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 Conduite du changement : Enjeux et solutions
"Il n'y a rien de négatif dans le
L’objet de ce livre blanc n’est pas d’expliquer les méthodes changement, si c’est dans la
et les techniques de conduite du changement – d’excellents bonne direction"
ouvrages existent sur le sujet – mais de montrer Winston Churchill
l’articulation entre les objectifs de chaque phase de
la courbe du changement et les leviers à mettre en
œuvre.

Note : le présent document est une introduction du

livre blanc. Pour télécharger le document complet (24
pages) rendez-vous sur le site OnMap :

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Quels leviers pour conduire le changement ? Page 2

Livre blanc Nomia - © 2010
 Brutale et profonde, la crise invite les acteurs de l’économie
à faire l’inventaire de leurs forces et faiblesses, à mettre à plat
leurs organisations et à réformer leur façon de travailler.

La crise : une opportunité de repenser

les organisations

La crise économique et financière sans précédent que nous

connaissons aujourd’hui démontre à quel point il est nécessaire
pour les entreprises de développer leur capacité à se transformer
rapidement dans un monde en perpétuel mouvement.
Brutale et profonde, cette secousse mondiale invite tous les acteurs
de l’économie sans exception à faire l’inventaire de leurs forces et
faiblesses, à mettre à plat leurs organisations et à transformer leur
façon de travailler.

L’enjeu est à la fois de court et de moyen terme : elles doivent

gagner en réactivité et développer leur compétitivité pour passer la
crise dans les meilleures conditions ; il s’agit aussi de préparer le
retour à la croissance dans une réalité économique nouvelle,
marquée pour certains secteurs (la banque, l'industrie automobile,
la distribution…) par des changements réglementaires importants et
par le développement de nouveaux comportements chez les
consommateurs, plus informés et plus exigeants.

Des projets de transformation transverses porteurs de

complexité

Recentrage sur des activités stratégiques, reconfiguration des

filières métiers, externalisation, fusion, optimisation des structures
et des processus, rationalisation de l’outil de production et/ou de la
chaîne logistique, modernisation du système d’information, création
de nouveaux produits ou services, mise en application d’une
nouvelle réglementation ou d'une démarche qualité… Ce ne sont
certes pas les chantiers de transformation qui manquent !

Autant de projets d'entreprise qui visent à réformer le mode de

gouvernance, à améliorer l’efficacité opérationnelle et à renforcer le
développement d’une culture client, dans une vision transverse
(parfois nouvelle) de l’entreprise.

Et partant, autant de changements liés à l’organisation, aux

ressources humaines, au système d’information qu’il importe de
bien accompagner, dans un contexte où le décloisonnement – et en
corollaire l’approche processus - devient la règle. Enjeu : le
développement de la performance collective.

Quels leviers pour conduire le changement ? Page 3

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 Pourquoi résiste-t-on au changement ?

Le changement est en soi porteur d’incertitudes. On sait ce que l’on

a, on ne sait pas ce que l’on va trouver. La résistance au
changement obéit à un réflexe conservateur que le climat de crise
renforce encore un peu plus. Lorsqu’il y a résistance, cela tient
souvent aux motifs suivants :

 La force de l’habitude et la crainte de quitter une zone de

confort
 Le manque de visibilité sur la cible
 La peur du saut technologique (le cas échéant), ou de ne
pas savoir s’adapter
 La crainte d’une dégradation des conditions de travail ou
des inquiétudes quant à l’emploi
 L’échec notoire d’un projet précédent
 Des collaborateurs qui s’estiment mal informés et qui font
blocage

Auxquels s’ajoutent de nombreux facteurs de complexité :

 Des projets de plus en plus transversaux impliquant une
multitude et une diversité d’acteurs (des métiers différents)
 Une culture de cloisonnement entre services à dépasser
 Un affrontement de culture (particulièrement prégnant dans
un contexte de fusion/acquisition par exemple)
 Un rythme de projet accéléré
 Des projets en concurrence (SI, réglementaire,
processus….) et des collaborateurs surchargés
 Des projets lotis sur plusieurs années avec le risque d'effet
tunnel
 Un paysage concurrentiel exacerbé qui réduit les marges
d’erreur et le temps dévolu à l'appropriation des
changements.

