: 2.1; 2.2; 2.3; 2.9
Voc considera que os produtos desenvolvidos na empresa so caracterizados
como sistemas de informao estratgicos?
Fundamentao terica: 2.2; 2.4; 2.6
Existe uma ferramenta de TI utilizada para o desenvolvimento de software?
Se existe, qual a ferramenta? Quem a utiliza?
Fundamentao terica: 2.2; 2.6; 2.3; 2.9
Existe um profissional da rea de TI encarregado de acompanhar todo o desenvolvimento?
Se existe, quantos so?
Como a atuao destes profissionais?
Fundamentao terica: 2.2; 2.3; 2.9
Voc teria alguma sugesto para a melhoria do processo de desenvolvimento de
software da sua empresa?
Caso sua empresa no adote um processo formalizado, quais os benefcios
so percebidos se viesse a adotar?
Fundamentao terica: 2.9
Questes da gesto da informao e do conhecimento
Existe alguma preocupao quanto qualidade da informao na sua empresa?
Se existe, qual o critrio?
Fundamentao terica: 2.1; 2.2; 2.5
Qual a sua preocupao sobre a qualidade da informao?

115

Fundamentao terica: 2.1; 2.2; 2.5

Existe uma preocupao na empresa quanto gesto da do conhecimento?
Se existe, ela contempla os processos bsicos da gesto do
conhecimento: criao, armazenamento e disseminao? De que maneira?
Existe um processo formalizado para a gesto da informao e do conhecimento?
Fundamentao terica: 2.1; 2.4; 2.5; 2.7; 2.8
Existe um preparo (treinamento) sobre a gesto do conhecimento?
Se existe, como foi sua experincia neste treinamento?
Fundamentao terica: 2.1; 2.4; 2.5; 2.7; 2.8
Questes sobre a reteno do conhecimento
Voc compreende a necessidade da reteno do conhecimento disperso na empresa? Mais especificamente, no processo de desenvolvimento de software, voc vislumbra esta necessidade?
Fundamentao terica: 2.1; 2.2; 2.3; 2.4; 2.5; 2.7; 2.8; 2.9
Existe alguma preocupao quanto reteno da informao e o conhecimento que
produzido no processo de desenvolvimento de software? (Caso sua empresa no
adote um processo formalizado, considere a questo nas etapas do desenvolvimento).
Se existe, como a empresa se preocupa?
Como voc se preocupa?
Existe algum mecanismo para auxiliar na reteno do conhecimento?
Existe alguma ferramenta de TI utilizada na reteno do conhecimento?
Existem aes motivadoras da empresa para a reteno do
conhecimento?
Fundamentao terica: 2.1; 2.2; 2.3; 2.4; 2.5; 2.7; 2.8; 2.9; 2.10
Existe uma preocupao sobre a disseminao da informao previamente retida no
desenvolvimento de software?
Se existe, quais so os mecanismos?
Existem ferramentas de TI para esta disseminao?
Voc utiliza o conhecimento retido por outros funcionrios?
Existem aes motivadoras da empresa para o uso do conhecimento
armazenado?
Fundamentao terica: 2.1; 2.2; 2.3; 2.4; 2.5; 2.7; 2.8; 2.9
Voc acha que h uma proteo dos funcionrios ao conhecimento individual, que
os leva a pensar que o conhecimento um patrimnio prprio e no da empresa?
Fundamentao terica: 2.1; 2.4; 2.7; 2.8
Voc acha que se existir a reteno do conhecimento, haver melhoria no processo
de desenvolvimento de software? Em que sentido? (Caso sua empresa no adote
um processo formalizado, considere a questo nas etapas do desenvolvimento).
Fundamentao terica: 2.1; 2.2; 2.3; 2.4; 2.5; 2.6; 2.7; 2.8; 2.9; 2.10
Fonte: Elaborado pelo autor

116

ANEXO B CARTA DE APRESENTAO (EMAIL)

Prezados Senhores,

Estamos desenvolvendo uma pesquisa de como ocorre a reteno do conhecimento

organizacional no processo de desenvolvimento de sistemas de informao, em empresas desenvolvedoras de software.
Nesta oportunidade, com prazer que convidamos a sua empresa a participar da
pesquisa. Todas as informaes coletadas permanecero confidenciais e as empresas participantes, bem como os entrevistados, no sero identificados. Ressaltamos
que este estudo beneficiar as empresas de desenvolvimento, na medida em que os
dados coletados permitiro compreender o fenmeno da reteno e agregar valor as
suas organizaes.
Este projeto integra o Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade FUMEC, possuindo cunho estritamente acadmico.
Agradecemos antecipadamente sua colaborao e disponibilidade para participar
deste importante projeto.

Cordialmente,
Fernando Hadad Zaidan (mestrando)
Mestrado em Administrao
Faculdade FUMEC
fhzaidan@gmail.com

Prof. Dr. George Leal Jamil

Mestrado em Administrao
Faculdade FUMEC
gljamil@gmail.com

117

ANEXO C PRINCIPAIS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

Devido riqueza das respostas dos entrevistados, colocaram-se neste anexo as
principais falas que foram transcritas das entrevistas.
QUADRO 14 Os produtos desenvolvidos na empresa so caracterizados como sistemas de informao estratgicos?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
Sistemas de Gesto do nvel operacional ao estratgico.
EA-F2
Sim. Sistemas inclusive para o nvel estratgico.
EA-F3
Sim.
EB-F1
Ns temos todos, desde para linha de produo, at para linha de BI.
EB-F2
Sim. Na verdade mais de um nvel. A gente tem para macro estratgias e para
estratgias mais ordinrias.
EB-F3
Eu acredito que seja para o nvel operacional, bem como tm recursos para a
ajuda para a tomada de deciso (nvel estratgico). Existem grficos e formas
interessantes de se mostrar as informaes, [...].
EC-F1
Sim. So estratgicos. O projeto que estou neste momento mais operacional
para ttico, mas com certeza temos produtos para o nvel estratgico.
EC-F2
O que eu atuo completamente para rea estratgica.
EC-F3
Acho que mais no nvel operacional.
Fonte: Dados da pesquisa.

QUADRO 15 Respostas sobre o processo de desenvolvimento de software.

Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
O processo aqui foi sendo criado desde a poca que a empresa era uma empresa de projeto.
Atualmente a gente se preocupa muito mais com a documentao de anlise,
que muitas vezes at exigido pelo cliente, do que a documentao de cdigo.
[...] para todos os produtos novos, a gente trabalha com modelo UML15 j gerando cdigo fonte e tambm com todos os insumos em todos os nveis.
[...] a gente usa o diagrama de classes e o de atividades para fazer toda a estrutura tcnica.
Nosso diretor tcnico, alm dele ser muito aberto a novas tecnologias, busca
uma eficincia muito grande.
EA-F2
A gente tem definio de cronograma, definio de especificao tcnica, definio de linha de testes, tudo isto conforme um plano de projeto.
[...] o que hoje a gente tem mantido nesta questo de processo, muito mais a
questo da informao com relao gesto do conhecimento, com a base de
conhecimento.
EA-F3
Como tem pouco tempo que estou nesta rea de desenvolvimento, como ainda
no teve muita demanda de desenvolvimento, o servio maior foi de manuteno corretiva, que eu saiba no tem nenhum processo fixo para seguir.
EB-F1
Ns temos um departamento de engenharia de software, que definiu um processo na poca que estvamos tentando a certificao MPSBr16.
O cliente aceitando o prazo volta e vai para a fase de especificao. Neste
15

Unified Modeling Language linguagem de modelagem no proprietria que permite aos

desenvolvedores a visualizarem seus produtos em diagramas padronizados, com rica semntica,
independente do processo, entretando, sabe-se que o RUP foi especificamente desenvolvido
utilizando a UML.
16
Melhoria de Processo de Software Brasileiro. Programa que est sendo desenvolvimento desde
dezembro de 2003 pela SOFTEX (associao para promoo da excelncia do software brasileiro).

118

momento vamos fazer os casos de uso inicia a fase de desenvolvimento

especificar, diagramas, regras de negcio, documentar a implementao para
depois implantar.
A minha equipe a que faz o framework para as outras equipes desenvolveEB-F2
rem. Ento a gente tem solicitaes que emanam do cliente, e solicitaes que
emanam no do nosso cliente interno, que so as outras equipes.
A gente pega o documento de especificao e escreve o que vai ser feito, onde
o nosso repositrio est em transio, que era um repositrio que era em .DOC
do Office e agente est comeando a utilizar um programa nosso mesmo para
reter a especificao.
EB-F3
[...] Nosso processo prprio, mas se encaixa em vrios aspectos de outro
processo, por exemplo, processo interativo, incremental, processos que seguem
fases de processos conhecidos como o processo unificado, ento um processo customizado para a empresa.
Desde quando eu entrei o processo j existia e parece que j existia h mais
tempo, pois est bem implantado.
EC-F1
A empresa focada em projetos. Existem projetos que tm processos (seguem
um padro) e outros no. O que eu trabalho no segue.
EC-F2
Acredito que em outros projetos exista (processo de desenvolvimento) por exigncia do prprio cliente. Existem as fases especificadas como levantamento de
requisitos, especificao funcional, especificao tcnica, desenvolvimento,
teste, etc.
EC-F3
A empresa adota o CMMI17.
Fonte: Dados da pesquisa.
QUADRO 16 Existe uma ferramenta de TI para auxiliar no desenvolvimento dos sistemas?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
A gente usava muito a ferramenta RAD, e isto, junto com os comentrios de
cdigo e com a documentao que era gerada automaticamente, j satisfazia.
A gente faz uso de outras ferramentas para automatizar at mesmo o processo
de gerao das entregas.
[...] como ltima experincia a gente pretende, mais especificamente para um
projeto novo caminhar mais na direo de uma metodologia totalmente interativa e ciclos de desenvolvimentos refinados, com entregas no final de cada ciclo.
EA-F2
No produto que eu trabalho no h a gerao automtica. Ele desenvolvido
em Delphi, ento tudo programado atravs das especificaes, no existe
nada de gerao automtica para este produto. Existem outros produtos da
empresa que trabalham com gerao automtica.
EA-F3
Eu utilizo o Delphi.
EB-F1
Sim, ns usamos o Visual Studio .NET. Nossos sistemas eram todos em Delphi, e agora estamos migrando para .NET.
EB-F2
Sim. A gente trabalha com o Visual Studio. A gente trabalha com o Delphi para
o legado, e que nossa programao para que ele seja extinto.
EB-F3
Sim. A gente tem aqui na empresa com componentes que voc encaixa no
Visual Studio. Voc pode trabalhar usando os recursos que ter ganho de tempo, performance de desenvolvimento, por que no preciso recriar a roda
muitas telas esto prontas, ento s reutilizar estes recursos.
EC-F1
Sim, existe. A que eu trabalho desenvolvimento em PL (linguagem SQL). E
trabalhamos com Delphi tambm.
EC-F2
A gente trabalha com o desenvolvimento em PL/SQL e com a sua interface.
EC-F3
A gente adota o que o nosso cliente trabalha.
Fonte: Dados da pesquisa.
17

Capability Maturity Model Integration - modelos de capacitao e maturidade de sistemas uma metodologia criada pela SEI (Software Engineering Institute) para ser um guia destinado a melhorar os
processos organizacionais e a habilidade desses em gerenciar o desenvolvimento, a aquisio e a
manuteno de produtos e servios.

119

QUADRO 17 Sugestes para a melhoria do processo de desenvolvimento de software.

Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
A gente tinha um problema exatamente na gesto do conhecimento, que era a
base de conhecimento para suportar esta metodologia toda. s vezes a gente
retia o encontro da soluo do problema, e tinha o retrabalho de buscar a soluo de novo, por que como a documentao da UML cara, muito boa, mas
cara, e aqui a gente usa a documentao como projeto, ento a gente rateia
este custo. Como eu uso a UML para gerar eu j estou rateando o custo do
desenvolvimento e documentao. Ns somos to centrados aqui que a gente
no tinha uma knowledge base.
EA-F2
Para a melhoria acho que seria necessria a definio de procedimentos. o
que est faltando. Temos documentos, templates, modelos necessrios que a
gente j percebeu que funciona durante o desenvolvimento de algum projeto.
Na verdade o que precisa a definio do procedimento. desenhar isto e
divulgar para todo mundo. colocar isto como um modelo, no uma regra, mas
um piloto para se comear a parte de melhoria de processos.
EA-F3
Em relao ao processo de desenvolvimento para fazer uma nova funcionalidade ou um novo produto, eu no tenho nenhuma sugesto, porque at ento
eu no participei muito.
EB-F1
Com a certificao MPSBr melhorou bastante, mas a gente tem que sempre
melhorar, pois desejamos alcanar o CMMI. Temos reas que poderiam melhorar, principalmente a rea de testes, que eu acho uma rea muito importante e
poderia ter uma automao de testes hoje so mais manuais.
EB-F2
Havia uma etapa do processo que contemplava dizer se englobava em uma
nica etapa voc analisar se o cliente tinha razo ou no no seu argumento e
propor uma soluo. E estas duas demandas que estavam englobadas em uma
nica etapa [...] sugeri que fosse quebrado em duas etapas.
EB-F3
Eu fiz at um estudo de caso para alguns ajustes pequenos e fiz um contato
com o pessoal da engenharia de software e eles esto bem antenados para as
modificaes. At uma que eu propus (eram duas) eles j fizeram e a outra eles
esto analisando.
EC-F1
No projeto que estamos trabalhando eu no vejo uma forma de melhoria. Acredito que estamos trabalhando na forma correta.
EC-F2
Muitas. Ns passamos por vrios problemas e durante o processo a gente vai
documentando, mas atualmente difcil implementar, mesmo porque o ritmo
que a gente trabalha frentico. A gente est tentando passar o conhecimento
para outras pessoas para termos um tempo maior livre para estarmos atuando
em outros projetos.
EC-F3
Sim. Acho que seria interessante de um controle com uma ferramenta para
determinar se as etapas esto dentro ou no do cronograma, no projeto como
um todo.
Fonte: Dados da pesquisa.

