UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE

CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Curso

: Contabilidad

Tema

: Administracin por Objetivos

Catedrtico

: Lic. Adm. Dr. GRANDES GARCA, Geider

Alumno

: RUIZ CHAVEZ, Carlos Javier

Ciclo

: II

Turno

: Noche

PUCALLPA PER
2016
DEDICATORIA

A Dios que gua y protege, y permite que se

den las cosas para que uno el intrprete y
actu de la mejor manera, al todopoderoso y
gua de mis das.
A mis seres queridos porque son lo mejor
que tengo y quienes me alientan en cada
momento de esta etapa acadmica.

RUIZ CHAVEZ, Carlos Javier

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento y especial consideracin a la

Universidad Catlica los ngeles de Chimbote,
por tener catedrticos de buena calidad, que
esperan de sus alumnos la superacin personal, y
profesional, a ellos quienes nos alcanzan sus
conocimientos, experiencias, y consejos para
desarrollarnos como estudiantes modelos.

RUIZ CHAVEZ, Carlos Javier

INDICE
DEDICATORIA................................................................................................ 2
3

AGRADECIMIENTO......................................................................................... 3
INDICE........................................................................................................... 4
INTRODUCCIN.............................................................................................. 5
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS................................................................6
1.

2.

3.

ANTECEDENTES....................................................................................... 6
1.1.

Surgimiento de la Direccin por Objetivos..................................................6

1.2.

Caractersticas de la administracin por objetivos........................................9

DETERMINACION DE OBJETIVOS...........................................................11
2.1.

Caractersticas estructurales de los objetivos:............................................11

2.2.

Caractersticas comportamentales son:....................................................12

2.3.

Criterios para la seleccin de objetivos.....................................................12

2.4.

Jerarqua de objetivos..........................................................................12

DIRECCIN POR OBJETIVOS..................................................................13

3.1.

Caractersticas de la Direccin por Objetivos............................................13

3.2.

Beneficios de la Direccin por Objetivos...................................................14

3.3.

Principales errores en la Direccin por objetivos........................................15

4.

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS...............................17

5.

CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVO....................................17

6.

5.1.

Modelo de HUMBLE........................................................................... 17

5.2.

Modelo de ODIORNE..........................................................................18

ASPECTOS POSITIVOS DE LA IMPLANTACIN DE LA DPO.......................19

7. PRINCIPALES INSUFICIENCIAS EN LOS PROCESOS DE INTRODUCCIN DE

LA DPO......................................................................................................... 19
7.1.

Soluciones mecnicas y poco creativas......................................................20

7.2.

Componentes bsicos de un sistema de Direccin por Objetivos....................21

7.3.

Definicin de objetivos..........................................................................21

7.4.

Principios en la definicin de objetivos.....................................................21

CONCLUSIONES............................................................................................ 24
BIBLIOGRAFA............................................................................................. 25
ANEXOS........................................................................................................ 26

INTRODUCCIN

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un
criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues
los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin
social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de
descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada
cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

1. ANTECEDENTES
La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las
llamadas "actividades medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin.
El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades
fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados.
La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por
qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los
objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia.
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente:
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el
cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre
el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir
las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
Estos objetivos se constituirn en medidas de desempeo que se evaluarn de forma
peridica. Dicha evaluacin representar la toma de medidas correctivas as como
tambin otorgar recompensas con base a los logros conseguidos.
Algo realmente importante de la Administracin por Objetivos es que se parte de
objetivos generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin hasta
hacerlos especficos para cada seccin o departamento e incluso llegando a
establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa.
De ah que la participacin de los empleados en la definicin de los objetivos es
vital para su implicacin en el logro de los mismos.
1.1. Surgimiento de la Direccin por Objetivos
Se inicia as una nueva era para la direccin bajo el nombre de Administracin
Por Objetivos.

