La prospectiva estrategica constituye una herramienta vital para complementar nuestros m

ultiples y
complejos mandatos y expresar el campo y alcance de nuestras expectativas y deseos, la UNESCO alienta
a los estados miembros a enfrentar las situaciones de concierto y a promover el dialogo intercultural. La
gesti
on basada en los resultados nos indica a aumentar la coherencia, al manejo de riesgos y en difundir
sus conceptos y metodos, tanto p
ublicas como privadas o asociadas. El filosofo Gaston Berger dice; que
considera que el futuro como un campo por construir con los materiales y las dificultades del pasado.

El rigor necesario para una indisciplina intelectual

1. Planificaci
on, prospectiva y estrategia: cual es la diferencia?
Est
an estrechamente relacionados, su uso permite crear un lenguaje com
un y multiplicar la fuerza
del pensamiento colectivo, reduciendo las inevitables distorsiones, para ello es necesario remitirse a
los conceptos fundamentales y a su historia. Para que la prospectiva y la estrategia funcionen debe
insertarse en la realidad cotidiana, el mercado de las ideas de gestion y estrategia se caracteriza por
el dominio aplastante de los enfoques y herramientas dise
nadas del otro lado del atlantico.
HAMEL y PRAHALAD (2005), para explicar la diferencia entre las empresas que ganan y las que
pierden, es el empe
no por conservar el pasado y conquistar el futuro seg
un la prospectiva es c
omo
actuar? Para BOYER y EQUILBEY, se
nalan que la estrategia es el arte que la organizacion este
al servicio, para JACQUES LESOURNE (1994), la decision estrategica da lugar a una situaci
on
irreversible para toda la organizacion. Todos los escenarios posibles no son igualmente probables
o deseables, por tanto debe distinguirse, por tanto la decision concierne a un grupo limitado de
personas donde vendra adoptar una estrategia flexible pocos escenarios para cubrir la mayor parte
del campo, las fuerzas del cambio trastocan la inercia y los habitos pero sin perder el rumbo, ante
un contexto de crisis debe enfocarse a la innovacion y en la combinacion de las actitudes activas.
La prospectiva para construir un futuro se concentra en el Que puede ocurrir?, que puedo hacer?,
que voy a hacer? Son prospectivas con ambiciones y fines concretos para un emprendedor; las
evoluciones no son inevitables, todo depende de los hombres para actuar y caminar juntos hacia un
futuro diferente.
2. Cinco ideas clave de la prospectiva.
El futuro no est
a escrita, sino que esta por construirse, el futuro es en parte fruto de la voluntad,
tendr
a que mantenerse cinco ideas claves:
El mundo cambia pero los problemas se mantienen
El futuro como fruto del azar de la necesidad y la voluntad, aprehender e imaginar los futuros
bruscos y ver cu
ales son la zona de decision y la estables.
Alto a la complicaci
on de lo complejo.
Hacerse las preguntas correctas y desconfiar de los estereotipos, entonces nos hacemos la pregunta C
omo lograr hacerse las preguntas correctas?
De la anticipaci
on a la acci
on a traves de la apropiacion.
3. La prospectiva estrategica.
Si el mundo cambia subsisten muchas invariables y semejanzas, mantener la memoria de los metodos
y las herramientas permite hacer evolucionar y enriquecerlos.
La prospecci
on estrategica parte para poner la prevision al servicio de la accion, la sntesis esperada

