Resume

Strategic Analysis and Selection

STRATEGIC MANAGEMENT

PUPUT PURNAMASARY NAUFAL

A31114005

DEPARTEMENT OF ACCOUNTING
ECONOMIC AND BUSSINES FACULTY
HASANUDDIN UNIVERSITY
MAKASSAR
2016

BERBAGI ALTERNATIF STRATEGI BISNIS

Proses menciptakan dan memilih strategi
Tidak semua alternatif strategi dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak
tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan.
Sehingga serangkaian alternatif strategi harus dikelola dan dikembangkan. Dalam
mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan
khususnya perumusan visi dan misi, analisis internal, dan analisis eksternal. Mereka harus
memiliki informasi yang membantu para partisipan mengkritalisasi di dalam benak mereka
berbagai strategi yang bermanfaat bagi perusahaan. Strategi-strategi yang diajukan harus
dipertimbangan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi
tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Setelah diidentifikasi disampaikan dan
dimengerti, kemudian diberikan peringkat berdasarkan daya tarik dengan simbol 1= jangan
diterapkan, 2= mungkin diterapkan, 3= sebaiknya diterapkan, dan 4=harus diterapkan. Proses
ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran
seluruh anggota kelompok.
Kerangka Perumusan strategi yang komprehensif

Tahap 1 : Tahap Input

Dalam tahap ini terdiri dari 3 matriks yaitu Matriks Evaluasi faktor Eksternal, Matrik Profil,
dan Matrik Evaluasi Faktor Internal. Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks ini menjadi

input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input
mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses
perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut
signifikansi relatif faktor-faktor iternal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara
lebih efektif menciptakaan serta mengevaluasi strategi alternatif.
Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Terdiri dari 5 matriks yaitu Matriks SWOT, SPACE, BCG, Internal-Eksternal, dan Strategi
Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Hubungan antara eksternal dan internal lebih kompleks dan proses pencocokannya
membutuhkan penelahaan mendalam setiap strategi yang tercipta.

1) Matriks Kekuatan Kelemahan- Peluangn Ancaman (SWOT)

Terdapat 8 langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:

a)
b)
c)
d)
e)

Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan

Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
Buat daftar kelemahan-kelemahan utama perusahaan
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eskternal dan catat hasilnya pada sel

strategi SO
f) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eskternal dan catat hasilnya pada
sel strategi WO
g) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eskternal dan catat hasilnya pada sel
strategi ST
h) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eskternal dan catat hasilnya pada
sel strategi WT

2) Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Langkah-langkah yang dibutuhkan dalam pengembangan matriks ini:

a) Pilih serangkai variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS)
b) Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (Paling buruk) sampai 6
( paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan
skala -6 ( paling buruk ) sampai -1(paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS
dan CA buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah
perbandingan dengan indutri lain.

c) Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan pada variable dari setiap dimeensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
d) Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matrik SPACE.
e) Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya
pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
f) Gambar arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perotongan yang baru. Arah panah menu jukkan jenis strategi yang disarankan
bagi organisasi: agresif, kompetentif, defensif, atau konservatif.

3) Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
I. Questin Marks, memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka
bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi.
II. Starts. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tinggi harus memperoleh posisi dominan mereka.

III. Cash Cows. Memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaingan di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang rendah.
IV. Dogs, organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing
dalam insudtri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh.
4) Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan 9 sel.

Matriks IE hampir serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat
tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan
tetapi terdapat perbedaan penting. Pertama sumbunya tidak sama. Matriks IE
membutuhkan lebih banyak informasi mengenai dvisi daripada matriksBCG.
Implikasi strategi dari setiap matriks juga berbeda.
5) Matriks Strategi Besar

Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif
dan pertumbuhan pasar. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I matriks
strategi besar memiliki posisi strategi yang sempurna. Berkonsentrasi pada pasar dan
produk. Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka intergrasi ke belakang,
integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif.
Perusahaan yang dikuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat,
strategi intensif biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Di kuadran
III bersaing di insudtri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif
lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk
menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Terakhir kuadran IV
memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan
program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan:
karateristik perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta
kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan
strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.
Tahap 3 : Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan
strategi. Dalam tahap ini dibahas tentang matrisk Perencanaan Startegis Kuantitatif
(QSPM)

Ada 4 langkah dalam matriks tersebut:

a) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal di kolom kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks EFE dan IFE.
b) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
Bobotnya harus sama dengan di matriks EFE dan IFE. Bobot ditampilkan
dalam kolom kecil tepat dikanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal.
c) Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan mengindetifikasi
berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh
organisasi. Catat strategi-strtegi ini dibaris teratas QSPM. Kelompokkan
berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian ekslusif sebisa mungkin.
d) Tentukanlah Skor daya Tarik yaitu nilai numerik yang menginsikasikan daya
tarik dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu.
e) Hitungkanlah Skor daya Tarik Total. Diperoleh dari hasil kali antara bobot
dengan skor daya tarik di setiap baris. Ini mengindikasikan daya tarik relatif
dari setiap stategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal yang berdekatan.
f) Hitunglah jumlah jumlah keseluruhan daya tarik total. Ini menunjukkan yang
paling menarik di setiap rangkaina alternatif. Skor yang lebih tinggi
mengindikasikan strategi yang lebih menarik karena faktor eksternal dan
internal relevan dapat mempengaruhi pengambilan keputusan strategis.

Politik Pemilihan Strategi

para politikus membantu para penyusun strategi dalam hal :

Ekuifinalitas
Memuaskan
Generalisasi
Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
Menyediakan akses pilitis pada isu-isu yang penting

Isu-isu Tata Kelola

Dewan direksi adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk
mengawasi dan memandu manajemen serta yang memperjuangkan kepentingan para
pemegang saham. Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut tata kelola. Dewan
direksi kebanyakan terdiri atas orang luar yang menjadi semakin terlibat di dalam manajemen
strategi organisasi. Business week menyediakan prinsip-prinsip tata kelola sebagai berikut :

Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau

mantan eksekutif perusahaan

Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima

pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan

Komisi audit, komisis kompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas

para direktur luar

Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan di luar

opsi saham
Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam
bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO

perusahaan yang setara ukurannya.

Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat
kursi direksi dan mereke yang telah pensiun menduduki palinh banyak tujuh

kursi direksi
Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75% dari seluruh rapat.
Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen da mengevaluasi

kinerja mereka setiap tahun.

Komisi audit bertemu setidaknya empat kali setahun

Dewan direksi harus hemat dalam menngaji ekslusif, tekun, dan tanggap
CEO tidak merangkan menjadi ketua dewan direksi
Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan infromasi untuk

memilih serta mengganti anggota dewan direksi

Opsi saham dipandang sebagai beban perusahaan
Tidak ada jabatan direktur rangkap.