Desde entonces la DPO ha sido ampliamente difundida, de hecho, de los

modelos gerenciales surgidos en las ltimas cinco dcadas, la DPO ha sido el
ms consistente y perdurable.
Los dos autores que contribuyeron ms a la aceptacin y difusin de la DPO
fueron Peter F. Drucker y Douglas Mc Gregor.
PETER DRUCKER, en su libro The Practice of Management, define los
aspectos y temas relevantes que tienen que ver con el trabajo de un gerente.
Para Drucker la necesidad, importancia y beneficios de la direccin por
objetivos se manifiestan y justifica en los siguientes puntos:

La direccin por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el

mismo gerente ya que se basa en las tres p del entrenamiento o de toda
otra capacitacin: practicar, practicar y practicar. No son muchas las
herramientas, tcnicas y metodologas de los programas de entrenamiento

que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.

La direccin por objetivos acta como una brjula en accin.
Los procesos de diferenciacin que estn presentes en todo cuerpo
organizado exigen alguna forma de segmentacin y, a su vez, los
departamentos y sectores tienen sub-metas y sub-necesidades que deben
satisfacer para sus propios resultados. Drucker seala que los objetivos son
necesarios en cada rea donde su performance y sus resultados influyen e
impactan directamente y en forma vital la supervivencia y prosperidad del

negocio.
La necesidad de coordinacin resultante de la descentralizacin hace
necesaria la tarea de trabajar en equipo exigiendo la introduccin de
formas de integracin entre ellos, obligando a los gerentes a conocer,
identificar y poner en prctica mecanismos donde individuos y
departamentos deben tener en cuenta, principalmente, los intereses de la
empresa.

La direccin por objetivos es una efectiva forma de predecir, controlar y

explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional.
Segn Peter Drucker la aplicacin de este sistema produce stos beneficios:
1. Permite manejar la empresa con una serie de principios muy simples
7

2. Permite poner a prueba dichos principios simples

3. Permite predecir comportamientos
4. Las decisiones tomadas y sus consecuencias pueden ser observadas durante el
transcurso del proceso lo que permite tomar acciones correctivas antes de
culminar todo el ciclo
5. Permite definir cmo compensar a los distintos gerentes, teniendo en cuenta las
expectativas de produccin contra los resultados alcanzados en funcin de los
objetivos alcanzados por cada uno
6. Permite mejorar las actuaciones futuras de los gerentes como resultado de un
anlisis de las experiencias pasadas.
As identifica las reas donde las organizaciones deben establecer objetivos bajo
la metodologa de la Administracin por Objetivos. Estas son:

Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde

quisiera estar en relacin con sus competidores.

Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con

el desarrollo de nuevos mtodos de operacin.

Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de

produccin que deben alcanzarse.

Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso,

la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

Rentabilidad: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia

que la empresa quisiera generar.

Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para

especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la
medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.
A estas reas se las denomina REAS DE RESULTADOS CLAVE.

DOUGLAS MC GREGOR es uno de los psiclogos especializados en temas

gerenciales ms influyentes, creador de la famoso teoras X e Y sobre el
liderazgo y que, con su obra de aos posteriores, El Lado Humano de la

Empresa, elev a niveles superiores la consideracin de los factores humanos

en las organizaciones.
McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos
posturas, dos conjuntos de supuestos.

La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una

aversin natural al trabajo y que lo evitar siempre que le sea posible;
que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas
por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio
prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que
procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam

Teora X.
La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el
trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las
personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona normal
procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la
imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden
desarrollar, y no slo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo
Teora Y.
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos
individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los
crculos de calidad.
Mc Gregor estaba insatisfecho con los criterios que se aplicaban en las
evaluaciones del personal ya que tenan un carcter muy subjetivo,
centrndose principalmente en rasgos de la personalidad y del
comportamiento. Con la DPO la evaluacin del personal poda contar
con elementos ms objetivos.

1.2. Caractersticas de la administracin por objetivos

1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
9

reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del

plan.
2)

Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la
idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar.

3)

Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.

4)

Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en

la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la
mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y
el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.

5)

Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes

Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener
en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo
siguiente.

