Trabajo Nestle PDF

Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria
Universidad Nacional
Federico Villarreal
FACULTAD DE ADMINISTRACIN
NEGOCIOS INTERNACIONALES
EMPRESA NESTL
ASIGNATURA
Gerencia de Empresas Multinacionales.
DOCENTE
Lic. Fernando Lpez.
ALUMNOS
Shirley Melndez Tuesta.

Hermelinda Huayllas Llacchuas.
Jeither Mandujano Espinoza.
Grecia Huertas Cruz.
CICLO
: Noveno
AULA
: C-2.1 Noche
2013
CASO DE LA EMPRESA NESTL
NDICE
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIN
CAPTULO I: Historia
1.1 Anlisis del Sector
1.2 Resea histrica
1.3 Nestl en el Per
CAPTULO II: Estructura Orgnica
2.1 Nestl en el Mundo
2.2 Constitucin de la empresa
2.3 Objeto social
2.4 Capital y composicin accionaria
2.5 Personal
2.6 Estructura organizacional al 2012
2.7 Divisiones principales de la empresa
CAPTULO III: Nivel de ventas y utilidades histrico (hasta el 2011 o 2012)
3.1 Ventas por lneas de productos
3.2 Utilidades
CAPTULO IV: Estrategias
4.1 Filosofa
4.2 Misin
4.3 Visin
4.4 Valores
4.5 Principios corporativos
4.6 Objetivos
4.7 FODA
4.8 Matrices EFE y EFI
4.9 Matriz de Perfil competitivo
4.10 Matriz MAFE
4.11 Estrategias Aplicadas
4.12 Indicadores
CAPTULO V: Factores crticos de xito
5.1 Factores crticos de xito a nivel mundial
5.2 Factores crticos de xito en Per
CAPTULO VI: Factores claves de xito
6.1 Pilares operacionales.
6.2 Compromiso con los consumidores.
NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV
CAPTULO VII: Polticas

7.1 Polticas de Recursos Humanos
7.2 Polticas de Relaciones de Trabajo en Nestl
7.3 Polticas e instrucciones de Nestl para la aplicacin del Cdigo Internacional de la OMS
para la comercializacin de sucedneos de la leche materna.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN
El objetivo de este trabajo es entregar una visin general de la estrategia de negocios y

mostrar su relevancia en los negocios de la Empresa NESTL. El anlisis estratgico es
fundamental para obtener xito en todo lo que hacemos, en las polticas de la empresa, en
las decisiones de negocios, asimismo y en especial en las personales. Conocer el entorno
es clave para la toma de decisiones.
Por ello, en el presente trabajo del caso de Nestl se va a estudiar la visin, para determinar
a donde va la organizacin, la estrategia y la implementacin de medidas de gestin nos van
a ayudar a ser ms competitivos y para ello, debemos saber cules son nuestras fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Entonces, podremos protegernos o fortalecer
nuestras debilidades y anteponernos o anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir.
Pero, adems, debemos saber cmo est el entorno geopoltico, econmico y ambiental. Si
logramos estar advertidos y alertas de los factores determinantes, en los negocios, en lo
personal o en las polticas de estado, el xito est asegurado en cualquier parte del mundo.
Basta con observar, que todas estn estrictamente relacionadas a tener una ventaja
competitiva sobre los dems; tema central de este trabajo.
CAPTULO I: Historia
1.1 Resea histrica
Entre los a 1886 El factor clave que llev a la temprana historia de la empresa que se
convertira en la empresa Nestl fue la bsqueda Henri Nestl para una alternativa
saludable y econmica de la lactancia materna para las madres que no podan alimentar a
sus bebs en el pecho.
En la dcada de 1860 a mediados de Nestl, un farmacutico entrenado, comenz a
experimentar con distintas combinaciones de leche de vaca, harina de trigo y el azcar en
un intento de desarrollar una fuente alternativa de alimentacin infantil para las madres que
no pueden amamantar. Su objetivo ltimo era para ayudar a combatir el problema de la
mortalidad infantil por desnutricin.
Llam al nuevo producto Farine Lacte Henri Nestl. Primer cliente de Nestl fue un
beb prematuro que no poda tolerar la leche de su madre ni ninguno de los sustitutos
convencionales, y se haba dado por perdido por mdicos locales. La gente reconoci
rpidamente el valor del nuevo producto, despus de la nueva frmula de Nestl salv la
vida del nio y dentro de unos aos, Farine Lacte Nestl se est comercializando en gran
parte de Europa.
En 1886 se inicia la comercializacin de los productos Nestl en el pas, tenindose
conocimiento de ello por un aviso publicitario de la Harina Lctea Nestl (hoy Cerelac),
publicado en el peridico El Diario Comercial de Puerto Cabello, Edo. Carabobo, de fecha
10 de febrero de 1886, a slo 20 aos de fundada Nestl Suiza como empresa. La
comercializacin, especialmente de los productos lcteos, continu durante fines del siglo
XIX y principios del XX, a travs de representantes comerciales y a nivel nacional.
2.2 Orgenes de Nestl en el Per

En 1919 los productos de Nestl llegan al Per a travs de una oficina de importaciones que
comercializaba leche condensada, leche evaporada, harina lacteada, chocolates y otros
productos.
El 20 de setiembre de 1940 Nestl se hace oficialmente presente en el Per. El rpido
posicionamiento de Nestl en el pas la lleva a abrir, dos aos despus, su primera fbrica
en Chiclayo, planta que inicia operaciones con la fabricacin de productos lcteos.
En 1946, Nestl elige a Cajamarca como la zona ideal para el desarrollo de un distrito
lechero, instalndose una planta de leche fresca cuya primera capacidad recolectora fue de
1,000 litros diarios. Actualmente Planta Cajamarca puede recolectar hasta 300,000 litros
diarios de leche fresca.
En 1949 llega la diversificacin de las operaciones de Nestl con la produccin en Chiclayo
de los productos Milo y Nescaf. Posteriormente, entre 1951 y 1953, se introducen nuevas
lneas con la produccin de leche entera en polvo y productos dietticos. Asimismo, en 1956
se inicia la produccin en el pas de la reconocida Leche Evaporada Ideal. Cinco aos
despus, en 1961, se producen tambin Kirma y Nescao, continuando adems con la
produccin de lcteos y cereales.
En 1968 se inaugura la reconocida Fbrica Lima para producir caldos deshidratados,
productos a base de tomate, mostaza y otras presentaciones de las marcas Maggi y Libbys.
La expansin de Nestl en el pas la consolid como una de las principales empresas de
alimentos del Per. En 1997, Nestl Per adquiere DOnofrio, una reconocida firma nacional
de golosinas, panetones y helados con ms de 100 aos de presencia en el mercado, y que
de la mano de Nestl dio el salto a su internacionalizacin, siendo reconocida en otros
pases y conservando su aprecio entre los peruanos.
Hoy Nestl es la empresa lder en nutricin, salud y bienestar, apreciada y percibida como la
empresa de mejor reputacin en el Per y como una de las ms socialmente responsables.
El xito logrado en el Per se debe no solamente al soporte de ser la primera empresa de
alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia local de conquistar nuevos segmentos de
consumidores, acompaada de la constante innovacin de sus marcas.
1.3 Anlisis del Sector
Antecedentes
Nestl participa en distintos sectores del mercado de alimentos de consumo humano y
animal. Los mercados principales son:
Mercado de Alimentos Lcteos

