MDULO 3

PRESUPUESTOS

POLITCNICO DE COLOMBIA
EDUCACIN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO

GUA DIDCTICA
CDIGO: M2-FR17

PRESUPUESTOS

PRESUPUESTOS

MDULO

DIPLOMADO VIRTUAL DE GESTIN FINANCIERA EN INSTITUCIONES DE SALUD

MDULO DE FORMACIN:

Educacin Sin Lmites

Pgina 1 de 30

GESTIN FINANCIERA EN INSTITUCIONES DE

SALUD

DIPLOMADO:

www.politecnicodecolombia.edu.co

VERSIN: 1

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Hacer un presupuesto es la segunda cosa ms importante despus de los sistemas de

asistencia mdica en un hospital. De hecho, si el presupuesto no est apropiadamente
escrito, el hospital puede ser incapaz de ofrecer servicios mdicos. Muchos gastos y
fuentes de ingresos deben ser tenidos en cuenta, por lo que el proceso presupuestario
debe hacerse con mucho cuidado.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podr explicar la importancia de
los presupuestos en cualquier empresa.
Diferenciar las clases de presupuestos
Enunciar las partes de un presupuesto

DESCRIPCIN DEL MATERIAL

-

CONTENIDO

Presupuestos, ventajas, desventajas, limitaciones.

Clases de presupuestos
Presupuesto clnico
Bases para el desarrollo del presupuesto por
unidades clnicas
Cmo est conformado el presupuesto?
Alternativas al presupuesto
Control presupuestario
Balance proyectado

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MDULO DE FORMACIN 3: PRESUPUESTOS

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PRESUPUESTOS

A propsito, esta definicin distingue, entre otros, los siguientes aspectos:

El presupuesto no es algo aislado, ms bien, como herramienta administrativa, es
el resultado del desarrollo eficaz del proceso gerencial.
El presupuesto se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.
El presupuesto est orientado hacia el futuro y no hacia el pasado, aunque en su
funcin de control, el presupuesto se compara con los resultados reales.
El presupuesto puede referirse a cualquier lapso de tiempo (das, semanas, meses
y aos)
El presupuesto puede referirse fcilmente a un artculo, a un proyecto o
integralmente a todas las operaciones de la empresa.
La gestin presupuestal moderna no
es ya competencia exclusiva de la alta
Gerencia, delegado en cabeza de un
Director de Presupuestos, es una labor
a desarrollar por todos los niveles de la
empresa,
en
los
cuales
los
responsables de los centros de costos
con todo el personal que trabaja en el
centro deben estar comprometidos a
lograr las metas y objetivos propuestos
Los Presupuestos son la base sobre la
cual se fundamentan: la Administracin por Objetivos, la Planeacin Estratgica, la
Gerencia Participativa, la Calidad Total y an la Gerencia de Proyectos.
Los programas de presupuestos cuantifican los planes administrativos y los ayudan a
evaluar.
Los Presupuestos deben comprender:
Objetivos Generales a Largo Plazo.
Metas especficas a corto plazo.
Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general.

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El presupuesto es una herramienta administrativa de planeacin y control financiero que

presenta ordenadamente y en trminos monetarios, los resultados previstos de un plan,
un proyecto, una estrategia.

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Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada.

Informes de resultados, presentados peridicamente para las diferentes reas de
acuerdo con las responsabilidades atribuidas, y
Una accin de seguimiento y control permanente y continuo.

Permite a los directivos de la empresa mirar hacia el futuro; por lo tanto las decisiones
que tomaran sern ms productivas y oportunas para la empresa.
Permite crear una buena integracin entre el personal de la empresa.
Sirve para el control de costos y gastos.
Permite el autoanlisis peridico de la compaa.
Permite la obtencin de crditos bancarios.
Se crea en el personal de la empresa la necesidad de idear medidas para utilizar
eficazmente los limitados recursos de la empresa.

Cualquier persona, sea natural o jurdica, es sujeta de presupuesto, porque siempre

tratamos de anticiparnos al futuro previendo lo que pueda suceder, buscando obtener los
mejores resultados e ideando mecanismos o analizando estrategias para hacer frente a
circunstancias inciertas.