QUADRO 18 Existe alguma preocupao quanto qualidade da informao na sua empresa?

Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
Esta preocupao que a gente j tinha h muito tempo a qualidade da informao.
18
Sim, existe. Como feito hoje a avaliao da informao: atravs do wiki .
EA-F2
Na verdade surge a partir de uma dvida. Se eu tenho uma dvida eu vou ao
18

Termo utilizado para designar um software colaborativo que permite aos usurios editarem coletivamente documentos hipertextuais, e public-los em tipos de pginas especficas da internet ou intranet.

120

wiki. Se eu vou ao wiki e vejo que esta informao est inconsistente, eu procuro identificar quem colocou aquilo, ou quem responsvel por aquele assunto,
ou quem tem conhecimento para me esclarecer e a partir da eu questiono esta
pessoa e gero esta atualizao no wiki.
Foi passado para todos os funcionrios a necessidade da colaborao deles.
Isto na realidade uma preocupao da empresa, mas que precisa dos funcionrios para que acontea.
EA-F3
Sim, existe. Foi implantado uma ferramenta h um tempo para suprir esta necessidade. Porm a qualidade da informao nesta ferramenta, eu no estou
vendo uma preocupao em filtrar.
EB-F1
Sim existe. Ns temos um portal, que chamamos de conhecimento, e este portal foi feito para trocar idias sobre um determinado assunto, de determinado
produto. Ns temos uma equipe de framework que desenvolvem componentes,
e tudo que esta equipe desenvolve ela publica neste portal para divulgar, e para
que ns tenhamos um lugar com as informaes que precisamos, em vez de
ficar de estar sempre indo atrs de uma pessoa.
EB-F2
A nossa informao, o mais importante que ela esteja bem clara dentro da prpria empresa.
Outras equipes h anos se preocupa com isto, e tinha algumas formalizaes
internas quanto gesto da informao.
Para no futuro, aquele que precisasse utilizar um servio no precisasse nos
consultar. Ou seja, tivesse um repositrio que era um banco de email. Um repositrio frgil, porque era dissipado, cada um tinha o seu.
Recentemente, eu calculo um ano a dois, teve a entrada de um projeto para
montarmos um banco de conhecimento em formato de blog, e existe em pleno
funcionamento um site, de acesso pblico a toda a comunidade interna.
A cada mexida que a gente faz, a cada evoluo que a gente faz, alm da gente enviar um email, a gente posta neste blog a mexida. E quando criou o blog a
gente pegou todos os emails da histria e imputou no blog.
EB-F3
Hoje ns temos um portal do conhecimento, onde as pessoas podem postar
informaes, dicas e conhecimento do prprio sistema que os desenvolvedores
esto trabalhando no momento, postar novidades e bugs que foram resolvidos.
EC-F1
Existe porque uma empresa que est prestando servios, e est sendo avaliada por este servio. Os coordenadores participam de reunies para mensurar
como est o atendimento e fazem este levantamento atravs do prprio atendimento. Como foi atendido. O que foi entregue no prazo. O qu, por algum motivo, foi cancelado. Onde e porque ficou mais tempo.
EC-F2
Existe. No projeto que estou trabalhando no tem um mtodo que assegure a
qualidade a no ser os testes. A gente tem um analista de testes e est sendo
montada na fbrica uma equipe voltada para qualidade do software. Mas ainda
no est implementado. A gente no tem isto na prtica.
EC-F3
Acho que no. Sempre trabalhei em empresas que desenvolviam um software
e comercializavam. Aqui diferente, pois trabalhamos com um projeto para
atender a um determinado cliente. Fazemos de acordo com a forma que o cliente deseja.
Fonte: Dados da pesquisa.
QUADRO 19 Qual a sua preocupao sobre a qualidade da informao?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
[...] eu ajudei o trabalho de ps-graduao que deu origem ao modelo da empresa.
[...] a gente viu que ns ramos solicitados sempre com as mesmas dvidas.
s vezes a pessoa que j passou por aquilo duas vezes, tinha a mesma dvida.
EA-F2
Muitas vezes voc vai pegar uma informao e quando voc observa aquilo,
voc v que no est correto.[...] voc j discutiu um assunto com a equipe e o
que est registrado no wiki no condiz com o que foi falado.[...] uma preocupao, inclusive de atividades prprias.[...] o que estou fazendo naquele momento eu estou colocando na minha pgina do wiki. [...] serve para direcionar o

121

que voc est fazendo e o que est pendente. Tambm serve como o registro.
[...] j ocorreu comigo mesmo vrios fatos, por exemplo, a necessidade de recuperar uma informao. Ou a pessoa no est aqui, ou est viajando ou ocupada, o que gerou demora no atendimento.
EB-F1
muito importante divulgar o que a gente conhece, porque quando a gente
no consegue divulgar, se estas pessoas saem da empresa, a informao vai
embora. Eu acho que tem mesmo que ter a divulgao. Descobriu uma coisa
importante, manda email para as pessoas, publica no portal.
EB-F2
[...] eu tomei a iniciativa de marcar no nosso projeto para que fosse gerado um
aviso de compilao para caso o desenvolvedor no comentasse o que ele fez.
EB-F3
Sim, no nvel de implementao eu procuro especificar o que vou fazer da melhor forma possvel, tento colocar imagens grficas, no apenas explicar as
regras de negcio, mas usar diagramas ou prototipagem para deixar claro o que
vou implementar.
EC-F1
Minha preocupao tentar dar a melhor e a mais correta informao. Especificamente sobre este projeto que estou trabalhando, ficamos numa situao que
pode causar prejuzo para o cliente, caso a informao no seja de boa qualidade.
EC-F2
Sou muito perfeccionista, tudo que eu fao tento garantir ao mximo que vai
dar certo. Esta preocupao pessoal, no somente porque estou aqui nesta
empresa, com isto reflete na qualidade da informao que estou gerando.
EC-F3
Vejo que isto reflete no nosso trabalho, no dia a dia. A gente pega uma coisa
meio pronta, vemos que no est o ideal, poderia ser melhor. Algum fator no
tem como melhorar ou o cliente no aceita, aqueles que querem uma coisa
mais rpida. [...] sendo que eu poderia ter feito corretamente se a informao
estivesse de boa qualidade.
Fonte: Dados da pesquisa.
EA-F3