se presenta en forma de enfoque integral; no existe un enfoque u

nico en materia de escenario, los
exploratorios y loa anticipatorios se desarrollo desde 1974, la reflexion colectiva comprende 6 etapas:
Analizar el problema
Diagnostico
Identificaci
on
Din
amica de la retrospecci
on
Reducir la incertidumbre
Despejar los escenarios
La preparaci
on de la decisi
on se basa en:
Evaluaci
on de las opciones estrategicas
Proyecto de decisiones
La acci
on en esta etapa se dedica completamente del plan de accion. Instalacion de un sistema de
coordinaci
on y seguimiento.
Las herramientas del rigor, a la necesidad de los hombres orienten al futuro; adapta perfectamente
a la construcci
on de los escenarios, el procedimiento de axe france es representativo en la evoluci
on
de la pr
actica de la prospectiva de la reflexion; los representantes de la distribucion y de las asociaciones de consumidores se vinculan rapidamente del diagnostico interno y aprovechar del ejercicio
de prospectiva, el papel de los participantes externos debe ser los mas limitado posible. Es decir
que las mejores ideas no son las que se tienen, ni las que se dan, si no las que se suscitan.
4. Acerca del buen uso de los metodos y herramientas.
Da un enfoque global y sistem
atico y a largo plazo, de hecho reflexiona colectivamente de la movilizaci
on de las mentes ante la mutacion.
Para que sirve un escenario? Permite la concientizacion de la multiplicidad de futuros posibles,
favorece la identificaci
on de problemas, un escenario es una realidad futura, solo creble y u
til. A
mediados de los ochenta se imparti
o el enfoque de talleres, de esto se da la reflexion colectiva.

DE LOS PROBLEMAS A LOS METODOS.

En este captulo se debe mantener la frescura de su indisciplina intelectual y aumentar el rigor de sus
enfoques, con el prop
osito de alimentar la innovacion y facilitar las decisiones metodologicas de las opciones estrategicas.
1. El metodo de los escenarios: una vision panoramica.
Busca que la empresa se ubique en su entorno de futuros posibles, los escenarios normativos se
establecen por lo general en relaci
on con los escenarios exploratorios, construyendo una base, explorando el campo, a esto la elaboracion de los escenarios, dandole una utilidad y limite, en esto
que conduzca a la combinaci
on de hipotesis, contribuira siempre a poner de relieve los principales
retos del futuro.

2. II. Iniciar el proceso: los talleres de prospectiva.

En este marco los participantes se familiarizaran con los metodos y herramientas de la prospectiva
estrategica, el termino de taller designar sesiones premeditadas de reflexion colectiva. Por lo
general hay tres tipos de talleres y son:
La lucha contra los estereotipos
La identificaci
on de factores de cambio e inercia
La construcci
on de
arboles de competencia
Los talleres independientemente se organizan en 2 grupos: en dar libertad a las palabras y en
canalizarlas, en los talleres incluye a cualquier grupo de personas que deseen reflexionar juntos
acerca de los futuros cambios.
3. Establecer el diagn
ostico de la empresa.
Para cualquier organizaci
on es un imperativo conocer sus fortalezas y debilidades como sugiere
Hamel y Prahalid (2005) las empresas deben apoyarse en sus competencias distintas y transformarlas en factores clave para el exito en los que son o seran sus actividades.
El
arbol de competencia se establece 3 organizaciones: el pasado, el presente y el futuro, para
poder considerar sus competencias distintas, el analisis de futuro permite identificar los riesgos y
oportunidades que se presenta en una empresa.
4. Identificar las variables clave.
En un metodo sistem
atico, tiene como objetivo destacar las principales variables influyentes y
dependientes, el an
alisis estructural lo realiza un grupo de actores y especialistas os talleres de
prospectiva son propicios para la recopilacion de variables gracias al trabajo colectivo, en la fase de
exploraci
on toma un mayor sentido participativo, la comparacion de la jerarqua (directa, indirecta
y potencial) es rica en ense
nanza.
Cada variable tiene un indicador de influencia y un indicador de dependencia en ella se ubican 5
variables:
Variables de entrada; influyentes y poco dependientes.
Variables de enlace; son al mismo tiempo muy influyentes.
Variables resultantes; poco influyentes y muy dependientes.
Variables excluidas; poco influyentes y poco independientes.
Variables de pelot
on; no se caracteriza lo suficiente por la influencia.
5. Analizar el juego de los actores.
Constituye una de las etapas cruciales y un gran reto de la prospectiva, el metodo de analisis de los
juegos de los actores, retos y objetivos asociadas, evaluar la correlacion, se ubica en el analisis de la
correlaci
on de fuerzas pone de manifiesto las fortalezas y debilidades; conviene considerar tambien
la jerarqua de los objetivos de cada actor. Y as de obtendra nuevos graficos de convergencia, en
resumen llega a la recopilaci
on de informacion necesaria, con ello llevamos a tener el metodo Mactor
en la que se inserta en los escenarios para una situacion de estrategia dada.
6. Explorar el campo de las futuras posibles y reducir la incertidumbre.
El an
alisis morfol
ogico est
a orientado a explorar de manera sistematica los futuros posibles, es una
3

