Libro: La consultora de empresas,

gua para la profesin de Miln Kubr,

pginas 3 a 25
Semana 2 Tema 1 La consultora de empresas
1.1. Definicin
1.2. Alcances de los servicios de consultora
1.3. Tipos de organizaciones de consultora
1.4. Los consultores

Elaborado por Lic. Angeles Montiel Carrasco

Captulo 1 Naturaleza y objeto de la consultora de empresas

1.1 Definicin de consultora

Existen numerosas definiciones del trmino consultora y de su aplicacin a situaciones
y problemas empresariales, es decir, de la consultora de empresas. Se revisarn dos
enfoques bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora. Fritz Steele
define el proceso de consultora como la forma de proporcionar ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas en que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma sino que
ayuda a los que los son.
Peter Block sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de
modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin. La
mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque
ellos no se designen as oficialmente.
En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los consultores
proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la
pueden prestar personas que realizan trabajos diferentes. Un director o gerente de una
empresa puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o
incluso a sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y
se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larry Greiner y
Robert Metzenger, la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas
y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin
cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar
soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita en la aplicacin de soluciones.
Consideremos los dos enfoques complementarios y no como opuestos. La consultora de
empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar
asesoramiento. Es indudable que se ha transformado en un sector especfico de actividad
profesional y debe tratarse como tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de
coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de la
gestin y las prcticas empresariales, as como del desempeo individual y colectivo. El
mtodo lo puede aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya
principal ocupacin no es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la
investigacin, la elaboracin de sistemas, la realizacin y la evaluacin, etc. Para ser
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eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora
y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin de consultor.

Para comenzar, conviene sealar algunas caractersticas fundamentales de la consultora

de empresas.
Servicio profesional
Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio prestado
en casos concretos, la consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y
tcnicos profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin. Una
persona se convierte en consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias al
estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientos sobre
diversas situaciones empresariales y despus de haber adquirido las tcnicas necesarias
para resolver los problemas, mejorar el rendimiento de la organizacin y compartir la
experiencia con otros con respecto al conocimiento de la ndole y metas de la
organizacin, el hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin
de propuestas de mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios,
la superacin de la resistencia al cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los clientes
para que aprendan de la experiencia, etc.
Qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que no tiene ninguna
responsabilidad de direccin y no est familiarizado con una situacin dada?
A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas organizaciones y
aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeadas
para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas
situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores
aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y
tienen grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada; aprenden a afrontar
nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades.
Los profesionales empleados por las empresas de consultora pueden aprovechar la
experiencia de sus colegas que han trabajado con otros clientes y utilizar los
conocimientos prcticos acumulados de toda la empresa. Adems los consultores
profesionales se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre la
evolucin de las teoras, los conceptos, los mtodos y los sistemas relacionados con la
gestin empresarial.
Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin, o en ambas.
La consultora basada en las investigaciones ha adquirido importancia con la extensin de
la investigacin operativa, las teoras de sistemas, la ciencia de la informtica y la
tecnologa de la informacin, las ciencias del comportamiento y otras investigaciones
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cientficas relativas al funcionamiento y conducta de las organizaciones y los sistemas

humanos en los sectores empresarial y social. Esa evolucin ha inducido a varios
profesores e investigadores relacionados con la gestin empresarial a pasar a la
consultora y ha estimulado asimismo a varias empresas consultoras a iniciar sus propios
programas de investigacin para crear nuevos servicios a los clientes basndose en las
investigaciones.
Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesional. Al prestar
servicio a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados
por la profesin para proteger los intereses de los clientes y demostrar a estos que
pueden confiar en la integridad de los consultores.

Servicio consultivo
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los
consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones
delicadas en nombre de la direccin. No tienen ninguna facultad directa para decidir
cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su
asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin
de sus consejos.
La pericia bsica y el arte del consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en
darlo de manera adecuada a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del
consultor cosiste principalmente en que se hagan las cosas cuando no se est a cargo. El
cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor
y evitar cualquier malentendido sobre la distribucin de responsabilidades.

Servicio independiente
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de
hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, es decir la verdad y recomendar con
franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar
en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene mltiples facetas y en
algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia tcnica implica que el consultor est en condiciones de dar una opinin
tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o
desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboracin es muy estrecha, el consultor puede
sacar y presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn beneficio de la
medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra empresa o de
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comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el

mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea
presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del
cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no plantea
ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es en cambio un
problema bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora interna.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficialmente, recurriendo a autoridades
o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras influencias
semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su desapego
independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir
al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.

