Modasa - Mejora

Ao de la consolidacin del Mar de Grau
Nombre del proyecto: Proyecto de mejora de control de manejo de gastos e

.. ingresos mediante indicadores de gestin.
Nombre de la empresa: Motores Diesel Andinos S. A.A
Nombre del Alumno:
Nombre del Asesor:
ID:
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL
Daniel Jave Fernandez
Ing. Lucila Martel
736101
DEDICATORIA
Este proyecto es dedicado a mis padres y
Hermana que me apoyaron y siguen
apoyando.
As mismo es dedicado a las personas que
me ensearon, apoyaron y motivaron
durante mi formacin prctica.
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA

RAZN SOCIAL DE LA EMPRESA: MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.
TIPO DE NEGOCIO Y SECTOR: Ensamblaje de carrocera para buses y
fabricacin de grupos electrgenos.
REA DE MEJORA: Post Venta.
TTULO DE LA MEJORA: Proyecto de mejora de control de manejo de
gastos e ingresos mediante indicadores de gestin.
TCNICAS Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS:
Recopilacin de datos histricos.
Formato de liquidacin de viticos.
Informes tcnicos.
Indicadores de gestin.
COSTO DE LA MEJORA: El costo total del proyecto de mejora es s/.734.23
BENEFICIO DE LA MEJORA: Con la implementacin de la mejora se logra
reducir 101 minutos del proceso actual, obteniendo los siguientes
indicadores:
=>La relacin beneficio mensual y costo total de la mejora
BENEFICIO - COSTO
S/.1 1,196.46
BENEFICIO
S/. 1.63
S/.734.23
COSTO
=>Relacin costo/beneficio nos indica que el costo de la mejora se recuperar en

18 das.
BENEFICIO - COSTO
COSTO
S/.734.23
BENEFICIO
S/.1 1,196.46
0.61
18
INDICE
I. GENERALIDADESDELAEMPRESA ................................................................... 6
1.1. Razn social
............................................................................................. 7
1.2. Misin, visin, objetivos, valores de la empresa .......................................... 8

1.3. Productos, mercados y clientes .............................................................. 9-11
1.4. Estructura de la organizacin ..................................................................... 12
II. PLAN DELPROYECTO DE MEJORA ............................................................... 13
2.1. Identificacin del problema tcnico de la empresa ................................. 14-20
2.2. Objetivos del proyecto de Mejora ........................................................... 21-22
2.3. Antecedentes del proyecto de Mejora ......................................................... 23
2.4. Justificacin del proyecto de Mejora ...................................................... 23-26
2.5. Marco terico y conceptual .................................................................... 27-30
III. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL ........................................................ 31
3.1. Diagrama de proceso actual ....................................................................... 32
3.2. Efectos del problema en el rea de trabajo o en los resultados de la
empresa ........................................................................................................... 33-34
IV. PROPUESTA TCNICA DE LA MEJORA ..................................................... 35
4.1. Plan de accin de la Mejora propuesta .................................................. 36-48
4.2. Consideraciones tcnicas, operativas y ambientales para la Implementacin
............................................................................................................................... 49
4.3. Recursos tcnicos para implementar la mejora propuesta ......................... 49
4.4. Mapa de flujo del valor de la situacin mejorada o diagrama de Procesos
mejorados .............................................................................................................. 50
4.5. Cronograma de ejecucin de la mejora ...................................................... 51
4.6. Aspectos limitantes de la implementacin de la mejora .............................. 52
4.7. Beneficios Cualitativos de la mejora ........................................................... 52
V. COSTOS DE IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA ....................................... 53

5.1. Costo de materiales .................................................................................... 54
5.2. Costo de mano de obra................................................................................ 55
5.3. Costo de mquinas, herramientas y equipos ............................................... 55
5.4. Otros costos de implementacin de la Mejora .............................................. 56
VI. EVALUACIN TCNICA Y ECONMICA DE LA MEJORA .......................... 57
6.1. Beneficio tcnico y/o econmico esperado de la Mejora ............................ 58
6.2. Relacin beneficio/costo ........................................................................ 59-62
VII. CONCLUSIONES ............................................................................................ 63
7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora .................. 64
VIII. RECOMENDACIONES ................................................................................. 65
8.1. Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora ................. 66
I
GENERALIDADES
DE LA EMPRESA
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
RAZN SOCIAL
MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.
RUC
20417926632
GERENTE GENERAL
VICTOR HUGO ALVARADO PAZ GERENTE
GERENTE DE POST VENTA
RENZO ESTRADA
ACTIVIDAD ECONMICA
FAB.DE CARROCERAS PARA BUSES
UBICACIN
AV. SANTA LUCA 356 ATE VITARTE LIMA
TELFONO
(01) 615 8500
1.2. VISION, MISION, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA

VISION
Ser la primera opcin de compra a nivel nacional en el mercado de buses, grupos
electrgenos, equipos y servicios de taller, por ser reconocida como una empresa
con una actitud vanguardista en el desarrollo de productos y en brindar soluciones
operativas que sus clientes necesitan.
MISION
Disear, producir y comercializar buses, grupos electrgenos y equipos de la ms
alta calidad y tecnologa internacional, para brindar soluciones operativas acorde
con las necesidades especficas de cada uno de nuestros clientes. Operar la
empresa generando una rentabilidad acorde con las expectativas de nuestros
accionistas, logrando el compromiso y desarrollo profesional de nuestros
empleados, contribuyendo con el desarrollo y beneficio social de nuestro pas.
OBJETIVOS
Nuestros objetivos trazados en cada jerarqua de la empresa. Incentivamos y
potenciamos al mximo la capacidad de cada trabajador obteniendo de esa manera
su propio desarrollo profesional y personal, logrando como consecuencia los
objetivos globales de la empresa.
VALORES
1.3. PRODUCTOS, MERCADO Y CLIENTES