1. Nestl participa en este sector con las marcas Ideal, Nido, Ecco, Nestl
2. Mercado liderado por Gloria S.A., empresa de capitales peruanos que produce leche
evaporada, yogurts, quesos, jugos, entre otros
3. El segundo competidor es Nestl aunque no participa en todas las categoras lcteas
(leche evaporada con una participacin del 16%) y
Laive S.A. (con el 4% de participacin).
4. Nestl actualmente importa el resto de sus productos lcteos (todos menos Leche
Evaporada), lo que da una exposicin a los costos externos versus internos a nivel de leche
Fresca que no permite competir con la Evaporada
5. El mercado lcteo es dominado por la costumbre del consumo de leche evaporada (89%
del mercado lcteo) que siempre ha mostrado rentabilidades bajas e incluso negativas,
debido a que se comporta como un commodity
6. El consumo per capita de leche en el Per es uno de los ms bajos en
Latinoamrica (49 Lts. Leche Fresca/per capita) lo cual permite un crecimiento del sector en
los prximos aos
7. La Leche Evaporada muestra un crecimiento de 2 dgitos en los ltimos aos debido a las
mltiples opciones que tiene el consumidor en este producto (Light, modificadas, con Soja,
etc.)
8. Existe una clara diferencia entre los mercados de Evaporadas (considerados populares) y
los otros (Polvos, Yogurts, etc.) como productos que no forman parte de la canasta bsica
familiar.
9. Un caso a mencionar es Ecco el que es percibido como un producto sano y natural, lo que
aunado a las races andinas de Per y la migracin a la urbe tiene en consecuencia un
fuerte consumo (ms de 1,000 Tn. Anuales).
10. Leche Condensada y Crema de Leche, son categoras percibidas como exclusivas para
postres. Condensada Nestl tiene 79% de participacin, seguido por Gloria con 17%.
Fuente: Reportes Nestl
Mercado de Caf Soluble

1. Nestl participa con las marcas Nescaf y Kirma (62.4% participacin de mercado),
totalmente diferenciadas en cuanto mercado objetivo, siendo
Nescaf la marca joven y dinmica, mientras Kirma es una marca familiar
2. Gloria S.A. est incursionando en el mercado con la marca Mnaco teniendo buena
acogida en el Sur del pas en donde esta marca es local
3. El impacto del precio internacional del caf verde es importante para esta categora
4. En el 2005, el mercado cay por precios recuperndose a partir del 2007 gracias a
inversin en medios para la categora
5. Se espera que en el futuro el mercado siga creciendo
Mercado de Bebidas Achocolatadas

1. Nestl participa con las marcas Milo y Nesquik
(79% de participacin)
2. Milo se posiciona como el Top of Mind (producto preferido) gracias a su valor nutricional y
diferenciado en sabor e imagen
3. No existen fuertes competidores en el mercado hasta el momento
4. Este mercado crece en detrimento de las cocoas que actualmente tienen el 48% del
mercado.
5. El principal competidor es Winters (marca local) recientemente adquirida por Nacho
6. El impacto del precio internacional del cacao es importante para esta categora.
Mercado de Culinarios
1. Los consumos per cpita son bajos debido a la concentracin del consumo en Lima
(representa 70% de las ventas), siendo el mercado de provincias una oportunidad que se
viene capitalizando con las actividades desarrolladas por Nestl.
2. Las empresas que compiten en la categora son Alicorp, Ajinomoto, Knorr y Molitalia.
3. Maggi es lder en las categoras Caldos, Salsas Calientes y Sopas deshidratadas
4. Maggi tiene como objetivo incrementar su participacin en el mercado culinario
participando en categoras de volumen con productos con valor agregado, como en
Sazonadores donde lanz Ricolor (sazonador rojo) y Sazonarroz.
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Mercado de Chocolates
1. Mercado de porciones pequeas, el 75% de las ventas se hacen en formatos de menos
de 25gr. Consumo per cpita bajo de 0.5 Kg/ao
2. Canales de venta: El principal es Bodegas que representa 75% del volumen y luego los
vendedores ambulantes (informales) con un 10% y Autoservicios con un 4% del volumen
3. Factores que afectan la demanda:
Negocio estacional: en un mes de invierno se vende en promedio el doble que en uno de
verano.
Bandas de precio marcadas por las monedas que ms maneja el consumidor: genera
que los productos con buen nivel de ventas son los que se venden a S/. 0.50
S/. 1.00.
4. Se espera que en los prximos aos el sector crezca y que la empresa gane mayor
participacin.
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Mercado de Galletas
1. En los ltimos aos el mercado de galletas ha tenido un crecimiento promedio del 6%
2. Consumo per cpita de 2.4 Kg.
3. El 80% del consumo es en formato individual quese caracteriza por ser impulsivo y fuera
del hogar
4. Alta dependencia hacia la moneda dura S/. 0.50
5. El consumo se incrementa a partir de los 15 aos
6. Marcada preferencia hacia el consumo de galletas dulces (63%)
7. Las compaas Kraft, Alicorp, San Jorge manejan el 77% del mercado
8. Este mercado est compuesto de 9 sub segmentos: Sndwich, Soda, Saborizadas,
baadas, crackers, vainilla, waffer, animalitos, integrales, listadas en orden de importancia
9. Nestl participa en 4 segmentos
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Mercado de Panetones
1. Mercado en crecimiento
2. Se encuentra atomizado con ms de 70 marcas en el mercado, debido a la cantidad de
marcas informales y marcas pequeas
3. La participacin en el mercado de la presentacin en caja es 35% vs. Bolsa de 65%
4. La frescura del producto, suavidad, cantidad de pasas y frutas confitadas son los atributos
ms valorados por el consumidor
5. El consumo de este producto es marcadamente estacional, ms del 50% se genera en
diciembre
Mercado de Helados
1. Nestl cuenta con los productos de la marca Donofrio que tiene 110 aos en el Per
2. Cuenta con 90% de participacin de mercado
3. Se caracteriza por la disponibilidad amplia del producto y sabor peruano
4. El tamao del mercado es de US$ 75 MM / 33 MM de litros estimado para el 2007
5. El mercado se caracteriza por ser estacional (se vendi 5 veces en enero lo que se
vendi en junio de 2007), de crecimiento rpido en provincias, el
70% de las ventas son por impulso
6. El consumo per cpita ha crecido ligeramente en los ltimos aos, alcanzando 1.2 litros,
sin embargo se mantiene como uno de los ms bajos de la regin, lo cual permite que el
mercado de helados crezca en los prximos aos
7. El principal competidor de Nestl es Alicorp (Lamborgini), que est invirtiendo en
promocin y activos de manera agresiva
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Mercado de Nutricin Infantil

1. En este mercado la compaa cuenta con los productos de las marcas de NAN (Frmula
Instantnea), Nestum y Cerelac (Alimento para bebs)
2. El tamao del mercado de Nutricin Infantil es de aproximadamente $ 23.5 MM
3. Crecimiento del segmento Premium y Sper Premium, en detrimento del segmento
Mainstream
4. Se estima que el mercado cuenta con una penetracin no mayor del 35% en Frmulas
Infantiles y de 9% para Cereales Infantiles
5. En los ltimos aos, el crecimiento del mercado ha sido el siguiente: 2005, 11%; 2006,
9%; 2007, 8%.
6. Se espera que el mercado siga creciendo a un ritmo similar
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Mercado de Productos para Mascotas