Servicio temporal
La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les
presenten ayuda durante un periodo limitado, en esferas en las que carecen de
conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional
adicional. Esta colaboracin puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos
tcnicos necesarios existen en la organizacin, pero no se puede destacar a un director o a
un especialista del personal para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema
o un proyecto importante. Los consultores no slo aportan el tiempo y los conocimientos
necesarios, sino que dejarn la organizacin una vez que haya quedado completada su
tarea.
Servicio comercial
Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene que cobrar unos
honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las empresas de
consultora venden servicios profesionales y los clientes los compran. Adems de ser
organizaciones de servicios profesionales, las empresas de consultora son tambin
simplemente empresas.
Por consiguiente, una tarea de consultora no debe ser slo una actividad tcnicamente
justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable
segn los criterios del cliente y del consultor. Desde el punto de vista del cliente, los
beneficios obtenidos deben superar a los costos en que se incurre, con inclusin de los
honorarios pagados al consultor y otros gastos para el cliente, como el tiempo del
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personal o la compra de nuevos programas de ordenador. Desde el punto de vista del

consultor, la consultora debe ser una actividad rentable medida por los criterios
normalmente aplicados por las empresas de servicios profesionales.

Lmites de consultora
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores de
empresas del mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado nueva visa a
empresas que envejecan. Se ha ido formando as la idea que las oficinas de consultora
pueden resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin embargo, esa idea no
siempre corresponde a la realidad.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del
problema. La presencia e intervencin del consultor puede aportar considerablemente
ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberar de la responsabilidad inherente a la
direccin de la adopcin de decisiones y sus consecuencias.
Para ser reconocida como tal, la consultora no tiene que ser una ocupacin de tiempo
completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y el asesoramiento proporcionado
ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es intrascendente que el consultor sea
primordialmente profesor de una escuela empresarial, un investigador, un directivo
jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se garantizan la calidad y
la independencia, la consultora no tiene por qu ser un servicio externo. Los consultores
internos son igualmente consultores. Algunas asociaciones de consultores pueden no
compartir esta opinin en lo que respecta a la determinacin de los criterios para ser
miembros.

Nuestra definicin
Tras estas breves reflexiones sobre las caractersticas bsicas de la consultora de
empresas, vamos a dar nuestra definicin:

Hemos optado por una definicin que omite ciertas caractersticas que no son comunes a
todos los servicios de consultora, como los externos, o los servicios a cargo de personas
especialmente capacitadas. A la inversa, nuestra definicin incluye las finalidades
fundamentales, o genricas, de la consultora que se examinan en la seccin siguiente.

1.2 Cinco razones genricas para recurrir a los consultores

Un gerente o director de empresa puede acudir a un consultor si percibe una necesidad
de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor ser la persona
adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo, de qu tipo de ayuda estamos
hablando? Cul puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?
Las razones de la consultora se pueden considerar desde diversos ngulos y describirse de
diversas formas. Examinemos cinco razones amplias o genricas que motivan a los clientes
cuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo tcnico
de intervencin:

Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin.

Resolver los problemas gerenciales y empresariales.
Descubrir y evaluar nuevas oportunidades.
Mejorar el aprendizaje.
Poner en prctica los cambios.

Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin

Toda consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y
principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales,
sociales o de otra ndole. Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel de
direccin del sector, ventajas competitivas, satisfaccin de los clientes, calidad total o
productividad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado, rentabilidad, mejora
de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros anlogos. Diferentes
conceptos y trminos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y los consultores. El
horizonte temporal de una consultora diferir de un caso a otro. Con todo, el
denominador comn sigue siendo el mismo: la consultora tiene por finalidad aumentar el
valor de la organizacin cliente, y este valor debera ser una aportacin tangible y
mensurable al logro de los objetivos principales del cliente.

Este objetivo global de la consultora de empresas constituye el fundamento y da sentido

a toda la labor de asesoramiento. Qu sentido tendra el aprendizaje de la organizacin o
unos cambios organizativos costosos y peligrosos si la organizacin cliente no pudiera
acercarse a sus metas principales? Qu sentido tendra resolver con xito unos pocos
problemas de gestin aparentemente apremiantes si las soluciones que establecemos a
menudo se ven superadas rpidamente por una infinidad de nuevos problemas?
El objetivo de alcanzar las metas de la organizacin cliente parte del supuesto de que el
cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y la direccin
acta sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misin. La principal aportacin del
consultor podra muy bien consistir en ayudar al cliente en adoptar una visin del futuro,
fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los
resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales a la luz de
unas metas a ms largo plazo y ms fundamentales para la organizacin.
Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clientes pueden
perseguir metas de diferentes clases. Algunas veces, el objetivo de una consultora puede
ser asesorar al cliente sobre cmo mantener el status quo o incluso cmo abandonar la
actividad empresarial.

