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De lo Global a lo Local
Pensemos en lo complejo que se nos presenta el mundo de hoy, con
conocimientos que se reproducen como nunca antes en la historia, con una
dinmica de cambio a ritmos hasta hace unos aos impensables, con nuevas
tecnologas, con un mundo cada vez ms interdependiente, conectado y
complejo, es evidente que todo estos aspectos se gestionan mejor a una escala
local, las necesidades o la estrategia de desarrollo de una regin que produce
productos lcteos, por ejemplo, ser tan diferente de un rea que produce
productos textiles, como que una produce leche y sus derivados y la otra
produce telas y confecciona vestimenta. Los servicios, necesidades de
conocimiento, de tecnologa, de informacin, las estrategias, los valores que
comparten son tan diferentes que exigen respuestas diferentes, ms an si le
agregamos a esto la historia propia de cada sector para el pas que estemos
considerando, el contexto internacional y nacional en donde tienen que
competir, los aspectos sociales y culturales que le son propios.
Esto nos obliga a pensar que las polticas, pero ms que esto, las estrategias y
los instrumentos nacionales sino estn asociados a una especializacin local de
nada servirn para los propsitos del desarrollo que hoy las PYMEs exigen.
Las estrategias en favor de las PYMEs si bien requieren ver el bosque en su
conjunto, despus a la hora de intervenir deberemos examinar y trabajar con
cada rbol de ese bosque, crear las condiciones necesarias para el desarrollo
de las PYMEs de un determinado pas supone justamente eso, que diseemos
el bosque, que lo dotemos de todo lo que un bosque necesita, planificacin,
inversiones, conocimientos, investigaciones, prevencin de escenarios
climticos adversos, etctera. Pero a la hora de hacerlo crecer fuerte, sano,
competitivo, seguramente lo recorreremos y encontraremos que hay zonas en
las cuales se hacen necesarias intervenciones ms especificas, otro tipo de
inversiones, otros abonos, otras adversidades pueden aparecer, otros
conocimientos pueden ser necesarios, cada rbol representa un desafo en s
mismo, como cada una de las regiones y los sectores productivos de un pas.
Est claro que el desarrollo de ese bosque requiere de mltiples funciones,
alguien que ponga el dinero primero para que pueda en un determinado lugar
plantar con todos los conocimientos que sean necesarios, se requerir de
profesionales que ayuden en el diseo, en brindar asistencia tcnica, en definir
los planes, los cuidados, la optimizacin de la produccin y que est atento a
los nuevos avances para incorporarlos a una produccin eficiente, se necesita
de los trabajadores para su cuidado y desarrollo, se necesita de agentes
externos que favorezcan incluso su desarrollo, se necesita de infraestructura
bsica para poder crecer y producir.
Este ejemplo es semajante al desarrollo de lo que debera ser un sistema pas.
En los pases en vas de desarrollo estamos fuertemente orientados, en materia
de desarrollo para las PYMEs, a limitarnos a disear el bosque, nos limitamos a
verlo desde lejos y eso no nos permite ver que hay rboles que requieren una
respuesta especfica, la mayora crecen con dificultad porque nos cuesta
acercarnos, porque no sabemos como hacerlo y en muchos casos porque
consideramos que con esto es suficiente.
En todo esto hay un supuesto bsico que orienta el accionar y es concebir a las
empresas como algo ms que por simple tamao y sector. El desarrollo de las
empresas no se puede asociar exclusivamente a variables que dependen de s
son pequeas, medianas o grandes y al sector que pertenecen. En definitiva las
intervenciones sobre las empresas dependen, adems de estos dos aspectos
que la definen, de una serie de variables que le son muy propias, que estn
asociadas a la cultura que comparten, la historia, a los lazos sociales que
crearon y que las condicionan. Todas estas variables estn asociadas al
territorio.
Y a partir de esto podemos descifrar el gran secreto que est orientando las
polticas de los ltimos aos en varios modelos exitosos, el gran descubrimiento
de los ltimos aos para el desarrollo, la consecuencia a todo lo que hemos
estado diciendo hasta aqu, la respuesta al desarrollo. La nica estrategia
posible para el desarrollo competitivo de las PYMEs depende de que seamos
capaces de crear modelos endgenos, que parten de las necesidades de una
especfica regin o territorio, de que seamos capaces de construir modelos de
desarrollo que se construyan de abajo hacia arriba, respetando la estructura
productiva de un determinado contexto pero dotndola de las condiciones
necesarias que le permitan aprender, desarrollarse, evolucionar, experimentar, y
esto solo se puede resolver a un nivel micro.