1. En este mercado la compaa cuenta con los productos de las marcas de Nestl Purina
Pet Care (NPPC), incluyendo a Pro Plan, Dog Chow, Friskies, Cat Chow, Alpo, Dogui, entre
otras.
2. El tamao del mercado de alimento para mascotas es aproximadamente de US$ 32 MM
3. Crecimiento del segmento Economy (econmico) en detrimento del Mainstream y Super
premium
4. El mercado cuenta con una penetracin en alimento para mascotas no mayor a 10%
5. Todas las marcas hacen esfuerzos por mejorar el entendimiento del pblico sobre la
Alimentacin Balanceada
6. En el 2005, 2006 y 2007 el crecimiento del mercado ha ido incrementndose, siendo el
mismo de aproximadamente 4.8%, 6.5% y 9.4% respectivamente
7. Se estima que el mercado seguir creciendo a este ritmo.
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Mercado de Food Services

1. Nestl cuenta con una unidad de negocio llamada Food Services que es responsable de
desarrollar el consumo de los productos Nestl en el mercado Fuera del Hogar (OOH)
2. Este mercado (OOH), segn sus caractersticas de consumo, est dividido en 2 tipos de
negocios:
Negocios Catering: clientes utilizan los productos Nestl como materia prima para
transformacin a una preparacin final. Principales clases de negocios: restaurantes,
hoteles, pasteleras, empresas de catering, hospitales
Negocios Vending: utilizan sistemas automatizados para vender un producto Nestl, donde
la marca es reconocida por el consumidor final. Nestl FoodServices est presente en este
segmento nicamente con el negocio de mquinas Nescaf vending
3. La compaa ofrece al mercado OOH los siguientes productos Nestl: manjar, leche
condensada, crema de leche, leche evaporada, cereales para el desayuno, cafs, bebidas
achocolatadas, caldos, sopas y cremas, salsas fras, salsas calientes, golosinas
4. Adems se han desarrollado formatos especiales para atender este mercado: leche
condensada x 4,5 k, cremas, caldos y bases x 1 kilo, pur de papas x 2 kilos, entre otros
Mercado de Food Services Mercado de Catering
1. Bajo ingreso per-capita limita el consumo OOH
2. Muchos negocios informales en el negocio catering abastecindose de mercados
tradicionales
3. Principal preocupacin en el costo de los insumos vs. calidad o estandarizacin
4. Baja lealtad de marca
5. Pocos clientes, se vuelven ms exigentes en calidad de productos y seleccionan a pocos
proveedores
6. El precio sigue siendo un factor de mucho peso al momento de eleccin de una marca.
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7. No hay presencia de distribuidores especializados en la atencin de estos clientes

8. La competencia se presenta principalmente en las categoras de lcteos (leches
evaporadas) y culinarios (caldos, sopas y cremas y salsas fras)
9. Marcas reconocidas en el mercado tradicional, incursionan en este segmento tratando de
ganar participacin por menor precio
Mercado de Food Services Mercado de Vending
1. En sentido opuesto al mercado tradicional, en el mercado OOH el mayor consumo de caf
es de la variedad tostado y molido (T&M)
2. El caf soluble pelea por ganar participacin sobre la base de productos tipo cappuccinos
saborizados
3. El mercado de caf en el OOH, representa el 10% del total del mercado de cafs
4. La participacin de T&M vs. Soluble es del 80% y 20%
5. La tendencia muestra un mayor crecimiento del caf soluble
6. Nescaf en el mercado OOH tiene una participacin mayor al 90%
CAPTULO II: Anlisis de la Empresa
2.1 Nestl en el Mundo
1. Ventas 2007: US$ 95,546 MM
2. Empleados 2007: 276,000
3. Pases en los que opera: 86
4. Lneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lcteos y helados,
Nutricin, Platos preparados, Confites, productos para mascotas y productos farmacuticos.
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2.2 Constitucin de la empresa

La forma jurdica actual de Nestl deriva de una fusin por absorcin que realiz Donofrio
S.A. de las sociedades Nestl Per S.A., y Sociedad de
Negocios Inmobiliarios S.A. Esta fusin entr en vigor el 1de Agosto de 1999
En esa misma fecha oper un cambio de razn social de Donofrio S.A. que pas a
denominarse Nestl Per S.A. Previamente, Donofrio S.A. surgi de una fusin bajo la
modalidad de constitucin de una nueva sociedad que hicieron varias sociedades para
constituir Donofrio S.A., con fecha 1de Abril de 1 995
Actualmente el domicilio legal de Nestl es Av. Los Castillos S/N, Cuadra 3, Urb. Industrial
Santa Rosa, Ate, Lima, Per. Con fecha 4 de marzo 2008 se constituy la empresa Nestl
Marcas Per S.A.C. cuyo objeto social es la importacin y comercializacin de productos
alimenticios con marcas globales del grupo Nestl. Para el propsito de este informe se ha
tomado el esquema de negocio previo al inicio de las operaciones de Nestl Marcas Per
SAC
2.3 Objeto Social
El objeto de Nestl es fabricar, preparar, mezclar, vender, distribuir, comprar, importar,
exportar y en general comerciar productos lcteos (leches y sus derivados); chocolates,
galletas, confituras, dulces, helados, caramelos, panetones, conservas, pan, pastelera,
productos culinarios (sopas, caldos y salsas) as como platos preparados refrigerados y
congelados, alimentos en general para consumo humano o de animales, productos
dietticos, frmulas infantiles y productos para la nutricin adulta, productos veterinarios,
artculos patentados, toda clase de bebidas y cafs ingredientes para el consumo humano o
que deban usarse junto con cualquier producto alimenticio o diettico, pudiendo tomar
participacin en otras sociedades y negocios, as como realizar toda clase de operaciones
industriales, comerciales, agrcolas, financieras y de servicio tcnico que se relacionen con
su objeto
Tambin puede tener la representacin de empresas y prestar servicios a terceros
As mismo, Nestl puede dedicarse a actividades de depsito aduanero autorizado
2.4 Capital y composicin accionaria
1. Al 31 de diciembre de 2007, el capital de Nestl se encontraba conformado por
88,535,037 acciones comunes (capital social) y 32,148,350 acciones de inversin
(accionariado laboral), cada una con un valor nominal de S/. 1.00 por accin.
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2. En la siguiente tabla se presenta la composicin accionaria de Nestl, al 31 de diciembre

de 2007:
2.5 Personal
1. A diciembre de 2011, Nestl cuenta con un total de 1,318 trabajadores lo que representa
un crecimiento del 4% respecto al 2012
2. Del total de empleados, 912 forman parte del personal permanente de la empresa
3. El costo total del personal en el 2012 fue de S/. 96.7 millones, un 10% mayor al costo del
2011.
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2.6 Estructura organizacional al 2012
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2.7 Divisiones principales de la empresa
CAPTULO III:
Nivel de ventas y utilidades histrico
3.1 Ventas por lneas de productos
1. Ventas 2007: US$95,546 MM
2. 2.Empleados 2007: 276,000
3. Pases en los que opera: 86
4. Lneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lcteos y helados, Nutricin, Platos
preparados, Confites, Prod. para mascotas y Prod. farmacuticos
VENTAS NETAS
En los ltimos 3 aos las ventas se han incrementado principalmente debido a los
aumentos en las ventas del rea de Consumo del Hogar los cuales fueron
impulsados en un 30% por crecimiento mecnico, un 40% por innovacin y 30% por
esfuerzo del distribuidor
2. Durante el 2007, las ventas netas de Nestl alcanzaron los S/. 895.1 MM, superando
en un 13.2% las ventas del ao 2006
3. Las ventas de las divisiones de Consumo Hogar, Consumo Empresarial y Consumo
Animal se incrementaron en un 13%, 16% y 8%, respectivamente.
4. En el periodo entre enero y junio del 2008, las ventas ascendieron a S/. 454 MM, de
los cuales Consumo Hogar representa el 96%
1
21
Ventas Netas Divisin Consumo Hogar