QUADRO 20 Preocupao na empresa quanto gesto da informao e do conhecimento. Contempla os processos bsicos da gesto do conhecimento: criao, armazenamento e disseminao?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
Ns no tnhamos um lugar para centralizar e disseminar o conhecimento.
[...] esta ferramenta para a rea tcnica, a base de conhecimento dela fraca.
[...] a ferramenta que a gente ia escolher para gesto do conhecimento, poderia
ser tudo menos burocrtica, no iria combinar com a gente.
Todo mundo tem acesso, e de um ano para c ela concentradora da informao. Possuem todas as senhas, todos os problemas tcnicos.
Com isto, acabamos escolhendo o wiki. s lembrarmos da Wikipdia 19. No
podemos chamar de um blog, mas uma enciclopdia colaborativa.
EA-F2
Existe uma preocupao da empresa, at porque no se pode ter todo o conhecimento na cabea de uma pessoa.
Existe a preocupao de capturar o conhecimento e armazenar. Mas, a disseminao ainda est numa situao difcil.
[...] a idia voc ter que capturar a informao e partir da avaliar o que pode
e o que deveria ser ou no disseminado, pois, muitas informaes no precisam
estar direcionadas para todos, mas para determinados colaboradores.
[...] no uma coisa ativa, ou seja, o colaborador que precisa procurar a informao e no a informao ir ao colaborador.
A idia que v capturar a informao, mas a partir de um determinado momento voc qualificar quais os tpicos vo ser enviados para quais pessoas.
EA-F3
Preocupao com a criao, armazenamento e disseminao sim. Incentiva a
criar, poder compartilhar, mas no tem um filtro para s pegar informaes rele19

Termo utilizado para representar uma enciclopdia online, multilingue e colaborativa. Vrias
pessoas (voluntrias) de todo o mundo pode transcrever, modificar e ampliar o contedo, desde que
preserve os direitos de cpia, pelo fato que o contedo da wikipdia est sob licena.

122

vantes, com isto tem muito lixo que a gente no precisa.

Sim existe colocar tudo no portal. Quando uma pessoa descobre ou cria alguma coisa, publica e manda email para todos. O email a forma de comunicao que houve uma nova postagem. Manda um email para toda a rea, dizendo
que foi postado tal rea no portal. E no portal tem uma rea que cadastramos
dizendo que queremos receber novidades de determinadas reas. Se a pessoa
no mandar o email, mesmo assim receberemos do portal.
EB-F2
[...] a empresa comeou a desenvolver algumas etapas como a elaborao de
cronograma como um documento importante de ser armazenado e controlado,
atas de reunies. Ento isto era mais disperso, e nestes ltimos cinco anos a
empresa tem investido bastante.
EB-F3
Sim, o portal do conhecimento. L ficam armazenadas as informaes. Temos o controle de verso onde as pessoas fazem o checkin checkout dos
documentos. Ficam armazenadas todas as alteraes ocorridas. Voc pode
acessar o documento antes de ser alterado, ou h trs verses atrs.
EC-F1
O projeto que trabalho foi adquirido recentemente, menos de um ano. E j existe a preocupao com a documentao e fazer um wiki. J temos material para
se fazer um wiki s no est publicado ainda para ficar disponvel.
EC-F2
Hoje a empresa se preocupa muito com a parte de armazenamento. A gente
tem os documentos gerados nos levantamentos, mas no se preocupa tanto
com relao qualidade.
EC-F3
No vejo. Atualmente com o novo coordenador tem um pouco maior de preocupao. Existem coisas que s uma pessoa faz, ele est preocupado em colocar outra pessoa, pois, se alguma das duas sair, a empresa no teria problemas. Da forma que a empresa trabalha hoje, cada coordenador tem a sua forma
de gerenciar, no existe um pensamento nico na empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
EB-F1

QUADRO 21 Existe um processo formalizado para a gesto da informao e do conhecimento?

Empresa /
Respostas
Funcionrio
Primeiramente, a ferramenta que utilizamos disponibilizada via web, ento
EA-F1
pode ser acessado internamente na empresa ou em qualquer outro lugar. Segundo que ela permite a incluso de qualquer tipo de contedo arquivo, imagem, diagrama, texto, HTML, link. uma ferramenta gil. Ento a informao foi
criada e armazenada. E a disseminao o ponto mais interessante: a gente
no optou por uma ferramenta de wiki que tem a disseminao automtica, ou
seja, por push (caracteriza o envio da informao, por exemplo, para um email
de algum).
EA-F2
Sim. Hoje a informao precisa ser revista, ou seja, ela tem que ser avaliada.
Ento o ficou combinado que pelo menos uma vez na semana seria avaliado
o que foi alterado de contedo no wiki, para analisar o que precisa ser complementado, o que no ficou claro [...]. No com relao importncia do contedo, mas a forma como ele foi colocado no wiki. Precisamos evoluir a parte de
pr-atividade.
A pessoa responsvel por esta reviso deveria ser a pessoa que est na qualidade, que sou eu. Como eu estou direcionada para outro projeto, acaba que eu
no fao isto.
EA-F3
a ferramenta que est disponvel tanto dentro quanto fora da empresa.
muito fcil e intuitivo pegar estas informaes.
EB-F1
Sim, est formalizado.
EB-F2
Existe. Ele est documentado no nosso portal de notcias (e no no de conhecimento). Existe o fluxo completo e dentro de cada uma as etapas o que deve
ou no ser tratado como informao.
EB-F3
Existe. Por exemplo, voc pega um documento neste controle de verso, e
obrigado a atualizar os detalhes dele para indicar o que voc alterou neste documento.
Sim. o wiki. Na realidade ainda no est no ar, mas j existe a preocupao
EC-F1

123

e j existe o contedo que vai ser colocado. Vai ser a fonte de pesquisa para os
novos desenvolvedores e analistas.
EC-F2
No. Existe a questo do armazenamento, mas de gesto no h. Porm, existe uma perspectiva de existir, pois estamos passando por mudanas no projeto
e as pessoas que esto assumindo tm uma viso diferente, ento acredito que
a partir de agora a gente consiga dar um passo frente.
EC-F3
No.
Fonte: Dados da pesquisa.

