Presentacion MBA 2016 Administracion y Organizacion 1er Fin de Semana

ADMINISTRACION Y
ORGANIZACION
MBA 2016
Cordoba, Mayo de 2016
Administracin y Organizacin
2
TericoPractico
Papers
Casos.
Speakers
Trab. En
equipo
Participac
in
Trabajo
final
/Examen
May.-16
Historia Acadmica
3
Global SCM
MIT 2012
MBA UNC
ESSEC 2010
Lic en
Adm.(2006)
Padre de 3
nios
Martin Lucas
Luduea (38)
May.-16
Historia Academica
4
Diplomatura en
Estrategia
Direccin
Estratgica UNPA
(15-16)
Red Graduados
(14-15)
Seminario Tesis
(2012-15)
May.-16
Experiencia Laboral
5
Consultoria (10-16)
Rtado e Inversiones
(2012)
Resp. Ctas a Pagar
Inventarios No Prod
(2007)
Ctas a Pagar
(2003)
Operario
Produccin (1996)
May.-16
Cohorte 2016
6
15,8%
68,4%
15,8%
15% otras carreras
16% profesionales
Ingeniera
69 % profesionales de
Cs. Econ.
May.-16
Cohorte 2016 / Economicas

7
Lic. En
Administracin
5
Contador Publico
16
Ciencias
Econmicas
26
Licenciado en
Economa
3
May.-16
Cs Contables y
Gestin
Operativa
2
7
Cohorte 2016 / Ingenieria

8
Industrial
3
Qumica
1
Ingeniera
6
Civil
1
May.-16
Sistemas
1
8
Cohorte 2016 / Otros

9
Logstica
1
Medicina
1
Otros
4
Psicologa
1
May.-16
Seguridad y
Salud
1
9
Grupo 1
10
Berrotarn
Arce
Bautista Herrera
Bertn
Bernardi
Grbirch
May.-16
10
Grupo 2
11
Bornancini
Canello
Garca Funes
Contigiani
Marchetti
Libal
May.-16
11
Grupo 3
12
Kurowski
Lapaglia
Lingua
Bertoletti Espejo
Pierre
Berrotaran
May.-16
12
Grupo 4
13
Marc
Moyano
Ortiz
Sosa
Londero
Gilabert
May.-16
13
Grupo 5
14
Pellegrinet Snchez
Sachetto
Szwarc
Tealdi
Villagra Torcomian
Corball
May.-16
14
Grupo 6
15
Zuppa
Burgos Torres
Mildenberger
Algorry
Contigiani Emilio
Sbrocca
Rubiolo
May.-16
15
Qu es Administracin ?
16
May.-16
16
Administracin es .
17
el proceso de disear
y mantener un entorno
en el que, trabajando
en
grupos,
los
individuos
cumplan
eficientemente
los
objetivos especficos
determinados.
May.-16
17
Administracin es.
18
.el proceso de usar los

recursos organizacionales
para
alcanzar
los
objetivos a travs del
Planeamiento,
Organizacin, Integracin
de personal, Direccin y
Control.
May.-16
18
Administracin es.
19
.el arte de obtener las

cosas hechas a traves de
la gente
May.-16
19
Elementos importantes
20
Uso efectivo de
recursos
Cumplimiento de
objetivos
May.-16
20
Elementos importantes
21
Planeamiento
Control
Organizacin
Administracin
Direccin
May.-16
Integracin de
Personal
21
Administracin.
22
Se aplica a todo tipo de organizaciones (pblicas, privadas con

o sin fines de lucro), y a administradores de todos los niveles
organizacionales.
May.-16
22
Administracion.
23
Se aplica a todo tipo de organizaciones (pblicas,privadas con

o sin fines de lucro), y a administradores de todos los niveles
organizacionales.
May.-16
23
Administracion.
24
Los administradores llevan adelante organizaciones, las

cuales pueden ser definidas como un grupo de personas
que llevan adelanta un trabajo en comun para generar un
superavit, el cual puede tener diferentes naturalezas
(economicas, sociales, entre otras).
May.-16
24
Administracion.
25
Todos
los
administradores
ejercen
funciones
administrativas, sin embargo el tiempo que dedican a
cada una de ellas varia segn el nivel en el que se
encuentren.
Top
Level
Adm. Nivel Medio
Supervisores de Primera
Lnea
Adm. Operativos y Especialistas
May.-16
25
Administracion.
26
Todos
los
administradores
ejercen
funciones
administrativas, sin embargo el tiempo que dedican a
cada una de ellas varia segn el nivel en el que se
encuentren.
CEO
Directores,
Gerencias
Ejecutivas
Gerencias de rea,
Supervisores
Coordinadores, Lideres Operativos
May.-16
26
Qu es un Administrador o Manager?
27
May.-16
27
Qu es un Administrador o Manager?
28
El Manager o Administrador es
la persona responsable por el
desempeo de trabajo de un
grupo de miembros de la
organizacin.
Es quien detenta el poder