La plupart de ces projets engendrent des évolutions

organisationnelles importantes et nécessitent de modifier les postes
de travail. On va demander aux opérationnels de s'approprier de
nouveaux savoirs et savoir-faire qui portent tout à la fois sur :
 la compréhension de l’organisation et de ses grands
processus
 les processus attachés à leur métier
 leur rôle et leurs missions dans ces processus
 le système d’information de l’entreprise et les applicatifs
qu’ils devront utiliser
 les procédures liées à leur poste de travail
 le vocabulaire métier propre à l’entreprise

Pour mener à bien ces transformations, la conduite du changement

est plus que jamais un ingrédient indispensable. Pour mieux
adresser cette complexité, il faut surtout étoffer son dispositif : en
y affectant des ressources dédiées et en déployant des leviers
idoines.

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 Vers une professionnalisation de la conduite du
changement Le « change gap »
L’écart entre les
La conduite du changement lutte contre ces causes de résistance changements attendus
en cherchant à faire comprendre et accepter les transformations par les dirigeants et leur
proposées et surtout en donnant les moyens de les mettre en perception de la
œuvre et de les adopter durablement. capacité de leur
entreprise à y faire face,
La discipline n'est certes pas nouvelle mais les entreprises aurait triplé entre 2006
et 2008.
continuent de l'aborder avec un niveau de maturité variable :
(source IBM)

Une étude menée en 2008 par le Strategy and Change

Consulting Group d’IBM Global Business Services indiquait que
60 % des projets de transformation seraient en deçà des
objectifs. L'enquête a montré le peu de confiance des dirigeants
dans la capacité de leur entreprise à mettre en œuvre les
changements nécessaires. Le « change gap », (fig 1) autrement
dit, l’écart entre les changements attendus par les dirigeants et
leur perception de la capacité de leur entreprise à y faire face,
aurait triplé en deux ans.

Fig 1 : The Change Gap

Conduire le changement a évidemment un coût. Pour un projet

système d’information, par exemple, on estime que ce budget
représente 20% des coûts de ce projet. A contrario, le coût d’un
non accompagnement ou d’un accompagnement mal maîtrisé est
lui lourd de conséquences pour l’entreprise : remake projet, sous
exploitation d'un système, conflits sociaux, turn over, création de
précédents négatifs dans l'esprit des collaborateurs….

D'après les études, les entreprises les mieux armées seraient

celles qui ont une gestion intégrée de la conduite du
changement. Cela signifie qu'elles ont développé des
compétences internes, soit temporaires en mode projet, soit -
dans une approche de capitalisation - en créant une cellule
permanente dotée de méthodologies et d’outils.

Signe encourageant de cette maturité grandissante, le nombre

d’organismes de formation ou d’écoles de management qui
proposent aujourd'hui des cursus spécialisés.

Quels leviers pour conduire le changement ? Page 5

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 Deux exemples de professionnalisation

D’après les études, les

Le projet Litchi chez EDF
entreprises les mieux
armées pour réussir les
Pour mieux conduire le changement et développer des compétences projets de
internes sur le sujet, EDF s'est doté d'un référentiel baptisé Litchi (Les transformation seraient
Instruments et Techniques du Changement Internes). S’appuyant sur celles qui ont une
les outils et méthodes décrits dans Litchi, EDF a formé des salariés et gestion intégrée de la
constitué ainsi un véritable réseau de pilotes du changement. conduite du
Capitalisant sur son expérience, ce réseau travaille en collaboration
changement.
avec les sponsors et les chefs de projets.
Pour en savoir plus : un ouvrage consacré au sujet a été publié mi
2008 : Innovation en conduite du changement : projet Litchi (EDF),
aux Editions d’Organisation.

