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  • Carbone, Brandao, Leite, Vilhena (2005) - Gestao Por Competencias e Gestao Do Conhecimento

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    Gestão por Competencia

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    ‘sen — sreesazsariet Cane © 2008 Peco Fal Caton, Hugo Poa Bann oso Baia Oe Lets oma Maa de Pou ihena isos dea eto resenados 8 Enron Fav ‘us Jaa Ondo Dantas 37 22131010 fo de into, 8 — Bast Tk: Onooaai-i77 — s1s7004827 Fac 2157954430 ‘Srl: edoragvby— peddosedtoatgvbe Sb te wee Imes no ras / Pinte Bea Todos os dios ees repo ro aut data pba, no ado ce pane, cont vlaze do epg (ls 91/98), eof dtd segindo os oma do Acido Orono Ug Pass dors po Doce Leptin 5, 18 de sbi de 1985 epromlato plo Dec 6885, de 29 de serbo de 2008 (Os cones eit mete 0 deni reponctde dos eves, 1 ean, 2008 2 teas 2008. engi, 2008.28 ope, 2007.36 serps 2008. ch, 208 1 gree, 2008.2 «rome, 2070 ‘ead de hn: rk Capon a «Chacala fantastic FA Elta Serie evo: Aled de Sean, Fa Cori Mao Pit de Fala Cape: pecan staan de ap: And Belen ‘Gabor, Pe Pao (Genta porcmpetincs «geod onmnen / eke ado Caton igo Pee Be, ne Bas Di, en oa defers. 5. = de na FO, ep. ~ (Cae d ps) ‘era do tue: ible FO Manager estat, |. Aoerdeagem ereonl 2. Desempen. 5 Cato 4p amber | Sano ago Pe Ite lo Bea Din ver, Rosa Mara de Pala Fandacte Cte gt FOV Manager To, So 2) A gestao por competéncias Pra fazer frente a0 contexto relatalo no capitlo anterior, con- {esto este earactertzado por constantestransformacoes no am Dente empresaral, sto comuns as tentativas de identificar modelos de gestao mais eficazes, fonts de vantagem competl- livae mecanismos para promover, de forma ssstentada, o de- senvolvimento organizacional ‘Ness conjunturaagesto por competénclas! figura como slternava aos modelos gerenciais tadicionalmente utizados tas onganizacoes (Brando © Guimaraes, 2001). Tendo como pressuposto que © dominio de cemtas competencias — aquelss sce ei mie res atm desman rents a expres hs Se race ame es Se one es bea om es (inp de dsp balm compet" ee mnt pa nes mance ‘Spm nbs popu Lage a sents ore cease euro ea pit cee pons ann, sever aaa segs dome sap oe Bad, [Estee cette oe asus raras, vallosss, dificeis de serem desenvolvidas — confere or- sanizacio um desempenho superior ao de seus eoncorrentes, ‘erst abordagem busce direcionar esforcos para desenvolver competéncias fundamentais a consecucao dos objetivos ‘organizacionais (Durand, 2000; Prahalad ¢ Hamel, 1990), Neste capitulo, voce poders examinar os pressupostos, processes earacterstieas da gestao por competencas. Serio aordados tapicos como 0 conceito de compettnca, a certifi cacio de competencias ea gestfo de pessous por compettncias, 0 conceito de competincia: competéncias humanas & corganizacionais [No final da Idade Média, o termo competéncia pertencia, cessencalmente 8 lnguagem juridica Dizia respeito a faculda- 5 [Estee castor sssons ‘represemtariam medidas de eficéncia ¢ eficiia das acbes a setem adotadas pela empresa para concretizar sua visto de futuro. As meta, entio, poderiam hipoteticamente ser defini- das como “elevar de 91% para 95% o percentual de produtos entregues no prazo, ede 57% para 65% o percentual de clien- tes muito satisfeitos Em seguida,reliza-seo diagnostico ou mapeamento das competéncias (organizacionas e humanas), ou sj, identifica: seo gup, ou lacuna, exstente ene as competenciasnecessri- as 20 alcance do desempenho esperado e 2s comperencas Aispontveis na organizalo,conforme iustrs a figura 3 Feu s loemncacio 00 avr (ican) 0€ comrerENcs na opt Bi Cams GN) ae aE ose mapeamento pode ser subsidiado por questes como, por exemplo: para eleva o percent de produits entegues no aco eo percenual de clientes muito stiseitos, que compet ‘as os profissionais da empresa devem possuir? O desempenho kes no trabalho expresso dominio desas commpetenls? Qual bulscrepnea entre as competénclas necessrase as competen- ‘ns exisentes ma organizagao? A discasso sobre esas questoes, wsociada & utlizacto de instrumentos gerencaisespectics, ‘onforme sent diseutdo adante, no pronimo tpico, permite nao penta identifiacio do gap de competncia, mas também © anejamento de ages de captacio ede desenvolvimento decom- tincias que permitam a organisagtominimisar essa lacuna E importante ressltar que, ns austncla de agdes de capta- ‘0 ou desenvolvimento por parte da orpanizago, esse gap tence srescer, conforme suger a figura 3. Isso porque «dint © & complexidade do ambiente no qual as organizagbes esito Inseridasfazem com que sejam exigidas novas competéncias, 0 que tende a elevara curva repesentativa das competenciasne- estas para a concretizasao da estratégia orgtnizacional, A ‘tra curva, que representa. as competencas atuais dsponiveis a organizacao, pode tender ao declinio, caso tals competen- fas se tornem obsoleus com o passar do tempo. Efundamen- tal portanto, realizar periodicamente o mapeatnentoe panejer 9 capacno eo desenvolvimento de competénciss, ‘A capiacio diz respeto a seleo