TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO................................................................................................3
NDICE DE FIGURAS.....................................................................................................5
NDICE DE TABLAS.......................................................................................................6
INTRODUCCIN.............................................................................................................7
CAPTULO I: DIAGNSTICO PRELIMINAR..............................................................8
1.1 Antecedentes de la empresa.....................................................................................8
1.1.1

Descripcin de la empresa........................................................................8

1.1.2

Anlisis de la estrategia genrica...........................................................12

1.1.3

Descripcin de los productos y servicios ofrecidos..................................13

1.1.4

Anlisis del macroprocesos, principales KPIs.........................................14

1.1.5

Anlisis de la organizacin empresarial....................................................17

1.2

Problemtica observada preliminarmente e identificacin de oportunidades de

mejora..........................................................................................................................18
CAPTULO II: PLANIFICACIN DEL DIAGNOSTICO............................................19
2.1. Objetivo y alcance................................................................................................19
2.2.

Mtodo de diagnstico a aplicar.......................................................................20

2.3

Fuentes de informacin y medios de recopilacin............................................20

2.3.

Recursos necesarios..........................................................................................20

2.4.

Plan de trabajo..................................................................................................21

CAPTULO III: DIAGNSTICO INTEGRAL..............................................................22

3.1 Diagnostico de la posicin estratgica...................................................................22
3.2 Diagnostico de los procesos de negocio................................................................28
CAPTULO IV: PROPUESTA DE SOLUCIN............................................................30
4.1 Determinacin de las principales causa raz..........................................................30
4.2 Identificacin de soluciones...................................................................................30
4.3 Determinacin de criterios, evaluacin, priorizacin y seleccin de soluciones...31
4.4 Despliegue de la propuesta de solucin.................................................................32

4.5 Proyecto de implementacin..................................................................................33

4.6 Plan de trabajo para la implementacin.................................................................34
CONCLUSIONES...........................................................................................................35
RECOMENDACIONES.................................................................................................36
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................37

NDICE DE FIGURA

FIGURA 1.1. LOGO Y LEMA EMPRESARIAL_____________________________________8

FIGURA 1.2. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA_____________________________________11
FIGURA 1.3: QU TIENDAS DE ELECTRODOMSTICOS RECUERDAS?________________12
FIGURA 1.4: QU TIENDAS DE ELECTRODOMSTICOS RECUERDAS? SEGREGADO_____12
FIGURA 1.5: TIENDAS CARSA EN PER______________________________________13
FIGURA 1.6: TIENDAS CARSA EN EDELNOR___________________________________14

INTRODUCCIN

En el presente trabajo de investigacin, tenemos como finalidad diagnosticar la

situacin actual de una empresa. Para lo requerido, hemos elegido y solicitado la visita
de la empresa dedicada al sector de retail - electrodomsticos, y entre otros denominada
con nombre comercial CARSA. En el desarrollo de la investigacin de la empresa,
aplicaremos las metodologas aplicadas en el curso.

Identificaremos los factores internos o externos que limitan o favorecen el desarrollo de

la empresa elegida, evaluaremos el desempeo mediante indicadores de gestin,
determinaremos las causas que afectan los resultados de la empresa en investigacin.
Como parte final, propondremos mejoras en su estrategia, organizacin y procesos
involucrando el seguimiento y control de las propuestas desarrolladas.

CAPTULO I: DIAGNSTICO PRELIMINAR

1.1 Antecedentes de la empresa

1.1.1

Descripcin de la empresa

La empresa en investigacin se denomina con nombre comercial Carsa, empresa

dedicada a venta retail de electrodomsticos, lnea blanca, cmputo, audio, video y
entre otros con ms de 60 aos de experiencia en el mercado nacional.
Forma parte del grupo Pichincha de Ecuador, grupo que tiene presencia en los pases
de: Ecuador, Panam, Espaa, en la ciudad de Miami y Per (banco Financiero).
-

Razn social: Empresa de bienes y servicios para el hogar s.a.c.