QUADRO 22 Existe um preparo (treinamento) sobre a gesto do conhecimento? Se existe, como foi
sua experincia neste treinamento?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
Foram duas reunies gerais, com toda equipe tcnica, para dizer o seguinte:
primeiro, ns vamos colocar um wiki. Temos vrios modelos para se implantar
um wiki qual deles vocs acham que a empresa deve usar?
Houve uma apresentao sobre a gesto do conhecimento, sobre o wiki dentro
EA-F2
da gesto do conhecimento. Foram explicados todos os nveis da gesto do
conhecimento, mas foi direcionado o wiki para quais fases da gesto do conhecimento.
EA-F3
Houve uma apresentao sobre a importncia da gesto do conhecimento,
mas no entrou muito a fundo. Foi s um exemplo mostrando a importncia. A
minha experincia foi de participar deste treinamento, para ver como funciona a
ferramenta, como se deve inserir e poder disseminar melhor o conhecimento.
EB-F1
Treinamento no houve. Houve uma divulgao do portal e uma explicao
pela intranet da empresa, com um documento explicando como funciona.
EB-F2
Na minha leitura, a forma como isto foi apresentado, permitia um amplo entendimento sim do que deveria ser feito.
Apesar de ter sido um processo que entrou com clareza, eu acho que faltou
eventualmente uma conscientizao mais ampla da importncia.
O processo nos foi apresentado detalhadamente em diversas reunies no auditrio, aonde as pessoas que haviam formalizado levaram exemplos, apresentaram e explicaram. No processo de elaborao que envolvia eu acho que uns
400 profissionais da rea tcnica, os grupos envolvidos em cada uma das etapas foram acionados e depois isso foi disseminado.
EB-F3
No existe um preparo. Geralmente um funcionrio novo instrudo rapidamente para fazer o que necessita. E depois a pessoa novata te chama na mesa
dele e voc mostra o que deve ser executado.
EC-F1
Com certeza quando a ferramenta estiver no ar existir. Quem for sendo contratado vai ter o treinamento.
EC-F2
Acredito que v ter, pois ainda esto levantando quais seriam as ferramentas,
at mesmo para controle de verso, pois isto muito importante para a qualidade.
EC-F3
A nvel de parar o que estamos fazendo para um treinamento no. Mas, a idia
da passagem de conhecimento para uma segunda pessoa ficando do lado
desta pessoa para acompanhar as rotinas que ele faz para ir aprendendo aos
poucos.
Fonte: Dados da pesquisa.
QUADRO 23 Voc compreende a necessidade da reteno do conhecimento disperso na empresa? Mais especificamente, no processo de desenvolvimento, voc vislumbra esta necessidade?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
A gente tem to forte esta necessidade que pegamos algumas planilhas Excel,
indicando alguns pontos crticos dos projetos, e foi feito um levantamento nestas
planilhas, e chegamos a concluso: toda vez o ponto crtico a reteno. A
gente retm, mas tacitamente. A gente tem exemplo de profissionais que se

124

formaram aqui e saram, levaram o conhecimento tcito com eles. Ns somos

conhecidos como formadores de profissionais. Ou seja, em nenhum momento a
gente vai explicitar isto?
Se eu no compartilhar, eu no tenho tempo para aprender. Vo ficar me perguntando as mesmas coisas. Ento aqui o motivo muito simples: no d tempo. Ento o desejo passar tudo para frente.
EA-F2
Sim, com certeza. Porque s vezes a gente est viajando ou outra pessoa do
grupo est viajando e tem algum conhecimento, alguma informao que voc
tem cincia que ele sabe e que muitas vezes voc tem que ficar ligando para
ele, entrando em contato, porque aquilo ali no est registrado.
As pessoas identificam a necessidade ou uma dvida, questiona outra, ao invs dele registrar aquilo em algum lugar para que da prxima vez ela no pergunte de novo, ele prefere perguntar aquela pessoa novamente, contar com ela,
do que registrar, e isto est dificultando principalmente quando voc tem vrios
projetos em paralelo.
Um bom exemplo o suporte, o hep-desk, a pessoa est olhando um chamado, ele responde e fica aguardando o cliente. Se aquela pessoa no estiver ali
no outro dia, se no estiver registrado esta informao ele no sabe dar prosseguimento. Assim como no desenvolvimento, se voc no tem conhecimento de
algumas regras do processo, ento quando voc tem no wiki, isto facilita.
EA-F3
Reter e armazenar este conhecimento muito importante, pois a dificuldade de
outra pessoa pode parecer simples, mas ela vai perder muito tempo procurando
em outros lugares.
J aconteceu comigo a necessidade de saber sobre padres, como deve ser
feito, polticas da empresa, como feito em alguma situao. Eu tive que esperar algum voltar de viagem, pois no tinha nada documentado.
EB-F1
Sim, acho que importante. Quando entra pessoas novas fica mais fcil se ela
tiver um lugar onde ela possa buscar estas informaes, alm dos treinamentos
que ela recebe, mas, quando ela tem uma dvida, fica muito mais fcil ela ir ao
lugar concentrado onde tem todas as informaes que ela precisa, do que ficar
procurando quem pode saber o que ela precisa.
EB-F2
Perfeitamente. Depois de nove anos muito simples voc perceber porque o
elemento que escancara isto para voc a transio de funcionrios. Uma simples troca de funcionrios, sem um roteiro de entrada de conhecimento suficiente para que qualquer um perceba a importncia. Mas, tem outros elementos
que escancaram tambm a necessidade de informao. No nosso caso, por
exemplo, que nosso cliente interno, seria voc receber a mesma pergunta trs
vezes j suficiente para voc dizer que existe uma falha no seu processo de
informao.
EB-F3
Particularmente apio e sei da importncia, pois sinto dificuldade de consultar
alguma regra de negcio, alguma documentao, e pode ser que no exista
esta documentao. [...] vejo que no todo mundo que tem esta preocupao.
EC-F1
Com certeza. Existe uma preocupao grande em no deixar o conhecimento
somente com o profissional, pois ele entra e sai na empresa, e o projeto vai
ficar.
EC-F2
A necessidade existe s que hoje no praticado. Muitas pessoas aprendem
os processos, conhecem as regras, e depois de certo tempo elas vo embora e
aquilo vai embora com elas leva o conhecimento com elas. Hoje a gente no
tem uma documentao de processo isto crtico.
EC-F3
Sim. Neste projeto que eu trabalho, desde quando entrei na empresa, h a
necessidade de entender o funcionamento do sistema, de uma regra de negcio, que somente o cliente conhece. A proposta sempre foi para a gente assumir
o sistema como um todo, tanto manuteno quanto melhorias, para isto a gente
deveria ver como funciona. Ento a gente tem que reter estes conhecimentos
para darmos andamento no projeto. A gente ainda muito dependente do cliente.
Fonte: Dados da pesquisa.