de competencias exter. ts € sua integracio 20 ambiente organizacional, que pode ‘dare, no nivel individual, por intermedia de agdes de recr tamento e selecao de pessoas e, no nivel orgunizacionl, por melo de joint-vemtures ou alianes estratégias (Grandoe Gu- maries, 2001), Retornand ao exemple anterior, suponha que sorgantzacto tivesse definido como meta “elevar de 37% para (65% 0 percentual de clientes muito satfeitos" Seria funda- mental entio, que seus funciondriesfossem capazes de “aten= der o cliente com receptividade e cortesia, considerando suas enpectaivas earacteristicas’ Esse comportamento —de pres: lar um atendimento com receptividade e cotesia — represen £8 [4 eemte nn conrriocus x emo oo connectors | aria uma competeneia humana, que teria como consequéncia esperada a clevacao do nivel de satsfagao do cliente. AS agbes de captagto, nesse context, deveriam reeair sobre 0 reeruta- mento, a selecio ea admissio de pessoas* que possufsem tl competencla (0 desenvolvimento, por sua vez, refee-se ao aprimora- ‘mento das competénlas interns disponiveis na organizacto, «que ocorre, no nivel individual, por meio da aprendizagem e, ho nivel organiacional, por intermédio de Investimentos em pesquisa (Brando e Guimaraes, 2001). A aprendizagem, sea cla individual ou coletiva, natural ou induzid, consti o meio pelo qual sto desenvolvidas as competencias humanas,enquanto ‘0 desempeno da pessoa no tabalho representa urna manifes. tacto da sua competénci, ose, uma expresso daquilo que 4 pessoa aprendeu. Ainda recorrendo ao exemplo anterior, e (0s fancionérios da organizacio necesstasem ser capazes de “auender 0 cliente com receptividade e conests,considerando suas expectativas e caracersticas” — para que sea possivel clevaro grau de satsfacao do cliente — as acoes de aprendiza- gem disponbilizadas pela organisacao deveriam ter o desen- ‘olvimento dessa competéneis como um objetivo instruconal Segundo Brandso ¢ colaboradores (2001:68), "esas ta- ps permitriam a formulacao de planos operacionas ede ges- to e dos respectivos indicadores de desempenho de erune= acto de equipes e individues". Finalmente, ha uma etapa de companhamenta e avaliagio, que funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentacdo, dentro de uma abordagem ‘isttmica, a medida que os resultados alcancados so compara- ‘dos com aqueles que eram esperades. ‘Nesta altima etapa, monltorase a execucao de planos ‘operaconais ede gestdo¢ respectvosindicadores de desempe "Sete nts eects, er Fal eta 2005, ho, vsendo identifica e corigr eventuais desvios. No final A cielo de producio, sfo apurados os resultados alcangados & ‘omparads com aqueles que eram esperades, dentro de um pro- sso de gosta do desempenho, Nessa oportunidade € que se venifca seas ages adotadas pela onganizacto foram eficazes no sentido de promovera captagio ou 0 deseavelvimento da com- pettncia de “atendero cliente com reeptvidd e cores, con- siderando suas expectativas caractrstias”.Avali-se também ve esa competéncia teve como decorrencia & “elevacto de 57% par 65% do pereentul de clientes muito satisfies", como era csperdo. Essa fase reralimenta o sistema na medida em que ea Informagdes que subsidam as demaisetspas do proceso. E possivel perceber,entio, a relacao de imerdependencia cxstente entre a gesto por competencias e a gest de dese: eno, até porque o desempenho express, em tltima intan- ‘a, competencia de pessoas, equipeseorganizaches. E neces- sitio, portato, a aplicacto concomitante dos pressuposios € procesos subjacentes a essas duas teenologias de gesto, vsan- do integra direcionaresforgos em torno de objetives¢ metas ‘orpanizacionais. Mais do que teenologias distinas ou indepen- dentes, a gestio por competencas ea gestao de desempenho ‘omplementam-s em um contexto mais amp de gesto orga nizacional, conforme avaliam Brando e Guimartes (2001) 'A seguir serto expostos 0s principals metodo, tenleas € instrumentos geralmente utlizados para mapeamento de con petencas, processo fundamental pata eelizar wm diagnésticn scurado das competéncas velevantes 4 onganizagfo. Mapeamento de competéncias: métodos, técnicas & instrumentos ‘Como comentado, o mapeamento tem como propésito ‘denier o gop, ox lacuna, de competencias, ou Sea, a dsere- inca entre as competenciasnecessrias para concretisar aes [4 certo von counetncut&ctstho 90 consteueno eee trategla corporativa € as competéncias interns existentes ma onganizagfo.O passo inicial desse proceso consiste em identi fica as competéncias (onganizaconaise humanas) necessrias para a consecucto dos obetivos da oganisacto, Part esa iden tificapio, geralmente¢ reaizada primeiro uma pesquisa doc ‘mental, que inlui a anise do conteddo da missio, da visto de futuro, dos objecivos instituconais ¢ de outros documentes ‘elativas 2 estatégia da organizag, Depois, elia-se a coleta de dados com pessoaschave da organizagio, gealmente espe- cialsus ow membros da diretoria, para que tals dados sejam cotejados com 2 anise documenta, eonforme proposto por ‘Bruno-Faris ¢ Brandfo (2003), Pedem ser wilizados, ainda, ‘outros metodose tenicas de pesquisa social, como, por exem- plo, observacio (partiipante ou mio participants), grupos fo- ‘alse questiondiesestruturados, como sugerem Brando e Ely (2005), Guimartes e colaboraderes (2001) e Santos (2001) Antes de abordar as principais tenicas utlizadss, no en- tanto, & importante comentar alguns cuidades metodolégicos que devem ser observados para descricao de competéneias, Parece mais indicado descrever competeneias humanas sob a forma de referencais de desempenho, ot sea, de comport: rmentos passives de observacio no ambiente de trabalho, pois, como comentado, o desempenho representa uma expressto, uma manifstagio da competencia importante, enti, qu os comportamentos descritos para representar comperencas sejam objlivos ¢ passives de ober ‘acto no trabalho, indicando as pessoas 0 desempenbo espera- do, Quando a deseriio mio € clara nem objeiva, as pessoas tendem a dar a cada compettncia a imerprtaczo que melhor Thes conver A descriio de uma compettncia, portant, representa umn esempenk ou comportamento esperado,indicatido 0 que 0 proisional deve ser capazde fazer. Esse comportamenio¢ de- (yo utlizando-se um verbo e um objeto de agdo? como, por omplo, "Resolve problemas de lgebra. A cle pode ser acres fila, Sempre que possivel e conveniente, uma condigio na qual ‘espera que o desempenh ecora, com, por exemplo, “Re solve problemas de algebra sem utilizar caleuladoras. Pode- incl, ainds, um erterio que indique um padto de guali- she oo nivel de desempenko considerado satisfatorio, como, or exemplo, "Resolve problemas de algebra, cade um deles| fon menos de 10 minutes e com exatdao". No quadro 3, vact pile observar outros exemple. custo 3 ‘renP05 DF CoNDIcbE cats DE QUALDADE ASSOCADOS A [COMPETENGAS HUMAKAS [carperarero (cots abe dap) Cito ondieto To eee Ser ene Ono Undo o eS Wee Guratewemss oetomacene ns des ene eon Veta de crneato (eine tac tare) Bosinaniss ——Comacikia ———Uands mad de fone Fendi de zon de hes roe Na desergio de competéncia, ¢ imponante evitar:* 4 a consirucio de descrigdes muito longas € com mltiplas ideias que tlicultem a compreenszo das pessoas, como “de as pctinton ema om api por Mg (18D pe mle oo een maceanr mee peso ope om rpm aa desc tr pps Sap (990, sp ga ees mc ila pe “rsvestemetanpsdem se enon: bn em Ba © Ray C3) (6: sere eoscocretcir ana ro come senvolve, sugere ¢ implementa solugdes que atendam as necessidades da organizaco, assumindo riscos, conilian- do intresses e responsabilzand-se por compromissosas- sumidos, a fim de obter melhores resultados" 12 ambiguidades, como “implementa modelos de gestio bem- sucedidos em outras orgnizagées"; 1 rrelevanclas e obviedades, como “eoordenareunides que S20 marcas 2 duplicidades, como “soluciona problemas de forma cratva e original”: 1 abstagoes, como “ponsao anda nao pensado, sugerindo ideas {que rsolvam confit 1 utlizagao de verbos que nao expresem uma acto concre- ta, om sea, que fo representem comportamentos passives de observacio no trabalho, como, por exemplo, saber, apre- ar, area, entender, ens, conhecer¢ inernaliar, en- ara ober boas desericses de competencias,sugere-se:? 1 liza verbos que expressem uma acio concreta, ou se, que representem comportamentos passveis de observagBo no ambiente de trabalho, como, pot exemplo,analsar, orga nlsr, selecionar, comunicar, avai, estabelecer, labor, dex senvolvere formular, ente outros; 1 submeter as deserigdes das competéncas a critica de pes soas-chave da organiza, vsando identifier ineonsisien- cas €inadequagdes 1 realizar validacao semantica* das competencias descritas, visanda gerantir que tds os funcionirioscompreendam da mesma forma 0 comportamento desert, “ma hr en i gee Sg 0 "poche cme cm nto cm ie omar ‘en yee ele genie, suns ena Felis esss consideragdes sobre a desricio de compen iss, € posive, eno, disci as principiswécnicas de pesquisa «procediments ulizados para denticarcompencias relevan- \csaconseeugao dos objetvosorganizatonais, Conforme comen- lado, geralmente primero ¢ realizada uma anlise dos documen- tes que compe o planejamento estratégico da onganizago, Esa analise de contendo da esuatéla organizacional, ealizada por melo da interpretgio dos textos presents no documento, Visa ‘lemifcareategoras,desereverobjeivamente o conteudo de mensagens ¢ evanarindkadores que permitam fazer inferéncias ‘A respeito de competéniasrelevantes para a concretizaco dos bjetivos da organizagio, conforme sugerdo por Guimaraes e colaboradores (2001). Embora a esrategiaorganizacinal geral- mente seja 0 principal documento analisado, outros materia tas como regiment, esiattos, reatrio de gestioe pareceres teenicos, também podem subsidiar esse levantamento ‘A entrevista constitu outa téenlea de pesquisa bastante splicada a0 mapeamento de competencias. Geralmente € wil ada para coteara percepcio dos entrevistados com 0s dads purados na analise documenta, visando dentificar as compe- tenciasrelevantes& onganizaco, esse cas0, 0 entrevisuor seleciona as pessoas a serem