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10. E STRATEGIA DE ENFOQUE EN EL RECURSO

H UMANO
Esta lectura funciona como un apndice dentro de nuestro curso. Muestra
una nueva manera de entender a las organizaciones y a las funciones del
recurso humano en ellas. Tambin contiene pensamientos clave para
generar una mente ganadora en las personas de la organizacin.
Objetivos
Acercar al estudiante al anlisis de la organizacin del Siglo XXI.
Revisar algunas competencias que deben desarrollarse en el talento
humano de la organizacin.

Las personas suelen asociar a las organizaciones conceptos como:

Roles o papeles que les dan las organizaciones a las personas.
Normas (las organizaciones tiene procedimientos y procesos para que se hagan
las cosas)
Cadena de mando (las organizaciones dicen a las personas quin est al mando
y quin no lo est)
Responsabilidades (las organizaciones hacen responsables a las personas)
Especializaciones (las organizaciones dividen la forma de hacer el trabajo)
Sin embargo estamos ante una transicin: las organizaciones pasarn de definirse
como una pirmide a definirse como una red. Durante un siglo la pirmide ha sido
el smbolo organizativo de estructura, control, posicin y burocracia. Ms
recientemente, los smbolos organizativos han pasado a ser las redes y telas de
araa, con denominadores tales como los equipos de alto rendimiento, procesos
horizontales, y sistemas virtuales, sin fronteras y caticos. No obstante, la imagen
cambiante de la organizacin se basa menos en la morfologa y ms en el
concepto de capacidades.
Las capacidades representan las tcnicas, habilidades y experiencia dentro de
una organizacin. Describen lo que la organizacin es capaz de hacer y la forma
en que es capaz de hacerlo. Son una acumulacin de capacidades individuales
convertidas en capacidades organizativas. Las capacidades organizativas van
ms all de la tecnologa; caracterizan la identidad o personalidad de la
organizacin. A medida que las organizaciones se han ido simplificando, las
capacidades deben cambiar tambin. La jerarqua tena la funcin de preservar un
conjunto de capacidades apreciadas: responsabilidad clara, autoridad legtima,
procedimientos establecidos, divisin del trabajo y especializacin. En un mundo
de constantes cambios, de imprevistos, mundializacin, tecnologas dinmicas y
empleados y clientes muy calificados, estas capacidades ya no funcionan.
La figura a continuacin describe una trampa frecuente con la que se encuentran

las organizaciones que se enfrentan al cambio. La mayor parte de los directivos

desean hacer bien el trabajo adecuado. Lamentablemente, una vez que
aprendemos a conseguir que el trabajo se haga, por lo general, dejamos de
adaptarnos y caemos en una peligrosa trampa de hacer un trabajo intil, aunque
eso s, muy bien hecho. Es ac donde las organizaciones se debilitan. Hacer bien
el trabajo equivocado resulta peligroso, porque la empresa termina dependiendo
de las capacidades tradicionales (el modo en que hacemos las cosas) y no se
adapta (hacer el trabajo adecuado). Fijarse en la capacidad de la organizacin
ayuda a los directivos a hacer bien el trabajo adecuado.

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Capacidades fundamentales para ganar

As como se busca que las organizaciones modifiquen lo que hacen, tambin se
busca que cambien el modo en que lo hacen. Las capacidades del pasado no
sern iguales a las del futuro. Debe aparecer un nuevo conjunto de capacidades.
Hay cuatro capacidades para una organizacin:
1. Crear una mentalidad compartida: sta representa la identidad de la empresa
en la mente de los empleados, clientes e inversionistas. Las empresas visionarias
tienen una ideologa esencial que define lo que quieren conseguir. El hecho de
tener una identidad compartida en la mente de los empleados, clientes e
inversionistas crea valor para estos tres grupos de interesados.
Por ejemplo, ciertas empresas trabajan en comunicar una nueva mentalidad
centrada en la concesin de autonoma, una mentalidad en la cual las personas
estn ms cerca a su trabajo de forma ms responsable y eficiente. La apuesta es
a que creando esta mentalidad en los empleados los clientes recibirn una mejor
atencin. Confiar en aumentar la autonoma poniendo en comn la informacin de
arriba a abajo, garantizando la capacitacin mediante el desarrollo de los
empleados y la delegacin de la adopcin de decisiones y la responsabilidad,
compartiendo las recompensas.
2. Recuperar el compromiso de los empleados: las organizaciones deben
aprender a conseguir el capital intelectual de sus empleados. El capital intelectual
debe ser el activo ms valioso. Para conseguirlo, la empresa debe encontrar

