L'analyse de l'activit

et la formation des comptences

Francis MINET

L'analyse de l'activit
et la formation des comptences
Prface de Grard Malg laive

Editions L'Barmaatan
5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique
75005 Paris

Du mme auteur

- La

comptence, mythe, construction ou ralit ?,

(ouvrage collectif), L'Harmattan, Paris, 1994.

- Rentabiliser laformation, (en collaboration avec

F. Mingotaud), Les ditions d'Organisation, Paris, 1994.

@L'HannaUan, 1995
ISBN: 2-7384-3870-9

PRFACE
Pris par des tches le plus souvent insurmontables et des
problmes remettre sans cesse en chantier, rares sont les
formateurs qui acceptent d'arrter leur mouvement et de
prendre le temps de rflchir aux questions qui les agitent.
Plus rares encore SOIltceux qui vont jusqu'au bout de cette
logique et enrichissent de leur pratique les thories
imparfaites que leur livrent des sciences humaines encore
trop imprcises.
Ce sont les raisons pour lesquelles on ne peut que
remercier Francis Minet de nous livrer le travail qu'il publie
aujourd'hui.
Confront comme nous tous l'injonction faite aux
formateurs de participer aux immenses bouleversements
des comptences requises des salaris, il ne s'est pas arrt
la panoplie classique du mtier et des voies bien traces
de l'analyse de besoins, suivie de la dfinition des objectifs,
etc.. Il s'est interrog sur la notion mme de comptence et
a rencontr sur son chemin la psychologie cognitive et
l'ergonomie.
Mais il ne s'est pas content d'en tirer quelques recettes,
ou, pire encore, une phrasologie embrouille destine
habiller les manies de formateur de termes aussi creux que

pdants. Il s'est empar de rflexions parfois abstraites et

dsincarnes pour leur donner vie en les investissant dal1s
sa pratique. Ce faisant, il a construit son savoir en
usage , au lieu de simplement juxtaposer de nouvelles
connaissances d'anciens savoirs pratiques. Il a galement
su formaliser sa dmarche et ses rsultats, ce qui lui permet
de nous les proposer aujourd'hui.
Les formateurs qui le liront ne devraient pas seulement
s'emparer des procdures de conduite de l'action ducative
exposes dans ce livre. Ils en tireront meilleur profit encore
en osant suivre Francis Minet dans sa dmarche, et en
faisant ainsi avancer leur tour la comprhension des
ressorts du mtier de formateur, cette comprhension dont
nous avons tous besoin pour jeter quelques lueurs sur
rapacit de nos actes quotidiens.

G. MALGLAIVE

Grard Malglaive, ancien responsable du Centre de

Formation de Formateurs, est maintenant directeur de
1':cole Suprieure de Conception et de Production
Industrielle (ESCPI) du Conservatoire National des Arts et
Mtiers.

INTRODUCTION

Un contexte favorable
Observer l'activit: une pratique ancienne
Les proccupations en matire d'analyse du travail ont
d'abord t des proccupations hyginistes. Dj dans
l'antiquit, le saturnisme tait identifi comme une maladie
cause par le travail du plomb, par exemple. Puis,
l'observation du travail a servi dnoncer l'insalubrit des
conditions du travail des ouvriers, et surtout des enfants,
dans le courant du 1ge sicle, notamment le rapport
Villenn publi en 1840 sur l'tat physique et mental des
ouvriersl.
Avec Taylor2 au dbut du sicle, l'analyse du travail est
apparue comme un moyen scientifique pour rationaliser
et mettre en place la division du travail entre concepteurs
et excutants. Fayol,3 de son ct, au-del de l'tude des
grandes fonctions de l'entreprise, a mis en avant l'intrt de
spcialiser les tches pour augmenter la productivit.
lcf. LAVILLE (A.), L'ergonomie, Paris, Presses Universitaires de
France, Que Sais-je?, 4me dition, 1990.
2TAYLOR (F. W.), La direction scientifique du travail, Paris,
Dunod, 1965.
3pAYOL (H.), Administration
industrielle et gnrale, Paris,
Dunod, 1956.

10

Souvent confondu avec le taylorisme, comme le remarque

Maurice de Montmollin4, c'est le travail la chane
notamment dvelopp par H. Ford aux tats-Unis au dbut
du sicle, qui a entran une parcellisation pousse des
tches. A la fois pour dcouper les tches en squences
simples et en mme temps pour en rationaliser l'excution,
il a fallu procder des analyses fines du travail,
permettant de dfinir de vritables standards5. Ils taient la
base du travail des organisateurs pour concevoir un poste
de travail sur une chane de fabrication ou de montage. Et
mme si l'on parle aujourd'hui facilement de posttaylorisme ou de no-taylorisme , il reste qu'un grand
nombre de travailleurs sont encore peu ou prou soumis aux
calculs du bureau des mthodes, s'appuyant sur les tables
M.T.M..
Nanmoins, les transformations techniques, robotisation,
informatisation et le dveloppement de la bureautique, ont

4DE MONTMOLLIN (M.), Le taylorisme visage humain, Paris,

Presses Universitaires de France, 1981, 168 p.
5C'est ainsi qu'est apparue "la Mesure des Temps et des Mouvements"
(traduit de l'amricain Methods Times Measurement, plus connu sous
le sigle MTM). Le mode de dtermination des tables MTM consite
reprer des squences types de mouvements lmentaires puis de les
chiffrer, en temps et en amplitude, pour devenir des lments dfinis.
A l'aide des tables, on peut reconstituer des activits complexes
partir de la combinaison des lments qu'elles contiennent, en ayant
une mesure prcise des diffrents paramtres de l'activit: temps,
distance, poids, rythme, par exemple.
La table standard n'a pas moins de 367 lments, Ld. des
mouvements simples, et il existe plusieurs sortes de tables, dfinissant
des mouvements plus ou moins complexes faits de combinaisons de
mouvements simples finaliss pour une action (obtenir, placer,
manipuler, etc.).
Il

tendance rendre caduques les formes trop rigides

d'organisation du travail et provoquer une lvation des
niveaux des qualifications requises. Les consquences sont
nombreuses, sur les systmes de classifications d'abord,
mais aussi sur l'ensemble de l'environnement de travail.
Cette volution renouvelle les besoins en matire d'analyse
du travail.

Comme que le souligne M. Dadoy,

l'acuit et l'actualit

des besoins de connaissances dans le domaine de l'analyse

du travail s'inscrivent, en effet, dans le COlttexte des enjeux
prsents de nos socits industrielles avances, dans une
priode de turbulences durables. L'analyse du travail est
au coeur de nombreuses questions actuelles. 6

Un des enjeux actuels les plus importants est sans conteste

l'enjeu conomique. Compte tenu des volutions
techniques et des exigences de productivit imposes par le
contexte de libre change et de concurrence internationale
renforce, les entreprises cherchent rationaliser leur
gestion en redployaltt leurs activits et en augmentant la

productivit de la main d'oeuvre .7 La mme logique est

l'oeuvre, qu'on soit dans le secteur priv ou le secteur
public, dans l'industrie ou dans les services.

Ainsi les projets d'entreprise , les plans de dveloppement , les projets de service public sont l'occasion
de dessiner ou redessiner la carte des emplois, au mieux en
6DADOY (M.) et al., "Les analyses du travail, enjeux et formes",
Collection des Etudes, n 54, CEREQ, p. 17
7MINET (F) et al., "La formation des employs de bureau, une affaire
d'ingnierie", Education Perlnanente, n 106, p. 128
12

assignant de nouveaux rles et de nouvelles tches aux

salaris, au moins en leur demandant de se prparer au
changement. La connaissance des exigences des postes de
travail et la possibilit de mesurer les capacits des
personnes charges de les tenir permettraient d'introduire
de la rationalit dans les pratiques de gestion des
ressources humaines et permettraient de valider les choix
qui sont faits pour traiter les carts.

Cependant, analyser le travail ne va pas de soi 8 et on

est encore loin de pouvoir rpondre compltement ces
exigences. L'analyse du travail se heurte lu.l au fait que
les situations de travail sont extraordinairement varies.
{...] Ainsi, l'analyse d'un travail passe par la
comprhension de trs nombreux paramtres et de rseaux
rapidement inextricables. Autant il a t possible de
construire des instruments trs agrgs tels que le
Rpertoire franais des emplois, autant, en l'tat actuel
des connaissances, il est trs problmatique de parvenir
une typologie des tches. 9

Une problmatique actuelle

Pourtant, il Y a une vritable urgence sociale dfinir
des modes de gestion des ressources humaines capables
d'affronter ces problmes. Cela demande des outils de
8AMALBERTI (R.), DE MONTMOLLIN (M.), THEUREAU (J.) et
al., Modles en analyse du travail, Lige, Pierre Mardaga diteur,
1991,p.9
9MERCIDERS (J), TROUSSIER (J.F.), "L'analyse du travail :
pratiques, concepts, enjeux", Formation Emploi, n 23, juilletseptembre 1988, pp. 57-70
13

traitement bien adapts aux situations traiter et qui

permettent galement d'installer la cohrence ncessaire
entre les diffrentes actions possibles.
Cependant, mme si le responsable de formation a
l'habitude de faire preuve d'un clectisme raisonn dans le
choix de ses mthodes et outils, il doit tre trs vigilant en
ce qui concerne l'analyse du travail.
En effet, le point de vue du formateur n'est pas le mme
que celui de l'organisateur ou du gestionnaire de personnel.
L'organisateur va se proccuper de dcrire prcisment ce
que les employs ont faire en recensant les procdures,
les moyens et les structures ncessaires l'accomplissement
des tches. Il parle en termes de missions , de
fonctions , de postes .
Le gestionnaire de personnel se donnera comme objectif de
fixer les contours des emplois et de hirarchiser ces
emplois les uns par rapport aux autres. Au besoin, il
tablira des parcours de carrire, des ponts entre
diffrentes familles d'emplois, en tentant de dcrire les
comptences requises. Son langage est constitu
d'emplois sensibles , d'emplois-types , de classifications, de qualifications.
Le formateur, lui, va avoir se pencher sur les mmes
situations que l'organisateur ou le gestionnaire de personnel
mais pour dfinir comment les titulaires d'un emploi s'y
prennent pour remplir leurs fonctions ou leurs
missions . Il va rechercher quelles sont les comptences
mises en oeuvre et quelles sont les comptences qui sont
insuffisantes ou qui sont acqurir pour excuter la tche.
14

De ce point de vue, le formateur est sans doute plus proche

de l'ergonome que des autres corps de mtier de la fonction
personnel.
Ce paramtrage des comptences attendues, c'est--dire la
description de la faon dont les agents utiliseront leurs
connaissances professionnelles et leur savoir-faire dans une
activit nouvelle, permet, par diffrence avec la situation actuelle, de dfinir la rponse formation suivant la
logique de l'activit et suivant les objectifs assigns par
l'entreprise.

Un dfi au monde de la formation

Cependant, il s'agit d'un dfi qu'il n'est pas ais de relever
dans la mesure o les contenus de formation sont souvent
inventer compltement. On demande aux formateurs de
prparer des catgories entires aux mutations, de les
rendre aptes s'inscrire dans les profonds changements en
cours ou venir, sans pour autant qu'on sache trop bien de
quoi ces changements ou ces mutations seront faits, le plus
souvent. D'autres fois, on demande de dvelopper des
capacits de raisonnement, d'adaptation, d'expression,
indispensables l'utilisation des nouvelles technologies,
sans vraiment pouvoir les relier des tches effectives.
On constate trop souvent que faute de pouvoir dfinir
prcisment les cibles atteindre, les directions d'entreprise
engagent nanmoins de lourds moyens pour lever le
niveau , mettant en pratique implicitement l'aphorisme
bien connu: qui peut le plus peut le moins . Mais en
l'absence d'une prise en compte relle des comptences de
15

dpart des salaris et d'objectifs clairement dfinis, la

formation a d'autant moins de chances d'aboutir qu'elle ne
sait pas o elle va. Mfions-nous des formules

magiques!

comme le recommandeE. Dugu1o.Mme les

comptences contenus plus mthodologiques que

techniques ont besoin d'une ralit professionnelle la fois

pour s'acqurir et aussi pour s'investir:

le personnel [...]

a besoin de savoir pourquoi il se forme. 11

Mais avant de prtendre mesurer prcisment les

comptences des autres pour mieux les former, les
responsables de formation ont d'abord se doter des...
comptences ncessaires, c'est--dire se construire leur
propre cadre de rfrene et leurs propres instruments de
traitement des problmes de comptences.
Les formateurs n'ont en gnral pas t forms pour cela
ou la formation qu'ils ont reue, quand elle existe, donne
comme rgle d'analyser les activits en termes de savoirs,
savoirs disciplinaires, de savoirs comportementaux et
de savoir-tre , ce qui est dj une rduction trs forte
de la ralit. De plus, il n'y a pas de prise en compte de la
dynamique particulire qui unit les diffrents savoirs entre
eux ni d'explicitation des conditions du passage de l'analyse
d'activits aux contenus de la formation qui y sont lis.

l<nUGU (E), "L'lvation du niveau de qualification en question",

.
Formation Le Mensuel, n 1, Paris, avril 1992
11Ibid.

16

Montrer l'existence de comptences

caractristiq ues
clairer les conditions de production des
objectifs de formation
Une des tapes les plus importantes de la construction d'un
dispositif de formation, c'est la mesure de l'cart entre la
situation de dpart et la situation souhaite des personnes
concernes. En effet, la qualit du paramtrage va
influencer directement
l'ensemble coordonn
des
procdures et des actes, la complexion pourrait-on dire
par analogie, du dispositif mis en place en rponse une
demande donne.
Or, en observant les pratiques les plus courantes en matire
de formation dans les entreprises, on s'aperoit que l'tape
de paramtrage des situations de dpart et d'arrive se
limite la plupart du temps au relev des contraintes
particulires lies au contexte spcifique et l'analyse
des besoins 12,conduisant directement la production des
objectifs de formation.

12L'expression "analyse des besoins" est prise ici au sens donn par
Barbier et Lesne : "l'analyse des besoins est une pratique de
production d'objectifs", in BARBIER: (J.M.), LESNE (M.), L'analyse
des besoins en formation, Paris, Editions Robert Jauze, 2me
dition, 1986, p. 21
17

Parfois, certains auteurs prconisent de procder l'esti-

mation d'un niveau de connaissance 13. Ces niveaux de

connaissance conduisent d'ailleurs directement la production d'objectifs pdagogiques eux-mmes structurs en
niveaux. Les objectifs pdagogiques sont dfinis par
exemple comme capacits ou connaissances que les
forms doivent atteindre au terme de l'action de formation
et en situation de formation. Ils servent aux formateurs
pour construire, conduire et valuer leurs actions de
formation. Il existe plusieurs niveaux de formulation

d'objectifs pdagogiques 14. Mais y regarder de plus

prs, on s'aperoit avec Meignant que l'analyse des besoins
de formation ou la dtermination des objectifs pdagogiques ne sont le plus souvent qu'une reformulation d'analyses d'emplois faites d'autres fins. Bien des mthodes
d'analyse des emplois ressemblent furieusement (et
rciproquement) des mthodes d'analyse des besoins de
formation, et sont d'ailleurs les unes et les autres souvent
issues de mthodes d'organisation et/ou de description de
.
IS
fionctlon. '
Plusieurs raisons expliquent sans doute la faiblesse ou
l'absence de mthodologies spcifiques pour conduire le
passage de l'activit de travail la formation (ou du projet
de nouvelle activit la formation). L'une d'elles nous
13Voir par exemple BEAU (D.), 100 fiches de pdagogie des
adultes, Paris, Editions d'Organisation, 1985, dition revue et
corrige par Franois Viallet.
14LE BOTERF (G.), l'ingnierie et l'valuation de la formation,
Paris, Les Editions d'Organisation, 1990, p. 22.

lsMEIGNANT(A.), Analysedes emplois, formationet dcisions de

gestion , Education Permanente, n 105, p. 21.
18

parait en tous cas essentielle: les analyses d'emplois ne se

proccupent que des activits et des comportements, d'une
part, et des connaissances ncessaires, d'autre part.
Autrement dit, on sait bien reprer ce que font les
oprateurs dans la conduite d'un procs, par exemple, ou
ce qu'ils devraient faire et on transforme ces actions relles
ou souhaites en objectifs de formation en les
accompagnant de la formule dsormais classique tre
capable de ou capacit .
Ce faisant, on n'ajoute pratiquement pas d'information pour
le formateur, puisque, comme le souligne Mager lui-mme,
un objectif dcrit le comportement que 1'011 dsire
obtenir chez l'lve. 16 Il n'est donc cens rien dire du
contenu de la formation ncessaire pour l'atteindre et

inversement, la description du contenu de la formation ne

dit pas ce qui doit tre eonsidr comme un rsultat
convenable .17

Pour dfinir les contenus de formation correspondant

l'activit, on prend gnralement en rfrence les disciplines
thoriques qui sous-tendent ou sont supposes la base
des comptences ncessaires l'activit. Quand le lien avec
les disciplines thoriques (le modle scolaire des domaines
d'enseignement, essentiellement) n'est pas vident faire,
certaines mthodes organisent le passage des activits
sinon directement aux contenus disciplinaires, du moins
des contenus prforms en dehors de la logique de
l'activit: Le Rfrentiel Mtier est traduit en un
16MAGER (R.F.), Comment dfinir des objectifs
Paris, Bordas, 1977, 2e dition, p. 19.
17Ibid.,p. Il.

19

pdagogiques,

Rfrentiel de Formation qui permet notamment d'tablir

un rapprochement entre formations mettre en oeuvre et
diplmes existants. Le Rfrentiel Formation a valeur de
cahier des charges des formations engager. 18 Or, ds
qu'on veut se rapprocher de la logique de l'activit, les
rfrentiels utiliss prtent discussion: les rfrentiels
de l'ducation Nationale passent ct de comptences
importantes, mme dans ce qu'ils sont censs couvrir (par
exemple en mathmatiques), et certaines comptences sont
values en tout ou rien alors qu'elles se dveloppent
travers plusieurs tapes qu'il serait utile de distinguer. 19

Le passage de l'activit, du mtier aux contenus de

formation n'est donc pas si vident. Loin de nous l'ide de
nier le progrs que reprsentent les dmarches comme
celles des groupes-mtiers ou comme celle propose
par les tenants de la gestion prvisionnelle et prventive
des emplois et des comptences (GPPEC). Elles ont permis
de raliser un saut qualitatif dterminant dans l'analyse des
emplois et reprsente une aide oprationnelle pour
identifier les besoins de formation 20 comme le souligne
Dominique Thierry de l'association Dveloppement &
Emploi. Le rfrentiel que la GPPEC permet de constituer
est souvent prsent sous la forme d'une liste sur trois
dimensions:
les connaissances, les expriences et
18Ministre de l'ducation Nationale, Groupes mtier - Mthodes
d'ingnierie ducative , plaquette de prsentation, 1990.
19CHOLET (B.) & TEXIER (J.-M)., L'exprience de Melle, in
Adultes en reconversion
Faible qualification, insutrlSance de la
fonnation ou difficult d'apprentissage ?, Paris la Documentation
Franaise, 1989, p. 65.

'

2<THIERRY (D.), op. cit., p. 80.

20

pratiques matrises et les attitudes et comportements

souhaits pour tenir efficacement l'emploi. Pour qu'un tel
rfrentiel soit exploitable pour la formation, il faut bien
entendu l'affiner en fonction des points faibles
identifis. 21 D'autres approches tentent de structurer les
comptences dans des grilles plus ou moins labores, avec
des procdures plus ou moins participatives. La volont de
se distinguer des modles dominants en faisant du neuf
avec de l'existant, n'est pas toujours absente. Qualifier les
comptences de stratgiques ou baser sa dmarche sur
l'approche cognitive , sans autre prcision, ne permet
pas de se faire une ide trs prcise de leur validit.