formal, aun si la aprobacin de
otros actores es requerida para
algunas acciones
May.-16
28
Habilidades Administrativas : cales

son?
29
May.-16
29
Habilidades Administrativas
30
Robert Katz identific 3 tipos de habilidades para los

administradores: Conceptuacin y Diseo, Humanas y
Tcnicas
Diseo
Diseo / Humanas
Humanas y Tecnicas.
Tecnicas
May.-16
30
31
Tcnicas: son las relacionadas al conocimiento de un rea

especifica (ej: la habilidad de un contador de realizar anlisis
contables, de un ingeniero de conocer como reaccionan los
materiales, etc.).
Humanas: estn relacionadas a la habilidad de interactuar
efectivamente con otras personas. Es una habilidad que
convierte a algunos en importantes miembros de equipos y a
otros en terribles integrantes negativos.
Conceptuacin y Diseo: es la habilidad de las personas a
pensar mas all de la tarea y del presente. Le permite a las
personas comprender como ser el futuro en cinco aos,
tomar esa imagen y trasladarla en pasos concretos que deben
ser tomados para alcanzar esa visin.
May.-16
31
32
Hay una que puede ser transversal a toda la organizacin:

la capacidad de disear soluciones.
Diseo
DISEO
DE
SOLUCIO
NES
Diseo / Humanas
Humanas y Tcnicas.
Tcnicas y Humanas
May.-16
32
33
Discusin:
Cuales son las

habilidades
que
pueden
aprenderse?
Cuales son las ms
importantes para
dirigir
una
compaa?
Siempre?
Identifique
su
habilidad
ms
sobresaliente y la
que debe trabajar
para obtener.
May.-16
33
Meta de los Administradores.

34
El objetivo de todas las organizaciones, lucrativas o no,

debera ser generar un supervit.
As, los administradores deben generar un entorno en el

que los individuos puedan cumplir sus metas grupales con
la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfaccin personal.
May.-16
34

35
Todas las organizaciones alrededor del mundo, sin

importar su naturaleza pblica o privada, reconocen la
necesidad de mejorar su productividad para alcanzar sus
objetivos.
Productividad: es la relacin entre los productos e
insumos tomados en un periodo especfico con la debida
consideracin de la calidad de sus resultados.
= /
May.-16
35

36
La productividad implica eficacia y eficiencia en el

desempeo individual y colectivo.
La eficacia es el mero cumplimiento de los objetivos
propuestos.
La eficiencia es el logro de los objetivos con el uso de la
menor cantidad de recursos.
May.-16
36
Administracin: ciencia o arte?.

37
May.-16
37
Administracin: ciencia o arte?.

38
Como toda practica profesional, es un arte. Es saber como

hacer algo. Es hacer determinadas cosas en vista de una
situacin en particular, en determinadas circunstancias.
Aun as, si a este saber se le adicionan los conocimientos
organizados acerca de la administracin, los
administradores podrn hacer su trabajo mejor.
En la practica, la administracin es un arte.
Los conocimientos organizados en los que se basa la
practica son una ciencia.
Arte y ciencia son complementarios.
May.-16
38
Evolucin Pensamiento Administrativo.

39
Administracin
Cientfica
(1890)
Adm.
Operacional
(1916)
May.-16
Ciencias de la
conducta
(1930)
Teoras de los
Sistemas
(1940)
Pensamiento
Adm.
Moderno
39
Administracin Cientifica.
40
Su principal exponente fue Henry