entrevitadas entre aquelas que possuem maior conhecimento ds estratepa, dos negocios, dos produtas, dos processos e da cultura da organizaao, Depos, formula um roeito de perguntas ‘agenda as enttevisis, Ao iniciar a coleta de dados, 0 ‘entrevistador deve expor a0 respondente os objctvos do taba Iho e a importancia de sua colaboraea0, bem como garanit © ‘nonimato para quatsquer declarapbes, dando caster patico€ «ooperativo entrevista, Com a falta de confianga tem efeitos ‘xg erm ar lan ep «ii, pe tans sem teompeetn es f e 2 i 8 [stave caso ov rassons nnegauivos sobre a entresista, deve'sevalovizar 2 parteipacto do respondent, acitarerespetar seus pontos de vist, busear uma relagto de empatia eevtarstendenci de projetarno interlocutor suas idelase sentiments, conforme descrto por Lod (1991). Podem compor o roteiro da entrevista questoes como, por exempla: Que competéncias profissonais voctjulgarele- vvantes para a consecucz0 dos obetivos onganizaclonas? Para ‘que a organizacao consiga concrtizar sua estrtégia, 0s fun conarios devem ser capazes de qué? Como voce reconhece tum desempenho competente? O que earacteriza um Func nirio competente? E recomendaivel gravar 0s depoimentos e registrar nots «que faclitem s compreensto das resposts, Finds as entrevise tas, as respostas devem ser trnscritas ¢ analisdas, conforme recomendado por Richardson ecolaboradores (1998), visendo Sdenificar e descrever, de forma objetiva ¢sstemstica, as com= peténcias mencionadas pelos entrevstados como relevantes & organizagae. Na analise do conteudo das entrevstas, interpre tase 0 discuso do entevistado, procurando identifier aspec- tos subjacents as respostas. -E Amportante, anda, verifca a frequencia com que cada competéncia € meneionada nas entrevstas, visto que, em in vestgaces dessa matures, o riimero de mengbes realizada 2 respeito de determinado item @ um indica de sua rlevan- cia. Exemplos de adogio desses procedimentos podem ser en contrados em Brando, Guimaries e Borges-Andrade (2002), que ulizaram entrevisas individuals para mapear competén- cis emergentes na industria banc {Quando nem o pesquissdor nem os profissionais objetos do estudo dispoem de tempo para entrevista indviduais, uma alternative ¢ realizar uma espécie de entrevista coletiv, tam bem denominada grupo focal ox focus group. Em. um grupo focal, o entrevistador ata como wm moderador,estimulando € ‘oonlenando a discussto dos participants a respelto de deter ‘winalo vem, fm de ober os dados deseodos, De acordo com Mattar (1996), os grupos devern possuir ‘te oito€ 12 participants, pois wm mmero superior a esse [le dficultar a expresso de todos os componentes, enqua: o uum numero inferior de paricipantes pode nio gerar ideas ‘on manifestagoes sufictentes,E recomendavel, também, que os Jticipantes do grupo tenham caractersticas demograficas © socioecondmicas semelhantes, para que haja identifcagto € Interacio entre eles, acilando a diseussto (Mattar, 1996) re na entrevista individual, 0 cntrevistador deve formular um roteito de perguntas, assim ‘como defini 0s procedimentos para registro dos dados,o ta nunho ea compasic2o do grupo. E importante, ands, que a endo ocorra em ambiente agraddvel, que estimule a infor Imaldade e a participagao das pessoas. Pars mapeamento de competencias, a dscussaorealisada pelo grupo deve sr trans ‘rita eanalisada, visando identificar as competéncias mencio- das pelos entevstados com relevantes &onganizaio. ara identifica comporamento competentedenzo de de- ‘erminado ambiente de trabalho, 0 pesquisador pode opta tn Thom pela observag, Esa téenica constnuse em um exame de- tuhado do fenomeno ou objet estudad, ou sj, neste caso, ds competénciasrelevantes ao trabalho de individas © equips ‘Segundo Viegts (1999) e Mattar (1996), a cbsereagio pode ser do ipo participane, quando o investigadr se colaca 0 me mo nivel das pessoas que compoem o fendmeno estudado, stan- ‘do como se fsse um integrante da equipe de tabetha. Pode, ane da, ser do tipo mo participane, quando o obserador no tm pare do objeto do estado, como se fomse um metro do grupo ‘studado, atuando apenas como um espectador do fenomeno, ‘ima das principas vantagens da observagso, no processo ‘de mapeamemto de competéncias, efere-e a possihildade de o investigador verificar detalhes do desempenho de pessoas € | cto rx couertni «cso bo come ‘quipes,idenificando dados que poderiam ser omitids pelos elementos pesqusads, caso cole fossereaizada por mei de enmevisias ou questiondris. A atalizacto dessa tenica, no ‘tanto, demanda mais tempo, mis recursos e muito mais pre aro por parte do pesquisador. CO questionstio, por sua ver, tlves sea a técnica de pes- aquisa mais utilizada para realizar 0 mapeamento de compe tencias relevantes a determinado contexto ou esrategia orgs nizacional. A formatacio desse instrumento de pesquisa ‘geralmente exige a aplicacao previa de uma ou mais das feni- ‘as jf relatadas(andlise documenta, observacio, entrevista € ‘grupo focal), com o objetivo de identifica elementos para com- por os