RUC: 20164486720
Nombre comercial: Carsa
Direccin legal: Av. Repblica de Panam Nro. 3647, San
Isidro, Lima.
Pgina Web: http://www.carsa.com.pe

Figura 1.1. Logo y lema empresarial

Fuente: (Carsa, 2016)

Resea histrica

1953 - Constitucin de la firma Carsa en la ciudad peruana de Arequipa.

1956 - Se abri la primera tienda de atencin al pblico.
1957 - Carsa se instala en Lima, se extendieron los plazos de los crditos a un ao.
1979 - Vende su primer televisor en colores, por la liberacin de la importacin de
estos aparatos en el Per.

1986 - Creacin de fondos colectivos para personas que no tenan acceso al crdito
convencional.
1987 - Creacin de la cadena Artefacta en Ecuador. Fue la primera empresa del grupo
constituida fuera de Per.
1990 - El grupo Carsa se constituy en el distribuidor autorizado de la firma Carsa en
el Per.
1991 - Se obtuvo la representacin de Hyundai por medio de la firma Autesa.
1993 - Se logr la constitucin de Colatina, representante oficial de Sony en el Per,
y de Casapropia, novedosa propuesta para solucionar el problema de la vivienda.
2003 - Implementacin de mix de productos los vehculos menores, bsicamente
motos.
2013 - Cuenta con 64 tiendas a nivel nacional y factura cerca de US$100 millones al
ao.
2015 - Duplicar sus ventas a US$ 200 millones al ao. (Guerrero, 2013)

Sector industrial

La empresa en investigacin es una empresa de capital privado, que tiene como

actividades econmicas la venta mnima de equipos de uso domsticos como lo
indica la Sunat, perteneciente al sector terciario por lo mismo que es una empresa
que se dedica al comercio de electrodomsticos.

La empresa se encuentra en la clasificacin industrial internacional uniforme-CIIU:

CIIU Principal: 4759 - Venta al por menor de aparatos elctricos de uso
domstico, muebles, equipos de iluminacin y

otros

enseres

en

cmputo

especializado.
CIIU SECUNDARIO: 4510 - Venta de vehculos automotores menores.

Adems est considerada como empresa grande, por lo mismo que dentro de su
planilla cuenta con ms de 1200 trabajadores, considerada empresa nacional con

ms de 64 tiendas ubicadas en todo el pas con un 80% de ellas ubicadas en

provincias.
Por su aspecto jurdico est denominacin sociedad annima cerrada (S.A.C.), segn
su clasificacin es una empresa individual mercantil.

Ciclo de vida
Segn el anlisis, determinamos que Carsa se encuentra en una etapa de madurez
por la declinacin paulatina en la velocidad del crecimiento en sus ventas, que an
crecen pero no con la misma rapidez que antes, adems Carsa aplica tcticas en
ventas de trabajo de campo. Busca el desarrollo continuo de producto.

Es importante para la empresa el gran reconocimiento que tiene Carsa; como lo

afirma la consultara de ArellanoMarketing en su informe de tiendas de
electrodomsticos; donde segn el anlisis de la figura 1.3, el recuerdo del nombre
comercial CARSA, abarca 57% en Lima y 76% en provincias a comparacin de
Hiraoka (el mayor recordado). Es importante este dato, como sustento que un 80%
de las tiendas de Carsa se encuentran en provincias, dando como resultado un mayor
recordatorio de la marca. (Arellanomarketing, 2014)

Figura 1.2: Qu tiendas de electrodomsticos recuerdas?

Fuente: (Arellanomarketing, 2014)

Cadena productiva

En el siguiente grfico se muestra la cadena productiva para la venta de

electrodomsticos en Carsa, donde notamos intermediarios internos para reducir los
costos de operacin.

Tabla 1.1: Esquema de cadena productiva CARSA

Almacn
General
Almacn General

Centros
de
Centros de
distribuccin
distribuccin

Ventas
Ventas directas
directas
Ventas
crdito
Ventas al
al crdito

Importaciones
Importaciones

Cadena
productiva
"CARSA"

Marketing
Marketing
Anlisis
de
Anlisis de
demanda
demanda
Proveedores
Proveedores

Servicio
Servicio
postventa
postventa

Fuente: Elaboracin propia

Mercado geogrfico
Como podemos identificar en la imagen siguiente, notamos la gran participacin de
Carsa con gran penetracin en las provincias, y tambin Lima. Debemos considerar
la afiliacin de la tiendas Carsas en Edelnor.