125

QUADRO 24 Existe alguma preocupao quanto reteno da informao e o conhecimento que

produzido no processo de desenvolvimento de software?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
Totalmente. Esta foi a grande preocupao nossa quando colocamos o wiki.
EA-F1
Mais que no processo de desenvolvimento, no processo da empresa como um
todo.
A gente no tinha um lugar para se dizer que aqui o nosso repositrio que vai
reter e disseminar conhecimento sobre modelagem UML.
[...] o novo funcionrio a gente socializava, jogava no meio de trs analistas e
em um ms ele estava timo. S que hoje a gente tem uma coisa melhor: a
gente tem um lugar para reter e para gerar conhecimento explcito a partir de
conhecimento implcito.
Temos exemplos de pginas de dicas que esto na centsima quinta modificao. Um aprende e escreve, outro aprende e escreve. Um corrige a dica do
outro. Toda a modificao assinada, pois o wiki tem toda uma segurana.
Hoje a gente vai fazendo estas correes e colocando as dicas para gerar conhecimento explcito. Talvez este tivesse sido o ponto mais crtico que a gente
enfrentava, e hoje a gente conseguiu um caminho de resolv-lo.
EA-F2
Existe porque se voc no retm a informao, as pessoas se tornam dependentes de voc, e a partir do momento que voc tem muitas pessoas dependendo voc est sempre presa aquela dvida, aquele processo, aquela regra.
Voc no pode direcionar para outras atividades. [...] acredito que esta a minha opinio e tambm da empresa.
EA-F3
A empresa preocupa sim. Os gerentes e os scios preocupam muito. Sempre
quando eles vem algum problema que a gente demorou muito para resolver,
configurao de ferramenta, componente, algo do tipo tcnico; o que acontece
durante o desenvolvimento eles incentivam muito para documentarmos, para
quando outra pessoa passar por este problema no perder este tempo tambm.
[...] eu procuro sempre documentar.
EB-F1
justamente este portal, que da rea de desenvolvimento, onde ns colocamos todas as informaes. Ele foi desenvolvimento aqui dentro da empresa,
pela rea de desenvolvimento. A minha rea que desenvolveu. [...] Eu publico
no portal algumas novidades, e peo para o pessoal da minha equipe fazerem a
mesma coisa, e tambm consulto para ver as novidades.
EB-F2
A empresa teve esta iniciativa de lanar o blog. A empresa tem certa retrica
neste sentido. No entanto, este processo de quando voc tem um novo conhecimento tcnico gerado voc compartilha via email com era no passado ou posta no blog, eu tenho condio de dizer se a empresa est atuando em todas as
equipes. O nosso gestor em especfico bastante ortodoxo ele entende isto
como a prpria soluo tcnica. E para mim fcil ter isto pela proximidade do
meu cliente interno faz com ele em determinado momento sufoque o desempenho da minha equipe.
EB-F3
No processo est sendo obrigado em ter a especificao. At mesmo porque o
pessoal da homologao est usando esta especificao para criar os casos de
teste, ento se voc no fez, haver uma cobrana sobre a especificao. O
gerente acaba depois te perguntando sobre a especificao.
Com o wiki implantado j ajudaria. Mas, existe uma preocupao de treinamenEC-F1
to tambm. Neste projeto o pessoal tem sempre colocado novos profissionais
que estudam a ferramenta, estudam o sistema em si. Existe a preocupao de
estar fazendo um rodzio de profissionais.
[...] No meu caso hoje eu adquiri muitas responsabilidades em um sistema que
de interesse da empresa. No caso passar o conhecimento. Quanto mais
pessoas tiverem o conhecimento, menos a gente fica sobrecarregado.
EC-F2
Com a nova gesto sim. Est entrando pessoas novas para a equipe, a gente
est treinando estas pessoas e algumas delas ficaro responsveis por gerar
uma documentao.
Vislumbro est necessidade do conhecimento, pois quando entrei na empresa
foi uma dificuldade muito grande para conhecer o processo. A gente acabava
dependendo muito do cliente, e ele no tem tempo para estar repassando o

126

conhecimento pr gente.
Hoje a nossa empresa conversa diretamente com o usurio do sistema, e tambm com a parte de TI do nosso cliente. A parte do usurio sabe as regras, mas
a maior parte do conhecimento est com a parte de TI do cliente, fazendo que
estejamos muito dependentes. Acredito que ns deveramos assumir toda esta
parte. Se uma pessoa da rea de TI do cliente mudar de projeto, teremos muitos problemas. Logo, dependemos muito da forma que o nosso cliente retm
conhecimento, ou mesmo nem retm. Necessitamos destes conhecimentos
para tomarmos as decises, sabendo o que vai impactar, onde pode melhorar.
Fonte: Dados da pesquisa.

EC-F3

QUADRO 25 Qual o mecanismo existente para auxiliar na reteno do conhecimento?

Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
So duas coisas: um o tcnico, que esta prpria ferramenta. Ela muito
simples de usar. Ento j um estmulo para a pessoa um facilitador. E a
gente tem um grande catalisador que a prpria criao de cultura. A gente
resolveu que tinha que compartilhar porque em algum momento a dvida que
deixou de ser respondida ali acaba sendo importante para outra pessoa, ou
para quem est na frente ou para quem est no meio do processo ou quem est
em outro processo de desenvolvimento. A gente tinha mudar, no a cultura de
compartilhamento, que j tnhamos, mas a cultura de se ter apenas um ponto
central de compartilhamento, que o wiki, que a gente no possua.
EA-F2
Na verdade no surgimento de dvidas e de questionamentos que a pessoa
procura a informao e a ela vai reter algum conhecimento.
A idia do wiki tambm isto. A gente inclui uma pgina com o que precisa ser
esclarecida, qual a dvida, o que voc acha que necessrio.
EA-F3
Chama-se wiki. Qualquer pessoa pode editar e disponibilizar de forma fcil.
EB-F1
O portal do conhecimento. Ns temos tambm outro caso que chama reunies
tcnicas. Quando assunto que achamos importante de divulgar no departamento de desenvolvimento, a publicamos neste portal. O conhecimento que
poderia ter ficado apenas na reunio armazenado e colocado no portal, quem
perdeu a reunio pode pegar o material posteriormente.
EB-F2
Existem alguns, mas este o grande ponto a se evoluir. Hoje, por exemplo, a
gente pega, comenta no cdigo, gera um help e envia um email e posta no Blog.
So quatro passos distintos. A gente est atuando no sentido de buscar um
automatismo para isto. Inclusive o nosso ncleo, onde a gente est mirando
para que a nossa informao seja retida de forma nica, justamente fazer com
que, no momento de desenvolver, o comentrio do desenvolvimento gere todos
os artefatos de conhecimento via software.
EB-F3
Tem o mecanismo do software que a gente usa para controlar o processo. A
gente sabe sobre um requisito em qual parte do processo que ele est. Ento,
neste software ns temos campos que informa se obrigatrios fazer a especificao e tem uma tela onde a gente informa a quantidade de horas que gastamos para criar esta especificao. Se o desenvolvedor no apontou as horas na
especificao, ele no fez a especificao. Tento deixar um documento mais
visvel, legvel, e sempre o disponibilizo.
Hoje ainda no tem. Mas o wiki seria este mecanismo.
EC-F1
EC-F2
Atualmente no tem.
EC-F3
No existe.
Fonte: Dados da pesquisa.
QUADRO 26 Existe alguma ferramenta de TI utilizada na reteno do conhecimento?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
Sim, o wiki.
EA-F1
Sim. o prprio wiki. O wiki uma coisa muito pequena dentro do que a
EA-F2
gesto do conhecimento. s a forma de buscar a informao, mas o tratamento todo ele no faz.