Taylor (1856-1915), denominado el
padre de la administracin
cientfica.
Su mayor inters fue la elevacin de
la productividad mediante una
mayor eficiencia de la produccin y
salarios mas altos a los trabajadores
a travs de la aplicacin del mtodo
cientfico.
Insista en el uso de la ciencia, la
generacin
de
armona
y
cooperacin grupales, la obtencin
de la mxima produccin y el
desarrollo de los trabajadores.
May.-16
40
Administracin Cientifica.
41
May.-16
41
Administracion Cientifica.
42
Otro actor importante en esta escuela

es Henry L. Gantt. Considerado
discpulo de Ford.
Inst a la seleccin cientfica de los
trabajadores y a la armona y la
cooperacin entre trabajadores y
administradores.
Cre el grafico de Gantt.
Destac la necesidad de capacitacin.
Diseo un sistema de recompensas para
premiar al trabajador si rebasaba su
cuota de produccin. Duplic la
produccin con este sistema, ya que
considera al trabajador como el recurso
ms importante.
May.-16
42
43
Frank y Lillian Gilbreth aportaron

sus estudios de los movimientos a
esta escuela. Contribuyeron al
estudio de la ingeniera industrial.
Lillian, quien era psicloga industrial,
se centr en los aspectos humanos
del trabajo y el conocimiento de la
personalidad y necesidades de los
trabajadores.
Tuvieron 12 hijos, y aplicaron los
principios de la administracin
cientfica para criarlos (base del libro
Cheaper by dozen)
May.-16
43
44
Dise procesos para armar y

desarmar armas, incluso en la
oscuridad o con ojos vendados.
Frank utilizaba una cmara de
cine para filmar hasta los
movimientos mas pequeos de
los obreros.
Video:
Original_Films_Of_Frank_B_Gilbr
eth_(Part_I).ogv
May.-16
44
Administracion Operacional.
45
Henry Fayol es conocido como el

padre de la Administracin
Clsica o Emprica.
Se gradu de Ingeniero Minero, y
provena de una familia burguesa.
Se denomina as porque postula
que las personas aprenden y
hacen mejor sus actividades a
travs de la prctica y la
experiencia.
May.-16
45
46
Desarroll
un
Modelo
Administrativo dividido en tres
factores: Divisin del Trabajo,
Proceso Administrativo y Otros
Factores Tcnicos.
Dividi
las
funciones
administrativas en seis grupos:
Tcnicas, Comerciales, Financieras,
Seguridad,
Contables
y
Administrativas. Esto dio base a los
organigramas actuales.
May.-16
46
47
Formul los 14 Principios de la

Administracin,
como
los
referentes a la autoridad
y
responsabilidad,
unidad
de
mando,
cadena
escalar
(jerarqua) y el espritu de cuerpo.
May.-16
47
14 Principios de Direccin Fayol

48
Unidad de mando: cada subordinado recibe ordenes de

un solo superior
Autoridad: a pesar de la carga de autoridad formal , no
siempre se obtendr obediencia si no existe la capacidad
de liderazgo.
Unidad de direccin: Todo objetivo debe tener una
secuencia de procesos y plan determinado para ser
logrado.
Centralizacin: toda actividad debe ser manejada por una
sola persona. Se debe delegar la capacidad de
supervisin de cada actividad a subalternos.
May.-16
48

49
Subordinacin inters particular al general: deben prevalecer

los intereses de las empresas por sobre los particulares.
Disciplina: cada miembro de la empresa debe respetar las

reglas de la empresa, como as tambin los acuerdos de
convivencia de ella.
Divisin del trabajo: la correcta delimitacin y divisin de las

funciones es fundamental para el buen funcionamiento de la
empresa.
Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo mas adecuado

para el.
Jerarqua: el organigrama y jerarqua de cargos deben estar

claramente definidos y expuestos.
May.-16
49

50
Justa remuneracin: todo empleado debe tener clara

nocin de su remuneracin y debe ser asignada de
acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa
deben ser compartidos con los trabajadores.
Equidad: todo lder debe contar con la capacidad de
aplicar decisiones justas en el momento adecuado.
Estabilidad: una alta tasa de rotacin de personal no es
conveniente para el funcionamiento eficiente de la
empresa. Los empleados deben sentir seguridad en sus
puestos.
May.-16
50

51
Iniciativa: se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a

cabo planes, dando libertad a los subalternos para
determinar como llevar a cabo ciertos procedimientos.
Junto a esto, se debe contemplar que en ocasiones
cometern errores.
Espritu de cuerpo: el trabajo en equipo siempre es

indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo,
lo cual tambin ayuda a generar un mejor ambiente
laboral.
May.-16
51
Ciencias de la Conducta: Teoria de las