DESVENTAJAS

Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.

Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que
sirva de gua a la administracin y no para que la suplante".

Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se

tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y
el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las
necesidades del mismo.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:
Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.

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VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

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Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una

herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para
entrar en competencia con ella.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus

actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo
que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las
metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse
a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de
operaciones.1

CLASES DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos se pueden clasificar de las siguientes maneras:

Segn el Sector:
Pueden ser Oficiales o Privados:
Oficiales: son aquellos presupuestos de tipo gubernamental realizados por los
Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas
de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere
la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los
organismos y las entidades oficiales. Buscan el equilibrio entre los recaudos por
impuestos y los gastos e inversiones necesarios para el desarrollo de una regin
o entidad pblica.
Privados: son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque no
necesariamente, una utilidad econmica o de lucro.
Segn el Tiempo:
Pueden ser Estratgicos o Tcticos:
Estratgicos: son los presupuestos a largo plazo. Tienen una visin general en
el alcance de las actividades. Estn orientados hacia el logro de los objetivos.

Monografas: http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto2.shtml#desvent

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El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos
responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

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Tcticos: son presupuestos a corto plazo (los ms conocidos) son los generales
de todas las empresas. Muestran los planes del perodo normal del ejercicio anual.
La visin en el alcance de las actividades es detallada. Estn orientados hacia el
logro de las metas especficas.

Esta clasificacin es til para ajustar las provisiones presupuestarias de gastos al

nivel de actividad proyectado de un centro de responsabilidad en el sentido de que
nos permite visualizar cual debe ser el comportamiento de cada partida de gastos
ocasionados en un centro de responsabilidad, en la medida en que el volumen o
la actividad en dicho centro aumenta o disminuye.
Flexibles: denominados tambin presupuestos variables. Son aquellos
presupuestos que se pueden ajustar de acuerdo con las situaciones que se estn
presentando.
Los presupuestos variables son estados de costos o gastos que indican como
deben variar cada costo ante cambios en el volumen de produccin o de la
actividad que se est realizando. El principio fundamental del presupuesto
variable es el concepto de variabilidad del costo. Este concepto sostiene que los
costos pueden ser relacionados con la produccin o actividad y que cuando se
relacionan as, los costos son principalmente una funcin de dos factores:
(1) El transcurso del tiempo y
(2) la actividad
Fijos: llamados tambin presupuestos rgidos. Son aquellos presupuestos que no
se pueden variar. Son las denominadas "Camisas de Fuerza" en la planeacin y
el control administrativos. Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos
que muestran los costos fijos, es decir, los que no varan con la produccin o la
actividad de fabricacin o ventas. Se acumulan con el transcurso del tiempo y
permanecen constantes en valor durante un perodo a corto plazo dado, dentro
de un rango pertinente de actividad. Los costos fijos son ocasionados por el
mantenimiento de activos y de los otros factores de produccin; de ah, que
frecuentemente son denominados costos de capacidad. Los presupuestos fijos los
podemos dividir en de dos tipos principales:
Primero, ciertos presupuestos fijos son establecidos por decisiones
administrativas previas. Algunos de estos presupuestos son los presupuestos de
depreciacin, los de impuestos, los de seguros y otros.

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Segn el Comportamiento o forma:

Se dividen en Flexibles (variables) o Fijos (rgidos).

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Segundo, otros presupuestos fijos con establecidos por decisiones administrativas

de acuerdo con una base a corto plazo, los sueldos y salarios, los gastos de
publicidad y los gastos de investigacin caben en esta categora.
Segn el Contenido:
Se dividen en Principales y Auxiliares.

Auxiliares: Son los presupuestos detallados y presentados especficamente para

cada centro de costo.
Segn el rea:
Pueden ser presupuestos de ventas, presupuestos de produccin, presupuestos de
administracin, presupuestos de servicios, presupuestos de contabilidad, presupuestos
de costos,...
Segn la Finalidad que se persiga:
Pueden ser de promocin, de aplicacin, de fusin, de programas, de obras, base cero,
tradicional,2

http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/482/Modulo_1/Documentos/UNIDAD_1__Generalidades_de_los_Presupuestos.pdf

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Principales: aquellos que son una especie de resumen, en los cuales se presenta
lo bsico o general de un rea especfica o de la empresa.