itens do questions. esse caso, o pesquisador identifica, por meio de andlise documenta, observagdo ou entrevisias,competeneias suposta mente relevates para a organizacao. Depois, orden e eta tis ‘competenclas — as quais deverdo compor 0s itens do instra- mento —, eliminando aquelas que tepresentam ambiguidades, uplcidades e irelevancas,conforme descrto por Brando e colaboradores (2001) Para elaboracio dos enunciados tens do questionirio, Rocha e Christensen (1997), Viegas (1999) Richardson ¢ coautores (1999) recomendam evita a utieacao de fases longs ou com mslipls ideas, bem como de expres- ses teenleas,ambiguas,extremadas ou negatives. (© paso seguinte consiste em definir a esala mais ade= quad para os respondentes do questionrlo avallarem o grau de importancia das competéncias,Brandio e colaboradores (2002), por exemplo,uulzaram uma escala do ipo diferencia semantic, tambem conhecida como escala tipo Osgood, que lisa adjetivosdesgnficados opostosem seus extremnos. Nest ‘aso, 0 enunclado do questonsrio podetia ter formato seme: Thante ao proposto por esses autores, como mostra o quadro 4 Quad 4 Moptto oF auestionieio GEO EAE Ss SEN San mma ica ogo arate xt cae cova Ge etree ga is ener games peso ch mmo um i = acne cero poe npc empmarch gar vanpiss snoop soya te monn Congas Taam root Tonnes (Outra alteratva ¢ wilsar uma eal tipo Likert para ave lar © graw de importancia das competencae relacionadas no questionaro, Enquanto a escala tipo Osgood apenas os por- tes exiremos da escalarecebem rotulos (1 - Nem um pouco importante ¢ 6 ~ Extremamente importante, no caso do exer plo dado), naescala tipo Likert todos os pontos recebern rt los especticos, como, por exermpl I — Nad importante; 2— Poueo tmporante; 3 ~ Razoayelmente importante: 4 ~ Muito ‘nportante; 5 ~ Totalmente importante Independentemente da escala de avaliagdo utilizads,¢fun- «damental realizar uma validago semintica do questlonaro antes le sua aplicaga, conforme proposta por Pasquali (1997), vi ‘ondo verificar se o enunclado, a escala € os itens do instru- mento so inteligiveis as respondentes, Para realizar essa ane lise, Bran e colaboradores (2001), por exemplo, pliaram © questionrio @ uma pequena amosta e depos entrevista «es respondentes,procurando identifcareventuas iiewidades de resposta, alhas ou incorecdes nos questonéries,eliminar 2 2 |K sss fd serena cys cacao de competéneias: avaiando © dominio ambiguidades e tens sugetivos, fim de assegurar a compreet compotencias ‘sto dos itens da estala por parte da populagio aque se dest Se essa populagio for heterogenca, ¢ importante ainda que a amostra wilizada para valldagio semantica sea com posta por pessoas de diferentes formagees e graus de escolar ade, como observado por Bruno-Farla © Brando (2003) Realizados eventuaisajustes ou corregdes no instrumento de pesquisa, o pesqulsador deve, finalmente, aplicar os questo. rntios a uma amostamalor, ue sje representativa da pop lio pesquisada, observadas as recomendacbes de Richardson « colaboradores (1999) e Viegas (1999) a respeito do calcula do tamanho da amosira ‘Ae squi, izeramse referencias a apicagao de metodos € téenleas de pesquisa pars identiicar competéncias necessias 4 contextos ou estrategias organizacionas. O diagnéstico de ‘competencias, no entanto, conforme comentado, pressupie também inventariar as competéncas internas jt disponives na ‘organizacao, com o propésito de identifiar 0 gap, ou lacus, de compertncas, ow sea, a discepincia entre as competéncias ‘necessras par concretisar a esralgla corporativa eas com- peténcias interns exisentes na onganizacso, ‘A identificacio das competéncia jt existentes na organi gto geralmente ¢ realleada por meio de insrumentos de ava- liagd de desempenho, Como a competencia humana ¢ expres sa em fangao do desempeno da pessoa no trabalho, eno 05 rmecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambem a0 proposito de identifcar as competenciss dispont- wis na onganizagio. A avaliagso do dominio da competénca, por parte de individuos ¢ equipes de trabalho, seri mais bem- Alscuida no topico a seguir. \ cenificado constitu um processo de avaliagto de com- inci: humanas, por meio do qual as organizagdes buscam Jaconecr eatesta até que ponto pessoas ou equipes de ba: Tho esressam postr determinadas compettneits pofssonas Fos algo, em sinuese, significa compare trabalho realzs 1h pels pessoas com paroes de desempenho previamente defi dos, conforme relatam Brandao e Guimardes (2001) ‘Como o desermpenho da pessoa revela suis competencias, ‘ov ej, € uma manifestagao dagilo que cla capaz de reais, eto algumas organizagdes propder-se a atuar como enidades rufiadoras, aplicando estes, simulagoes eavalagbes de de- empeno para certificar, dentro de determinada industria ou area de conhecimento, as eompeteneias express plas pessoas 1 ocaso, por exemple, do National kil Standards Board (NSS), ‘namizagdo ndo governamental americana que se prope aes Teecer norma e padres de cetificagto profisionl, em eon unio com assoctagdes de classe, sindicatos,educadorese