PRODUCTOS Y SERVICIOS
Buses Interprovinciales
Buses Tursticos
Buses Urbanos
Grupos Electrgenos
Bombas de Agua
Venta de Repuestos
Servicios de Mantenimiento
MERCADO
De su inicio como fabricante de motores (1977) avanz a la produccin de grupos
electrgenos (1988) y buses (2003). As, Modasa diversific su oferta y conquist
nuevos mercados. Ahora, apunta a Canad y Australia con unidades para el sector
minero. Para acceder a esos mercados, la empresa espera obtener en el 2015 la
certificacin europea de seguridad R66, seal su gerente general, Hctor Garca
Bjar. Otras plazas interesantes para esta lnea de buses seran Estados Unidos y
Argentina, aadi. Es una exigencia de seguridad, una norma contra todo tipo de
accidentes. Se nos abriran todos los mercados, sobre todo los ms exigentes, como
el minero, dijo, tras referir que Modasa ya comercializa estas unidades en el Per.
Sin embargo, la minera an es un nicho. Hoy, los buses urbanos a gas tienen la
mayor participacin, aunque en el 2015 compartirn el liderazgo con las unidades
de dos pisos, que tendrn el 40%. Lo dems corresponde a pedidos de buses
escolares, blindados y otros. Modasa cerrara el 2014 con un resultado similar al del
2013. Si bien el negocio local no estuvo bien, los envos s crecieron. Hoy la firma
exporta grupos electrgenos a 22 pases de Amrica Latina y el Caribe, y buses de
dos pisos para turismo (transporte interprovincial) a Chile, Colombia y Ecuador, a
los cuales se sumara Mxico en el 2015.
Fuente: gestion.pe/empresas/modasa-llevara-buses-mineria-canada-y-australia-2118613
10
PRINCIPALES CLIENTES:
11
1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
12
CAPITULO II
PLAN DEL PROYECTO
DE MEJORA
13
2.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA TCNICO DE LA EMPRESA
METODOS
*Falta de estandarizacin de mantenimientos.
*Mala comunicacin con los clientes.
*Falta de preocupacin de los clientes respecto a los mantenimientos
preventivos- (Buses Urbanos)
PERSONAL
*Informacin errnea entre reas.
*Mala comunicacin entre reas.
*Falta de compromiso.
MATERIALES
*Carencia de materiales o repuestos en el almacn.
*Sobre stock de productos terminados.
*Productos daados por almacenamiento.
ORGANIZACIN
*Desconocimiento de datos histricos de los buses entregados por la
empresa.
*No existe un control del presupuesto interno de gastos e ingresos.
*Desorganizacin entre reas.
14
*DIAGRAMA ISHIKAWA POR FENOMENOS
PROBLEMAS EN EL AREA DE POST VENTA
METODOS
*Falta de estandarizacin de
mantenimientos.
*Mala comunicacin con los
clientes.
*Falta de preocupacin de los clientes
respecto a los mantenimientos
preventivos- (Buses Urbanos)
).
*Carencia de materiales o
repuestos en el almacn.
*Sobre stock de productos
terminados.
*Productos daados por
almacenamiento.
PERSONAL
*Mala comunicacin entre

reas.
*Desconocimiento de datos histricos
de los buses entregados por la
empresa.
*No existe un control del
presupuesto interno de gastos e
ingresos.
ORGANIZACION
MATERIAL
ADMINISTRACIN
15
INDUSTRIAL
*PERSONAS ENCUESTADAS
Para el desarrollo de nuestro Pareto, contamos con la participacin de 3 Personas.
A
B
C
RENZO ESTRADA
OSCAR BORDON
IVAN PAUCAR
GERENTE DE POST VENTA

JEFE DE POST VENTA
LOGISTICO DE POST VENTA
El puntaje asignado para la encuesta es:

"0 - 5"
"6 - 10"
"11 - 15"
LEVE
MEDIO
GRAVE
A continuacin, muestro el siguiente cuadro, donde he agrupado los problemas:

FENOMENOS
ORGANIZACIN
METODOS
PERSONAL
MATERIALES
16
PUNTUACIN
103
100
80
79
%
28%
28%
22%
22%
ACUMULADO
28%
56%
78%
100%
Llevamos estos resultados al grafico de Pareto y tenemos los siguientes resultados:
PARETO POR FENMENOS

120%
100%
90%
100%
100%
80%
70%
80%
78%
60%
60%
50%
56%
40%
40%
28%
28%
30%
22%
28%
22%
20%
20%
10%
0%
ORGANIZACIN
METODOS
PERSONAL
MATERIALES
28%
28%
22%
22%
ACUMULADO
28%
56%
78%
100%
En este Pareto se visualiza que el 78% de los problemas est compuesto por tres fenmenos (ORGANIZACIN,
METODOS Y PERSONAL.
17
0%
*DIAGRAMA ISHIKAWA POR HECHOS

Llevamos estos resultados al grafico de Pareto y tenemos los siguientes resultados:
PROBLEMAS
PUNTUACION % ACUMULADO
*Desconocimiento de datos histricos de la empresa.

*Falta de preocupacin de los clientes respecto a los mantenimientos
preventivos (Buses Urbanos).
*No existe control del presupuesto interno de gastos e ingresos.
42
36
36
15%
13%
13%
15%
28%
40%
33
12%
52%
31
31
30
29
15
11%
11%
11%
10%
5%
63%
74%
84%
95%
100%
ORGANIZACIN
*Desconocimiento de datos histricos
de los buses entregados por la
empresa.
*No existe un control del presupuesto
interno de gastos e ingresos.
*Falta de estandarizacin de
mantenimientos.
clientes.
*Falta de preocupacin de los clientes

respecto a los mantenimientos
preventivos (Buses Urbanos).
METODOS
18

clientes.
PERSONAL
PARETO POR HECHOS

120%
100%
90%
100%
100%
95%
84%
80%
70%
74%
60%
63%
60%
50%
52%
40%
40%
40%
30%
28%
20%
15%
13%
13%
15%
20%
12%
11%
11%
11%
10%
5%
0%
*Desconocimient
*Falta de
o de datos
estandarizacin
histricos de la
de
empresa.
mantenimientos.
*Informacin
errnea entre
reas.
*Falta de
preocupacin de
*No existe
los clientes
*Mala
control del
*Desorganizacin
respecto a los
comunicacin
presupuesto
entre reas.
mantenimientos
con los clientes. interno de gastos
preventivose ingresos.
(Buses Urbanos).
*Mala
comunicacin
entre reas.
*Falta de
compromiso.
15%
13%
13%
12%
11%
11%
11%
10%
5%
ACUMULADO
15%
28%
40%
52%
63%
74%
84%
95%
100%
10%
0%
En este Pareto se visualiza que el 74% de los problemas est compuesto por SEIS hechos, mostrados en el
cuadro resumen.
19
80%
DETERMINACION DE LOS PROBLEMAS A MEJORAR

Consiguiente al haber examinado los resultados de los grficos y cuadros,
proceder a determinar los problemas de mayor peso para que sean tratados y
mejorados con mis propuestas, segn el fenmeno de ORGANIZACIN tenemos
las siguientes variables independientes:
ORGANIZACIN
*Desconocimiento de datos histricos de los buses entregados por la empresa.
*No existe control del presupuesto interno de gastos e ingresos.
15%
11%
11%
Segn el fenmeno METODOS tenemos las siguientes variables independientes:

METODOS
13%
11%
*Falta de preocupacin de los clientes respecto a los mantenimientos preventivos(Buses Urbanos).
12%
Y finalmente el fenmeno PERSONAL muestras las siguientes variables

independientes:
PERSONAL
Variables dependientes (EFECTO):
Organizacin
Mtodos
Personal
En esta oportunidad de las variables independientes mencionadas (HECHOS CAUSAS), solo escoger las que como practicante estn a mi alcanze mejorar:
P1. Desconocimiento de datos histricos de la empresa.
P2. Informacin errnea entre reas.
P3. No existe un control del presupuesto interno de gastos e ingresos.
P4. Mala comunicacin con los clientes.
20
13%
10%
5%
2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA

OBJETIVO GENERAL
Variables dependientes: ORGANIZACIN, METODOS Y PERSONAL
Implementar una mejora en la ORGANIZACIN, LOS METODOS Y EL PERSONAL
del rea de Post Venta, aplicando tres estrategias de Recopilacin de datos,
Informes tcnicos, formato de gastos e Indicadores de Gestin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
PROBLEMA N1: DESCONOCIMIENTO DE DATOS HISTRICOS DE
LOS BUSES ENTREGADOS POR LA EMPRESA.
Contar con informacin histrica es esencial para toda empresa, principalmente de
los productos o servicios que se han realizado, as podremos identificar cuantas
unidades a la fecha se han producido y cuantas se han entregado, as mismo se
lograr identificar los clientes potenciales.
PROBLEMA N2: INFORMACION ERRONEA ENTRE AREAS.
Procurar buscar una informacin verdica y acorde con la realidad, para poder lograr
el mayor beneficio para la empresa en sus diferentes reas. Capacitando y logrando
concientizar al personal para que realicen un eficiente trabajo y as obtener una
informacin real.
PROBLEMA N3: NO EXISTE UN CONTROL DEL PRESUPUESTO
INTERNO DE GASTOS E INGRESOS
Contralar los gastos (Administrativos y operativos), que se dan en el rea, as como
tambin contar con la informacin real de los ingresos en cada centro de costo, esto
se lograra medir con un KPI.
21
PROBLEMA N4: MALA COMUNICACIN CON LOS CLIENTES

Motivar una buena comunicacin con los clientes es esencial para toda empresa,
esto ayudara a incrementar los servicios tanto de los clientes potenciales como en
los no potenciales, para esto se realizar un presupuesto interno y externo (cliente)
y un informe detallado, donde muestre los costos, daos y servicios que se
realizaran en la unidad.
22
2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE MEJORA

No se encontraron antecedentes, ya que es la primera vez que se implementar
un proyecto de mejora en el rea de Post venta.
2.4. JUSTIFICACIN
En el rea de Post venta se viene observando diversos problemas que necesitan
ser atendidos de forma inmediata ya que esto ayudara un mejor servicio por parte
de la empresa, entre estas se menciona los siguientes:
El rea de post venta no se cuenta con datos histricos de las unidades
entregadas, esto afecta a los servicios que se realizan a cada unidad, por
ejemplo: mantenimientos preventivos y correctivos, as como tambin afecta
la garanta dada al cliente y al no saber identificar quienes realmente son
nuestros clientes potenciales.
En las reas existentes tales como almacn, logstica, produccin, talleres y
otros. No existe una informacin integral, puesto que cada rea tiene su
propio registro de datos e interpreta la informacin recibida a su entender y
esto causa malestar en funcin de toda la empresa. No contar con un dato
fidedigno es un margen de error dentro de la poblacin de buses entregados.
Muchas veces el rea de produccin y calidad no verifican que distintos datos
de la unidad concuerden. Ejemplo: Cada n de chasis o n VIN no coincide
con el nmero de placa o modelo, o muchas veces colocan dgitos a distintos
cdigos o nmeros de ms.
23
Este margen de error fue corroborado gracias a la pgina de la SUNARP que

permite identificar datos especficos de la unidad a travs de la placa.
Como se observa el nmero de placa no coincide con el nmero de chasis
que tiene como dato el rea de produccin y calidad.
Fuente: https://m.sunarp.gob.pe/Mobile/m_ConsultaVehicularResultado.aspx
Esto es un claro ejemplo de la diversa informacin errnea que se ha ingresado a
la base de datos.
En el rea de post venta no se cuenta con una correcta informacin y
distribucin de gastos, ya que muchos de ellos pasan el lmite determinado.
As como tambin al momento de facturar las ventas realizadas, las cuales
se hacen antes de entregar la unidad esto genera un ingreso irreal al sistema
ya que no representara un indicador real.
En el rea de taller de post venta no todos los clientes a quienes adquieren
una unidad vienen a realizar sus servicios de mantenimiento preventivo y
correctivo; esto afecta a los ingresos de la compaa, as como tambin en
nuestro mercado ya que no estaramos reflejando confiabilidad hacia el
mercado segmentado.
24
Ejemplo:
El cliente Carrito SAC vino al taller de Modasa por un mantenimiento
preventivo, pero al estar en taller los tcnicos o mecnicos encontraron
daos en la unidad, por lo tanto, realizan un mantenimiento correctivo he
hicieron un breve informe de lo que se realiz.
Como se observa solo es una

hoja
con
unas
cuantas
descripciones de la unidad,
como, por ejemplo:
Como ingreso la unidad al taller,
que tipo de mantenimiento se
realiz, cuantos repuestos se
utilizaron, Qu repuestos se
usaron?, detalles de costos y
finalmente como est saliendo
la unidad de las instalaciones
de Modasa.
Adjunto
copia
del
Informe
Tcnico de Servicio y del

formato que se usa.
25
Revisado:
RCB
INFORME TECNICO DE SERVICIO
FC-02-09
Aprobado:
Revisin/Fecha:
HGB
02/06-12-20
1.-DATOS GENERALES
UNOPS
BUS APOLO 9 m
I-0553
........................................................... Producto: ....................................... Informe No. ........
VOLKSWAGEN
E1T158744
EGC-033
Motor Tipo..................................Serie: ....................................
Placa: ...............................................
9532D52R8AR019944
53085km
04/05/16
Chasis N......................... Hr / km de trabajo: .......................Fecha de ingreso
Cliente:
O/S: MBG00000002788
2.- INFORME DEL CLIENTE
Revisar sistema de embrague (los cambios se ponen duros en caliente y raspa al ingresar los
cambios
3. EVALUACIN DE MODASA
Kit de embrague en mal estado

Rodaje de volante en mal estado
Liquido de embrague contaminado
4.- TRABAJOS REALIZADOS
Se desmonto la caja de cambios para evaluacin de sistema de embrague

Se cambi de kit de embrague completo
Se rectific la volante de motor
Se cambi rodaje de volante de motor
Se cambi bomba maestra y bombn de embrague nuevo
Se realiz prueba en carretera con conductor quien dio conformidad de los trabajos realizados
5.- PRUEBAS REALIZADAS
Se realiz prueba en carretera y verificacin del correcto funcionamiento del sistema de embrague
6.- CONCLUSIONES Y/O RECOMENDACIONES
El sistema reportado fue causado por falla del sistema de embrague
Los componentes remplazados por GARANTIA COMENCIAL
Se recomienda no manipular el sistema de embrague
Se recomienda informar al servicio tcnico de MODASA cuando se tenga este tipo de averas en el
vehculo
7.- RECLAMO ACEPTADO ____
____
.........................................................
REPRESENTANTE DE SERVICIO
26
RECLAMO NO ACEPTADO ______
........................................................
CONFORMIDAD DEL CLIENTE
-------FECHA
2.5. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