Relaciones Humanas.
52
La teora de las relaciones

humanas fue desarrollada por
Elton Mayo y sus colaboradores
en USA, como consecuencia
inmediata de los resultados
obtenidos en su experimento de
Hawthorne.
Fue un movimiento de reaccin y
oposicin a la teora clsica de la
administracin.
May.-16
52
Origenes Teoria de las Relaciones

Humanas
53
La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a

la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la
administracin se basaba en principios inadecuadas para el
estilo de vida estadounidense.
En efecto, la teora de las relaciones humanas surgi de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de
mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.
May.-16
53

Humanas
54
Necesidad de humanizar y democratizar la administracin
El desarrollo de las llamadas Ciencias Humanas: en

especial la psicologa y la sociologa y su aplicacin a la
organizacin industrial.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne: el cual fue

llevado a cabo entre 1927 a 1932.
May.-16
54

Humanas
55
Lectura
del
Hawthorne (40)
Preparacin powerpoint del caso

con principales caractersticas del
experimento y conclusiones (15).
Exposicin: mximo a exponer

(10minutos). Grupo a determinar
Expectativas:
Experimento
Presentacin profesional
Exposicin clara.
Exposicin de opiniones.
Todos los grupos deben enviar la

presentacin
al
correo:
martin.luduena@hotmail.fr
May.-16
55
Ciencias de la Conducta: Teora de la

Burocracia
56
A partir de la dcada del 40, y como producto de las

criticas a la Escuela Cientfica y a la Escuela Clsica, surge
la necesidad de una teora de la organizacin solida y
amplia que orientara el trabajo del administrador.
Surge as la inspiracin en los escritos del socilogo Max

Weber, lo que se denomina finalmente como la Teora de
la Burocracia.
May.-16
56
Ciencias de la Conducta: Teoria de la

Burocracia
57
La obra de Max Weber denominada

La tica protestante y el espritu del
capitalismo ha sido la base de esta
escuela.
La burocracia se presenta como una
empresa u organizacin en donde el
papeleo se multiplica y crece,
impidiendo soluciones rpidas o
eficientes. Para lograr la eficiencia,
la burocracia necesita describir
anticipadamente y con detalles la
manera en que se harn las cosas.
May.-16
57
Ciencias de la Conducta: Teora de la

Burocracia
58
La burocracia es una forma de organizacin humana que se

basa en la racionalidad, la adecuacin de los medios a los
objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia posible en la consecucin de esos
objetivos.
Contrario a K. Marx, Max Weber afirma que el capitalismo
no se origino en los cambios tecnolgicos o las relaciones
de propiedad sino a partir de un nuevo conjunto de normas
sociales y morales a las que denomino La tica protestante.
May.-16
58
Ciencias de la Conducta: Teoria de la

Burocracia
59
Las bases son el trabajo duro y arduo como don de Dios, el

ahorro y el ascetismo que proporcionarn la reinversin de
las rentas excedentes, en lugar de gastarlas y consumirlas
en smbolos materiales e improductivos en nombre de la
vanidad y el prestigio.
Max Weber no consider la burocracia como un sistema
social, sino como un tipo de poder. Para comprender
mejor la burocracia, estudi los tipos de sociedad y los
tipos de autoridad.
May.-16
59
Teoria de la Burocracia. Tipos de

Sociedad.
60
Sociedad Tradicional: predominan las caractersticas

patriarcales y hereditarias: el clan, la sociedad medieval,
etc.
Sociedad carismtica: priman las caractersticas msticas,
arbitrarias y personalistas: los grupos primarios, los
partidos polticos, las naciones en revolucin, etc.
Sociedad legal, racional o burocrtica: predominan las
normas impersonales y la racionalidad en la seleccin de
los medios y fines: las grandes empresas, los estados
modernos, los ejrcitos, etc.
May.-16
60

autoridad
61
Segn M. Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un

tipo de autoridad.
La autoridad significa la probabilidad de que una orden
especifica sea obedecida.
Representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder
implica potencial para ejercer influencia sobre otras
personas.
Es la posibilidad de la imposicin de la voluntad de una
persona en la conducta de otras.
May.-16
61

autoridad - Tradicional
62
Cuando los subordinados consideran que las ordenes de

los superiores son justificadas porque esa fue siempre la
manera de hacer las cosas.
El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por

herencia y es conservador en extremo.
La legitimacin del poder viene de la creencia en el pasado

eterno, en la justicia y en la validez de la manera
tradicional de actuar.
May.-16
62

autoridad - Carismtica
63
Los subordinados aceptan que las ordenes del superior son