En una estrategia de desarrollo para las PYMEs, ms importante que ofrecer
servicios y supuestas soluciones para su desarrollo (muchas veces adems
como consecuencia de una visin macro) es preciso salir a preguntar por sus
demandas, inducir su participacin para que expresen lo que ellas estn
necesitando para su desarrollo y a partir de ello construir la oferta.
Nos vamos a dar cuenta que lo que piden las empresas del sector lcteo de una
determinada regin es muy diferente a lo que piden la de otra regin de un
mismo pas y mucho ms diferente an de lo que necesitan las empresas del
sector textil. El sistema pas debe poder contemplar todas estas variables, debe
poder considerar sus diferencias y ofrecer una respuesta oportuna en
consecuencia.
El principal deber de los que elaboran polticas en este sentido es el de
reconocer estas diferencias e intentar difundir conceptos innovadores a travs
de diversos grupos de empresas.
El xito de una estrategia de desarrollo de las PYME implica el refuerzo de las
capacidades internas a las empresas, el relacionamiento entre estas, el
relacionamiento de estas con el ambiente institucional externo, el diseo e
instrumentacin de polticas, pero antes que nada se requiere una redefinicin
del papel del Estado, particularmente de la Gestin Pblica que ser en ltima
instancia quien deber crear las condiciones necesarias para el desarrollo.
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RESUMEN
La Competitividad es la capacidad de un pas, o de una empresa para,
proporcionalmente, generar ms riqueza que sus competidores en los mercados
mundiales. Por otra parte un cluster es la concentracin geogrfica de grupos de
empresas que se nutren mutuamente mediante relaciones verticales (clientes,
tecnologa y canales de distribucin), desarrollando avances tecnolgicos y
consolidndose ante los clientes. De ambos conceptos se deducen que los
clusters generan competitividad siendo sta una necesidad para el desarrollo del
pas.
Tabla de contenido
Bibliografa
Introduccin
Conclusiones
Referencias
Figuras y tablas
ABSTRACT
Competitiveness becomes either the country or the company capacity to
generate more wealth that of their competitors in the market world. On the
other hand, a cluster becomes the geographical concentration of companies
groups being nourished mutually by means of vertical relationships (customers,
technology and distribution channels) developing tecnological advances and
thus being integrated by customers. Thus it can be inferred from both concepts
that the cluster conformation generates the competitiveness whic is the main
feature in the country development.
Keywords: Competitiveness, cluster, development, globalization, productive
chain, value chain, keiretsu.
INTRODUCCIN
El tema de los clusters va adquiriendo cada vez mayor importancia debido a sus grandes repercusiones al
desarrollo empresarial y, por ende, al desarrollo del pas. El trmino cluster no es necesariamente nuevo.
Michael Porter, en el ao 1995, utiliza la palabra cluster en el estudio que Monitor Company hizo sobre el
sector turismo en el Per. As mismo es un terna de estudios e investigaciones actuales, como es el caso del
estudio Tendencia de la demanda y desarrollo turstico del Cusco de la compaa Maximixe del Eco. Jorge
Chvez (Ex presidente del BCR). Considerando la importancia de los clusters corno herramienta de gestin,
presento el anlisis sobre la competitividad y los clusters como elemento de desarrollo, del pas.
EL RETO DE LOS PASES Y LAS EMPRESAS
El mundo est ingresando en forma acelerada y desigual a la Sociedad del Conocimiento, en donde la
posibilidad de crear riqueza y de mejorar las condiciones de vida depende cada vez ms de la capacidad de la
gente de generar, incorporar, asimilar, utilizar y diseminar conocimientos cientficos y tecnolgicos. Existiendo
pases inforricos y pases infopobres.
En esta Sociedad del Conocimiento, la producci6n de conocimientos cientficos y tecnolgicos se ha
expandido a un ritmo asombroso desde la Segunda Guerra Mundial. En la actualidad el acervo mundial de
conocimiento se duplica cada cuatro o cinco aos.
