ZARA GRUPO INDITEX ESPAA

JEAN CRISTY GALVIS CORREDOR

POLITCNICO GRAN COLOMBIANO FACULTAD

DE INGENIERA Y CIENCIAS BSICAS
INGENIERA INDUSTRIAL
COLOMBIA
2016

ZARA GRUPO INDITEX ESPAA

JEAN CRISTY GALVIS CORREDOR

Trabajo presentado para tener un aprendizaje acerca de la cadena de

suministros; Estrategia, planeacin y operacin, Observndolo y analizndolo
desde un caso real

TUTOR
JULIAN RODRIGUEZ ERIK

POLITCNICO GRAN COLOMBIANO

FACULTAD DE INGENIERA Y CIENCIAS BSICAS
INGENIERA INDUSTRIAL

CONTENIDO
Pag
1 CLASIFICACION DE LAS DECISIONES ............................................................ 5
1.1 DECISIONES ESTRATEGICAS .................................................................... 5
1.2 DECISIONES DE PLANEACION .................................................................. 5
1.3 DECISIONES OPERATIVAS ........................................................................ 5
2 ASOCIACION DE LAS DESICIONES CON LAS
DIRECTRICESE
rror! Marcador no definido.6
2.1 INSTALACIONES.......................................................................................... 6
2.2 INVENTARIOS .............................................................................................. 7
2.3 INFORMACION............................................................................................. 8
2.4 TRANSPORTE.............................................................................................. 9
2.5 APROVISIONAMIENTO O FIJACIN DE PRECIOS .................................. 10
3 METRICAS DE DESEMPEO .......................................................................... 11
3.1 INSTALACIONES........................................................................................ 11
3.2 DESICIONES Y ESTRATEGIAS EN INSTALACIONES DE FABRICACION,
DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION ......................................................
11
3.3 NUEVAS ESTRATEGIAS ...............................
3.4 INVENTARIOS15
3.5 DESICIONES Y ESTRATEGIAS.15
3.6 NUEVAS ESTRATEGIAS.16
3.7 TRANSPORTE...18
3.8 DESICIONES Y ESTRATEGIAS.18
3.9 NUEVAS ESTRATEGIAS.20
4 CONCLUSIONES..21
5 BIBLIOGRAFIA..23

OBJETIVO GENERAL
Estudiar la gestin de logstica que implemento zara para todas las directrices
de la cadena de suministro; con el fin de detectar los logros, medir el progreso y
observar las fallas o desviaciones que tuvo la empresa en su toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer y analizar las principales decisiones
estratgicas,
de planeacin y operativas de zara.
Proponer soluciones sobre los efectos de la incertidumbre sobre
la cadena de suministro.
Comprender, identificar y desarrollar las estrategias que puede utilizar
la empresa frente a la incertidumbre.
Tener la capacidad de asociar las matrices de desempeo en
las
diferentes directrices con las decisiones logsticas correspondientes
Analizar las distintas herramientas que llevan a zara a obtener
una ventaja competitiva sobre las dems empresas de la industria.

INTRODUCCIN

Ms que una marca comercial, Zara, de grupo Inditex, es un claro ejemplo del
correcto manejo e integracin de la tecnologa y el trabajo en equipo dentro
de toda la compaa. Con casi 40 aos de vida la marca ha acaparado la atencin
de varios especialistas de negocio debido al gran crecimiento que ha tenido sin la
necesidad de invertir grandes presupuestos en publicidad como el resto de sus
competidores. En la actualidad Zara es una marca lder en la generacin,
produccin y distribucin de productos porque ha logrado implementar estrategias
que le permite a su equipo de trabajo crear, producir y distribuir sus productos en
un periodo no mayor de 30 das y contar con un alto ndice de rotacin de
inventarios. Hoy Zara es un ejemplo en el mundo de la moda porque ha logrado
congeniar de manera exitosa en dicha industria, el sistema de organizacin
productiva just in time como ninguna otra firma de moda lo ha logrado.
As pues, el trabajo consistir en un estudio minucioso sobre la excelente
administracin de la cadena de suministro de zara, hacindolo extensivo a los
orgenes, evolucin, modelo de negocio y forma en la que fue abarcando poco a
poco a nuevas fronteras. Tambin, se identificaran las estrategias en los
diferentes procesos, que llevo a cabo, formas de entrada en los diferentes pases,
ventajas competitivas con las que cuenta y el entramado tan eficiente entre sus
sistemas de diseo, produccin y logstica que tanto caracterizan a la empresa en
cuestin. Y por ltimo se propondrn nuevas estrategias y mtricas para medir el
desempeo de las directrices.