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PRESUPUESTO CLNICO

De acuerdo con la filosofa que emana de los nuevos modelos organizativos y de gestin
en los centros Hospitalarios, es importante que las decisiones operativas se
descentralicen a los centros o departamentos en los que se organiza el centro
hospitalario (Unidades Clnicas). De esta manera, el presupuesto se elaborara en cada
centro de responsabilidad y cada responsable asumira la gestin de los recursos que
tiene asignados y los resultados derivados de esta gestin, y los presupuestos vinculen
recursos asignados con la actividad
prevista y resultados esperados.
Este
tipo
de
presupuestos
(Presupuestos Clnicos) suponen
unas mejoras respecto a los
presupuestos que se han venido
utilizando
en
los
centros
Hospitalarios, incluso en los
mejores gestionados. La mejora
radica en que tanto actividades
previstas como recursos se asignan segn el mdico, grupo de mdicos o servicios que
son responsabilidad de ellos.
As en los presupuestos por servicios existentes en algunos hospitales, tanto ciruga
general como radiologa, por ejemplo, seran centros de responsabilidad con sus
actividades previstas. Ahora bien, el nmero de placas consumidas, por seguir con el
ejemplo, solo en parte depende de radiologa, ya que las pruebas son ordenadas por los
otros servicios, y el responsable de radiologa no tiene especial control sobre una variable
que tanto le influye en la ejecucin de su presupuesto3.

Fernadez Diez, Angel. Presupuestos Clinicos.

http://www.paho.org/hq/documents/events/antigua06/Lecturas_Gestion_El_Presupuesto.doc?ua=1

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El presupuesto est ligado necesariamente al volumen y tipo de actividad de la

organizacin. Hasta fechas ms recientes, los centros Hospitalarios reciban un
presupuesto en funcin del gasto generado en aos anteriores, y sus responsables
administraban estos recursos sin otra referencia que el monto total que tenan asignado.

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BASES PARA EL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO POR UNIDADES CLNICAS.

Implicar a los diferentes responsables en la preparacin y elaboracin de los

Planes de actuacin de la organizacin sanitaria, lo que contribuir a incrementar
el propio conocimiento por parte de los directivos sobre la capacidad de la
organizacin y de sus componentes para alcanzar los objetivos.
Disponer de informacin que facilite la toma de decisiones.
Planificar actividades para cada una de las unidades organizativas.
Coordinar los diferentes centros de responsabilidad para la consecucin de los
objetivos estratgicos.
La motivacin para el logro de los objetivos.
La evaluacin posterior del resultado y de la actuacin de los diferentes
responsables.
Los requisitos que la organizacin debe cumplir para realizar presupuestos
descentralizados por unidades clnicas son:
Modelo organizativo que permita descentralizar las decisiones operativas de las
unidades.
Definir una unidad de producto asistencial representativa de la actividad
desarrollada, que se pueda medir y que tenga significado clnico.
Disponer de un sistema de informacin que permita recoger y explotar la
informacin econmica.
El proceso de presupuestos por unidades clnicas slo tendr xito con la implantacin
de una direccin participativa que configure la organizacin del centro sanitario en
centros de responsabilidad y que establezca mecanismos de vinculacin (Acuerdo
Cooperativo, Contrato Programa, Etc.) de forma que cada centro de responsabilidad
tenga su propio ciclo presupuestario, con el establecimiento de pactos de actividad y
recursos.4

Ibid.

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En primer lugar indicar que la elaboracin de los presupuestos por Centros de

Responsabilidad, permiten la utilizacin de una herramienta fundamental para la gestin
de los centros Hospitalarios ya que permite:

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COMO ESTA CONFORMADO EL PRESUPUESTO?

