Planificacion Estrategica Omv 01

Compilado por: Ing.
Oscar Moreno Villagmez
Planificacin Estratgica
Actualizado a Enero del 2013
ESCUELA POLITECNICA DEL

EJRCITO
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
EL PROCESO DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Enero del 2013
Compilado por: Ing. Oscar Moreno Villagmez
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Desde el inicio de la dcada de los 80s se ha retomado con fuerza el enfoque estratgico de
las organizaciones en vista de los xitos logrados por las empresas que la han aplicado de
una manera consciente y creativa.
Para algunos autores los Factores Crticos de xito (FCEs) en la accin gerencial son: una
buena estrategia, que oriente los pasos de la organizacin hacia el futuro; una organizacin
adecuada, para asegurar el cumplimiento de la estrategia, y una cultura organizacional
eficaz, que se base en la preparacin del personal, para que cumpla las funciones necesarias
requeridas por los procesos establecidos en la estructura organizacional.
Para algunos investigadores existe una secuencia lgica de aplicacin de los factores crticos
de xito: la organizacin sigue a la estrategia (Alfred Chandler), la cultura requerida por la
organizacin depende de la estructura definida (Henry Mintzberg). Este antecedente permite
proponer una secuencia para la accin y plantear que, en primer lugar se debe formular la
estrategia institucional para luego redisear su estructura organizacional y, finalmente,
definir el tipo de cultura necesaria para que se cumpla la estrategia propuesta, Figura N 1.
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
ON
CI
ZA
NI
GA
CI
NI
OR
OR
GA
UR
ZA
LT
UR
LT
CU
CU
ON
Figura N 1
Figura N 2
Estas premisas son las que han dado origen al concepto de Gerencia Integral, en el que se
considera como punto focal predominante que los tres FCEs citados se desarrollen en la
direccin propuesta por la estrategia para lograr un efecto sinrgico.
Estrategia + Organizacin + Cultura Organizacional = Sinergia, Figura N 2.
Planeacin Estratgica Institucional
La Planeacin Estratgica Institucional es un proceso mediante el cual una organizacin
define su Visin de largo plazo y la Estrategia para alcanzarla. La planeacin estratgica es
un proceso proactivo que est orientado a garantizar los resultados, la posicin y el
fortalecimiento de la organizacin y, para ello, requiere de una participacin dinmica de
todos sus integrantes.
En resumen, es el establecimiento de una alternativa apropiada para mejorar la situacin de
la organizacin frente a las condiciones impuestas por el entorno. Debe dar respuesta a los
siguientes Interrogantes Estratgicos:
En dnde estamos?
A dnde queremos ir?
Cmo llegar all?
Indudablemente, la situacin en que se encuentran la mayor parte de las organizaciones de

nuestro medio es la que se podra denominar como Organizacin Reactiva, por cuanto se
hallan en un estado en que la preocupacin prioritaria es la de su sobrevivencia, responden a
los hechos que se dan en el entorno y se han vuelto cautivas del mismo. Como resultado de
ello el enfoque de gestin es fuertemente econmico, la responsabilidad est concentrada en
sus ejecutivos y sus metas, si las tienen, son impuestas, Figura N 3.
GERENCIA DEL
DIA A DIA
Organizacin Proactiva
Organizacin Reactiva
GERENCIA
DE LARGO PLAZO
SOBREVIVIR
EXISTIR
ACCIONES
PROGRAMADAS
ACCIONES REFLEJAS
E INMEDIATAS
ALTO COSTO
GRAN ESFUERZO
ENFOQUE ECONOMICO
COMPROMISO DE LA
GERENCIA
METAS IMPUESTAS
ADAPTACION AL ENTORNO
ENFOQUE CAUTIVO
SISTEMA CERRADO
Figura N 3
COSTO CONTROLADO
ESFUERZO DISTRIBUIDO
ENFOQUE SOCIAL
COMPROMISO DE TODOS
METAS ORGANIZACIONALES
SINERGIA
CONTROL DEL ENTORNO

ENFOQUE RECTOR
SISTEMA ABIERTO
Figura N 4
Al momento actual se ha manifestado una corriente positiva en ciertos sectores directivos

que perciben un nuevo enfoque de gestin con una orientacin de Organizacin Proactiva.
Esta tendencia se basa en el principio de existencia permanente de la organizacin como un
ente destinado a estar presente en el futuro, a largo plazo, dejando de ser cautivos del
entorno y proponiendo sus propias alternativas como un sistema abierto que puede
convertirse en un protagonista y rector de los hechos. Los resultados que han obtenido los
precursores de este enfoque son, entre otros: control de costos, distribucin de esfuerzos y
compromiso de todos, enfoque social, metas organizacionales participativas y sinergia,
Figura N 4.
Uno de los caminos o mtodos aplicados para pasar de un estado a otro se basa en el Ciclo
de Mejoramiento Continuo propuesto por Walter Shewart, que tiene como fundamento la
regla PHVA que establece que: se deben PLANIFICAR las actividades de la organizacin,
luego HACER lo planificado, VERIFICAR la correspondencia entre lo ejecutado y la
planificacin y, finalmente, ACTUAR para corregir las discrepancias encontradas. Realizado
un primer ciclo, se debe reiniciar un nuevo ciclo con el mismo principio, reconociendo que la
experiencia adquirida permitir hacer cada vez mejor las cosas. Este principio aplicado
continuamente ha permitido a las empresas industriales del Japn llegar a la situacin
altamente competitiva en que se hallan ahora, Figura N 5.
El desarrollo y mejoramiento continuo de los mtodos de gestin ha permitido llegar a un
nuevo esquema llamado Ciclo de Mejoramiento Planificado, en el que los conceptos bsicos
iniciales han sido desglosados en sub-temas con el objeto de lograr mayor claridad y
establecer un patrn para las organizaciones que desean incursionar en esta metodologa.
Figura N 6.
Ciclo de Mejoramiento Contnuo

