Diagnstico Situacional

Dada la variedad de expresiones vinculadas con el diagnstico de una

organizacin, se ha considerado que la ms apropiada y a ser adoptado
en este trabajo es el de Diagnstico Situacional. Por cuanto es ms
abarcador, ya que toma en cuenta el ambiente interno, el entorno
inmediato
y
ambiente
externo
de
la
organizacin.
De modo que, se ha credo importante puntualizar algunos aspectos
vinculados de un modo particular con el Diagnstico Situacional de la
FaCEA UNI; como primera etapa de un trabajo que pretende, a partir del
Diagnstico Situacional, elaborar un Cuadro de Mando Integral para
optimizar la Calidad de la Gestin Administrativa de esta organizacin.
El diagnstico es una herramienta bsica para prever y adelantarse a
acontecimientos futuros porque ayuda a identificar aspectos troncales,
para que stos sean evaluados y valorados en su real dimensin en bien
de la organizacin.
EL PRINCIPAL OBJETIVO DEL DIAGNSTICO SITUACIONAL
es el de proporcionar informacin especfica y fidedigna para as poder
aplicar las medidas preventivas o correctivas, segn sea el caso.
Milan Kubr (2 002) considera que, a veces el diagnstico es considerado
como la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de
datos, inclusive muchos de los cuales no tienen relacin alguna con el
objetivo perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple prdida de
tiempo y esfuerzo si es que no se lo realiza con base en los objetivos
formulados. Los datos son importantes, es ms,
LA CONSTRUCCIN DEL DIAGNSTICO
requiere de datos y hechos, pero tambin es cierto que:
1. El diagnstico es mucho ms que una simple recopilacin y
anlisis de datos;
2. El diagnstico puede ser efectivo si es que se trabaja con
determinados datos, elegidos con criterio y coherencia; y
3. El diagnstico debe contestar una batera de preguntas en forma
imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador
pueda alcanzar los objetivos propuestos.

Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que

trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al
descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema que
influyen en l, y preparar toda la informacin necesaria para decidir cmo
se ha de orientar el trabajo encaminado a la solucin del problema1 .
Como lo menciona Milan Kubr (2 002), la decisin a ser tomada es lo
ms importante para una organizacin. Los conocimientos acerca de la
situacin pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones.
As tambin, como ya se ha expresado ms arriba, el querer saberlo todo
va en contra de la organizacin, porque el tiempo en que se incurre para
el manejo de una cantidad inmensa de datos, genera una ventaja
competitiva para los competidores, y stos pueden aprovecharla a su
favor.
Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnstico Situacional
es necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo.
Para ello, se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios
tericos y consultores de cmo obtener un diagnstico efectivo, acorde a
las
necesidades
y
objetivos
propuestos
en
esta
tesis.
En este sentido, Rodolfo Biasca (2 001) expresa No hay un conjunto
nico de indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un
conjunto mnimo de indicadores que permite tener una apreciacin
general o global de los resultados de una empresa con la finalidad de
iniciar
un
diagnstico
competitivo2 .
Jorge
Vzquez
(2
006)
expresa:
No conocemos la existencia de una metodologa de diagnstico
estratgico concreta, prctica, simple, comprensible y que integre de
manera fcil y de rpida aplicacin la complejidad del mundo en el que
las empresas actan, que brinde, a su vez, un marco de referencia
amplio y completo, que sea suficientemente flexible como para satisfacer
las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y que,
adems, no parametrice y acote rgidamente el anlisis, sino que lo dote
tambin de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen. 3
No existe una forma nica de evaluar la salud de una persona.
Generalmente, los mdicos inician su labor verificando la normalidad de
los signos vitales a travs del pulso, la presin sangunea, la funcin
respiratoria y otros reflejos. Tratan tambin de analizar a las personas en
lo relacionado con su cuerpo, mente, vida espiritual, vnculos con otras
personas,
proyectos,
etc.
De ah que Martn Flor Romero (2 006), menciona que el enfoque del
diagnstico debe ser integral y sistmico de manera a abarcar la
totalidad de las situaciones positivas (beneficios de las fortalezas y

oportunidades) y negativas (importancia de las debilidades y amenazas)