1 CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES

Las decisiones que toma zara en la administracin de la cadena de suministro se

enfocan desde la creacin del producto terminado hasta la venta, con el
objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
1.1 DECISIONES ESTRATGICAS

Fast fashions (nuevas tendencias)

Flexibilidad
Incorporacin de innovacin y tecnologa
Sistema de almacenamiento y distribucin automtica
Publicidad

1.2 DECISIONES DE PLANEACIN

Conexin entre tiendas y centro logstico

Ubicacin de instalaciones
Rapidez y fiabilidad
Diseos de Calidad, variedad y precios bajos
Cumplir con la demanda del cliente
Capital humano eficiente
Reduccin de costos de almacenamiento
Lanzamientos de nuevos productos a corto plazo
Adaptacin a los nuevos mercados

1.3 DECISIONES OPERATIVAS

Colecciones limitadas
Aplicacin del mtodo Just in time
Stock o existencias mnimas
Tratar a los proveedores como socios
Sper servicio
Descuentos constantes no aplica
Suministro inmediato de las tiendas
Presencia internacional
Mtodo de transporte eficiente

 Logstica de entrada y salida

Produccin eficiente

2. ASOCIACION DE LAS DESICIONES CON LAS DIRECTRICES

2.1 INSTALACIONES
Inditex cuenta con diferentes actividades relativas al diseo, la fabricacin
y la distribucin textil, todas ellas ubicadas en Espaa. (Planeacin).
Las tiendas de Zara son tiendas que tienen un diseo determinado, son el
mayor exponente de la publicidad de la empresa. Las tiendas son la imagen
que la empresa quiere dar de la marca de dicho imperio. Desde que se
abri la primera tienda Zara, la imagen de las tiendas ha ido evolucionando.
(Estratgica).
Si algo resulta realmente curioso es que la publicidad de Zara es
prcticamente nula; pero las tiendas de Zara estn ubicadas
estratgicamente en las zonas de mayor actividad comercial en cada
ciudad, ya que Zara no realiza campaas publicitarias, salvo alguna
campaa puntual en poca de rebajas, por tanto el diseo y la imagen de
sus tiendas es fundamental a la hora de su promocin comercial.
(Estratgica).
Zara ha hecho grandes inversiones de capital en las instalaciones de
produccin y distribucin y las utiliza para aumentar la capacidad de
respuesta de la cadena de suministro a las nuevas y fluctuantes demandas.
(Planeacin).
Varios escaparates y muy grandes (No pasa desapercibida cuando pasas
por delante) (Estratgica).
Grandes puertas en ancho y alto para no interrumpir el paso hacia la
tienda (la entrada ser ms fluida, sin barreras). (Estratgica)
la empresa espaola produce aproximadamente la mitad de sus
productos en sus propias fbricas. (Planeacin).

 Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando

carriles subterrneos de 200 kms. De longitud que unen las fbricas con
el centro de logstica. (Estratgica)

2.2 INVENTARIOS
Zara comercializa y produce prendas de vestir. Ofrece ropa de tendencia de
calidad media a un pblico femenino, adolescente, masculino e infantil,
especialmente a gente joven. (Planeacin)
Todo el proceso de fabricacin se realiza en tan solo entre 10 y 15 das
despus de haber sido diseadas. (Operativa)
La compaa es capaz de fabricar una lnea nueva en tan solo tres
semanas; contrariamente al promedio de la industria que es de 9 meses; y
los productos no permanecen en los locales ms de un mes. (Planeacin)
Zara disea y produce una coleccin dos veces por semana, y la
distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeas y se agotan
rpidamente, creando la sensacin de exclusividad. (Estratgica)
Zara no se encaria con productos y trata de no repetirlos mucho.
(Planeacin)
No tiene stocks por lo que se debe de saber siempre cules son las
necesidades de cada tienda. (Operativa)

Dispone de un perfecto sistema de distribucin, just in time. (Operativa)

Compra de tejido sin teir que facilita la actualizacin a lo largo de la

temporada. (Operativa)
Adquisicin de las materias primas en el exterior para poner en marcha
el proceso de produccin. El 90% son importadas desde Alemania, Corea,
China, Italia, India, Marruecos y Turqua. (Operativa)
Las fbricas (las 19 espaolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho
horas, con ciclos de produccin quincenales. Se ha implantado el sistema
justo a tiempo, en colaboracin con la empresa japonesa Toyota (Ohno y
Shingo). Por lo que el nivel de inventarios es casi cero (Planeacin)

 La empresa mantienen planes de produccin quincenales para poder dar

respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a
tiempo exige un compromiso personal y emocional de todos los empleados
que intervienen a lo largo del proceso productivo. (Operativa)
Cada prenda lleva una etiqueta electrnica de forma que puede ser
empaquetada mecnicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas
en Europa, 200 en Amrica, Japn y Oriente Medio. (Estratgica)

Zara vende un producto homogneo para un mercado global. (Estratgica)

Compra mediante subsidiaria (Comditel) de gran rapidez (1 semana).

(Planeacin)
Incremento en el aprovisionamiento desde Oriente Medio
(especialmente
China.) (Planeacin)
Los artculos ms de moda se producen internamente para asegurar la
calidad y tiempo de entrega. (Estratgica)

2.3 INFORMACION

Los especialistas en tendencias viajan alrededor del mundo en busca de

nuevos diseos, y todos los locales estn unidos electrnicamente en la
casa matriz; lo cual permite a los gerentes de local asegurarse de que los
diseadores tienen acceso a la informacin en tiempo real, al decidir junto
con el equipo comercial acerca de telas, cortes y precios de la nueva
tendencia. (Estratgica)
Zara rpidamente adopta las modas y en poco tiempo (semanas) ya se
estn vendiendo en la tienda. (Planeacin)
En Zara intentan que sus clientes entiendan que si ven algo que les gusta lo
han de comprar en el momento, porque en poco tiempo ya no estar all.
Han creado un clima de escasez y de oportunidad de compra inmediata.
(Estratgica)
En Zara el diseo se concibe como un proceso estrechamente ligado al
pblico. De ah su xito entre personas, culturas y generaciones que, a

pesar de sus diferencias, comparten una especial sensibilidad por la moda.