Shewart
Ciclo de Mejoramiento Planificado

Enfoque Actual
Visin y Misin
PLANIFICAR
Objetivos
y Metas
Evaluacin
ACTUAR
HACER
Acciones
Estratgicas
Organizacin
y Ejecucin
Proyectos,
Programas,
Planes
VERIFICAR
Figura N 5
Figura N 6
Enfoque Global
Un enfoque global de planificacin debe contemplar todos los componentes que permiten su
implementacin, entre los que se tienen: la situacin actual en que se halla la organizacin,
la situacin propuesta para el mediano y largo plazo, los objetivos estratgicos propuestos
en una base de tiempo y los efectos del entorno sobre las actividades previstas, Figura N 7.
Enfoque Sistmico
El enfoque sistmico est orientado a percibir a la organizacin como un sistema inmerso
dentro de un sistema global mayor, cuyos componentes de inters, en nuestro caso son los
que constituyen el entorno inmediato, que est ligado a la actividad de la organizacin en
estudio, y el entorno mediato, constituido por los sistemas que afectan a todas las
organizaciones en general.
Dentro del entorno inmediato, si la organizacin es una empresa, bajo el enfoque de Porter,
se tendrn que considerar cinco componentes: la organizacin en estudio, los proveedores,
los clientes, los competidores y los productos sustitutos. Indudablemente que, si la
organizacin bajo anlisis es un componente de una organizacin mayor, se podr hacer este
anlisis con el mismo enfoque pero percibiendo adecuadamente los factores que constituyen
las cinco fuerzas. La evaluacin del entorno inmediato usualmente es conocido como anlisis
del microambiente, Figura N 8.
Enfoque Sistmico
Enfoque Global
LOGROS
ENTORNO MEDIATO
VISION
PARADIGMAS
VALORES
OBJETIVO
ESTRATEGICO
2
OBJETIVO
ESTRATEGICO
1
IO
INSTITUCION
OBJETIVO
ESTRATEGICO
3
PRINCIPIOS
FA
A
SE
IS
IE
ENTORNO INMEDIATO
S1
S2
TO
S4
S3
TIEMPO
REALIDAD
ACTUAL
Figura N 7
Figura N 8
En lo que tiene relacin con el entorno mediato tenemos bsicamente los siguientes factores:
el poltico, el econmico, el social, el tecnolgico, el cultural y otros cuya afectacin es de
carcter general. Esta evaluacin se conoce, por lo general, como anlisis del macro
ambiente.
Enfoque Organizacional ( Figura N 9 )
Enfoque Organizacional
ESTRATEGIA:
Acc. Estratgicas,
Proyectos y Plan
Procesos, Datos y Problemas
PLANIFICACION ESTRATEGICA
INSTITUCIONAL
ESTRUCTURA:
Orgnica
y Funcional
REDISEO
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS:
de Informacin y
de Computacin
PLANIFICACION DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Figura N 9
El enfoque organizacional es aquel que contempla el mbito de desarrollo de la estrategia
dentro de la empresa, bajo el esquema de gerencia integral, es decir, considerando sus
factores crticos de xito: estrategia, para saber hacia dnde va la institucin; organizacin,
para establecer los sistemas, procesos y procedimientos que se requiere para ejecutar la
estrategia y, finalmente, la cultura organizacional, porque son las personas las que hacen
posible la ejecucin de las actividades.
Proceso de Planificacin Estratgica
Existen muchas propuestas sobre el proceso de Planificacin Estratgica, y considero que el
siguiente esquema resume de una manera adecuada el Proceso de Planificacin Estratgica:
Visin
Fase Filosfica
Misin
Polticas Generales
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Fase analtica
Estrategias
Objetivos
Fase de Implementacin
Programas de accin
Control y evaluacin
Fase de control y evaluacin
Otro autor, establece el siguiente modelo de Planificacin Estratgica y se fundamenta en

cinco etapas principales:
Principios
Externo
AMBIENTE
F
O
D
A
Misin
Y
Ejes
Objetivos
Estratgicos
Interno
Visin
PRIMERA ETAPA
La primera etapa de la Planificacin Estratgica es el desarrollar la misin organizacional y
los Ejes Estratgicos.
Misin
Consiste en clarificar y establecer la razn de ser y de existir de una empresa en un
mbito o actividad especfica. La misin se descompone en qu, cmo y para qu se hace lo
que se hace1.
Ejes Estratgicos
Son aquellos pilares fundamentales en los que se traduce la estrategia organizacional y que
deben reflejarse claramente en la Misin, por lo tanto el conjunto de ellos refleja nuestra
estrategia.
SEGUNDA ETAPA
Despus de establecer la razn de ser y el propsito por el que existe la empresa a travs
de su misin, se establece la segunda etapa que comienza con el anlisis del ambiente tanto
externo como interno en donde la empresa desarrolla su actividad.
Ambiente Externo
Comprende una clara identificacin de los factores claves del entorno organizacional que
pueden influir considerablemente en su desempeo, es decir, aquellos sobres los que no
tiene un control o influencia directa.
El anlisis del ambiente externo concluye con la determinacin de la Oportunidades y
Amenazas para la organizacin.
Ambiente Interno
Comprende la identificacin de aquellos factores claves del ambiente interno organizacional,
es decir, aquellos que son de su responsabilidad y la afectan por lo tanto en forma positiva o
negativa. El anlisis del ambiente interno persigue detectar las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Una vez establecidas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
resultado del anlisis del entorno de la organizacin se debe realizar dos ponderaciones:
PINTO, Roberto; Planeacin Estratgica de Capacitacin;McGraw Hill Interamericana;

Editores S.A. de C.V. primera edicin; Mxico 2000; Pg.77
De Estado, en la que se evaluar la situacin actual del elemento evaluado en la empresa.

De Prioridad, en la que se establece la prioridad con la que la organizacin quiere abordar
cada elemento, en funcin de su impacto en la gestin organizacional.
TERCERA ETAPA
La tercera etapa se debe determinar que principios y valores
deben ser parte de la cultura organizacional
Valores Organizacionales
Son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin.
Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institucin implcita o explcitamente tiene un conjunto de valores organizacionales, por
lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados, que sean un
marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin.
CUARTA ETAPA
Establecida cual es la razn de ser de la empresa, los factores claves del ambiente interno y
externo en la que desarrolla sus actividades y los valores organizacionales, a continuacin se
establecen la visin que es la cuarta etapa del proceso de planificacin estratgica.
Visin
Es la mxima aspiracin de una organizacin, el lugar ideal a dnde quiere llegar, el marco
de referencia de lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro con su accionar.
QUINTA ETAPA
Por ltimo dentro del proceso de la planificacin estratgica, se tiene el anlisis FODA para
determinar los temas y objetivos estratgicos, anlisis que es utilizado como una
herramienta estratgica.
Anlisis FODA
Le permite establecer mediante la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y
externo de una organizacin los objetivos estratgicos.
Temas y Objetivos Estratgicos
Son aquellos grandes temas cuyo cumplimiento se logra a travs de objetivos estratgicos e
influyen directamente en el logro de la estrategia organizacional en cambio los objetivos
estratgicos son aquellas finalidades a conseguirse para poder alcanzar el macro tema que
permita el cumplimiento de la visin de la empresa.
Concluida las tareas de Planificacin Estratgica se procede a la estructuracin estratgica ,
teniendo como propsito fundamental, el definir la estructura lgica en que deben
organizarse los diferentes objetivos estratgicos, identificar su interaccin, sus inductores,
los parmetros de evaluacin y la manera como los diferentes componentes de la
organizacin deben contribuir para lograrlos.
Debe establecerse un sistema completamente flexible, que cuente con ptimos mecanismos
de seguimiento y control, que es en lo que se basa el Cuadro de Mando Integral.
Anlisis del Macro Ambiente

Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y
globalizados. El entorno externo est compuesto por dos elementos: el entorno general (a
veces llamado tambin: entorno remoto) y el entorno sectorial especfico (o entorno activo).
El entorno general est compuesto a su vez por diversos segmentos o reas, tales como el
demogrfico, econmico, poltico, institucional, ecolgico, legal, social, cultural y tecnolgico.
El entorno especfico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una
organizacin, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperacin. El anlisis del
entorno general se enfoca en el futuro; el anlisis del entorno especfico se
concreta en la comprensin de los factores y condiciones que influye en el que
hacer actual de la organizacin. En trminos generales, el anlisis del ambiente externo o
anlisis del entorno que se lleva a cabo a travs de cuatro actividades: sondeo, supervisin,
pronstico y evaluacin. El concepto bsico del anlisis del entorno es la identificacin de las
oportunidades.
Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una
organizacin logre desarrollar sus funciones bsicas e incrementar su capacidad para
contribuir al desarrollo del pas. Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar
los esfuerzos de una organizacin para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades.
En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas son
las limitaciones potenciales. Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo 2.
El ambiente macroeconmico determina la prosperidad y bienestar general de un pas. Esto a
su vez que afecta la capacidad del Estado para desarrollar sus distintas actividades y
proyectos. Dentro de las variables macro globales ms importantes destaca: el crecimiento
de la poblacin y de la PEA; la evolucin del PBI; el resultado econmico del Sector Pblico
Consolidado; la tasa de inflacin; la balanza en cuenta corriente; el tipo de cambio; los
niveles de pobreza y pobreza
El ms importante es de hecho el crecimiento econmico: una adecuada tasa de crecimiento
del PIB, conduce a un mejoramiento de la recaudacin fiscal, permite una mayor
disponibilidad presupuestaria para la atencin de las necesidades sociales prioritarias que
estn a cargo de las distintas entidades del sector pblico.
El segundo elemento clave del entorno econmico es la inflacin. Una tasa elevada de
inflacin puede desestabilizarla economa, al producir una prdida del valor real de la
moneda y una fuerte distorsin de los precios relativos, altas tasas de inters y voltiles
movimientos monetarios. Ello aumenta el riesgo que afrontan normalmente los proyectos de
inversin pblica.
ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECFICO
Ambiente
Tecnolgico
Ambiente Poltico y
Legal
COMPETIDORE
S
POTENCIALES
Elaborado por: Grupo 3

FACTOR SOCIAL
PODER DEL
PODER DEL
Se refiere a parametros que
afectan los elementos
de los sistemas
politicos, economicos,
RIVALID
PROVEEDOR
COMPRADOR
sociales y culturales del entorno.
AD enfrentan los ejecutivos de marketing se
Segn Laura Fisher y Jorge Espejo que la tarea que
esta volviendo mas compleja debido a que nuestros patrones socioculturales(estilos de vida,
SUSTITUTOS
valoresAmbiente
y creencias), estan cambiando rapidamente de lo que solian hacerlo,
Ambiente que
significativamente
implica el marketing en este factor.
Demogrfico
Macroeconmico
En el factor social incluyen los aspectos demograficos y culturales de macroambiente, los
mismos que afectan las necesidades de los comsumidores
Ambiente Social y el tamao de los consumidores y
el tamao de los mercados potenciales, ademas los factores sociales incluyen con ciencia de
la salud, tasa de crecimiento de la pobacion y enfasis en la seguridad.
FACTOR SOCIAL
Se refiere a las actividades, deseos, expectativas,

2
Mg. Ing. Eladio Horacio Direccin Estratgica Olivera 1era Edicin ao 2006 Pg. 19
grados de inteligencia y educacin de las personas

de una determinada sociedad
Este se divide en dos
principales modalidades:
Organizacin empresarial
El mercado del consumidor
Este factor empresarial

es la medida en que el
creador de valor ha de
ser retribuido por medio
del beneficio empresarial
Se considera integrado
por los agentes de
produccin
Elaborado
por: Grupo 3
intermediacin
y
consumo
Aspectos principales de las modalidades del factor social:

Organizacin empresarial
Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen
materias primas y equipos, tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano
de obras. Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y otras
instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La
administracin trata de asegurar un flujo continuo de los insumos que se necesitan, al ms
bajo costo posible.
Estos insumos representan incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso
pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la organizacin, es comn que la
administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo.
El hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y
personal es debido a la importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo
de maquinarias, equipos y capital y alquiler de trabajo.
Clientes = Mercado consumidor
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien
absorbe el producto. Los clientes obviamente representan una incertidumbre potencial para
las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar
insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. En general esperaramos que los
compradores representen mayor incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.
Dentro de los factores sociales tenemos:
3
El Alcoholismo
El alcoholismo es una enfermedad que consiste en padecer una fuerte necesidad de ingerir
alcohol etlico, de forma que existe una dependencia fsica del mismo, manifestada a travs
de determinados sntomas de abstinencia cuando no es posible su ingesta. El alcohlico no
tiene control sobre los lmites de su consumo y suele ir elevando a lo largo del tiempo su
grado de tolerancia al alcohol.
El consumo excesivo y prolongado de esta sustancia va obligando al organismo a necesitar o
requerir cantidades crecientes para sentir los mismos efectos, a esto se le llama "tolerancia
aumentada" y desencadena un mecanismo adaptativo del cuerpo hasta que llega a un lmite
en el que se invierte la supuesta resistencia y entonces "asimila menos", por eso tolerar ms
alcohol es en s un riesgo de alcoholizacin.
Desempleo
Es el paro forzoso o desocupacin de los asalariados que pueden y quieren trabajar, pero no
encuentran un puesto de trabajo. En las sociedades en las que la mayora de la poblacin
vive de trabajar para los dems, el no poder encontrar un trabajo es un grave problema.
Debido a los costes humanos derivados de la privacin y del sentimiento de rechazo y de
fracaso personal, la cuanta del desempleo se utiliza habitualmente como una medida del
bienestar de los trabajadores.
La proporcin de trabajadores desempleados tambin muestra, s se estn aprovechando
adecuadamente los recursos humanos del pas y, sirve como ndice de la actividad
econmica.
Migracin
Bardiera, R; Hariyo, M.; Alcoholismo en los adolescentes Una enfermedad o un entretenimiento? 1era
Edicin 2006
Se produce una migracin cuando un grupo social, sea humano o animal, realiza un traslado
de su lugar de origen a otro donde considere que mejorar su calidad de vida. Implica la
fijacin de una nueva vida, en un entorno social, poltico y econmico diferente.
Algunos trminos que derivan de este concepto son:
Emigrante.- Es el individuo que deja su pas para ir a residir en el extranjero.
Inmigrante.- Es aquel que entra legalmente en un pas con el fin de radicarse.
Delincuencia
Se refiere a un conjunto de actos en contra de la ley, tipificados por la ley y merecedores de
castigo por la sociedad, en diferentes grados. Se podra definir tambin como una conducta
por parte de una o varias personas que no coinciden con las requeridas en una sociedad
determinada, que atentas contra las leyes de dicha sociedad. Debido a ello, la delincuencia
puede diferir segn el cdigo penal de cada pas.
Anlisis del Micro Ambiente
Para realizar el anlisis del Micro Ambiente, se utiliza las 5 fuerzas de Porter:
Amenaza de ingreso:
La formulacin de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener
una participacin en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede
obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo
la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que
estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
Amenaza de sustituto:
Tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la competencia de
productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la lnea de
productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de
refinanciamiento tecnolgico, tienen dismiles posiciones de costo, etc. Tales
diferencias pueden hacerlos ms o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando
todos los grupos estratgicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posicin relativa de cada grupo estratgico
contra productos sustitutos.
Poder de negociacin de los compradores.
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad
superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El
poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias
caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparacin con el total de ventas. Un grupo de compradores
es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas

del proveedor.
Los productos que se compran son estndar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades.
El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador
El comprador tiene informacin total
Poder negociador con los proveedores.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector
incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a
cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el
poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin

mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs,
puede buscar la eliminacin de los costos de cambio
de proveedor, etc.
Rivalidad entre los competidores existentes.
Esto da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los
competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la
mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o
los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son
mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactan:
Gran nmero de competidores
Competidores igualmente equilibrados
Crecimiento lento en el sector.
Costos fijos elevados
Falta de diferenciacin
Costos cambiantes
Incrementos importantes de la capacidad
Competidores diversos.
Intereses estratgicos elevados
Fuertes barreras de salida.
Anlisis Interno
Existen muchas herramientas para realizar el anlisis interno de una empresa, entre ellas
tenemos LAS SIETE S DE McKINSEY
La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7s, para el anlisis
administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la
estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los
factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada.
Modelo de las 7 S
Es una herramienta de anlisis que permite realizar un diagnstico de los aspectos positivos
(fortalezas) y negativos (debilidades) de una organizacin. Estos aspectos se tratan de
comparan con los principales competidores, con la finalidad de establecer una suerte de
benchmarking que permita el arbitraje de estrategias competitivas que generen ventajas
aprovechables para el xito del plan.
ESTRATEGIA (STRATEGIE)
Las formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda.
Acciones que una organizacin toma para obtener una ventaja sustentable sobre la
competencia.
Esto puede ser, por ejemplo,
Adoptar una estrategia de bajo costo a travs de produccin econmica,

sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la competencia a los clientes,
Conseguir una gran diferenciacin de los productos a travs de caractersticas
distintivas
Ventas innovadoras y aproximaciones de servicios.
ESTRUCTURA (STRUCTURE)
El camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen, y la autoridad es
distribuida.
Es el agrupamiento bsico de actividades y relacionamientos de reporte dentro de subunidades organizacionales. Los mecanismos por los cuales las actividades de los miembros
de la organizacin son coordinadas.
Una funcin clave de la estructura es focalizar la atencin de la gente que se necesita para
lograrlo. Esto se consigue definiendo qu trabajo hay que hacer y a quin asignar esa labor.
Un desafo importante para los lderes es balancear la necesidad de la especializacin con la
necesidad de la integracin. Por ejemplo, un problema comn en el proceso de desarrollo de
productos es la muy poca coordinacin que existe entre la gente que trabaja en
manufactura, la de diseo y la de marketing. Mientras que departamentos separados ayudan
a desarrollar un profundo conocimiento en cada rea funcional, esto tambin hace difcil el
hecho de coordinar actividades a travs de departamentos dismiles. Las organizaciones a
menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para luchar con este dilema.
Existen cuatro estructuras bsicas: funcional, divisional, matriz y red.
Estructura funcional: En la cual un individuo es puesto a cargo de cada funcin o al
mando de actividades que deben ser consumadas por la org para mejorar su
negocio. Tpicamente, entonces, alguien lidera el sector de manufactura, y otro es
responsable de las ventas, y ambas reportan al presidente. Este tipo de estructura
funciona bien cuando la organizacin es pequea y se encuentra en un entorno
relativamente estable que no demanda mucha coordinacin
Estructura divisional: Diversas funciones se agrupan en divisiones, que pueden ser
organizadas por producto, geografa, o segmento de mercado. En la forma pura de la
estructura, cada divisin contiene todas las funciones necesarias, por ejemplo
manufactura, marketing, investigacin y desarrollo. Las oficinas corporativas son
responsables por la ubicacin de recursos para cada divisin, coordinar actividades a
travs de las unidades, y conformar la estrategia a largo plazo para la compaa.
Este tipo de estructura permite a una divisin actuar rpida y eficazmente ante las
amenazas y oportunidades relacionadas a su inters, (por ej., un producto del
mercado o una regin geogrfica) a partir de que tiene todos los recursos disponibles
para s. Sin embargo, esta estructura presenta dos desventajas. Pierde economas a
escala debido a que cada divisin posee sus propios recursos. Y adems, la
coordinacin a travs de las divisiones puede ser dificultosa y costosa. (Una
consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes divisiones tenga a
un mismo cliente, provocando confusin e insatisfacciones).
Estructura de matriz: intenta mezclar lo mejor de los dos mtodos anteriores. En
la matriz, ambas estructuras son implementadas en forma simultnea, los gerentes
funcionales y divisionales tienen la misma autoridad dentro de la organizacin y los
empleados reportan a ambos. La potencial fortaleza de esta estructura es que
permite a la organizacin recibir los beneficios de ambas estructuras; las ventajas de
la experiencia funcional y la autonoma de las divisiones.
Estructura de red: Ha ganado fama en la ltima dcada. Viene en varias formas
pero comparte pocas caractersticas.
1. La red es en forma implcita relativamente pequea: grupos semiautnomos que
se unen temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr
objetivos comunes.
2. Los lmites no estn muy definidos entre la organizacin y su entorno:
Asociaciones entre vendedores y clientes, alianzas con competidores, y otras
relaciones no muy claras que se dan dentro y fuera de la organizacin.
3. La autoridad tiende a estar basada en la experiencia y recursos de uno, ms que