Figura 1.3: Tiendas Carsa en Per

Fuente: (Carsa, 2016)

Figura 1.4: Tiendas Carsa en Edelnor

Fuente: (Carsa, 2016)

1.1.2

Anlisis de la estrategia genrica

Producto crediticio dirigido a los segmentos C y D (mercado informal), accesible y

promovido a travs de la venta directa y venta horizontal en el campo.
En el piso de venta de la tienda, se ofrece crdito a travs de tarjeta de crdito
orientado al segmento formal.
Venta de artefactos, realizada por vendedores especialistas en el manejo de los
productos que se ofrecen.

1.1.3
-

Descripcin de los productos y servicios ofrecidos

Productos:
Carsa ofrece diferentes lneas de productos a sus clientes como lo son:

Lnea marrn: cmaras, equipos de sonido, dvds, televisores, laptops, etc.

Lnea blanca: son electrodomsticos como refrigeradoras, cocinas, lavadoras,

congeladoras, secadoras, campanas extractoras, etc.

Lnea de entretenimiento: consolas de videojuego de mesa y porttiles.

Lnea Pequeos electrodomsticos: batidora, cafetera, hervidor, licuadora,

olla arrocera, extractor de jugo, entre otros.

Lnea motos: marca Honda.

Lnea

productos

de

fuerza:

motores,

generadores,

motobombas

motoguadaas marca Honda.

Lnea Telefona: celulares

Productos extendidos:

Venta de Seguros de vida y otros, con cobertura sobre el riesgo de vida del
cliente o la prdida de la mercadera adquirida.

Venta de Garanta Extendida para la mercadera adquirida por el cliente,

adicional a la garanta entregada por el fabricante.

Servicio Tcnico para los artefactos adquiridos por clientes de CARSA

brindando el servicio en las modalidades de atencin directa por CARSA o a
travs de los Servicios Tcnicos Autorizados a nivel nacional en calidad de
terceros.

Servicios:

Credicarsa: es el principal producto que posee Carsa. Este es un crdito

convencional orientado a clientes no bancarizados para que puedan tener
acceso al sistema financiero y as puedan adquirir los productos de Carsa y
mejorar su calidad de vida.

Tarjeta Carsa Banco Financiero: es la tarjeta de crdito Carsa, enfocada a

clientes bancarizados.

Servicio de Atencin al Cliente, cubriendo consultas, reclamos y otros; a travs

de canales como la central telefnica gratuita 080040119, correo electrnico:
servicioalcliente@carsa.com.pe o en forma presencial a travs de las Tiendas a
nivel nacional y centralizada en la ciudad de Lima en sus oficinas centrales.

Igualmente brinda servicios de coordinacin de atencin de los servicios

tcnicos de los fabricantes proveedores de CARSA.

Adems CARSA tambin ofrece servicios como servicios postventa, diferentes

tipos de seguros como seguro de vida y previsin, seguro de accidentes
personales, seguro de renta hospitalaria y seguro de motos asociados con
Rmac.

1.1.4

Anlisis del macroprocesos, principales KPIs

El macroproceso de Carsa

se describe como la comercializacin de

electrodomsticos para el hogar a travs de la venta al contado y al crdito.

MAPA DE PROCESOS DE VENTAS CARSA DIC 2015

GERENCIA

AREA

/ JEFATURA

DEPARTAMENTO

MARKETING

MARKETING

Reaprovisionamiento Retail

LINEAS

Marketing de productos

Y COMPRAS

/ PROCESO

Promociones
Lista de Precios
Compras nacionales
Consignaciones
ATENCIN
CLIENTE

AL Posventa
Seguros
Garanta Extendida
Servicio Tcnico
Valorizacin

de

mercadera

Recogida
Venta de Mercadera Recogida
PUBLICIDAD IMAGEN Publicidad
Y DISEO

Catlogos e impresos
Diseo

MERCHANDISING

Eventos y material
Visual Merchandising

VENTAS

RETAIL

Venta de Productos y Servicios

MOTOS

GERENCIA

Negociacin con Proveedores

Asignacin

de

Mercadera

Tiendas
Venta de Bienes Motorizados
Marketing

sobre

productos

motorizados
Evaluacin

Presentacin

de

Resultados

Principales KPIs (Key Performance Indicators Indicadores Claves del

Desempeo):
Para el establecimiento de los KPIs debemos tener en cuenta el Macro Proceso del
Negocio:
KPIs de Rentabilidad

