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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

REINGENIERA

ORGANIZACIN Y SISTEMAS II.

Integrantes:
Jefferson Narvez
Dennis Tituaa
Geovanny Cabezas

AE 6-1
ING. MARA FERNANDA RECALDE

2016 - 2016

REINGENIERA
INTRODUCCIN
Vivimos el tiempo en el cual ha llegado la hora de descartar totalmente un
conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos y que ha dado forma a la
estructura, la administracin y el desempeo de los negocios durante los siglos
XIX y XX y adoptar nuevos principios.
Los administradores y sus empresas se enfocaron a la demanda siempre
creciente de productos y servicios para un mercado masivo, estos tendrn que
reinventar sus empresas si desean competir en un mundo nuevo.
Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de cmo organizar y dirigir
un negocio, abandonar los principios y procedimientos organizacionales y
operativos que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.
Las corporaciones existentes se pueden reinventar a si mismas y las tcnicas que
pueden utilizar para ello se denominan Reingeniera de negocios y ella es para la
prxima revolucin econmica lo que fue la especializacin del trabajo para la
ultima.
La Reingeniera no es otra idea importada del Japn. No es un remedio rpido que
los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco
que promete aumentar la calidad de un producto o servicio de las compaas o
reducir determinado porcentaje de los costos. No es un programa encaminado a
levantar la moral de los empleados ni a motivar a los vendedores.
La Reingeniera de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero.
HISTORIA DE LA REINGENIERA
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las
reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosin. Adems, se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente
se
notan
dos problemas de
la
especializacin.
Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para

crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.


El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes
que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y
se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de
carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente
bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco
exigentes.

QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o
un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Se ha identificado tres tipos de compaas que emprenden la Reingeniera.
Las primeras son aquellas que se encuentran en graves dificultades. Estas no
tienen ms remedio. Si los costos estn en un orden de magnitud superior al de
sus competidores o a lo que permite su modelo econmico, si su servicio a los es
tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente, si el ndice de
fracasos con sus productos es dos, tres o cinco veces mayor al de la competencia.
En segundo lugar, estn las compaas que todava no se encuentran en
dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se

avecinan problemas. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisearse


antes de caer en la adversidad.
El tercer tipo lo constituyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene
aspiraciones y energa.
Estas compaas ven la Reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja
sobre los competidores. De esta manera buscan levantar ms aun la barrera
competitiva y hacerles la vida ms difcil a todos los dems.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis
en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniera" del proceso.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado.
En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.
POR QUE HACER REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que
no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que
el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar
el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir
de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se est desechando la mejora continua, al contrario, esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control
total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Herramienta que utiliza la reingeniera
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo, hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se


dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de
pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se
basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso, sino
que mejorndolo.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
QU NO ES LA REINGENIERA?
Reingeniera no es lo mismo que automatizacin a pesar del papel destacado de
la informtica. Automatizar los procesos existentes con la informtica es como
pavimentar los caminos de herradura. La automatizacin simplemente ofrece
maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
EL PROCESO DE LA REINGENIERA
La reingeniera lleva una metodologa que debe ser cumplida para no realizar un
proyecto incompleto. Este proceso est constituido por las siguientes etapas:
1. Identificar los proyectos posibles:
Una responsabilidad importante del jefe del equipo del posicionamiento es
identificar cules mejoras potenciales podrn dar origen a proyectos de
reingeniera. El grupo encontrar posibilidades en su propio anlisis continuo y en
las ideas de todos sus empleados de la compaa. El jefe de cambio recibir
sugerencias de los altos ejecutivos de la firma e incluso de la junta directiva.
El producto entregado en esta etapa es la evaluacin inicial de las solicitudes de
reingeniera, junto con una definicin de los objetivos de cada esfuerzo, de sus
requerimientos especficos y una valoracin de la naturaleza del esfuerzo de
mejoramiento del proceso (reingeniera de base amplia).
2. Conducir el anlisis inicial del impacto:
Con el nimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniera,
deber realizarse un anlisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la
primera etapa se considerar con un slido potencial de aceptacin. Estos