AXA : une cellule dédiée de 80 personnes

Depuis 2006, Axa-France compte un département conduite du

changement constitué d’une équipe de 80 collaborateurs. Cette cellule
est chargée d’accompagner l’ensemble des projets de changement
ayant un impact majeur sur les métiers, de l’amont (vision cible) à
l’aval (accompagnement post déploiement). Elle accompagne plus de
30 grands projets par an.

Elle intervient dans trois types d’opérations : la construction et le

déploiement de solutions informatiques, les projets visant à agir sur
des axes stratégiques (la productivité ou la qualité du service, par
exemple), les programmes de transformation ayant un impact sur
l’organisation.
Source : L’Expansion/Les cahiers du management – mars 2008.

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 Souvent réduite à un package communication / formation, dans
une séquence du projet, la conduite du changement doit au
contraire transcender le projet.

Les trois objectifs de la conduite du changement

Un changement n’est réussi
que s’il y a adhésion et
Si les entreprises intègrent effectivement la conduite du
implication du corps social de
changement dans leur démarche, nombre d'entre elles la voient
l’entreprise.
comme une séquence du projet – parfois même tardive -
déclinée dans un package communication/formation/
documentation utilisateur. C'est sous estimer l'impact humain.
Les changements ne seront réussis que s'il y a adhésion et
implication du corps social de l'entreprise. A plus forte raison
lorsqu'il s'agit de projets complexes ou de sujets sensibles.

Transcender le projet
Par définition, un projet s'inscrit dans une dimension temporelle,
avec un début et une fin. La conduite du changement doit, elle,
transcender ce calendrier. Pour donner les meilleures chances de
réussite au projet, il est essentiel de l'aborder comme un
chantier transversal qui devra même se poursuivre après la fin
du projet et la dissolution de l'équipe chargée de le mettre en
œuvre. La fonction RH sera donc un allié précieux.

Dans leur ouvrage de référence consacré à la conduite du

changement (Méthode de conduite du changement - DUNOD –
février 2010) les auteurs, David Autissier et Jean Michel Moutot,
décrivent l'appropriation du changement dans une courbe en S
(fig 2).

CDC : conduite du changement

Fig 2 : la courbe en S de la conduite du changement

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 Ce schéma traduit la perte de productivité qui intervient
immanquablement après l’introduction d’une nouvelle organisation
ou d’un nouveau système. Sans conduite du changement, le temps
nécessaire pour renouer avec le niveau de productivité précédent,
puis pour le dépasser, serait beaucoup plus long.

La mission de l'équipe en charge de la conduite du changement

consiste notamment à réduire cette période de temps – naturelle -
d’apprentissage du changement : elle va rechercher l’adhésion des
individus, les inciter par les leviers adéquats à mettre en œuvre les
actions de transformation puis mettre en place les actions
d’accompagnement post déploiement.

6 étapes clés pour conduire le changement

Dans cette vision élargie, allant d’une phase de convergence entre

acteurs du projet jusqu’à l’ancrage des changements en mode
pérenne, nous identifions 6 étapes clés :

Pour accéder au document complet,

rendez-vous sur le site OnMap :
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 Créé en 1992, Nomia est une société spécialisée en
performance opérationnelle. Ayant constaté le manque de
solutions packagées disponibles sur le marché pour aider les
opérationnels à s’approprier efficacement les changements
lors de projets de transformation, elle a développé une
solution éditeur : OnMap est le fruit de plus de 10 ans de
savoir-faire et d'expérience acquise.

Commercialisée depuis 2003, la suite OnMap est aujourd’hui

distribuée au travers d’un réseau de partenaires, en France
et à l’international.

Contact

Nomia
65 Boulevard de Sébastopol
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Tél : 01 40 13 93 85
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