1. Las ventas de la divisin de Consumo Hogar crecieron un 13% en el 2007 respecto
al 2006, alcanzando los S/. 857.4 MM
2. El crecimiento fue impulsado por las lneas de helados y chocolates que se
incrementaron en un 18% y 31%, respectivamente
3. 3.La lnea con mayores ventas en esta divisin es la de productos lcteos
representando el 39% de las ventas del 2007 (incremento de 5% respecto al ao
anterior)
4. En el periodo enero-junio 2008 las ventas de la lnea de helados representaron el
29% del total de ventas, debido a la estacionalidad de los productos (mayores ventas
en el periodo enero- marzo)
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Ventas Netas Divisin Consumo Empresas

1. Las ventas de la divisin de Consumo Empresas se ha incrementado en los ltimos
tres aos
2. Ventas en el 2007 de S/. 16.2 MM
3. Crecimiento del 16% en el 2007 respecto al 2006
4. En el periodo enero a junio de 2008, las ventas fueron de S/. 7 MM
Ventas
Netas Divisin Consumo Animal
1. Las ventas de la divisin de Consumo Animal alcanzaron los S/. 21.4 MM
2. Crecimiento en ventas de 8% en el 2007 respecto del 2006
3. En el periodo entre enero y junio de 2008, las ventas fueron de S/. 11.7 MM
23
SITUACION ECONOMICA- FINANCIERA

Balance General
Balance General Activos

1. El total de activos de Nestldisminuyen un 4% en el 2007, pasando de S/. 420 MM
a S/. 403 MM
2. Dicha cada se debiprincipalmente a la disminucin en S/. 30 MM de la cuenta caja
y bancos
3. Parte de la reduccin en caja y bancos se explica por cmo est expuesta la
informacin en 2007, ya que la sociedad contaba con un saldo positivo en esa
cuenta de S/. 13.9 MM, que fueron Beteados con sobregiros bancarios por S/. 27.9
MM, por lo que se muestra la cuenta caja y bancos en cero, y la de sobregiros
bancarios en S/. 14 MM
4. El activo est conformado en un 42% de inmuebles maquinaria y equipo cobrar
comerciales
5. Las existencias (productos terminados, productos en proceso, materia prima,
envases y embalajes, entre otros) representan el 22% del total de activos
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Balance General Pasivos y Patrimonio

1. Los pasivos totales de la empresa, al cierre del 2007 fueron de S/. 280 MM, 6%
mayor que a diciembre de 2006
2. Este incremento se debi principalmente al crecimiento de la cuenta cuentas por
pagar comerciales, que pas de S/. 111 MM a S/. 126 MM debido a mayores niveles
de ventas
3. Dentro del pasivo cuentas por pagar diversas, que asciende a S/. 107 MM, se
incluye una deuda financiera de corto plazo con Banco de Crdito del Perpor S/.
88.5 MM
4. El patrimonio de la empresa ha disminuido un 21% a diciembre de 2007, alcanzando
los S/. 123 MM
5. Esta contraccin ha sido causada primordialmente porque los resultados acumulados
han decrecido 6.Se dieron Resultados acumulados negativos en el 2006 y 2007
debido a que se repartieron utilidades mayores a los resultados acumulados en el
ao anterior
UTILIDADES
Estado de Prdidas y Ganancias
Estado De Prdidas Y Ganancias

1. Las ventas netas de la empresa se han incrementado un 20% en el 2007 respecto al
cierre anterior
2. A su vez el margen bruto se ha incrementado
3. Sin embargo, los gastos operativos, de administracin y ventas se han incrementado,
lo cual dio como resultado un margen operativo muy similar al ao 2006
4. La utilidad neta ha disminuido ligeramente en 2007, representando un 8% de las
ventas netas del ao
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CAPTULO IV: Estrategias

4.1 Filosofa del negocio
En lnea con sus principios empresariales, Nestl es una empresa de Nutricin, Salud y
Bienestar, que promueve una alimentacin saludable y balanceada; elabora productos con
alto valor nutricional, de gran sabor y calidad.
La Creacin de Valor Compartido es el modelo de responsabilidad social de Nestl, y tiene
como principal objetivo crear valor en beneficio de sociedad de forma sostenible, sin dejar
de trabajar cada da para hacer a la empresa ms competitiva en el largo plazo. Se trata de
un modelo en el que no hay perdedores ni ganadores, pues Nestl aporta valor a la
sociedad, a la vez que mejora sus propias prcticas empresariales, generando valor tambin
para la compaa.
Bajo este modelo desarrollamos actividades como Crecer Bien, Nutrimvil. Mejorando la
alimentacin del ganado, entre otras.
4.2 Misin
Exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de Nutricin, Salud y Bienestar
de nuestros clientes y consumidores.
4.3 Visin
Evolucionar de una respetada y confiable compaa de alimentos a una respetada y
confiable compaa de alimentos, nutricin, salud y bienestar.
4.4 Valores
Fuerte compromiso con productos y marcas de calidad. Respeto de otras culturas y
tradiciones.
Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo.
Alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems.
Enfoque ms pragmtico de los negocios.
Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas.
Orgullo de contribuir a la reputacin y los resultados de la Compaa.
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Lealtad a la Compaa e identificacin con ella.

"La creacin de valor compartido es un planteamiento muy distinto de responsabilidad social
corporativa porque no se centra en cumplir una serie de criterios externos, ni objetivos
filantrpicos. La idea de ganadores y perdedores no encaja en este modelo de
responsabilidad social corporativa".
4.5 Principios corporativos

Nuestros Principios Corporativos Empresariales seguirn evolucionando y adaptndose a un
mundo cambiante, nuestro fundamento bsico no ha cambiado desde la poca de los
orgenes de nuestra Compaa, y refleja las ideas bsicas de justicia, honestidad, y una
preocupacin general por la gente.
Nestl se compromete con los Principios de Actuacin siguientes en todos los pases,
teniendo en cuenta la legislacin local, las prcticas culturales y religiosas:
a) Nutricin, Salud y Bienestar

Nuestro objetivo principal es mejorar la calidad de los consumidores vive todos los das, en
todas partes al ofrecer alimentos ms sabrosos y ms saludables y opciones de bebidas y
fomentar un estilo de vida saludable. Expresamos a travs de nuestra propuesta empresarial
"Good Food, Good Life".
b) Garanta de calidad y seguridad de los productos
En todas partes del mundo, el nombre de Nestl representa una promesa para el
consumidor que el producto es seguro y de alta calidad.
c) Consumidor Comunicacin
Estamos comprometidos con la comunicacin responsable, el consumidor confiable que
permite a los consumidores ejercer su derecho a elegir con conocimiento y promueve una
alimentacin ms saludable. Respetamos la privacidad de los consumidores.
d) Los derechos humanos en nuestras actividades de negocio

Apoyamos plenamente la United Nations Global Compact (Pacto Mundial) de principios
rectores sobre los derechos humanos y laborales y tienen por objeto proporcionar un
27
ejemplo de unos derechos humanos y las prcticas laborales Cumplidos
a lo largo de
nuestras actividades comerciales.
e)
El liderazgo y la responsabilidad personal
Nuestro xito se basa en nuestro pueblo. Nos tratamos con respeto y dignidad, y esperamos
que todos para promover un sentido de responsabilidad personal. Reclutamos a personas
competentes y motivados que respeten nuestros valores, proporcionar igualdad de
oportunidades para su desarrollo y el progreso, proteger su privacidad y no toleramos
ninguna forma de acoso o discriminacin.
f) Seguridad y salud en el trabajo
Estamos comprometidos con la prevencin de accidentes, lesiones y enfermedades
relacionadas con el trabajo, y para proteger a los empleados, contratistas y otras personas
involucradas en la cadena de valor.
g) Las relaciones con proveedores y clientes
Exigimos a nuestros proveedores, agentes, subcontratistas y sus empleados para demostrar
la honestidad, integridad y equidad, y cumplir con nuestras normas no negociables. De la
misma manera, estamos comprometidos con nuestros propios clientes.
h) Agricultura y desarrollo rural