proyectos se revisarn comparndolos con los modelos de la actual gua bsica


de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operacin y la
compaa.
Se realizar un anlisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo
de trabajo y la organizacin de cada departamento, sobre todo los procesos de la
operacin de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los
servicios de informacin y sobre el personal. Este anlisis se emplea en esta
etapa para determinar cules proyectos ameritan un estudio posterior ms amplio
y cules pueden pasar a la etapa siguiente. Los elementos entregados en esta
parte del trabajo constan de una lista de proyectos de reingeniera, que parecen
valiosos, y de los anlisis de impactos asociados.
3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:
Es normal que la seleccin de los proyectos de reingeniera se base en los
beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas
tradicionales: recuperacin o eliminacin de costos, y potencial de ventas. Por
ejemplo, es difcil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores
intangibles como el mejoramiento en la interaccin con los clientes que tienen
problemas o que necesitan otras formas de ayuda. No obstante, el anlisis del
impacto inicial ayudar a cuantificar algunos factores; en particular, har que los
estimativos de costos sean ms precisos y dar el pronstico inicial para los
elementos que se dinamizarn durante el proceso y el trabajo. Sin embargo, estos
clculos sern tentativos. En las primeras etapas de reingeniera se analizan los
problemas, pero los beneficios se encuentran en las soluciones. Hasta cuando se
determinen tales soluciones, cualquier estimativo de los beneficios ser
especulado.
El elemento entregado ms importante que se produce en esta etapa ser una
lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa 2, los
cuales se programan y ejecutan. Adems, el final de la etapa se dispone del
alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.
4. Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo:
El trabajo tcnico del proceso de reingeniera comienza con esta etapa. Las
primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el rea del negocio y definir el
alcance del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrn definido y
aprobado los lmites del proyecto. Las actividades incluyen la definicin de los
modelos, el desarrollo de la informacin necesaria y el anlisis del flujo del trabajo.
Aunque puede parecer un trabajo simple, no lo es porque implica escudriar
polticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo,
modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios,
estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional, definiciones de
trabajo, proceso de produccin y sistemas de computacin que estn relacionados
con el proceso. Trazar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los
requerimientos de informacin pueden ser actividades muy complejas. Por ltimo,
el proceso de familiarizacin que adquiere el equipo de cambio con la informacin
recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como esta etapa es el
fundamento de la reingeniera, el esfuerzo vale la pena.

El anlisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera es el


elemento bsico por entregar en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de
posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos
para que las reas problema y las interrelaciones sean visibles en forma
pormenorizada. Adems, el anlisis de los diagramas de relacin y otra
informacin de apoyo suministrar una comprensin total de las operaciones y la
manera cmo funcionan realmente. Este conocimiento es la base para la creacin
de nuevos diseos.
5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y
nuevos procesos de trabajo:
En esta etapa se disean nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la
solucin de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la produccin de
nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo. Adems, cuando resulte apropiado,
esta etapa puede producir nuevos diseos de la estructura organizacional; por
consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo de computacin vare
al modificar las tareas que apoyan el flujo de trabajo, para reflejar los cambios
requeridos en el trabajo.
Esta etapa utiliza la informacin reunida y estudiada en los niveles anteriores. En
este punto, el flujo de trabajo y los anlisis del proceso desarrollados en la etapa
anterior se utilizan para crear procesos y diseos de operacin, y para simular la
nueva operacin.
Estas simulaciones se utilizarn para determinar cul es el mejor diseo. Habr
tantos escenarios de simulacin como formas significativas y diferentes para hacer
el trabajo requerido.
La seleccin final de una alternativa de diseo se har en la etapa siguiente.
Esta etapa producir uno o ms escenarios detallados de simulacin que
representan los nuevos diseos del proceso. Los diseos incluyen:
El rediseo de los procesos apropiados.
El rediseo de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y
descripciones de la posicin.
El diseo de las ampliaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones.
El rediseo del flujo de trabajo de las operaciones del departamento.
La creacin de nuevas reglas y polticas.
Estos modelos y la informacin asociada se crean para cada proceso y
departamento afectado por el esfuerzo.
6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada
alternativa:
En este punto se habrn desarrollado uno o ms escenarios de simulacin de la
nueva operacin, a los que se habr aplicado mediciones estndares para ayudar
en la determinacin del nivel de mejoramiento que se puede esperar. Los costos y
los beneficios deben definirse especficamente antes de hacer alguna
recomendacin.