El presupuesto est dividido en dos: presupuestos de ingresos y el presupuesto de

gastos.
A. PRESUPUESTO DE INGRESOS (lo que espero recibir): Es el dinero que la entidad
proyecta va a recaudar en una vigencia fiscal (1 ao).

a) LOS INGRESOS CORRIENTES: que son aquellos producto del desarrollo del
objeto social, entre ellos tenemos los rubros de venta de servicios a usuario
final, venta de servicios a otras empresas, comercializacin de mercancas
(venta de medicamentos), otros ingresos de explotacin y aportes de la nacin.
(consultas, exmenes laboratorio, cirugas, ventas de farmacia, convenios
docentes asistenciales e investigacin, etc).
b) LOS RECURSOS DE CAPITAL que son aquellos que obtenemos de forma
extraordinaria, acudiendo a mecanismos financieros, como son los
rendimientos financieros producto de la colocacin de inversiones, TES,
CDTS, etc.
El presupuesto de ingresos es muy importante porque es el punto de partida de todo el
proceso presupuestario y permite establecer el nivel de actividad para la empresa; su
importancia es fundamental porque:
1. Sirve para elaborar el presupuesto de gastos
2. Permite determinar las necesidades de personal (MOD).
3. Permite calcular la inversin en activos fijos.
4. Por l se planean los costos y gastos de operacin.
5. Se planean los pagos de deuda.
FORMAS DE PRESUPUESTAR LOS INGRESOS
Para presupuestar los ingresos se puede utilizar algunos de los mtodos usados para
proyectar la demanda de servicios y que en otras empresas se aplican para el
presupuesto de ventas.
Entre esos mtodos tenemos:

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El presupuesto de ingresos est conformado por:

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Mtodos Estadsticos:
a).- Anlisis de tendencia:
Conocido tambin como el "mtodo del ritmo econmico" y se basa en la proyeccin
de las tendencias. Esto se logra por medio de series cronolgicas de los datos que
interesa estudiar.
Los mtodos ms usuales para obtener las tendencias son:

Se determina el incremento de la demanda de cada perodo con respecto al

anterior, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio
aritmtico de los incrementos porcentuales y se aplica dicho incremento al ltimo
valor real conocido y as sucesivamente.
La formula a aplicar es:

y = y0 (1+%)n

n:
y:
y0:

Perodo
Demanda
Primer dato de demanda conocido.

%:
n:

Incremento porcentual promedio

Perodo

Vemoslo con un ejemplo:

Ao
2003
2004
2005
2006
2007
2008

n
0
1
2
3
4
5

Ventas
500
530
570
610
620
680

Variacin
V/r.
%
30
6.00%
40
7.55%
40
7.02%
10
1.64%
60
9.68%
Suma
31.89%

% promedio = 31.89% / 5 = 6.378% anual.

y = y0 (1+%)n
y0 = 500 (Primer dato conocido, correspondiente a la demanda del 2003)
n = Perodo a proyectar.
n = 0 para el ao 2003, y as sucesivamente.

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Los mtodos de incremento porcentual relativo.

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Para 2009

Y = 500(1+0.06378)6 =

n=6

724.6

Para 2010

n=7

Y = 500(1+0.06378)7 =

770.8

Para 2011

n=8

Y = 500(1+0.06378)8 =

819.9

Para 2012

n=9

Y = 500(1+0.06378)9 =

872.2

Para 2013

n = 10

Y = 500(1+0.06378)10 =

927.9

Este mtodo se utiliza cuando al graficar los datos se presenta una tendencia con
caractersticas de lnea recta, cuya ecuacin es:
(x) = Y = a + bX
Especficamente la ecuacin de los mnimos cuadrados se establece de la
siguiente manera:

y y = a + bt :

a y bt

t : Perodo de tiempo.

ty a t
t2

a y b : constantes.

yi
n

n : nmero de datos.

ti
n

Ejemplo: Se tienen los siguientes datos histricos de las ventas.

VENTAS

AO

2003
2004
2005
2006
2007
2008

500
530
570
610
620
680

(En Miles de Unid.)

Se necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender de 2.010 al 2013

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Mtodo de los mnimos cuadrados.

Solucin:
Ao
2003
2004
2005
2006
2007
2008

t
1
2
3
4
5
6
21

Yi
500
530
570
610
620
680
3.510

Yiti

t2

500
1.060
1.710
2.440
3.100
4.080
12.890

1
4
9
16
25
36
91
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b).- Anlisis de Correlacin:

Es uno de los temas ms importantes de la estadstica y consiste en el estudio de la
relacin entre dos variables. Ej.: Ver como varan las ventas de acuerdo con diferentes
volmenes de gastos en campaas publicitarias.