DATOS HISTORICOS
En la actualidad la recopilacin de datos es fundamental para que una empresa o

institucin mantenga sus relaciones. Por este motivo se le brinda una gran
importancia al mantenimiento de la base de datos y tambin al constante
crecimiento de la misma. La base de datos han sido para las organizaciones una
herramienta de uso indispensable, pues esta permite almacenar un conjunto de
datos pertenecientes a un mismo contexto, para as ofrecer un alto rango de
soluciones al problema de almacenar datos. Muchas de las personas y
organizaciones utilizan las bases de datos, como mtodo de encontrar informacin
de forma ms rpida y con menos riesgo de prdidas. Entre ms datos sean
almacenados en una base de datos se convierte ms til; esta puede llegar a
proporcionar a las personas y organizaciones el acceso de datos, donde podemos
visualizar, ingresar y/o actualizar informacin. Las bases de datos no solo
proporcionan un sin nmero de facilidad, rapidez y actualidad en nuestra
informacin, pues estas tambin nos proporcionan una cantidad de funciones con
un alto nivel de ventajas a nuestro favor, como por ejemplo, una de las funciones
bsicas de las bases de datos es permitir el almacenamiento y la recuperacin de
la informacin necesaria, para que tanto las personas como las organizaciones
puedan tomar decisiones a partir de los resultados obtenidos por este nuevo
sistema.
http://infoipc2012.blogspot.pe/2012/09/importancia-de-las-bases-de-datos.html
27
CONTROL INTERNO DE INGRESOS Y GASTOS DE LAS EMPRESAS

PRIVADAS
La estructura de control interno de ingresos y gastos consiste en polticas y
procedimientos especficos destinados a dar a la administracin y/o gerencia
seguridad razonable de los resultados obtenidos en un periodo econmico y la
consecucin de los objetivos trazados de la empresa. Generalmente para realizar
la evaluacin del control interno se utiliza los cuestionarios que contiene una serie
de preguntas dirigidas a la empresa con la finalidad de conocer la actividad
econmica que realiza, el registro y las operaciones comerciales y los controles que
realiza para salvaguardar los activos, es una evaluacin preliminar respecto al
cumplimiento de los objetivos de control interno, as determinar la naturaleza,
alcance y oportunidad de los procedimientos de auditoria.
Los objetivos del control interno de las empresas privadas son las siguientes:
Verificacin de las acciones, polticas y procedimientos.
Evaluacin de las actividades para detectar riesgos relevantes.
Verificacin de los niveles de informacin y comunicacin de la organizacin.
Verificar las actividades de control de la empresa para conocer el

cumplimiento de los objetivos.
Constatacin de las actividades de monitoreo y supervisin de operaciones

de la empresa.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Control-Interno-De-Ingresos-y-Gastos/4120067.html
28
INDICADORES DE GESTIN
Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e
influencias esperadas. Se define como un nmero (cociente) que sirve para informar
continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una
organizacin. Esto es un control se asegura vigilando el rendimiento de los
diferentes procesos. Los indicadores son factores que permiten establecer el logro
y el cumplimiento de las Misin, Objetivos y Metas de un determinado Proceso. En
el diseo de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de Actualidad,
Capacidad y Potencialidad.
Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medicin acerca de lo que se hace
en el presente con los recursos y restricciones existentes.
Capacidad: Es un valor fijo, significa lo mximo que se podra hacerse con
los recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante
hacer explcitos los recursos y restricciones que se relacionan con la
capacidad mxima.
Potencialidad: Es lo mximo que se puede obtener si se desarrollan los
recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.
Fuente: http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf
29
INFORME TECNICO
Los informes son una gran herramienta para que nuestra actividad funcione bien.
Para mejorar, aprender de los errores y para valorar adecuadamente el esfuerzo
invertido. Les explicamos por qu:
El informe es bueno para que el cliente observe todo el esfuerzo que
hacemos. Para que aprenda a valorar nuestro tiempo y para que vea cmo,
a veces, obstaculiza nuestro trabajo.
Es positivo tambin para nosotros, departamentos y agencias. Porque con l
vemos qu se nos ha quedado en el tintero. Qu ms podramos haber
hecho. Qu feedback hemos tenido. Es un repaso de nuestra diligencia
profesional, nuestras capacidades y nuestros fallos.
Los informes deben ser no slo cuantitativos, sino tambin cualitativos. Es
decir, es necesario atribuir valores a las diferentes variables que estamos
analizando (actividades, cobertura, datos econmicos, etc.) y trabajar con
ellas. De este modo podremos observar la evolucin de nuestro cliente desde
que trabaja con nosotros.
Y, por ltimo, slo queda decir que los informes, siempre, deben tratarse como una
herramienta til, por lo que han de ser fciles de leer y de estudiar. Nada de prrafos
farragosos ni de grficos ilegibles. Texto claro, sencillo y conciso.
As ahorraremos tiempo y nuestros clientes nos lo agradecern.
http://presscode.es/la-importancia-de-un-buen-informe/
30
CAPITULO III
ANLISIS DE LA
SITUACIN ACTUAL
31
3.1. DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL

A continuacin, presento mi DAP de los procesos diarios que se realizan en el
rea de Post venta- (SERVICIO AL CLIENTE).
Como se logra observar en el cuadro

resume, los tiempos utilizados para
atender o dar un servicio a nuestros
clientes son muy altos.
Esto nos genera desconformidad por
la espera que se da ante el cliente, es
por eso que se trabajara en disminuir
los tiempos mostrados.
32
3.2. EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL REA DE TRABAJO.

PROBLEMA N1: DESCONOCIMIENTO DE DATOS HISTRICOS DE LA
EMPRESA.
Al no contar con una base de datos de buses entregados consolidado por la
empresa esto nos trae como consecuencia no saber datos importantes de cada
unidad. As como datos duplicados y por consiguiente no poder identificar la flota de
buses que se encuentran en nuestra poblacin local, nacional e internacional. Por
ende, no es posible reconocer con gran facilidad a nuestros clientes que adquieren
y/o adquirieron las unidades de la compaa.
PROBLEMA N2: INFORMACION ERRONEA ENTRE AREAS.
Al tener una informacin errnea que se extiende a las diferentes reas donde
perjudica drsticamente al rea de post venta, puesto que se genera un dficit
informativo sobre el historial de las unidades, por consiguiente, el rea de taller no
sabr planificar los distintos mantenimientos que se realizaran a cada unidad, as
como tambin el rea de garantas no lograra identificar con rapidez si el equipo va
sujeta a ella. Por consiguiente, el departamento de planeamiento y logstica tendrn
un dficit de rotacin de inventarios ya que no sabrn que repuestos o materiales
sern necesarios para el uso.
PROBLEMA N3: NO CONTAR CON UN CONTROL DEL PRESUPUESTO
INTERNO DE GASTOS E INGRESOS.
Al no tener contar con un presupuesto definido los talleres no tendrn un buen
control de los recursos obtenidos y aun de los que se tiene. Por ende, es difcil
controlar los gastos que se realizan en el taller y almacenes de post venta. As
mismo no contar con una ratio real sobre el ingreso dado en el mes, ya que muchas
veces se factura antes de entregar la unidad, pero esto no quiere decir que la
garanta o servicios de mantenimiento empiecen en la fecha facturada, si no esto
33
se da el da de entrega de la unidad, la cual genera confusin o duplicidad de