127

Sim, o wiki.
Seria o prprio portal.
De ferramenta a gente usa o blog, e agora est em estudo uma ferramenta
que l de dentro do cdigo os comentrios e gerar um help HTML endentado.
EB-F3
Se for contedo tcnico existe esta ferramenta e eu constantemente atualizo.
Se no for contedo tcnico, eu particularmente no atualizo, mas somos orientados a alimentar mas acaba que nesta parte que no tcnica, eu uso o que
est l, mas acabo no alimentando.
Seria o wiki.
EC-F1
EC-F2
No tem.
EC-F3
No tem.
Fonte: Dados da pesquisa.
EA-F3
EB-F1
EB-F2

QUADRO 27 Existem aes motivadoras da empresa para a reteno do conhecimento?

Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
No. A empresa no tem nenhuma ao oficial. Mas, ela tem uma maneira que
eu acho muito interessante: a promessa de que tudo o que voc colocar no wiki
vai ser utilizado, ento ele um local para voc prprio se aperfeioar.
A idia do wiki voc ter conscincia que voc tem um conhecimento ou uma
EA-F2
dvida e que isto precisa ser registrado. Ento no tem que obrigar ningum a
colocar informao, isto tem que partir da pessoa. Ento o wiki no assim:
voc tem que escrever quatro pginas toda semana. Mas, incentivo assim: vamos l, vamos colocar isto aqui; no a idia do wiki.
EA-F3
No. Eu tenho a minha motivao de poder ajudar outra pessoa.
EB-F1
Sim, divulga muito o portal, para acessarmos sempre. Este portal de que estou
falando da rea de desenvolvimento.
EB-F2
A empresa atua mais em termos de retrica. No existe um plano compensatrio.
EB-F3
O tcnico com certeza, at mesmo pelo processo acaba te obrigando a fornecer as informaes. Mas a parte que no tcnica eles aconselham.
EC-F1
Depois que entrei (de um ano para c) no participei de nenhum. Mas, existiam
prmios semestrais. Existem entrevistas bimestrais para avaliao de si mesmo
e do outro profissional. Acredito que a partir deste levantamento de dados (do
wiki) vir uma premiao.
EC-F2
No.
EC-F3
No. A forma como a empresa trabalha, com projetos, ela no tem esta preocupao. Este projeto pode acabar amanh, e no teremos muita preocupao.
Fonte: Dados da pesquisa.

QUADRO 28 Existe uma preocupao sobre a disseminao da informao previamente retida no

desenvolvimento de software? Se existe, quais so os mecanismos ou ferramentas de TI para disseminao?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
Sim. basicamente o mecanismo do wiki. A gente faz um blackbook dentro do
EA-F1
wiki: melhores prticas, tcnicas diferentes, tudo o que se relaciona a base de
conhecimento dos produtos.
EA-F2
A disseminao complicada. A gente no tem ainda gesto de contedo, no
tem um portal para disseminao. Ento, parte na verdade da dvida. Ele teve
uma dvida e vai procurar no wiki. No existe disseminao. Falta esta parte de
gesto de contedo ou ento um portal corporativo para isto.
Se o wiki no est completo, eu volto e falo, eu no entendi, me explica (a
pessoalmente). Depois de pegar pessoalmente, eu vou l (no wiki) e complemento. Ento na verdade, o portal uma coisa importante para divulgar as informaes e para direcionar para os grupos.
EA-F3
Esta prpria ferramenta j faz isto. o propsito dela. Ela armazena e est

128

disponvel na rede para todo mundo, e se procurar, pode-se encontrar.

So as inscries que cada um faz sobre os assuntos que nos interessa, e a
vamos receber em forma de RSS20 e email.
EB-F2
Eu sou meio suspeito para este caso. Na minha leitura no, absolutamente
no. Esta uma luta, eu diria interna, que at por falta de uma abrangncia
mais ampla desta necessidade acaba, eventualmente, at rotulando nossa equipe de reticente a conversas. Por qu? Aquele problema que eu j citei, como
nosso cliente est muito prximo, se ele no ganhar o hbito de usar a informao que a gente gera, a gente no trabalha, e voc chegar para uma pessoa
que est ao seu lado e falar assim, responder a uma pergunta com procure
primeiro nos bancos de informao, vira aquele histrico do cara reticente.
A gente est programado para o prximo ms soltar um help on-line, para que
dentro do ambiente de desenvolvimento se cara apertar o F1 em uma classe
que nossa, ele ser direcionado para o nosso site de suporte.
EB-F3
No, preocupao no. A necessidade acaba te obrigando a busca.
EC-F1
No. A maior forma de disseminao seria o acompanhamento destes novos
profissionais que vo entrando e a gente vai dando um treinamento para eles,
normalmente individualmente.
EC-F2
No. Hoje o conhecimento est muito solto. O processo em que trabalho hoje
dividido em duas partes. Eu conheo a metade e outro analista a outra metade.
Por estar vivendo uma situao catica (o desenvolvimento), a gente nem consegue fazer o rodzio para que eu passe conhecer a parte dele e ele passe a
conhecer a minha parte.
EC-F3
No. Quando implantada alguma nova tecnologia existe um treinamento com
o intuito de habilitar um nmero de profissionais. Quanto ao conhecimento no.
Fonte: Dados da pesquisa.
EB-F1

QUADRO 29 Voc utiliza o conhecimento retido por outros funcionrios?

Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
Sim. Duas vezes eu j tive oportunidade concreta de no errar por causa do
wiki. Eu consultei o procedimento (tambm contribuo bastante). E isto motiva
a usar e contribuir.
[...] Hoje, eu fazendo uma reflexo rpida, acredito que 10% do meu tempo eu
poupo devido ao conhecimento que eu coloquei no wiki e evita das pessoas me
perguntarem, e para mim extremamente til. E, so sempre as mesmas perguntas.
EA-F2
Sim. Principalmente para acompanhamento de chamados do suporte para identificao de instncias de banco de dados. Saber que verso que est atualizado. Dicionrio de termos tcnicos, principalmente da rea de logstica. A
parte de help-desk. Dvidas sobre templates, modelos, eu busco direto no wiki.
EA-F3
Sim. J precisei e utilizei vrias vezes.
EB-F1
Utilizo muito.
EB-F2
Raramente. Por que eu te digo isto? Porque a gente est na base do conhecimento.
[...] O conhecimento a gente busca na nossa equipe, basicamente em livro e na
internet.
EB-F3
Eu uso muito pouco o portal. Acabo mesmo no bate-papo eu chamo algum
que tenha mais conhecimento e acabo perguntando.
EC-F1
Utilizo. Na troca de idias. Em forma digital quando algum resolve algum problema e por si mesmo (sem uma sistemtica ou ferramenta) faz uma descrio
daquilo para posteriormente colocar no wiki (apesar de no estar no ar ainda).
EC-F2
No, por que as pessoas que vieram antes de mim, j foram todas embora e
levaram o conhecimento com elas. Porm, a gente usa muito no nosso cliente.
Existe uma pessoa no cliente que possui o conhecimento. Mas, uma pessoa e
20

RDF Site Summary ou Really Simple Syndication. Utilizando o RSS sabe-se automaticamente
quando uma informao do seu interesse publicada, sem a necessidade de ir em busca.