Contribuimos a la mejora de la produccin agrcola, la situacin social y econmica de los
agricultores, comunidades rurales y en los sistemas de produccin para hacerlos ms
ambientalmente sostenible.
i)
La sostenibilidad ambienta
Nos comprometemos con las prcticas empresariales ambientalmente sostenibles. En todas

las etapas del ciclo de vida del producto, nos esforzamos por utilizar los recursos naturales
de manera eficiente, favorecer el uso de gestionados de forma sostenible los recursos
renovables y residuos meta a cero.
j)
Agua
Estamos comprometidos con el uso sostenible del agua y la mejora continua en la gestin
del agua. Reconocemos que el mundo se enfrenta a un desafo cada vez mayor del agua y
que la gestin responsable de los recursos del mundo por todos los usuarios del agua es
una necesidad absoluta.
28
4.6 Objetivos
Objetivos de Nestl son para ser reconocido como el lder mundial en nutricin, salud y
bienestar, la confianza de todos sus grupos de inters, y para ser la referencia para el
desempeo financiero en su industria.
Creemos que el liderazgo no es slo acerca del tamao, sino tambin sobre el
comportamiento. La confianza, tambin, es sobre el comportamiento, y reconocemos que la
confianza se gana solamente durante un perodo largo de tiempo por el constante
cumplimiento de nuestras promesas. Estos objetivos y los comportamientos se resume en la
frase simple, "Good Food, Good Life", una frase que resume nuestra ambicin corporativa.
4.7 FODA
Fortalezas
Productor mundial de alimentos, que se encuentra en ms de 100 pases.

Capacidades fundamentales en reas claves.
Recursos financieros adecuados.
Buena imagen de los compradores.
Ser un reconocido lder en el mercado.
Estrategias de las reas funcionales bien ideadas.
Acceso a economas de escala.
Propiedad de la tecnologa.
Ventajas en costos.
Mejores campaas de publicidad.
Direccin capaz.
Posicin ventajosa en la curva de experiencia.
Mejor capacidad de fabricacin.
Habilidades tecnolgicas superiores
Buen acceso a los canales de distribucin.
Debilidades
Rentabilidad inferior al promedio para algunas lneas de productos.
Existencia de problemas operativos de HCCP.
Atraso en investigacin y desarrollo para algunas lneas de productos.
Dbil imagen en el mercado, en especial en la lnea de cereales.
Oportunidades
Atender a grupos adicionales de clientes.
29
Ingresar en nuevos mercados o segmentos.

Expandir la lneas para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes.
Diversificarse en productos relacionados.
Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs).
Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos.
Complacencia entre las compaas rivales.
Crecimiento ms rpido en el mercado.
Amenazas
Entrada de competidores forneos con costos menores.
Incremento en las ventas y productos sustitutos.
Crecimiento ms lento en el mercado de algunas de sus lneas de productos.
Cambios adversos en los tipos de cambio y
Polticas comerciales de gobiernos extranjeros.
Requisitos reglamentarios costosos.
Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.
4.8 Matrices EFI - EFI

Matriz EFI
PESO
PONDERADO
2.37
FACTOR A ANALIZAR
PESO
CALIFICACIN
Fortalezas
Productor mundial de alimentos, que se encuentra
en ms de 100 pases.
Capacidades fundamentales en reas claves.
0.07
0.21
0.06
0.12
0.07
0.05
0.05
0.05
0.06
0.05
0.06
0.04
0.06
0.05
0.03
0.06
0.05
3
2
2
3
4
4
3
2
3
2
2
4
4
0.21
0.10
0.10
0.15
0.24
0.20
0.18
0.08
0.18
0.10
0.06
0.24
0.20
0.55
0.04
0.16
0.06
0.12
0.04
0.12
0.05
0.15

Estrategias de las reas funcionales bien ideadas.
Ventajas en costos.
Direccin capaz.
Posicin ventajosa en la curva de experiencia.
Buen acceso a los canales de distribucin.
Debilidades
Rentabilidad inferior al promedio para algunas
lneas de productos.
Existencia de problemas operativos de HCCP.
Atraso en investigacin y desarrollo para algunas
lneas de productos.
Dbil imagen en el mercado, en especial en la
lnea de cereales.
TOTAL
1.00
2.92
30
MATRIZ EFE
FACTOR A ANALIZAR
Oportunidades
Ingresar en nuevos mercados o segmentos.
Expandir las lneas para satisfacer una gama
mayor de necesidades de los clientes.
Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs).
Eliminacin de barreras comerciales en mercados
forneos atractivos.
Amenazas
Entrada de competidores forneos con costos
menores.
Incremento en las ventas y productos sustitutos.
Crecimiento ms lento en el mercado de algunas
de sus lneas de productos.
polticas comerciales de gobiernos extranjeros.
Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
TOTAL
PESO
PONDERADO
2.19
PESO
CALIFICACIN
0.09
0.27
0.08
0.16
0.10
0.3
0.09
0.08
2
2
0.18
0.16
0.12
0.36
0.10
0.09
4
4
0.4
0.36
1.07
0.04
0.16
0.06
0.12
0.04
0.12
0.05
0.15
0.07
0.28
0.08
0.24
1.00
3.26
31
4.9 Matriz MAFE
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Matriz MAFE

Ingresar en nuevos mercados o
segmentos.
Expandir las lneas para satisfacer una
gama mayor de necesidades de los
clientes.
Integracin vertical (hacia adelante o
hacia atrs).
Eliminacin de barreras comerciales en
mercados forneos atractivos.
Entrada de competidores forneos con

costos menores.
Incremento en las ventas y productos
sustitutos.
Crecimiento ms lento en el mercado de
algunas de sus lneas de productos.
polticas comerciales de gobiernos
extranjeros.
Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
Productor mundial de alimentos, que

se encuentra en ms de 100 pases.
Capacidades fundamentales en reas
claves.
Ser un reconocido lder en el
mercado.
Estrategias de las reas funcionales
bien ideadas.
Ventajas en costos.
Direccin capaz.
Posicin ventajosa en la curva de
experiencia.
Buen acceso a los canales de
distribucin.
DEBILIDADES
Rentabilidad inferior al promedio

para algunas lneas de productos.
Existencia de problemas operativos
de HCCP.
Atraso en investigacin y desarrollo
para algunas lneas de productos.
Dbil imagen en el mercado, en
especial en la lnea de cereales.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS FO
Adquisicin de productores de la
industria en Per.
(F1, F5, F6, O1, O2, O3, O5).
Desarrollo de nuevos productos
(F1, F3, F4, O4, O5).
Formacin de unidades celulares de

produccin.
Adquisicin de canales de
distribucin (integracin hacia
delante).
Intensificacin de publicidad
y promociones en temporadas bajas
de venta (D3, O4).
ESTRATEGIAS FA
Adquisicin de valores futuros de
cacao (F1, A1, A3).
Desarrollo de nuevos productos
(F1, F4, A1, A4).
Almacenamiento de materias primas
ESTRATEGIAS DA
Incremento de la participacin de
mercado internacional.
(D2, D5, A2).
(F1, A1, A2, A3).
32
4.10 Matriz de Perfil Competitivo