Esta explosin de datos, informacin, conceptos, ideas, teoras y de todo tipo de constructos mentales para
extender y explicar el mundo que nos rodea -es decir, todo lo que abarca la palabra conocimiento- ha sido
acompaada de una serie de cambios fundamentales en la investigacin cientfica, la innovacin tecnolgica
y en la forma en que la ciencia y la tecnologa se vinculan a las actividades productivas y sociales.
La estrategia competitiva en el Siglo XXI tiene como punto de partida una alta eficacia operativa en:
Ubicacin de instalaciones.
Contratar y desarrollar recursos humanos de alta capacidad.
Excelencia en compras y abastecimiento.
Desempeo logstico.
Costo competitivo del capital.
Ecoeficiencia y relacin positiva con el medio.
Inversin constante en tecnologa e informtica.
Excelencia gerencial con flexibilidad y adaptabilidad.
Enfocar y especializar la empresa.
Estrategias regionales o globales para empresas y posicionarniento dentro de los grandes objetivos
nacionales.
La competitividad genera el liderazgo en espacios ms diversos y exigentes, la revolucin industrial propag
el desarrollo de productos estndar hacia mercados ampliados; ahora la Sociedad del Conocimiento genera el
desarrollo de productos hacia la especializacin en determinados segmentos lo que conlleva a nuevos
paradigmas competitivos.
Los cambios del entorno mundial exigen una nueva organizacin de vertical, piramidal o por funciones hacia
una horizontal y por procesos ya que el cambio ms sorprendente y revolucionario que est ocurriendo en los
negocios internacionales se refiere a la filosofa de gestin orientado al cliente (customizacin).
EI reto de las organizaciones en este presente siglo, est dado por un cambio de actitud de las personas
involucradas en los procesos productivos, administrativos, de gestin estratgica, a fin de enfrentar los
continuos cambios imperantes en el ambiente y en las condiciones del mercado.
En un contexto de mercado ms amplio, las pequeas y medianas empresas deben integrarse (Alianzas
Estratgicas, Joint Venture, Consorcios).
Al agruparse logran un tamao eficiente para participar en los negocios internacionales.
EI fin principal es enfrentar a los continuos cambios imperantes en el ambiente y en las condiciones del
mercado lo que nos conllevar a la bsqueda de una calidad total en toda la gestin.
La creatividad y el aprendizaje son dos llaves que junto a la calidad van a abrimos esas novedosas y a veces
misteriosas puertas.
Los integradores (segn A. Toffler) o tomadores de decisin tienen que aplicar los adelantos tecnolgicos y
tambin los nuevos mtodos de direccin y manejo empresarial para poder ser competitivos; donde se tiene
que producir eficientemente en pequea escala, cambiar rpidamente el producto de acuerdo a la demanda
(respuesta rpida) y producir bienes adaptados a las preferencias de individuos o pequeos grupos. Internet
y el comercio electrnico est generando nuevas actividades de servicios.
Las empresas o pases que alcanzan el xito en sus procesos de internacionalizacin parecen responder a un
paradigma competitivo ya que la globalizacin lleva a que la natural tendencia de las empresas sea visualizar
su mercado objetivo a travs de negocios internacionales, para esto se requieren tamaos de negocios
modulares, de preferencia pequeas, (manteniendo la diferencia de marca, patente, know how).
En el Per, el gasto en Investigacin y Desarrollo se mantuvo en promedio del 0.15% del PBI durante los
ltimos cuarenta aos, tendiendo a seguir decreciendo, algunos lo sitan ahora en alrededor del 0.07% del
PBI En contraste con otros pases donde representa el 1.8% y el 2.5% de su PBI (Ej. Chile y Costa Rica).
Esta abrumadora diferencia en la capacidad para hacer investigaciones plantea un desafo al pas y a sus
empresarios que son en ltima instancia los generadores de riqueza y de puestos de trabajo.
DEFINICIN DE TRMINOS
Uso de la informtica.
Centros de Investigacin.
Profundidad de las telecomunicaciones.
1.6. Gestin gerencial.
1.7. Eficiencia del mercado laboral.
Escolaridad promedio.
Inversin en capacitacin.