Dfinir les comptences

Avant d'aller plus loin, il peut tre utile d'clairer la notion
mme de comptence. L'utilisation du terme comptence
n'est certes pas nouvelle. Michel Parlier et Patrick Gilbert
en donnent une dfinition extraite du Larousse de 1930 :
Dans les affaires commerciales et industrielles, la comptence est l'ensemble des connaissances, qualits,
capacits, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de
consulter, de dcider sur tout ce qui concerne son mtier.
Elle suppose des connaissances raisonnes (...). Gnralement, on considre qu'il n' y a pas de comptence
complte si les connaissances thoriques ne sont pas
accompagnes des qualits et de la capacit permettant

21Ibid.
21

d'excuter les dcisions qu'elles ont suggres. 22 Finalement, l'acception de ce terme a peu volu depuis cette
poque. Nanmoins, plusieurs auteurs voient dans le regain
d'utilisation de la notion une certaine drive. La notion de
comptence se substituerait la notion de qualification,
traduisant en cela un dpassement du taylorisme (prise en
considration du sujet porteur de la comptence plutt que
le poste, reprsentatif de la qualification) et une volution
des rapports salariaux dans l'entreprise, bass sur un individualisme plus grand. Pour ce qui concerne la formation, la
notion de comptence renvoie le plus souvent des caractristiques individuelles de potentialits, exprimes ou non
dans l'activit de travail (notamment depuis le dveloppement des bilans de comptences).
Le paradoxe de la comptence fait qu'on ne peut la
saisir concrtement comme une entit isole.f...] Ceci se
traduit par la difficult pratique qu'prouvent les formateurs identifier une comptence sous-jacente la tche
elle-mme pour construire leur programme de formation.
D'o un langage fortement redondant, la comptence du
tourneur taltt dfinie comnle "capacit " rgler une
nlachine, celle du monteur, comme "capacit " assembler
un prototype, etc En fait, si ['on met en facteur commun
la "capacit" qui n'apporte aucune information distinctive, la comptence est dsigne par la tche

22GILBERT (P.) & PARLIER (M.), La gestion des comptences - la

notion de comptence et ses usages en gestion des ressources
humaines, Paris, Entreprise & Personnel et Dveloppement &
Emploi, document ronot, 1991, p.lO
22

raliser. 23 Ce que dcrit Hillau est malheureusement ce

qu'on trouve frquemment dans les rfrentiels de
comptences.
Il est vrai que bien souvent la littrature destination des
responsables de formation n'apporte pas que des claircissements comme en tmoigne l'exemple pris dans un
ouvrage largement diffus: mix de savoirs, de savoirfaire et de savoir-tre , la comptence matrialise une
ou plusieurs capacits possdes par le sujet ; on se
reporte donc la dfinition d'une capacit pour apprendre
que c'est une ou plusieurs oprations (intellectuelles,
gestuelles...) que l'individu est capable de mettre en
oeuvre et qu'elle peut tre concrtise dans un ou
plusieurs comportements . En se reportant la dfinition
du comportement, on y trouve que c'est une action
observable qui matrialise une ou plusieurs capacits
possdes par le sujet 24.Il suffit donc de se reporter la
notion de capacit... Bref, cet exemple montre qu'il n'est
pas vident pour les formateurs de matriser la notion de
comptence, d'aller au-del de sa manifestation pour en
saisir les ressortS, mme si c'est un enjeu fort pour eux.
Pour y voir un peu plus clair, citons encore Maurice de
Montmollin pour qui le concept de comptence s'impose
maintenant pour expliquer les conduites des oprateurs, en
plus des notions classiques comme la tche, l'activit ou la
charge de travail: ensembles stabiliss de savoirs et de
savoir-faire, de conduites-types, de procdures-standards,
23HILLAU (B.), "Comptences et smiologie de l'action", Paris,
CEREQ, Document de travail n 30, p. 101
24LE BOTERF (G.), op. cil., p. 53
23

de types de raisonnement, que ['on peut mettre en oeuvre

sans apprentissage nouveau 25. La comptence apparat
donc comme une structure (<< ensembles stabiliss ), un
mcanisme qui gouverne l'action. Cette comptence, trs
proche de la notion utilise notamment par Chomsky qui
intgre les rgles de production du langage et permet la
performance , c'est--dire l'nonciation ou la comprhension d'un nombre indfini de phrases, articule toutes
les composantes de l'activit: les connaissances, les reprsentations, les savoir-faire, l'exprience, notamment.
Cependant ces diffrentes notions sont troitement interdpendantes, agissant en fonction les unes des autres.
Pour le formateur, ce qui va tre important, c'est se
proccuper de la forme et du fonctionnement de la
structure des comptences, ou, pour reprendre la
terminologie de Grard MalgIaive, pour qui le terme de
comptence n'est pas distinctif pour les pdagogues de
celui de capacit, [a structure des capacits 26. C'est
donc la fois les contenus des comptences et la
dynamique qui les runit en structure que le formateur va
devoir s'efforcer d'identifier.

Dpasser

la trilogie des savoirs

Il existe de nombreux modles de description du contenu

des comptences. Le plus connu en entreprise repose sur

25DE MONTMOLLIN (M.), L'intelligence de la tche Elments

d'ergonomie cognitive, Berne, Editions Peter Lang, Science pour la
communication, 1984, p. 122
26MALGLAIVE (G.), Enseigner des adultes, Paris, Presses
Universitaires de France, Pdagogie d'aujourd'hui, 1990, p. 129
24

trois catgories de savoirs: savoirs, savoir-faire et savoirtre. Quand ils existent, les rfrentiels d'emplois sont en
gnral dclins ainsi au chapitre des comptences, avec
parfois des variantes comme connaissances, savoir-faire,
comportements .
Les deux premires catgories, savoir et savoir-faire, sont
anciennes et s'inscrivent tout fait dans la panoplie
classique des instruments d'analyse du sociologue du
travail. Marcelle Stroobants remarque d'ailleurs que les
deux termes vont trs souvent ensemble, se donnant ainsi
les vertus d'un concept 27. En mme temps, elle note
l'ambigut de leur spontanit dans les descriptions
d'activits. 28 En effet, ils cristallisent l'opposition entre
intellectuel et manuel, abstrait et concret, formel et
informel, etc..
Parmi les descriptions les plus reprsentatives des savoirs
et des savoir-faire, on a par exemple:
. Les savoirs, c'est--dire l'ensemble des connaissances gnrales ou spcialises possder;
il peut s'agir de connaissances thoriques ou de
la matrise de certains langages scientifiques et
techniques.

Les savoir-faire, ils concernent la matrise

d'outils et de mthodes dans des contextes bien

27STROOBANTS(M.), Travail et comptences: rcapitulation

critique des approches des savoirs au travail , Forfnation Efnploi,
n 33, p. 37.
28Ibid.

25

spcifiques. Il importera de prciser dans quelle

mesure ces savoir-faire sont transfrables des

situations de travaildiversifies 29.

D'autres dfinitions diffrent, par exemple celle du CEREQ
pour qui les savoirs sont les connaissances et disciplines de
base et les savoir-faire les capacits lies la pratique
professionnelle et les connaissances correspondantes. On
pourrait ainsi grener les citations pour montrer que les
notions sont loin d'tre fixes et que chacun y va de sa
propre dfinition dans ce qui semble pourtant au sens
commun tre vident.
Mais si la dfinition des deux premires catgories du
triptyque est dj problmatique, ce n'est rien par rapport
au terme suivant:
les savoir-tre, c'est--dire les
attitudes et les comportements des personnes au travail,

les "faons" souhaitablesd'agir et d'interagir 30 ou, pour

prendre une autre dfinition, l'agir vis--vis des autres et
de son travail, les qualits correspondantes 31. Le
caractre polysmique des termes employs (<< faons ,
qualits) traduit bien l'embarras qu'on peut ressentir
quand il s'agit de remplir des rubriques ainsi dsignes.
C'est pourquoi chacun l-aussi y va de sa dfinition
personnelle, le plus souvent implicite, ce qui jette le doute

2~E BOTERF (G.), Le schma directeur des emplois et des

ressources
humaines,
Paris, Les Editions d'Organisation,
~anagement2000, 1988,p.69
30

Ibid., p. 70

31MANDON (N.), "La gestion prvisionnelle des comptences - la

mthode ETEDIt, CEREQ, Collection des Etudes, n 57, dcembre
1990,p.77
26

sur la valeur d'un rfrentiel ainsi constitu. Il n'est une

rfrence que pour ses auteurs et parat difficilement
exploitable par ceux qui n'auraient pas particip son
laboration.
La notion de "savoir-tre'~ de cration rcente, prte
une interrogation, sur sa signification exacte: savoir-vivre
ou comportement professionnel? Le "savoir-tre" parat
recouvrir un ensemble de comportements d'adaptation, de
relations avec d'autres, aux contours variables selon les
utilisateurs. [...] La liste des comportements laquelle on
aboutit est ainsi minemment variable selon les emplois et
les situations . En soulignant le caractre plutt obscur de
la notion de savoir-tre, D. Courpasson et Y.-F. Livian
dnoncent galement le risque qu'introduiraient, dans
cet aspect de la comptence, des comportements de
conformit sociale n'ayant qu'un lointain rapport avec
l'exercice d'une activit professionnelle 32.La pratique de
certains rfrentiels de comptences montre que le
risque est re1...
A ces trois catgories de savoir, il arrive que soient ajouts
d'autres savoirs: les savoir-apprerldre, les fairesavoir 33... On pourrait multiplier les catgories et faire
des diffrences entre savoirs de base, savoirs
professionnels, savoirs mthodologiques, etc.. Il n'est pas
sr qu'on y ajouterait de la clart. Or, ce qui caractrise
32COURPASSON (D.) & LIVIAN (Y.-F.), Le dveloppement
rcent de la notion de comptence, glissement smantique ou
idologie? , Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 1,
octobre 1991, p. 4.
33LE BOTERF (G.), op. cit..
27

une comptence, c'est moins la quantit ou la

qualit des savoirs qu'elle recouvre mais essentiellement
la dynamique de leur mise en oeuvre, dans un contexte
donn. C'est pourquoi, quels que soient les intituls des
rubriques de savoir ou les dfinitions qu'on leur donne, la
pertinence du modle tiendra sa capacit rendre compte
des relations qui les font agir et ragir en fonction des
interactions avec le rel.

Une pratique renforcer

Les praticiens que sont les responsables de formation en
entreprise ont besoin de pouvoir reprer les comptences
ou capacits mises en jeu dans les situations sur lesquelles
ils ont intervenir. Bien souvent, les informations dont ils
disposent sont des descriptions de postes ou des fiches de
fonctions. Beaucoup plus rarement, ils auront des
descriptions d'emploi~, tablies l'occasion d'une dmarche
de gestion prvisionnelle. Cependant, mme dans ce cas,
on l'a vu, il n'est pas sr que l'analyse des comptences qui
accompagne le descriptif d'emploi soit directement
utilisable.
En tout tat de cause, le responsable de formation doit
pouvoir soit valider des informations existantes et les
utiliser son profit, soit rechercher lui-mme les
informations dont il a besoin. De plus, il doit dpasser la
simple description de la situation de dpart et la situation
souhaite dans la mesure o ce n'est pas tant les objectifs
qui sont difficiles dterminer car ils sont gnralement
fixs par le commanditaire mais plutt les moyens pour les
forms de les atteindre.
28

A la diffrence du pdagogue, pour qui le contenu mme

de la formation ne pose pas problme et qui n'a qu' se
proccuper de la faon dont il va pouvoir l'enseigner le
mieux possible, le responsable de formation n'a en gnral
pas de contenu pr-labor. Car les situations de travail
sont complexes, loignes des reprsentations abstraites en
vigueur dans les manuels et, de toute faon, diffrentes de
ce qui est bien connu et formalis puisque l'appel la
formation signifie de plus en plus souvent qu'il faut
prparer les gens des situations nouvelles. C'est donc
dans l'activit exerce et/ou future que le responsable de
formation puisera une partie au moins des informations
dont il a besoin pour choisir ou construire les contenus de
formation.
L'analyse du travail en vue de la formation sera donc le
moyen privilgi pour non seulement reprer le contenu du
travail sur lequel on demande la formation d'agir mais
aussi comprendre comment ce travail est fait, ou plutt
comment ceux qui ont la charge de faire le travail le font.
L'analyse du travail ou de l'activit sera d'autant plus
prcieuse au responsable de formation qu'elle lui permettra
de voir en quoi la tche sur laquelle il doit agir ncessite
des comptences particulires, de quoi sont faites ces
comptences et quelle dynamique est l'oeuvre dans leur
investissement dans l'activit.
Cette analyse ne pourra pas se faire sans rfrence un
modle, c'est--dire une construction thorique, une
reprsentation du fonctionnement de l'esprit permettant
d'organiser les informations recueillies et d'expliquer
comment elles agissent dans la ralit (ou, pour tre plus

29

modeste, de faire des hypothses sur leur fonctionnement).

Il s'agira bien d'un modle des comptences s'appuyant

notammentsur les sciencescognitives .

Ce modle de fonctionnement devra permettre d'identifier
les diffrents savoirs en oeuvre dans une tche, de
comprendre leurs relations et leur utilisation. Il sera une
aide dterminante dans la construction des contenus de
formation. Cependant, sauf avoir former pour une
activit totalement nouvelle, les demandes de formation
portent rarement sur des ensembles de tches trs larges. Il
sera donc intressant de pouvoir reprer les comptences
particulires lies ces tches, autrement dit l'organisation
particulire des savoirs en oeuvre dans un contexte donn.
C'est ainsi que les modalits d'observation de l'activit
existante ou de construction de l'activit projete
permettant de dterminer les contenus de formation
supposeront qu'on fasse l'hypothse et qu'on montre
l'existence de noyaux de comptences propres l'activit
en cause. Ces noyaux de comptence reprsenteraient en
quelque sorte 1'identit de l'activit ou du mtier soumis
observation.
Par voie de consquence, mme si le contenu des noyaux
de comptences tait rductible des savoirs disciplinaires,
les contenus de formation, quant eux, devraient respecter
la dynamique particulire du rapport de ces savoirs entre
eux, constituant un noyau, pour pouvoir tre pertinents.

UNE MTHODE ADAPTE

Analyser le travail, c'est d'abord dcider de ne retenir
qu'une, ou quelques-unes des diverses dimensions qui le
constituent. Or, dans ce domaine comme dans bien
d'autres, les rsultats sont inscrits dans la mthode qui,
elle-mme, est en partie dtermine par les questions
d'origine

.34

34DUGUE (E.) et MALGLAIVE (G), Les Employs

changement, Paris, CNAM, C2F, 1990, p. 272.

face au

Mthode d'observation
Les comptences se construisent dans l'action, c'est--dire
dans la ralit des situations de travail vcues par les
salaris. Il est donc ncessaire de s'intresser l'ensemble
des donnes qui les constitue et par l-mme influence et
dtermine le fonctionnement de la structure des capacits.
C'est la combinaison d'un ensemble d'informations complmentaires qui permettront de cerner plus prcisment les
comptences en jeu dans une situation donnes et
autoriseront des hypothses d'actions, d'laboration
pdagogique et de contenus de formation.
La dimension prise par chacune des sources d'information
ainsi que l'attention qu'on leur porte pourra varier en
fonction des moyens dont disposera le formateur, ces
moyens tant le plus souvent directement dpendants de
l'importance du dispositif de formation dans le contexte.
Les moyens mis au service de la dmarche dans les trois
situations constituant l'objet prsenteront ainsi cette
variabilit due en grande partie des carts contextuels. Nanmoins, sur le fonds, ils prsentent la mme
cohrence.
La dmarche d'analyse du travail en vue de la formation est
divise en quatre tapes:

33

.
.

Prise en compte de la demande.

Recueil d'informations.

. Observation et entretiens.

Analyse.

Prise en compte de la demande

tape fondamentale et fondatrice du futur dispositif de
formation, la prise en compte de la demande doit avoir
comme premier effet d'une part de cerner globalement les
attentes du demandeur, non pas en termes de rsultats
atteindre mais plutt en termes de rle de la formation dans
le contexte. Par exemple, s'entendre dire que telle ou telle
catgorie d'oprateurs doit tre forme la conduite de
nouvelles machines est certes intressant mais il sera
beaucoup plus fcond de se faire prciser comment la
formation considre s'inscrit dans la problmatique
gnrale de l'entreprise.
C'est en quelque sorte remonter la filire des facteurs
35
inducteurs
dont parle Alain Meignant. On peut ainsi
situer la demande au croisement des diffrentes dimensions
qui la dtermine.

35MEIGNANT (A.), Manager la Formation, op. cit., p. 116

34

CONTEXTE

PROBLEME
A RESOUDRE

POPULATION
CONCERNEE

:Figure 1 : Les dimensions de la demande

Il reste encore paramtrer ces diffrentes dimensions.

Recueil d'informations
Le relev des informations pralable l'observation de
l'activit permet l'observateur de se construire une
reprsentation du contexte de la situation analyser.
Il ne s'agit pas d'effectuer un relev exhaustif du plus grand
nombre possible de paramtres mais de se constituer une
reprsentation adquate du problme pos, c'est--dire qui
permettra de le traiter.

35

Les procdures ne manquent pour effectuer ces relevs

d'information. Elles varient, suivant les problmatiques en
cause mais prsentent en gnral des caractristiques
communes.
Les mthodes utilises ici pour traiter les diffrentes
situations sont largement prouves. Elles diffrent dans
leur ampleur et les moyens utiliss selon l'importance des
dispositifs envisags mais reposent sur les mmes axes:

un axe technique,
un axe relationnel,

. un axe stratgique,
.

un axe dmographique.

L'axe technique
se proccupe des procds, des
machines, de l'organisation du travail. Il recense les outils
utiliss et diffrents paramtres intervenant dans l'activit
de travail: le temps (moment de la journe, de la semaine,
le rythme particulier, s'il y a lieu...), la dure de l'activit,
mais aussi des diffrentes squences qui la composent (on
ne construit pas de la mme faon les contenus de
formation selon que l'activit est plus ou moins rptitive
ou qu'elle s'tale sur plusieurs jours: saisie de donnes ou
montage d'un dossier de surendettement, par exemple).
L'axe relationnel concerne l'identification des relations
des diffrents acteurs agissant dans la situation tudie. Les
relations internes l'entreprise (avec les pairs, la hirarchie,
les services fonctionnels, etc.) et externes (les clients, le..c;;

36

fournisseurs, etc.) doivent tre considres en fonction de

leur objet mais aussi des moyens qui sont utiliss (notes,
lettres, tlphone, etc.).
L'axe stratgique renseigne sur l'importance de l'activit
par rapport au reste de l'entreprise. Selon que le problme
rsoudre se situe au coeur du mtier de l'entreprise
ou, au contraire, pourrait tre facilement abandonn ou
sous-trait, la dimension stratgique ne sera pas du tout la
mme. Cet axe recueille galement les lments de prospective disponibles, si une rflexion existe dans ce domaine
et est communicable.
L'axe dmographique est centr sur les caractristiques
de la population former: ge, anciennet, qualification,
etc.. Il permettra de prendre en considration les lments
de gestion prvisionnelle des emplois, quand ils existent.
S'il n'est pas trs difficile de recueillir assez d'information
pour nourrir ces quatre axes quand les activits ou les
emplois en cause existent, il n'en va pas de mme pour des
activits ou des emplois projets. Dans ce cas, il faudra
bien s'engager dans l'inconnu et, en fait, construire la
tche 36en utilisant soit des situations proches de la tche
future, si elle est dfinie avec assez de prcision, soit en
s'entourant d'avis d'experts afin de la .dlimiter le plus
possible. La projection dans l'avenir peut d'ailleurs reprsenter un enjeu majeur pour envisager la mobilit d'un
emploi actuel vers un emploi futur projet, comme en
tmoigne le cas des N.M.P.P. ci-aprs.

36MALGlAIVE (G.), Enseigner des adultes, op. cil., p.272

37

Conduite des entretiens

Trois niveaux d'entretiens sont ncessaires pour effectuer
les enqutes:

.
.
.

un premier niveau d'entretien avec les commanditaires, les responsables de l'unit de travail et les
responsables de l'entreprise dont l'influence est
connue sur la situation examiner;
un deuxime niveau d'entretien avec les hirarchiques directs des populations concernes;
un troisime niveau avec des personnes directement concernes par la formation.

Pour ces deux derniers niveaux d'entretiens, un chantillonnage peut tre ncessaire en fonction de l'effectif de la
population et de l'ampleur du dispositif prvu.
Le type d'entretien qui est utilis, quel que soit le Iliveau,
est classiquement un entretien guid ou centr . La

technique d'entretien utilise [...] vise centrer de

faon neutre l'interlocuteur sur quelques thmes d'interrogation et susciter un discours spontan sur ceux-ci 37.
On peut s'inspirer des recommandations mthodologiques
du CEREQ sur la conduite des entretiens centrs la
diffrence prs que notre objet est beaucoup plus prcis
que dans le cadre d'une tude d'emploi-type.
Un des intrts majeurs des entretiens est de pouvoir
reprer les situations-seuils et les situations-critiques des
37MANDON (N.), op. cH., p. 38.

38

situations de travail tudies, d'abord auprs de la

hirarchie directe des intresss, qui en a souvent beaucoup
dire sur les erreurs et les manques de comptences de
certains de leurs collaborateurs
et ensuite avec les
intresss eux-mmes, de faon apprhender ce qu'ils
peroivent comme difliciles ou sortant de leur champ de
comptence..