129

no conhecimento retido e nem uma documentao. Amanh se ela sair do

cliente ser um grande problema e o processo estar comprometido.
EC-F3
Sim. Como eu trabalho com desenvolvimento, para eu fazer as minhas alteraes ou correes, preciso ter conhecimento do que estou fazendo, conhecimento de determinada funcionalidade. O conhecimento que a gente vai obtendo
no dia a dia, conversando com o usurio, aos poucos vai sendo agregado alguma coisa.
Fonte: Dados da pesquisa.

QUADRO 30 Existem aes motivadoras da empresa para o uso do conhecimento armazenado?

Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
O que me motiva a possibilidade de no errar e tambm poupar meu tempo.
EA-F2
Precisa um estmulo maior. Eu acho para que as aes fossem mais precisas,
precisaria de uma pessoa que tivesse um direcionamento maior para a gesto
do conhecimento, ento falta uma pessoa direcionada para isto.
EA-F3
No. Inclusive tem vrios casos que a informao est l, mas vrios funcionrios vm perguntar para os outros como feito. Nem olha a ferramenta pr ver
se tem.
EB-F1
Existem aes, mas no de bnus. uma forma de reconhecimento para a
carreira da pessoa. Ela apresentando uma boa idia os lderes podem ver que
esta pessoa tem um talento, ela pode ser promovida quando tiver uma chance.
EB-F2
No. E isto para mim, se eu tivesse que definir um elemento zero de atuao
seria isto. Tanto a motivao restritiva, quanto a motivao compensatria.
[...] Um processo de conhecimento, por exemplo, a pessoa s se dirigir a outra
equipe s depois que ela tiver demonstrado que ela procurou primeiro no Blog,
depois no banco de emails, depois na internet. Porque no existe a cultura e
no existe nada que estimule a pessoa a fazer isto.
EB-F3
No vejo.
EC-F1
No.
EC-F2
No.
EC-F3
No.
Fonte: Dados da pesquisa.
QUADRO 31 H uma proteo dos funcionrios ao conhecimento individual, que os leva a pensar
que o conhecimento um patrimnio prprio e no da empresa?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
Compreendo a pergunta, acho que totalmente pertinente e isto acontece muito. Mas, devido caracterstica da nossa empresa no acontece aqui.
EA-F2
No. Eu acho que na verdade a pessoa no se lembra. No se tornou uma
cultura para ela registrar. Ela faz uma coisa e se resolveu o problema dela, est
resolvido e no precisa registrar aquilo. Acho que mais uma coisa de cultura.
No que ningum queira reter a informao com receio de se prejudicar, com
receio de prender informao.
EA-F3
Eu acho que no. Acho que o que acontece mais a preguia da pessoa para
documentar. Eu no vejo que a pessoa no quer passar o conhecimento, mas
vejo uma preguia para documentar na ferramenta que a gente utiliza.
EB-F1
Acho que no geral no. Pode ser que tenha um ou outro funcionrio que pense
assim, pois tem muitas pessoas trabalhando, mas no mbito geral estamos
propostos a divulgar bastante a informao, porque todo mundo precisa, todo
mundo trabalha basicamente com a mesma coisa, ento importante estarmos
divulgando para ajudar as outras equipes.
EB-F2
Hoje em dia no. J existiu sim. Mas, j deu para todo mundo entender que
no por a.
EB-F3
No. Vejo que o pessoal da rea tcnica tem muita disposio em ajudar, at
mesmo porque est ferramenta que usamos trabalha de uma forma diferente de

130

outras empresas, com algumas peculiaridades, necessitando o aprendizado e

da ajuda do pessoal e todo mundo disposto.
EC-F1
Com certeza. Existe muitas vezes esta idia e onde a pessoa se prende e
no vai para frente.
EC-F2
Hoje na equipe no existe uma pessoa que saiba tudo, e at por este motivo
no existe esta preocupao em segurar o conhecimento para, por exemplo,
manter o emprego. Por ser um sistema grande, a inteno que quanto mais
pessoas tenham conhecimento dele, a gente consiga estar atendendo melhor.
O nosso ritmo realmente intenso, at as dez horas da noite, sbados, domingos. Com isso ento no interessante contar com isto para segurar o emprego.
EC-F3
No. As pessoas com as quais trabalho no v nada deste tipo.
Fonte: Dados da pesquisa.

QUADRO 32 Se existir a reteno do conhecimento, haver melhoria no processo de desenvolvimento de software? Em que sentido?
Empresa /
Respostas
Funcionrio
EA-F1
Com certeza. Se a empresa no reter ela no progride. E se no compartilhar,
estar sujeito a perda do conhecimento com a sada da equipe e tambm uma
imobilidade de uma nica tecnologia.
EA-F2
Com certeza. Quanto voc j tem um conhecimento sobre um problema ou
uma dvida que j ocorreu anteriormente, voc consegue resolver o problema
muito mais rpido. Quando voc tem isto registrado, qualquer colaborador tem
um ponto de partida para direcionar, para poder identificar que est tendo dvida ali, que eu preciso esclarecer melhor. Eu acho que estes dois itens so importantes.
EA-F3
Eu acho que haveria melhoria sim. O principal seria no tempo; s vezes perdese tempo procurando uma coisa que teria de forma fcil na ferramenta.
EB-F1
Com certeza. importante termos de onde buscar as informaes, em vez de
ficar parando as outras pessoas, deixando somente para o ltimo caso, pois de
todos ficarem parando, as pessoas no conseguem trabalhar. Hoje j tem esta
cultura de no parar a pessoa, e, se no ltimo caso precisarmos parar, a gente
mesmo pede para divulgar, pois seno outra pessoa vai precisar e vai parar de
novo para explicar tudo de novo.
EB-F2
Absolutamente. Por tudo isto que eu j falei, e a minha experincia individual
grita isto.
EB-F3
Acho que tem que ser a reteno e a disseminao, principalmente na fase de
implementao. Voc vai ter ajuda ao seu alcance. Sabe onde buscar a informao e uma fonte segura, ento isto acaba ajudando e muito.
EC-F1
Com certeza. Muitas vezes a pessoa que est desenvolvendo no tem a viso
do todo. medida que existir uma efetiva reteno por parte da empresa, a
pessoa entrar naquele projeto, com muito menos tempo dominaria o sistema.
EC-F2
Com certeza iria melhor muito.
EC-F3
Sim. Necessitamos do conhecimento para trabalhar no projeto. Se no conhecemos a proposta do projeto, objetivo, motivo do projeto, no se pode esperar
muita coisa.
Fonte: Dados da pesquisa.