En su mayor parte, esta etapa utiliza anlisis estndares de costo-beneficio. Como


la mayora de los gerentes ha convivido con estos estudios a lo largo de sus
carreras, se supone que los lectores tienen un considerable conocimiento del
desempeo y aplicacin de los mismos. El siguiente estudio estar dirigido a
considerar aspectos que se desean ilustrar o que se aplican a los esfuerzos de
reingeniera como un recurso para el enfoque usual de un anlisis costo-beneficio.
El elemento primario entregado en esta etapa es un anlisis detallado de los
costos y beneficios que se asocian a la implementacin y al uso de cada escenario
de simulacin de la nueva operacin. El producto final es una recomendacin
acerca del escenario que deber implementarse.
7. Seleccionar la mejor alternativa:
El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variar en cada
compaa.
Bsicamente, las diferencias se relacionarn con la cultura corporativa: cada
compaa ver en forma diferente el dar poder de accin y/o decisin a sus
empleados, sintindose bien cuando permite que el personal tome decisiones
dependiendo del nivel al cual lo autorice. Sin considerar el enfoque de la
seleccin, la escogencia de la mejor alternativa estar relacionada con beneficios
y costos. Este es el beneficio ms grande, con el menor impacto y el mejor costo.
Adems de estos criterios, se sugiere emplear una tercera medicin; sta es la
capacidad del nuevo diseo para volver ms fciles los trabajos y liberar al
personal de la monotona sin sentido. As se mejoran la lealtad, la moral y, en
definitiva, el desempeo.
8. Implementar la alternativa seleccionada:
La revisin detallada de la implementacin costo-beneficio, desarrollada en la
etapa
anterior, determinar qu actividades importantes se requerirn para implementar
la alternativa. Esta actividad de definicin es el punto de partida del plan de
implementacin.
El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de emigracin. Los otros
componentes de planeacin que lo apoyan, como polticas nuevas, organigramas
y descripciones de trabajo, tambin se preparan en esta etapa.
No obstante, el elemento entregado ms importante es el nuevo proceso de
negocios en s mismo. En este punto, el nuevo proceso ser operativo y aportar
beneficios mayores a la compaa.

CASO DE XITO REINGENIERA PEPSI


INTRODUCCIN
Veremos el concepto de reingeniera, entendiendo que es un proceso de cambio y
adaptacin. Desde un caso de xito en la empresa PEPSI.
Se analizar:
Mediante informacin recopilada de fuentes en Internet y libros de
administracin.
Los aos en los cuales se encontr un fundamento para llevar a cabo un proceso
de reingeniera completo.
1902 se registra la marca y se funda la empresa con 97 accionistas de capital.
En 1923 Pepsi se declar en banca rota debido al brusco descenso del precio del
azcar. Despus d la quiebra Roy Megargel formo la corporacin PepsiCola.
En el ao 1926 el logo se rediseo por primera vez desde 1905 y en 1929
experimento nuevos cambios.
1931 en medio de la gran depresin la nueva corporacin quebr tras sufrir
continuas prdidas durante varios aos
Finalmente en el ao 1950 logran consolidarse despus de varios cambios en sus
directores y ejecutivos y novedosas e innovativas campaas de marketing.
1. Identificar los proyectos posibles:
La gran inversin realizada se centrara en :
El cambio de imagen
Imagen ms juvenil
Nuevo logo
Personajes de referencia mundial
2. Conducir el anlisis inicial del impacto:
Empresa internacional PEPSI
Propsito
Determinar los motivos que dieron paso a una reingeniera y cules fueron los
cambios realizados por PEPSI y los riesgos que pas para ser en este caso una
reingeniera exitosa.