tecnica que consta de 2 grandes fases:

La funci
on de estudio en subsistemas; la seleccion, hipotesis de evolucion.
An
alisis morfol
ogico; criterios de seleccion (economicos, tecnicos, etc.)
Aqu hablamos de escenarios superpuestos, necesitan de un analisis morfologico una etapa adicional
en que sea una superposici
on, y constituyen una forma de reduccion del espacio facilmente manipulado.
La encuesta Delphi; tiene como objetivo partiendo de la consulta a expertos y mediante cuestionarios sucesivos, de opini
on y temas precisos; ademas se tiene:
Modus operati; elaboraci
on de cuestionarios
El
abaco de Regnier; consulta a expertos
Modus operandi;
abaco, tres colores
Para facilitar la probabilizacion de los escenarios, el LIPSOR desarrolla una herramienta especfica
el programa Smic Porb Expert.
7. Evaluar las opciones estrategicas.
La toma de decisiones estrategicas implica enfrentarse a varios dilemas que exigen arbitraje, el objetivo casi siempre es identificar proyectos coherentes, aplicado en el sector investigacion, tecnologa y
militar, con vistas a alcance de objetivos globales, el metodo Multi Pol, compara diferentes acciones
o soluciones de un problema. Metodo simple y apropiable, la necesidad de contar con diferentes
criterios ha motivado a desarrollar de numerosos metodos pero el metodo Multi Pol es una respuesta
simple y operativa, ayudando a una buena toma de decision.

LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA PARA LOS TERRITORIOS.

Obedece a las leyes de la prospectiva estrategica, los territorios se recurre a diferentes desafos, en primer
lugar constituye un instrumento para contribuir a la comprension de las dinamicas territoriales, adem
as
permite a inculcar una cultura de provision y el debate colectivo.
En el manejo estrategico de los territorios, la prospectiva ha de desempe
nar un papel primordial, como
mismo la evaluaci
on de las polticas p
ublicas territoriales.
1. Genesis y auge de la prospectiva territorial.
La prospectiva territorial no naci
o ayer, entre 1955 1975 condujeron de una practica; la misi
on
del plan fue lograr un r
apido auge industrial a la vez que un progreso social desarrollando los
equipamiento colectivo, SERGE ANTOINE, fue el artfice de la prospectiva los territorios y su
organizaci
on.
Los responsables del ordenamiento territorial decidieron crear un marco de reflexion, que sirviese de
referencia para las polticas a largo plazo, para CORDOBES (2007), existe la necesidad de abrirse
a la prospectiva social y no encasillarse en la prospectiva tecnologica; hace falta que la humanidad
nos ayuden a entrar la prospectiva, se elaboran tres tipos de escenarios exploratorios donde defina
una orientaci
on posible de desarrollo, esos escenarios de ordenamiento sirvieron para elaborar directamente el escenario tendencial del esquema prospectivo y una imagen terminal. Es clara la
4

necesidad de distinguir la fase exploratorio y la fase normativa.