6)

Participacin activa de la direccin

10

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que

al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms
un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7)

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

2. DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual
todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al
inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin
fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin
escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que
orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los dems resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de
una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en
ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.
2.1. Caractersticas estructurales de los objetivos:
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas
o actividades.

11

Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en

los respectivos niveles y reas de la organizacin.

2.2. Caractersticas comportamentales son:

Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin

con las metas.

Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas

preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.

2.3. Criterios para la seleccin de objetivos

a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c) Centrar los objetivos en metas derivadas.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el
objetivo final.
2.4. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su

contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de

ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyen con una parte del esfuerzo general.
12

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,

deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

3. DIRECCIN POR OBJETIVOS

Cuando hablamos de direccin por objetivos (DPO) nos referimos a una forma
particular de funcionamiento de las tareas directivas. El propsito bsico de este
sistema de direccin es lograr una coordinacin adecuada de personas, recursos y
mecanismos de una organizacin para obtener resultados relevantes sobre la base de
una participacin efectiva. Es, ante todo, una filosofa positiva sobre el ser humano
y aquello que lo impulsa a trabajar. Por lo tanto, es mucho ms que una tcnica o
mtodo de trabajo.
3.1. Caractersticas de la Direccin por Objetivos
La Direccin por Objetivos constituye un sistema de gestin que aporta a la
organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificacin
Esta caracterstica nos exige disear un plan de actuacin mediante la
definicin de unas estrategias y mediante la realizacin y desarrollo de
determinados proyectos2 de actuacin.
Todo esto va a permitir a la empresa conocer:

las actividades que deben realizarse quin debe realizarlas cundo deben
llevarse a cabo cmo deben ejecutarse (con qu medios o recursos)

Un sistema flexible de direccin

Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin
ascendente y descendente que permite:

detectar las desviaciones

analizarlas
comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la
ejecucin del proyecto como de la obtencin de los objetivos
fijados por la organizacin, para que se puedan introducir cuantas
medidas correctoras sean necesarias.

13

Un instrumento de motivacin-participacin
La Direccin por Objetivos se basa en la participacin de todos los
implicados en el proceso, como elemento imprescindible para lograr
integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin.
Se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia
dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de
equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva cultura
organizacional.

Una tcnica de direccin de esfuerzos

La Direccin por Objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior
y subordinado de una organizacin identifican objetivos comunes. El
administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa
esperan de l en trminos de desempeo, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad
con la misma.

3.2. Beneficios de la Direccin por Objetivos

Odiorne (1994), en encuestas e investigaciones que realiz, identific los
beneficios que puede aportar la DPO especificando si estos son para el jefe, el
subordinado o la empresa.
1)

2)

Beneficios para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible.
Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales.
Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o

desempeo.
Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos

que, en ocasiones, a l personalmente, no se le habran ocurrido.

Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera

ms fcil y efectiva.
Le exige mayor comunicacin con sus subordinados.
Beneficios para el subordinado:
14

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.

Le posibilita mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Le permite "demostrar" objetivamente por qu no se pudo lograr algo.
Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cul es su situacin,

respecto a su trabajo y ante la empresa.

El jefe puede ser ms justo en las promociones o ascensos.
Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las
metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no despus
de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto,

3)

sino con anticipacin.

Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para la empresa:

Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y

que sean alcanzables a corto plazo.

Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin.
Fija responsabilidades personales.
Facilita y estimula el trabajo en equipo.
Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en
sus objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de
compromiso y participacin de todas las reas.

