CONCEPTOS REFERENTES A LA TEORA

NEOCLSICA
EFICACIA VS. EFICIENCIA
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y
la eficiencia simultneamente. En pocas palabras la eficacia es una
medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida
de la utilizacin de los recursos en ese proceso. Hablando en trminos
econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de
satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de sus productos (sean
bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relacin entre
insumos y productos, es una relacin entre costos y beneficios, una
relacin entre los recursos utilizados y el producto final obtenido. Sin
embargo, no siempre van de la mano. Una empresa puede ser eficiente
sin ser eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia pero ser lo
suficientemente eficaz ante el consumidor. Lo ideal, debera ser que la
eficacia vaya acompaada de la eficiencia, lo cual constituira la
excelencia.

EFICIENCIA
nfasis en los medios
(procedimientos, mecanismos,
etc.).
Hacer correctamente las cosas.
Resolver problemas
(independientemente de su
resultado).
Salvaguardar los recursos.
Cumplir tareas y obligaciones.
Entrenar a los subordinados
(aprender mecanismos,
procedimientos, etc.).

EFICACIA
nfasis en los resultados (el
producto deseado).
Hacer las cosas correctas para
lo necesario.
Alcanzar objetivos.

Optimizar el empleo de
recursos.
Obtener resultados.
Proporcionar eficacia a los
subordinados (que sepan
cules son los objetivos de la
empresa).

CENTRALIZACIN VS. DESCENTRALIZACIN

El enfoque clsico no escap de las discusiones internas existentes.
Mientras Fayol propugnaba la organizacin lineal caracterizada por el

nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica

de Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la
descentralizacin de la autoridad.
Qu es en pocas palabras? La centralizacin y la descentralizacin se
refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones.
CENTRALIZACIN
La centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en la
cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el
individuo situado en la cspide posee el mayor grado de autoridad, y
que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia
abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena
jerrquica o cadena de mando est ntimamente relacionada con la
unidad de mando.

VENTAJAS
Las decisiones son tomadas por
administradores que poseen una
visin global de la empresa.
Los que toman las decisiones en
altas posiciones estn mejor
entrenados y preparados que
quienes se encuentran en los
niveles inferiores.
Las decisiones tomadas son ms
coherentes con los objetivos
empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos
de quienes toman decisiones, y
reduce los costos de operacin.

DESVENTAJAS
Las decisiones tomadas se
encuentran lejos de los hechos y
las circunstancias.
Quienes toman las decisiones en la
cspide tienen poco contacto con
las personas y situaciones
involucradas.
Las lneas de comunicacin de la
cadena jerrquica ocasionan
demoras y mayor costo
operacional.
Puesto que las decisiones deben
seguir una cadena escalar e
involucrar a muchas personas
suelen ocurrir distorsiones y
errores personales en el proceso
de comunicacin.

DESCENTRALIZACIN.
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin
analicen en detalle las decisiones. El principio de la descentralizacin se
define de la siguiente manera: la autoridad para emprender o iniciar una
accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la

accin. La descentralizacin en s no es buena ni mala, indicada o

contraindicada, pues depende de las circunstancias.
Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de
descentralizacin:
1.- Complejidad de los problemas empresariales. El avance
tecnolgico, las innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones,
la diversificacin de las lneas de producto y los mercados en desarrollo
requieren versatilidad, rapidez y precisin en la toma de decisiones, lo
que no puede lograrse si la autoridad se concentra en manos de un solo
ejecutivo en la cspide de la organizacin. La descentralizacin permite
utilizar todos los cerebros y msculos de la organizacin para que esto
se logre.
2.- Delegacin de la autoridad. La empresa debe tener la
capacidad de adaptarse y ampliarse continuamente para sobrevivir y
desarrollarse. El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de
supervivencia. Otorgar autoridad es la respuesta correcta al esfuerzo
total de la organizacin con el fin de evitar sobrecarga de trabajo y
estancamiento.
3.- Cambio e incertidumbre. Cuando mayor sea la necesidad de
cambio e innovacin, mayor ser la necesidad de descentralizacin.
4.- Estabilidad. La descentralizacin funciona mejor en momentos
de certeza y previsibilidad. En las situaciones de riesgo, crisis o
dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad durante el tiempo de
emergencia. Cuando todo retorna a la normalidad, se puede volver a
descentralizar, aunque sta visin es criticada en la actualidad.