Productividad de la fuerza laboral.
1.8. Calidad de las instituciones.
La estabilidad poltica y macroeconmica son condiciones necesarias mis no suficientes para alcanzar la
competitividad en los tres niveles.
Tan importante es la circunstancia microeconmica, la cual se encuentra en las prcticas operativas y las
estrategias de las empresas y en la condicin de los factores que componen el clima de negocios en la que
stas se desenvuelven.
2. La Competitividad Microeconmica, es medida por seis factores principales:
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
La competitividad en el Per
A nivel de empresas, depende del despliegue que hagan sus gerentes de los recursos relativamente escasos.
A nivel de sectores, es posible en industrias seleccionadas en que se ha avanzado en factores especializados.
A nivel nacional, se topa con un "techo" relativamente bajo hasta que se ample la capacidad en los factores
ms rezagados.
En el Per, la Cmara de Comercio de Arequipa, indica que el gobierno comete un grave error al avanzar en
las negociaciones de un Tratado de Libre Comercio -TLC- con los Estados Unidos sin impulsar antes un Plan
de Competitividad. Por su parte, Per Cmaras critic la inoperancia del Consejo Nacional de Competitividad.
Mientras tanto la tercera ronda de negociaciones (de trece) se realiz en la ltima semana del julio entre los
pases andinos (Colombia, Ecuador y Per) y los Estados Unidos.
Ante la torta globalizadora del mercado mundial, podemos hablar de la libertad de mandbula entre un
pejerrey y un tiburn. Porque los dos tienen mandbula, comen, mastican, pero no tienen el mismo bocado.
Total las empresas norteamericanas facturan anualmente miles de millones de dlares, inclusive ms an
que la deuda externa o "eterna" de los pases como el Per , donde existen 502 076 pequeas y
microempresas (lo que representa el 99% de todas las empresas peruanas); y slo 1800 de estas PYMES
exportan.
Mientras internamente el Ministerio de la Produccin y los gremios privados estn incentivando el programa
"Cmprale al Per tratando de sensibilizar al consumidor nacional de la importancia que tiene elegir, ante
iguales condiciones de calidad y precio, un producto elaborado en el Per.
Es as como han establecido un conjunto de medidas y acciones integradas que se resumen en las siguientes
ocho lneas maestras:
El desarrollo de las cadenas productivas es uno de los lineamientos de "Cmprale al Per" y se han trazado
tres metas que debern cumplirse hasta el 2006 y que involucran la conformacin de por lo menos diez
cadenas productivas con el objetivo de integrar a las empresas en cluster locales, a la vez que promueve
consorcios en cada uno de estos programas con el fin de implementar un plan de produccin, negocios y
competitividad.
El fomento de los sectores productivos se orienta cada vez ms a escala de los clusters, que son una
combinacin de territorialidad, vocacin econmica y competitividad, que pocas veces coincide con la divisin
poltica del territorio.
El concepto de "cadenas productivas regionales" (cluster) ha sido definido y usado de diversas formas, sin
embargo, todas guardan en comn el hecho de considerarlo como una unidad fundamental de anlisis para el
desarrollo de una estrategia de competitividad regional.
Con una virtud adicional, el de servir como un foro de dilogo a travs del cual es posible construir una visin
estratgica compartida entre los empresarios, los gobiernos locales y nacional y la universidad
(investigacin) orientada siempre a mejorar el entorno local.
Qu es una Cadena Productiva?
Un enlace armnico entre proveedores de insumos, productores y comercializadores para maximizar
eficiencia.
Qu es una Cadena de Valor?
La misma, mas agentes no econmicos: gobierno, comunidad, universidad, etc.; para maximizar calidad.
DEFINICIONES DE CLUSTER
nivel de conjunto, existe una disminucin de riesgo y tiene una proyeccin internacional.
PASOS PARA LA CREACIN DE UN CLUSTER
1. Realizacin de un estudio de profundidad del tipo de actividad en que se implementar el cluster.
2. Anlisis de la zona geogrfica, factores de clases de xito, informacin sobre la estructura empresarial,
(tamao y tecnologa), es decir, posicin competitiva actual.
3. La resolucin de los problemas detectados se distribuir entre las reas claves del trabajo y se expondrn
posteriormente.