en una posicin formal.
La principal ventaja de esta estructura es que rpidamente se puede adaptar y reconfigurar
as misma en tiempos de cambios rpidos. De todas maneras, la ausencia de lmites claros
pueden llevar a la confusin y a los conflictos acerca de quin est a cargo, as como dejar a
la gente sintiendo grandes niveles de stress en su intento de terminar el trabajo y construir
una carrera en este entorno sin lmites.
Las organizaciones a menudo adoptan variaciones de estas estructuras bsicas. La clave
para los lderes es entender en qu estructura pueden llevar a su gente a focalizar su
atencin en determinados aspectos e ignorar otros. Adems, relaciones de reporte en una
organizacin a menudo indica cuales sub-unidades tienen mayor poder e influencia.
LA ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES
La estructura debe reflejar la situacin de la organizacin, esto es, su edad, tamao, el tipo
de produccin y el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente.
LAS SEIS PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN
Ncleo de Operaciones
Lo constituyen los operadores aquellas personas dedicadas a la
tarea bsica de fabricar productos y proveer servicios.
pice Estratgico
Est conformado por un administrador de tiempo completo; l
cual se encarga de vigilar la totalidad del sistema. Todas las
organizaciones, desde la ms grande hasta la ms modesta,
requieren al menos de un administrador.
Lnea Intermedia
Hace referencia a la jerarqua de autoridad entre el ncleo de
operaciones y el pice estratgico.
Tecno estructura
La componen los analistas, fuera de la jerarqua de la lnea de
autoridad. Estas personas tambin desempean tareas
administrativas. Principalmente planean y controlan de manera
formal el trabajo de los otros.
Hace referencia a las unidades administrativas de diversos
Apoyo Administrativo
tipos, para as proveer varios servicios internos, desde una
cafetera o rea de correo, hasta una oficina de asesora legal o
relaciones pblicas.
Ideologa
Esta abarca las tradiciones y creencias de una organizacin y
es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde
cierta vida en el esqueleto de su estructura.
Fuente: MINTZBERG Henry, QUINN James Brian; El Proceso Estrategico; 2da Ed.
Elaborado por: Los integrantes del grupo No.3
LAS CONFIGURACIONES
Parte Clave
Tipo de
de la
Descentralizacin
Organizacin
Configuracin
Principal
Mecanismo
de
Coordinacin
Organizacin
Empresarial
Supervisin
directa
pice
estratgico
Centralizacin
horizontal y vertical
Organizacin
Maquina
Estandarizacin
del proceso de
trabajo
Tecno
estructura
Descentralizacin
horizontal limitada
Organizacin
Profesional
Estandarizacin
de habilidades
Ncleo
de
operaciones
Descentralizacin
horizontal
Organizacin
Diversificada
Estandarizacin
de
la
produccin
Lnea
intermedia
Descentralizacin
vertical limitada
Organizacin
Innovadora
Adaptacin
mutua
Personal de
apoyo
Descentralizacin
selectiva
Organizacin
Misionera
Estandarizacin
de normas
Ideologa
Descentralizacin
Organizacin
Poltica
Ninguna
Ninguna
Varia
Forma
LOS SEIS MECANISMOS BSICOS DE COORDINACIN

La Estructura de una organizacin puede ser definida como la suma de las distintas
maneras en que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus lograr la
coordinacin entre tales tareas
DIVISIN DEL TRABAJO
Adaptacin Mutua
Supervisin Directa
Logra coordinacin del trabajo mediante el En la que una persona coordina dando
sencillo proceso de la comunicacin La gente rdenes a los otros, por lo general surge
que realiza el trabajo interacta entre s cuando un cierto nmero de personas tienen
para coordinarse.
que trabajar juntas.
La figura ilustra la adaptacin mutua La figura muestra al administrador como
mediante una flecha entre dos operadores.
lder con las instrucciones como flechas
hacia los operadores.
Del Proceso de
LA ESTANDARIZACIN
De Los Resultados
De Las Habilidades
De La Norma
Trabajo
Consiste en la
especificacin y
programacin de los
procedimientos a
seguir en el trabajo.
Significa la
especificacin de lo
que se requiere
hacer, sino de sus
resultados, de esa
manera la interface
entre los trabajos
esta
predeterminada.
Lo
que
se
estandariza
es
el
trabajador, ms que
el trabajo o los
resultados. l o ella
adquieren
ciertos
conocimientos
y
habilidades
para
que,
en
forma
subsecuente,
los
apliquen
en
el
trabajo, tiene lugar
fuera
de
la
organizacin.
Significa que los