La diffrence qui peut tre faite entre les situations-seuils et

les situations-critiques est lie la dimension prise en
rfrence, remploi pour les situations-seu1s, le sujet pour
les situations-critiques :

.
.

les situations-seuils sont les situations qui se

situent la limite de comptence de l'emploi.
Parfois codifies l'extrme, parfois entoures
d'un flou artistique prudent, elles correspondent
bien la notion d'lasticit de l'emploi mise en
valeur par Nicole Mandon38.
Les situations-critiques correspondent quant
elles aux erreurs, au dfaut de comptence, aux
incidents, aux accidents... Ces situations sont
d'autant plus intressantes que sans elles, on ne
comprendrait sans doute pas grand chose la
tche, notamment quand elle est forteme.nt
automatise ou dmatrialise. Un travail
parfaitelnent
excut est souvent presque
impossible analyser 39 comme le dit Maurice

38Ibid., p. 70
3~E MONTMOLUN (M.), L'analyse du travail pralable
formation, Paris, Armand Colin Formation, 1974, p. 44
39

la

de Montmollin. Au contraire, l'analyse des erreurs

fait partie depuis longtemps de la panoplie de
l'ergonome et. elle intresse directement le
formateur ainsi que le souligne Grard Malglaive :
C'est en effet dans les situations-critiques que
l'observateur tranger peut reprer les pratiques
les plus significatives et ainsi apprhender de
faon prfrentielle les comptences dans leur
manifestation la plus visible. En effet, leur
occasion, se rompt momentanment le cours
routinier des vnements qui masque, parfois aux
yeux mmes des intresss, les comptences mises
en oeuvre dans la tche habituelle. 40.
Droulement-type de l'entretien avec la hirarchie
On voquera lors de ce type d'entretien:
. l'historique du poste de travail, son volution, les
solutions adoptes au fil du temps avec une
recherche d'explication sur ces choix,

la place du poste dans l'organisation du travail, sa

contribution conomique,

. le poste actuel:
- descriptifdes tches/activits,
- matrielset techniquesutiliss,
- environnement du poste,
- place dans la production,
4 Or..

uUGUE

'

(E.) et MALGLAIVE

(M.), op. cit., p. 275.

40

les dysfonctionnements constats qui sont alors

mis en relation avec le systme d'valuation et de
contrle; faire raconter des anecdotes toujours
nombreuses et source d'informations,

. les changements envisags,

. les attendus vis--vis de la formation avec une

exploration des critres de russite.
Quatre axes d'investigation sont privilgier:

l'axe technique, les procds et les machines

utiliss ainsi que l'organisation du travail en place,

. l'axe relationnel identifiant les diffrentes relations

entre les acteurs et les modes de communication,

l'axe stratgique qui situe le poste tudi dans

l'organisation gnrale de l'entreprise et fixe son
importance,
l'axe dmographique centr sur les caractristiques de la population former.

Droulement-type de l'entretien avec le titulaire du poste

Ce type d'entretien doit tre prcd d'une information au
personnel, par la direction, sur le travail en cours. Aprs
avoir fix le protocole d'entretien et l'avoir valid auprs de
l'interview, les points suivants peuvent tre abords:
.

l'anciennet dans le poste et dans l'entreprise,

41

la prsentation de son activit:

- en reprenant les tches principales,

- en explorant les techniques et matriaux
utiliss,
. Les procdures mises en oeuvre:
- en voquant les principales difficults ou
points sensibles de l'activit,
- le systme de relations avec l'ensemble de
l'organisation.
On vitera toute formulation de question qui appelle une
justification. On essaiera plutt de se centrer sur une
description la plus relle possible des activits. On peut
demander comment l'activit serait explique un nouvel
arrivant.
Il est prfrable de lire l'activit travers trois phases
distinctes:

le moment de prparation de l'action, avec les

diffrentes informations prises en compte,

. l'tape de ralisation de l'action avec les diffrents

actes accomplis,
. la phase d'valuation de l'action avec les diffrents
critres ou indicateurs retenus.
L'entretien se termine par une exploration de l'itinraire
personnel de formation et des reprsentations que la
personne peut avoir de la formation.

42

Mthode d'analyse
La mthode d'analyse des informations recueillies poursuit
un double objectif pour le formateur:
. d'une part se construire une reprsentation prcise
et dynamique de la place de l'activit ou de
l'emploi dans l'unit de travail, l'entreprise, le
mtier, bref dans les diffrentes dimensions qui en
fondent l'identit;

. d'autre part de pouvoir saisir l'tat de la structure

des capacits et de rendre compte de sa complexit dans l'excutionde la tche.
L'obligation de se doter de modles pour pouvoir intervenir
sur les activits de l'homme au travail est intimement lie
au fait que les praticiens que sont les formateurs ne
peuvent pas attendre que les hypothses scientifiques
soient toutes vrifies, que les thories soient acheves
pour pouvoir agir.
La ncessit de l'action force la scularisation de la
thorie ou de l'hypothse:
le modle en est une
reprsentation date {...] : il s'agit d'un discours fini qui
sinzplifie, dcrit, explique et parfois simule dynamique.
41
ment ce corps de connalssances.

41AMALBERTI (R.), DE MONTMOLLIN (M.), THEUREAU (J.) et

al., Modles en analyse du travail, op. cil., p. 17.

43

C'est bien dans ce cadre qu'il convient de se situer. L'action

sans rfrence, sans point de repre thorique identifi
risque de n'tre que du pragmatisme de mauvais aloi,
c'est--dire gouvern non par les rsultats de l'action mais
par des prsupposs implicites d'autant plus difficiles
discuter qu'ils ne sont pas affichs (et le plus souvent
inconscients). On peut ne pas tre loin de l'obscurantisme qu'un dirigeant d'entreprise dnonait dans les
colonnes du journal Le Morlde42.

Un modle pour l'analyse du travail

Pour ce qui concerne l'analyse du travail proprement dit,
indpendamment de l'analyse des comptences, le modle

est essentiellement un outil pour synthtiser les donnes

du champ empirique 43, c'est--dire
reprsentation
adquate.

de

la situation

se construire une
de travail suffisamment

Les modles d'analyse du travail les plus proches des

proccupations des formateurs sont ceux des ergonomes et
notamment ceux forms par l'ergonomie cognitive. Depuis
le modle comportementaliste,
simple au point d'en tre

simpliste 44 d'un systme homme-machine, considrant

seulement l'change de l'information entre l'homme et son
environnement technique, sans se proccuper de l'intrieur
42MOREL (c.), ':De la mauvaise connaissance de l'entreprise", Le
Monde, mardi 4 aot 1992.
43AMALBERTI (R.), DE MONTMOLLIN (M.), THEUREAU (J.) et
al., op. cit., p. 17.
44DE MONTMOLLIN (M.), L'ergonomie, ditions La Dcouverte,
Paris, 2medition, 1990, p. 24.
44

de la bote noire , jusqu'aux modles actuels, comme

celui reproduit ci-dessous, les formateurs peuvent penser
qu'ils ont l'embarras du choix.

Environnement

physique
Machines

Coodirions

Tche
sociales

Activit
du

travail
Comptences
Manifestations
indirectes de
l'activit

Figure 2 : Schma pour l'analyse du travail

(d'aprs M. de Montmollin)

En fait, ce qui va les guider dans la recherche

d'informations sur le travail, ce sont les objectifs poursuivis
par la formation, ce qui motive la demande. Alain Meignant
45

en recense une dizaine, qui vont du perfectionnement

individuel jusqu'au dveloppement de l'adaptabilit
en passant par le dveloppement des potentiels ou la
formation aux mtiers 45. Le degr de proximit de la
population-cible avec la tche, le degr de dfinition de la
tche vont en quelque sorte dicter le degr d'investigation
ncessaire. Plus les objectifs de la demande auront des
vises oprationnelles, plus les informations sur la nature et
les conditions d'excution des tches seront importantes
pour construire le dispositif de formation et les contenus.
Aussi, n'y a-t-il pas un mais des modles d'analyse du
travail considrer, suivant la nature des dispositifs de
formation mettre en oeuvre. Le modle valable pour une
situation devra diffrer lgrement ou totalement pour une
situation ou une problmatique diffrente. C'est pourquoi la
reprsentation figurate que nous proposons ne cherche qu'.
dnommer et classer les informations sur lesquelles
l'analyste aura porter son attention. Elle est ncessairement rductrice de la complexit et de la variabilit des
situations rencontres et du degr d'investissement de
l'observateur dans le recueil des donnes.

45MEIGNANT (A.), Manager la Formation, op. cit., p. 80

46

TECHNIQUE

RELATIONNEL

DEMOGRAPHIQUE

STRATEGIQUE

Figure 3 : Axes d'observation

pour l'analyse du travail.

Un modle de fonctionnement
cognitif

de l'appareil

La possibilit d'une connaissance des activits mentales a

fait l'objet de nombreux dbats. Le behaviorisme qui a
donn naissance notamment la pdagogie par objectifs
(P.P.G.) a longtemps domin les approches en ce domaine
en imposant l'ide que seul devait tre pris en considration
ce qui tait observable et qu'il tait vain de faire des
hypothses sur le fonctionnement mental. Cette option a
chou dans l'approche de la comprhension, et de la

47

production

du langage, du raisonnement

rsolution de problmes.

et de la

46

Si le behaviorisme a trouv ses limites sur le plan

scientifique, il en va largement de mme dans la pratique.
En effet, l'volution du travail f~it que l'observateur a de
moins en moins de comportements directs abseNer, sauf
considrer qu'appuyer sur un bouton parmi d'autres sur
un pupitre de commande constitue un comportement
obselVable digne d'intrt. Pour le formateur, c'est le
raisonnement qui a command l'action d'appuyer sur le
bouton qui est intressant prendre en considration. De
mme, dans le. tertiaire, que peut vouloir dire
comportement observable pour une secrtaire qui conoit
et enregistre une macro-commande avec son logiciel de
traitement de textes... On est bien loin du mtronome et du
chronomtre chers aux monitrices de dactylographie d'il y a
quelques annes.
laborer des contenus de formation, c'est donc de plus en
plus se proccuper de la faon dont les gens pensent pour
dcider d'agir. L'habilet professionnelle s'exprime ainsi de
moins en moins dans les gestes mais dans ce qui les
gouvernent, c'est--dire les activits mentales.
Ce qui caractrise les ativits mentales, c'est qu'elles

construisent
des reprsentations
et oprertt sur ces
reprsentations. 47 Richard distingue ainsi deux types de
reprsentations:
46RICHARD (J.-F.), Les activits mentales, Paris, Armand Colin,
1990, p. 8.
47Ibid., p. 9.

48

les connaissances, qui sont en fait des reprsentations stables, non contingentes, et permanentes;

. les reprsentations, constructions circonstancielles, immdiatement disponibles pour la tche et

maintenues actives pendant son accomplissement.
Cette description correspond bien au fonctionnement de
l'appareil cognitif suggr par J. M. Hoch, repris par G.
Malglaive, avec sa notion de Systme de Reprsentation
et de Traitement (SRT).

Systme de
reprsentation
et de traitement

PROCESSUS

COGNITIF

Formalisation
msimilation,

accommodation

REPRSENTATION

. ~imilatio
accommodation

Ralisation

~imilation

accommodation

Figure 4 : Schma d'un systme de reprsentation

49

et de traitement.

Cette modlisation de l'activit mentale (i.e.. cette reprsentation de son fonctionnement) demande tre complte et
enrichie par... un systme de reprsentation et de
traitement sur le contenu des SRT et notamment sur la
nature des reprsentations et des connaissances.
En effet, si le formateur a besoin de savoir comment
fonctionne la pense (ou plutt s'il a besoin d'un modle
de fonctionnement), c'est bien le contenu des reprsentations et des connaissances qui vont constituer la matire
mme de la formation.
Bien entendu, les contenus des reprsentations et des connaissances, les savoirs ne sauraient tre considrs,
pour le formateur, en dehors de la dynamique qui les unit,
c'est--dire l'objectif d'action qui fonde les reprsentations.
C'est ainsi que la structure dynamique des capacits
propose par Grard Malglaive permet la fois de disposer
d'un modle descriptif des comptences et en mme temps
d'un modle dynamique respectant le rapport des savoirs
entre eux.
Deux dimensions sont prendre en considration pour
analyser la notion de comptence: la structure des capacits d'une part et son aspect dynamique d'autre part.
Les diffrentes formes de savoir, III structure des capacits

Les contenus des reprsentations et des connaissances sont

aussi des savoirs, qui ne s'acquirent pas tous de la mme
faon, selon qu'ils ont t appris en dehors de l'action,
notamment l'cole mais aussi par la lecture, l'coute de
consignes, etc, ou qu'ils ont t acquis la faveur de
50

l'action, qu'ils se sont donc construits dans la pratique.

Dans un cas on aura des savoirs formaliss, sous forme
d'un contenu en gnral facilement transmissible et en tout
cas accessible, dans l'autre on aura des savoirs de l'action
trs lis aux situations dans lesquels ils sont mis en oeuvre.
- Les savoirs formaliss:
Ils se donnent cOl1natre dans des langages qui leur
sont adquats: langage naturel, langage mathmatique,
langage des schmas, codifis ou non, etc. 48
. le savoir thorique. Il suppose pour se constituer
un loignement de l'action. Il manipule des objets
abstraits, sous forme symbolique et obit sa
logique propre et non pas la logique de l'action.
Ce sont principalement les savoirs disciplinaires.
Le savoir thorique est ncessaire pour la
description ou la comprhension de l'action et
pour crer de nouvelles procdures face des
situations-problmes. Cependant, il ne gouverne
pas directement l'action et il ne peut pas s'y
investir autrement qu'en passant par l'intermdiaire
du savoir procdural.
. le savoir procdural. Il est en inter-relation avec
le savoir thorique. C'est par lui que le savoir
thorique peut s'investir dans l'action, en
ordonnant la suite des actes selon la finalit
poursuivie. C'est en quelque sorte un mode

48MALGLAIVE (G.), Enseigner des adultes, op. cit., p. 87

51

opratoire permettant la thorie d'agir sur le rel

en fonction d'une intention donne.
- Les savoirs de l'action:
Les savoirs pratiques et bien sr les savoir-faire
s'agissent beaucoup plus qu'ils ne se disent, encore qu'ils
puissent crer leur propre jargon et acqurir ainsi leur
autonomie spcifique. 49

le savoir pratique. Le savoir pratique est la mise

en oeuvre d'un raisonnement personnel, non
formalis, construit entirement dans et aux fins
de l'action. Il comble en quelque sorte les
inter~tices laisss par les savoirs thoriques et
procduraux dans la conduite de l'action. Il est
difficile analyser et transmettre.

. le savoir-faire. C'est le rpertoire d'actes dont

dispose un sujet pour faire une action donne. Il
n'y a pas de dcoupage optimal des savoir-faire,
comme le dcoupage en pas de procdure d'un
robot, par exemple. Le dcoupage des savoir-faire
dans l'analyse du travail est empirique et varie
suivant le domaine d'application.
Schmatiquement, la structure des capacits peut
reprsenter selon une articulation entre deux ples:
savoirs formaliss d'une part et les savoirs de l'action,
savoirs agis, d'autre part, avec comme axe commun
savoir procduraI.
4~bid.
52

se
les
les
le

INVESTISSEMENT

S4 VOIRS
FORMAliSES

S4 VOIRS AGIS

FORMAUSATION

ACTIVITE

Figure 5 : Structure du savoir en usage.

La dynamique de la structure des capacits

Le savoir en usage ne s'engage pas seulement dans
l'action qui le consomme. Celle-ci est aussi le moteur de la
transformation dynamique de la structure 50. Les savoirs
formaliss s'investissent dans l'action et, en retour, le savoir
en usage participe la production des savoirs formaliss
par l'intermdiaire des oprations de la pense: cognition,
formalisation, thmatisation. Et c'est l'action qui est le
moteur du processus, dessirlant deux logiques aussi
insparables que les deux faces d'une mdaille: la logique
de la lnise en oeuvre) circuit court o le savoir ell usage se
5~ALGLAIVE

(G.), Enseigner des adultes, op. cit., p. 104

53

structure pour s'investir dans l'action, la conduire et la

diriger,. la logique de la rflexion, circuit long qui doit se
dplo.yer lorsque le savoir en usage s'avre insuffisant
pour mener bien l'activit et qu'il faut en remanier la
structure, l'alimenter de nouvelles formalisations pour
continuer

agir 51.

La structllre des capacits est donc un systme dynamique,

sans cesse en mouvement la faveur de l'action.

Les outiJs de fon1is~t]Dn

wment
des s8VOirs

L'ecquiition
construit

des savoirs
les outiJs

de fOIJMli

ro:l~
foDMlisatioa

atwa

f~=

"

Les savoUs formaliss

s'investissent dans faction

et senhit de savoirs
pre1evs sur lactDn

Figure 6 : Schma de la structure dynamique des capacits

(d'aprs G. Malglaive)

51Ibid., p.105

54

Le rle du formateur sera donc d'enrichir les savoirs

formaliss pour les mettre hauteur des activits. De plus,
il s'agira de restaurer la logique de la rflexion quand
l'habitude en aura t perdue (ou tait absente), et donc de
restaurer la possibilit pour les travailleurs d'enrichir euxmmes leurs capacits. Autrement dit, d'accder, par ce
double mouvement, l'intelligence de la tche.

DES APPLICATIONS
CONCRTES

Le surendettement dans une succursale

de la Banque de France
Une mission nouvelle pour la Banque
Le contexte
Le 31 dcembre 1989, Vronique NEIERTZ, secrtaire
d'tat la Consommation, faisait voter la loi 89-1010 sur
le surendettement des mnages. Parmi les dispositions de la
loi, une des clauses les plus importantes prvoit que les
particuliers en difficult pour rembourser leurs dettes
pourront s'adresser une commission dpartementale
d'examen des situations de surendettement
des
particuliers. Elle doit servir d'intermdiaire eIltre les
cranciers et les dbiteurs et envisager, globalement, un
plan de redressement pour viter d'ventuelles actions
judiciaires, toujours longues, coteuses, traumatisantes
pour les dbiteurs et peu rentables pour les cranciers.
Le secrtariat de ces commissions dpartementales devait
tre confi un organisme indpendant, reconnu comme
comptent et crdible auprs des institutions financires
d'une part, et non susceptible de se trouver partie prenante
dans les procdures qu'il aurait t charg d'instruire. C'est,
entre autres raisons, pourquoi la Banque de France a t
choisie pour assurer cette mission.
La Banque a rapidement mobilis des moyens importants
pour faire face cette nouvelle activit. Malgr parfois des

59

conditions matrielles peu propices (certaines succursales

sont restes longtemps sans local spcifique pour recevoir
les surendetts en entretien), le personnel qui a t affect
cette activit a fait preuve d'une grande motivation. Il est
vrai que les situations sociales souvent dramatiques vcues
par les surendetts ne peuvent pas laisser indiffrent.
Le contenu de la mission
Le rle dvolu la Banque de France est triple:
1. instruire les dossiers, c'est--dire recueillir les
renseignements ncessaires pour avoir une
connaissance complte de la situation financire
des surendetts et proposer des plans de
redressement;
2. siger dans les commissions dpartementales au
ct du prfet, des associations de consommateurs, des reprsentants des cranciers, etc.,
pour dcider de la recevabilit de chaque dossier,
de proposer un plan aux cranciers ou de
transmettre le dossier au juge;
3. tenir un observatoire du surendettement qui
permettra aux Pouvoirs Publics de faire
rgulirement
le point sur la situation
d'endettement des particuliers.
Ces missions sont entirement nouvelles pour la Banque.
Plus habitue intervenir auprs des banques et des
tablissements de crdit quand la structure de leur bilan
n'est pas conforme aux spcifications de la Commission
Bancaire, la Banque de France n'avait pas, a priori, de
vocation se pencher sur les difficults des emprunteurs
60

particuliers auxquels, jusqu' ce moment, elle ne

s'intressait pas autrement que sous forme de grandeur
conomique.
Cependant, siger dans une commission au ct du prfet,
du trsorier-payeur gnral, etc, n'est pour le directeur
d'une succursale qu'une occasion supplmentaire de
rencontrer ses partenaires habituels. De mme, monter de
toutes pices un service charg d'observer l'volution du
surendettement des mnages s'apparente bien d'autres
missions comme centraliser les risques sur les entreprise,
les impays, etc.
En fait, l'originalit de la mission vient surtout du travail de
terrain qui amne les employs de la Banque dcouvrir
des rgles et des procdures nouvelles, en dehors du
secteur financier, et s'occuper d'une population qu'ils
avaient peu l'habitude de ctoyer: les surendetts.