informacin.
Ejemplo:
Al momento de comprar un repuesto de emergencia, no contamos con
un proveedor fijo quien nos pueda auxiliar en el momento, por lo tanto,
el comprador sale a adquirir el repuesto en la calle, buscando local por
local.
Cuando los capacitadores, tcnicos, jefes y otros del rea viajan no se
les genera una orden de pago o no se hace un presupuesto cuanto debe
gastar durante el viaje, ellos despus de haber realizado la obra,
proyecto o viaje por X motivo; solo vienen con sus supuesto gastos a
reclamar por lo gastado durante los trayectos mencionados.
Muchas veces se quiere llegar a una facturacin ideal para el rea, por
ende, se realiza la factura antes de entregar el equipo o unidad, esto
genera duplicidad de informacin ya que la garanta no empieza cuando
la unidad se factura, sino cuando la unidad es entregada al solicitante.
As como tambin existen la factura adelantada tambin se retrasan en
cerrar sus rdenes de trabajo mnimo un mes, esto tambin genera que
la OT no se facturada en fechas adecuadas.
PROBLEMA N4: MALA COMUNICACIN CON LOS CLIENTES.
Al no haber una comunicacin fluida en el rea de post venta con el cliente y al
originarse los tramites anteriormente mencionados el cliente puede verse
confundido y hasta sentirse inseguro de los servicios que brinda la compaa y por
ende es motivo para que busquen los servicios requeridos en la competencia,
creando as una disconformidad en el trabajo que se realiza o que se brinda por
parte de la compaa.
34
CAPTULO IV
PROPUESTA TCNICA
DE LA MEJORA
35
4.1. PLAN DE ACCIN DE LA MEJORA PROPUESTA.
IMPLEMENTACION DE RECOPILACION DE DATOS HISTORICOS DE LAS

UNIDADES ENTREGADAS, FORMATOS PARA EL CONTROL DE GASTOS,
INFORME TECNICO DE SERVICIO DETALLADO.
RECOPILACION DE DATOS HISTORICOS DE LAS UNIDADES
ENTREGADAS
La primera mejora de mi parte ya fue realizada, por medio de correos, visitas y
comunicaciones telefnicas con diferentes reas de la empresa (almacn, ventas,
produccin, planeamiento, calidad, comercial y legal) logre recopilar toda la mayor
cantidad de datos sobre la cantidad de buses entregados. Fecha desde 1997 hasta
la actualidad.
Con esto se logra identificar el historial de cada unidad.
A continuacin, los imputs recopilados de cada equipo:
1. Nmero de equipo o unidad en el

SAP.
2. Nmero de chasis o VIN.
3. Cdigo de Cliente SAP.
4. Ao de Fabricacin.
5. Modelo de Unidad.
6. Nmero de Placa
7. Cdigo interno de la unidad N
MDA.
8. Nmero de motor.
9. Tipo de Motor.
10. Cdigo de orden de Produccin.
11. Fabricacin de carrocera.
12. Fabricacin de chasis.
.
36
13. Fecha de ensamble.

14. Serie diferencial.
15. Serie de trasmisin.
16. Cdigo de tanques del gas natural
(GNV).
17. Fecha de ensamble de los tanques
en la unidad.
18. Numero de vlvula.
19. Fecha de entrega de la unidad.
20. Inicio de garanta de la unidad.
21. Fin de garanta de la unidad.
22. Ao de entrega.
23. Marca de motor.
24.Tipo de combustible de cada unidad
Figura n1
Figura n2
Figura n3
37
Esta data histrica fue cargada a un maestro creado por los analistas de SAP, esto
ayudara al rea de taller y garantas a encontrar el historial de cada unidad
entregada.
De los imputs mencionados.
Si bien es cierto pude encontrar todos los chasis entregados desde 1997 hasta la
fecha, pero muchos de ellos no contaban con nmero de placa, motor, marca, etc.
Por ende, solo se realiz la carga histrica desde el 2009 ya que se vio prudente
tener una base de data histrica desde esa fecha por la abundancia en informacin.
38
NOTA: Esto recopilacin de datos me llevo a tomar 3 semanas ya que haba mucha
informacin por recabar y analizar.
39
FORMATO PARA EL CONTROL DE GASTOS
Llevar el control de distintos gastos es ideal para toda empresa, por la cual mi
propuesta de mejora es implementar un formato de control de gastos de viaje o
salidas donde se muestre los gastos ms comunes que se dan por parte del
personal.
Esto ayudara a tener un control radical con los gastos operativos del rea.
Figura: n 4
El personal o tcnico de la empresa, tendr que llenar los siguientes campos
correspondientes:
Esto tendr como objetivo establecer los requisitos para la presentacin,

aprobacin y pago de los gastos de movilidad, incurridos por el personal de
Motores Disel Andinos SA. Todo gasto tendr que ser sustentado con factura,
boleto u otros comprobantes. Si en todo caso no hubiese un comprobante de pago
40
de parte del proveedor al colaborador esta tendr que ser justificada y aprobada
por el supervisor, jefe o gerente de rea.
REFERENCIA
En este caso tome como referencia en funcionarios pblicos del estado:
Ley N 27619, Ley que regula la autorizacin de viaje al exterior de

servidores y funcionarios pblicos y sus modificaciones.
Ley N 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
Ley N 28716, Ley de control interno de las entidades del estado.
Ley de presupuesto del sector pblico para el ao fiscal correspondiente.
Resolucin de contralora general N 320-2006-cg, aprueban Normas de

Control interno.
Resolucin Directoral N 002-2007-EF/77.15. que aprueba la directiva de

tesorera N001-2007-EF/77.15.
Fuente: www.unab.edu.pe/web/index.php/.../2015.../405-norma-legal-de-viaticos
TIPOS DE DESPLAZAMIENTOS QUE SE DA EN GASTOS DE MOVILIDAD:

Los motivos o tipos de desplazamiento son los siguientes:
Visitas a clientes
Visitas a proveedores
Visitas a las sedes de la corporacin
Gastos de movilidad o taxi sin sustento durante viajes a nivel nacional
Gastos de movilidad de mecnicos viajeros.
41
LMITES DE LOS GASTOS DE MOVILIDAD

Los gastos de movilidad deben ser RAZONABLES de acuerdo a los lugares
que se traslade el personal.
Para el caso de gastos de movilidad de taxis, deben ser establecidos que el
monto mximo a ser aprobado tanto para la Plana Gerencial y Viajeros en
general es de S/30 nuevos soles segn en promedio.
Por el traslado desde el domicilio del trabajador a una sede de Modasa o
viceversa NO SE PAGA MOVILIDAD, siempre y cuando la persona sea un
administrativo y se quede despus de su horario de trabajo habitual
realizando funciones requeridas por el jefe o gerente del rea. Esto se debe
a que los administrativos no reciben horas extras.
42
INFORME TECNICO DE SERVICIO DETALLADO QUE SE REALIZA EN