NESTL
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
DANONE
PESO
PESO
PONDERADO
PESO
PONDERADO
Participacin en el Mercado
0.20
0.60
0.40
Competitividad de precios
0.20
0.20
0.80
Posicin financiera
Calidad del producto
Lealtad del cliente
TOTAL
0.40
0.10
0.10
1.00
2
4
3
0.80
0.40
0.30
2.30
1
3
3
0.40
0.30
0.30
2.20
4.11 Estrategias aplicadas

a) Estrategia competitiva
Nestl se describe como un alimento, una nutricin, una salud, y compaa de la salud.
Crearon recientemente la nutricin de Nestl, una organizacin global del negocio diseada
para consolidar el foco en su negocio de la nutricin de la base. Creen que de consolidacin
de su direccin en este mercado es el elemento dominante de su estrategia corporativa. Se
caracteriza este mercado como uno en el cual la motivacin primaria del consumidor para
una compra es las demandas hizo por el producto basado en contenido alimenticio.
Para reforzar su ventaja competitiva en esta rea, la nutricin creada Nestl de Nestl como
unidad de negocio global autnoma dentro de la organizacin, y cargado le con la
responsabilidad operacional y de ganancias y prdidas del negocio demandar-basado de la
nutricin infantil, de la nutricin de HealthCare, y de la nutricin del funcionamiento. Esta
unidad apunta entregar funcionamiento de negocio superior ofreciendo los consumidores
confiados en, los productos basados en la ciencia de la nutricin y los servicios.
La unidad corporativa de la salud fue diseada para integrar de valor aadido alimenticio en
sus negocios del alimento y de la bebida. Esta unidad conducir la organizacin de la
nutricin, de la salud y de la salud a travs de todo su alimento y negocios de la bebida.
Abarca un esfuerzo importante de la comunicacin, internamente y externamente, y se
esfuerza alinear de cerca Nestl cientfico y maestra del R&D con las ventajas del
consumidor. Esta unidad es responsable de coordinar horizontal, cruz-negocio proyecta que
las preocupaciones actuales del cliente de la direccin tan bien como anticipando al
consumidor futuro tiende.
33
b)
Estrategia internacional:
Nestl es una organizacin global. Sabiendo esto, no est sorprendiendo que la estrategia
internacional est en el corazn de su foco competitivo. Las estrategias competitivas de
Nestl se asocian principalmente a la inversin directa extranjera en lechera y otros
negocios del alimento. Nestl apunta balancear ventas entre los pases poco arriesgados
pero bajos del crecimiento del mundo desarrollado y de los mercados de riesgo elevado y
potencialmente altos del crecimiento de frica y de Latinoamrica. Nestl reconoce las
posibilidades de lo beneficioso en estos pases de riesgo elevado, pero promete para no
tomar riesgos innecesarios por crecimiento. Este proceso de cercar mantiene a crecimiento
constante y a accionistas felices.
Al funcionar en un mercado desarrollado, Nestl se esfuerza crecer y ganar economas a
escala con la inversin directa extranjera en compaas grandes. Recientemente, Nestl
licenci la marca de fbrica LC1 a Mller (productor alemn grande de la lechera) en
Alemania y Austria. En los mercados que se convierten, Nestl crece manipulando los
ingredientes o la tecnologa de proceso para las condiciones locales, y emplea la marca de
fbrica apropiada. Por ejemplo, en muchos pases europeos la mayora de los productos
lcteos enfriados contienen a veces dos a tres veces la proporcin de grasas de los
productos americanos de Nestl y se lanzan bajo marca de fbrica de Sveltesse.
Otra estrategia que ha sido acertada para Nestl implica el pulsar de sociedades
estratgicas con otras compaas grandes. En los aos 90 tempranos, Nestl entrado en
una alianza con la Coca-Cola en listo-a-bebe ts y los cafs para beneficiar del sistema
embotellador mundial y de la maestra de la Coca-Cola en bebidas preparadas.
Los mercados europeos y americanos del alimento son vistos por Nestl para ser planos y
ferozmente competitivo. Por lo tanto, Nestl es ajuste es vistas en nuevos mercados y el
nuevo negocio para el crecimiento.
En Asia, la estrategia de Nestl ha sido adquirir a compaas locales para formar a un grupo
de los encargados regionales autnomos que saben ms sobre la cultura de los mercados
locales que americanos o europeos. El flujo de liquidez fuerte de Nestl y el cociente
cmodo de la deuda-equidad la dejan con el msculo amplio para las tomas de posesin.
Recientemente, Nestl adquiri Indofood, el productor ms grande de los tallarines de
Indonesia. Su foco estar sobre todo en ventas que se amplan en el mercado indonesio, y a
tiempo mirar para exportar productos alimenticios indonesios a otros pases. Nestl ha
empleado una estrategia del ancho-rea para Asia que implica el producir de diversos
productos en cada pas para proveer la regin de un producto dado a partir de un pas. Por
34
ejemplo, Nestl produce la leche de la soja en Indonesia, las desnatadoras del caf en
Tailandia, la harina de la soja en Singapur, el caramelo en Malasia, y el cereal en las
Filipinas, todo para la distribucin regional.
4.11 Indicadores
Estados Financieros de Nestl2005, 2006 y 2007 presentados a SUNAT (ao fiscal al 31 de
diciembre) y a junio 2008 preparados por Nestl
Principales Indicadores
1. En cuanto a los ratios de gestin, se puede observar una mejora en los das de
cobranza, una menor rotacin de inventarios y un incremento en la cantidad de das
de pago
2. En trminos de solvencia, se observa una mayor dependencia del pasivo respecto al
capital propio
3. La rentabilidad neta ha disminuido levemente en el 2007 luego deun incremento de
un punto en el ao 2006
Mejorar El Rendimiento Anual

- ROE: UTILIDAD NETA/PATRIMONIO
0.56%
- ROA: UAll / ACTIVO TOTAL
0.29%
- CRECIMIENTO DE VENTAS NETAS : VENTAS NETAS AO 2012
5.78%
Comprensin a consumidores ms que a proveedores
RATIO DE EXPANSION:
VENTAS NETAS
VENTAS EJERC. ANTERIOR
8%
Reduccin de desecho y emisiones
- RATIO DE PRODUCCION: COSTO DE PRODUCCION
ACTIVO FIJO
1.30%
Desarrollo Potencial y humano

35
RATIO DE VENTAS POR EMPLEADO: VENTAS NETAS

N DE EMPLEADOS
OBJETIVOS
INDICADORES
Mejorar el
rendimiento anual
Comprensin a
consumidores ms
que a proveedores
Reduccin de
desechos y
emisiones
Desarrollo de
potencial humano
27.9%
METAS
ROE
ROA
CRECIMIENTO DE
VENTAS NETAS
RATIO DE
EXPANSION
Incremento al 60%
Incremento al 33%
Incremento al 6%
Incremento al 10%
RATIO DE
PRODUCCION
Disminucin del 0.5%
RATIO DE VENTAS
POR EMPLEADO
INICIATIVAS
Mantenimiento del nivel de