El Sesame contribuyo la metodologa de los escenarios, primero la orientacion normativa, el segundo
la articulaci
on entre el an
alisis diacronico. Tercero aporta la integracion de la dimension historica.
Del contexto legislativo llevados principalmente en el marco de las leyes Voynet, Chevenement y
Gayssot-besson-Bartolome.
La prospectiva en efecto participa de un nuevo modo de Gobernanza, que asocia a instituciones
p
ublicas, actores sociales y organizaciones privadas. Alentar procesos de cambio que contribuyan
en la mayor medida posible los actores locales.
2. La prospectiva territorial es una prospectiva estrategica. Casi todas las colectividades locales cada
una a un nivel (municipios, comunidades de municipios, pases, asentamientos poblacionales, departamentos, regiones, territorios fronterizos, etc.) tienen que asumir la implementacion de proyectos
territoriales. Todo proyecto territorial depende de la prevision y el reconocimiento de un escenario
coherente; un enfoque estrategico es una de las consecuencias de reconocer la incertidumbre que
caracteriza el futuro.
La elaboraci
on de una visi
on estrategica territorial a largo plazo es una condicion previa para poder
definir las orientaciones estrategicas, para pasar de la anticipacion a la accion es necesario atravesar
varias etapas:
Pasar de las hip
otesis de evolucion del territorio a la construccion de futuros posibles
Hacer sobresalir, de entre los futuros posibles, un futuro deseable que constituira el fundamento
de la acci
on p
ublica.
Formalizar el camino entre el futuro deseable y el presente.
Elaborar las orientaciones y proyectos estrategicos.
Escoger, tomar las decisiones que conduzcan a la accion.
Evaluar el enfoque.
Resulta legtimo y deseable que el estado construya sus propias visiones del devenir de los territorios, como tambien apoyar la planificacion o las aplicaciones territoriales y en la ingeniera p
ublica.
Los tres libros: el libro Azul; tiene por objetivo aportar una vision global del entorno del pasado;
libro Amarillo: recoge acciones locales, propiciar la construccion de proyectos locales; libro Verde:
propone un plan estrategico global, su elaboracion es de responsabilidad exclusiva.
3. Prospectiva territorial y aprendizaje organizativo.
Tienen un impacto directo sobre la estrategia, la ayuda a la decision, se impone sin apropiaci
on,
se prioriza el plan de acciones estrategicas, los enfoques exploratorios abordan temas precisos en
ciertos casos extremos, esos estudios pueden realizarlos uno o dos especialistas externos o encargarse a empresas de estudios especializados, el dispositivo aplicado en este tipo de ejercicio es muy
completo; el manejo del conocimiento se vuelve de esta forma una verdadera herramienta de manejo
por el conocimiento.
4. Algunas trampas que hay que evitar.
es efectivamente una provisi
on, proactiva y proactiva de los futuros posibles y deseables, primero
consiste en evitar en pensar desde arriba, el segundo en evitar a los especialistas; tambien en
no confundir gobierno con gobernanza; demasiados escenarios y pocos proyectos endogenos, frecuentemente se comete el error de recurrir sistematicamente y abusivamente de los escenarios en
5

prospectiva territorial; todos los territorios se enfrentan a las mismas exigencias y oportunidades,
el diagn
ostico y las prescripciones no bastan para pasar a la accion.

LOS ESCENARIOS Y HARRAMIENTAS DE LA ESTRATE

GIA Y LA GESTION.