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3. maneras de obtener el compromiso de sus empleados de forma que sus

corazones, cerebros y almas estn consagrados a los objetivos de la empresa.
4. Eliminar las fronteras: a medida que las organizaciones crecen, se suelen
crear categoras para diferenciar a las personas. Los niveles (directivo frente a
empleado), las especialidades funcionales (mercadeo frente a fabricacin) y el
mbito (central frente a local) son ejemplos de fronteras que clasifican a los
individuos. Eliminar las fronteras significa prestar menos atencin a la categora en
la cual trabaja el individuo y ms a las capacidades que posee. En una
organizacin sin fronteras, las personas capacitadas proporcionan conocimientos
prcticos, cualquiera que sea su jerarqua, su funcin o su cargo.
Las capacidades sin fronteras son importantes para la organizacin del futuro. A
medida que se vayan eliminando las fronteras, las organizaciones podrn adoptar
las decisiones mejor y ms rpidamente. Los clientes y proveedores se
comprometen con un proceso de trabajo continuo. Los empleados de todos los
niveles y funciones de la organizacin se centran en atender a los clientes.
5. Crear capacidad de cambio: el futuro es imprevisible. En lugar de dedicar una
cantidad ingente de recursos a la creacin de estrategias cuyo xito no est
asegurado en un futuro incierto, las empresas tendrn mejor futuro si optan por la
creacin de una capacidad de cambio. La capacidad de cambio centra su atencin
en la agilidad, la flexibilidad y la rapidez. Las empresas se enfrentan a futuros
inciertos, tienen diversos grados de capacidad de cambio; algunas se han vuelto
rgidas, inflexibles e incapaces de cambiar y otras, sin embargo, tienen una
capacidad interior que les permite transformarse, moverse y adaptarse
rpidamente a las circunstancias cambiantes.
La imposibilidad de conocer el futuro no provocar temor siempre que la
organizacin sea capaz de cambiar y adaptarse con rapidez, agilidad e
inteligencia. El hecho de que la empresa sea capaz de modificar los procesos, la
determinacin de los precios, las marcas, los productos y los servicios ms
rpidamente que un competidor se convertir en un factor de xito.
6. Determinar el aprendizaje rpido: el aprendizaje es la capacidad de generar y
generalizar ideas con repercusin. El aprendizaje rpido diferencia por la rapidez
con que se crean y divulgan ideas. Esto tiene lugar cuando las ideas de una parte
se codifican y comparten en toda la organizacin, de manera que los errores no se
vuelven a cometer y los xitos se pueden repetir. Las organizaciones visionarias
piensan en el aprendizaje constante, en el cual los directivos previsores adoptan
decisiones inteligentes y despus comparten con los dems sus descubrimientos.
Cuando el aprendizaje rpido se convierta en una parte aceptada de la
organizacin no slo se producir la innovacin dentro de la unidad organizativa,
sino que la innovacin se diseminar rpidamente por toda la empresa.
Si los directivos utilizaran un enfoque centrado en las capacidades de sus
empleados haran cosas como las siguientes:

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Dedicar menos tiempo a la planificacin formal y ms tiempo a conseguir que las

cosas sucedan.
Preocuparse menos por los esquemas y estructuras organizativos y ms por la
forma de lograr que el trabajo se realice, sea cual sea la estructura.
Preocuparse de cmo se consiguen los resultados y de los propios resultados.
Evaluarse a s mismos en funcin de las capacidades exclusivas y definitivas que
hayan logrado crear dentro de su organizacin.
Buscar lderes que posean no slo carisma personal, sino tambin la cualidad de
crear capacidades sostenibles.
Preguntarse constantemente cules van a hacer las capacidades necesarias en
el futuro para anticiparse a las expectativas del cliente.
El enfoque centrado en las capacidades hace que la estrategia empresarial pase
de ser un baile de dos pasos a ser un baile de tres pasos. En el antiguo baile de
dos pasos, las estrategias se conceban y despus se ponan en prctica. En el
nuevo baile, se conciben estrategias y se crean las capacidades, lo cual conduce
a una puesta en prctica sostenida.