VENTAJAS
Los ejecutores de la accin toman
las decisiones con mayor rapidez
Quienes toman las decisiones
tienen ms informacin sobre la
situacin
La mayor participacin en el
proceso de la decisin ayuda a la
motivacin y mantiene alta la
moral entre los administradores
intermedios
Proporciona excelente
entrenamiento para los

DESVENTAJAS
Puede presentarse una falta de
informacin y coordinacin entre
los departamentos involucrados
Costo mayor ante la exigencia de
seleccionar y entrenar mejor a los
administradores intermedios
Riesgo de subjetividad: los
administradores pueden defender
ms los objetivos departamentales
que los empresariales
Las polticas y los procedimientos
pueden variar mucho en los

administradores intermedios

diversos departamentos

ALCANCE DE CONTROL
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada
superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. En este
principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los
autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero
de personas que sera el lmite del control y no a aspectos de fondo o de
concepcin del principio.
PENSADOR
Urwick
Gulick

Newman

Koontz y ODonnell

OPININ
Lmite mximo entre 5 y 6
subordinados por cada superior.
Se deben analizar diversos
factores para proporcionar un
nmero especfico: aptitudes de
mando,
cercana
a
los
subordinados y el tipo de
trabajo que ejecutan.
Entre 3 y 7 subordinados para
tareas de mayor nivel y entre 15
y 20 cuando se traten de menor
nivel
De 4 a 8 subalternos para
niveles superiores y de 8 a 15
empleados
para
niveles
inferiores.

ORGANIGRAMA
Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura tratando
de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable
a todos los tipos de organizacin. De todos estos, existe uno que ha
alcanzado notable difusin, a punto tal de mantenerse aun en vigencia:
se conoce profesionalmente como ACME (Association of Consulting
Management for Engineers). Esta asociacin agrupaba a los ingenieros
consultores estadounidenses y respondi a las necesidades manifiestas
de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para
estructurar sus operaciones

MODELO A.C.M.E.

De
lnea

Investigacin
y desarrollo

Producci
n

De
apoyo

Comercializac
in

Finanza
sy
control

Secretar
ay
legales

Relaciones
externas

Administracin
de personal

Cyril J. O'Donnell
El profesor Cyril J. O'Donnell naci en Lincoln,
Nebraska, en diciembre de 1900. Estudi en
la Universidad de Alberta - EE.UU., desde el
cual recibi el grado de Bachiller en Comercio
en 1924 y Maestra en Artes en 1926.
Lleg a la facultad de la Escuela de
Administracin de la UCLA (entonces el
College of Business Administration) en 1948
como Profesor de Marketing. A sus cuarenta y
ocho aos de edad, que ya posea una rica y
amplia experiencia tanto acadmica como en
los negocios, pero adems de estos logros,
continu en los siguientes 28 aos para
construir
una
carrera
como
profesor,
investigador y consultor en gestin en esta
Universidad.
En 1955, se publica la primera edicin de los Principios de Gestin de los
libros de texto, en coautora con el profesor Harold Koontz, fue publicado
por McGraw-Hill. Este libro sintetiza un enfoque operacional de la gestin
de empresas para llenar una necesidad largamente sentida en los
colegios y universidades, que pronto se convirti en el libro de texto
universitario pendiente en su tema.
Cyril J. O'Donnell falleci en su casa en Los ngeles el 16 de febrero
1976 a la edad de 76. Su vida fue plena y productiva.