C'est pourquoi, si les employs de la Banque de France,

plus habitus traiter des bilans ou des valeurs de
portefeuille, ont t rapidement l'aise dans la
comprhension des textes et dans la mise au point et
l'application de procdures, il n'en a pas t de mme pour
ce qui concerne la perception de la situation des
surendetts et la capacit grer la relation qui s'tablit
lors de l'entretien. Beaucoup d'agents ont eu du mal
garder la distance ncessaire pour leur viter un
investissement psychologique trop important. L'enqute
confirmera d'ailleurs cette reprsentation construite partir
du rcit du fonctionnement de certaines commissions par
des stagiaires rencontrs dans des formations techniques.

61

La demande de formation
La mise en place des commissions de surendettement s'est
faite de faon un peu prcipite, dans la mesure o la loi a
t vote dans des dlais assez brefs. De plus, avant que les
surendetts ne demandent en bnficier, on ne savait pas
trs bien combien de dossiers les commissions auraient
traiter, mme si les chiffres avancs taient importants.
Un premier dispositif de formation a t destin
transmettre le contenu de la loi et les procdures
d'application, afin de permettre aux secrtariats de commission de commencer s'organiser. Ce dispositif national
s'est adress l'ensemble des succursales dpartementales , l o sigeaient les commissions.
C'est environ six mois aprs le dmarrage de cette nouvelle
mission qu'une succursale a prsent une demande de
formation pour l'quipe charge d'instruire les dossiers,
avec pour thme les techniques d'entretien et de ngociation tlphonique.
Le directeur de la succursale avait dj commenc
codifier la conduite des entretiens en leur donnant plusieurs
objectifs en vue d'une meilleure connaissance des
surendetts:

affiner la perception du dossier, vrifier la

fiabilit de l'information, dtecter les tentatives
d'abus de procdure ;

62

.
.

comprendre

la gense

de la dgradation

financire du mnage, voir " qui on a affaire",

s'assurer de la volont de payer du dbiteur ;
aider ce dbiteur concevoir et formuler luimme les solutions adaptes son problme. 52

Sa demande tait motive par les difficults ressenties par

ses collaborateurs dans la ngociation avec les cranciers
d'une part et par la longueur des entretiens avec les
surendetts (largement plus d'une heure parfois) qui
traduisait, selon lui, un manque de matrise de la relation.

Analyse de la situation
D'abord des procdures
Cette succursale traite un nombre important de dossiers de
surendettement. Elle se situe dans les meilleures succursales pour le nombre de plans de rglement accepts par les
parties en cause.
Le service charg du surendettement reprsente environ un
tiers des effectifs du comptoir. Malgr une rpartition
clate en trois endroits diffrents, il fonctionne avec une
trs bonne cohsion entre ses membres. Les changes
d'informations se font en permanence.
....

Les oprations lies au traitement de chaque dossier ne

sont pas toutes faites par la mme personne, compte tenu
52Extraits d'une fiche d'instruction sur la conduite de l'entretien avec
un surendett, labore par lui.
63

de la charge de travail trs importante. Ainsi, un surendett

peut tre reu par un agent et le plan de refinancement
ngoci par un autre.
La procdure de rglement d'un dossier est la suivante:

rception des

demandes de surendettement

par

le secrtariat de la commission;

.
.

examen de la recevabilit des dossiers par la

commission (la loi prvoit certaines conditions
pour pouvoir bnficier de la procdure) ;
entretien

avec le surendett

pour complter

le

dossier et envisager un plan de rglement;

ngociation

avec les cranciers des conditions

du

plan;

retour la commission pour signature du plan

dfinitif;
suivi auprs des surendetts et des cranciers de
l'excution du plan.

Dans la procdure de rglement d'un dossier, deux tapes

sont particulirement importantes: il s'agit de l'entretien
avec le surendett et de la ngociation avec les cranciers.
L'entretien a plusieurs fonctions pour le traitement d'un
dossier (vrification des informations, comprhension de la
situation du dbiteur, relation d'aide, etc.). Son bon droulement est essentiel pour la suite du dossier. En ce qui
concerne la ngociation avec les cranciers, sa qualit
64

conditionne en grande partie l'acceptation du plan de

redressement propos par la commission.
Neuf entretiens et une observation ont permis de runir
assez d'informations pour concevoir un dispositif de
formation adapt. Chaque entretien a dur une heure
environ. Ils taient diviss en quatre parties: une partie sur
les procdures, au dbut de l'entretien; une seconde partie
sur la relation avec les surendetts, une troisime sur les
ngociations avec les cranciers et une quatrime sur les
besoins de formation
Et aussi une relation avec les surendetts
Tout

repose sur l'entretien pour

le ressenti

d'un

dossier. Cette remarque d'un des agents interrogs situe

bien l'importance de l'entretien dans la procdure de
traitement d'un dossier. En effet, trois objectifs, dont
l'atteinte conditionne fortement la russite d'un plan,
dpendent troitement de la rencontre avec le dbiteur.
Il Y a d'abord la vrification de l'exactitude d'un dossier et
les complments ou rectifications des informations qu'il
contient. Il faut cuisiner les gens , la discussion est
fructueuse , L'intrt de cette tape est vident, un dossier
incomplet ou erron mettra beaucoup plus de temps pour
tre rgl et il reprsente une charge de travail plus lourde
terme. De plus, pouvoir faire le point de la situation avec
le dbiteur (endettement, charges et ressources) permet de
prparer le meilleur plan possible, donc augmente les
chances de russite, dans certaines limites tout de mme:
on ne peut pas vrifier ce que le dbiteur possde
rellement.
65

En filigrane dans l'entretien, l'agent cherche galement

estimer la capacit du dbiteur faire face sa situation et
tenir ses engagements. Cette tape est dlicate car elle
demande une grande rigueur de jugement. Mais elle est
dterminante pour la suite du dossier. On a une
apprciation mettre sur la bonne foi de la personne et
ses capacits tenir ses engagements. Elle reprsente en
quelque sorte la motivation attache un dossier. Un
dbiteur peru comme peu scrupuleux, essayant d'utiliser la
loi pour fuir ses responsabilits, ne provoquera sans doute
pas une forte mobilisation l'gard de son dossier.
Certains utilisent la procdure pour ngocier des taux,
a se sent. En revanche, un dbiteur ressenti comme
victime d'un concours de circonstances mais prt tout
faire pour s'en sortir inspirera de la sympathie et la
motivation sera plus forte pour ngocier auprs des

cranciers et trouver la meilleuresolution possible. Tout

dpend de la volont de s'en, sortir. Certains ne nous ont
pas attendu pour entamer des ngociations avec leurs
cranciers. Cependant, les agents sont dmunis pour
mettre une apprciation. On ne fait pas l'apprciation,
tout de suite, on laisse dcanter. C'est trs difficile.
Enfin, la relation directe entre l'agent charg de son dossier
et le surendett permet d'tablir une relation positive qui
agira favorablement sur la tenue des engagements pris. Je
cherche ce que ce soit le dbiteur qui fasse les
propositiofIS. Il y a vraisemblablement une grande
diffrence dans l'engagement de beaucoup de dbiteurs
envers les plans tablis par la commission selon qu'ils sont
perus comme rsultant de l'entretien avec un agent attentif
et comptent, qui aura ngoci au mieux de leur situation,

66

ou selon qu'ils ne sont que la conclusion d'une procdure

administrative, rgle par courrier. C'est en tout cas une
conclusion que tire le directeur du comptoir, compte tenu
de l'exprience qu'il a acquise. Cela n'empche pas des
agents de douter parfois de leur rle et par l-mme
d'exprimer indirectement leur conception de la nature
humaine: La difficult pour les dbiteurs, c'est le temps.
Ils n'ont pas su rsister une fois. Ils rechuteront

certainenlent.
Cependant, dans tous les cas, la subjectivit des agents ne
peut pas tre le seul instrument d'apprciation, compte tenu
des implications que cela peut entraner. De ce point de
vue, la tentative de formalisation de l'entretien et de ses
objectifs par le directeur de la succursale tait une premire
rponse possible ce problme. De plus, des grilles de
questionnement avaient t tablies, notamment pour
dresser une liste exhaustive des ressources des dbiteurs et
de leurs charges.

Des reprsentations

dans l'activit

Pour se reprsenter l'activit des agents lors des entretiens,

selon qu'ils sont dans une phase ou une autre, il peut tre
utile de schmatiser, pour mieux apprhender l'intrt de la
formation l'entretien et les conditions dans lesquelles elle
doit se drouler.

67

La vrification du dossier
S.R.T.
VERlFICA TION
DU DOSSIER

d'enqute
-. pl'Oc~dures
lois et rglement..,

.-cat~gorie:s
cat~gories

de surendeU~s
de cr~anclers,

etc.

REPRESENTATION

- niveau d'endeuement

-revenus
- cbarges
- etc.

ENTRETIEN

Figure 7 : La vrification d'un dossier

Deux sortes de reprsentations sont l'oeuvre dans le

droulement de l'entretien. Il y a d'une part les
connaissances formalises organises sous forme de
systme de reprsentation et de traitement (S.R.T.). Il
s'agit des savoirs thoriques et procduraux qu'il est
ncessaire de mobiliser dans l'action. Dans le cas prsent, il
s'agit des procdures et des lois et rglements mais aussi
des rgles de fonctionnement des diffrentes catgories de
prts (prts personnels, prts conventionns, PAP, etc.),
par exemple. Chaque information est confronte aux

68

donnes du S.R.T. par une dmarche "algorithmique53."

D'autre part, au moment de l'entretien, en fonction du
contexte prcis, dfini la fois par le dbiteur et les
informations qu'il donne et aussi par les conditions locales
particulires de production de l'action, une reprsentation
de la situation du dbiteur se construit.
En l'absence d'une procdure bien finalise (savoir procduraI) et d'une exprience suffisante de ce type de relation
et de sa finalit (savoir pratique), les agents avaient
tendance soit passer rapidement sur cette tape, soit
avoir un questionnement personnel fait d'un nombre insuffisant de critres, et sans garantie d'une certaine galit
de traitement avec leurs collgues. Leur reprsentation
n'tait donc pas compltement adquate traiter la situation d'entretien.
La reprsentation ne prexiste pas l'action et elle ne lui
survit pas longtemps. Elle fonctionne selon une procdure
heuristique 54, c'est--dire que sa construction est faite
53 Un

algorithme (le 1110t vient du lnathnJllticien arabe El

Khwarismi, latinis en Algoris,nus) est, en mathmatiques, un
ensemble de rgles prcises qui dfinit un procd de calcul destin
obtenir un rsultat dternlin partir de certaines donnes
initiales. D'une faon plus gnrale, c'est une procthlre
systl11atique qui donne l'assurance de parvenir la solution du
probllne pour lequell'algorithl11e est conu, quelles que soient les
donnes, condition que celles-ci soient bien celles qui relvent du
probllne pos. Cette dfiniton est extraite de SPERANDIO (J.C.),
L'ergonomie du travail mental, Paris, Masson, 2medition, 1988,
p. 55.
54"les heuristiques sont des procdures "Joins prcises, 1noms
systlnatiques, parfois plus rapides ou plus simples que les
algorithnJes, 1nais qui ne perlnettent pas de parvenir coup sr la
solution du probll1le". SPERANDIO (J.C.), op. cil.
69

d'informations venant de l'entretien qui sont organises et

confrontes une image approximative du S.R.T. btie
uniquement aux fins de l'action. Par analogie, l'agent
conducteur de l'entretien se trouve dans la situation de
l'ouvrier effectuant une intervention sur une machine
loigne de l'atelier. Il doit slectionner les outils dont il a
besoin pour agir car il ne peut pas porter plus d'un certain
poids dans sa bote outils. Mais ce choix est
ncessairement arbitraire et dpend beaucoup de
l'exprience acquise (savoir pratique) dans ce domaine
d'action.
L'apprciation de l'engagement
S.R.T.

CAPACIT
DU
DBITEUR

- causes

de surendeUement
familiale
du budget

-situation
maitrise
-

- etc.

REPRESENTA

TI ON

vestimeDtaires
-aspects
-comportemeat
attitude face sa situation

-etc.

ENTRETIEN

Figure 8 : L'estimation de la capacit du dbiteur

70

En ce qui concerne l'estimation de la capacit du dbiteur

tenir ses engagements,

les S.R.T. utiliss

par les agents

sont beaucoup plus pauvres. En effet, autant les employs

de la Banque disposent de S.R.T. nombreux et opratoires

pour traiter des dossiers, c'est--dire remplir des rubriques
et interprter des donnes formalises en fonction de rgles

prfixes, autant ils sont dmunis quand il s'agit d'aborder

des situations aux contours bien moins dfinis et aux rgles
alatoires comme les situations d'apprciation.
L'entretien annuel d'apprciation en vigueur dans
l'entreprise, qui aurait pu servir de rfrence, n'est cet
gard d'aucun secours et ne peut pas fournir de S.R.T. de
substitution . Fortement ritualis, l'entretien annuel fait
appel un ensemble de rgles codifies qui placent les
diffrents partenaires dans des attentes de rle dont il leur
est difficile de sortir.

L'absence de rgles et de procdures pour grer cette

action particulire favorisait la prgnance de valeurs
morales dans l'apprciation, mme si les formulations
utilises taient relativement neutres. La discussion autour

de certains critres durant la formation est assez rvlatrice

cet gard.. Cependant, l'apprciation mise par les agents a

une utilit relle dans le traitement du dossier comme

l'avait. soulign le directeur. C'est pourquoi l'apprciation
devait se faire avec des critres partags par tOllSles agents
et internes aux situations rencontres, autrenlent dit issus

ou valids par la pratique.

71

La ngociation avec les cranciers

La pratique de la ngociation avec les cranciers
fonctionne diffremment de l'entretien avec les surendetts.
Tout d'abord, les agents se trouvent avec des interlocuteurs
appartenant leur sphre professionnelle. Leur exprience
de la relation avec les partenaires institutionnels de la
Banque est facilement transposable. De plus ce sont
toujours les mmes interlocuteurs , on a des
ngociateurs habituels . Ces remarques cadrent bien la
situation sur le plan relationnel. On connat la marge de
manoeuvre de chaque crancier. Chaque membre de
l'quipe confronte en permanence les rsultats qu'il a
obtenus avec ceux de ses collgues:
on discute
beaucoup entre nous. On s'change les bons tuyaux .
Ainsi se construisent, se formalisent les pratiques et donc
s'enrichit la structure des capacits de chaque agent. En
changeant et en confrontant les rsultats obtenus avec les
cranciers, ils slectionnent, modifient ou crent les S.R.T.
ncessaires la ngociation.

Le dispositif de formation
Prtiquernent le dispositif de formation s'impose de luimme au vu des rsultats de l'analyse du travail.
La formation la ngociation est laisse de ct compte
tenu des contraintes de cot et de disponibilit. C'est
d'autant plus aise de prendre une telle dcision que des
stages de ngociation existent au programme de l'Institut
de Formation de la Banque. Comme on l'a vu, le degr de

72

formalisation de leur pratique permet tout fait aux agents

d'enrichir leur structure des capacits avec un savoir
formalis dcontextualis de la situation dans laquelle ils
ont l'investir (ce qui n'est pas souvent le cas, d'o le peu
de transfert des stages-catalogue).
L'effort de formation a port sur l'entretien avec les
surendetts et notamment les deux phases importantes que
sont la vrification du dossier et l'apprciation sur le
dbiteur.
Autour d'une procdure d'entretien, la formation s'est
articule en deux phases:

une premire phase d'une journe pendant laquelle

le groupe a formalis de faon exhaustive les
lments recenser pour complter le dossier et
s'est appropri la trame de l'entretien;

. une seconde journe, huit jours plus tard, qui a

d'abord consist faire le point sur la mise en
application de la premire journe, donc
formaliser l'exprience. Puis, un travail de groupe
a permis de construire une liste de critres entrant
en jeu dans l'apprciation qui est faite d'un
dbiteur.
Il n'entrait pas dans les possibilits de l'intervention d'aller
au-del en matire de formation. Notamment, un travail
plus en profondeur, analogue celui que font les
travailleurs sociaux sur eux-mmes serait trs profitable
pour clairer les valeurs sous-jacentes aux jugements
mis par les uns ou les autres. Nanmoins, la formalisation
73

des critres pris en compte, et surtout la mise en commun,

a en quelque sorte permis que le sujet cognitif se
renforce face au sujet psychologique souvent tout
puissant dans les activits d'apprciation.
Ncessaire au dveloppement de leur comptence, la
construction de S.R.T. labors contenant beaucoup de
savoirs formaliss peut faciliter la matrise de cette tche
totalement nouvelle la Banque et, en tout tat de cause,
trs particulire qui consiste offrir une aide des gens
trs en difficult socialement. Notamment une comptence
forte vitera de tomber dans le travers que nous signalions
dans un document plaidant pour l'extension de la formation
toutes les agences concernes par le surendettement : Il
y a une forte demaltde d'aide de la part des dbiteurs, trop
heureux de trouver une oreille attelttive et qui peut peuttre contribuer rsoudre leurs problmes. Une relation
d'aide s'tablit et va parfois bien au-del de ce qui serait
strictement utile pour traiter le dossier. Or, cette relation
d'aide prsente des dangers si elle est Inal gre. Il est
ncessaire de garder Ulle certaine distance, la fois pour
rester dans le cadre de la mission qui est confie la
Banque mais surtout pour viter un investissement
psychologique trop important qui pourrait se rvler difficile supporter terme. Seule l'exprience, nzais avec les
risques qu'elle comporte, ou la formation SOltt en mesure
de donner les moyens aux agents de grer au mieux cette
dimension psychologique trs impliquante. 55

55MINET (F.), "Rapport sur la formation l'entretien avec les

dbiteurs dans le cadre du surendcttement", Institut de Formation de
la Banque de France, rapport interne, 1990.
74

La relation avec les surendetts:

comptences

un noyau de

A l'issue de l'analyse du travail des employs chargs de

traiter les dossiers de surendettement, il s'est impos
l'vidence que le dispositif et les contenus de formation
taient totalement spcifiques pour un des domaines de
tches pris en considration. Si la ngociation avec les
cranciers ne prsentait pas d'originalit par rapport des
situations de ngociation habituellement rencontres, en
revanche, l'entretien avait un caractre bien particulier.
Notamment, on s'aperoit que la possibilit pour un
employ de mener correctement un entretien (c'est--dire
de recueillir toutes les informations ncessaires sur la
situation de dbiteur et les lments lui permettant
d'apprcier sa capacit tenir ses engagements) repose sur
la capacit se construire les reprsentations adquates.
Autrement dit, elle s'appuie sur des configurations de la
structure dynamique des capacits formes par les
diffrents savoirs (lois, procdures... mais aussi niveau
d'endetteme;nt, cot du chauffage, du loyer, etc) organiss
les uns par rapport aux autres en fonction de ces ralits
trai ter.
Ces configurations de la structure des capacits ne se
rencontrent pas par ailleurs dans d'autres situations
d'entretiens connus dans l'entreprise. On peut donc avancer
qu'il s'agit l d'une spcificit permettant d'identifier
l'activit et donc de comptences-cls qui, considres
comme dterminantes de la possibilit pour un agent
d'excuter la tche (l'entretien avec les surendetts)

75

constituent donc un noyau de comptences autour duquel

vont s'organiser les autres configurations de la structure
des capacits, pour traiter l'ensemble des tches de
l'emploi.
Une des consquences principales dans le domaine de la
formation, c'est qu'un dispositif de formation destin
former des agents de la Banque cette nouvelle activit
devra s'attacher faire acqurir ces comptences-cls et
ordonner les configurations possibles de la structure des
capacits autour de ce noyau de comptences.
On pourrait avoir la reprsentation schmatique suivante:
S.R.T.
PREPARATION
DES DOSSIERS

s.R.T.

s.R.T.

S.RT.

SUIVI DES DEC1SIONS

DE LA COMMISSION

Figure 9 : Noyau de comptences du traitement du

surendettement

76

Tous les S.R.T. qui se trouvent en dehors du noyau central

sont ceux qui sont le plus facilement transfrables d'une
activit une autre ou d'un mme mtier un autre sans
formation particulire et avec une certaine facilit. Ils
peuvent donc tre acquis au besoin dans une formation non
spcifique cette activit sans inconvnient important, ce
qui n'est pas le cas des S.R.T. composant le noyau de
comptences.