profs: ‘nai de recursos humanos, para ceric as competencias de Indvdos dentro de 15 grandes stores da economia note-ame- ‘ican (transporte, telecomunicaebes, fnancas e mineracde, por ‘emplo), conforme relatado por Tucker ¢ Razz (2000), Na América Latina, ha inicaivassemethantes na area de cerifcagzo de competineias, como aquelas promovidas pelo Instituto Téentco de Capacitagio ¢ Produividade (Intcap), da Guatemala, que desenvolue programas de avaliagto de compe \encias profissionas, vsando reconhect-lase cerfictlas em nivel nacional (Barrios, 2000), e pelo Instituto Salvadorenho de Formacio Profissional (Insaforp), de Fl Sakador, que de- senvolveu um sistema nacional de cerifiacto profissional para 8 [Este cesto 0 ressons prover ao mercado de trabalho daquele pas informagoes con: sistentes sobre o que os individuos So capazes de realizar trabalho (OTT, 2000) Apesar de iniitivas como esas eda crescenteatuago de ‘entidades certieadoras, a mairia das onganizaces adota sis- temas proprios para certliear as compereneias de seus funco- nrios,uilizando geralmente instrumentos de avaiagio do ddesempento humano no trabalho, a exemplo daguele descrto por Brando ¢ coautores). Como a competéncia humana € ex press em fungao do desempento da pessoa, entio os mca mos cinstrumentos de gestto do desempenho profssonalser- vem tumbém a0 propesito de identifica as competencias que (05 funcionarios expressam no trabalho, Para avaliacao do desempenho profssonalexistem diver sa abordagens, métodas instrumentosjvaidados © aimpla- ‘mente ubllzados, como aqueles relatades por Caetano (1996). Enire os modelos e meétodos contemporancos de gestio do de- Ssempenho, que possuem acetaea0 mas ampla tanto no meio scademlco quanto no ambiente organtzaconal ¢ possivel des: tacato halanced scorecard (Kaplan e Norton, 1997) a aval ‘io 360°, também denominada avaliagto por mlipls fontes (awards ¢ Ewen, 1996) 0 balanced sconecand (BSC), modelo gerencial desenvolvi- do por Kaplan Norton (1997), propoe orienta 0 desempe= no da organizagto ¢ de seus funcionrios nto apenas na dca do resultado economico-financeiro — como ¢ comum nos rodeos indicionais de avaliaio do desempenbo por resulta le medidas de desempento em quatro diferentes perspectivas:financlr, clientes, procesos interno, «© aprendizagem e crescimento. Esse modelo objeiva alinhar Inciativas individuas, departamentas e opganizacionais em dos —, mas sim apa uno dos objetivesestraegicos da organizagso, mediante a willeagdo de indicadores de curt, medio e longo prazos, nes ss qutto perspectives de desempenho, conforme ser disut- ho mas adiante, no capitulo 4. A uilizagao do BSC tem sido Insane difundida sobretudo porque ese modelo permite equt- var: medidas de eurto prazo com aquelas de longo prazo: Inlcadores financeirs com os no financeros €desempenbo tsi com o coletvo ‘A gvalaclo 360°, por sus vex, €consttida por uma rede \depessoas que rgittam eresbem feedbacks de diferentes fontes ‘de avalagdo (superior hierarquco, pares, subordinados, cien- tes, fomecedores € outros eventuasatoresenvolvidos no pro- cess produtive),conforme relaam Edwards e Ewen (1996) seia-e no pressuposto de que a svallagdo relizada por mal- tiplasfontes oferece um resultado mais fidedigno sobre o de- sempenho das pessoas, na medida em que esta menos sujlia a ‘ese, comuns em modelos convenctonais de avaliacdo unila- ter, baseados apenas na percepeio do superior hierirquico «em relago a0 desempenho do subordinado. A uullzacio da ave- lagdo 360" também tem sido bastante difundida, prinepalmen- te porgue esse metodo minimizadistorges, permite a particips ‘to amla de diverssatoreseoferoceresultaos mals conve’, sstando subsidios para os dverss subsistemas de gstio de pes ‘oes, como, por exemplo,erientzco e desenvolvimento profs: tonal, sdenifieagaoealocago de talents, remuneraclo ¢ bene cis, ene outros. Exemplo da utiizacioIntegrada do balanced scorecard, a svallago 360 eda gestio por competencia € des- crit em detabes por Brando ecomutores, (2005) (Outraaltermativa para identifica as comperencas huma- as existentes na organizacio & 2 utlizagdo de instrumentos de autoavaliagto, por meio dos quaiso proprio prfissional indica ee 8 [Sst certo oe este © nivel de importanci das competencas para © desempenlo de seu papel ocupacional, assim como grau em que ele domi: ra ou express tas competéncss. Um instrumento proposta por Borges-Andrade € Lima (1983), por exemplo, permite @ ‘mapeamento do gop, ou lacuna, de competencias, ponderando, a relagto entre a carne (por parte da pessoa) de determinada ‘competéncia a importancia dessa competencla para 0 papel ‘cupactonal ou para o contesto organizacional no qual a pes- soa esa inserida Isso permite o diagnostico de necessidades de aprendizagem a pani da identifeagao do gap de competen- as, ulizando-se a seguinte equacio: w=r(a-o) [Nese caso, N representa a lacuna de competenetss, ot seit, as necessidades de aprendizagem da pesto: I 0 gra de Importancia de determinada competéncis ¢ D, ograu de dom no da