(Planeacin)

 Diseos actuales, innovadores y a la moda. Muy alta variedad de

diseos.
Adaptacin a las tendencias y gustos del cliente de acuerdo con la
retroalimentacin de informacin desde los puntos de venta. (Planeacin)
La moda a precios bajos, fabricada y distribuida con rapidez, y la tecnologa
de punta han sido los ingredientes principales para el xito de zara; ya que
interpreta las ltimas tendencias en 15 das y entregan las mercancas a
los locales dos veces por semana. (Estratgica)
Zara no aplica descuentos y rebajas a sus prendas con el fin de generar un
clima de escasez y oportunidad. (Estratgica)

2.4 TRANSPORTE
La entrega en plazos de tiempos muy breves, hace posible el que las
prendas de la tiendas, se renuevan con frecuencia. La reposicin de las
mismas se da dos veces por semana, no siendo superiores a sesenta y dos
horas los plazos de entrega de la mercanca. Ya sea por barco, autopista o
avin, el producto sale al destino solicitado por la empresa y en el horario
requerido por la misma. ( Operativa)
Las diferentes plataformas logsticas, realizan un trabajo en que se busca
ser eficiente siendo capaces de acoplarse a los ritmos y volmenes
impuestos por los clientes. As, del total del transporte, un 80% ser
terrestre, es la frmula ms eficiente para llegar en tiempo y costes a los
puntos de ventas europeos. (Planeacin)
El transporte areo parece ser posible gracias a los acuerdos suscritos
entre el grupo y diversas compaas areas que hacen posible el que los
tiempos entre los pedidos y plazos de entrega se cumpla, no superando
nunca las 72 horas. La posibilidad de contar con este tipo de transportes,
hace viable el uso de los aviones para transportas la mercanca a los
lugares ms lejanos del planeta, haciendo que en el retorno carguen con
suministros necesarios para la fabricacin. (Planeacin)
El barco en cambio, queda casi en exclusiva para el aprovisionamiento de
materias primas, haciendo que los costes, por los plazos de entrega ms
dilatados, sean menores. (Planeacin)

 Ya sea en un medio transporte u otro, cabe mencionar la subcontratacin

en los mismos. (Operativa)

 En su estructura hay unos canales de transportes internos, donde se

moviliza la materia prima hasta convertirse en producto terminado,
etiquetado y embalado. (Operativa)

2.5 APROVISIONAMIENTO O FIJACIN DE PRECIOS

La empresa, para fijar los precios de sus productos, usa un sistema de
target pricing. Se establece el precio que tericamente el mercado o el
segmento de consumidores al que va dirigido el producto est dispuesto a
pagar. Para fijarlo previamente se tienen en cuenta los resultados de
estudios cuantitativos y cualitativos realizados previamente por el
departamento comercial. (Planeacin)
Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no
establecindose los precios en funcin de los costes, sino al revs,
ajustando el proceso de produccin al precio de venta y al beneficio que se
pretende conseguir. (Planeacin)
Moda a bajos precios, ya que introdujo ropa de diseo y con la misma
calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios accesibles, es
decir populariza la moda. (Estratgica)
El precio es distinto para cada pas segn: el poder adquisitivo del
segmento del mercado objetivo y la competencia, basndose en el margen
que la empresa quiere ganar. (Operativo).
Alta velocidad en el lanzamiento de lneas, garantizando la calidad de un
bajo costo

3 METRICAS DE DESEMPEO
3.1 INSTALACIONES
El Grupo Inditex mueve 850 millones de prendas por ao desde sus ocho centros
logsticos en Espaa, pero quiere incrementar su capacidad con la ampliacin de
las instalaciones que tiene en Tordera y Palafolls, situadas a 70 kilmetros de
Barcelona.
Parecera que a Inditex se la han quedado pequeos los 1,3 millones de metros
cuadrados que dispone en sus almacenes, desde los cuales reparte la
mercanca a las 5.000 tiendas con que opera en el mundo, a travs de sus
cadenas Zara, Zara Home, Bershka, Massimo Dutti, Uterqe, Oysho, Stradivarius
y Pull anda Bear.

3.2 DESICIONES Y ESTRATEGIAS EN INSTALACIONES DE

FABRICACION, DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION

Fabricacin: para ser lo ms reactivo posible en este mercado competitivo, zara

a elegido privilegiar la produccin local y la integracin vertical. En efecto, zara a
elegido agrupar sus actividades cerca de su cede e A Corua con el objetivo de
ganar tiempo y obtener un mejor control. La produccin est en relacin
directa con el polo de creacin que cuenta con 400 diseadores. Zara ha invertido
igualmente en mquinas de corte, con la ltima tecnologa, que estn en marcha
da y noche. 200.000 unidades salen cada da de las fbricas de zara. Estas
mquinas completamente automatizadas pueden cortar cualquier dibujo a partir
de los patrones que se le transmiten digitalmente. Finalmente, una red de talleres
exclusivos que aportan las destrezas y habilidades necesarias, realizan la
confeccin y completan la flexibilidad de zara. Es evidente que para zara es
impensable perder tiempo con mltiples intermediarios, es por lo que trata
directamente con su red de proveedores habituales.
Recin producidos, los artculos transitan por el centro logstico de A Corua. Las
cifras son elocuentes: 1 milln de artculos por semana son procesados por esta
plataforma a travs de una red de 200 kilmetros de cables areos sobre una
superficie de 400.000 metros cuadrados completamente automatizados. El taller
se vaca por completo 2 veces por semana.
Incluso al final de la cadena, zara mantiene el control. En efecto, zara es
propietaria de casi todas sus tiendas, todas situadas en lugares estratgicos.
Son