ventas por empleado.
INDICADORES
1. Las ventas en el 2007 fueron de US$95,546 MM
2. Tasa de crecimiento anual compuesto de las ventas de 5.2 % en el periodo
comprendido entre el ao 2005 y 2007
3. EL EBITA en el 2007 fue de US$ 16, 99 MM
4. Tasa de crecimiento anual compuesto del EBITDA DE 7.1% e el periodo
comprendido 2005 y 2007
5. El Margen Neto promedio entre el ao 2005 y 2007 fu de 10%
6. El margen neto se increment en el ao 2007, llegando a 10.6 %
36
CAPTULO V:
Factores crticos de xito
Estrategia
Internacional
Estrategia competitiva
FACTORES CRTICOS DE XITO
Oportunidades
Ingresar en nuevos mercados o
segmentos.
Expandir las lneas para satisfacer una
gama mayor de necesidades de los
clientes.
Integracin vertical (hacia adelante o
hacia atrs).
Eliminacin de barreras comerciales en
mercados forneos atractivos.
Complacencia entre las compaas
rivales.
Amenazas
Entrada de competidores forneos con
costos menores.
Incremento en las ventas y productos
sustitutos.
Crecimiento ms lento en el mercado de
algunas de sus lneas de productos.
Cambios adversos en los tipos de
cambio y polticas comerciales de
gobiernos extranjeros.
PESO
PESO
PONDERADO
PESO
PONDERADO
0.09
0.27
0.36
0.08
0.16
0.16
0.10
0.3
0.30
0.09
0.18
0.27
0.08
0.16
0.32
0.12
0.36
0.36
0.10
0.4
0.40
0.09
0.36
0.18
0.04
0.16
0.16
0.06
0.12
0.18
0.04
0.12
0.16
0.05
0.15
0.10
37

Cambio en las necesidades y gustos de
los compradores.
Fortalezas
Productor mundial de alimentos, que se
encuentra en ms de 100 pases.
Capacidades fundamentales en reas
claves.
Estrategias de las reas funcionales bien
ideadas.
Ventajas en costos.
Direccin capaz.
Posicin ventajosa en la curva de
experiencia.
Buen acceso a los canales de
distribucin.
Debilidades
Rentabilidad inferior al promedio para
algunas lneas de productos.
Existencia de problemas operativos de
HCCP.
Atraso en investigacin y desarrollo para
algunas lneas de productos.
Dbil imagen en el mercado, en especial
en la lnea de cereales.
TOTAL
0.07
0.28
0.28
0.08
0.24
0.24
0.07
0.21
0.28
0.06
0.12
0.12
0.07
0.05
0.05
3
2
2
0.21
0.10
0.10
3
3
4
0.21
0.15
0.20
0.05
0.15
0.15
0.06
0.05
0.06
0.04
0.06
4
4
3
2
3
0.24
0.20
0.18
0.08
0.18
4
2
3
3
4
0.24
0.10
0.18
0.12
0.24
0.05
0.10
0.15
0.03
0.06
2
4
0.06
0.24
4
2
0.12
0.12
0.05
0.20
0.15
0.04
0.16
0.16
0.06
0.12
0.18
0.04
0.12
0.12
0.05
0.15
0.10
1.00
2.30
2.20
CAPTULO VI:
Factores claves de xito
a) Compromiso con los consumidores:
Da tras da, Nestl procura adaptar sus productos a las necesidades y gustos de una
sociedad en continua evolucin. Escuchar a los consumidores, conocer sus deseos y
responder a sus expectativas de forma rpida y eficaz constituye uno de sus principales
compromisos.
A travs del Servicio de Atencin al Consumidor, Nestl responde a los ms de 50.000
contactos anuales que recibe de los consumidores, gran parte de los cuales corresponden a
demandas de informacin nutricional.
Hay vnculos inherentes entre productos grandes y fuertes en I + D, entre la ms amplia
presencia geogrfica y el espritu emprendedor, entre las personas grandes y fuertes
valores.
Factores de crecimiento
Nutricin, Salud y Bienestar
38
Los mercados emergentes y PPP

Llegar ms all de la casa de liderazgo
Estas cuatro reas ofrecen perspectivas particularmente interesantes para el crecimiento.
Son aplicables en todas nuestras categoras y en todo el mundo.
Todo lo que hacemos est impulsado por nuestro programa de nutricin, salud y bienestar,
"Good Food, Good Life" que busca ofrecer a los consumidores productos con el mejor perfil
nutricional en sus categoras.
b) Pilares operacionales:
Innovacin y Renovacin
Donde sea y cuando sea
Consumo de comunicacin
La eficiencia operativa
Nestl debe sobresalir en cada una de estas cuatro competencias bsicas relacionadas
entre s. Ellos conducen el desarrollo de productos, la renovacin y la calidad, el rendimiento
operativo, las relaciones interactivas con los consumidores y otras partes interesadas y la
diferenciacin de nuestros competidores.
El destacarse
en estas reas es para centrarse en el consumidor, e ir acelerando el
desempeo en todas las reas clave y lograr la excelencia en la ejecucin.

Una de las metas de Nestle es alcanzar el liderazgo y ganar la confianza mediante el
cumplimiento de las expectativas de los consumidores, y de esta forma todos los das sus
decisiones impulse el rendimiento, de los accionistas, de las comunidades en las que
operamos y de la sociedad en su conjunto. Confan en la posibilidad de crear valores a largo
plazo sostenible para sus accionistas solo si los comportamientos, estrategias y operaciones
de la empresa tambin crean valores para las comunidades donde operan, para sus socios
de negocios y, por supuesto, para sus consumidores. A esto se le llama "Creacin de Valor
Compartido".
Los ejecutivos nos indican lo siguiente haciendo referencia a sus metas:
Estamos invirtiendo para el futuro para garantizar la sostenibilidad financiera y ambiental de
nuestras acciones y las operaciones: en la capacidad, en las tecnologas, las capacidades,
en las personas, en las marcas, en I + D. Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades
actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus
necesidades, y hacerlo de una manera que asegure un crecimiento interanual rentable a
39
partir de ao y un alto nivel de rentabilidad para nuestros accionistas y la sociedad en

general en el largo plazo.
CAPTULO VII:
Polticas
6.1 Polticas de Recursos Humanos
Dicha poltica comprende las directivas que constituyen una base sana para una gestin
eficaz de los recursos humanos del grupo Nestl en el mundo.
Es, por esencia, flexible y dinmica y puede adaptarse a diversas situaciones. Su puesta en
prctica ser objeto de una reflexin apropiada, tomando en consideracin el contexto
especfico. Su espritu deber ser respetado en cualquier circunstancia.
Dado que Nestl ejerce sus actividades a escala global, las leyes y prcticas locales deben
ser respetadas en todas partes. Convendr, tambin, tener en cuenta el grado de evolucin
de cada mercado y su aptitud para progresar en todo lo que se refiere a la gestin de los
recursos humanos.
En caso de conflicto entre cualquiera de esas polticas y la legislacin local, ser esta ltima
la que prevalecer.
Esas polticas estn destinadas a todas las personas que ocupan una funcin directiva, as
como a los profesionales en recursos humanos. Los Principios de gestin y de liderazgo en
Nestl compilan las directivas en las que deben inspirarse todos los empleados de Nestl,
tanto en sus acciones como en sus relaciones con los dems. Los Principios de manejo de
los negocios del grupo Nestl se refieren, por su parte, a los principios de base que Nestl
se compromete a respetar en el mundo entero. Ambos documentos son el fundamento de la
poltica descrita en el presente documento.
6.2 Polticas de Relaciones de Trabajo en Nestl
Nestl est comprometida en promover un mayor conocimiento y comprensin de sus
Principios Corporativos Empresariales y en implementarlos de forma integral, como base
fundamental para que tanto sus empleados como sus interlocutores externos sigan
confiando en ella.
La Empresa cumple todas las leyes aplicables en los pases en los que opera y respeta las
ocho convenciones fundamentales de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), las
Directrices para Empresas Multinacionales de la Organizacin de Cooperacin y de
Desarrollo Econmicos (OCDE), el Pacto Global de las Naciones Unidas y la Declaracin
sobre Empresas Multinacionales y Poltica Social de la OIT.
40
Por lo tanto, la Empresa promueve iniciativas internacionales relevantes para la mejora