Solucin de problemas gerenciales y empresariales

Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quiz el
objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora. La tarea del consultor se
describe como una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y resolver
problemas relacionados con diversas esferas y y aspectos de la gestin y de la empresa. Se
utiliza el trmino problema para describir una situacin en la que existe una diferencia o
discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedera y lo que debera o podra suceder.
Consecuentemente, un problema slo se puede describir en trminos relativos, como una
diferencia entre dos situaciones. Adems, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y
tratar de superarla, o de atenuarla. Una situacin en s no es un problema.
Con frecuencia, una situacin actual de la organizacin cliente se compara con una
situacin que exista en el pasado. Si ha habido u deterioro como la cada vertical de las
ventas o los beneficios, el problema se define como la necesidad de reestablecer la
situacin original. Por eso, a los consultores se los llama a veces mdicos de la compaa
o curanderos de la empresa o remediadores de problemas.
Por otro lado, la situacin actual se compara con cierta norma y esta comparacin revela
que la situacin presente no es satisfactoria. El problema se define a continuacin como la

necesidad de satisfacer o superar la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el

conjunto de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.
La consultora cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una
situacin anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras organizaciones puede
producir importantes ventajas urgentemente requeridas. Se evitar una crisis, se frenar
la evolucin negativa y la empresa del cliente sobrevivir.

Descubrimiento y evaluacin de nuevas oportunidades

Los consultores no se sienten satisfechos de que se les considere remediadores de
problemas. Despus de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para
recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No obstante, los consultores
consideran que pueden ofrecer mucho ms que una ayuda a las organizaciones para
sacarlas de dificultades. A veces pueden recurrir a un consultor para descubrir las
desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos. Sin embargo, prefieren
utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a
las empresas de consultora como una fuente de informacin y de ideas valiosas que
pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier
sector o funcin de la empresa; en la promocin de nuevos mercados y productos; en la
evaluacin y utilizacin de nuevas tecnologas; en el mejoramiento de calidad, entre otras.
La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas
para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades empresariales
importantes con ayuda de sus consultores.

Promocin del aprendizaje

Lyndon Urwick, cuya contribucin al fomento de la consultora profesional de empresas es
una de las ms importantes, ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la pena
hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a
administrar mejor sus negocios.
En la concepcin moderna de la consultora, esta dimensin es trascendental. Muchos
clientes recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema preciso,
sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor y los
mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y
las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios.
El asesoramiento asume un contenido de enseanza. Su finalidad es facultar al cliente
aportando nuevas competencias a la organizacin y ayudando a los directores o gerentes
y al personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor. Se
trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender
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de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y

competencias.

Introduccin de cambios
Agente de cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los consultores. Y estn
orgullosos de l, puesto que refleja otro objetivo general de la consultora: ayudar a las
organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a l e introducir las innovaciones
necesarias para sobrevivir y tener xito en un entorno en donde el cambio continuo es la
nica constante. La importancia de este objetivo de la consultora ha aumentado de modo
considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones
ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que puede
efectuar la organizacin y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la
rapidez con que las organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores
de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio.

1.3 Diez maneras principales de utilizar a los consultores

Los consultores pueden intervenir de muchas formas distintas. No obstante, la mayora de
la asistencia de los consultores a la direccin de una empresa adoptar una o ms de las
diez formas siguientes:
Facilitacin de informacin
Facilitacin de especialistas
Establecimiento de contactos y vnculos comerciales
Facilitacin de dictmenes de expertos
Realizacin de un diagnstico
Elaboracin de propuestas de medidas
Mejoramiento de sistemas y mtodos
Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin
Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos del personal en general
Prestacin de asesoramiento personal