numerosas las ventajas, en concreto, un control total de su Imagen y una gran

reactividad. Todos estos elementos reunidos hacen que zara pueda ofrecer a los
consumidores 12 colecciones al ao, mientras que sus competidores solo pueden
distribuir 3 o 4. Por lo tanto, una temporada en zara dura un mes y sigue la moda
o incluso la adelanta.
Distribucin: Zara tiene centro de distribucin altamente mecanizados,
donde est centralizada la recepcin de mercanca y el reparto a las tiendas.
Logra abastecer las 900 tiendas en Europa dos veces por semana, con
mercadera que es despachada desde su centro logstico de alta tecnologa en la
Corua.
Comercializacin: En el caso de Zara las tiendas han sido el mejor soporte de su
comunicacin. Por una parte, como espacio fsico en el que los consumidores
pueden tener la experiencia de la marca. Hoy cuentan con ms de 1.000 tiendas
ubicadas en zonas comerciales estratgicas de ms de 60 pases de Europa, Asia
y Amrica.
Zara ha hecho grandes inversiones de capital en las instalaciones de produccin y
distribucin y las utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de
suministro a las nuevas y fluctuantes demandas. Le ha llevado muchos aos
a Zara desarrollar su sistema de alta capacidad de respuesta.
La empresa espaola produce aproximadamente la mitad de sus productos en
sus propias fbricas. La firma compra el 40% de los tejidos a otra empresa del
Grupo Inditex, Comditel, y compra los materiales necesarios para teir una prenda
tambin a otra empresa del grupo. Los gerentes de Zara consideran que la
inversin en bienes de capital puede aumentar la flexibilidad general de la
organizacin. Ser propietario de las fbricas, le da a Zara un mayor nivel de
control, que segn sus altos directivos sera imposible de lograr si la empresa
dependiera totalmente de proveedores externos, especialmente si los mismos
estuvieran situados en el otro lado del mundo.
Al observar su crecimiento y buen desempeo en Europa, decidieron ampliar su
cobertura a nuevos pases en Amrica, Japn y medio oriente; con la apertura
de
200 puntos de venta ms, abarcaron nuevos mercados para obtener nuevos
clientes y as poder desarrollar una mayor competitividad.
En cuanto a la poltica de expansin de su negocio, la estrategia de Zara y del
Grupo Inditex ha sido en la mayora de los casos, la inauguracin de tiendas
gestionadas por la propia empresa. Solamente en mercados con tamao
pequeo o con grandes diferencias culturales el Grupo acude a la instalacin de
locales mediante el otorgamiento de franquicias. En este caso, Inditex logra
una integracin total entre las tiendas franquiciadas y las de gestin propia
en lo referente al producto, recursos humanos, logstica, lo que asegura la
homogeneidad en la imagen proyectada ante los clientes. Para asegurar esa
integracin, buscan que la gran mayora de sus establecimientos sean
instalaciones propias.

La tienda es una de las reas clave dentro del modelo de negocio de Inditex.
Todas las tiendas del Grupo se construyen conforme al Manual de Tienda
Ecoeficiente de Inditex, que incluye instrucciones tcnicas para las instalaciones
elctricas, instalaciones de climatizacin, fontanera, iluminacin, mobiliario y
residuos. Adems se ha elaborado un Manual de Gestin de Residuos en
Tiendas. Este manual describe las medidas aplicadas en las tiendas para reducir
la generacin de residuos, reutilizarlos y gestionarlos de la manera ms correcta.
3.3
ESTRATEGIAS

NUEVAS

Cuando una prenda no se vendi durante el tiempo establecido por zara y sale de
la lnea de las instalaciones comerciales, esta se devuelve a la fbrica principal,
para redisearla, este nuevo cambio en el producto genera nuevos costos
por cada prenda acumulada.
La ampliacin de tiendas outlet minimizan los sobre costos generados por las
prendas no vendidas, ya que estas generan un nuevo e interesante marketing
mix. Las tiendas Outlet se posicionan por precio frente a las originales pero
pueden canibalizarse con las originales ya que pueden atrapar a parte del mismo
pblico que acude a una tienda original. Por ejemplo una persona que adore la
ropa Zara pero que no lo de importancia al concepto ropa de temporada y moda.
Puede acabar comprando en la tienda outlet porque por el mismo precio podr
adquirir mucha ms ropa de su marca preferida. Por tanto est claro que ests
tiendas se dirigen a un pblico con menor poder adquisitivo porque buscan ropa
ms barata, pero el concepto se complica en algunos casos cuando la gente
busca marca frente moda o temporada.
Los productos Outlet pueden alcanzar descuentos entre un 30% y un 70% sobre
el precio original en la tienda oficial, por lo tanto en el precio tenemos la principal y
ms importante diferencia del marketing mix de las tiendas outlet respecto a la
tienda oficial.
La promocin es casi nula, porque se aprovecha de la promocin que ha realizado
la tienda original, por ejemplo una tienda outlet de Zara se aprovecha de la
promocin que tiene Zara, no tiene que volver a realizar promocin, la gente va a
comprar un producto que est pasado de moda pero que es de Zara. No hay
que promocionar, ms que el concepto de tienda outlet, Ropa Zara ms barata.