continua de las condiciones de trabajo.
Prioridades Laborales Corporativas

Nestl promueve una mejora continua de las condiciones de trabajo, con especial atencin a
las siguientes prioridades laborales Corporativas:
Respetar el derecho de nuestros empleados a crear y a pertenecer a organizaciones
de su propia eleccin y a participar en negociaciones constructivas.
Ofrecer salarios y beneficios competitivos que permitan a nuestros empleados cubrir
sus necesidades de acuerdo con los estndares de vida local.
Respetar las directrices Corporativas relativas a los empleados temporales segn
las cuales slo deber contratarse personal temporal en aquellas circunstancias en
las que su uso est justificado por la naturaleza temporal del trabajo y siempre que
no d lugar a diferencias injustificables en las condiciones de empleo.
Respetar las directrices Corporativas relativas a las actividades tercerizadas que
indican que slo se podrn externalizar aquellas actividades que no sean
fundamentales para el negocio, y que las personas que las lleven a cabo recibirn un
trato justo en todo momento.
Implementar las directrices Corporativas relativas al tiempo de trabajo de nuestros
empleados con el fin de garantizar un lugar de trabajo seguro y saludable y un
entorno laboral que respeta sus vidas familiares.
Tratar a cada empleado con dignidad y no tolerar ningn caso de discriminacin,
acoso o abuso.
6.3 Polticas e instrucciones de Nestl para la aplicacin del Cdigo Internacional de

la OMS para la comercializacin de sucedneos de la leche materna.
Todos los empleados de Nestl que intervienen en la comercializacin y la venta de
productos incluidos en el mbito de esta poltica en pases de alto riesgo deben
familiarizarse con estas instrucciones y actuar estrictamente conforme a las mismas; lo
mismo es vlido para todos los agentes y distribuidores de los productos Nestl antes
mencionados. Todo el material de comunicacin relacionado con estos productos debe estar
ajustado a las presentes instrucciones. Conviene recordar a los detallistas que es poltica de
la empresa evitar la promocin de estos productos en los puntos de venta. Todo el personal
de Nestl en los pases de bajo riesgo involucrado en la comercializacin y venta de
41
productos contemplados en estas instrucciones debe familiarizarse con ellas y actuar

estrictamente conforme a las leyes y regulaciones del correspondiente pas.
Esta poltica es de uso interno. Sin embargo se puede hacer pblica para proporcionar a las
partes interesadas la informacin sobre nuestras prcticas en este mbito y evitar una
interpretacin incorrecta de la Poltica de Nestl por parte de terceros, adems de facilitar el
control y la verificacin de eventuales quejas. Las quejas se pueden comunicar directamente
a cualquier empresa de Nestl o a la Secretara de la Asociacin Internacional de
Fabricantes de Alimentos Infantiles, el IFM (International Association of Infant Food
Manufacturers).
mbito geogrfico
Los pases se dividen en los dos grupos mencionados en estas instrucciones: pases de
alto riesgo y pases de bajo riesgo. La designacin de un pas como pas de alto riesgo
viene determinada por datos fiables que hacen referencia a los niveles de mortalidad y de
morbilidad de nios de menos de 5 aos y al estado de malnutricin aguda de los nios de
un pas, como las estadsticas de la UNICEF de Salud y Desarrollo Infantil.
El resto de pases son los llamados pases de bajo riesgo. Dado que las condiciones
sanitarias de un pas pueden mejorar o empeorar y que la legislacin especfica del pas que
se ocupa de regular la alimentacin infantil puede cambiar, la designacin de un pas en
estos grupos puede variar.
mbito del producto (pases de alto riesgo)

a) Todos los preparados para lactantes destinadas a satisfacer los requisitos nutricionales
de lactantes sanos desde su nacimiento hasta los 12 meses.
b) Preparados de continuacin de venta al pblico para la alimentacin de lactantes sanos
menores de 12 meses.
c) Biberones y tetinas destinadas a evitar la lactancia natural, tal y como define el Cdigo de
la OMS. En la actualidad, Nestl no fabrica ni comercializa estos productos.
A menos que as lo requiera la legislacin del pas correspondiente, esta poltica y estas
instrucciones no son de aplicacin para:
a) Alimentos y bebidas destinados a la alimentacin complementaria, incluyendo las papillas
de cereales, alimentos esterilizados (o preparados aspticamente) y elaboradas a partir de
carne, de hortalizas, fruta y/o preparados lcteos, zumos, ts, caldos, etc. para bebs, si son
comercializados para su consumo despus de los seis meses de edad, siempre y cuando no
incluyan instrucciones de empleo como sucedneos de la leche materna.
42
Esto refuerza el compromiso de Nestl de la lactancia natural exclusiva durante los seis
primeros meses de vida.
b) Productos para nios de cualquier edad con necesidades mdicas especiales (como
nios con fenilcetonuria, con el tracto digestivo corto o anormal o recin nacidos de muy
bajo peso). Estos nios no son capaces de absorber, digerir o metabolizar la leche materna
o frmulas infantiles estndar, se encuentran bajo control mdico y corren el riesgo de
muerte o de desarrollo anormal si no tienen acceso a estos productos.
mbito del producto (pases de bajo riesgo)

El mbito del producto en los pases de bajo riesgo viene determinado por la legislacin y la
normativa nacional o regional (por ejemplo, la Unin Europea).
43
CONCLUSIONES
La eleccin de un campo laboral abierto es una de las tareas ms arduas y

difciles en los tiempos modernos, la investigacin de Henri Nestl dio el paso que era
necesario para el desarrollo de frmulas para bebes, chocolate en polvo, te en polvo
entre otros los cuales generan una facilidad de preparacin inigualables y sin perder el
sabor caracterstico, esta y muchos otros bienes los produce en masa actualmente lo
que algn da fue la pequea compaa de Henri, ahora esta multimillonaria empresa
genera no solo frmulas para bebes y caf en polvo, sino dulces, avenas, compotas y
cientos de otros productos derivados los cuales en su gran mayora estn en la cesta
bsica de la familia venezolana.
La organizacin global de esta empresa le ha permitido la expansin a gran
parte de latino amrica, norte amrica y Europa Occidental, bajo un rgimen
organizacional exhaustivo en el cual el orden de trabajo no se discrimina en lo
absoluto en ningn rea, en otras palabras se le da la misma importancia tanto a el
sistema de mercadeo como a los obreros de planta, ya que todos en conjunto son el
motor que mueve todo el universo Nestl.
Por tanto, esta organizacin nos sirve como modelo y ejemplo a seguir para
futuros proyectos, tanto de emprendimiento como de organizacin empresarial.
44
REFERENCIAS
Boyle, M. (2008). Conoce a Willy Wonka de Google. Obtenido el 12 de julio de 2009.
Entrereneur Magazine. (Nd). Inundacin de Fun-Hungra. Obtenido el 12 de julio de
2009.
Nestl. (2009). Good Food, Good Life. Obtenido el 12 de julio de 2009.
Slideshare. (2009). Nestl 2008 Q3 ganancias. Consultado el 12 de julio 2009.
http://articles.castelarhost.com/es/nestle_competitive_strategy_es.htm
http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/Library/Documents/Co
rporate_Social_Responsibility/Nestle_Corporate_Business_Principles__Spanish.pdf
http://www.nestle.com
45

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Mercado de Caf Soluble

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Mercado de Nutricin Infantil

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