Facilitacin de informacin
Una informacin mejor, completa y ms pertinente es a menudo lo nico o lo ms
importante que necesita un cliente para adoptar la decisin correcta. La empresa
consultora puede disponer de esta informacin en sus archivos o saber dnde y cmo
encontrarla. Por ltimo, todo contrato de consultora tendr una dimensin y una funcin

de informacin. No existe asesoramiento sin empleo de informacin y sin la facilitacin de

una informacin mejor.
Los consultores debern hacer la distincin entre una informacin que se puede facilitar a
un cliente porque es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado concretamente para
ese cliente y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes
privadas, que es preciso tratar como confidencial.
Facilitacin de recursos de especialistas
Se puede utilizar a un consultor para complementar al personal de la organizacin cliente.
Normalmente, esos consultores sern especialistas en esferas en las que el cliente
necesita la colaboracin de un experto por un breve periodo.
Un caso especial es la gestin provisional. Recientemente esta forma de utilizar a los
consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden tomar prestados a
miembros del personal de las empresas de consultora para que ocupen un puesto en su
jerarqua de direccin con carcter temporal.
Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales
Muchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos comerciales,
agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, entre otros. La tarea del
consultor podr consistir en sealar a uno o ms candidatos adecuados (personas u
organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una
eleccin, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar
como intermediario en la aplicacin.
Facilitacin de dictmenes de expertos
Se puede entrar en contacto con el consultor para que de un dictamen pericial en casos en
los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un
asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisin
importante. Se puede pedir a los consultores que acten a ttulo de experto para testificar
en casos judiciales o arbitrajes que requieran un conocimiento especializado.
Establecimiento de un diagnstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran entre las
principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los clientes utilizan a los
consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con als
virtudes y defectos de la organizacin. El diagnstico se puede referir a toda la empresa o
a parte de ella.

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Elaboracin de propuestas de medidas

Una vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al establecimiento de
propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnstico. Se
puede pedir al consultor que realice todo el trabajo , que comparta la tarea con el cliente
o que acte como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas
con sus propios recursos.
Mejora de los sistemas y los mtodos
Una proporcin considerable de todos los servicios de consultora guarda relacin con los
sistemas y mtodos en esferas como planificacin de la empresa, programacin y control
de las actividades, control de inventarios, gestin de ventas, etc. El consultor puede
asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el
sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en prctica con la
colaboracin del personal del cliente.
Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin
Un caso bastante comn es el de un cliente que posee los conocimientos tcnicos y
gerenciales necesarios para dirigir la organizacin, pero tiene dificultades y se siente
inseguro cuando se prevn cambios inevitables en la organizacin. En esas situaciones, los
conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardaran relacin con la
gestin del cambio, en la identificacin de la necesidad del cambio, el establecimiento de
una estrategia y un plan, la eleccin y aplicacin de los mtodos correctos para garantizar
el cambio, la evaluacin de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste
del enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo del cambio.
Adems de las tcnicas de comportamiento, a las que a veces se desina con la expresin
de tcnicas flexibles, que son necesarias para la gestin del cambio, la ayuda del
consultor puede guardar tambin relacin con las tcnicas duras: programacin de un
cambio efectivo; orden secuencial; redeterminacin de las estructuras, responsabilidades
y relaciones; reasignacin de recursos; ajustes de los sistemas de registro de control;
garanta de una transicin sin dificultades.
Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el personal
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de
consultora, la capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede
ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros
servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente.
El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas
proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera
autnoma.
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En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnstico completo, de la solucin de problemas

o del cambio de las tareas de gestin, el cliente puede preferir que el consultor prepare e
imparta un cursillo o un seminario para directivos y / o especialistas del personal sobre la
materia con la que guardar relacin la tarea.
Facilitacin de asesoramiento personal
Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y
empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carcter
amistoso sobre su estilo de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones con
los colegas, deficiencias que pueden daar la empresa y cualidades personales que es
preciso utilizar con tino.
El asesoramiento personal es forzosamente una relacin basada en la confianza y el
respeto, y puede ser totalmente confidencial.

1.4 Elementos fundamentales del mtodo de la consultora

En realidad existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y
estilos de consultora. Esta diversidad es una de las caractersticas ms interesantes de la
consultora de empresas, ya que incluso clientes con problemas y caractersticas muy
especficas terminan por encontrar un consultor que se adapta a su organizacin y
situacin particular.
No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino tambin por
ciertos principios y mtodos comunes.
Las dos dimensiones de la consultora
En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han de abordar las dos
dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
1) La dimensin tcnica, que vincula la naturaleza de la gestin o el problema de la
empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema.
2) La dimensin humana, es decir, las relaciones interpersonales en la organizacin
cliente, las opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su inters
en mejorar la situacin actual, as como la relacin entre el consultor y el cliente
como personas.
En la prctica de la consultora no se separan estas dimensiones, los problemas tcnicos y
humanos de la gestin y de la empresa estn interrelacionados. En la consultora, es
absolutamente esencial ser conscientes de estas dos caras de los problemas en las
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organizaciones humanas, pero no basta. Al trabajar para un cliente, el consultor debe