Mtodos No Estadsticos.
Son todos aquellos mtodos basados en la experiencia o en los criterios personales.
Dentro de ellos tenemos: - Los criterios del personal de ventas. - Los criterios de los
supervisores de ventas. - Los criterios de los ejecutivos de ventas, y - Los criterios
de los ejecutivos de la empresa.
Las empresas que utilizan estos mtodos piden a cada persona componente del
grupo, que calcule las ventas, ya sea para su territorio o zona especfica o para la
empresa. Cada persona elabora sus clculos, de acuerdo con lo solicitado y
posteriormente son revisados por los superiores y en consenso se determina en el
presupuesto global.

Mtodos De Propsito Especfico.

Dentro de stos tenemos:

El mtodo de Anlisis de la industria: Este procedimiento determina la relacin

que existe entre, las ventas totales previstas para el sector industrial total, en un
pas o en una regin determinada y, la participacin porcentual del mercado que
se espera en la empresa especfica.

El Mtodo de Anlisis de la lnea del producto: El procedimiento se basa en

un anlisis separado para cada producto y su proyeccin respectiva. La suma de
todas las proyecciones individuales constituyen la proyeccin total de ventas de
la empresa.

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El objetivo consiste en expresar la relacin entre dos variables en forma tal que,
conocido el valor de una de ellas se pueda estimar el valor de la otra. De esta manera
podemos proyectar la demanda con base en la relacin existente entre dos o ms
variables

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El Mtodo de Anlisis del uso final: Consiste en analizar cuidadosamente el

uso final de cada producto a vender y si su demanda est relacionada con la
venta o fabricacin de otros artculos de empresas diferentes, ya sea porque lo
utilicen como un insumo de sus productos o porque sirva para el mercado de
reposicin o repuesto de dichos productos. Ej.: La fabricacin y venta de
radiadores de automviles esta relacionada con la fabricacin de autos.

Realmente para la proyeccin de la demanda no se sigue un solo mtodo ya que

los diferentes artculos de una empresa pueden suponer mtodos diferentes para
cada producto.

Generalmente los mtodos de criterios personales y los de propsito especfico se

ayudan de mtodos estadsticos, por lo cual es muy usual que al pronosticar o
proyectar la demanda total de una empresa se utilicen en sus clculos varios
mtodos o que se combinen dos o ms de los mtodos nombrados.5

B. PRESUPUESTO DE GASTOS
(Lo que requiero): Es el monto mximo de dinero que la entidad proyecta va a gastar en
una vigencia fiscal (1 ao).
En ambos casos, hay una distribucin por los diferentes rubros y recursos (fuentes de
financiacin) que lo conforman.
Los presupuestos de instituciones
pblicas tienen dos fuentes de donde
se originan los recursos: Recursos
Propios y Aportes de la Nacin. Las
entidades privadas obtienes sus
ingresos con recursos propios, fruto
de sus actividades y adems con
financiacin externa.

Correa Medina, Pedro Nel. Presupuestos de ventas. Unidad #4

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Combinacin de Mtodos.

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El presupuesto de gastos est formado por:

GASTOS DE FUNCIONAMIENTO, que son los que tienen por objeto atender las
necesidades para cumplir a cabalidad las funciones de la institucin.

GASTOS DE COMERCIALIZACIN: que son aquellos que realiza el Instituto para

adquirir bienes y servicios destinados a la compra de productos o servicios que
posteriormente va a vender (medicamentos, cafetera, remisin de exmenes de
laboratorio).
Contamos con los rubros Compra de Bienes para la Venta que son aquellos que adquiere
el Instituto para la comercializacin como son los medicamentos para la venta en
farmacia y los productos de cafetera. Igualmente contamos con el rubro de Compra de
Servicios para la Venta que son los gastos que hace el Instituto para adquirir
Servicios destinados a la comercializacin, como son la remisin de exmenes a otros
laboratorios para ser procesados. Por ltimo, dentro de los
GASTOS DE INVERSIN: que son aquellos
que permiten acrecentar la capacidad de
produccin y productividad en el campo de la
infraestructura fsica, econmica y social.
Dentro de ellos
Mejoramiento, remodelacin ampliacin y
dotacin de la planta fsica, Investigacin
Bsica y Aplicada, y Acciones en Salud
Pblica entre otros.
Las inversiones en bienes de uso pueden clasificarse en:
1) Expansin e instalacin de nuevos equipos y maquinarias,
2) Mantenimiento y sustitucin de los equipos y maquinarias actualmente en uso.