3.3. Principales errores en la Direccin por objetivos

Entre los errores que plantea Mc Conkey, que pueden matar la DPO, estn
los siguientes:
1) Creer que la DPO es una panacea, que su implantacin producir
automticamente los resultados esperados. La ansiedad por obtener
resultados rpidos es una obsesin gerencial muy nociva. Para que algo
nuevo d frutos, es necesario primero: preparar condiciones organizativas,
capacitar a la gente y desarrollar una cultura de trabajo.
2) La Alta Direccin fija los objetivos, sin participacin de los directivos
implicados. El valor real de la DPO, su eficacia, est en la participacin, en
el proceso de establecimiento de objetivos, no en los objetivos en s
mismos".
3) El exceso de formalismo (papeleo y burocratizacin).
15

4) No proporcionar retroalimentacin sobre el grado de cumplimiento de los

objetivos.
5) No relacionar recompensas con desempeo (o consecucin de los
objetivos).
6) Disponer de objetivos, pero no desarrollar planes de accin. Esta es una
forma estupenda de eliminar un Programa de DPO. Es muy sencilla,
consiste en que los directivos formulen objetivos aceptables y necesarios y
que luego no se les pida que formulen planes realistas para que se
conviertan en hechos. Djelo en manos de la Divina Providencia, ironiza
Mc Conkey.
7) No reconocer la importancia de la formacin de la gente, o realizarla slo
en la fase inicial.
8) No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o
desconectar con los planes a medio y largo plazo de la organizacin (falta de
coherencia interna).
9) La Alta Direccin no predica con el ejemplo y elude el compromiso.
10) La Alta Direccin se resiste a delegar y "dejar las riendas".

4. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN POR OBJETIVOS

Dirigir es:

Decidir para conducir recursos hacia determinadas metas.

Adoptar ptica previsional predefinir metas participativamente. nfasis en
resultados. En el Qu, no en el Cmo.

Concepto:
Consiste en definir las reas clave de resultados para la organizacin y para cada
uno de los puestos directivos. Formular, de forma coordinada y negociada, metas y
convertirlas en objetivos medibles, expresados en resultados a lograr en un perodo
de tiempo determinado, establecer planes de accin para lograr los objetivos y
controlar su marcha hacia los mismos.

16

Elementos:

Implantacin de una sistemtica de planificacin.

Los objetivos se establecen para cada puesto directivo (4 a 8).
La definicin de reas clave de resultados, metas y objetivos, se hace

conjuntamente por los directivos del mismo nivel y su jefe (participacin).

Se asegura la interrelacin de metas y objetivos (en cantidades y tiempo).
Encadenamiento de planes para alcanzar los objetivos.
nfasis en la medicin y control de logros (lo que no es medible es
difcilmente controlable).

5. CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVO

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin
y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados,
cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
5.1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estndares de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;

Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que

permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,

aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
17

5.2. Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1)

Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento

2)

de los objetivos organizacionales por alcanzar.

Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos

3)

propuestos.
A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone

4)

objetivos.
El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los

5)

objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.

Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo
del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en
la 4 etapa.
Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del

6)

subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas

propuestas para su desarrollo.
Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

7)

6. ASPECTOS POSITIVOS DE LA IMPLANTACIN DE LA DPO.

La DPO obliga a los administradores a pensar en la planeacin en trminos de
resultados, ms que en planear actividades o trabajos. Para asegurar que los
objetivos sean realistas, tambin exige que los administradores piensen en la forma
en que lograran los resultados que proponen, la organizacin y el personal que
necesitaran para hacerlo y los recursos y las asistencias que requieran.

Obliga a los administradores a ofrecer un mejor servicio y a clasificar los

papeles y las estructuras de organizacin.

Promueve el compromiso de las personas con sus propias metas.
Ayuda a elaborar controles eficaces.
Integra el factor humano.
Concentra el esfuerzo en lo ms necesario.
Ayuda a definir responsabilidades.
Permite el Autocontrol.
Facilita la valoracin de resultados.
Se podran resumir todas las ventajas diciendo que da como resultado una
administracin mucho ms eficiente.

18

7. PRINCIPALES

INSUFICIENCIAS

EN

LOS

PROCESOS

DE

INTRODUCCIN DE LA DPO.
No se dispone de un Programa General para la implantacin de la DPO en el que se
expresen las acciones principales que den respuesta a las indicaciones del CECM en
cuanto al desarrollo de esta actividad para el ao y hasta donde se aspira llegar.

Falta de integracin entre los objetivos, el plan tcnico? econmico y el

presupuesto en cada ao.