METRICA
TIENDAS OUTLET`S

= REDUCCION DE COSTOS

VENTA DE PRENDAS RETORNADAS

Fortalecer el sistema de logstica que permita el diseo, la produccin,

distribucin y puesta de nuevas tiendas, sujeto al crecimiento por su futura
internacionalizacin. Es necesario realizar inversiones considerables en el sistema
de logstica, y evitar la centralizacin de la distribucin, debido a que las
distancias geogrficas producen altos costos de transportes y de produccin. La
idea es que zara invierta en nuevos centros de distribucin instalados en los
pases donde la demanda de prendas sea mayores; con el objetivo de suministrar
en el menor tiempo posible las tiendas que se encuentren en dicho pas, de esta
manera evitaran altos costos y se le agregara ms valor al producto.

METRICA
o

DESCENTRALIZACION

= TIEMPOS CORTOS DE ENTREGA

LOGISTICA

La ecoeficiencia y el respeto al medio ambiente son aspecto clave para minimizar

los costos energticos. Zara est en la necesidad de incorporar ms tecnologa
innovadora en la gestin de ahorro de la energa, permitiendo reducir las
emisiones de dixido de carbono (CO2). Todas medidas y exigencias, tanto de
materiales como de gestin de residuos se deben implementar para el diseo,
construccin, mantenimiento de la tienda ecoficiente. Las medidas de
sostenibilidad y eficiencia energtica de estas tiendas ahorran, de media, un 30%
de electricidad y un 50 % de consumo de agua con respecto a una tienda
convencional.

AHORRO DE ENERGIA

=REDUCCION DE GASTOS POR

ENERGIA

EFICIENCIA ENERGETICA

3.4
INVENTARIOS
3.5 DECISIONES Y ESTRATEGIAS
Flexibilidad: Su modelo de negocio est caracterizado por la flexibilidad y
capacidad de adaptacin, lo que le ha permitido responder siempre del modo ms
rpido a las necesidades del mercado. Adems, en lugar de realizar dos
colecciones al ao, va renovando constantemente los diseos en funcin de las
exigencias del pblico.
La clave de este modelo es la capacidad de adaptar la oferta en el menor tiempo
posible a los deseos de los consumidores. Para la marca, el tiempo es el principal
factor a considerar. La integracin vertical permite reducir los plazos y disponer de
una gran flexibilidad con una reduccin de las existencias al mnimo y
reduciendo al mximo el riesgo de la moda.
El xito de las colecciones reside en la capacidad de reconocer y asimilar los
constantes cambios en las tendencias de la moda, diseando en cada momento
nuevos modelos que respondan a los deseos de los consumidores.
Zara aprovecha la flexibilidad de su modelo de negocio para adaptarse a los
cambios que pueden tener lugar durante una coleccin y, as, poder reaccionar a
esos cambios presentando nuevos productos en las tiendas en el perodo de
tiempo ms corto posible.
Los nuevos modelos son ntegramente desarrollados por los equipos de creacin
de las diferentes cadenas. Mientras que otros competidores necesitan unos seis
meses de media para el diseo y otros tres meses para fabricar y colocar los
nuevos productos en los puntos de venta, Zara realiza todo ese proceso
aproximadamente en quince das.

Diseo: El xito de Zara ha sido desde un principio la capacidad y habilidad

para reconocer e incorporar los continuos cambios en la industria de la moda y de
esta manera satisfacer los deseos de los consumidores. La organizacin tiene la
habilidad para introducir sus prendas en un tiempo mucho menor que el de
competidores. Son necesarias para la presentacin de nuevas prendas cuatro o
cinco semanas, mientras que solamente son necesarias para la reposicin de
stock o la modificacin de productos existentes dos semanas. Este ritmo es algo
inaudito en el negocio de la moda, donde los diseadores suelen pasar meses
planificando la prxima temporada.
Los productos Zara pasan por una serie de etapas antes de llegar a los puntos de
venta. En primer lugar, es de gran importancia la recoleccin de informacin sobre
las distintas tendencias respecto de los tejidos, colores y otros aspectos de las
prendas de ropa. Un grupo de diseadores o exploradores, como tambin son
conocidos dentro de la empresa, busca inspiracin de distintas fuentes: ferias;
publicaciones diversas; observaciones en la calle, mercados, fiestas y shows
en las distintas ciudades de todo el mundo. Es importante tambin sealar que las
tiendas actan como receptoras, detectando las distintas tendencias y
preferencias del mercado.
Un aspecto distintivo de Zara es el intercambio de informacin. Los diseadores y
aquellos encargados de buscar las tendencias del mercado, trabajan en un nico
espacio fsico. Esto permite que las ideas y la informacin sean compartidas entre
estos dos grupos creando de esta manera un grupo conjunto de diseo comercial.
Es en este sector donde se elige qu diseos van a ser fabricados y cules van a
ser descartados.
Zara decide ubicar en cada prenda una etiqueta electrnica antes de salir de casa
matriz, la cual les permite tener un mejor control sobre el proceso llevado, con
esto reduce los tiempos muertos en los diferentes almacenes, asegurando que
una vez lleguen a su destino, sean puestas en estantera de forma inmediata e
inicie el proceso de venta. Reduce el stock por inventarios, ya que son inventarios
de trnsito.
3.6
ESTRATEGIAS