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Aqu se encuentran los Gastos de Personal , que son aquellos en que incurre el Instituto
para proveer las necesidades de personal y dems gastos inherentes a ellos (sueldos,
prestaciones, servicios personales indirectos, etc)

MDULO: 3
PRESUPUESTOS

En la presupuestacin de las inversiones en bienes de uso habr de tenerse en cuenta

tres momentos:
1) Los meses en que los bienes se incorporan al patrimonio de la empresa, identificado
por la contabilizacin de la factura del proveedor.
2) Mes en el que se estima esa inversin comenzar a amortizar.
3) Los meses en que son abonadas las respectivas facturas, tomando como referencia
las condiciones de pago pronosticadas. Esto ser la parte financiera del presupuesto
de inversiones.
GASTOS GENERALES: que son aquellos
gastos relacionados con la adquisicin de
bienes y servicios necesarios para el
cumplimiento de las funciones del Instituto,
como son la compra de papelera, reactivos,
material mdico quirrgico, pago de
servicios pblicos, impuestos, seguros,
viticos, etc., y Transferencias Corrientes
que son los recursos que se transfieren a
las entidades pblicas con fundamento en
un mandato legal (cuota de auditaje a la
Contralora, Cuota a la Supersalud).

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La presupuestacin se dividir de acuerdo a la clasificacin determinada por el plan de

cuentas utilizado por la empresa:
- Terrenos y mejoras,
- Edificios y mejoras,
- Maquinarias y equipos,
- Instalaciones industriales,
- Instalaciones Varias,
- Equipo de transporte
- Obras en curso.

MDULO: 3
PRESUPUESTOS

ALTERNATIVAS AL PRESUPUESTO

Este nuevo enfoque se reduce en seis puntos principales:

2) Verificar que los objetivos de cada unidad estn alineados con los de la compaa: si
la alta gerencia no ha definido los objetivos de la compaa, usted tiene la
responsabilidad de fijar los suyos, y luego preguntarse si concuerdan con los de la
organizacin.
3) Vincular el presupuesto con los impulsores de desempeo: los presupuestos son
financieros, no miden los indicadores de desempeo, como calidad y velocidad de
operacin. Por lo que se deben graficar esos logros independientemente del
presupuesto.
El proceso de presupuestacin debera relacionar el dinero con los impulsores de
desempeo, aclarando exactamente lo que se espera que ocurra en cada rea de
desempeo si se gasta lo previsto en el presupuesto.
4) Presupuesto en equipo: segn la vieja escuela, presupuestar es responsabilidad del
gerente, un enfoque ms efectivo consiste en convertir la presupuestacin en un
ejercicio de equipo. Este proceder compromete ms a los empleados, aprovecha los
detalles operativos conocidos por los empleados de menor jerarqua.
5) No guardar el presupuesto en un cajn del escritorio: una vez hecho el presupuesto,
muchos gerentes lo archivan, resulta mucho ms til ponerlo a la vista de todos (o en
la intranet de la empresa) a fin de que los miembros del equipo puedan monitorear
sus avances y logros.

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1) En lugar de empezar con nmeros se empiece con objetivos: la presupuestacin

tradicional comienza teniendo en cuenta las cifras del ao anterior, se toma las cifras
del ao anterior y se le agrega lo que se piensa que se puede conseguir. Un punto
mejor de partida son los objetivos de su unidad, es decir lo que cada uno quiere que
suceda durante el prximo ao. Esto no solo ayuda a dar un marco de debate, sino
que reduce algunas tpicas idas y venidas involucradas en la presupuestacin.