4. Se necesita tener una base de datos completa de las potenciales empresas participantes, y cl rol de cada
una.
5. Luego elaborar un informe y determinar cules son los participantes con lo que se proceder a la
convocatoria para su presentacin oficial por parte del organismo impulsador para obtener la mayor difusin
posible.
La oferta debe cumplir condiciones de oportunidad y cantidad buscadas por la demanda. Hay cluster ah
donde las ventajas comparativas se puedan maximizar como ventajas competitivas.
El cluster empieza a serlo slo cuando los actores se ponen de acuerdo para desarrollar estrategias de
calidad, operatividad y mercadeo ya que agrupa a los proveedores, de materiales, componentes, maquinaria
e informacin as como a las instituciones financieras, compaas e industrias relacionadas o secundarias.
Incluye tambin a los fabricantes de productos complementarios, proveedores de infraestructura
especializada, al gobierno y otras instituciones que suministren capacitacin especializada, educaci6n,
informacin, investigacin y apoyo tcnico; incluyen adems asociaciones comerciales y gremios
empresariales.
Se identifican tres tipos de clusters, clasificados de acuerdo con el grado y la forma de adquirir eficiencia
colectiva:
1. Los de supervivencia.
2. Los de produccin diferenciada en masa.
3. Las transnacionales.
1. Los de supervivencia son formados por micro y pequeas empresas como alternativa para la
autogeneracin de empleo.
Con un limitado potencial competitivo, ante la poca especializacin de sus integrantes, estas asociaciones no
logran integrarse a una efectiva cadena de generacin de valor agregado.
2. Los clusters de produccin diferenciada en masa son aquellos que elaboran bienes estandarizados de
consumo masivo.
Los integran, indistintamente, desde empresas muy pequeas hasta las ms grandes, y cuentan con una
significativa capacidad gerencial y tecnolgica, basada sobre todo en la cooperacin conjunta de sus
miembros.
3. Los clusters transnacionales, estn compuestos por las. filiales de empresas extranjeras y un ilimitado
nmero de compaas locales proveedoras de bienes y servicios. Este cluster se caracteriza por la restriccin
en la interaccin de sus agentes.
Estudios efectuados en pases en desarrollo revelan que a menudo en estas naciones no existen clusters o
son dbiles, debido a que poseen industrias de artculos finales aisladas, concentradas en la extraccin de
materia prima, y no cuentan con un clima favorable para la realizacin de negocios.
Enfatizan, asimismo, que las reas industriales de los pases en desarrollo tienden a concentrarse alrededor
de las grande urbes, por una deficiente infraestructura del transporte y las comunicaciones.
Figura 1, Figura 2
Estos factores restringen la posibilidad de impulsar industrias de valor agregado y, por tanto, de calidad
exportable, al atentar contra la especializacin y dificultar la integracin de los cluster.
EL CLUS TER Y EL KEIRETSU 4
Un cluster se define como compaas e instituciones interconectadas o asociadas en un campo particular y
geogrficamente unidas por prcticas comunes y complementarias.
El Keiretsu es la integracin en un nico sistema administrativo de empresas que estn vinculadas
econmicamente y no controladas legalmente, representa una ventaja en los costos. Significa una posicin
de dominio en la industria y el mercado.
El keiretsu no se basa en una sociedad de iguales, sino, en la dependencia de los proveedores. Se concentra
en los resultados y el desempeo a lo largo de toda la cadena "econmica".
EXPERIENCIAS PERUANAS
1. El Instituto Peruano del Algodn -IPA- fue el primer cluster productivo que impuls la Comisin para la
Promocin de Exportaciones -PROMPEX-, en colaboracin con el sector privado.
La asociacin involucra a 60 industrias del rubro de confecciones, tejidos, desmotadoras y empresarios
agrcolas.
Esta cadena enfrent la prdida de las caractersticas de dureza, resistencia y color del algodn peruano,
inclusive del "pyma", por lo que encamine sus esfuerzos a invertir y llevar a cabo una investigacin gentica.
En este caso, el objetivo del cluster es impulsar el desarrollo del algodn hacindolo rentable para todos los
miembros de la cadena, desde el productor, hasta el usuario final; elevando la calidad del "tangis" y el
"pyma", acrecentando la competitividad internacional y, por lo, tanto, la rentabilidad de los confeccionistas y
productores.