LA UNIDAD.
Como se mencion en las pginas anteriores el taller de post venta no presenta un
informe detallado de los trabajos, repuestos y modificaciones que se realiz en la
unidad.
Mi propuesta consta en presentar un informe detallado de cmo est ingresando la
unidad o vehculo a las instalaciones de Modasa y as mismo como el esquipo est
saliendo del taller.
43
Este informe contara con las siguientes partes:
1. Fotos como ingresa la unidad al taller de post venta-(Mnimas 6 fotos de la

unidad).
2. Detalles da la inspeccin dada al ingresar la unidad.
3. Presupuesto de costo detallado:
3.1. Mano de obra.
3.2. Repuestos por familia:
3.2.1. Motor
3.2.2. Elctrico
3.2.3. Trasmisin
3.2.4. Frenos
3.2.5. Direccin
3.2.6. Suspensin
3.2.7. Carrocera
3.2.8. Herramientas Originales
4. Detalle de los trabajos y/o mantenimiento que se est realizando en la unidad.
5. Anlisis de aceite de las unidades.
6. Fotos de la salida de las instalaciones de la Unidad. (Mnimas 6 fotos).
Esto nos ayudara a tener credibilidad con los servicios que ofrecemos, tanto con
nuestros clientes potenciales y los que no lo son, ya que presentaremos ms
fiabilidad de nuestros servicios brindados. De la misma manera se obtendrn
mejores ingresos para la compaa y se podr identificar rpidamente ante el cliente
si la unidad va sujeta a garanta o no.
44
INDICADORES DE GESTION-KPIs
Mi propuesta final es implementar indicadores de gestin en distintas reas,
principalmente en el rea de taller o servicios.
KPI EN TALLER
Factores:
Informes entendibles, para demostrar las acciones realizadas.
Control y seguimiento del trabajo realizado.
Aprender y mejorar.
1. INDICADOR: ESTADO DE ORDEN DE TRABAJO
Verificar cuantas ordenes de trabajo se han facturado en el mes, as mismo
del total verificar cual es el porcentaje de las ordenes abiertas. Luego de esto
se realizar el control y anlisis El por qu existe un mayor porcentaje de
ordenes abiertas que cerradas?
Segn nuestro benchmark solo una orden de trabajo puede estar abierta por
30 das.
Al tener este indicador podremos controlar y dar seguimiento a las rdenes
de trabajo que an no han sido facturadas o cerradas.
Cuenta de Orden
ABIERTO
CERRADO
Total general
Total
RATIO
642
361
1003
64%
36%
100%
ESTADO DE OT
64%
36%
ABIERTO
45
CERRADO
2. INDICADOR: LAST LABOR

Calcular el Last labor es una media del tiempo promedio que se toma, para
realizar el proceso de cierre de la orden de trabajo.
Diferencia en das, entre la facturacin (fecha de facturacin) y la
ltima carga de M. Obra o Repuestos (Last labor).
Durante este tiempo, no hay valor agregado.
El indicador no toma en cuenta costos.
Referencia: Andrea Espinoza/ Analista financiera,
Actualmente en taller no se considera este tiempo ya que le es indiferente en su

proceso de cierre, es por esto que existen a la fecha muchas rdenes de trabajo
abiertas.
As mismo se analizar por supervisor cual es el promedio de das en cerrar sus
rdenes de trabajo.
Ejemplo Referencial:
90% Las rdenes de trabajo deben tener un last labor de 15 das.

10% Las rdenes de trabajo deben tener un last labor de 30 das.
SUPERVISOR
ALDO CARRASCO
CORLY AGRADA
ANTHONY OBREGON
JHONATAN FIGUEROA
TOTAL
46
LAST LABOR
90
65
29
30
214
RATIO
42%
30%
14%
14%
100%
Con esto se identificarn cules son los problemas que se da durante el periodo de
cierre de la orden de trabajo; Problemas comunes:
Pendiente de coordinacin entre reas internas.
Falta autorizacin de otra rea.
Definicin de cargos finales.
Pendiente de O/C.
Devolucin de repuestos.
Cargos pendientes de ingreso en rdenes de trabajo.
Nota: Estos datos son ficticios ya que an falta implementar el last

labor.
3. INDICADOR: ATENDIDOS DE BUSES POR FAMILIAS

Calcular el porcentaje que unidades de buses fueron atendidas en el mes
tanto Turismo o Urbanos. As mismo me ayudara a identificar que clientes
potenciales se encuentra en cada poblacin de buses.
Cuenta de Orden
TURISMO
URBANO
Total general
Total
109
705
814
RATIO
13%
87%
100%
Nota: Estos datos son ficticios ya que an falta implementar el

indicador.
47
4. INDICADOR: COSTO Vs FACTURACIN

Finalmente calcular el margen bruto de mi facturacin:
Costo bruto/venta, esta medida de rentabilidad que indicara la variabilidad,
ya que el clculo se realizara mensualmente.
Costo Bruto
Total Facturado y/o Venta
CONCEPTO
COSTO
VENTA
MARGEN
ENERO
FEBRERO
MARZO
TOTAL
2016
1500000
2000000
25%
1479547
1816382
19%
1454932
1802033
19%
4434479
5618415
21%
bench
20%
45%
40%
35%
30%
25%
25%
20%
19%
19%
FEBRERO
MARZO
15%
10%
5%
0%
ENERO
Nota: Estos datos son ficticios ya que an falta implementar el indicador

financiero.
48
4.2 CONSIDERACIONES TECNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA

LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA.
Como se present en las pginas anteriores se est utilizando lo siguiente:
Recopilacin de base de datos a travs de Excel.
Sistema de formatos de control de gastos, elaborados en Excel.
Informes tcnicos detallados elaborados en Excel, Word y PDF.
Sistema de indicadores de gestin KPIs, elaborado en Excel.
Todo lo mencionado se aplicar con el fin de un aumento y control de ingresos
en el rea de Post venta.
4.3 RECURSOS TCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA.
Para implementar mi mejora, har uso de lo siguiente:
Horas hombre.
Computadora.
Electricidad.
Libro de notas.
tiles de oficina.
Sala de reuniones.
Proyector.
Hojas.
Cmara fotogrfica.
Tinta de impresora.
Impresora.
Sistema SAP.
49
4.4. MAPA DE FLUJO DEL VALOR DE LA SITUACIN MEJORADA O

DIAGRAMA DE PROCESOS MEJORADO.
Como se puede lograr observar a

comparacin del grafico anterior, se
ha obtenido de 101 minutos.
En el grafico anterior se observ que
una de mis problemas graves era la
espera, pero con las mejoras dadas
se
ha
obtenido
el
minimizacin de tiempo.
50
20%
de
4.5. CRONOGRAMA DE EJECUCIN DE LA MEJORA.
51
4.6. ASPECTOS LIMITANTES DE LA IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA.