MDULO: 3
PRESUPUESTOS

6) Explicar los beneficios: algunas compaas incentivan a sus empleados a focalizarse

en los objetivos presupuestarios mediante el pago de una bonificacin si los cumplen,
posiblemente no todas las compaas, ni todos los niveles de una compaa tengan
la posibilidad de dar este tipo de incentivos, pero esto no significa que los empleados
no sern recompensados de alguna manera.

Consiste bsicamente en la comparacin de las cifras presupuestadas con las reales,

atendiendo primordialmente por el principio de excepcin, a los desvos negativos de
mayor magnitud. Las diferencias entre los presupuestos y los datos reales, se llaman
variaciones.
Al evaluar las variaciones para determinar las causas que les dieron origen, se deben
considerar las siguientes posibilidades:
La variacin no es importante.
La variacin se origin por errores en el proceso de elaboracin del informe, esto
puede ser desde la contabilizacin errnea de un asiento contable en el departamento
de contabilidad, hasta un error en la forma de solicitar el informe que nos sirve para el
anlisis.
La variacin se debi a una decisin especfica de la administracin, por ejemplo se
decidi elevar el salario de un empleado determinado en un puesto clave para que no
se lo lleve la competencia y dicho aumento de salario no estaba previsto en el
presupuesto. Las variaciones de este tipo deben identificarse, porque una vez que se
las conoce, por lo general no requieren mayor anlisis, ya que en el momento en el
que se tomo la decisin se debi conocer que implicara una variacin en el plan o
presupuesto.
Variaciones que son explicables en trmino del efecto de los factores no controlables
que puedan identificarse, como por ejemplo prdidas debido a una tormenta.
Variaciones cuyas causas no se conocen, deben ser el objeto de mayor estudio e
investigacin, estas requieren una explicacin y por lo general una accin correctiva.
Variaciones que se puedan deber a errores en el proceso de presupuestacin, como
por ejemplo la interpretacin errnea de la clasificacin de un gasto.
Existen muchas formas de investigar las variaciones para determinar las causas que
las originaron, los principales mtodos son:

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CONTROL PRESUPUESTARIO

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PRESUPUESTOS

Reuniones con los gerentes y supervisores de las reas

responsabilidad.
Investigacin en los sitios mismos por los gerentes de lnea.
Investigacin por grupos de asesora especiales para cada caso.
Auditorias internas.
Estudios especiales.
Anlisis de las variaciones.

o centros de

Los controles y comparaciones son ms detallados en la medida que se desciende en la

escala organizacional.
Es indispensable que se confeccionen estados contables mensuales de carcter interno
y que las registraciones sean llevadas rigurosamente al da, para poder contar con un
estado patrimonial cercano a la fecha de inicio de la ejecucin del presupuesto, de
manera que el perodo a cubrir entre ambos (ltimo estado real e inicio de la ejecucin)
sea el ms breve posible, disminuyendo por tanto la magnitud de los desvos en la
presupuestacin de ese lapso de enganche, y por otro lado para que el control de la
ejecucin (control presupuestario) sea llevado a cabo inmediatamente de la finalizacin
de cada mes.
Una manera de simplificar el control presupuestario consiste en hacer concordar los
tems/rubros presupuestarios con las cuentas del plan contable.
Las clasificaciones de los desvos son variadas segn los diferentes autores, pero en
definitiva todas tienden a la obtencin de los mismos datos, con mayor o menor apertura.
Dentro de este anlisis podemos sealar:
El presupuesto operativo anual debera tener un proceso de revisin y actualizacin
en perodos preestablecidos, al menos cada seis meses. Con frecuencia durante la
aplicacin de un presupuesto operativo se produce que las pautas o premisas con las
cuales el mismo se realiz, se han modificado y por lo tanto las estrategias desarrolladas
deben readaptarse, esto es realizar una revisin que introduzca la nueva informacin
disponible.
La frecuencia y magnitud de las revisiones estarn condicionadas a la velocidad e
importancia de la modificacin de las premisas o supuestos sobre los que se basaron los
clculos.

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Las metas del presupuesto se utilizan como la base.

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PRESUPUESTOS

Para el presupuesto financiero por su gran dinmica obliga a la reformulacin de las

previsiones mensualmente, de manera independiente del resto del presupuesto
operativo anual.