que permitan un anlisis minucioso y profundo de las variables o
condiciones ambientales, externas e internas que influyen o pueden
influir en la organizacin y en el funcionamiento de una empresa o de un
proyecto
concreto.4
Este autor comenta sobre otro error muy frecuente, que es buscar
resolver los problemas ejerciendo acciones sobre los sntomas, sin que
se consideren las causas intermedias y originales del problema. Siendo
la causa, la razn fundamental del problema, explicando la existencia del
mismo no se van a obtener los cambios esperados si se efectan
acciones
sobre
los
efectos
detectados.
Enrique Benjamn Franklin (2 000) explica que para que el diagnstico
aporte elementos de decisin sustantivos tiene que incorporar la
descripcin de la organizacin de acuerdo con su situacin actual y su
trayectoria
histrica.
Queriendo abarcar a toda la organizacin, Franklin (2 000) presenta ms
de quinientos indicadores cualitativos y una batera de ms de dos mil
doscientas preguntas5 . Por razones inherentes a la extensin y los
objetivos especficos de este trabajo, el investigador ha definido y
seleccionado aquellos indicadores y preguntas que consider como los
ms
pertinentes
y
relevantes.
Pero, se coincide con Franklin en que la trayectoria histrica de la
organizacin es un dato relevante en esta tarea diagnstica. Por ello, se
ha incluido como un apartado dentro de este marco referencial, algunos
datos vinculados con la trayectoria histrica de la FaCEA UNI.
Los comentarios extrados sobre el diagnstico pertenecen a autores
seleccionados que, son reconocidos exponentes que conjugan la
experiencia prctica y la terica aplicable a un contexto en cierta medida
con caractersticas similares al nuestro. Abordan el diagnstico como un
paso fundamental para cualquier actividad que implique la definicin de
un plan de accin efectiva hacia el mejoramiento de la organizacin.
La pormenorizacin de la etapa de diagnstico esbozada por cada autor
refleja similitudes y diferencias que enriquecen a un enfoque integrador,
en donde la intencin de establecer la situacin actual de la organizacin
estudiada sea lo ms cercano posible a la realidad. Conllevando esto a
seleccionar la estrategia ms adecuada para su mejoramiento.
As tambin, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un
diagnstico especfico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o
lo toman muy superficialmente) el entorno de la misma. La interrelacin e
interdependencia hacen que resulte ms apropiado visualizarla con un
enfoque sistmico, por lo que se considera que desde la ptica que

presentan, se encuentra sesgada por manejarlo como una isla y no como

parte
de
un
todo
mayor.
Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de
los diagnsticos a ser efectuados en una organizacin, el propsito del
trabajo y las caractersticas de la organizacin a ser estudiada se
considera que la denominacin ms pertinente a la intencin de la
primera etapa de este trabajo es el de Diagnstico Situacional.
EN ESTE SENTIDO, EL DIAGNSTICO SITUACIONAL:
1. Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la
organizacin y debe considerar con claridad y precisin qu se
pretende conseguir con el desarrollo del diagnstico.
2. Debe considerar factores internos y externos de la organizacin,
valorados por su incidencia y repercusin.
3. No tiene una forma nica de llevarse a cabo, pues cada autor pone
a consideracin alternativas y combinaciones diferentes.
4. Permite al investigador adelantar un pronstico. Es decir, la
evolucin probable segn las decisiones adoptadas.
5. No incluye la puesta en prctica de soluciones. Esto se lleva a
cabo en una fase siguiente.

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2013/erv/diagnostico-situacional.html

1 Kubr, Milan La Consultora de Empresas 3ra. Edic. Edit. Limusa Noriega Editores, (OIT) 2002
Pg. 187.
2 Biasca, Rodolfo Somos Competitivos? Edit. Granica 2001 Pg. 415.
3 Vzquez, Jorge y Stering, H. Direccin Eficaz de PyMEs 3ra. Edic. Macchi 2006 Pg. 116.
4 Flor Romero, Martn Organizacin y Procesos Empresariales 5ta. Edic. LItocolor 2006 Pg. 89.
5 Franklin F., Enrique Auditora Administrativa 1ra. Edic. Mc Graw Hill 2000.