El aspecto limitante es la poltica de seguridad en la empresa, pues tuve que usar
datos ficticios.
4.7. BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA MEJORA.
Despus de implementar adecuadamente la mejora, notaremos que se obtendrn
los siguientes beneficios:
Mejor comunicacin entre distintas reas de la corporacin.
Uso adecuado de la informacin.
Uso de adecuado de los beneficios que brinda la empresa.
Control interno del dinero.
Credibilidad ante los clientes.
Seguimiento y control.
52
CAPTULO V
COSTOS DE
IMPLEMENTACIN
DE LA MEJORA
53
RESUMEN DE COSTO
COSTO HORA /HOMBRE
INVOLUCRADOS
SUELDO
ANALISTA SAP
S/. 2,500.00
JEFE DE TALLER
S/. 3,500.00
SUPERVISOR DE TALLER
S/. 2,200.00
PRACTICANTE
S/. 800.00
TOTAL
26
S/. 96.15
S/. 134.62
S/. 84.62
S/. 30.77
SUELDO/HORAS
8
S/. 12.02
S/. 16.83
S/. 10.58
S/. 3.85
S/. 43.27
1 FASE: ESTUDIO DEL TRABAJO

En esta fase se realiz todo el anlisis, para poder implementar la mejora.
PRACTICANTE (TIEMPO DEDICADO AL PROYECTO)
HORAS DIARIAS
DEDICADAS
AL PROYECTO
2
DIAS A LA
SEMANA
SEMANAS
TOTAL, HORAS
32
ASESORIA INTERNA (TIEMPO DEDICADOS AL PROYECTO)

HORAS DEDICADAS APOYO
DEL JEFE
1
DIAS A LA
SEMANA
1
SEMANAS
4
ESTUDIO DEL
DETALLE
PROYECTO
PRACTICANTE
32 HORAS DE ESTUDIO
JEFE DE TALLER
4 HORAS DE ESTUDIO
COSTO DEL ESTUDIO
MATERIALES
DEL ESTUDIO
INTERNET
IMPRESIONES
COSTO MATERIALES
COSTO
S/. 123.08
S/. 67.31
S/. 190.38
S/. 15.00
S/. 10.00
S/. 25.00
COSTOS H/H DEL ESTUDIO
S/. 190.50
COSTO DE MATERIALES
S/. 25.00
COSTO ESTUDIO DE LA MEJORA
54
TOTAL, HORAS
4
S/. 215.50
2 FASE: IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO

Costos de horas hombre que participaran en el proceso de implantacin.
Costos de materiales son aquellos que se usaran al implementar la mejora.
IMPLEMENTACION DEL
PROYECTO
PRACTICANTE
HORAS DE
IMPLEMENTACION
8
S/. 30.77
ANALISTA SAP
S/. 96.15
S/. 21.15
COSTO TOTAL H/H DE IMPLEMENTACION
"MATERIALES DE
IMPLEMENTACION"
S/. 148.08
HOJAS
S/. 30.00
TINTA DE IMPRESORA
S/. 20.00
ARTICULOS DE OFICINA
COSTO DE MATERIALES DE IMPLEMENTACION
CAMARA
EQUIPOS DE
USB
IMPLEMENTACION
COSTO DE EQUIPOS DE IMPLEMENTACION
S/. 8.00
S/. 58.00
S/. 250.00
S/. 32.00
S/. 282.00
COSTOS H/H DE IMPLEMENTACIN
S/. 148.08
COSTO DE MATERIALES DE IMPLEMENTACIN
S/. 58.00
COSTO DE EQUIPOS DE IMPLEMENTACIN
S/. 282.00
COSTO TOTAL DE IMPLEMENTACION
55
COSTO
S/. 488.08
3 FASE: SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

SEGUIMIENTO DE
HORAS DE
LA MEJORA
SUPERVISION
PRACTICANTE
8
COSTO TOTAL DE SUPERVISION
COSTO
S/. 30.77
S/. 30.77
RESUMEN TOTAL DE LAS CUATRO FASES

FASES DEL PROYECTO
COSTO TOTAL
ESTUDIO DEL TRABAJO
S/. 215.38
IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
S/. 488.08
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
S/. 30.77
TOTAL
S/. 734.23
Clasificacin de costos segn solicitud:

5.1. COSTO DE MATERIALES.
COSTO DE MATERIALES
COSTO DE MATERIALES FASE DE ESTUDIO
COSTO DE MATERIALES FASE DE IMPLEMENTACIN
TOTAL COSTOS DE MATERIALES
S/. 25.00
S/. 58.00
S/. 83.00
En este cuadro sumamos los materiales usados durante todas las fases del
proyecto; es decir, materiales de la fase de estudio, materiales de la fase de
implementacin y materiales de la fase de capacitacin, as obtenemos un total de
S/. 83.00 nuevos soles en gasto en materiales.
56
5.2. COSTO DE MANO DE OBRA

COSTO DE MANO DE OBRA
COSTO DE MANO DE OBRA FASE DE ESTUDIO
S/. 190.38
COSTO DE MANO DE OBRA FASE DE IMPLEMENTACIN
S/. 148.08
COSTO DE MANO DE OBRE FASE DE SEGUIMIENTO
S/. 30.77
TOTAL COSTOS
S/. 369.23
En este cuadro al igual que en el anterior, he sumado los costos Hora/Hombre que
se us en las distintas fases, obteniendo un gasto total de S/. 369.50 nuevos soles.
5.3. COSTO DE MQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
En este caso tendremos dos 2 equipos que se utilizaran como parte de la fase de la
implementacin del proyecto, generando como un gasto total de S/. 282.00 nuevos
soles.
COSTO DE EQUIPOS
CAMARA FOTOGRAFICA
S/. 250.00
USB
S/. 32.00
TOTAL
5.4. OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA

En este caso no hubo otro tipo de gastos.
57
S/. 282.00
5.5. COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA.
COSTO TOTAL DE LA MEJORA

COSTO DE MANO DE OBRA
S/. 369.23
COSTO DE MATERIALES
S/. 83.00
COSTO DE EQUIPOS
S/. 282.00
TOTAL
S/. 734.23
Como resultado final, observamos en el cuadro que nuestro costo total de la mejora
es de S/. 734.23 nuevos soles. Seguiremos con el proceso para saber en cuanto
tiempo lo recuperaremos, y cul ser el beneficio de esta mejora.
58
CAPTULO VI
EVALUACIN TCNICA Y
ECONMICA DE LA
MEJORA
59
6.1. BENEFICIO TCNICO Y/O ECONMICO ESPERADO DE LA MEJORA.

Segn DAP
En este cuadro resumen, donde es notoriamente las comparaciones entre
el DAP actual, el mejorado y el beneficio a obtener
DAP ACTUAL
495 MINUTOS
DAP PROPUESTO
394 MINUTOS
BENEFICIO
101 MINUTOS
OPTIMIZACIN DE TIEMPO EN EL PROCEDIMIENTO DE TRABAJO.