77

La transformation
N.M.P.P.

d'un emploi aux

Une entreprise en pleine transformation

Les NMPP se sont engags dans un plan de modernisation
de la distribution des quotidiens. Le centre de distribution
de La Villette actuellement en service. va tre transfr en
proche banlieue. A cette occasion, une modernisation
importante des procs de traitement des journaux sera mise
en place. Elle se caractrisera par une mcanisation et une
informatisation trs importante.
Actuellement, les N.M.P.P. grent l'expdition de plus de
190 titres quotidiennement, pour un total de 3 700 000
exemplaires distribus. La plus grosse partie, soit 2 360
000 se rpartissent en 23 quotidiens nationaux du matin.
Viennent ensuite les quotidiens du soir (au nombre de 4)
pour 730 000 exemplaires. Puis le reste se rpartit entre les
rgionaux, les 'trangers, etc..
Le centre de La Villette fonctionne en continue, sept jours
sur sept. La nuit, il distribue un million d'exemplaires. Les
journaux sont enlevs directement des imprimeries par des
voitures , pour tre tris , c'est--dire rpartis par
destinataire. Ensuite, ils sont livrs principalement
voiture, trois sortes de destinataires:

78

par

les dpositaires,

les diffuseurs,

. les centres avals N.M.P.P.

Il s'agit essentiellement d'une industrie de main d'oeuvre.
Actuellement, il n'y a pas de mcanisation du tri, ni mme
de la manipulation des paquets (un paquet compte une
centaine d'exemplaires d'un titre).
Les moyens humains affects au centre de La Villette sont
importants. Environ 800 personnes sont affectes la
branche "exploitation quotidiens". Sur ce nombre, peu
prs 500 travaillent l'expdition des quotidiens depuis
Paris vers les diffrentes sortes de destinataires, qui sont au
nombre de 2 500 environ. Pour assurer la distribution, il
faut mobiliser plus de 300 vhicules qui assurent presque
autant de tournes .

Il s'agit donc d'une organisation trs importante qui a la

caractristique de distribuer un produit hautement prissable. Si un titre n'est pas distribu une journe, il a peu de
chances de se vendre le lendemain. Rares sont ceux qui
achtent le journal de la veille...
Cependant, les cots de production sont levs, avec peu
de gains de productivit possible dans l'organisation et les
moyens actuels. Il y a de nombreuses ruptures de charge:
dchargement des camions, chargement des chariots,
dchargement aux cases de tri, puis rechargement sur
des chariots, et ensuite dans des voitures...

79

Toutes ces raisons ont amen les N.M.P.P. tudier la

construction d'un nouveau centre, plus proche des imprimeries, situes presque toutes dans la proche banlieue
Nord de Paris et dans lequel les flux de papier seraient
presque totalement mcaniss. Des gains de productivit
trs importants sont attendus de cette modernisation.
L'ouverture du nouveau centre de distribution aura des
consquences, tant sur le volume des effectifs ncessaires
(plus de 500 suppressions d'emplois sont prvues), notamment les porteurs, que sur l'organisation et la rpartition
des tches ou les comptences requises. Tous les niveaux
de responsabilit auront besoin d'voluer pour s'adapter au
changement.
Pour l'instant, la structure des effectifs est relativement
simple au centre Villette-nuit:

.
.

Les porteurs, reprsentants la catgorie la plus

nombreuse (150 environ). Ils dchargent les voitures, remplissent et manipulent les chariots et
chargent les voitures au dpart.
Les compteurs, un peu moins nombreux (une
centaine environ). Ils trient les titres en fonction
des volumes et des destinations.
les cadres techniques (une quarantaine). Ce sont
les agents de matrise encadrant les porteurs et les
compteurs. II existe diffrents chelons de responsabilit l'intrieur de cette catgorie.

80

. Les cadres (cinq personnes au plus). Il s'agit du

chef des dparts, de ses deux adjoints et des
responsables du dpart des voitures et des services
gnraux (compteurs et porteurs).
Les emplois de compteurs et de porteurs ne ncessitent pas
de qualification particulire. L'apprentissage se fait sur le
tas. De mme, l'accession au poste de matrise est plus
dtermine par l'anciennet que par des critres de
comptence ou de technicit.
Par ailleurs, la forte prsence syndicale et la culture
de la presse sont, avec le facteur temps omniprsent
et le travail de nuit, des lments pesant fortement sur
l'ambiance de travail, comme le signale le directeur des

dparts: ce sont un peu des marginaux.

Afin de prparer la modernisation, des groupes de travail
ont t crs pour examiner les projets de mcanisation et
pour valider les choix techniques et organisationnels.
Diffrents chelons, matrise et cadres, participent
rgulirement ces groupes. De plus, un programme de
formation aux units de manutention homogn,e ,
futures lignes automatises de traitement des paquets
devait commencer pour transformer les compteurs en
conducteurs de lignes et les cadres techniques en
chefs de zone.

La demande
C'est avec la perspective de l'ouverture d'un nouveau
centre et d'un grand nombre de suppression d'emplois que

81

la direction des dparts quotidiens a demand qu'une tude

soit faite concernant l'emploi de chef des dparts. TI
s'agissait d'obseIVer les comptences mises en oeuvre
actuellement afin de dterminer dans quelle mesure elles
permettraient de faire face aux exigences dans le nouveau
centre, plus moderne, et de proposer des orientations en
vue de faire acqurir aux personnes concernes (le titulaire
de l'emploi et ses deux adjoints) les complments qui
s'avreraient ncessaires.
La demande portait autant sur la prparation au
changement pour le chef des dparts que pour nourrir la
rflexion sur l'organisation de la future direction du centre.
Parmi les hypothses envisages par les N.M.P.P., le
recrutement d'un ingnieur figurait en bonne place, soit
pour assister le chef de centre, soit pour le remplacer, soit,
et c'est celle qui a prvalu la fin de l'tude, dcider d'une
direction bicphale:
un ingnieur pour la direction
technique du centre et le poste de chef des dparts charg
du management des hommes.

Le recueil de donnes
Le travail d'observation et de reprage des comptences
requises pour l'emploi de chef des dparts avait pour
objectif de reprer les points sensibles dans le cadre de
l'volution technique planifie pour le nouveau centre. Les
comptences actuelles ont donc t observes avec cette
perspective en toile de fond.
Le recueil de donnes s'est droul en quatre tapes:

82

Un entretien avec la direction des Dparts

Quotidiens, qui a permis de prciser la demande,
de recueillir 'des informations sur l'organisation
gnrale de la direction, la structure du personnel,
l'tat d'avancement du projet de modernisation,
etc. .

. Une premire rencontre avec l'quipe de direction

prsente la nuit (le chef des dparts et ses deux
adjoints) a permis de prsenter l'objet de la
mission, la mthode utilise et les conditions de
restitution des informations recueillies. Un premier
recueil de donnes a pu tre galement fait,
notamment pour connatre les attributions de
l'emploi.

La seconde priode d'observation

a eu pour objet

de reconstituer le droulement de l'ensemble des

tapes de travail au cours de la nuit, en
interrogeant les personnes concernes.

Enfin, une troisime observation, pendant une nuit

complte, a constitu une vrification et un
enrichissement des informations dj recueillies.

Mme s'il s'agissait de reprer les comptences lies un

emploi et non celles d'une personne particulire, votre
intervention ne doit pas tre perue comme une

valuatiol1, avait tenu prciser le directeur des Dparts,

il n'empche que cet aspect ait sans doute jou sur les
rsultats, d'autant plus que la prsence d'un observateur
tranger aux N.M.P.P. est peu habituelle.

83

Nanmoins, l'obselVation de l'activit s'est faite en partie

avec les adjoints du chef des dparts, qui le remplaaient
pendant ses congs. La personnalit du titulaire du poste a
donc moins pes que si l'observation et les entretiens
n'avaient t faits qu'avec lui.

Analyse de l'emploi
Pour raliser le travail d'analyse de l'activit puis la
description des comptences requises pour tenir le poste de
chef des dparts, les informations recueillies lors des
entretiens et de l'observation ont t rparties dans les
diffrentes rubriques suivantes. Ce dcoupage s'est inspir
de celui prconis par Nicole Mandon du CEREQ56.
Attributions
Le chef des dparts est l'chelon hirarchique le plus lev
pendant tout le travail de nuit du centre. Ses attributions
peuvent tre regroupes en trois domaines:

traitement de l'information,

gestion du personnel,

. production.

56MANDON

(N.), op. cit.

84

Traitement de l'information

-Dpouillement

et orientation du courrier:

Le chef des dparts reoit le courrier en provenance des

autres services des N.M.P.P. (sige, direction locale, autres
services). Il procde au dpouillement
avec ses
adjoints. Il est particulirement attentif aux anomalies
signales par les dpositaires. Certaines notes sont
discutes, commentes puis rparties en fonction des destinataires internes (responsables des voitures, des services
gnraux, etc.). Il prend galement connaissance des
directives et notamment des dispositions particulires pour
l'expditon de certains titres (plans de secours).
Le chef des dparts descend (son bureau est situ en mezzanine, surplombant le centre, fait d'un immense hangar
perc de part en part en trois endroits pour l'entre et la
sortie des titres) et distribue lui-mme le courrier au dbut
de la prise de service, vers 23 heures. J'aime bierl voir
nloi-mme comment tout se 1net erl place.
-

Point sur les vnements de la nuit:

Il se passe toujours quelque chose. Il y a toujours de

l'imprvu . Les causes d'alas sont nombreuses et
diverses. Classiquement, il y a les cassures dans les
imprimeries, qui occasionnent des retards de livraison au
centre. Mais il peut y avoir aussi des difficults avec les
chauffeurs, avec le personnel (absences inattendues) ou une
runion syndicale non programme...

85

Tout incident, tout vnement qui ont une rpercussion sur

l'expdition des journaux fait l'objet d'un rapport la direction, sous deux formes possibles suivant la nature des informations transmettre. Un rapport papier au directeur
des dparts pour les vnements de la nuit et un rapport
['cran pour la situation de l'effectif et l'occupation
des employs.
Gestion du personnel
En mme temps qu'il descend le courrier aux diffrents responsables, le chef des dparts prend connaissance de la
rpartition du personnel, tablie par les responsables de
service, en fonction des congs de toutes natures, des rcuprations, de la rpartition des heures sup-plmentaires,
etc.. C'est souvent lui qui dcide des heures supplmentai-

res, des descentes sur repos (dcalage du jour de repos

pour compenser un manque d'effectifs) ou d'accorder des
congs, par exemple. Le chef des dparts est un recours et
tranche en cas de problmes disciplinaires. Il est le
reprsentant de la direction.
De ce point de vue, son rle est important dans la mesure
o il assure aussi les relations avec les syndicats et notamment le syndicat du Livre, partenaire incontournable dans
le secteur de la presse parisienne.
Production
Le rle du chef des dparts est trs important pour la
production. L'observation et l'analyse montrent qu'il est
constamment prsent et actif dans les phases sensibles du
travail.

86

Quand les relations avec l'extrieur sont en jeu, c'est lui qui
rgle les dysfonctionnements et prend contact avec les
clients , principalement les responsables commerciaux

des imprimeries, qui ngocient des plans d'expdition de

secours en cas de problme pour la sortie de leur titre.

De plus, c'est lui qui dcide de couper en cas de retard

d'un titre, c'est--dire de faire partir les voitures
incompltement charges, afin de ne pas pnaliser les

autres titres. On dcide a quand est complet sur tous les

autres titres et qu'on voit que c'est l'heure de fermer. Si on
ne ferme pas, on pnalise les titres qui sont rentrs
l'heure. Donc il faut bien prendre une dcision... Alors, on
fait un plan de secours .
Enfin, le chef des dparts est parfois amen moduler les
horaires de dpart en fonction des incidents de la nuit.
R~~eau de relations

Le rseau de relation du chef des dparts est relativement

vaste pour un travail de nuit. Pour les relations externes au
centre, il y a notamment:

. les autres services des N.M.P.P., par l'intermdiaire du courrier et du rseau tlmatique;

les transporteurs, avec qui le chef des dparts peut

tre conduit discuter, quand il y a un problme
particulier sur une destination. En tout tat de
cause, il connat presque tous les conducteurs (ce
sont des sous-traitants, qui ne font donc pas partie
du personnel N.M.P.P.).

87

Les reprsentants des diteurs, il s'agit bien

souvent des directeurs commerciaux, avec qui le
chef des dparts est en relation pour des
dispositions particulires demandes par un
journal au dernier moment (sinon la ngociation a
lieu le jour avec la direction et est rpercute sous
forme de notes) ou pour proposer des plans de
secours imprvus, par exemple.
Les services administratifs, et particulirement le

secrtariat-nuit

, qui est charg de recenser les

quantits traites, base de la facturation du service

rendu.
En interne, le rseau relationnel est beaucoup plus informel
mme si le chef des dparts a quelques partenaires
habituels:

il y a bien sr les responsables

des diffrents

services, avec lesquels il est en relation permanente, surtout le chef des voitures, o les
dcisions de couper sont prises.

Les dlgations dans les imprimeries, qui sont des

brigades d'employsencadrs par un agent de

matrise, qui prennent livraison de certaines

quantits pour les acheminer directement dans les
aroports, par exemple.

Les reprsentants du personnel, partenaires importants pour toutes les questions de discipline,
d 'horaires,

etc.

88

Les comptences caractristiques

de l'emploi

Les savoirs mobiliss

Les savoirs mobiliss dans l'activit de chef des dparts

sont surtout des savoirs tirs de l'action. Les savoirs
formaliss acquis en dehors de l'activit et qui sont
rinvestis sont trs minoritaires.

- Savoirs thoriques:
Une premire remarque s'impose: il n'y a que trs peu de
savoirs thoriques de type disciplinaire utiliss dans la
fonction. C'est--dire que l'exercice de la fonction telle
qu'elle est pratique actuellement ne requiert pas de
connaissances formalises de type scolaire, sauf les savoirs
thoriques minimums ncessits par l'tablissement des
rapports et des statistiques d'activits.
Nanmoins, 11utilisation de l'informatique pour faire les
rapports rclame la possession de savoirs thoriques ou
formaliss pour pouvoir comprendre l'utilisation actuelle et
la dvelopper.
- Savoirs procduraux

Les savoirs procduraux ncessaires l'exercice des

fonctions de chef des dparts sont trs spcifiques et
appartiennent aux domaines suivants:
l'organisation du centre,
rle des acteurs,
capacits des personnes,
89

circuits de distribution,
flux de journaux,
impratifs de chaque diteur,
contraintes de production,
mise en oeuvre des plans de secours,
rgles de gestion du personnel.

-Savoirs

pratiques:

Les savoirs pratiques, c'est--dire les savoirs tirs de

l'exprience professionnelle, sont les savoirs dominants. Ce
constat est tout fait cohrent avec le mode de slection
du chef des dparts et au type de fonctionnement observ:
la comptence rside pour une grande part dans
l'exprience professionnelle, qui est trs peu formalise.
Deux sortes de savoirs pratiques sont fortement prsents.
L'un touche aux aspects techniques de l'activit:
mobilisation d'un grand nombre de scnarios et
leurs consquences, sur les diffrentes destinations
de papier;
estimation des consquences.
Ces savoirs pratiqlles sont des heuristiques. La construction des reprsentations se fait la fois partir
d'informations objectives: on dcide se/on les paquets
qu'il y a servir l-bas, c'est selon le tirage du jour mais
ces informations sont interprtes par un systme de

90

reprsentation et de traitement comportant beaucoup

d'implicites. Nous l'avons fait ressortir dans ces extraits
d'entretien: Si on prend Limoges, je vais vous faire voir
a. Vous avez 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 clients, donc a n'est
pas tellement.. Sur Bourges, c'est un peu plus de
l'picerie quand mme. Il y a 3, 6, 10, Il clients et c'est
des petites quantits Je vois que le total fait 1860, donc
par paquets de 100, a fait 19 paquets. Pour Limoges, il y
en a quand mme 36 paquets,. alors, c'est dj mieux.
Quant la voiture d'Argentant, quelquefois, on ne la fait
pas, c'est vraiment drisoire: 675 exemplaires. Alors, on
essaie de bloquer la voiture d'Argentan au maxinlum...
Sinon c'est un peu du gchis. C'est vrai qu'il faut
contenter les diteurs mais a doit coter de l'argent
quand mme une voiture pour 600 exemplaires. Si on
tient compte des critres conomiques, a ne doit pas
tre rentable . En affinant la recherche, on aurait sans
doute pu dterminer avec une relative prcision la
diffrence entre l'picerie et le drisoire , par
exemple. Cependant, ces dimensions varient avec les
destinations, les titres, les jours de la semaine... La
Tribune de l'Expansion, on ne la sert pas J +1, par
contre on la sert le vendredi parce qu'ils ne tirent pas le
samedi. Donc le vendredi soir on garde le papier et 011le
passe COlnme si c'tait le journal du jour le samedi.
Comme il ne parat pas ce jour-l, c'est comme s'il avait
.paru .
L'autre type de savoir pratique fortement prsent concerne
les aspects relationnels. Il pse galement dans les
dcisions concernant la mise en place des plans de secours:

91

connaissance des comportements des acteurs dans

diffrents types de situations,
capacit anticiper les ractions en fonction des
dcisions ou des situations,
capacits valuer les aptitudes et comportements
des collaborateurs dans un grand nombre de
situations diffrentes.
Par exemple, la connaissance des possibilits des
conducteurs est un critre de dcision par la mise en place

de certains plans de secours: On a une certaine quantit

de chauffeurs qui sont des dpanneurs. On a d'autres
chauffeurs qu'on sait qu'on peut employer, qu'on peut
envoyer sur une destination comme a, juste avec
l'adresse. TI y en a d'autres, ce n'est mme pas la
peine: s'ils n'ont pas reconnu les lieux deux ou trois fois
auparavant, ils n'iront jamais. a, a pse dans la
dcision: il faut avoir nOlI seulement des voitures mais
encore faut-il que ces voitures-l soient capables de faire
ce qu '011leur demande...

- Savoir-faire:
Les savoir-faire lis l'emploi de chef des dparts sont peu
importants dans son activit, notamment pour ce qui
concerne la mise en place de plans de secours. En effet, le
chef des dparts prend les dcisions mais celles-ci sont
mises en oeuvre par le chef des voitures et par les autres
responsables de service. De mme, pour les dcisions
concernant le personnel, sauf dans les cas o il doit
intervenir lui-mme, comme dans les relations avec les
dlgus du personnel. A ce moment, les savoir-faire sont
92

ceux de la ngociation et de la conduite de runion:

coute, reformulation, etc. Par ailleurs, des savoir-faire
sont prsents dans la partie administrative de l'activit:
tablissement du rapport quotidien, maniement des outils
informatiques (tableur, rseau, etc.).
Les comptences distinctives
L'emploi de chef des dparts est essentiellement un emploi
d'encadrement. En fait, il pourrait se contenter d'avaliser les
dcisions prises par les responsables des services, sans
autre forme d'intervention et d'assumer la partie qui lui
revient obligatoirement, le rapport du droulement de la
nuit la direction, qui permet entre autres la facturation
prcise aux titres des quantits expdies.
En ralit, les dcisions importantes, celles qui engagent les
N.M.P.P. sur le plan financier (un plan de secours cote
cher et un diteur n'accepte de payer que s'il est justifi) ou
dans le domaine de relations sociales (les relations avec les
partenaires sociaux ne se traitent pas la lgre compte
tenu du contexte) sont prises par le chef des dparts ou ses
adjoints. L'observation a montr qu'il n'y avait d'ailleurs pas
de contestation ni de rserve de la part des responsables
des services sur le fait que le chef des dparts prenait
certaines dcisions leur place. Il est ressenti comme
totalement lgitime pour cela, non pas cause de la
diffrence hirarchique mais cause de la comptence qui
lui est reconnue.
En effet, en interrogeant les responsables de la direction
sur les critres de choix pour dsigner le chef des dparts,
on constate qu'il n'y a pas de critres rellement formaliss.
93

Cependant, une constante se dgage, c'est le plus

capable de ragir aux inlprvus, de mnager les intrts
des diteurs sans nous faire perdre de l'argenl, le chef

des dparts, il connat tous les postes, il les a tous faits,

c'est quelqu'un qui est reconnu par tout le monde.

Implicitement donc, les critres de slection sont conformes la ralit perue lors de l'enqute: une faible technicit de l'ensemble des emplois et des comptences
acquises sur le tas.
Ils rsument bien les comptences distinctives et ils sont
galement cohrents avec les finalits de l'activit:

.
.

Assurer le dpart des quotidiens dans les temps

prvus pour qu'ils puissent tre vendus normalement. Le temps joue un grand rle dans la
fonction de chef des dparts.
Maintien de la cohsion sociale en conciliant les
particularits individuelles avec les impratifs de
l'organisation collective du travail.