pessoa sobre essa competenca,sendo estes dois ules avaliados plas seguintesesclas: 1 grau de importancia (1) — 0 = nada important; 1 = pou ‘importante: 2 = medianamente importante; 3 = muito im- porante; 4 = exremamente importante; 1 grau de dominio (D) — 0 = nao domina a competency 1 domina pouco a competénela; 2 = domina medianamente 8 competencia;3 = domina muito a competéncia; 4 = domi- ra plenament a competencia, Assim, suponta que determinado profisional, uullzando sas escalis, ivese realizado uma autoavalagdo sobre o pro- prio desempenko eseu papel ocupacional,atrbuindo graus de importance de dominio a cada uma das compet@ncias rel clonadas no quad 5, eo emo ni ea Dia ds a Low es perniddes negra pr de cnhearerios ive ocanpertomero do consumiac. soa ocemeria aes de couric rea pa esiulr iesewoherat profane 240 Comune, ra oer lees, com cs oad asa Cobo om os legs aba vad ng ioe d expe om un cra de aon 208 ‘tlizando a formula N = I 4 ~ D), ent, seria possivel iter um N = 12 pata a competéncia “Kdentifca eportunidades riegociais a partir de conbecimento sobre comportarnento do onsumidor",indicanda que, no caso do prfissional avalado, reat sobre essa compettncia o maior gap, enquanto 0 N= 0 para x competénca “implementa agbes de comunicasointema para ‘skimularo desenvolvimento profissional indica que no hi gap essa compettncia, Fa equacio permite, portanto, esabelecer ‘uma prordade entre as competncias a serem desenvolvidas pelo roissional, uma vez que, quanto malor 0 N maior © gape, pot ‘onsegainte, maior a necssdade de desenvolvimento da com> pettncia, Exempo da uizagio desseinsrumento pode ser en- ontrado em Castro eBorgce-Andrade (2004). Esse e outros im cts da sbordagem das competéneias nos principas processos de gesio de pessoas sero dseutides a seguir A gestio de pessoas por competéncias:ainhando as agbes de gestao de pessoas 8 estratégia organizacional Retomando A figura 3, voce pode verificar que a gestio por competencias propée-sc Fundamentalmente a gerenciat 0 8 |4 cst vox cometucs «cet 90 conmecnente 2 [Estee canto of ers ‘ap, ow lacuna, de competencas eventualmente existemte na ‘organizacio, procurando elimina lo ow minimistlo. A ideia€ aproximar a0 maximo as compettneis existentes a organi szacio daquelas necessirias para a consecugio dos objetivo organizacionas. [Nessa perspectiva, minimizar eventuals lacunas de com- petenciassigifeaorientareestimular 9s profissonais a elimi- rnarem as discrepanclas entre o que eles sto capazes de fazer (competencias atuas) ¢ 0 que a organizacio espera que eles facam (competénciasdesejdas). A area de gestto de pessoas, «entio, pssui papel fundamental nesse process, na medida em que seus diversos subsistemas (Identiicagto ¢ alocacio de ta Tentos,educagao corporativa,avaliagto de desempenho, remi- neragto € beneficos, entre outros) podem promover ot ind ir 0 desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminagdo de gaps, ou lacunas, de competencts ‘A partir da estraegiaorganizacional, ent a dea de es: to de pessoas pode orienta suas poltas, planostatcose bes, ‘ntegrando todos os seus subsistemas em tomo da aqusiclo| das compettncias necessirias& consecucio dos objetivos orga nizacionas. Esse alinhamento entre aesratgis onganiacional eas pritcas de gesiao de pessoas, bem como asinergia ene a5 politcas © aces dos vriossubsisemas de gestio de pessoas, eta 0 que Tilles (1963) denominow conssténcia interna da estrategia, ou sea, um impacto postvo cumulative dessas po- ltcase agbes sobre © desempenho ongunizacional. ‘Assim, adogio de modelos de gstao baseados no con- ceito de competenciagera também impactos sobre a cond ‘0 dos diversos processos de gestdo de pessoas. Na figu- 124, voce pode notar como os principals subsstemas de ges tio de pessoas integram-se em torno do processo de aquisi ao das compettncias necessrias a organiaagao, sea agindo diretamente no desenvolvimento dela, seje indusindo esse processo. Vale ressaltar que esse diagrama nao tem a preten- ‘he esgotar as Sneragdes © imtervencdes exetcdas peas Juncoes de gestdo de pessoas, mas sim expor, de forma Hplilicada, a logiea de funclonamento desse processo. Figua 4 ‘sudo A Gestho DE PESO AEsextécn ORCANTACIONAL pies stearate [A figura 4, portant, mostra que, a part da esratéyia core porativa e do diagndstico de competéncias organizacionas toma possivel 0 plinejamento de agbes de gestio de pessoas. ss capa consist fundamentalmente em mapen as competén- ‘as lmmanas necesstias para a consecugio dos objetivos este telecdos na extratgia, realizar um diagnstico a respitoe ph nejar ages pare desenvolve-las. As compettucias humanas identlicadas como relevantes as diversas nidads da organza- cio, porsua ve, devem compor a avaliacio de desempenho pre- Fssional, instramento que, como comentado no itm anterior, permite &onganizagdo mensuraraté que ponto seus funcinsrios xpress tls competencias no trabalho (Brand etal. 2005). ‘A avaliagio do desempenho hummano no trabalho, porta {o, serve ao propésita de idennica, de um lado, os picos de 3 [Zs