*Minutos en proceso..........................101 minutos
*Nmero de veces en el da2202 minutos (Ahorro al da)
*Se optimizan 202 minutos al da
TIEMPO OPTIMIZADO
Se convierten los minutos a formato de horas (entre 60).
TIEMPO
HORAS
AL DA (entre 60)
3.37
A LA SEMANA (por 6)
20.2
AL MES
80.8
*202 min. al da equivale a 3.37 horas.

*La empresa trabaja 6 das a la semana.
*Un mes de 4 semanas.
60
JEFE DE TALLER
S/. 16.83
S/. 10.58
PRACTICANTE
S/. 3.85
TOTAL
S/. 31.25
6.2. RELACIN BENEFICIO/COSTO

OPTIMIZACIN
RESPONSABLE
Descripcin
Hrs/H
80% de 16.83
S/. 6.73
81
S/. 543.85
SUPERVISOR
80% de su tiempo
S/. 4.23
81
S/. 341.85
PRACTICANTE
100% de su tiempo (3.85)
S/. 3.85
81
S/. 310.77
JEFE
TOTAL, AL MES
HORAS BENEFICIO
S/. 1,196.46
Nota: como el beneficio mensual supera al costo no utilizamos en beneficio

anual.
RELACIN BENEFICIO COSTO
BENEFICIO - COSTO
BENEFICIO
COSTO
S/.1 1,196.46
S/. 1.63
S/.734.23
Segn la relacin entre beneficio que se obtendr en un mes y el costo total de

la mejora, obtenemos el factor de S/. 1,63 nuevos soles. Esto significa que por
cada Nuevo Sol que cuesta la mejora, se recupera y se optimiza S/. 0.63 nuevos
soles.
61
TIEMPO DE RECUPERACIN DEL COSTO
BENEFICIO - COSTO
COSTO
S/.734.23
BENEFICIO
S/.1 1,196.46
0.61
18
La relacin entre el costo total de la mejora y el beneficio mensual a obtener, nos

ayuda a obtener el rango de tiempo en el que se recuperara lo que tenemos que
invertir, en este caso y segn el cuadro, recuperaremos lo invertido en 18 das.
62
CAPTULO VII
CONCLUSIONES
63
7.1. CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO DE

MEJORA
De acuerdo a la evaluacin realizada a la empresa MOTORES DIESEL ANDINOS

S.A. se concluye lo siguiente:
Con el nuevo histrico que se encuentra en el sistema SAP de la empresa,
es recomendable ir alimentando de forma fluida y constante para poder as
tener la informacin correspondiente de las unidades entregadas a los
clientes.
En cuento al formato de liquidacin de gastos de viaje o viticos al personal
tcnico y administrativos, todo gasto debe ser declarado con un comprobante
de pagos, as mismo se podr realizar un mejor control de gastos.
Respecto al informe tcnico de taller hacia los clientes, esto mostrar una
mejor comunicacin con el cliente ya que se sustentar de forma fidedigna
los problemas que presentan la unidad.
Finalmente, tener un control mensual evaluando como fue los ingresos al
taller a travs de nuestros indicadores de gestin KPIs.
64
CAPTULO VIII
RECOMENDACIONES
65
8.1. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO DEL PROYECTO

DE MEJORA.
Concientizar al personal sobre el trabajo o labor que se realiza el da a da,
ya que ellos deben de respetar y seguir los procesos para poder llegar a la
meta establecida.
Mejorar o implementar constantemente los procesos realizados en la
empresa, de la misma manera medir cuantitativamente o cualitativa cada
proceso, para poder tener un mejor control.
Crear una confiabilidad hacia el cliente externo.
No dejar los problemas que se pueden mejorar en todas las dems reas.
66

Modasa - Mejora

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Ao de la consolidacin del Mar de Grau

Nombre del proyecto: Proyecto de mejora de control de manejo de gastos e

Nombre de la empresa: Motores Diesel Andinos S. A.A

Nombre del Alumno:

Nombre del Asesor:

Daniel Jave Fernandez

Ing. Lucila Martel

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE MEJORA

=>Relacin costo/beneficio nos indica que el costo de la mejora se recuperar en

1.2. Misin, visin, objetivos, valores de la empresa .......................................... 8

V. COSTOS DE IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA ....................................... 53

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

MOTORES DIESEL ANDINOS S.A.

VICTOR HUGO ALVARADO PAZ GERENTE

GERENTE DE POST VENTA

FAB.DE CARROCERAS PARA BUSES

AV. SANTA LUCA 356 ATE VITARTE LIMA

(01) 615 8500

1.2. VISION, MISION, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA

1.3. PRODUCTOS, MERCADO Y CLIENTES

1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

2.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA TCNICO DE LA EMPRESA

*DIAGRAMA ISHIKAWA POR FENOMENOS

PROBLEMAS EN EL AREA DE POST VENTA

*Mala comunicacin entre

GERENTE DE POST VENTA

El puntaje asignado para la encuesta es:

A continuacin, muestro el siguiente cuadro, donde he agrupado los problemas:

Llevamos estos resultados al grafico de Pareto y tenemos los siguientes resultados:

PARETO POR FENMENOS

*DIAGRAMA ISHIKAWA POR HECHOS

*Desconocimiento de datos histricos de la empresa.

*Falta de preocupacin de los clientes

*Informacin errnea entre reas.

*Mala comunicacin con los

PARETO POR HECHOS

DETERMINACION DE LOS PROBLEMAS A MEJORAR

Segn el fenmeno METODOS tenemos las siguientes variables independientes:

Y finalmente el fenmeno PERSONAL muestras las siguientes variables

2.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA

PROBLEMA N4: MALA COMUNICACIN CON LOS CLIENTES

2.3. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE MEJORA

Este margen de error fue corroborado gracias a la pgina de la SUNARP que

Como se observa solo es una

Tcnico de Servicio y del

INFORME TECNICO DE SERVICIO

Kit de embrague en mal estado

4.- TRABAJOS REALIZADOS

Se desmonto la caja de cambios para evaluacin de sistema de embrague

5.- PRUEBAS REALIZADAS

El sistema reportado fue causado por falla del sistema de embrague

Los componentes remplazados por GARANTIA COMENCIAL

Se recomienda no manipular el sistema de embrague

RECLAMO NO ACEPTADO ______

2.5. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

En la actualidad la recopilacin de datos es fundamental para que una empresa o

CONTROL INTERNO DE INGRESOS Y GASTOS DE LAS EMPRESAS

Verificacin de los niveles de informacin y comunicacin de la organizacin.

Verificar las actividades de control de la empresa para conocer el

Constatacin de las actividades de monitoreo y supervisin de operaciones

3.1. DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL

Como se logra observar en el cuadro

3.2. EFECTOS DEL PROBLEMA EN EL REA DE TRABAJO.