trabajadores
comparten una serie
de creencias
comunes y por tanto
logran la cohesin de
las organizaciones.
SKILLS (CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES)
Las aptitudes distintivas que residen en una organizacin. Pueden ser aptitudes distintivas de
gente, prcticas de administracin, sistemas, y/o tecnologas.
Los observadores de compaas a menudo las caracterizan por lo que ellas hacen mejor.
Estos atributos representas las aptitudes distintivas (las Skills) posedas por estas
compaas. Estas capacidades estn posedas por la organizacin no por cualquier individuo,
y tpicamente han sido desarrolladas a travs de curso de los aos. Algunos tericos de la
administracin argumentan que un factor clave influenciado en el destino de la organizacin
es su habilidad para cultivar distintivas reas de aptitud o el ncleo de la competencia.
Las aptitudes representan ambas, oportunidades y contrastes. Si las aptitudes pueden ser
aplicadas a nuevos mercados, ellas representan una oportunidad, sin embargo las aptitudes
pueden actuar como un contraste cuando un nuevo y diferente conjunto de aptitudes son
requeridas para competir, ya sea porque el mercado ha cambiado sus prioridades, por
ejemplo, calidad por costo o las compaa busca entrar a nuevos mercado. En este caso la
compaa puede necesitar aprender nuevas aptitudes y desaprender viejas aptitudes.
ESTILO
El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones fundamentales y
simblicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. Comunica por otro lado prioridades
con ms claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados.
El problema que tenemos con el estilo no consiste en reconocer su importancia, ms bien en
recalcarla tanto. Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabidura popular
sostiene. Se cree que es importante distinguir la personalidad bsica de un equipo de alta
direccin y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organizacin.
Las organizaciones suelen escuchar lo que los administradores dicen, pero solo creen en lo
que hacen. No son las palabras, sino los patrones de accin los que son decisivos. Por tanto
el poder de estilo es, en esencia, manejable.
Uno de elementos del estilo de un administrador es de qu manera opta por distribuir su
tiempo. Existe una infinidad de cosas a las que los administradores no pasan su tiempo en
las sesiones de planeacin detallada, ni organizando, ni motivando, o controlando las
modalidades de la teora administrativa clsica.
SISTEMAS
Se entiende a todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin
funcione da a da y ao con ao: sistema de presupuestos de inversiones de capital, sistema
de capacitacin, procedimientos contables para los costos, sistemas presupuestales. Unos de
los aspectos que integran acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el estado de
una organizacin.
Esta categora consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la
organizacin funcione, incluso presupuestacin capital, capacitacin y sistemas contables.
Los sistemas pueden tener ms peso que las estrategias expresadas.
Para muchos administradores de negocios la palabra sistemas posee una connotacin
aburrida, de ajetreo y de administracin intermedia. No obstante, resulta sorprendente ver
como los cambios en los sistemas pueden reforzar tan poderosamente la efectividad
organizacional- sin los colaterales efectos resquebrajadores que tan a menudo resultan al
parchar la estructura.
STAFF
Las organizaciones con xito consideran que su personal es un recurso valioso que se debe
nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican
tiempo y energa a planificar el progreso y la participacin de los gerentes existentes y
recurren a las polticas de asignacin de trabajo para fomentar, en forma activa, el
desarrollo de nuevos gerentes. De igual manera, los recin contratados reciben trabajos
dentro del flujo general de la organizacin, sea mercadotecnia o innovacin de productos
nuevos. Las personas talentosas son asignadas a mentores, colocadas en programas
intensivos y expuestas a la alta direccin y, rpidamente, ascendidas a puestos con
verdadera responsabilidad.
El personal (en el sentido de la gente, no en cuanto a lnea/personal) con frecuencia est a
amenazando de una o dos maneras. En el extremo radical del espectro se habla de sistemas
de evaluacin, escalafones de sueldos, programas de capacitaciones formales y similares. En
el moderado, se habla de moral, de actitudes, motivacin y comportamiento.
METAS DE ORDEN SUPERIOR
Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de gua para una organizacin
y la unen en un propsito comn. Las metas de orden superior, con frecuencia, estn
captadas en la definicin de la misin, pero tambin se pueden presentar como un simple
lema, as: los productos nuevos en el caso de 3M. las metas de orden superior tienen un
significado profundo para la organizacin. Proporcionan un sentido de propsito y cierta
estabilidad, conforme otras caractersticas de la organizacin, ms superficiales, cambian.
La palabra superior literalmente significa algo del orden ms alto. Por metas superiores
entenderemos conceptos que sirven de gua- un conjunto de valores y aspiraciones, no
siempre escritos, que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos
corporativos.
Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se
desarrolla un negocio. Son sus valores principales y an ms. Son las nociones generales de
la direccin futura que el equipo directivo desea infundir a travs de la organizacin.
Representan la manera en la que el equipo desea expresarse para dejar una huella propia.
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR:
Una Cadena de Valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia
con las materia primas bsicas que proporcionan los proveedores, contina con una serie de
actividades de valor agregado involucradas en la produccin y marketing de un producto o
servicio y termina con los distribuidores que entregan los bienes terminado en las manos del
consumidor final.
Fuente: Sugerido por: J. R. Galbraith, Strategy and Organization plannig, 2da Edicin,
pg. 316.
Internamente, una organizacin puede concebirse como un conjunto de actividades de
creacin de valor. En efecto una visin amplia de la sociedad sita a toda organizacin en
algn lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los
consumidores finales. La posicin ocupada por la organizacin, sin embargo no es un punto
homogneo, sino que est constituida por toda una serie de operaciones que realizan
aadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los moles de bienes y

servicios que finalmente llegarn a satisfacer las necesidades de la poblacin.
Este modo de anlisis conocido como Cadena de Valor Agregado popularizando a partir de
la publicacin del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva, con frecuencia resulta poco
comprendido, por lo que valdr la pena explicarla en detalle. El valor dice Porter 4es la
cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la
organizacin. La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de
creacin de valor y el margen de utilidad de la organizacin.
Las actividades de creacin de valor son las actividades materiales y tecnolgicas, que
ejecuta una organizacin. Se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias
y las actividades de apoyo.
Las actividades primarias son las que requiere la creacin material del producto o servicio, su
transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas actividades
primarias se pueden dividir en las categoras siguientes:
Logstica: Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin de los
insumos para el producto o servicio (incluye almacenamiento control de inventarios,
programacin de vehculos, etc.).
Operaciones: Actividades necesarias para transformar los insumos en un determinado
producto o servicio final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del
equipo).
Distribucin: Actividades concernientes al cobro, almacenamiento y distribucin del
producto a los compradores.
Promocin: Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores puedan
adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, seleccin de canales,
polticas de precios, promociones, etc.).
Servicio Post-Venta: Actividades que permiten a la organizacin mantener o elevar el valor
del producto (instalacin, capacitacin, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento,
entre otras).
Las actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categoras:
Adquisicin: Se trata de la funcin de adquirir los insumos. Incluye todos los
procedimientos necesarios para tratar con los proveedores. Aunque los costos de la actividad
de adquisicin en s solo representan una mnima parte de los gastos indirectos, el impacto
de una mala adquisicin puede ser drstico y conducir a costos
Investigacin y Desarrollo: Este punto abarca la generacin de conocimientos,
procedimientos y sistemas.- En algunas industrias (como refinera de petrleo y el
saneamiento legal de inmuebles), la tecnologa de proceso puede ser una fuente de
fortalezas importantes.
Personal: Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento,
capacitacin, superacin y remuneracin del personal. El reclutamiento y la conservacin de
un personal calificado es un elemento importante de la estrategia de la entidad de
produccin de servicios especializados.
Infraestructura: Esta actividad incluye la administracin general, finanzas y planeacin, as
como la administracin de las instalaciones y el control de calidad. La infraestructura
sostiene a toda la cadena de valor.
Direccin Estratgica Mg. Ing. Eladio Horacio Olivera Pg. 19
La cadena de valor nos sirve para identificar fortalezas de la organizacin. Es decir, aquellos
aspectos del proceso de produccin en los que la organizacin podra contar con
habilidades distintivas que le permitan obtener un desempeo superior, en trminos de
eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin de los usuarios. En el anlisis interno, es
absolutamente fundamental realizar un cuidadoso anlisis de las diferentes actividades de
creacin de valor.
El aporte medular de Porte radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas
competitivas pueden ser comprendidas viendo la organizacin como un todo indivisible, sino
ms bien descomponindola en sus distintas actividades discretas que se realizan en sus
diferentes reas operativas, todas u cada una de las actividades de la cadena de valor
pueden dar origen a habilidades distintivas que permitan apuntalar los niveles de eficiencia,
calidad, innovacin y satisfaccin del usuario.
Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos humanos, tecnolgicos y
organizacionales de la organizacin. Estos se pueden dividir en recursos tangibles e
intangibles. Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una organizacin deben ser
nicos (ninguna compaa posee) y valiosos (ayuda a generar demanda).
Las capacidades se refieren a las habilidades de una organizacin para coordinar sus
recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una
organizacin; es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus
procesos internos con el fin de lograr sus objetivos organizacionales.
Para que una organizacin posea habilidad distintiva debe como mnimo contar, bien sea con
un recurso nico y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo, o de una capacidad
exclusiva para manejar recursos comunes.
Anlisis Estratgico
Matrices resumen
Estas matrices se construyen en funcin de cada uno de los elementos del FODA y el
objetivo es medir o cuantificar el impacto de estos elementos sobre la organizacin, que
puede ser ALTO, MEDIO o BAJO.
Se puede usar el siguiente formato (para cada elemento):
MATRIZ DE IMPACTO: FORTALEZAS
FORTALEZAS
IMPACTO
ALTO
MEDIO
BAJO
Para ello, usted debe colocares este caso la Fortaleza identificada, y luego de acuerdo a
un anlisis estratgico debe determinar que tipo de impacto tiene sobre la organizacin.
Para
una
mejor
ilustracin
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publicar
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sitio
web:
Anlisis de Aprovechabilidad: Identificacin de la medida en que pueden ser utilizadas las