Volumen de ventas = Ventas Netas del 2015

Tasa de crecimiento anual = Ventas Netas del 2015 Ventas Netas del
2014 Ventas Netas del 2014

Certeza del Presupuesto de Ventas = Ventas Reales

Ventas Proyectadas

KPIs de Recaudacin

COBRANZAS
Preventiva
Tasa de Entrada a Mora

Administrativo
A
Ratio global de cobro

Cuentas entradas mora

Total cuentas por vencer

Total Cobrado cartera

Cartera por Cobrar Perido
(por vencer (perodo) ms atrasada)

Tasas en migracin

Tasa de Recojo

Tasa de Refinanciamiento

< 5 das - perodo

Cuentas Pesadas a prximo tramo

Total Cuentas Administradas
Cuentas pasadas a recojo
Total Cuentas Administradas
Cuentas Refinanciadas
Total Cuentas Administradas

Tasa de Castigo

KPIs de Inspecciones

INSPECCIONES

Efectividad de Desplazamientos

Desplazamientos
Inspecciones Efectivas

Efectividad de Inspecciones

Crditos Otorgados
Nmero de Inspecciones

Tiempo de Trnsito Solicitud - Resultado

(por tramo)

1.1.5

Anlisis de la organizacin empresarial

Tabla 1.1.5

Cantidad Personal
Produccin
Administraci
n

1043

85%

177

15%

1220

100%

Fuente: Carsa SAC

Carsa tiene un organigrama en el cual se evidencian las reas

debidamente distribuidas y organizadas, as tambin cuenta con un rea
de auditoria interna que ayuda a mejorar los procesos y mantener un
estndar de estos. Al ser una empresa que tiene presencia a nivel
nacional, es necesario contar con un organigrama para poder ordenar los
procesos, mantener una jerarqua con el fin de tener la mejor
comunicacin con cada sucursal.
Se tiene la sede central en lima donde se concentra gran partes del
personal administrativos, despus se tienen encargados de las regiones
sur, centro, o norte y dentro de las regiones hay encargados por
departamento o por tienda, con el fin de tener una comunicacin ms
directa y poder resolver cualquier eventualidad o problema.

1.2 Problemtica observada preliminarmente e identificacin de oportunidades de

mejora

Problemtica observada:
Dentro de todas las reas que tiene Carsa hemos notado que la ms deficiente es el rea
de marketing, se nota poca iniciativa respecto a nuevas formas de captar ms clientes de
diferentes clases sociales, localidades y edades; afectando otras reas y los objetivos de
la empresa.

Oportunidad de mejora:
Una posible oportunidad de mejora que se puede implementar es la de invertir un poco
ms en el rea marketing creando un pequeo grupo que desarrolle una canal de
comunicacin en medios sociales ofreciendo productos y/o descuentos si estos
comparten sus anuncios o publicaciones.

Problemas Observados
1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Tabla
1.2: Localizacin de Problemas
Fuente: Elaboracin Propia

CAPTULO II: PLANIFICACIN DEL DIAGNSTICO

2.1. Objetivo y alcance
Objetivo:
En el siguiente trabajo el cual se basa en diagnosticar la empresa, y de forma posterior
generar mejoras, para lo cual analizaremos y evaluaremos diversos macroprocesos
funcionales, comerciales y financieros pertenecientes a la empresa Carsa; para lograr las
mejoras y cambios en los diferentes procesos en los cuales se presentes oportunidades
de mejoras.
Alcance:
Se busca orientar el trabajo de investigacin a una correcta toma de decisiones en el
diagnstico comercial de la empresa para tener como finalidad el buen manejo en el
enfoque de competitividad, consiguiendo de manera previa mejorar o mantener la
eficiencia y eficacia necesaria para poder sostener las ventajas competitivas con las que
la empresa se identifica, para sustentar y lograr un crecimiento constante.