Figura 3
2. De igual modo, abarcando desde las curtiembres hasta los talleres de los productores est la Corporacin
de Cuero y Calzado, otro cluster.
Con el respaldo de entidades promotoras, y la cooperacin internacional y el programa Pro Calidad, el cluster
opera desde la meseta del Bombn -Junn- donde busca promover la utilizacin del cuero de ganado ovino,
hasta la denominada mesa de concertaci6n, con las pequeas empresas del calzado.
Se llevan a cabo, adems, los esfuerzos necesarios para agregar a la cadena, ingerida por un centenar de
empresas, los servicios conexos, a efectos de incrementar los niveles de rentabilidad.
Figura 4, Figura 5, Figura 6, Figura 7
El cluster del cuero y el caIzado es la mejor muestra de un efectivo proceso de sustitucin competitiva de
importaciones, al buscar que el abastecimiento de la industria exportadora provenga de insumos nacionales,
pero en forma competitiva.
La consolidacin de las cadenas productivas se asocia a la formacin de los cluster, que son la aglomeracin
de compaas relacionadas y altamente eficientes, que permiten a las empresas que los integran crear una
ventaja competitiva sostenible mediante factores especializados.
De este modo, las empresas cluster se favorecen con la eficiencia colectiva (por acciones conjuntas o
economas externas) gracias a los vnculos estrechos de colaboracin, mejor comunicacin, presiones mutuas
y aprendizaje constante.
El desarrollo del sistema de las cadenas productivas impulsar el auge de las agroexportaciones y asegurar
la mayor presencia de los productos peruanos en el mercado internacional.
El objetivo es que todos los procesos interconectados permitan llevar la oferta hasta los, consumidores. Esa
secuencia agrega valor al producto final.
En ese sentido, se define que la cadena de valor, junto con la cadena productiva son conjunto de agentes y
actividades econmicas, que intervienen en un proceso de produccin, procesamiento y comercializacin,
incluyendo a los proveedores de servicios.
CONCLUSIONES
1. En la dcada del cincuenta del siglo y milenio pasado, hubo una sobreproduccin de arroz en el Per. Y el
presidente de turno Manuel A. Odria no tuvo mejor idea que regalarla, y envi dos buques graneleros a unos
pobres "chinitos" que estaban en guerra por la divisi6n de su pas en el paralelo 38. Ellos, cincuenta aos
despus, nos envan autos, artculos y artefactos electrnicos de la ms alta calidad: Corea.
2. En el contexto mundial actual hay pases prescindibles que no aportan absolutamente nada al PBI mundial
y que son un marasmo de inseguridad pobreza y analfabetismo. Cun cerca est el Per de ser incluido en
esta lista?
3. El Per requiere no slo aprovechar de lo poco que queda de sus riquezas naturales sino de la riqueza
cognitiva de sus habitantes, pero para esto tiene que reconvertir y muy rpidamente su forma, proceso y
modelos de enseanza... ahora un pas es rico por la capacidad de pensar, actuar y recrear de sus
habitantes.
4. Algunos presidentes regionales tienen pensado desarrollar parques industriales en sus zonas para "crear"
puestos de trabajo. Alguien tiene que decirles lo equivocado que estn. Slo la investigacin y la inversin en
la educacin podrn desarrollar sus pauprrimas regiones. En la Sociedad del Conocimiento, se ha pasado
REFERENCIAS
1. ... desarrollar quick response como una fuente de diferenciacin competitiva para el Per. Las empresas
que implementan quick response se han beneficiado con una creciente rentabilidad y aprendizaje. Estudio
Monitor, cuadro N. 6, Estudio de las Confecciones Peruanas, PromPer, 1995).
2. Por un Per Exportador, Tratado de Libre Comercio, Per - EE.UU Suplemento contratado, lunes 26 de
julio de 2004.
3. Construyendo las Ventajas Competitivas del Per. Estudio Monitor Company. Michael Porter.
4. DRUCKER, Peter F. (2000). Los Desafos de la Administracin. Edit. Norma, Bogot - Colombia.
________________________
1 Doctor en Administracin. Profesor Principal de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Correspondencia:
E-mail: d180045@mixmail.com
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