Une dynamique circuit courl

Compte tenu du mode d'acquisition des savoirs, apprentissage sur le tas, en situation relle, les savoirs formaliss
utiliss sont rduits. On se trouve dans une logique de mise
en oeuvre, circuit court o le savoir en usage se
structure pour s'in,vestir dans l'action, la conduire, la
diriger. 57. Comme nous l'avons signal, l'excution des
tches du chef des dparts ne requiert pas, pour l'essentiel,
57MALGLAIVE (G.), Enseigner des adultes, op. cit., p. 105.

94

de procder des rflexions faisant appel des savoirs

formaliss. La logique de la rflexion, circuit long qui
doit se dployer lorsque le savoir en usage s'avre
insuffisant pour mener bien l'activit 58 ne fait
pratiquement pas appel des savoirs formaliss mais plutt
l'exprience professionnelle, donc des savoirs pratiques.
Le problme qui va se poser lorsque le nouveau centre sera
mis en service, c'est que les savoirs dominants de l'emploi,
les savoirs pratiques, s'ils continueront de jouer un rle
important pour la gestion des imprvus dans la distribution
des titres, vont perdre de leur importance pour ce qui
concerne la gestion du personnel, notamment cause du
changement de qualification de ces emplois.
De plus, la lgitimit actuelle du chef des dparts, reposant
sur sa connaissance intime de tous les postes de travail va
se trouver remise en cause car les investissements techniques importants (palettiseur, convoyeurs automatiques,
lecteur laser, etc.,) vont transformer l'ensemble du procs
de travail, lui faisant perdre une bonne partie de l'intrt
des savoirs et de l'exprience accumuls au cours de sa
carrire.
De nouvelles comptences vont se construire autour des
machines tant pour leur conduite que pour leur maintenance. Une nouvelle rpartition des comptences va
s'laborer, sans qu'il soit trs facile de prvoir sa configuration exacte. Pour les besoins de l'enqute, un document
prsentant le projet nous avait t remis, tout en nous
prcisant que les indications techniques qu'il contenait
58MALGLANE (G.), Enseigner des adultes, op. cit., p. 105.

95

n'taient pas dfinitives et que d'autres matriels taient

l'tude. Compte tenu de la spcificit du travail des
N.M.P.P. et de l'ampleur de l'investissement, il tait normal
que la solution fasse l'objet d'tudes pousses.
En attendant que les choix techniques soient faits, il tait
difficile de tracer un schma prcis de la formation
ncessaire pour le chef des dparts et ses adjoints.

Des recommandations

plutt qu'un plan prcis

La difficult de proposer un plan de formation prcis en

l'absence de projection suffisamment fine dans l'avenir de
l'emploi n'empche pas de donner des recommandations de
formation qui, une fois mise en oeuvre, permettront de
btir un socle suffisamment solide sur lequel les contenus
dfinir pourront s'appuyer.
La dynamique de la structure des capacits fonctionne
actuellement en circuit court, pour l'essentiel. Ce mode
convient bien pour l'organisation actuelle et pour le faible
contenu technique formalis du procs de travail. De plus,
les comptences actuelles resteront tout fait valables sur
le plan des finalits et de la dmarche globale. La capacit
de slectionner et de mettre en oeuvre le scnario le plus
adquat pour rpondre une situation donne sera
toujours dterminante.
En revanche, dans la perspective du nouveau centre, c'est
un procs de travail incluant beaucoup plus de processus
formaliss qui va se mettre en place, quelles que soient les
options techniques retenues. Ainsi, pour permettre au chef

96

des dparts de garder l'intelligence de la tche, la

comprhension de l'ensemble des processus rglant la
rception, le tri et l'expdition des quotidiens, il faut lui
donner de bonnes possibilits de maniement de savoirs
formaliss et des outils de formalisation qui les
accompagnent. La perte de comptences vers le bas
doit tre compense par le renfort des comptences vers
le haut .
Par exemple, alors que la contribution conomique de
l'emploi est forte (une dcision errone peut coter cher),
le chef des dparts n'a pas d'objectifs conomiques prcis et
il ne dispose pas de la formation aux techniques de gestion
qui lui permettraient de mieux contrler les cots et de
mieux valuer la porte des ses dcisions. Pour aller plus
loin, si la ncessit de prendre en compte les souhaits de la
clientle est bien perue et accepte, il serait intressant de
faire dcouvrir et acqurir les techniques de base du
marketing et de la relation avec la clientle, notamment
pour les rapports avec les reprsentants des diteurs et des
imprimeries.
Enfin, une formalisation et un renforcement des capacits
managriales seront utiles pour faire fonctionner dans de
bonnes conditions le nouveau centre. La modernisation
technique, le rajeunissement relatif du personnel provoqu
par les dparts en retraite vont modifier l'quilibre social. Si
l'exprience, le savoir pratique sont des lments indispensables pour aborder la nouvelle situation, une formation au
management compltera cette dimension importante et elle
donnera des outils pour mieux apprhender les nouveaux
comportements qui ne manqueront d'apparatre.

97

Ces propositions tendent toutes renforcer le rle de cadre

que doit jouer le chef des dparts. Actuellement, compte
tenu du mode de sle~tion (promotion interne) et des types
de comptences constates (savoirs pratiques surtout), le
profil de l'emploi est proche d'une matrise de deuxime
niveau comme on en trouve dans des industries faible
procs technique (chef d'atelier encadrant des chefs d'quipes par exemple). Une volution vers plus de capacits de
formalisation est souhaitable face aux transformations
techniques qui vont s'engager.

Pour une modification des noyaux de

comptences
L'volution de la structure des comptences du chef des
dparts dans le cadre de la modernisation sera sans doute
assez profonde dans la mesure o certaines des
comptences caractristiques de l'emploi vont disparatre et
devront tre remplaces par d'autres.
En schmatisant la structure des comptences, sous forme
d'un noyau regroupant les comptences caractristiques,
autour duquel gravitent l'ensemble des comptences
ncessaires la tenue de l'emploi, on pourrait donc avoir le
passage d'un schma actuel une hypothse de schma
futur:

98

Figure 10 : Structure actueUe des comptences du chef des

dparts.

Figure Il : Structure future des comptences du chef des dparts.

99

Chacun des systmes de reprsentation et de traitement

(SRT) est compos d'un ensemble de savoirs (thoriques,
procduraux, pratiques, savoir-faire) organiss selon les
finalits de l'activit dans laquelle ils s'investissent. Pour la
formation, en fonction du degr de proximit des
personnes former, on aura besoin d'analyser et de
dtailler plus ou moins le contenu de chaque S.R.T..
En tout tat de cause, le dispositif d'accompagnement du
changement devra permettre le passage de l'ancienne
structure des comptences la nouvelle, notamment, mais
pas seulement, grce la formation. D'autres mesures
pourront tre prises, comme la fixation d'objectifs
conomiques ou de qualit correspondant une lvation
progressive du niveau d'exigence de l'entreprise en
synchronisation avec l'augmentation et l'enrichissement des
comptences du chef des dparts.

Une nouvelle politique commerciale

et la fusion de trois rseaux de vente
dans une entreprise agl.o-alimentaire
Un secteur fortement concurrentiel
Le secteur agro-alimentaire est vaste et trs diversifi. De
la production la vente aux particuliers, en passant par les
industries de transformation, les grossistes, les dtaillants,
on trouve un grand nombre de configurations et de tailles
d'entreprises. Au niveau de la distribution, deux branches
se partagent la clientle des particuliers:
la grande
distribution, les chanes ou les super et hypermarchs, et les
commerces de proximit, les dtaillants.
Le consommateur peut acheter des produits fabriqus par
le commerant ou des produits issus de l'industrie agroalimentaire. Ces derniers sont plutt l'apanage des grandes
surfaces de vente, qui possdent nanmoins souvent un
rayon traiteur. Les petits commerants vendent moins
de produits de marque. Ils ont tendance privilgier les
produits maison qui font leur spcificit.
Cependant, sous l'effet de progrs technique, de la
mercatique et aussi sous la pression de la concurrence, le
march intermdiaire entre le produit industriel et le
produit maison ou artisanal est en pleine restructuration.
Les grands groupes industriels ne se contentent pas de
livrer des produits finis prts consommer sous diffrentes
marques. Ils sont aussi d'importants fournisseurs de
101

produits intermdiaires, utiliss par les artisans pour

augmenter la qualit et la rentabilit des produits
maison.
C'est le cas par exemple de la boucherie, de la charcuterietraiteur, de la boulangerie-ptisserie. Pour ceux-l, des
rseaux de vente spcifiques voient s'affronter des
producteurs de matires premires (viandes, farines, lait,
etc.) qui cherchent largir leur march avec des produits
intermdiaires (prparations, beurres, crmes, adjuvants
divers, etc.) et des industries agro-alimentaires qui
proposent galement des produits intermdiaires en plus
des produits finis.
Dans la priode actuelle, les regroupements et les
restructurations sont frquents. Les petites entits rsistent
mal la concurrence des grands groupes, notamment
cause d'une implantation insuffISante et de charges de
structures trop importantes. Il existe de moins en moins de
petites socits indpendantes, dveloppes autour de
quelques produits spcifiques. Les clients prfrent avoir
une large gamme cohrente plutt que devoir choisir et
slectionner parmi un grand nombre de fournisseurs. C'est
pourquoi les petites marques sont souvent rachetes par
des groupes plus puissants. Dans ce contexte, le service
commercial d'un grand groupe,59 qui a rachet plusieurs
petits concurrents, dcide de modifier profondment
l'organisation de ses forces de vente.

59 Compte tenu de la nature sensible , sur le plan stratgique, de

certaines donnes, les noms et certaines caractristiques ont t
modifis afin de prserver l'anonymat de l'entreprise.

102

Le contexte particulier
Une absence de synergie...

Actuellement trois forces de vente distinctes composent,

pour des raisons historiques , le service commercial:

. l'AVEGE,avec

une soixante de personnes,

membres du gr()upedepuis toujours,

. la SOCA, compose de reprsentants exclusifs ou
fi ulticartes,

. la DESJEUX, compose de reprsenta11ts

exclusifs de la marque.
La premire est la force de vente de la marque. Les deux
dernires sont celles de deux petites socits indpendantes
rachetes par le groupe. Jusqu' prsent, elles avaient
gard leur autonomie.
L' AVEGE ralise plus de 50 % de son activit dans la
vente de corps gras aux traiteurs et le reste en surgels et
adjuvants divers tandis que la SOCA et la DESJEUX
commercialisent des prparations diverses mais pas de
corps gras.
Ces trois forces de vente visitent peu prs les mmes
points de vente selon des logiques diffrentes :

.
.

AVEGE surtout. les grossistes

traiteurs importants,

et

quelques

SOCA surtout les traiteurs,

. DESJEUX tous les grossistes mais pas les

trai teurs.
103

... Qui appelle un regroupement

La rentabilit de ces activits commerciales tend
dcrotre sous l'effet de la concurrence et il est dcid
d'intervenir en regroupant ces trois rseaux en une seule
force de vente et en redfinissant le mtier de vendeur
selon deux sous-ensembles:

une partie de son action en direction des

grossistes et des forces de vente propres aux
grossistes,

. l'autre partie centre sur des actions spcifiques et

cibles auprs des dtaillants.
Ces volutions vont provoquer une rduction, d'environ
20 %, du nombre de vendeurs et un allgement de la ligne
hirarchique, du fait mme de la fusion des trois rseaux.
La volont d 'homogniser les trois forces de vente
distinctes, par leur composition, leur histoire, leurs
pratiques, leur organisation ne va pas sans crer des
rsistances et des craintes. Un dispositif d'accompagnement est donc mis en place par la direction commerciale
du groupe. Il a pour objet de formuler le plus clairement
possible les objectifs et les profils de vendeurs attendus par
la restructuration et de dterminer les moyens ncessaires
pour mener bien l'opration.

La demande
Avant de dcider des moyens, la direction commerciale a
demand que le diffrentiel entre les comptences
104

souhaites et les comptences actuellement mobilises soit

mesur. Puis elle a voulu dfinir prcisment le champ et
l'tendue de la formation d'accompagnement la
restructuration et la mise en place de la force de vente
rnove et unifie.
Cette premire tape permettrait de rdiger le cahier des
charges de l'opration, c'est--dire de formuler des
objectifs --en termes de comptences attendues pour chaque catgorie de personnel concerne- de spcifier les
caractristiques de ces personnels, leurs comptences
actuelles, les insuffisances combler et de prciser les
modalits de droulement souhaites, les contraintes, les
conditions de russite. Une fois le cahier des charges
tablies, il serait possible de rechercher les prestataires de
service susceptibles de concevoir les rponses adaptes.
Cette dmarche va d'ailleurs l'encontre de
t initialement envisage: choisir un stage
un catalogue d'organisme de formation et
tous les vendeurs afin de leur donner

celle qui avait

de vente dans
y faire passer
un langage

commun . Ce type de dmarche, qui consiste acheter

une solution pour rsoudre un problme qui n'est pas
compltement pos est fort heureusement en diminution.

Le droulement
Plusieurs phases complmentaires sont ncessaires:

analyse de l'activit et des comptences

auprs des trois rseaux;

105

actuelles,

.
.

dfinition des comptences requises une fois la

fusion des trois rseaux ralise;
mesure des carts de comptences selon les
rseaux d'origine;

. dtermination des dispositifs mettre en oeuvre

pour rduire les carts constats.
Analyse de l'activit et des comptences actuelles
Pour chaque rseau de vente, une analyse de l'activit a
permis de dterminer les comptences mises en oeuvre par
les vendeurs. Plusieurs moyens complmentaires ont fourni
les donnes ncessaires dans chacun des cas.
Des entretiens avec les vendeurs et avec des commerciaux
ont permis de dessiner l'ensemble des activits. Des
observations directes, sous formes d'accompagnement de
vendeurs dans leur tourne, ont complt les renseignements recueillis. L'observation directe a consist suivre
des vendeurs et assister leurs contacts avec des
traiteurs, avec des grossistes et avec des .vendeurs-livreurs
de grossistes.
Pralablement, une tude documentaire avait montr les
principales caractristiques de chaque population (ge,
anciennet, origine...).
- Vendeur Avge :
Effectifs: 50

106

Attributions globales, missions:

reprsente AVEGE auprs des dtaillants et
assure la promotion et la vente des produits de la
gamme,
aux cts du responsable commercial rgional.,
reprsente AVEGE auprs des distributeurs,
assure la promotion des produits et l'animation de
leur rseau de vendeurs, assure le suivi administratif des commandes et le suivi des relations
commerciales,
rend compte rgulirement de son activit au
responsable commercial rgional.
Finalits :
promotion et vente des produits de la gamme
auprs des dtaillants,
transformation

des distributeurs en prescripteurs,

exclusivit des produits chez les distributeurs.

Zone d'actioI1 :
environ 500 dtaillants,
une centaine de produits,
un six grossistes-distributeurs,
un trois dpartements
Domaines de tches:
Pour chacun des domaines de tches, l'analyse pourra
mettre en vidence des sous-domaines concernant tel ou tel
aspect particulier formant un ensemble cohrent. Ce

107

dcoupage est fond sur perception objective de

l'activit des vendeurs, c'est--dire dcompose en
objets diffrents (un objet tant un ensemble de
tches dont la cohrence est donne par leur but commun:
par exemple, visite chez le dtaillant).
Il Y a quatre domaines de tches dans l'activit du vendeur
Avge :
1. Le premier domaine de tches concerne la visite chez le
dtaillant, c'est--dire- la prparation de la visite, l'entre
dans la boutique, puis dans le laboratoire, les changes
avec les diffrents interlocuteurs (artisan, ouvriers, etc.), la
prise de commande et le bilan qui pourra en tre fait au
responsable commercial rgional.
2. Le second domaine concerne les relations avec les
distributeurs. II s'tend de la participation aux ngociations
commerciales entre le responsable commercial rgional et
le distributeur au suivi des commandes et au rglement des
difficults.
3. Le troisime domaine de tches comprend les relations
et les actions du vendeur AVEGE auprs des vendeurs des
grossistes, de la prsentation des promotions commerciales
au suivi individuel de chaque vendeur de grossiste quand
cela est possible.
4. Le dernier domaine de tches, moins important que les
autres, est constitu des relations du vendeur avec le
responsable commercial rgional et avec les selVices du
sige. Dans la situation actuelle, les vendeurs ont tendance
considrer ces relations comme des contraintes plutt
que comme un soutien.

108

- Vendeur SOCA :
Effectifs: 16
Attributions globales, missions:
reprsente SOCA auprs des distributeurs, assure
la promotion des produits et l'animation de leur
rseau de vendeurs, assure le suivi des commandes et le suivi des relations commerciales;
reprsente SOCA auprs des dtaillants et assure
la promotion et la vente des produits de la gamme
essentiellement en compagnie des vendeurs des
grossistes;
rend compte rgulirement au responsable commercial rgional de SOCA.
Finalits :
promotion et vente des produits de la gamme
auprs des dtaillants directement et par l'intermdiaire des responsables commerciaux rgionaux;
transformation des distributeurs en prescripteurs ;
Zone d'action:
7 12 dpartements par vendeur,
20 50 grossistes par vendeur (de fait beaucoup
moins car la SOCA n'est pas implante sur tout le
territoire),
vendeurs des grossistes (trs peu de visites seul
chez les dtaillants).

109

Domaines de tches:
Il y a quatre domaines de tches dans l'activit du vendeur
SOCA, similaires ceux du vendeur AVEGE, avec cependant des pondrations dans l'importance des domaines les
uns par rapport aux autres, compte tenu de l'organisation
du travail, de l'tendue de la zone gographique couverte et
des effectifs beaucoup moins nombreux chez SOCA.
1. A la diffrence du vendeur AVEGE, le plus souvent, le
vendeur SOCA visite le dtaillant en compagnie du responsable commercial rgional et non pas seul.
2. Ce second domaine est identique au vendeur AVEGE.
3. Ce troisime
vendeur auprs
des promotions
plus dvelopp
AVEGE.

domaine de tches (relations et actions du

des vendeurs des grossistes, prsentation
commerciales, suivis individuels) parat
pour le rseau SOCA que pour le rseau

4. Le dernier domaine de tches est identique au vendeur

AVEGE.
- Vendeur DESJEUX :
Effectifs: 57 (VRP pays la commission, dont 50 environ
non exclusifs)
Attributions globales, m~ssions :'
reprsente DESJEUX auprs des dtaillants et assure la promotion et la vente des produits de la
gamme;
transmet les commandes au sige;

110

assure les livraisons auprs des dtaillants, soit

directement, soit indirectement par l'intermdiaire
d'un transporteur (pas de passage par l'intermdiaire d'un grossiste) ;
assure le suivi des paiements des clients ;
rend compte rgulirement de son activit l'inspecteur commercial.
Finalits :
promotion et vente des produits de la gamme
auprs des boulangers-patissiers,
livraison des produits chez les dtaillants,
encaissement et suivi des paiements.
Zone d'action:
environ 300,
un trois dpartements.
Domaines de tches:
L'activit du vendeur DESJEUX est sensiblement
diffrente de celles des vendeurs des autres rseaux. Il y a
trois domaines de tches.
1. Le premier domaine de tches, la visite chez les
dtaillants, se droule de la mme faon. S'y ajoutent
ventuellement l'encaissement d'une facture et pour certains
la livraison de produits.
2. Le second domaine concerne la gestion des stocks et
l'approvisionnement des dpts, l'encaissement et le suivi
des paiements.

111

3. Le troisime domaine de tches comprend l'ensemble des

communications avec l'inspcteur responsable de la zone
et le sige, soit par l'intermdiaire du rseau tlmatique
dvelopp par la DESJEUX, soit directement.
Dfinition des comptences requises une fois la fusion
des trois rseaux ralise
Un groupe de travail compos de membres de la direction
commerciale et de responsables rgionaux ont tenu
plusieurs runions pour dfinir le profil de comptence
souhait. En fait, la ncessit d'affiner la stratgie de fusion
des rseaux est apparue assez rapidement. En laissant dans
l'ombre une partie des attributions des vendeurs et
notamment le niveau de dlgation et de responsabilit vis-vis des grossistes, le groupe ne pouvait pas russir
dresser un profil suffisamment prcis. C'est pourquoi la
dfinition en a t plus longue que prvue initialement car
des moments de maturation taient ncessaires pour
que certaines dcisions soient prises.
Les contenus d'activits et les contenus de comptences
nouveaux par rapport aux profils des vendeurs des trois
rseaux sont indiqus en italiques afin de montrer
l'volution.

- Fiche d'identification du futur vendeur-animateur:

Attributions globales, missions:
Reprsente AVEGE auprs des grossistes et
assure la promotion et la vente des produits de la
gamme.

