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UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES


GESTION EMPRESARIAL

DEBER DE GESTION EMPRESARIAL

PROFESOR
ING. COM. TELLO MENDOZA MARIO DAVID

ALUMNO
ALEX XAVIER CHAVEZ ARCINIEGAS
7MO NIVEL
PARALELO C NOCTURNO

2016-2017

IMPORTANCIA
PRESUPUESTO

DE

ALINEAR

LAS

ESTRATEGIAS

CON

EL

Vivimos tiempos donde la rapidez, la flexibilidad y la personalizacin en


el servicio se han convertido en cuestiones fundamentales para la
supervivencia de las organizaciones. En este punto, los clsicos statu
quo de las estructuras clsicas organizativas estn vindose afectados
por mltiples cuestiones. Una de ellas es la falta de orden y de
alineamiento entre las diferentes reas de la empresa, provocando
desaprovechamiento de recursos, respuestas poco adecuadas y, en
muchas ocasiones, el fin de la empresa. Cada una de las reas hace la
guerra por su cuenta, fija sus propios objetivos y formas de llegar al
mercado, sus propias segmentaciones y se acaba produciendo un
conflicto interno por la disposicin de recursos.
Pero, a pesar de que la empresa ha de desenvolverse con rapidez, todos
esos movimientos deben responder a una coordinacin y a un fin
esencial.
Si bien no existen frmulas mgicas para conseguir un alineamiento
total en las organizaciones, de por s cada vez ms complejas y
desestructuradas, si existe un sistema de gestin que permite hacer de
gua en este proceso de cambio continuo.
Se han identificado seis principios bsicos para integrar la estrategia al
presupuesto:
1. Crear la estructura: Descomponer la estrategia en tema estratgicos
que sirvan de base para la gestin de responsabilidades, asignacin
de recursos, definicin de metas y el control. Son puentes al sistema
de gestin que ahora est enfocado en problemas multifuncionales y
se convierte en un impulsor del desempeo deseado.
2. Asignar responsabilidades: los temas estratgicos son marco para la
asignacin de responsabilidades pues trascienden la estructura
organizacional al designar a miembros del equipo ejecutivo como
patrocinadores de estos temas.
3. Definicin de metas causales: Las metas de los presupuestos suelen
consistir en ajustes de periodos o previos y se limitan a los gastos
generales, por otro lado la estrategia busca validar hiptesis de causa
y efecto (indicadores de tendencia que generan indicadores de
resultado) por lo tanto las metas deben construirse en torno a
relaciones causales definidas en el mapa estratgico.
4. Elaborar un conjunto de iniciativas: Para alcanzar un objetivo
estratgico hacen falta diversas iniciativas de diferentes sectores que
debern ser agrupadas y asociadas a un tema estratgico. La cartera
deber reflejar la inversin total requerida para alcanzar el objetivo

del tema y sern responsabilidad de los patrocinadores ejecutivos de


cada uno.
5. Integrar los planes funcionales: El conjunto de iniciativas brinda el
puente que facilita la alineacin de los procesos de planeacin de las
unidades de soporte a la estrategia, ya que permite vincular las
funciones.
6. Separar las inversiones estratgicas: El financiamiento sincroniza los
planes de corto plazo con los de largo plazo. El Stratex (gastos
estratgicos) es una categora independiente que permite
contemplar la gestin estratgica dentro del presupuesto pero al
mismo tiempo aislarla para protegerla de las presiones de corto
plazo.
PORQUE
TRADUCIR
INDICADORES Y METAS

LAS

ESTRATEGIAS

EN

OBJETIVOS

Las estrategias de un negocio se definen con base en los lineamientos


corporativos en cuatro perspectivas: financiera/econmica, mercados y
clientes, operacional y organizacional (que incluye el desarrollo de los
recursos humanos).
En esta etapa se identifican aquellos procesos sistemas que sern un
factor clave para la formulacin y ejecucin de la estrategia. Estas
estrategias se transforman en objetivos estratgicos, con lo cual se da
inicio a la Planeacin Operativa Anual.
En ella se establecen los indicadores claves de desempeo y las metas a
lograr en las cuatro perspectivas. Para lograr el cumplimiento de
objetivos y la implantacin de indicadores, estos se comunican a los
Gerentes de cada rea traducindolos en proyectos especficos y
desarrollndose la matriz de objetivos / Proyectos / Responsables, que
ser utilizada para identificar el grado de responsabilidad que cada uno
de los Gerentes tiene sobre los objetivos estratgicos de la organizacin,
sirviendo esto a su vez como base para el desarrollo de su propia
planeacin operativa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas
1. Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito. Todos los
esfuerzos estn apuntados hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se
minimiza.
2. Seala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las
amenazas
y
oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para