NUEVAS

Se debe de tener una rotacin de inventarios eficiente (prendas no vendidas en

las instalaciones principales), la idea es que estos al salir de la lnea principal de
venta sean retornados a las unidades remoto de distribucin, donde se repartirn
a las tiendas outlet`s.
El beneficio de esta estrategia est enfocada a la reduccin de costos, ya que no
ser necesario transportar de nuevo la prenda a casa matriz, en este caso a
Corua, reduciendo el costo por devolucin y reenvi de prendas a Europa,
16

reduccin en los costos generados por el re-diseo de la prenda, reduccin

de

17

costos nuevamente por el retorno a las tiendas, reduccin en los tiempos de

produccin.
La rotacin ideal de inventarios, deber entonces depender del tiempo que le
tome a la empresa adquirir nuevo surtido. La rotacin no debe ser tan alta que
comprometa la disponibilidad de productos,
ni tan baja que implique tener
productos sin vender por mucho tiempo.
METRICA
o

PRENDA NO VENDIDA

= DISMINUCION DE COSTOS

REUBICACION DE PRENDAS
Gestin de inventarios: a nivel internacional este eslabn se convierte en
capacidad de respuesta al cliente, pues los tiempos de entrega de fbrica a
distribuidor o a tienda son ms largos; sin embargo, no se puede caer en el
error de grandes volmenes de almacenamiento,
ya que esto generara
aumentos en los costes, inflexibilidad frente a las tendencias y poca
capacidad de competencia.
Adicional, se debe tener en cuenta si el inventario se manejara en las sedes
centrales, abasteciendo de manera peridica los puntos de venta a nivel
internacional, o si se gestionara de manera individual el almacenamiento en cada
punto donde se tiene presencia internacional. El eslabn ms importante en
los procesos de internacionalizacin, la gestin de distribucin. El diseo de la
red de distribucin a nivel internacional, involucra ubicacin de los puntos de
venta, seleccin del canal donde tendrn presencia los productos, medio de
transporte nacional
e internacional adecuado, tiempos
de
distribucin; seleccin
de
puertos, aeropuertos y gestin de aduanas,
una falla estratgica en este eslabn trae como consecuencias retrasos en
los tiempos de entrega, baja disponibilidad de productos y sobrecostos de
transporte .
Disminuir la fabricacin de prendas para aumentar la escasez y generar la edicin
limitada y exclusiva, con el fin de optimizar la venta total del inventario en stand
sin necesidad de devolver artculos a la casa matriz. Con esta estrategia se puede
desarrollar un mercado ms competitivo y se
minimiza al mximo los
inventarios en trnsito a travs de las diferentes ciudades, logrando as una
reduccin en los costos operacionales. Dando a la empresa la venta total de
prendas, sobre cero devoluciones.

17

La mejor estrategia de inventarios es aquella que entiende y considera las

caractersticas de la demanda de los productos y su complejidad. Debido
al

18

impacto que el inventario tiene en toda la cadena, este debe ser un proceso crtico
de negocio que asegure un mantenimiento adecuado de los sistemas que lo
administran.
METRICA
REDUCCION DELA FABRICION DE PRENDAS = MAYOR VENTA SIN
DEVOLUCION DE PRENDAS
SERIES LIMITADAS

3.7
TRANSPORTE
3.8
DECISIONES
ESTRATEGIAS

La importancia de la logstica, es de los elementos que hace factible el modelo de

negocio que zara ha creado, pudiendo asegurar que ser el punto fundamental
del modelo de xito de la empresa. La entrega en plazos de tiempo muy breves,
hace posible el que las prendas de las tiendas, se renueven con frecuencia. La
reposicin de las mismas se da dos veces por semana, no siendo superiores a
setenta y dos horas los plazos de entrega de la mercanca. Ya sea por barco,
autopista o avin, el producto sale al destino solicitado por la empresa y en el
horario requerido por la misma. Las diferentes plataformas logsticas, realizan un
trabajo en que se busca ser eficientes siendo capaces de acoplarse a los ritmos y
volmenes impuestos por los clientes. As, del total del transporte, un 80% ser
terrestre, es la frmula ms eficiente para llegar en tiempo y costes de los puntos
de venta europeos. El transporte areo parece ser posible gracias a los acuerdos
suscritos entre el grupo y diversas compaas areas que hacen posible el que los
tiempos entre los pedidos y plazos de entrega se cumplan, no superando nunca
las 72 horas. La posibilidad de contar con este tipo de transporte, hace viable
el uso de los aviones para transportar la mercanca a los puntos ms lejanos del
planeta, haciendo que en el retorno carguen con suministros necesarios para la
fabricacin. El barco, en cambio, queda casi en exclusiva para el
aprovisionamiento de materias primas, haciendo que los costes, por los plazos de
entrega ms dilatados. Sean menores 10. Ya sea en un medio de transporte u
otro, cabra mencionar la subcontrata en los mismos.
Por un lado, en lo que se refiere al transporte por carretera, la empresa Azkar
ser la encargada de realizar los aportes, eso s, con el rtulo de zara. En cuanto
a los aviones, la empresa ha llegado a diferentes acuerdos con diferentes
aerolneas, que sern las encargadas de llevar la mercanca a los distintos
18