curso Handao ¢ Carbone (2004), Le Boterf (1999) reforga esse en- Jwndimento,resaltando que o desenvolvimento de competén- tis humanas depende essencalmente de tes ftores: do inte esse la pessoa por aprender; de um ambiente de trabalho que Incentives aprendizagem; edo sistema de edueacd comporativa Aspontvel a0 individu, A dentificagto alocagto de talentos, por sua vez, outro Importnte subsistema de gestto de pessoas, obedece # uma Jopcasemehant. Neste caso, 5 competencias mapeadas como Jelevantesd organizagzo passim a orienta adefinicto de pels rolsionais, os quaisconsttuem as principals referencias em goes de recrutamento seecio. Assim, o proceso de slecto f almissdo de pessoas adequadas as necessidades presenies € Furs da onganizacio tem como relerénca bisca as compe~ ‘encias que a organizacao espera que a pessoas maniestem no trablho, conforme sugere Dutrz (2004). A alocacio © movi- mente interna de pessoas, da mesma forma, pass. ter como Jrincpalctiterio a proximidade entre as competéncias que 35, Pessoas possuem e as competencias exigidas pelo papel cupacional que exereerto Seguindo ainda a figura 4, pode-senotar que os resultados apurados em avaliacoes de desempenho getam também subst sos para process de orientacio profissional ¢gestio da car vein. AS lacunas de competence, assim como as events superagoes de desempenho, podem ensearacoes de feedback ¢ rientagio profissional, por parte da organizacao e de seus stores, com o propésito de suger as pessoas eaminhos alter vativos para desenvolvercompeténcias ¢erescer prolsional- ‘mente, Desa forma, 0 processo de orientacio profisional bus: 1 coneliar as necesidades organizacionas de competencies, 8 oportunidades profisionaisexistentes a orgnizaeao € a5 sspiragbes de crescimento do individu. ‘ompetencias (superagoes do desempenho esperado) ¢, deo to, eventuais gaps (ou lacunas) de competencas dos prof nals da organizacao, gerando informagdes para os diversas subsistemas de gestao de pessoas. O subsistema edueagio corporatva, por exemplo, atua dretamente no processo de de senvalvimento de competéncias humanas, promovendo a s0- ialzagio das compettneias existent e provendo a organi zagao de agoes de aprendizagem que permitam eliminar ‘eventualslaeunas de competéncias, conforme sugerem Freitas « Brandao (2006). Pode, tambem, agit por antecipacto, de- senvolvendo hoje competencias que serio necessirias apenss no futuro, Como comentado, a aprendizagem representa 0 melo pelo ‘qual sto desenvolvdas as competncias humanas,enquanto 0 desempenho no trabalho representa uma manifesta dagullo {que pessoa aprendeu ao longo de sa vid (Frets e Brand, 2006). Pode-se dizer, entdo, que a competenca ¢ resultante da splicagio de conhecimentos, habildades attudes aqurides pela pessoa em process de aprendizagem. Assi, se a avalia- ‘elo de desempenho indir, hipotecamente, que funcionsrios ‘0a equips ndo expressam, no nivel desejad pela onganizagto, 1 competencia de “atender o cliente com eortesiae educagao, considerando suas expeciativas ecaractristcas" entdo cabe 0 subsstema edueagao corporat prover uma seo de apren- dizagem que tena o desenvolvimento dessa competéncia como um objetivo instrucional. Com isso, na gest20 por competéncia, o mapesmento das competéncias humanas relevantes & onganizagdo passa orien- tar o subsstema educaglo corporativa em seus processos de ‘dentilicaao de necessidads de aprendizagem, formulagao de objetives instrucionais, definigio de conteidos de ensino, comparifhamento de competéncas entre as pessoas e constr 0 de crilhas de aprendizagem, entre outros, conforme rlatan eget eee eee if stm aso rs ‘Outros subsstemas de gestto de pessoas, como remune: ago € comunieagio interna, por exemplo, agem como, Indutores do pracesso de desenvolvimento ce competéncias, _gerando incentive estimulos 8 aprendizagem. Quando valo= rlzadase remuneradas de forma variavel, em rizto das compe tencins que expressam no trabalho, as pessoa, na expecatva de oblerem maior reconhecimento ou retrbulgi0, sentem-se inclinadas ou predispostas ao desenvolvimento das compettn- clas valorizadas pela onganizago. © subsistema comunicael0, por sua vez, pode valer-se de campanhas de comunicagio imer- ta para estimular 0 autodesenvolvimento das pessoa, infor- mando os funcionios sobre os abjetivs e metas organizacto- nai, as compettncias desjadss pela organizacao e os beneficos para aqueles que expressam tals competencisno trabalho. Pode, ainda, divulgar metodologias edisponiilizarferramentas para ‘compartlhamento de conhecimentos ¢ experitacas,visando socialisat 0 saber na ongunizado. ‘Desa forma, ra gesto por compettncias,conforme is: tra a figura 4,08 diverss subsistemas de gest de pessoas in tegram-se — de forma alinhada a estrategia onganizacional —, vvisando o desenvolvimento das competéncias humanas requeridas para o sucesso da organizacio. De outro ldo, tas ects copier eter acm ces qua ite hrc etapa 0 Se tora competes 1 Stade oma de ours, de geen Vp ‘a do nape

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