una
posible participacin en ellos. Lo anterior permite evitar la entropa, es
decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destruccin.
3. Proporciona una base para el control. La planificacin y el control son
inseparables, ya que son como los gemelos de la administracin.
Cualquier
intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay
forma
que las personas sepan si van en la direccin correcta, a no ser que
primero
tengan en claro a donde ir. As, los planes proporcionan los estndares
de
control.
Desventajas
1. Est limitada por la poca precisin de la informacin y por la
incertidumbre de los hechos futuros. Es imposible predecir con exactitud
lo
que va a ocurrir en el futuro, de ah que sea fundamental que el
administrador trabaje con escenarios alternativos y con mrgenes de
tolerancia.
2. La planificacin tiene un alto costo. Dado que es la base de una
buena
administracin, una adecuada planificacin requiere un gran esfuerzo
que
se
traduce en tiempo, lo cual lleva a aumentar los costos en trminos de
horas
hombre.
3. La planificacin puede ahogar la iniciativa. Puede darse la tendencia
a
realizar una planificacin excesiva, lo cual puede llevar a rigideces en la
actuacin de los administradores y del personal de la organizacin
general.

DIFERENCIA
ENTRE
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO ESTRATEGICO

OPERACIONAL

Presupuesto operativo
Un presupuesto operativo es una prctica herramienta orientada a la
gestin financiera del da a da. Un presupuesto de funcionamiento de
una empresa expresa sus limitaciones y sus posibilidades en base a la

informacin del mundo real y las proyecciones sobre las operaciones de


negocios y los gastos de operacin. Los ingresos y los gastos del negocio
son impredecibles y pocas empresas son capaces de seguir sus
presupuestos operativos a la carta, pero el proceso de investigar los
costos y de hacer proyecciones obliga a un empresario a tomar
decisiones difciles y a crear planes realistas.
Planificacin estratgica (Presupuesto)
La planificacin estratgica es un proceso a largo plazo de crear una
empresa de acuerdo con una visin amplia que organiza y proporciona
un hilo conductor para las actividades de la empresa. Una empresa
podr establecerse para convertirse en un lder en su campo o para
mejorar las vidas de los clientes que sufren de un tipo particular de
discapacidad. Su plan estratgico proporcionar una direccin hacia
estas metas delineando un camino hacia la creacin de productos
distintivos y vitales o hacia la prestacin de servicios adaptados
especficamente a su mercado objetivo.
EJEMPLO DE REUNIONES ESTRATGICAS

En ellas, el equipo directivo debe analizar resultados, identificar reas


problemticas y pensar creativamente para resolver errores.
As, en gran medida, la calidad de la ejecucin depender del liderazgo
del CEO en la coordinacin del grupo de trabajo.
Veamos algunas pautas para lograr reuniones efectivas de revisin de la
estrategia:

Fijar, comunicar y respetar la agenda de la reunin

Antes de cada reunin, comunique a los participantes los temas y


objetivos estratgicos a discutir. Fijando una agenda concreta, los
ejecutivos podrn prepararse adecuadamente y el encuentro
resultar ms fructfero.

Durante la reunin, es crucial mantener el foco en los asuntos


estratgicos de la agenda. No permita que los participantes se
pierdan en discusiones sobre cuestiones operativas o vinculadas a
unidades especficas.

En el encuentro slo deben tratarse asuntos


relevantes para el conjunto de la organizacin.

estratgicos

Crear una cultura del respeto y la participacin

En muchas empresas, la supervivencia de un ejecutivo depende


de su capacidad de ofrecer respuestas veloces a las preguntas de
sus superiores.

En estas culturas, las reuniones parecen interrogatorios donde el


CEO pide explicaciones a cada director por las fallas en sus
respectivas reas.

Sin embargo, esta actitud no es efectiva para una exitosa


ejecucin de la estrategia.

En organizaciones complejas, no es sencillo ofrecer respuestas


rpidas a todas las preguntas.

Una reunin efectiva nunca debe orientarse a buscar culpables


sino a involucrar a todo el equipo en la bsqueda de soluciones
para los problemas del conjunto.

El lder debe fomentar activamente la participacin de todos los


ejecutivos y generar un clima adecuado para la colaboracin.

Sin embargo, la creacin de actitudes proactivas y colaborativas


para las reuniones de revisin estratgica es un paso fundamental
hacia una buena ejecucin y, en ltima instancia, hacia la
obtencin de resultados financieros superiores.

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