2.2.

Mtodo de diagnstico a aplicar

Para el presente trabajo de investigacin utilizaremos el mtodo de diagnstico de un

proceso enfocado al rea comercial, la cual ser analizada y evaluada por el mercado
actual, los productos que ofrecen, los precios ofrecidos respecto al mercado; la facilidad
de entrega de sus productos y las estrategias de sus promociones.

2.3 Fuentes de informacin y medios de recopilacin

Para lograr el anlisis y evaluacin de la empresa se coordinarn visitas para poder
obtener fuentes de informacin; nuestros medios de recopilacin se harn mediante
entrevistas las cuales los entrevistados (gerentes) tendrn que resolver nuestras dudas.
Adems, la empresa nos proporcionara datos histricos para poder determinar la
situacin en la que se encuentra la empresa.
Nuestro trabajo se basar en su manual organizacional - CARSA, donde detallan las
polticas de la empresa.
2.3.

Recursos necesarios
o

Determinar los datos de direccionamiento estratgico.

Data de ventas histricas.

Recursos tangibles e intangibles con los que la empresa cuenta.

Polticas de cada rea en la empresa.

Esquematizacin de los procesos correspondientes.

Indicadores de desempeo trabajados en cada rea.

Gestin y organizacin funcional de la empresa

Medios humanos aptos.

El ciclo de vida de las lneas producto que conforman la institucin.

2.4.

Plan de trabajo
o

Anlisis PESTE

Anlisis del sector y la cadena productiva

Detalles del direccionamiento estratgico

En los siguientes anlisis buscaremos determinar las oportunidades y amenazas con que
la empresa subsiste.
o

Anlisis de resultados, polticas, medios, gestin y procesos.

Mapeo estratgico en proceso financiero, de clientes, internos, de

aprendizaje y desarrollo.

Ambas metodologas se enlazarn, y como logro se obtendrn las estrategias existentes

los cuales son denotados como puntos fuertes y dbiles de la empresa con indicadores
correspondientes. Adems, obtendremos conclusiones y recomendaciones en el anlisis
y evaluacin de la empresa; para poder generar las alternativas de solucin.

CAPTULO III: DIAGNSTICO INTEGRAL

3.1 Diagnostico de la posicin estratgica

a. Anlisis de la direccin estratgica: misin, visin, valores de la empresa y

estrategia genrica.
Visin
Tener en cada familia peruana, un producto, un crdito y un cliente
satisfecho. (Carsa, Carsa, 2016)

Misin
Facilitar a las Familias el acceso al bienestar y modernidad, a travs de la
comercializacin de productos duraderos, con un servicio de calidad. A la
par ofrecer a los proveedores un canal comercial estable, rentable y
confiable

de

cobertura

nacional,

desarrollando

personal

profesionalmente a nuestros colaboradores en un ambiente de trabajo

estimulante, enriquecedor y de relacin, que permita compartir nuestros
valores con la comunidad y generar una utilidad ptima para nuestros
accionistas. (Carsa, Carsa, 2016)

Valores de la empresa

Pasin: Fuerza interior que nos empuja a ponerle corazn a todo lo

que hacemos.
Trabajo en equipo: Esfuerzo de la familia carsiana para lograr
objetivos en comn.
Confianza: Nos sentimos seguros de quienes somos y de nuestra
organizacin.
Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos a cada carsiano.
Buscando armona en las relaciones interpersonales, laborales y
comerciales.

Pertenencia: Todos nos sentimos carsianos de corazn. Estamos

felices y orgullosos de nuestra historia y de cada uno de nuestros
colaboradores.
Compromiso: Demostramos entrega mxima y disciplina en cada reto
que emprendemos. (Carsa, Carsa, 2016)