112

Reprsente AVEGE auprs des distributeurs,

assure la promotion des produits et l'animation de
leur rseau de vendeurs, assure le suivi
administratif des commandes et. le suivi des
relations commerciales.
Rend compte rgulirement de son activit au
responsable commercial rgional,
Utilise en les optimisant les budgets dlgus
auprs des clients cibles.
Finalits :
Promotion et vente des produits de la gamme
auprs des dtaillants pour le compte des
distributeurs partenaires ou pouvant le devenir,
par des visites cibles chez des clients potentiels,
par l'intermdiaire des responsables commerciaux
rgionaux pour les autres clients
Transformation des distributeurs en prescripteurs.
Exclusivit des produits chez les distributeurs.
Zone d'action:
Dtaillants sur un trois dpartements,
Deux trois distributeurs.
- Domaines d'activit et comptences:
1. Vente aux utilisateurs
Ce domaine de tches concerne la visite chez le dtaillant,
c'est--dire la construction de l'argumentaire employer1
la prparation de la visite, l'entre dans la boutique, puis

113

dans le laboratoire ou l'arrire-boutique, les changes

avec les diffrents interlocuteurs (serveuses, artisan,
ouvriers, etc.), la prise de commande et le bilan qui pourra
en tre fait au responsable commercial, la recherche
d'informations pertinentes concernant la vente.
Liste des savoirs associs:
+Savoir thorique
organisation de la profession de traiteur,
caractristiques et techniques des produits,
conditions gnrales des promotions,
connaissance de l'tat du march,
connaissance de l'tat de la concurrence,
lments
de mercatique (tude de march,
segmentation, mercatique mix, etc.),
notions sur la lgislation du secteur d'activit,
rgles d'action commerciale,
produits de la concurrence.
+Savoir procdural
procdure de construction des argumentaires
commerciaux,
ordonnancement des visites,
profil de chaque client, en termes de types de
produits achets et en volume d'affaires,
hirarchisation des informations concernant chaque
client,
ordonnancement des tapes de chaque visite,
conditions gnrales d'attribution de la promotion
en cours,
conditions de promotions appliquer chaque
114

client,
droulement de la prise de commande,
droulement de l'entretien clientle,
organisation des moyens commerciaux
procdure de collecte d'in!ormatiorls pertinentes
sur le march local, le client, la concurrence, etc.,
plan de compte rendu des visites.
+Savoir pratique (exprience)
ordonnancement des tapes de chaque visite en
fonction du client, du rsultat et de l'ambiance de la
dernire visite,
apprciation du degr de pertinence de la
segmentation,
thmes aborder pour entre en matire, en
fonction du dtaillant,
reprage des produits possds par chaque client,
slection des produits pertinents pour chaque'
dtaillant,
slection des rponses aux objections,
connaissance des interlocuteurs,
rgles de convivialit.
+Savoir-faire
premier contact lors des visites,
remplissage des fiches-clients,
rponses aux objections,
prises de commande,
utilisation

des argumentaires.

115

2. Relations avec les grossistes-distributeurs.

Ce domaine concerne les relations avec les distributeurs. TI
s'tend de la participation aux ngociations commerciales
entre le responsable commercial rgional et le distributeur
au suivi des commandes et au rglement des difficults.
+Savoir thorique
lments d'analyse stratgique, de mercatique
organisation du march
stratgie mercatique du groupe
connaissance de l'organisation, commerciale et des
techniques de commercialisation
techniques de la ngociation commerciale
lments de micro-conomie,' de gestion de
l'entreprise et de gestion des stocks
lments d'organisation administrative de gestion
des ressources humaines (concernant les vendeurs
de grossistes,
organisation de la production (amont et aval de la
commercialisation),
connaissance des attributions des services
susceptibles
d'intervenir
dans
la relation
distributeur.
+Savoir procdural
outils d'analyse stratgique
organisation de l'information (pour prsentation

des rapports notamment)

techniques d'argumentation et de persuasion

organisation commerciale

116

techniques de commercialisation,
techniques de ngociation commerciale,
positionnement dans la ngociation entre le
responsable commercial rgional et le distributeur,
liste ordonne des contrles de suivi des
commandes.
rfrentiel pour contrle de la gestion des stocks,
procdures de rglement des conflits,
procdures d'change ou de reprise de marchandise,
procdures de transmission des rclamations,
slection des in,terlocuteurs pertinents suivant les
cas de rclamation.
tSavoir pratique
positionnement en fonction de la personnalit du
distributeur et du responsable commercial rgional,
catalogue des attitudes pertinentes en fonction du
droulement de la ngociation,
catalogue des attitudes adaptes la personnalit
du distributeur,
capacit d'organisation des selVices du distributeur
acceptabilit des rclamations pour chaque
distributeur,
connaissance des interlocuteurs.
tSavoir-faire
prise de paroles
slection des arguments porteurs en fonction du
contexte,
lecture des documents de livraison ou de
comptabilit matire,

117

reprage et inventaire des produits du groupe en

stock chez le grossiste,
tablissement des bordereaux de transmissions,
3. Encadrement des vendeurs des grossistes
Ce domaine de tches comprend les relations et les actions
du vendeur futur auprs des vendeurs des grossistes, de la
prsentation des promotions commerciales au suivi
individuel de chaque vendeur de grossiste quand cela est
possible.
tSavoir thorique
lments de Inanagement (Inotivation, dlgation,
etc.),
lmen,ts d'organisation de l'entreprise,
lments de gestion des ressources humaines,
lments de droit social,
organisation du secteur,
conrlaissance du systme de rnlunration de leurs
vendeurs par les distributeurs,
connaissance des caractristiques des produits du
groupe et des produits de la concurrence,
notions de pdagogie,
lnlerlts de mercatique (pour adaptation des
supports),
lments d'analyse stratgique et commerciale.
+Savoir procdural
ordonnancement des tapes de prparation des
runions avec les vendeurs des grossistes,
ordonnancement du droulement des sances de

118

prsentation des promotions,

rgles de conduite de runions,
rgles de conduite d'entretien,
rgles d'organisation d'une squence pdagogique,
modalits d'organisation du travail des ven.deurs
des grossistes,
procdu,re d'organisation de l'action commerciale
des vendeurs des grossistes,
modalits d'valuation des vendeurs des grossistes
(notamment
valuation
des
comptences
commerciales),
critres d'valuation des vendeurs des grossistes.
+Savoir pratique
slection des moments les plus favorables
d'entretiens avec les vendeurs des grossistes,
rgles de convivialit
+Savoir-faire
utilisation des supports de prsentation,
slection de l'argumentation adapte,
attitudes adaptes chaque vendeur de grossiste,
maniement des argumentaires,
droulement des squences pdagogiques.
4. Relations avec le responsable commercial rgional
Ce domaine de tches est constitu des relations du
vendeur futur avec le responsable commercial rgional et
avec les services du sige.
+Savoir thorique
stratgie commerciale de l'entreprise,
119

connaissance de l'entreprise et du groupe,

organisation commerciale,
organisation de la production et de la distribution,
place et rle des diffrents services,
rle du responsable commercial rgional.
+Savoir procduraI
ordonnancement de l'action commerciale,
rgles d'utilisation des budgets,
rgles de compte rendu d'activit,
prsentation synthtique des informations,
modalits d'valuation de l'activit,
rgles de rdaction de rapports.
+Savoir pratique
marge d'utilisation des budgets,
marge d'action lors des ngociations,
rpartition des rles avec le responsable commercial
rgional lors des ngociations,
ngociation avec le responsable rgional,
slection des attitudes adaptes au responsable
commercial rgional.
+Savoir-faire
runion des informations,
transmission des informations.

120

Mesure des carts de comptences

selon les rseaux

d'origine
Ds que les rfrentiels de comptences actuelles et futures
ont t labors, la comparaison allait pouvoir renseigner
sur les carts entre le rfrentiel cible et les trois rfrentiels sources. Il serait possible de donner les contenus
des carts pour ensuite pouvoir dcider de la suite donner
pour chaque population.
Une des difficults que vont rencontrer les vendeurs
AVEGE notamment, c'est que les distributeurs vont
devenir de plus en plus professionnels compte tenu de la
stratgie du groupe (qui est une anticipation des tendances
du march) alors que les clients ne vont pas beaucoup
changer, mme si la conjoncture actuelle carte les moins
performants.
En tout tat de cause, les vendeurs risquent progressivement de se trouver tiraills entre la ncessit de se professionnaliser fortement, particulirement sur les plans
mercatiques et actions commerciales pour tre la hauteur
vis--vis de distributeurs de plus en plus exigeants et des
dtaillants qui continueront les tirer vers leur style de
vente traditionnel, c'est--dire presque exclusivement fond
sur la relation.
Les vendeurs SOCA semblent tre les plus proches du
profil vendeur futur. En effet, ils se situaient dj plus au
service des distributeurs et moins proches des dtaillants
compte tenu de leur nombre plus restreint. De plus, iJs ont
aussi l'habitude de relations d'aide ou de soutien vis--vis

121

des responsables commerciaux rgionaux en tournant

frquemment avec eux.
Les vendeurs DESJEUX vont tre confronts un double
changement: d'une part un changement de statut (de VRP
salari) et d'autre part la dcouverte des relations avec les
distributeurs et les vendeurs des distributeurs. Ils vont
perdre une partie de leur technicit actuelle (disparition des
livraisons, des encaissements des factures, du suivi des
stocks ).
Les domaines de tches des rseaux AVEGE et SOCA
taient proches de ceux du nouveau profil d'activit. Pour
le rseau DESJEUX, l'volution tait plus forte;
la
distribution disparaissait et les relations avec la hirarchie
de l'entreprise prenaient une autre forme, d'une part, et,
d'autre part, les relations avec les grossistes apparaissaient
pour eux. On peut schmatiser l'volution des domaines de
tches des diffrents rseaux par le schma suivant:

122

Evolution des domaines de tches

AVEGE

VENDEUR
FUTUR

DESJEUX

Figure 12 : volution des tches des vendeurs.

Le graphique permet de se rendre compte visuellement que

les profils d'activits des vendeurs AVEGE et SOCA ne
sont pas trs diffrents. De plus, ils sont assez proche du
profil d'activit du vendeur futur. Une analyse superficielle
laisserait penser qu'il y a peu de changement pour ces
populations-l. En ralit, l'examen du contenu des

123

comptences montre que les changements sont tels que les

vendeurs auront effectivement besoin d'un dispositif
d'accompagnement (formation notamment) pour acqurir
les contenus qui leur manque et construire les comptences
nouvelles requises par le nouveau profil d'activit.
Pour les vendeurs DESJEUX, les diffrences sont
apparemment plus marques que celles des deux autres
catgories de vendeurs. Le changement est plus important,
tant pour le profil d'activit (l'organisation du travail, le
statut, le mode de rmunration changent) que pour les
comptences. Les vendeurs de ce rseau devront non
seulement acqurir de nouvelles comptences mais ils
n'auront que peu d'occasions d'en rinvestir certaines,
lies l'ancienne organisation du travail (gestion de stocks,
par exemple).

Profil actuel des vendeurs

AVEGE
et SOCA

DESJEUX

..
.
.
..
.

Domaines de tches
visites aux dtaillants
relations avec les
grossistes
relations avec les
vendeurs des grossistes
relations avec les
responsables
commerciaux rgionaux
visites aux dtaillants
gestion de stocks et
livraisons
communication avec le
sige et le responsable
rgional

124

.
.
.
.
.
.

Noyaux de comptences
droulement de la visite
chez le dtaillant
entretien des relations
avec les vendeurs des
grossistes
positionnement par
rapport au grossis te
prparation

et

droulement de la visite
chez le dtaillant
apprciation des besoins
du dtaillant
gestion administrative

Le profil actuel des vendeurs devra donc voluer vers le

profil du vendeur futur, tel qu'il a t dtermin par le
groupe de travail. Les noyaux de comptences futurs sont
des hypothses faites partir des donnes recueillies et de
l'avis des membres du groupe.
Profil du vendeur futur

Nouveau
rseau
(fusion des
trois
anciens )

..
.
.

Domaines de tches
visites aux dtaillants
relations avec les
gross

is tes

relations avec les

vendeurs de grossis tes
relations avec le

.
.
.

Noyau de comptences
prparation de tournes
cibles
encadrement

des

vendeurs de grossis tes

reprsentation auprs
des grossistes

responsable commercial
rgional

La comparaison des deux tableaux indique que les noyaux

de comptences, c'est--dire les comptences qui fondent
l'identit de l'emploi de vendeur dans ces contextes prcis,
vont changer. Contrairement ce qui tait suppos au
dpart, lorsqu'il avait t question de faire appel une

formation sur catalogue

de vendeur, ce n'est pas vers la

vente et le contact client que les noyaux de comptences

voluent. Au contraire, cette dimension va perdre de son
importance au profit de comptences plus construites,
fondes sur des savoirs thoriques et procduraux.

Pour la plupart des vendeurs, qui ont appris le mtier sur

le tas , une telle volution n'est pas vidente et rompt
avec les habitudes prises d'utiliser son exprience, son
savoir pratique, pour agir. Or, le changement de stratgie
du groupe va rclamer beaucoup plus de capacits utiliser
125

des savoirs formaliss (savoir thorique et savoir

procdural). De ce point de vue, les vendeurs DESJEUX
sont peut-tre mieux prpars, dans la mesure o leur
activit imposait de prendre en considration l'ensemble de
la relation clientle, du contact commercial au suivi prcontentieux pour les dfauts de paiement. La prise de
distance vis--vis de la relation avec le client et les comptes
rendus frquents faits au sige leur ont dj donn des
habitudes de formalisation.
Dtermination du dispositif mettre en oeuvre pour
rduire les carls constats
L'analyse du diffrentiel de comptences a permis
d'identifier deux sous-populations composes: d'une part
des vendeurs AVEGE et SOCA, d'autre part des vendeurs
DESJEUX.
Compte tenu de la problmatique et de l'objectif d'accrotre
la rentabilit et les parts de march du groupe, le profil des
vendeurs devra voluer selon 3 axes :
. Relais de la politique commerciale, ce qui
implique une capacit traduire des orientations
stratgiques et des informations mercatique
(provenant du groupe ou des grossistes) en action
commerciale,
. Partenaire du dveloppement, ce qui implique
une capacit entretenir et dvelopper les
relations commerciales (d'un point de vue
financier, administratif, logistique)
. Animation des forces de vente de grossistes, ce
qui implique la capacit mettre en oeuvre des
126

outils et des mthodes pour conduire les quipes,

transfrer des savoir-faire, procder des
valuations de performances.
Le tableau suivant synthtise l'volution des forces de
vente et la formation requise.

11111111111111111111111111111111111/111111111111111111IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII!IIIIIIIIIIIII:/IIIIIIIII1111il!1111

passer du rle d' excutant de l'action

commerciale

au rle de relais de la
politique commerciale

au statut de partenaire
du dveloppement de
l'entreprise
passer de l'accompa- l'animation des
gnement des vendeurs forces de vente des
de grossistes (pour
grossistes
A VEGE et SOCA)
passer du statut de
vendeur

Mercatiq ue
Action commerciale
Rflexion stratgique
Micro-conomie
Gestion d'entreprise
Organisation
Management
Motivation
Fionna tion, ~gogte

~~

Par rapport au noyau de comptences du vendeur futur, les

lments de contenus comme la mercatique, l'action commerciale, la rflexion stratgique, au niveau thorique et
procdural, vont fournir une partie des savoirs pour la prparation de tournes cibles. L'encadrement des vendeurs
de grossistes fait appel, comme toute activit
d'encadrement, des notions de management, de formation, de pdagogie, tout en sachant sur quel ressort fonctionne la motivation afin d'utiliser au mieux les nombreux
moyens d'incitation la vente (<<incentive dans le jargon
technique des vendeurs).
L'objectif d 'homognisation des trois forces de vente et de
leur fusion en une seule entit introduit un enjeu
127

supplmentaire au dispositif d'acquisition des nouvelles

comptences. De fait, les diffrences entre les profils de
vendeurs s'estompent et rendent moins pertinent le choix
de parcours spcifiques chaque profil de dpart. Finalement la direction de l'entreprise a limin la formule d'une
formation modulaire, pour retenir un parcours uniforme
quelle que soit la situation du vendeur actuel, avec un
brassage le plus grand possible des trois origines.
De plus, l'exigence de succs conduit lier intimement la
mise en place des nouvelles procdures de vente et
d'organisation la formation. Ce qui conduit imaginer un
dispositif de formation-action associant trs troitement
l'encadrement de proximit, c'est--dire les responsables
commerciaux rgionaux. La redfiniti9n des rles des
vendeurs, en lien avec les savoirs acquis en formation, sera
d'autant plus aise et rapide que les cadres seront partie
prenante de l'investissement de ces savoirs dans les ralits
professionnelles rencontres par les vendeurs et qu'ils
pourront apporter leur exprience et leur expertise.
La formation-action reposera donc sur une articulation
troite entre des sances en salles (fourniture de mthodes
et outils techniques, exploitation des applications ralises
sur le terrain entre les intersessions) et, l'activit
professionnelle normale qui doit tre partiellement
amnage pour permettre exprimentation et application
des mthodes, outils et techniques.
La mise en route et le droulement de la formation seront
asservis la mise en place progressive de la nouvelle
organisation de la force de vente, ventuellement des
vitesses diffrentes selon les rgions.

CONCLUSION

L'analyse du travail: une tape

indispensa ble
noncer que l'analyse du travail est une tape indispensable
pour reprer les comptences, laborer les dispositifs et
construire les contenus de formation a des allures de
truisme. Mais la ralit est loin du discours. Les formations
conues et mises en oeuvre sous la seule domination des
savoirs disciplinaires qui les constituent et sans rencontre
pralable avec la ralit dans laquelle elles sont censes
s'investir sont encore largement majoritaires.
L'analyse du travail n'est que rarement pratique
pralablement la formation. Quand elle l'est, c'est plutt
en vue de la classification, de la gestion prvisionnelle des
emplois, etc., en utilisant parfois des dmarches visant plus
produire un consensus sur l'emploi ou les postes viss
qu' identifier les conditions relles de travail. Le
responsable de formation en hrite ensuite, pour lui
faciliter la tche , l'empchant du n1me coup souvent
dtaller sur le terrain.

Pour reprer les comptences

Pourtant, le paran1trage prcis des situations de dpart et
des situations attendues implique la rencontre avec le rel,
afin de pouvoir dcrire prcisment le contenu de l'activit,
ce qui est fait, et surtout de savoir comment est faite ou
comment devra tre faite l'activit, selon qu'on obselVe
l'activit prsente ou qu'on anticipe sur l'activit future.
131

La ncessit mme de la description impose de disposer

d'un modle permettant d'organiser la recherche d'informations sur l'objet tudi, puis de donner des critres de
slction et de classement. C'st tout l'intrt du modle
utilis dans ce mmoire. Il donne un cadre de rfrence
plus fin que ceux couramment utiliss et, de plus, il peut
rendre compte de la dynamique de la comptence, c'est-dire de l'organisation particulire des savoirs pour une
activit ou une action donnes.
Cependant,

les

responsables

de

formation

ou

les

ingnieurs de formation 60, comme on peut dsigner

ceux qui ralisent l'ingnierie mme si l'appellation n'est pas
consacre par l'usage, n'ont pas toujours le temps de
procder une analyse large sinon exhaustive des
comptences dans les situations qu'ils ont explorer. De
plus, dans ce domaine, le mieux peut tre l'ennemi du bien.
En effet, recenser l'ensemble des comptences ncessaires
la tenue d'un emploi est un travail dont l'tendue et la
charge sont trs difficiles estimer. Les limites du champ
d'investigation ne peuvent. tre qu'empiriquement dtermines, en ne considrant que certaines comptences et en ne
laissant hors du champ de l'analyse les autres. De ce fait,
ces comptences "hors champ" se trouvent aussi exclues du
champ de la rponse formation ou, du moins, elles n'y sont
pas traites en tant que telles. Il n'y aura pas d'inconvnient
procder de cette faon dans la mesure o le choix des
comptences traiter est cohrent avec le problme pos et
la structure des comptences particulire l'activit ou
l'emploi en cause.
60

DE WITTE (S.), Essai

formation

, Paris, CNAM-FFPS,

de typologie des l1ztiers de la

1988.