Desactualizacin de los objetivos estratgicos para nuevos periodos o etapas.
reas de resultados claves que no constituyen expresin de lo esencial en la

organizacin.
Limitado procesos de conciliacin e integracin entre las partes involucradas

en el cumplimiento de objetivos.
Escasa orientacin de objetivos dirigidos a la actividad de los recursos
humanos, solamente sealndose aislados aspectos referidos a la

capacitacin.
Es insuficiente el proceso de concertacin de objetivos entre los diferentes
niveles; el proceso es poco participativo y en la mayora de las ocasiones lo
que ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas orientadas a

los niveles inferiores o se copian los objetivos de los niveles superiores.

Inadecuados mtodos y procedimientos para el establecimiento de los
objetivos que limitan la concertacin entre los diferentes niveles, as como

en su ejecucin y control.
Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus criterios de medidas,

as como su correspondencia con los indicadores de la emulacin.

No establecer desde el momento en que se definen los objetivos, cmo se

controlan y ejecutan para compatibilizar el plan, el control y la ejecucin.

Poca sistematicidad en la elaboracin y ejecucin de programas de
capacitacin para adquirir conocimientos y habilidades necesarias que
reclaman los mtodos y tcnicas modernas asociados a la DPO y la

Planeacin Estratgica.
En numerosos casos se carece de una estrategia de preparacin tcnico?
profesional que capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que

las organizaciones se trazan.

Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos de asesores que no
permite un apoyo de los principales cuadros a la implantacin de la DPO.

19

7.1. Soluciones mecnicas y poco creativas.

Valores no definidos formalmente e integrados al proceso de direccin.
Mecanismos de motivacin, reconocimiento y estimulacin que no permiten
la creacin de una Cultura Organizacional Socialista.
Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas en los mtodos eficaces y

participativos para el control y la ejecucin por objetivos, que como se ha

indicado estn vinculados a la creacin de una nueva cultura de direccin.
No se ha avanzado en la correspondencia que debe lograrse en la evaluacin

del desempeo individual con los resultados del trabajo que tributen a los
objetivos.
Se ha avanzado en la determinacin de objetivos estratgicos, pero no as en

el reconocimiento de una estrategia coherente que permita su logro.

7.2. Componentes bsicos de un sistema de Direccin por Objetivos
En el sistema de DPO los miembros de una organizacin establecen sus
objetivos de manera conjunta. Cada miembro (asesorado por su superior) es
quien define su rea de responsabilidad, fija los objetivos que formulan los
resultados que se esperan de l y desarrolla las medidas de actuacin que se
pueden utilizar como guas para dirigir su unidad y que servirn como norma
para evaluar su contribucin a la organizacin. Los componentes bsicos del
sistema de direccin por objetivos son cuatro:

7.3. Definicin de objetivos

Primera etapa: Se ocupa de identificar los sectores de responsabilidad o
actividades que son considerados cruciales para el xito de la organizacin a
largo plazo. Con frecuencia se les considera como reas de Resultados
Claves. Asimismo, los resultados claves sern identificados para cada rea

funcional y cada unidad en la organizacin.

Segunda etapa: Una vez que se han definido las reas claves de resultados,
la segunda etapa es determinar las medidas de prestacin en cada uno. Por
ejemplo, las reas clave de resultados para la operacin de produccin
pueden ser la produccin de medidas por cantidad, coste, calidad y tiempo

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medido en gastos directos e indirectos, y utilizacin de recursos medido por

recuperacin de la inversin, giro de inventarios y utilizacin de equipos.

Tercera etapa. La tercera etapa es fijar los indicadores de medida para cada

objetivo
7.4. Principios en la definicin de objetivos
Al definir objetivos precisos para la organizacin y, a su vez, para cada unidad
individual, se deben seguir varios principios:

deben estar en relacin con las necesidades de la organizacin y apoyar

sus fines.
deben ser claros, concisos y realistas.
deben ser evaluables aunque no necesariamente cuantificables.
deben ser guas para la accin; formular lo que se debe lograr, no cmo

se debe lograr.
deben ser lo suficientemente ambiciosos para ofrecer un desafo, de

modo que la persona se enorgullezca cuando los consiga.

deben tomar en consideracin las restricciones internas y externas, es
decir, los factores que no estn sujetos al control de la persona

responsable de sus resultados.

es una tarea conjunta y en ellos deben estar de acuerdo mutuo el
individuo responsable y su superior.