Otros autores, dicen que es necesario hacer una reingeniera del proceso de
presupuestacin y una vez realizada, hay que repensar la manera de usarlo. Segn estos
autores el presupuesto tradicional es una reliquia de las primeras etapas de la era
industrial, cuando la principal actividad de la alta gerencia consista en manejar el capital
y asegurarse de que la compaa recuperara sus costos fijos. El proceso de
presupuestacin les permita a los ejecutivos asignar recursos, mientras que el
desempeo de cada unidad en relacin con el presupuesto facilitaba el monitoreo del
progreso de la compaa hacia sus objetivos financieros en el curso de un ao. Los
presupuestos para la economa actual tienen tres fallas crticas:

Por s mismos, los presupuestos no ayudan a las compaas a focalizarse en los

impulsores de rendimiento.
Los presupuestos tratan
a todos los empleados de la
misma
manera,
todos
representan costos, pero
como todos saben, el talento
y el compromiso de los
empleados son mucho ms
importantes para determinar
desempeo de una unidad
que el volumen de sus
sueldos.
El flujo convencional de
informacin (hacia arriba y
hacia abajo), de cualquier
proceso de presupuestacin,
de hecho compartimenta a
una compaa en pequeas unidades, por ejemplo cualquier empleado es juzgado por
lo que sucede dentro de su radio de accin, y no hay incentivo para ver lo que ocurre
afuera.
.

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Esta represupuestacin o actualizacin del presupuesto es de suma importancia para

que el presupuesto no pierda importancia o no entre en obsolescencia ante el primer
cambio en las pautas que sirvieron para su elaboracin.

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PRESUPUESTOS

BALANCE PROYECTADO
El objetivo que debe lograrse en esta etapa es la determinacin de la situacin
patrimonial del ente, al final de cada uno de los subperodos que conforman el lapso de
presupuestacin.

El presupuesto integrado es la conjuncin de todos los presupuestos de una manera

coordinada, en el que se encuentran expresados los objetivos de todas las reas de la
empresa.
Para su armado se debe tener en cuenta, entre otras, las siguientes situaciones:
El saldo inicial del presupuesto financiero deber coincidir con el saldo de
disponibilidades del balance inicial, a su vez el saldo final del presupuesto financiero ser
igual al rubro disponibilidades del balance proyectado.
La utilidad o prdida neta que resulte del pre supuesto econmico ser la que figure como
resultado previsto para el perodo presupuestario en el balance proyectado.
El presupuesto econmico se regir por el principio de lo devengado, mientras que el
presupuesto financiero se regir por el principio de lo erogado.
Con todos estos datos, estamos en condiciones de armar el Balance Proyectado, para
dar el cierre al Presupuesto y poder ver el trabajo como un todo.

VER EJEMPLO RESUMEN DE UN PRESUPUESTO HOSPITALARIO EN LA SIGUIENTE DIRECCIN(Tambin est

como material de apoyo)
http://www.hospitaldelsur.gov.co/images/espanol/PDF/nuestra-institucion/gestion-institucional/resumenpresupuesto/2014/PRESUPUESTO%20INGRESOS%20Y%20GASTOS%20%20APROBADO%202014.pdf

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Partiendo de un estado patrimonial previsto para el inicio del perodo, se elabora el

balance proyectado con desagregacin mensual. Estos saldos mensuales surgirn
como resultado de la registracin de movimientos de las cuentas utilizadas para los
distintos presupuestos.

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PRESUPUESTOS

BIBLIOGRAFIA
Correa Medina, Pedro Nel. Presupuestos de ventas. Unidad #4
WEBGRAFA

http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/482/Modulo_1/Documentos/U
NIDAD_1_-_Generalidades_de_los_Presupuestos.pdf
http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/ejemplopp.html
http://www.hospitaldelsur.gov.co/images/espanol/PDF/nuestra-institucion/gestioninstitucional/resumenpresupuesto/2014/PRESUPUESTO%20INGRESOS%20Y%20GASTOS%20%20APROBADO%202014.pdf

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Monografas:http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto2.shtml#
desvent