La prospectiva como herramientas de estrategia como herramienta de movilizacion y gestion, hacen de la

comunicaci
on una obligaci
on.
1. Sobre el buen uso de los escenarios: Shell ayer y el INRA hoy.
El INRA es un centro p
ublico de investigacion con caracter cientfico y tecnologico que realiza
investigaciones terminadas en los campos de la alimentacion, la agricultura y el medio ambiente;
incluye la naturaleza, su posicionamiento institucional, sus competencias y campos de accion, sus
vnculos con socios econ
omicos y sociales.
2. La prospectiva del transporte aerea para 2050.
Un ejemplo tendramos en el aumento o mejora de transporte aereo, de Europa enfocados hasta
el a
no 2050, las evoluciones que inciden en la demanda y los comportamientos, las estadsticas
disponibles confirman que el crecimiento economico provoca la aceleracion de los intercambios internacionales y de la movilidad; el crecimiento mundial sera de los medios de gran velocidad (Avi
on,
conexi
on ferroviaria, aeroportuarias).
Las tendencias orientadas est
an en:
Desarrollo de la clase media
Incertidumbre en cuanto a la vitalidad de la demanda de transporte
No se cuestiona la fuerte tendencia hacia el desarrollo del transporte aereo y el aumento de la
esperanza de vida
En el 2020 Asia ser
a uno de los motores del transporte aereo, la creciente importancia del turismo
a todo esto y m
as se dar
a en la evolucion de los parametros de la oferta.
3. Dos escenarios en la agricultura.
Habr
a que tomar decisiones en el sector agroalimentaria, los pases agrcolas mas liberales han eliminado de las barreras aduaneras, el precio en el mercado internacional es un precio alienado al de
algunos pases donde los costes de produccion son muy bajos.
La muerte de los debiles, es que la liberacion de los mercados no contribuye en lo absoluto con la
agricultura de los pases en desarrollo; seg
un la poltica agrcola com
un ya no se paga por tonelada
de trigo o de maz producido. Por supuesto teniendo en cuenta al medio ambiente agrcola, un
exceso en la producci
on es a una innovacion agrcola, la agricultura se razona con una agricultura
sostenible.
4. ANAH 2010, una prospectiva bien lograda.
Participa con vistas a su reorganizacion estrategica, cumple un papel importante de la descentralizaci
on, las combinaciones de hip
otesis, consideraciones pertinentes, coherentes y verosmiles a la
vez, la ANAH no modifica su acci
on en materia de vivienda social; la ANAH tiene misiones y retos
como:
Actor de las polticas de la vivienda privada, su reto es conservar su identidad.
6

 Tiene que promover su saber hacer.

Tambien tiene sus finalidades:
Promover una oferta de calidad adaptada
Construir con la diversidad social
Revitalizar los barrios existentes
Salvaguardar con la diversidad del patrimonio
Alentar la innovaci
on tecnica
Apoyar la actividad econ
omica
Los objetivos estrategicos se formulan y clasifican en funcion de su contribucion respectiva a las
finalidades previamente identificadas.
La finalidad es insert
andose en el desarrollo sostenible.
La estrategia de reorganizaci
on permitio establecer una distincion entre los elementos de prospectiva
propios de la evoluci
on del entorno, presentados en forma de escenarios; ademas se tiene doce ejes
prioritarios y son:
Desarrollar nuevas iniciativas
Reorganizar la ANAH en torno a una centralizacion de la funciones estrategicas
Fortalecer y adaptar los medios financieros
Redefinir una poltica de agrupamiento
Adaptar el sistema inform
atico
Fortalecer las capacidades en materia de movilizacion, los recursos y competencia internas
Fortalecer y adaptar los recursos humanos
Mejorar las competencias en materia de recepcion y consultora
Adaptar las competencias
Fortalecer el potencial en materia de estudios
Organizar la difusi
on del saber tecnico
Desarrollar una cultura del interes p
ublico y un servicio de alta calidad.LOS ESCENARIOS

Y HARRAMIENTAS DE LA ESTRATEGIA Y LA GESTION.

@bookmaimon2006data, title=Data Mining and Knowledge Discovery Handbook, author=Maimon,
O. and Rokach, L., isbn=9780387254654, lccn=2005042640, url=https://books.google.com.pe/books?id=SXvEQWABeUC, year=2006, publisher=Springer US