132

Il est donc ncessaire, pour procder l'arbitrage indispensable qui fixera les limites du champ d'intervention de se
doter d'un modle de traitement qui permette de justifier
les choix qui seront faits et des limites qu'on se donnera
dans l'investigation et dans l'intervention. L'hypothse de
l'existence de comptences caractristiques de l'activit ou
de l'emploi soumis observation donne la possibilit de
raliser la slection des comptences de la structure, tel
point qu'il ne me parat pas abusif de faire l'analogie avec
un noyau autour duquel grativeraient des comptences
satellites plus ou moins proches du noyau selon la caractrisation de l'activit qu'elles prsentent. Ce noyau peut se
dfinir ainsi: le noyau de comptence est l'organisation
particulire des savoirs lis une activit donne, qui est
caractristique de cette activit et en constitue la carte
d'identit. Cela revient dire qu'un noyau de comptentes
n'appartient qu' une seule ralit de travail.
Bien sr, les comptences satellites sont galement
constitues de savoirs organiss selon une dynamique particulire. Mais plus on s'loigne du noyau de comptences,
plus on a des comptences qui peuvent tre partages en
partie par d'autres emplois priphriques ou d'autres
activits. C'est--dire des comptences dont la structure
peut s'investir dans ces situations avec une relle facilit
d'accommodation.

Pour organiser les dispositifs de formation

L'analyse des comptences ne permet pas seulement de
dcrire les savoirs et leur dynamique dans une activit

133

donne. Elle va en partie dicter la forme du dispositif de

formation.

Par exemple, dans le cas des NMPP, le mode d'acquisition

des comptences, composes de beaucoup de savoirs pratiques, impose la rencontre avec l'objet pendant le droulement du dispositif de formation. Faute de pouvoir se btir
une reprsentation pragmatique suffisamment labore de
la nouvelle situation qui natra de la transformation du
centre d'expdition des quotidiens, le chef des dparts
n'aurait pas la possibilit d'organiser les savoirs nouveaux
amens par la formation si on le plaait dans un dispositif
centr sur les contenus acqurir sans tenir compte de la
faon dont ses comptences se sont progressivement
structures.
Dans le cas Banque de France, la ncessit de crer un
systme de reprsentation et de traitement entirement
nouveau dans l'activit d'valuation de la capacit des
surendetts tenir leurs engagements, en dpassant le
niveau de la simple reprsentation pragmatique, oblige de
partir des reprsentations pragmatiques des participants
pour les formaliser. Ensuite seulement il est possible de les
enrichir par la confrontation des reprsentations formalises des uns et des autres et d'accder une

procduralisation de l'activitd'apprciation.

C'est pourquoi le dispositif de formation prvoyait que,

pralablement cette tape, chaque stagiaire ait dj eu la
possibilit de se construire une reprsentation pragmatique
de l'activit, donc qu'il ait au moins une petite exprience
de la rencontre avec des surendetts et de l'apprciation de
leur capacit d'engagement.
134

Dans le cas de la rorganisation

des rseaux

l'analyse du travail a permis de montrer

de vente,

que la cible de

comptences, le nouveau profil de vendeur, reprsentait un

saut qualitatif important malgr la proximit apparente des
tches avec deux des profils de comptences. Au lieu de
pr-labore, sans lien rel avec la
ralit du terrain, et correspondant peu au profil cognjtif
choisir une formation

des vendeurs, l'entreprise

a choisi un dispositif de forma-

tion-action.
Dans ce cadre, le mode d'acquisition et de construction des
comptences est respect. Le cot cognitif est rduit au
profit d'un investissement sur les contenus et leur mise en
oeuvre. Pour des populations telles que des vendeurs,
constamment sous la pression des rsultats, il s'agit d'une
forme de formation particulirement adapte.

Pour construire

les contenus

L'analyse du travail et des comptences interfre aussi dans

la construction des contenus de formation. Sans succomber
la - tentation de comparer termes termes, comme Je
signalaient dj Marcel Lesne et Christian de Montlibert :
on ne peut pas dduire directelnent un programln.e de
formation de ce que ['on observe dans l'accomplissement
d'un travail 61, elle vite nanmoins d'tre compltement
dpendant de la logique disciplinaire. Les connaissances
formalises restent bien sr la part dominante, et indispensable, de la plupart des formations. Cependant, toute
61LESNE (M.) et DE MONTLIBER1~ (C.), :Formation et analyse
sociologique du travail, Paris, La Documentation Franaise,
Bibliothque du CEREQ, 1972, p. 25.
135

formation vise un tant soit peu oprationnelle inclura

forcment dans son contenu la construction des savoirs de
l'action (savoir pratique et savoir-faire) ainsi que la dynamique de leur mise en oeuvre, tant il est vrai que dans la

pratique, il existe frquemment des compensations entre

.
62
.
.
connaIssances et exp rzence. Le moment d e ces acquIsitions dans le cursus et leurs modalits d'investissement
seront diffrents d'un dispositif l'autre.
Il est possible nanmoins de relever une constante respecter. L'organisation des contenus (ringllierie pdagogique)
s'attache construire ou respecter la dynamique de la
struct~re de chacune des comptences en cause, et suivant
les cas, organiser les comptences entre elles selon le
mode d'organisation particulier l'activit ou l'emploi
auxquels on veut former.

62LESNE (M.) et DE MONTLIBERT (C.), op. cil., p. 25.

136

Modifier les pratiques de formation

La rfrence un modle de fonctionnement de l'appareil
cognitif comme celui prsent dans ce mmoire, mme si
on considre qu'il est trs imparfait et approximatif, peut,
et doit, avoir des consquences importantes sur les pratiques de formation.

Augmenter
formation

la panoplie du responsable

de

Il va tre ncessaire pour le responsable de formation (ou

l'ingnieur ou le conseil) en charge de la construction de
dispositifs de se doter des comptences lui permettant
d'explorer les situations qu'il a traiter et notamment de
reprer les comptences en oeuvre ou de dterminer la
configuration des comptences futures dans la situation
souhaite. Il ne pourra plus se contenter d'analyse d'emplois ou de rfrentiels de comptences faits par d'autres
d'autres fins. Au minimum, il devra les rinterprter et les
confronter avec la ralit des situations en cause.
Le responsable de formation tait dj un conducteur de
projet et empruntait beaucoup d'outils et de mthodes
d'autres corps de mtier, pour les accommoder sa
faon (psychologie, sociologie, organisation, conomie,
etc.). Il convient maintenant d'largir son champ de
rfrence pour puiser aussi dans les sciences cognitives les
lments indispensables la construction de ses propres
comptences, c'est--dire ses capacits d'action.
137

D'abord reconnu dans sa dimension psychosociale, la

fonction de responsable de formation a ensuite accd l~
lgitimit conomique. Elle doit maintenant faire en sorte
d'tre incontestable techniquement. Avec cette approche, le
responsable de formation s'inscrit comme un intermdiaire
entre les scieltces de l'ingnierie et les sciences de la
vie , telles que les prsente Jean-Louis Le Moigne dans
.
63
son m ad e" Ie d u systeme
des SCiences.
"
Le responsable de formation ou le consultant en ingnierie
sont l'intersection du systme de l'activit professioltnelle et du systnle de l'activit scientifique 64. Dans la
construction du dispositif de formation ou d'action sur les
comptences, leur activit est proche la science-action telle

qu'elle est dfinie par Y. Saint-Arnaud:

activit qui per-

met d'exercer un contrle rigoureu~ sur le changement

vis par une intervention 65. L'utilisation de critres
scientifiques, de rfrents thoriques pour guider l'action
complte et oriente les savoirs de l'action qui naissent et
s'actualisent dans la pratique.

63LE MOIGNE (J.L.), Sur les fondelllents pistlnologiques de la

science de la cognition:
contribution de la systnlique aux
constructivislnes, in ANDREEWSKY (E.) et al., Systmique et
cognition, Paris, Dunod, Afcet Systmes, 1991, p. Il. 49.
64SAINT-ARNAUD (Y.), Connatre par l'action, Montral, Presses
de l'Universit de Montral, 1992, p. 48.
65Ibid., p. 38.

138

Travailler en quipe
Le responsable de formation, en complexifiant sa pratique,
en augmentant le niveau d'exigence vis--vis de ses partenaires, ne peut plus gure se permettre d'aborder en
solitaire l'ensemble des dimensions qui constituent les actes
d'ingnierie. C'est un vritable travail d'quipe qui devient
obligatoire.
La configuration de l'quipe peut varier d'un projet ou
d'une problmatique l'autre. Cependant, pour ce qui concerne le reprage des comptences, il sera souvent souhaitable de s'appuyer sur des experts du domaine d'activit,
qui permettront de comprendre comment les comptences
se construisent et s'investissent. Le responsable de formation devra pouvoir comprendre le langage des experts et le
questionner en fonction des ses propres proccupations.
Une des premires consquences, c'est qu'il devra avoir une
forte culture technique de l'entreprise ou du mtier dans
lequel il volue.
Pour construire les contellus, le concours d'experts, de
formateurs p~ofessionnels ou occasionnels, le tmoignage
d'apprenants serollt prcieux. C'est _dans la gestion de ces
diffrentes relations que le responsable de formation aura
faire preuve de relles... comptences de chef de projet,
notamment pour synthtiser des apports de niveaux et de
points de vue diffrents.

Par ailleurs, les recherches en cours sur la didactique professionnelle permettront sans doute des avances dcisives

139

dans la construction des contenus comme en tmoignent

certaines recherches rcentes ou en cours66.

Pour modifier le noyau de comptences du

responsable de formation
L'augmentation du niveau d'exigence des tches de responsable de formation, et plus particulirement de l'ingnieur
de formation, mme si dans la pratique les deux rles sont
rarement distincts, conduit une transformation progressive mais profonde du noyau de comptences de l'emploi.
L'analyse de ces comptences caractristiques sortirait du
cadre du prsent ouvrage. Cependant, on pourrait avoir
une ide de l'volution en cours en observant les modifications qu'ont connu les programmes des principaux cursus
de formation dans ce domaine et en analysant les "traces"
de l'activit que constituent les publications dans la presse
spcialise et les communications dans les congrs et
colloques d'articles, de mmoires, de comptes rendus
d'expriences...

66Voir par exemple PASTRE (P.), Rle de la conceptualisation dans

la conduite de machines automatises.
essai pour introduire le
concept de didactique professionnelle, Chenove, CAPOC, compte
rendu de fin d'tude d'une recherche finance par le Ministre de la
Recherche et de la Technologique, avril 1991, 523 pages.

GLOSSAIRE
Acte
double transformation dont l'une agit sur l'autre:
transformation d'un objet, c'est--dire passage d'un.
tat un autre (par opposition l'autotransformation naturelle des objets), transformation
du sujet pour accomplir cet acte.
Activit
expression. des comptences en vue de la ralisation
de la tche, suite ordonne des transformations du
rel. Du point de vue du sujet, c'est un ensemble de
mcanismes observables (comportements)
et
inobservables (processus et procdures)
Algorithme
le mot vient du mathmaticien arabe El Khwarismi,
(latinis en Algorismus) procdure systmatique qui
donne l'assurance de parvenir la solution du
problme pour lequel l'algorithme est conu, quelles
que soient les donnes, condition que celles-ci
soient bien celles qui relvent du problme pos.
Cette dfinition est de SPERANDIO (I.C.)

141

Capacit
C'est une comptence qui n'a pas de terrain
d'expression ou de mise en oeuvre. Pour le pda'gogue, la comptence et la capacit sont quivalentes.
Classification
hirarchisation des postes de travail et des individus
en fonction de la division du travail existante et
aboutissant les ordonner sur une chelle de rmunration. La classification correspond l'ensemble
des qualifications attribues dans un secteur ou une
entreprise donns.
Comptence
ensemble stabilis de savoirs et de savoir-faire, de
conduite-type, de procdures standards, de types de
raisonnement, que l'on peut mettre en oeuvre sans
apprentissage nouveau. Cette dfinition est de M.
De Montmollin. Savoirs en acte, pour G. Malglaive.
Comportement
ensemble des actes observables mobiliss dans l'activit.
Connaissance
reprsentation stable, non contingente, et permanente.

142

Emploi-type
ensemble de postes de travail prsentant
proximit suffisante pour tre regroups.

une

Fonction
ce qu'on doit faire pour tenir un poste de travail.
Formalisation
passage du savoir agi au savoir formalis.
Heuristique
procdure moins prcise, moins systmatique,
parfois plus rapide ou plus simple qu'un algorithme,
mais qui ne permet pas de parvenir coup sr la
solution du problme, d'aprs SPERANDIO.
Investissement
passage du savoir formalis au savoir agi.
Mission
ce que doit produire un poste de travail.
Noyau de comptences
ensemble des comptences caractristiques d'un
poste ou d'un emploi qui n'appartiennent qu' cet
emploi et qui en constituent le signe distinctif.
Objet
partie du rel soumis transformation.
Poste
entit concrte dfinie physiquement dans le temps
143

et dans l'espace, constitu d'un ensemble de tches

et formant l'unit de base de l'organisation du
travail un moment donn (d'aprs D & E).

Procdure
organisation de la suite des actes.
Processus
tous les mcanismes psychologiques qui permettent
au sujet d'excuter une procdure.
Qualification
certification de savoirs ou de comptences un
moment donn.
Rel
tout ce sur quoi on peut agir.
Reprsentation
image du rel, de ce qui est l'extrieur du sujet.
Reprsentation conceptuelle
le rel est reprsent par des symboles totalement
abstraits, sans rapport avec l'image de l'objet.
Reprsentation pragmatique
image du rel directement observ la faveur d'une
action. Elle suppose une rencontre avec l'objet.
Reprsentation schmatique
c'est une reprsentation de laquelle on limine des

144

dtails concrets. Elle n'implique pas la rencontre

avec l'objet.
Savoir agi
savoir procdural, savoir pratique, savoir-faire
exprims dans l'action.
Savoir en usage
ensemble des quatre types de savoirs (savoir thorique, savoir procduraI, savoir pratique, savoirfaire) en interaction entre eux.
Savoir formalis
savoir thorique et savoir procdural exprim sous
une forme structure (langage, schma...).
Savoir pratique
le savoir pratique est la mise en oeuvre d'un raisonnement personnel, non formalis, construit entirement dans et aux fins de l'action. Il comble en
quelque sorte les interstices laiss.s par les savoirs
thoriques et procduraux dans la conduite de
l'action. Il est difficile analyser et transmettre.
Savoir procdural
il est en interrelation avec le savoir thorique. C'est
par lui que le savoir thorique peut s'investir dans
l'action, en ordonnant la suite des actes selon la
finalit poursuivie. C'est un mode opratoire permettant la thorie d'agir sur le rel en fonction
d'une intention donne.

145

Savoir thorique
il suppose pour se constituer un loignement de
l'action. Il manipule des objets abstraits, sous forme
symbolique et obit sa logique propre et non pas
la logique de l'action. Ce sont principalement les
savoirs disciplinaires. Le savoir thorique est ncessaire pour la description ou la comprhension de
l'action et pour crer de nouvelles procdures face
des situations-problmes. Cependant, il ne gouverne pas directement l'action et il ne peut pas s'y
investir autrement qu'en passant par l'intermdiaire
du savoir procdural.
Savoir-faire
C'est le rpertoire d'actes dont dispose un sujet
pour faire une action donne. Il n'y a pas de dcoupage optimal des savoir-faire, comme le
dcoupage en pas de procdure d'un robot, par
exemple. Le dcoupage des savoir-faire dans l'analyse du travail est empirique et varie suivant le
domaine d'application.
Structure des capacits
articulation entre deux ples: les savoirs formaliss
d'une part et les savoirs agis, d'autre part, avec
comme axe commun le savoir procdural.
Sujet
celui qui agit.

146

Systme de reprsentation et de traitement

structuration et mobilisation des savoirs d'une
manire adquate l'action raliser.
Tche
procdure fixe celui qui agit (dfinie l'extrieur
du sujet), but atteindre dans certaines conditions.

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de

TABLE DES MATIRES

"
PREFACE

INTRODUCTION

Un contexte favorable
Observer l'activit: une pratique ancienne
Une problmatique actuelle
Un dfi au monde de la !ormation
Montrer l'existence de comptences
caractristiques
clairer les conditions de production
des objectifs de formation
Dfinir les comptences
Dpasser la trilogie des savoirs
Une pratique renforcer

10
10
13
15
.17

"
UNE METHODE
ADAnEE "

31

17
21
24
28

Mthode d 'observation
33
Prise en compte de la delnande
34
Recueil d'informations
..35
Conduite des entretiens
.38
Droulement-type de l'entretien avec la hirarchie. .40
Droulement-type de l'entretien avec
le titulaire du poste
..41
Mthode d 'analyse
43
Un modle pour l'analyse du travail
44
Un modle de !onctionnenlent de l'appareil cognitif..47
Les formes de savoir, la structure des capacits
50
La dynamique de la structure des capacits
53
DES APPLICATIONS

CONCRETES

Le surendettement dans une succursale

de la Banque de France
155

57
59

Une mission nouvelle pour la Banque

59
1 contexte
59
1 contenu de la mission
60
La demande de formation
62
Analyse de la situation
63
D'abord des procdures
63
Et aussi une relation avec les surendetts
65
. da ns l ,actlvlte
.." ............................
D es representatwns
'
67
La vrification du dossier
68
L'apprciation de l'engagement
70
La ngociation avec les cranciers
72
Le dispositif de formation
72
La relation avec les surendetts:
un noyau de comptences
75
La transformation d'un emploi aux N.M.P.P
78
Une entreprise en pleine transformation
78
La demande
.81
Le recueil de donnes
....82
Analyse de l'emploi
..84
Attributions
.84
Traitement de l'information
85
Gestion du personnel
86
Production...
......
.86
Rseau de relations
87
Les comptences caractristiques de l'emploi
89
us savoirs mobiliss
89
us comptences distinctives
.93
Une dynamique circuit court
94
Des recommandations plutt qu'un plan prcis
96
Pour une modification des noyaux de comptences ...98
Une nouvelle politique commerciale et
la fusion de trois rseaux de vente
dans une entreprise agro-alimentaire
101
Un secteur fortelnent concurrentiel
lOI
Le contexte particulier
103

156

La demande
104
Le droulemen't
105
Analyse de l'activit et des comptences actuelles 106
Dfinition des comptences requises une fois
la fusion des trois rseaux ralise
112
Mesure des carts de comptences selon les rseaux
d 'origine
Il
.121
Profil actuel des vendeurs
124
Dtermination du dispositif mettre en oeuvre pour
rduire les carts constats
..126
CONCLUSION

129

L'analyse du travail: une tape indispensable

131
Pour reprer les comptences
..131
Pour organiser les dispositifs de formation
133
Pour construire les contenus
..135
Modifier les pratiques de formation
137
Augmenter la panoplie du responsable de
formation
.137
Travailler en quipe
.139
Pour modifier le noyau de comptences du responsable
de formation
.140
GLOSSAIRE

...

141

Bm LI OGRAPHIE
Livres..

. . . . . .. . . . . . .. . . . . . . ... . . . . .. .. . . . ... .

Re vu es et Artiel es

.149
. .. . .. ... . .

. . .. .149

.152

COLLECTION

DUCA TION ET FORMA TION

dirige par
MICHEL BERNARD

RECHERCHES-TUDES-PRA

TIQUES

Le rle dterminant de l'ducation et de la formation est dsormais unanimement

reconnu.
Cependant, les questions relevant de ce champ sont complexes ~elles ncessitent donc
plus que jamais de$ contributions majeures: et c'est l'objectif premier de cette
collection d'tre l'une de ces contributions.
Plusieurs aspects caractrisent la collection. En particulier:
I.
Les ouvrages retenus sont centrs, ou sur ds questions relevant de la conception et du fonctionnement de l'ducation et de la formation, ou sur des pratiques
et des actions relatives l'ducation et la formation.
II.
Les ouvrages s'inscrivent dans une perspective d'ducation permanente.
ID.
La collection se situe l'inter-face des deux versants:
proposer
des savoirs pluridisciplinaires orients vers l'ducation et la formation
prenant en considration les dveloppements viss~
- contribuer aux orientations praxologiques pour mieux concevoir et raliser les
actions entreprises dans ce champ.
IV.
La collection s'inscrit dans une perspective francophone. .. et progressi vement

internationale.
DUCATION

'

ET FORMATION

comprend deux sries:

Rfrences: il s'agit de livres d'au moins 220 pages qui constituent sur une'
question donne et dans un domaine donn des ouvrages de rfrences.
Guides: il s'agit de livres de 80 160 pages environ, destins devenir des
guides apprcis pour auto-produire et co-produire des savoirs pluridisciplinaires et
des orientations praxologiques.

Comit d'orientation -

1994:

Michel BATAIlLE (Dijon)

Michel BERNARD(Paris fi)
Marie DuRu (Dijon)
Jean
llAsSENFORDER
Yves REuTER (Lille)
Georges

VIGARElLO (Paris V)