Resea histrica
Motivos para el cambio
En medio de una gran crisis econmica mundial, Pepsi tiene problemas de
ventas a nivel mundial. (2008)
Tiene que buscar si quedarse a que pase la crisis o arriesgarse Decide
arriesgarse y apostar por la innovacin
Recurre a una reingeniera que incluira cambios desde sus envases hasta su
logo que llevaba ya hace aos modernizndolo, adaptndolo a nuevas
generaciones
3. Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:
El motivo PEPSI mejorar ventas a travs del posicionamiento mundial y sacarle
provecho a la era digital que se aproximaba a grandes pasos.
Riesgos enfrentados
Alta inversin: Esta reingeniera en la publicidad y difusin de Pepsi, segn el CEO
de PEPSI, Dave Burwick, cost algunos millones de dlares.
En medio de una crisis mundial: Este proceso que realiz la organizacin llam la
atencin de todas las empresas, ya que en medio de la crisis financiera mundial,
PEPSI realiz grandes cambios.
El desafo que enfrent Pepsi en medio de la crisis en donde pudo superar todos
los riesgos asociados, lo llevo a posicionarse muy bien en el mercado, hoy en da
se encuentra en el segundo lugar de bebidas a nivel mundial y en el primero en
Estados Unidos.
4. Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo:
Situacin actual v/s la que enfrentaba anteriormente
Pepsi se encontraba con Problemas en las ventas (busca mejorarlo)
- Pendiente de su alrededor (competencia)
- Sin capacidad para adaptarse al medio que lo rodeaba.
Recurri a:
Cambio de imagen corporativa (logo, envase)
Logro posicionarse y adaptarse al contexto mediante una inversin importante.
Resultado:

Participacin del cliente en sus campaas, generado resultados positivos (fines del
2012 indican que la empresa obtuvo un crecimiento de 5.0%, mayor a lo que
alcanz Coca-Cola el mismo ao)
5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y
nuevos procesos de trabajo:

Ventajas obtenidas
Utilizo mecanismo para insertarse en:
Redes sociales.
Creando una identidad con la imagen del producto moderno y juvenil
Ventajas:
Incidir y enfocar sus esfuerzos en los jvenes. Los que determinan el xito o
fracaso de un producto e incluso, de una empresa.
Captar a un gran nmero de consumidores
Crear un lazo de fidelidad a la marca al hacerlos participes de los procesos
Realizar un cambio de imagen en plena crisis financiera le permiti convertir un
mercado incierto, que genera amenazas en una oportunidad para reposicionarse.
Cultura organizacional:
Influye directamente en el comportamiento de toda la organizacin, esencialmente
en el humano.
No siempre es permanente hay que adaptarse al medio para sobrevivir como
organizacin. Una reingeniera en una empresa afecta a todas las partes que la
componen.
Efecto en los empleados:
Adaptacin a una nueva plataforma y cultura ms juvenil.
Formas de pensar en el producto y cliente.

Eliminar actividades no productivas dentro de la empresa y agregar nuevas


actividades como son las relacionadas a las redes sociales.
Efecto en la cultura organizacional:
Mayor comunicacin entre trabajadores y departamentos, ya sea de marketing y
produccin (el nuevo Pepsi se ligaba a lo que quera el cliente, lo que a l le
llamaba la atencin, se busca su participacin en la empresa.
Efectos en los empleados y la cultura de la
6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada
alternativa:
Recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa.
Cambio radical, olvidar los antiguos planes y disposiciones de las partes y
conceptos, reemplazndolos con ideas innovadoras y revolucionarias para la
empresa.
"La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
(Hammer 1994)
7. Seleccionar la mejor alternativa:

8. Implementar la alternativa seleccionada:


Poder determinar claramente qu es lo que se pretende lograr al momento de
finalizar el proceso. Tener claro los objetivos es importante porque permiten:
Medir eficacia y productividad de la empresa
Generar coordinacin, organizacin y control
Enfocar esfuerzos
Evaluar resultados
Guiar para la formacin de estrategia
Asignar recursos
Produce sinergia (el trabajo simultneo de sus partes es mejor que la suma
individual de sus partes).

BIBLIOGRAFA
COOK, Vctor.
"Readings in Marketing Strategy".2da edicin. TheScientificPress.
LEVITT, Theodore.
"Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico.1986. Pg.
191.
"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg.
MORRIS, Daniel.
"Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". McGraw Hill, 1994.282
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PRIDE, William.
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.
TROUT, Jack.
"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
WILSON, Bud.