DE QUE FORMA AS INSTITUIOES DE ENSINO PODEM USAR OS BENEFICIOS

PARA RETENO DE SEUS PROFESSORES

RESUMO
Atualmente as empresas alm de se preocuparem com as dificuldades referentes crise
financeira a qual o pas esta passando, esto bastante preocupadas com a rotatividade de seus
profissionais. Essa problemtica tambm uma preocupao para as instituies de ensino superior,
os quais esto sentindo a rotatividade por parte de seus professores. O objetivo deste trabalho
apresentar respostas para algumas questes direcionadas a diminuir essa rotatividade e com isso
melhorar a competitividade das Instituies de Ensino Superior.

A metodologia utilizada para

identificar quais so os benefcios oferecidos pelas IES, alm da pesquisa bibliogrfica foram
utilizados estudo de caso e pesquisa de levantamento. No decorrer da pesquisa de campo identificou
que o problema no so os benefcios ou a quantidade dos mesmos, mas sim a falta de divulgao
adequada por parte das IES, a maioria dos professores no tem conhecimento de quantos benefcios
eles poderiam estar usufruindo.

Conclui-se que para as IES, diminurem a rotatividade de seus

professores e serem competitivas no mercado, conseguindo atrair novos talentos e manter os j

existentes em seu quadro de profissionais, dever inovar na forma de oferecer seus benefcios e
principalmente melhorar a divulgao dos mesmos.

Palavras-chave: Benefcios, Comunicao, Atrao, Reteno e Divulgao.

INTRODUO
Atualmente as empresas alm de se preocuparem com as dificuldades

referentes a crise financeira a qual o pais esta passando, precisam preocupar-se em

no perder seus talentos. Talentos esses que contribuem como alicerce para auxiliar
a empresa a lidar com esse perodo de crise. Essa preocupao em no perder seus
funcionrios, tambm uma preocupao para as instituies de ensino superior, os
quais esto sentindo a rotatividade por parte de seus professores.
Analisando os dados do Ranking de rotatividade da mo de obra que
divulgado pelo Sindicato dos Professores do Ensino Superior de Curitiba e Regio
Metropolitana (SINPES), o qual trs as informaes de rescises ocorridas no

perodo de 30/08/2013 a 31/08/2015, o que tem chamado ateno o grande

nmero de professores pedindo dispensa, de 1377 rescises 549 foram pedidos de
dispensa, o que equivale a 39,87%. Percentual esse que chamou ateno por
estarmos em um cenrio de crise econmica, onde as IE esto realizando dispensas
na busca por reduzir seu gasto com folha de pagamento, e no dos profissionais
estarem pedindo dispensa. Se desconsiderados os dados da Evanglica, instituio
que realizou 111 demisses por estar encerrando suas atividades, o percentual de
pedido de demisses fica ainda mais alarmante, passando de 39,87% para 43,36%
de um total de 1266 rescises.
Em se tratando de Instituies de Ensino, esses pedidos de dispensa
durante o perodo letivo so muito preocupantes, pois a reposio desse profissional
no to simples, necessrio encontrar professores qualificados em relao a
titulao exigida pelo MEC, com perfil adequado a instituio e principalmente com
disponibilidade. Todo esse processo se torna moroso e caro.
Um dos possveis motivos para esses pedidos de demisso, pode ser a
busca por empresas que oferecem mais benefcios ou benefcios que melhor se
adequem a sua necessidade.
Uma das tendncias que as empresas esto utilizando para motivar os
colaboradores alm de um bom ambiente de trabalho, uma remunerao adequada
so os benefcios flexveis oferecidos atualmente pelas empresas para reteno e
captao de talentos.
Para Pianucci (2013), no nenhuma novidade que a rotatividade consome
boa parte da verba de treinamento das empresas. Para diminuir o turnover, o desafio
constante dos administradores encontrar novas maneiras de reter seus talentos
humanos.

FUNDAMENTAAO TERICA
Neste captulo, apresentam-se os fundamentos tericos essenciais da

pesquisa. Inicialmente, abordam-se a definio de benefcios sociais. Na sequncia

poder ser percebida a diferena de benefcios sociais e benefcios espontneos. E
por fim, identificar quais so os benefcios oferecidos pelas empresas.

2.1 OBJETIVOS E ESTRATGIAS DOS BENEFCIOS

Ao se pensar em desenvolver um plano de benefcios para oferecer aos
seus funcionrios, as empresas precisam se conscientizar da necessidade deste
plano ser estratgico, onde devem ficar claro quais objetivos espera-se alcanar ao
oferec-lo.
As estratgias e objetivos da organizao do forma s decises que os
executivos tomam a respeito dos benefcios (MILKOVICK e BOUDREAU 2000, p.
442).
A partir do momento que se alinham a estratgia e os objetivos em relao aos
benefcios oferecidos, atendendo as expectativas tanto da empresa quanto dos
funcionrios, o ganho em relao satisfao e produtividade dos funcionrios sero
maiores.
Milkovich e Boudreau (2000) destacam que os benefcios so ofertados para
atender a trs objetivos:
1. Competitividade, incluindo custo/beneficio.
2. Atendimento a legislao.
3. Escolhas que levam em conta o individuo, suas necessidades e
preferncias.