justificadas por la influencia de la personalidad y el
liderazgo del superior con el cual se identifican.
Weber y otros utilizan el carisma para dar el sentido de
una cualidad extraordinaria e indefinible en una persona.
Constituye un poder sin base racional, es inestable y
adquiere fcilmente caractersticas revolucionarias.
A diferencia del tradicional, no puede ser delegado ni
heredado.
May.-16
63

autoridad Racional o Burocrtica
64
Es el tipo de autoridad tcnica, meritocracia y

administrativa. Se basa en la promulgacin.
Cuando los subordinados aceptan que las ordenes de los

superiores son justificadas porque concuerdan con un
conjunto de preceptos o normas que consideran legtimas
y de las cuales se deriva el poder de mando.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas

legales racionalmente definidas.
May.-16
64
65
Discusin:
Cules escuelas estn aun

presentes
en
las
diferentes
industrias?
Cientficas? De Recursos
Humanos?
De
la
Burocracia?
May.-16
65
Teoria de los Sistemas

66
Chester Barnard a travs de su obra

The Functions of the Executive
(1938) , propone un enfoque de
sistemas
sociales
de
la
administracin muy completo.
Afirma que la tarea de los

administradores es mantener un
sistema de esfuerzo cooperativo en
una organizacin formal.
May.-16
66
Pensamiento Adm. Moderno.

67
Hay muchos autores en esta escuela que aportan ideas y

conceptos. Peter Drucker (1974) realiza aportes abundantes
sobre temas administrativos generales.
Edward Deming (1974) introduce los conceptos de Control de
Calidad en Japn.
Laurence Peter (1969) observ que, al paso del tiempo, la
gente asciende hasta un nivel en el que es incompetente.
William Ouchi (1981) explic prcticas administrativas
japonesas selectas adaptadas a las condiciones de Estados
Unidos.
T. Peters y R. Waterman (1982) identificaron las caractersticas
de compaas a las que consideraron excelentes.
May.-16
67
Funciones de los Administradores

68
Las funciones de los administradores constituyen una

estructura muy til para organizar los conocimientos
administrativos. Estas son:
Control
Direccin
Organizacin
Integracin de
personal
Planeacin
May.-16
68
Planeacin
69
Implica seleccionar misiones y

objetivos, as como las
acciones necesarias para
cumplirlos, y requiere por lo
tanto de la toma de
decisiones; esto es, de la
eleccin de cursos de accin
futuros a partir de diversas
alternativas.
Ningn plan real puede existir

si no se toma una decisin, el
compromiso de recursos
humanos,
materiales
o
prestigio.
May.-16
69
Organizacin
70
Supone el establecimiento
de
una
estructura
intencionada
de
los
papeles que los individuos
debern desempear en
una empresa.
El concepto papel implica

que lo que los individuos
hacen persigue un objetivo
u propsito definido, ellos
deben conocer la relacin
de su objetivo laboral con
el esfuerzo grupal.
May.-16
70
Organizacin
71
El
propsito
de
una
estructura organizacional es
contribuir a la creacin de un
entorno favorable para el
desempeo humano. Es
entonces un instrumento
administrativo y no un fin en
si mismo.
May.-16
71
Integracin de Personal
72
Consiste en ocupar a
las personas con los
puestos
de
la
estructura de la
organizacin y en
mantener
esos
puestos ocupados.
May.-16
72
Integracin de Personal
73
Identificacin
de
los
requerimientos de fuerza de
trabajo,
Inventario
disponible
Reclutamiento, Seleccin,
Ubicacin,
Ascenso
,
Evaluacin, Planeacin de
carrera, compensacin y
capacitacin tanto de los
candidatos a ocupar el
puesto como de los
ocupantes de estos en un
momento dado.
del
personal
May.-16
73
Direccin
74
Dirigir es influir en las

personas
para
que
contribuyan
a
la
organizacin y a las
metas del grupo. Esto
esta asociado al con el
aspecto interpersonal de
la administracin.
May.-16
74
Direccin
75
Puesto que el liderazgo

implica seguidores y las
personas tienden a seguir a
quienes les ofrecen medios
para la satisfaccin de sus
necesidades,
anhelos
y
deseos,
la
Direccin
comprende tambin a la
motivacin, estilos y enfoques
de liderazgo y comunicacin.
May.-16
75
Control
76
El control es la funcin de medir

y corregir el desempeo
individual y organizacional para
garantizar que los hechos se
apeguen a los planes.
El
control
facilita
el
cumplimiento de los planes. Los
planes
orientan
a
los
administradores en el uso de
los
recursos
para
la
consecucin
de
metas
especificas.
Las actividades de control
suelen relacionarse con la
medicin de los logros
May.-16
76
Roles Administrativos ( Mintzberg)