Desarrollo de planes de accin: El problema que con ms frecuencia

encuentran las organizaciones que practican la DPO es la falta de
atencin que se presta al desarrollo de los planes de accin. Reconocen
la importancia de los objetivos precisos, pero con demasiada frecuencia
pierden de vista la totalidad del sistema.

Aunque los objetivos

proporcionan la base para la planificacin y todas las dems funciones

primarias de direccin, son los objetivos y los planes para su logro los
que dan a la organizacin el sentido de direccin y la unidad de
propsitos que son esenciales para una efectividad a largo plazo.
Vamos a hablar de cuatro etapas en el desarrollo de planes de accin:

Primera etapa: la primera preocupacin del directivo al desarrollar

planes de accin debe ser dividir en etapas todas las tareas y actividades
necesarias. Esto le permite prestar atencin a cada fase del plan. Debe

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definir el propsito de cada etapa, formular los requisitos para llevar a

cabo y obtener los resultados esperados.

Segunda etapa: el directivo debe marcar las relaciones entre las etapas
prestando especial cuidado en identificar cualquier frecuencia. Las
diferentes fases tienden a alargar el tiempo requerido para completar el
plan, ya que no se puede empezar la prxima etapa hasta que no se ha
terminado la anterior. Se puede mejorar la programacin temporal,
realizar varias etapas al mismo tiempo y reducir el tiempo requerido
para lograr objetivos si no hay necesidad de retrazar una accin hasta

que la anterior se haya terminado.

Tercera etapa: El directivo decide quin es responsable de cada etapa.
Cuarta etapa: El directivo determina qu recursos son necesarios.
Finalmente, estima el tiempo requerido para realizar cada etapa y asigna
fecha para su trmino. Una vez que se ha hecho, se fija un plan que
muestra las fechas de comienzo y finalizacin de todas las etapas. Las
empresas que practican la DPO, por lo general, se refieren a esto con el
nombre de targeting y especifican una fecha para el logro de cada
objetivo del mismo modo que fijan un tiempo determinado para el
cumplimiento de cada fase del plan proyectado.

Una vez terminado los objetivos y el desarrollo de los planes de accin, el

directivo debe haber establecido una base slida, una posicin de fuerza,
desde la cual puede aprovechar con facilidad cualquier oportunidad que se
presente. Asimismo, debe ser capaz de superar con xito los obstculos que
de otro modo pudieran reducir su capacidad para lograr objetivos
predeterminados. Muchos profesionales sostienen que uno de los mayores
beneficios de la direccin por objetivos es el cambio que aporta en las
actitudes directivas con respecto a las condiciones (tanto internas como
externas) que tienden a reducir la eficacia de la organizacin.

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CONCLUSIONES
La Administracin Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas
crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos
proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a
definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes
individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un
trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever
soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de
las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo
cambie su personalidad.
La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para
establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas
comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan
efectivamente.
Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Administracin Por
Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he
aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la
comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por
tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo
Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin
embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la
empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
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BIBLIOGRAFA

http://admon-unip.blogspot.pe/2012/05/administracion-por-objetivos-la.html

http://fundamentosadministracionunillanos.blogspot.pe/2010/05/teoria-de-laburocracia.html

http://www.oni.escuelas.edu.ar/2004/gcba/467/admin.htm

https://doranidyacano09.wordpress.com/importancia-y-objetivos-de-laadministracion/

http://www.angelfire.com/oz/adralvgo/objetivosesp.htm
http://www.ita.mx/index.php?
option=com_content&view=article&id=34&Itemid=92

http://elprofegarcia-admon.blogspot.pe/2012/10/objetivos-empresariales.html

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ANEXOS

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