poder elegir enfoques y mtodos necesarios para descubrir y entender tanto los
problemas tcnicos como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en
ambos terrenos.
Se debe sealar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio de los aspectos
tcnicos y humanos de la gestin y el cambio que en la consultora de empresas se pueden
observar tres principales sistemas.
El primero es esencialmente tcnico. Sus protagonistas son tcnicos competentes
que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignacin y y
utilizacin de recursos y otras cuestiones anlogas tangibles, cuantificables y
mensurables en sectores como la produccin, la tecnologa, las finanzas o la
contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores pueden ser diversos:
en tecnologa, ingeniera industrial, computacin, estadstica, matemticas, etc.
El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus
races se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en
que, ms all de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre
existe un problema humano tras cualquier problema de una organizacin, ya sea
tcnico o financiero. Los consultores especializados en desarrollo organizacional y
en el desarrollo de los recursos humanos son los representantes tpicos de este
segundo sistema.
El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prcticos y
pragmticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los
clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayora de los consultores de
este grupo ejercen la profesin y su asesoramiento se basa ms en la experiencia y
el sentido comn que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teora.
Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultora.
Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por
naturaleza.

La consultora y la solucin de problemas

Otra cuestin fundamental y frecuentemente debatida es la del mtodo del consultor
para resolver los problemas. Una definicin correcta del problema que se ha de resolver y
el objetivo que se ha de alcanzar con la consultora son esenciales, por lo que los
consultores debern efectuar su propia evaluacin, independientemente del problema
que les presente el cliente y establecer una definicin comn en conversaciones y en
colaboracin con el cliente.
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Anexo: Recuadro 1.4 Determinacin del objetivo y no del problema

La manera de determinar un problema por parte de los consultores es esencial para la calidad de su
solucin. Si determinan el problema en funcin de su origen o causa, tienden a sealar un camino
conducente a la persona o factor que lo ocasiona. Esta es una actividad intil, porque la determinacin de la
culpa en realidad no importa. En realidad es un obstculo al hallazgo de la mejor solucin inhibe tambin la
iniciativa de funcionarios que harn pocos esfuerzos para arriesgar que en el futuro las crticas se orientan
hacia ellos. En cambio, los consultores de empresas pueden conseguir considerables progresos para sus
clientes y mayores honorarios para ellos, si se concentran primero en una jerarqua de objetivos cada vez
ms amplios.
Los mtodos tradicionales de consultora centrarse en el problema, empezar por la recopilacin de datos,
copiar a otros, adoptar la primera solucin que se puede poner en prctica, hacer participar a otros crean
otros problemas a su vez. Estos enfoques producen unos costos excesivos y una prdida de tiempo, la
pronta obsolescencia de las soluciones, el desperdicio de recursos y la duplicacin de trabajo en el proceso
de consultora.
Los planteamientos de ruptura constituyen un mtodo tan eficaz. Ms que un proceso etapa por etapa, hay
que optar por varias formas de reflexionar acerca de los problemas y sus soluciones, basndose en los
principios siguientes:
1) El principio de la unicidad: sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada problema es nico y
exige un mtodo que se ocupe inicialmente de sus propias necesidades contextuales.
2) El principio de los objetivos: la prioridad a la ampliacin de los objetivos ayuda a descartar
aspectos no esenciales para evitar que se preste atencin al problema errneo.
3) El principio de la solucin siguiente a la prxima: se puede estimular la innovacin y las soluciones
pueden resultar ms eficaces, si se avanza hacia atrs a partir de una solucin objetiva ideal. El
establecimiento de una solucin objetivo en el futuro da orientacin a las soluciones ms prximas
y les infunde unos objetivos ms amplios.
4) El principio del sistema: cada problema forma parte de un sistema ms amplio de problemas y la
solucin de un problema inevitablemente desemboca en otra. Si se dispone de un marco claro
sobre qu elementos y dimensiones abarca una solucin, se garantiza su funcionamiento y
aplicacin.
5) El principio de la recopilacin limitada de informacin: la recopilacin de datos excesivos impedir
probablemente que un experto en el sector del problema, pero que conoce demasiado acerca de
l, descubra algunas opciones excelentes; procrese determinar los objetivos ampliados de
cualquier recopilacin de informacin propuesta antes de proceder a ella.
6) El principio del propsito del personal: los que llevan a cabo y utilizan la solucin deben participar
ntima y constantemente en su puesta en prctica interviniendo en los cinco primeros principios.
7) El principio de la oportunidad del mejoramiento: la nica forma de mantener la vitalidad de una
solucin consiste en establecer y luego supervisar un programa de cambio constante para lograr
objetivos ms amplios y avanzar hacia las soluciones fijadas como meta.

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