fortalezas para aprovechar las ventajas implcitas en cada oportunidad detectada en el
entorno
Este anlisis consiste en confrontar las FORTALEZAS vs las OPORTUNIDADES, con el
propsito de medir la forma en como con la FORTALEZA se puede APROVECHAR la
OPORTUNIDAD. LA pregunta que se realiza es: Con esta FORTALEZA puedo
aprovechar esta OPORTUNIDAD?? Si, no?? si la respuesta es SI, la pregunta es, en
que medida??? ALTA (5) o MEDIA (3). Si la respuesta es no, evidentemente la
relacin es BAJA (1). Ntese que el anlisis es de adentro hacia afuera, es decir que
con mis capacidades que tengo, puedo aprovechar las oportunidades que existen
afuera??? Al final calculamos totales tanto para FORTALEZAS como para
OPORTUNIDADES y de este modo en funcin del puntaje obtenido podemos
determinar cuales son nuestras mayores capacidades y cuales son nuestras mejores
oportunidades, para de esta manera plantear estrategia operativa (estrategia
ofensiva) que permita ser ms competitivos.
Total
5.-
4.-
3.-
2-
Fortalezas
1.-
1- bajo
3- medio
5- alto
Oportunidades
AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA OFENSIVA
1.2.3.4.5.Total
ANALISIS DE APROVECHABILIDAD
Anlisis de Vulnerabilidad: Identificacin del grado de incidencia, de las amenazas

presentes en el entorno, sobre las debilidades que tenemos
Este anlisis consiste en confrontar las AMENAZAS vs las DEBILIDADES, con el
propsito de medir el nivel de vulnerabilidad que tenemos en la organizacin. LA
pregunta que se realiza es: En que medida afecta esta AMENAZA a esta
DEBILIDAD?? ALTA (5), MEDIA (3) o BAJA (1), o podra tambin preguntar: tiene
incidencia la AMENAZA sobre la DEBILIDAD??? Si, en que medida??? ALTA o MEDIA.
Ntese que el anlisis es de afuera hacia adentro , es decir mido el impacto de las
AMENAZAS sobre mis DEBILIDADES. Al final calculamos totales tanto para
DEBILIDADES como para AMENAZAS y de este modo en funcin del puntaje obtenido
podemos determinar cuales son nuestras perores debilidades y cuales son nuestras
mayores amenazas, para de esta manera plantear estrategia operativa (estrategia
defensiva) que permita ser ms competitivos.
Total
5.-
4.-
3.-
2-
Debilidades
1.-
1- bajo
3- medio
5- alto
Amenazas
AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA DEFENSIVA
1.2.3.4.5.Total
ANALISIS DE VULNERABILIDAD
Direccionamiento estratgico
El direccionamiento estratgico tiene como objetivo principal establecer o dar un rumbo a la
empresa hacia el futuro, y se deben responder a las siguientes interrogantes:
Qu queremos que sea nuestra empresa? Por qu existimos? En qu negocios? Cmo
los desarrollamos? En qu creemos? En qu negocios somos competitivos? Dnde se
concentra nuestra fuerza de venta?
En qu mercados ofrecemos nuestros productos/ servicios?
Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones de principios de nuestra
organizacin:
Visin, misin, principios y valores, paradigmas,
Empresarial, entre los elementos ms importantes.
Objetivos
Corporativos,
estrategia
Visin: Estado deseado de la organizacin, institucin o comunidad. Describe la situacin

ideal a la que podra llegarse en el largo plazo. Es soar despierto.
Misin: Define la razn de ser y los objetivos esenciales de la organizacin. Responde a la
pregunta: para que existimos?, y establece como alcanzar la visin.
Trasciende los propsitos de mercado y concilia las expectativas de los diferentes actores
internos y externos.
Principios: son reglas o normas de conducta que orientan la accin. Se trata de normas de
carcter general, mximamente universales, como, por ejemplo: amar al prjimo, no mentir,
respetar la vida, etc. Los principios morales tambin se llaman mximas o preceptos.
Los principios son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de
desarrollo y felicidad, los principios son universales y se los puede apreciar en la mayora de
las doctrinas y religiones a lo largo de la historia de la humanidad
Paradigmas: son modelos mentales que pueden beneficiar o entorpecer el proceso de PE.
Valores: Son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el
comportamiento humano hacia la transformacin social y la realizacin de la persona. Son
guas que dan determinada orientacin a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada
grupo social.
Los valores institucionales estn incorporados en las labores diarias que respaldan toda la
conducta de los empleados y funcionarios para la toma de decisiones
Objetivos Corporativos: Definen de manera general como se va a materializar la misin para