77
Este enfoque consiste en observar lo que realmente hacen

los administradores para, a partir de ah, obtener
conclusiones acerca de cuales son sus actividades (o
papeles).
Tras el anlisis de varios directivos generales, Mintzberg
llego a la conclusin de que los ejecutivos no solo
desempean las funciones administrativas clsicas:
planeacin, organizacin, coordinacin y control.
Realizan, ademas, muchas otras actividades.
May.-16
77
Roles Administrativos
78
Interperso
nales
Informacio
nal
Decisional
May.-16
78
79
Roles Interpersonales:
I.
I.
II.
III.
Representacin: cumplimiento de deberes ceremoniales y

sociales en representacin de la organizacin.
Lder: los administradores son responsables de trabajo de sus
subordinados. Cada manager debe motivar, reconciliando de
alguna maneras sus necesidades con las de la organizacin.
Enlace: los managers hacen contacto por fuera de la cadena
de mando. Dedican un tiempo similar a su pares y otras
personas por fuera de su unidad del que dedican a sus
subordinados. Sorprendentemente, dedican menos tiempo
a sus superiores.
May.-16
79
80
Roles de Informacin:
I.
I.
II.
III.
Por virtud del contacto interpersonal, el administrador

emerge como el nervio central de la unidad organizacional. El
administrador puede no saber todo, pero cuenta con mas
informacin que sus subordinados.
Los administradores tienen como gran parte de su trabajo el
procesar informacin. En gran parte, la comunicacin es su
trabajo.
Hay tres papeles en el aspecto informacional que se

desarrolla en el trabajo de los administradores
May.-16
80
81
Roles de Informacin:
I.
I.
II.
III.
Monitor: los administradores escanean el ambiente

continuamente buscando informacin y recibiendo tambin
informacin que no ha solicitado. Mucha de la informacin
que recibe es por va oral, en ocasiones en forma de
especulaciones, rumores o chismes.
Diseminador: el administrador posee informacin privilegiada
que pasa directamente a sus subordinados, informacin a la
que de otra manera no tendran acceso.
Portavoz: el administrador enva informacin fuera de la
organizacin :el presidente da discursos, por ej. O el gerente
informa e influencia a gente que controla otras unidades
organizacionales.
May.-16
81
82
I.
II.
III.
Roles Decisionales: la informacin es el input principal

del proceso decisional. Los administradores juegan un
rol preponderante en el sistema decisional de las
organizaciones.
Solo los administradores pueden comprometer a su
unidad a nuevos cursos de accin.
Como nervio central de la organizacin, solo los
administradores tienen conocimiento completo de la
informacin actual para desarrollar una estrategia para
su unidad de negocios.
May.-16
82
83
Roles Decisionales:
I.
I.
II.
III.
Emprendedor: el administrador busca mejorar la unidad para

adaptarla a los cambios en el medioambiente. Cuando una
buena idea aparece, inicia al proceso de desarrollo del
proyecto.
Gestin de Perturbaciones: cuando se presenten ocasiones en
las que las amenazas de disrupciones son severas, el
administrador debe actuar rpidamente para tomar ventajas
en situaciones de alta presin.
Asignador de recursos: el administrador debe decidir quien
recibir qu. Y esto incluye la asignacin de su propio tiempo.
May.-16
83
84
Roles Decisionales:
I.
I.
Negociador:
los
administradores dedican
gran parte de su tiempo a
las negociaciones. Estas
negociaciones son parte
integral de su trabajo, ya
que solo ellos poseen la
autoridad formal de
comprometer recursos de
las organizaciones en
tiempo real.
May.-16
84
85
Discusin:
Cules son los roles del

administrador que identifica en
el caso?.
May.-16
85
ADMINISTRACION Y
ORGANIZACION
MBA 2016
PLANEACION
PLANEACION ADMINISTRATIVA
87
Proceso que implica la seleccin de misiones, objetivos y