En la visin se muestra que Carsa busca tener a todos sus clientes satisfechos
con todos los productos que ofrece, teniendo como misin facilitar a las familias
el acceso al bienestar y modernidad, ofreciendo productos duraderos y con un
servicio de calidad y al mismo tiempo ofrecer un canal comercial estable a los
proveedores.
Carsa fomenta a sus trabajadores una mstica especial logrando la identificacin
de los trabajadores con la empresa y adoptando el llamado ADN Carsiano que
tiene tres pilares fundamentales el espritu ganador, orgullo carsiano y la pasin
por el servicio. As tambin tienen valores definidos que ayudan a definir por
completo el ADN carsiano.
Es importante la identificacin que se logra en cada trabajador para poder tener
un amiente de trabajo en armona, tener un trato diferenciado al cliente, y lograr
una vocacin de servicio impulsada desde el querer ser ms para poder servir
mejor.

b. Anlisis del entorno general: Modelo PEST

c. Anlisis del entorno competitivo

Sector industrial
Como se mencion anteriormente, la empresa se encuentra en la clasificacin
industrial internacional uniforme-CIIU:
CIIU Principal: 4759 - Venta al por menor de aparatos elctricos de uso
domstico, muebles, equipos de iluminacin y

otros

enseres

en

cmputo

especializado.
CIIU SECUNDARIO: 4510 - Venta de vehculos automotores menores.

Los principales rivales de CARSA en el sector son:

Importaciones Hiraoka S.A.C.

Elektra del Per S.A.

Grupo Efe S.A.C.

Total Artefactos S.A.

GMG Comercial Per S.A.

Cinco fuerzas competitivas de Porter

Amenaza de entrada de nuevos competidores Intensidad Media

Esta amenaza se puede ver intensificada debido al hecho que el sector de
venta de electrodomsticos se encuentra en crecimiento. Del 2010 al 2015
creci en 9.5% y se espera un aumento de 5.6% hasta el 2020 en volumen de
ventas.

Poder de negociacin de los clientes Intensidad Alta

Se ve reflejado en el nivel de costes o facilidades del cliente de cambiar de
empresa, ya que existen muchas empresas con el mismo rubro que ofrecen los
mismos productos.

Poder de negociacin de los proveedores Intensidad Alta

Existe una gran cantidad de proveedores con diversos grados de
diferenciacin de sus productos que velan por la preferencia de sus marcas.
Algunos ejemplos son Sony, Samsung y Panasonic.

Amenaza de productos y servicios sustitutos Intensidad Alta

Hay empresas como Ripley y Saga Falabella, que no se especializan en la
venta de electrodomsticos; sin embargo, tambin los venden. Para alguien
que va a realizar compras de diversa ndole (ropa, accesorios y juguetes, por
ejemplo), encontrar electrodomsticos en el mismo lugar resulta beneficioso.

Intensidad de la rivalidad de los competidores - Intensidad Alta

La competencia en el mercado de venta de electrodomsticos es bastante
intensa. El lder absoluto es Hiraoka, pero las empresas que le siguen: Carsa,
Efe, Elektra y Curacao se encuentran en constante rivalidad para atraer
clientes fieles.

Grupos estratgicos

El Mercado en el cual se encuentra Carsa presenta ms de un competidor

directo. Despus de Hiraoka que es lder en la venta de electrodomsticos,
Carsa tiene una buena posicin en Lima y provincias, estando en segundo
lugar compartido con Efe, Elektra y Curacao.
Existen factores importantes como la presencia a nivel nacional, variedad de
productos, los bajos precios y las polticas de crdito generan ventajas en
Carsa, pero no se diferencian por completo de la competencia. Analizando el
momento actual tanto la Curacao como tiendas Efe presentan muchas
caractersticas similares, brindando al cliente ms de una opcin para
escoger, si bien Carsa como las dems tienen clientes fieles es aqu donde se
debera poner mayor atencin para lograr una diferenciacin destacada y por
ah comenzar a conseguir ms clientes. No se debe descuidar a los clientes

fieles y antiguos, al brindarles algunos beneficios seguir creyendo en Carsa,

la competencia har de todo para poder convencer a un cliente en probar
algn producto de su empresa, y un cliente insatisfecho es un cliente perdido.

d. Determinacin de oportunidades y amenazas

Oportunidades:

Aprovechamiento de sinergias con otras empresas del grupo en el pas y en

el extranjero.

Localizacin, afluencia de pblico, layout de productos.