solicitados. Aun as, en el ao 2006, apareca una noticia en la empresa

nacional en la que se

19

deca que entre otra de las estrategias del grupo en su plan de ajuste, Inditex
tena intencin de reducir sus gastos al mximo en lo que a transporte y
logstica subcontratada se refiere, con la intencin de alcanzar mayor
eficacia en sus costes.
Pero a pesar de la importancia del transporte, el sistema logstico del grupo no
empieza ni acaba en ste, va mucho ms all. La logstica, siendo la distribucin
fsica de los productos terminados con el consiguiente reparto final a las tiendas,
tambin ser de flujos de informacin que se ponen en marcha con el fin de dar
al consumidor el nivel de servicio adecuado a un coste razonable. Esto es,
sistemas informativos a travs de los que todos los procesos se mantienen en
contacto.
Por tanto, cabra preguntarse dnde empieza y donde termina el sistema logstico
del Grupo Inditex. La central del grupo mantiene la conexin, en tiempo real, con
todas las tiendas del mundo. Desde los almacenes a las tiendas, a travs de
sistemas informticos que se han ido adaptando al momento. Zara parece ser la
primera empresa que ha integrado un sistema que se basa en Internet, a
travs del que se dan movimientos de informacin entre las tiendas, la sede
central y los talleres y cooperativas que trabajan para el Grupo. De esta manera la
comunicacin es continua y permite que se procese toda la informacin: desde el
departamento de diseo a las fbricas, pasando por los suministros que han de
llegar a estas, que harn posible el que las nuevas prendas estn en las
tiendas en el plazo de dos semanas.
El sistema logstico, por tanto, consigue ser el nexo de unin entre los diferentes
procesos de diseo, compra, produccin, suministro y rotacin de prendas a
travs de los canales de informacin que se mantienen abiertos. Por tanto, la
logstica es informacin fluida, es procesamiento, es almacenaje, es transporte, es
la pieza fundamental del engranaje.
Desde sus 3 centros logsticos en Espaa (Arteixo, Len y Zaragoza) surten dos
veces por semana las 6.249 tiendas que tiene alrededor del mundo. Sus
plantas se caracterizan por accesos directo a la red de ferrovas, autopistas
y la cercana a los aeropuertos. Ventajas estratgicas que le permiten ser ms
competitivos en los tiempos de respuesta El servicio de transporte internacional se
realiza de forma terrestre para Portugal, Grecia, Blgica, Reino Unido y
Alemania, para el resto de pases se realiza de manera area, se asume el
sobrecosto que este medio de transporte representa, para poder as tener el
producto disponible, se trata de rapidez y moda fresca.

A travs de su modelo de negocio, Zara quiere ayudar al desarrollo sostenible

de la sociedad y el entorno con el que interacta. El compromiso con
el
19

Medioambiente se incluye dentro de la poltica de Responsabilidad Corporativa

del grupo Inditex. La flota de camiones de Zara, que transporta cada ao ms de
200 millones de prendas, utiliza el 5% de combustible biodiesel. Esta medida
permite reducir las emisiones de ms de 500 toneladas de CO2 a la atmsfera.

NUEVAS ESTRATEGIAS
Implementacin de un sistema automatizado para el cargue de los
camiones desde la casa matriz (Zaragoza-Espaa), realizando una labor de
cargue ms efectivo, gil y ahorrando tiempo, a su vez se Genera una respuesta
inmediata a los pedidos realizados por cada tienda a nivel mundial.
Tiempo de cargue

= Reduccin de tiempo de entrega

Nmero de camiones
Generar un costo ms bajo en los productos que se demoran en llegar a nuestra
planta y as poder tener ms ganancia para la compaa, adems de ah poder
sacar promociones porque quedara ms margen de ganancia.
As mismo enviar a todos los distribuidores los productos va area, primero para
reducir costos y segundo para tener un a entrega supremamente rpida y exitosa.
Y finalmente con la ayuda de una compaa de transporte dentro de las diferentes
ciudades repartir a las tiendas el producto para que llegue al cliente final, igual
como sali de la planta en excelente estado y as ser uno de los mejores
productos consiguiendo con esto estar en el nmero uno en todos los pases
posibles.
METRICA
(traslado va area + camiones subcontratados)
mas ciudades con distribuidores
=

tiempo ms corto y mejor

calidad

Debido al crecimiento de Zara se requiere tener nuevas estrategias de rutas y

explorar nuevos canales de entrega, con la meta de agilizar y reducir los
costes de distribucin.