las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los
segundos.
La planeacin requiere tomar decisiones, elegir entre
alternativas de futuros cursos de accin.
Al disear un entorno para el desempeo eficaz de
individuos que trabajan en grupos, la tarea ms
importante de un administrador es comprobar que todos
conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los
mtodos para alcanzarlo.
May.-16
87
PLANEACION ADMINISTRATIVA
88
La planeacin administrativa se compone de:
Propsitos o Misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
May.-16
88
Propsitos o Misiones
89
En la misin se identifica la funcin o tarea bsica de una

empresa o institucin o de una parte de esta.
Todo organizacin o parte de ella debe tener una misin, si
desea que su existencia sea significativa.
La formulacin consiste en una amplia formulacin de los
siguientes elementos de una organizacin:
Valores esenciales
mbito geogrfico
Direccin
Relaciones con quienes participan en ella.
May.-16
89
Objetivos o Metas.
90
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por

medio de un actividad de una u otra ndole.
Representan el fin que se persigue mediante la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el
control.
May.-16
90
Estrategias
91
Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo

de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.
May.-16
91
Polticas
92
Son enunciados o criterios generales que orientan o

encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las polticas son enunciadas, ya que a veces se
desprenden de las acciones de los administradores.
Se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una
decisin y se garantiza que esta sea consistente con y
contribuya a un objetivo.
Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas.
May.-16
92
Procedimientos
93
Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo

para el manejo de actividades futuras. Consiste en una
secuencia cronolgica de las acciones requeridas.
Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se
detalla la manera exacta en que deben realizarse las
actividades.
May.-16
93
Reglas
94
En las reglas se exponen acciones o prohibiciones

especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona.
Son, por lo general, el tipo de plan ms simple.
La esencia de una regla es reflejar una decisin
administrativa en cuanto a la obligacin, realizacin u
omisin de una accin.
Hay que diferencia regla de poltica. La poltica sirve para
orientar las decisiones. Las reglas, en cambio, no permiten
discrecionalidad alguna.
May.-16
94
Programas
95
Los programas son conjuntos de metas, polticas,

procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de accin dado.
Se apoyan en presupuestos, por lo general.
Ejemplo: programa de una lnea rea para adquirir una
flota nueva por 400 millones de dlares, o un programa a
cinco aos para mejorar las condiciones de trabajo de sus
empleados.
May.-16
95
Presupuestos
96
Un presupuesto es la formulacin de resultados esperados

expresados en trminos numricos.
Puede expresarse en trminos monetarios, horas-hombre,

unidades de productos u horas-maquinas, o en cualquier
termino numricamente medible.
El presupuesto es el instrumento de planeacin

fundamental de muchas compaas.
May.-16
96
PASOS PARA LA PLANEACION

ADMINISTRATIVA
97
Atencin a las
oportunidades
Establecimiento
de metas y
objetivos
Consideracin de
las premisas de
planeacin
Eleccin de la
alternativa
Comparacin de
las alternativas
Identificacin de
alternativas
Formulacin de
planes de apoyo
Conversin
planes en cifras
a travs de
presupuestos
May.-16
97
Atencin a las oportunidades

98
La atencin a las oportunidades/problemas que puedan

existir tanto dentro como fuera de la organizacin, es el
verdadero punto de partida para la planeacin.
Los administradores deben hacer un anlisis preliminar de
posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y
totalmente, identificar su posicin con respecto a sus
fortalezas y debilidades, determinar que van a resolver y
especificar que esperan obtener.
May.-16
98
Establecimiento de Objetivos
99
Se deben establecer objetivos para toda la empresa y para

sus unidades de trabajo subordinadas.
Esto debe realizarse tanto para corto como para largo
plazo.
En los objetivos se especifican los resultados esperados y
se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse,
donde se pondr mayor nfasis, entre otros.
Los objetivos de una empresa orientan los planes
principales, los que al reflejar esos objetivos, definen el
objetivo de cada uno de los departamentos ms
importantes. Los objetivos forman una jerarqua
descendente
May.-16
99
Desarrollo de Premisas
100
Las premisas son supuestos acerca de las condiciones en

las que el plan se llevara a cabo.
El tercer paso es establecer, poner en circulacin y obtener
la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la
planeacin como pronsticos, polticas bases y los planes
ya existentes en la empresa.
Se trata de los supuestos acerca de las condiciones en las
que el plan ser puesto en prctica.
Mientras mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre
los individuos encargados de la planeacin respecto de la
utilizacin de premisas de planeacin, mas coordinada
ser la planeacin de la empresa.
May.-16
100
Determinacin cursos de accin