Crecimiento del segmento, expansin web, mayor adquisicin de

electrodomsticos por el crecimiento econmico.

Tamao de Mercados de electrodomsticos y tecnolgicos (Lnea blanca,

equipos de cmputo y comunicaciones).

Afianzamiento de nuevos mercados y segmentos.

Crecimiento y Ampliacin de nuevas formas de financiamiento en el

mercado.

Amenazas:

Restricciones polticas generan desaceleracin de economa, inversin y

riego cambiario.

Ingresos de nuevos competidores potenciales y sustitutos.

Avance de los grandes retails, atractividad de la economa a tasas

emergentes.

Creciente nivel de la competencia local (Atomizacin de la Oferta).

3.2 Diagnostico de los procesos de negocio

a. Diagnstico del proceso comercial

Para el diagnstico del proceso comercial, hemos considerado los siguientes KPIS:

Volumen de ventas
Ventas Netas del 2015 = $200, 000,000

Tasa de crecimiento anual

Ventas Netas del 2015 Ventas Netas del 2014 = 30%
Ventas Netas del2014

Certeza del Presupuesto de Ventas

Ventas Reales
Ventas Proyectadas

= 85%

Al analizar los indicadores, podemos notar que la certeza del presupuesto de ventas da
un resultado promedio. Esto se debe a que las metas, proyecciones de ventas en este
caso, en Carsa son muy elevadas y poco realistas. Tanto al Gerente Nacional de Ventas,
como a los Regionales y de Tiendas se les exige llegar a las ventas proyectadas.

Certeza del Presupuesto de Ventas

Poca inversin en

Proceso Financiero

publicidad y
promocin
Personal poco

No se mide el impacto

motivado frente a

de la publicidad en

metas altas

las ventas

Fortalezas

Crecimiento continuo en el sector de ventas de electrodomsticos

Facilidad de pago
Precios bajos en comparacin de la competencia
Amplio conocimiento del negocio
Buena ubicacin de las tiendas
Debilidades

Presencia de fallas tcnicas en algunos productos

Intereses moratorios altos
Mala infraestructura y distribucin
Margen Operativo y Netos an bajos
Intereses altos en los crditos de alto riesgo (segmento informal)

CAPTULO IV: PROPUESTA DE SOLUCIN

4.1 Determinacin de las principales causa raz

4.2 Identificacin de soluciones

Solucin 1: Mejorar el presupuesto de publicidad involucrando la gestin del rea y

otras involucradas, para lograr la captacin adecuada de los clientes y concretar las
metas de ventas propuestas
Solucin 2: Incentivar a los vendedores para el cumplimiento de plan de ventas con un
porcentaje adecuado de incentivos en base al margen de ganancia. Adems capacitar a la
fuerza de ventas para cumplir metas indicadas.
Solucin 3: Reforzar el plan de promociones y ofertas mensuales en base a los costos
para poder llegar a concretar ventas; y gestionar metas en base a oferta con vendedores.

Solucin 4: Implementar tecnologas acorde al mercado para lograr la llamada de

atencin del cliente y finalizar la exitosa venta; as se crear un canal adicional de
ventas; e impulsar al cliente a visitas a tiendas.

4.3 Determinacin de criterios, evaluacin, priorizacin y seleccin de soluciones

Primero hacemos un ranking de factores para saber qu rea(s) de la empresa es o son

ms relevantes que otras.

rea

RR RRC RRH RRO Tot Ponderac

FF
C
H
O
al
in %

RRFF
RRCC
RRH
H
RRO
O

0
1
1

0.125

0.375

0.375

0.125

Observamos que el rea comercial y de recursos humanos son las ms relevantes o

influyentes, continuando con el procedimiento calificamos del 1 al 5 los problemas
antes descritos para saber cul es el ms importante a solucionar.

Inversi Control de Crecimient

n en
Seguimien
o de la
Publicida
to de
Competenc
d
Ventas
ia

rea

Peso

RRFF

12.50%

RRCC

37.50%

RRHH

37.50%

RROO

12.50%

3.63

3.38

3.00

En conclusin, el problema ms relevante a nuestro criterio, es el de la falta de inversin

en publicidad.