alcanzar la visin. Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios:
Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el
progreso haca el cumplimiento del objetivo.
Especficos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qu necesita ser
realizado.
Apropiados. Debe ser consistente con la visin y misin de la organizacin.
Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la
organizacin y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante
y factible.
Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del
objetivo.
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos
beneficios para la organizacin:
Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organizacin hacia metas
comunes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la
organizacin y a trabajar conjuntamente de un modo ms apropiado.
Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los
trabajadores de la organizacin hacia mayores niveles de compromiso y
esfuerzo. Empricamente ha sido demostrado que los individuos trabajan ms
duro cuando luchan por objetivos especficos que cuando se les pide
simplemente que lo hagan lo mejor que puedan.
Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organizacin
persigan sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la
organizacin. Aunque bien intencionados, pueden actuar como propsitos
que se cruzan con los de la organizacin como conjunto. En esos casos, los
objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando surjan.
Cuando los objetivos son los ms apropiados, proporcionan un criterio para
fijar las recompensas e incentivos. No solamente motivarn en mayor
medida a sus empleados, sino que tambin ayudan a asegurar un mejor
sentido de la equidad e imparcialidad en la asignacin de recompensas.
Estrategia: define el como alcanzar los objetivos, es un conjunto de acciones que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin, en el caso de la estrategia CORPORATIVA, es una
estrategia de tipo general que se aplica a toda la organizacin. Existen un sinnmero de
criterios para clasificar a la Estrategia y esta precisamente se aplica de manera general a al
empresa. Una de las clasificaciones establece que la estrategia competitiva se la considera
de la siguiente manera:
QU ES UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA GENRICA?
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en
un sector, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las empresas han descubierto
muchos mtodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en
ltima instancia una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. Sin
embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genricas, internamente
consistentes para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como su objetivo
principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general requieren de un
compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estaran diluidos
si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el
desempeo de los competidores en un sector; en algunas estructuras significar que todas
las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el xito al
implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
EXPLICACIN BREVE DE LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito
potencial para desempearse mejor que otras empresas en un sector determinado:
Liderazgo total en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto

de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la
construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos
controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin
de los costos tales como Investigacin y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad,
etc. Esto requiere de una fuerte atencin administrativa al control de costos para alcanzar
estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posicin de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia.
Diferenciacin
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la
diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo de imagen o marca; en tecnologa,
caractersticas muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribucin o en otras
dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciacin no permite que la empresa ignore los
costos, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico primordial.
La diferenciacin, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio,
ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas,
aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciacin proporciona un
aislamiento contra la rivalidad competitiva. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la
necesidad de una posicin de costo bajo.
La diferenciacin produce mrgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor y
claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
Enfoque o alta segmentacin
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la
lnea del producto o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede
tomar varias formas.
Est construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada poltica funcional est
formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciacin, desde la
perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin
total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo
rentable y el volumen de ventas.
Estrategia operativa
Esta estrategia se deriva del anlisis estratgico realizado, tanto el anlisis de
aprovechabilidad como del de vulnerabilidad, y se denomina rea de iniciativa estratgica
ofensiva y defensiva respectivamente. Consiste en tomar las incidencias ALTAS y MEDIAS de
las respectivas matrices. En el caso de Fortalezas vs Oportunidades, consiste en determinar
la forma (estrategia) en como con esa fortaleza en efecto llego a la oportunidad y de esa
manera se va analizando cada uno de las incidencias para determinar las acciones posibles
para conseguir alcanzar las oportunidades y por ende objetivos Corporativos y finalmente la
visin de nuestra empresa.
De igual manera, se desarrolla la estrategia defensiva, para ello se analizan las incidencia
ALTAS y MEDIAS sobre nuestras debilidades, el objetivo es plantear un conjunto de
estrategias que permitan eliminar nuestras debilidades y convertirlas en fortalezas.
Objetivos ESTRATGICOS
Estos objetivos nacen de agrupar las estrategias operativas ofensivas y defensivas de cuerdo
al plazo en las que estas se podran ejecutar: CORTO, MEDIANO y LARGO. Podemos notar
que las estrategias agrupadas persiguen un mismo fin, a ese fin se le da un nombre y ese
constituyen el objetivo estratgico, propio de la PE. Por ejemplo, las estrategias de corto
plazo generalmente estn orientadas a FORTALECER LA INSTITUCIN, y ese precisamente
es el objetivo estratgico.
Mapa Estratgico
Es una representacin grfica los resultados del proceso de Planificacin Estratgica
efectuado en la organizacin. Ej:
VISIN
ECOPACIFIC S.A., ser una empresa altamente

competitiva, innovadora y sobresaliente en el merca
nacional de la comercializacin de frutas, hortalizas
jugos 100% naturales alcanzando un alto nivel de
desarrollo humano y tecnolgico para cumplir con s
misin.
VALORES
Respeto
Responsabilidad
Honestidad
Puntualidad
OBJETIVO LARGO PLAZO

Ingresar en nuevos segmentos de mercado y en nuevos
canales de distribucin.
PRINCIPIOS
Trabajo en equipo
Innovacin
Calidad
Mejorar la gestin del Talento Humano

OBJETIVO MEDIANO PLAZO
Ofrecer un servicio
nuestros clientes.
eficiente acorde a las necesidades de
Innovacin constantemente de los productos de la empresa y

llegar a posicionarnos en las mentes del consumidor.
Lograr un mayor posicionamiento en el mercado actual en el
que participa.
Contar con personal altamente capacitado y acorde a los
requerimientos de las diferentes reas de la empresa.
OBJETIVOS CORTO PLAZO
Lograr incrementar los niveles de satisfaccin de los
clientes.
Elaborar una planificacin estratgica en la cual se defina
el plan de accin a seguir en la empresa.
Minimizar los costos de administracin
MISIN
Somos un equipo de personas emprendedoras dedicadas al desarrollo
sostenible, mediante la comercializacin de frutas, vegetales y alimentos
procesados de alta calidad.
La pasin por el progreso es nuestro referente, da a da luchamos y nos
esmeramos por hacer nuestro trabajo lo mejor posible.
Somos una empresa familiar, como muchas de las empresas exitosas en el
pas, gracias a esto nos resumimos en 3 palabras: AMOR, RESPETO Y
CONFIANZA
Captar nuevas fuentes de inversin qu

permitan la expansin de la empresa
incrementando su posicionamiento en e
mercando y creando una ventaja respe
la competencia.
Fortalecer la gestin en los procesos d
Talento Humano, mejorando la
productividad.
Ofrecer a los clientes servicios adicionales respe

de nuestra lnea de productos ya sea facilidades
pago, descuentos por volumen e incentivos
preferir los productos de ECOPACIFIC S.A.
Participar en exposiciones u otros eventos simila
que permitan acercarnos al lugar preciso en el que
encuentran nuestros clientes potenciales.
Dar a conocer el producto a travs de campa
publicitarias y alianzas estratgicas a nivel naciona
Realizar un programa de seleccin de persona
implementar un reglamento en el cual se delimite
funciones de cada puesto.
Controlar la eficiencia de los recursos econmicos de la

empresa.
Evaluar y monitorear los procesos administrativos,
financieros y operativos.
Elaborar un direccionamiento estratgico acorde a las
necesidades de la empresa.
Comprometer a todos los miembros de la empresa al
seguimiento y cumplimiento de la planificacin estratgica
para la correcta toma de decisiones.

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