alternativos
101
Se deben buscar y examinar cursos de accin alternativos,

especialmente los que no son percibidos a simple vista.
A veces, la alternativa menos obvia es la mejor.
Puede visualizar muchas alternativas, pero el

administrador debe reducir su nmero a los fines de
analizar las ms promisorias
May.-16
101
Evaluacin de cursos de accin

alternativos
102
Una vez que se termino la bsqueda de los cursos de

accin alternativos, el siguiente paso es evaluar esas
alternativas a la luz de las premisas y las metas.
Quizs un curso de accin pueda ser el ms rentable, pero

requiera de un gran desembolso de capital y ofrezca un
prolongado periodo de recupero. Otro curso de accin
quizs sea menos rentable pero aporta otros elementos a
los objetivos de largo plazo de la empresa.
May.-16
102
Seleccion de un curso de accion

103
En este punto se adopta el plan. Es el verdadero punto de

toma de decisin.
May.-16
103
Formulacin de planes derivados

104
La planeacin no concluye una vez tomada la decisin de

la alternativa elegida. Se requiere siempre la evaluacin de
planes derivados para apoyar el plan bsico.
May.-16
104
Presupuestacin
105
Tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ultimo

paso para dotarlos de significado, son trasladarlos a cifras
convirtindolos en presupuestos.
May.-16
105
Naturaleza de los objetivos

106
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los

objetivos generales deben apoyarse en sub objetivos.
Los objetivos componen tanto una jerarqua como una

red.
Un administrador puede verse en la necesidad de optar

entre el desempeo a corto y largo plazos, y puede ser
que los intereses personales deban subordinarse a los
organizacionales.
May.-16
106
Objetivos
107
Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen

las actividades organizacionales e individuales.
Un objetivo es verificable cuando al final de periodo es

posible determinar si el objetivo se cumpli o no.
La meta de todo administrador es generar un excedente,

por lo que los objetivos medibles y verificables facilitan la
medicin del excedente, as como de la eficacia y
eficiencia de las acciones administrativas.
May.-16
107
Jerarquia de los Objetivos

108
Los objetivos forman una jerarqua, que va desde el

propsito general hasta los objetivos individuales
especficos.
El propsito es el punto ms alto, que tiene dos
dimensiones:
Propsito de la sociedad: que la organizacin contribuya al

bienestar colectivo brindando bienes y servicios a precios
razonables.
Misin: la misin expresa podra ser suministrar transporte

cmodo y a bajo costo a las personas, respetando al medio
ambiente.
May.-16
108
Jerarqua de los Objetivos

109
El siguiente nivel de jerarqua tiene objetivos mas

especficos, como los de las reas de resultados claves.
Son reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la
empresa.
Ejemplo: Obtener un rendimiento sobre la inversin del
10% al termino del ao calendario 2016.
Los objetivos se deben traducir en objetivos por divisin,
departamento y unidad hasta el nivel inferior de la
organizacin.
May.-16
109
Jerarqua de los Objetivos

110
May.-16
110
Objetivos Cuantitativos y cualitativos.

111
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. De

esta manera, al finalizar el periodo ser posible verificar si
se cumpli el objetivo.
Obtener ganancias razonables no es un objetivo. Tiene un
componente subjetivo que depender de la clasificacin
de razonable o no para quien lo deba alcanzar.
Obtener un rendimiento sobre la inversin de 12% al
termino del ao fiscal en curso, representa un objetivo
cuantificable.
May.-16
111
Pautas para establecer objetivos.

112
La lista no debe ser muy larga, pero debe contener las

caractersticas bsicas del puesto.
Los objetivos deben ser verificables y explicitar qu hacer y

cundo. Debe indicar, de ser posible, la calidad deseada y
los costos proyectados del cumplimiento de objetivos.
Deben representar un reto, indicar prioridades y promover

el crecimiento y desarrollo personal y profesional.
May.-16
112
Beneficios Administracin por

Objetivos
113
Mejora la administracin gracias a la planeacin orientada

a resultados.
Precisin en los roles y estructuras organizacionales y de la
delegacin de autoridad, en consonancia con los
resultados esperados de las personas que ejercen las
funciones respectivas
Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos
propios como con los objetivos organizacionales
Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir
resultados y emprender acciones correctivas.
May.-16
113

Presentacion MBA 2016 Administracion y Organizacion 1er Fin de Semana

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ADMINISTRACION Y

Cordoba, Mayo de 2016

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