20

METRICA

Nuevas Rutas

= ahorro en costes de distribucin

Menor tiempo de entrega

Crear nuevas rutas donde el producto es enviado, para disminuir costos por
carretera o por donde sea desplazado
Lo primordial para la empresa zara es cuidar el medio ambiente, utilizar un
combustible biodiesel para el desplazamiento de su la flota de camiones y evitar
una mayor contaminacin ambiental, pero para evitar un mayor dao en el
ambiente se podra cambiar los camiones con motor elctrico, o con paneles
solares para lugares donde el clima lo permite as podra reducir menos gastos y
ayudar con el medio ambiente. Y as proyectar una empresa ms ecolgica
y cuidar ms lo que es lo nuestro hoy en da la proteccin del medio ambiente
es muy importante y existe muchos tipos de camiones creados con este. Este
plan favorece mucho a Zara porque el producto final es de alto volumen y de bajo
peso, de manera que no requieren vehculos de tan pesados para trasportar sus
productos a los lugares que se requieran y ayudar con un mejor planeta para
nuestras futuras generaciones.
METRICA:
Reduccin emisiones de co2

=proteccin del medio ambiente

Ahorro de combustible

CONCLUSIONES
La globalizacin, se ha convertido en uno de los principales factores para que las
compaas se preocupen por el adecuado funcionamiento y desarrollo de
todos los procesos que componen la cadena de suministros. Los
mercados internacionales se han vuelto da a da ms exigentes, generando
que el precio no sea el principal factor de competitividad.
Al convertirse el valor de compra en un elemento de segundo plano en muchas
economas, las empresas que buscan presencia en mercados internacionales
deben hacer foco en factores como tiempos de entrega, calidad en los productos,
servicio postventa y disponibilidad de mercanca; teniendo en cuenta que
estos
21

aspectos no
costo/
beneficio.

pueden

generar

sobrecostos

al

producto

final,

relacin

Lo que muchas empresas se preguntan es Cmo lograr eficiencia en los

procesos y satisfaccin total del cliente sin generar sobrecostos en las
operaciones? Una vez se entiende la cadena de suministros, es evidente que la
respuesta se encuentra en la adecuada administracin de cada una de las
actividades o eslabones que la componen.
Suena realmente fcil, controlar y supervisar cada actividad; pero en la prctica es
ms que un simple control, consiste en el planteamiento adecuado de estrategias
que permitan la integracin de cada uno de los eslabones, donde las tareas no se
conviertan en simples repeticiones, si no por el contrario, se conviertan en valor
agregado para el producto; teniendo en cuenta que cada decisin que se tome
debe ir de la mano del desarrollo de las estrategias corporativas.
En este proceso, se debe tener en cuenta, que la cadena de suministros influye
de forma directa e indirecta en todas las areas de una compaa; que una
decisin tomada en produccin afectara de forma inmediata la gestin de
distribucin de la compaa; es en este punto donde la cadena de
suministros tiene su mayor ruptura en las empresas modernas; pues cada rea
trabaja de manera individual, con una visin sesgada al cumplimiento de las
metas por equipos de trabajo mas no al cumplimiento de metas como
organizacin.
Lo que una empresa realmente debe entender, es como conseguir que cada
eslabn se complemente e integre en un 100% con las dems actividades, ya que
esto permitir que la cadena trabaje de manera fluida y eficiente, logrando que los
procesos de comunicacin sean ms amplios y permitan a cada una de la partes
conocer la informacin correcta y en el tiempo adecuado para el total cumplimiento
de los objetivos corporativos.
Una vez se estudia la cadena de suministros del grupo Inditex se evidencia el
conocimiento del cliente y del mercado, la aplicacin de estrategias enfocadas
a las necesidades de los clientes, la interconexin entre cada uno de los
eslabones de la compaa, el flujo de informacin entre la empresa y sus
proveedores, la tercerizacin como factor de flexibilidad, disminucin en costos,
especializacin y agilidad en los tiempos de respuesta, el diseo segn cada
mercado de las redes de distribucin y el manejo de cero stock, caractersticas
que han sido parte de su xito a nivel mundial.
La compaa es una muestra de que la cadena de suministros es parte vital en los
procesos de expansin y fortalecimiento en los mercados extranjeros. Que
la planeacin y la implementacin de las estrategias adecuadas segn producto,
22

cliente y mercado permiten una mayor participacin en el mercado y un

porcentaje de satisfaccin ms alto entre sus clientes.

23

Por ltimo, es importante que una compaa determine los aspectos relevantes de
los mercados donde desea tener presencia, pues de este amplio conocimiento
depende que la cadena de suministros sea un xito o un fracaso. Esto teniendo
en cuenta que cada cliente y cada mercado demanda estrategias diferentes para
el desarrollo de cada eslabn, pero siempre presentando coherencia con las
estrategias corporativas y una sinergia con las actividades de las dems reas
de la compaa.

23

BIBLIOGRAFIA
Pginas web visitadas
www.inditex.es
www.zara.es
http://www.elpais.es
https://revistas.ucm.es/index.php/POSO/article/download/36438/38533
www.raco.cat/index.php/HistoriaIndustrial/article/download/.../85017
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o http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/106 54/11871/1/LA%20CADENA
%20LOGISTICA%20COMO%20ESTRATEGIA%20DE%20EXPANSION%2
0INTERNACIONAL.pdf
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