4.4 Despliegue de la propuesta de solucin

Nuestra propuesta de solucin sigue 4 puntos a desarrollar:

Diseo
Como necesitamos invertir en publicidad redefiniremos la poltica publicitaria,
esta debe ser clara y eficientes para no confundir a los clientes, adems debe ser
transparente para que los clientes actuales y potenciales puedan generar un
vnculo de confianza con la empresa relacionndolos con fiabilidad y calidad.

Desarrollo
Redaccin de polticas de publicidad:
Debe estar enfocada en la calidad y fiabilidad de los productos.
La informacin a transmitir debe ser simple y precisa.
Creacin de promociones y ofertas para celebraciones especiales
Debe ser apropiada para transmitir a cualquier horario y sin
repercusiones de cualquier tipo (racista, inmoral, religioso, poltico, etc.).
Debe cumplir con nuestros objetivos e intereses.

Implementacin
Entregar esta nueva poltica a las reas que se encuentran involucradas en este
proceso para que conozcan a detalle los nuevos puntos y modificaciones.

Aseguramiento
Implementar una auditoria tanto interna como externa para asegurar el correcto
funcionamiento de esta.

4.5 Proyecto de implementacin

a. Determinacin de inversiones, costos y gastos para la implementacin

Para implementar las soluciones de mejora de nuestro proyecto, hemos determinado

que la inversion total va a constituir de:

Crear aplicacin de la empresa: S/. 45000

Capacitacin vendedores: S/. 59000

Y los costos y gastos que generara la implementacion de la solucion para nuestro

son:

Publicidad: S/. 15000

Incentivo a vendedores (premios): S/. 1080
Auditoria externa: S/. 1600

En total, la inversion de nuestro proyecto es de S/. 104,000

Y el total de los costos y gastos es la suma de S/. 17680

b. Determinacin de beneficios econmicos, ahorros y flujos positivos

Situacion actual:

Volumen de ventas: $170,000,000 o S/. 557,600,000

Costo total (65% de las ventas) : S/. 362,440,000

Situacion futura:

Al incrementar la publicidad y promocin de la empresa, aumentara el volumen

de ventas en 15%, lo cual da un volumen de ventas de: S/. 641,240,000.

Costo total (65% de las ventas): S/. 416,806,000

Con estos datos, se puede observar que el beneficio economico que obtendremos
anualmente es de : S/.83,640,000. Esto a costo plazo nos generara un costo mayor
que es de S/. 54,366,000. Al restar estos dos, se obtiene que la utilidad bruta que
generara es de S/. 2,439,500.00

Flujo:

VAN : S/. 10,725,469.20

TIR : 2346%
Al sacar estos indicadores, se observa que si es factible la inversin.

c. Evaluacin de costo beneficio de la solucin propuesta

4.6 Plan de trabajo para la implementacin

Actividad
Aplicacin de
1 empresa
2 Publicidad
3 Capacitacin y
evaluacin a

Duracin(Das)

Preced
e
1 2 3 4 5 6 7 8 9

55
20
30

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

vendedores
4 Auditorias
Total

60

1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4
6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2

43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

CONCLUSIONES

En el siguiente trabajo de investigacin es necesario determinar el tipo de

diagnstico a realizar en la empresa, para poder determinar y analizar los
indicadores que se trabajen en la empresa o futuros indicadores a implementar.

Es importante manejar en la empresa los presupuestos reales y estimarlos de

forma correcta para lograr los objetivos planteados por la direccin de la
empresa.

Se debe realizar la identificacin de causa-raz de manera correcta, para en

forma siguiente plantear los casos de soluciones, beneficios, costos y entre otras
polticas. Adems es importante determinar las reas que son crticas en proceso
comercial a referencia de nuestro estudio el rea de publicidad.

RECOMENDACIONES

Se recomienda determinar los indicadores idneos para el anlisis del

diagnstico a realizar segn el sector industrial al cual la empresa est enfocada.

Es importante contar con los estados financieros de la empresa, para poder

intensificar la aplicacin en las mejoras planteadas.

El anlisis de fuerzas internas y externas, anlisis Pest son necesarios para

analizar el ambiente externo e interno desde donde la empresa se ubica.

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