2.1.1 Competitividade
A competio no mercado de trabalho para atrair e manter os talentos
humanos nas empresas, e conseguir mant-los produtivos um grande desafio.
Esse desafio maior ainda quando precisamos manter o custo da folha de
pagamento dentro um percentual o qual a empresa possa continuar competitiva e
lucrativa em relao ao mercado, dessa forma os administradores devem conhecer o
mercado em que esto atuando e quais so seus concorrentes, precisam saber
quais so os benefcios oferecidos pela concorrncia e porque esses benefcios
esto atraindo novos talentos.
necessrio oferecer um pacote de benefcios interessante a seus
funcionrios, tornando esses benefcios um diferencial em relao a seus

concorrentes diretos. Dessa forma a tendncia ser perder menos profissionais para
o mercado e para a concorrncia.
2.1.2 Comunicao
De nada adianta oferecer um pacote de benefcios que aos olhos da
empresa maravilhoso, se no for bem divulgado.
Quando falamos em divulgao, comeamos pela pesquisa de interesse em
quais benefcios seriam mais importantes para cada funcionrio, dentro de um rol de
benefcios mencionados nessa pesquisa, o funcionrio ira destacar quais para ele
seriam importantes, aps a tabulao desses dados a empresa ter condies de
oferecer um pacote de benefcios de que venha atender ao interesse da maioria dos
funcionrios, estamos cientes que no ser possvel atender a todos, mas sim a
grande maioria.
Para que essa pesquisa tenha o resultado esperado necessrio explicar
claramente cada um dos benefcios mencionados no rol da pesquisa, para que ao
funcionrio escolher por algum deles na pesquisa, saiba exatamente o que esse
benefcio ira significar para ele e para sua famlia.
Quando a divulgao no for adequada, esses benefcios no sero
valorizados por seus funcionrios da maneira que deveria. Com isso a empresa tem
um custo significativo com os benefcios e no consegue atingir os objetivos inicias
que a satisfao dos seus funcionrios e o aumento de produtividade.
2.1.3 Escolha do melhor benefcio
Quando existe a participao dos funcionrios na escolha dos benefcios , a
empresa s tem a ganhar, com satisfao e comprometimento dos mesmos.
A escolha dos benefcios deve ser levada em conta:

a necessidade de seus funcionrios;

a faixa etria da maioria;

a localizao da empresa;

conhecer os benefcios oferecidos pela concorrncia;

conhecer a legislao vigente.

Quando o setor de benefcios se preocupa com os itens mencionados acima,

a chance de desenvolver um plano de benefcios que venha trazer melhores
resultados para a empresa e satisfao para seus funcionrios maior.
2.2 O QUE SO BENEFCIOS SOCIAIS
Muitas empresas oferecem a seus empregados uma remunerao varivel,
remunerao essa que composta por um pacote de benefcios, oferecidos aos
empregados e em algumas situaes estendido a seus familiares.
Denomina-se benefcio o conjunto de programas ou planos oferecidos pela
organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a
remunerao do empregado. (MARRAS, 2001, p. 137).
Os benefcios sociais, de acordo com Luz (2011, p. 03), so produtos,
servios e direitos oferecidos aos funcionrios pelas empresas, pelos sindicatos,
pelo Estado e por entidades sociais, visando melhorar a qualidade de vida dos
trabalhadores e a produtividade das organizaes.
comum encontrar empresas que oferecem benefcios muito interessantes,
mas ao conhecer o ramo da empresa, fica fcil identificar que esses benefcios no
foram oferecidos pensando somente no bem estar dos empregados e sim para
atender uma exigncia legal, nesse caso imposta pelos sindicatos, que em algumas
categorias, como a dos metalrgicos, so bem representativas. Algumas vezes, as
empresas esto cumprindo a sua responsabilidade social ao concederem benefcios
aos seus empregados,
Atualmente existe um grande grupo de empresas que alm de atender a
exigncias legais, oferecem benefcios dos mais diferenciados a seus empregados
para o bem estar e desenvolvimento dos mesmos e de seus familiares, essa atitude
por parte das empresas leva a ter um grupo de funcionrios mais satisfeitos e
comprometidos com a empresa, dessa forma diminuindo a rotatividade.
Segundo Ricardo Luz (2011) os benefcios concedidos pelas empresas so
decorrentes de sua responsabilidade social, e de quanto elas valorizam seus
funcionrios, mas algumas vezes so oferecidos por imposies legais ou por
exigncia de Conveno Coletiva de Trabalho.
Os benefcios esto vinculados tambm qualidade de vida dos trabalhadores,
pois proporcionam segurana econmica e financeira, satisfazem s suas diferentes

necessidades e os protegem contra determinados riscos aos quais esto sujeitos. Eles
proporcionam aos trabalhadores uma melhoria do seu padro social e econmico (LUZ
2011).
Para Chiavenato (1999) os planos de benefcios sociais surgiram da
necessidade de reter as pessoas e reduzir a rotatividade, principalmente nas
empresas cuja atividade desenvolvida em condies rudes e adversas.
Hoje, os planos de benefcios so intensamente avaliados e discutidos
quanto aos seus propsitos, custos e valores, responsabilidade pela sua
administrao, critrios de avaliao etc. (CHIAVENATO, 1999, p. 272).
2.3 BENEFCIOS LEGAIS E BENEFCIOS ESPONTNEOS
Existe uma grande variedade de benefcios sociais, e de definies de como
so classificados.
Os planos de benefcios so classificados em: legal e espontneo tambm
conhecido como compulsrio.
2.3.1 Benefcios Legais ou Compulsrios
Benefcios legais so aqueles oferecidos pelas empresas aos seus
empregados, para cumprir uma obrigao legal, essa obrigao imposta, pelos
sindicatos, pela legislao trabalhista e pela previdncia social, ou seja, a empresa
no tem opo, caso ela no fornea os benefcios impostos por esses rgos ela
esta passvel de multas.
Marras (2001) descreve benefcios compulsrios como sendo aqueles que a
empresa fornece a seus empregados para atender as exigncias legais. Sendo eles:
complemento de auxlio doena, 13 salrio, salrio famlia, frias, salrio maternidade
etc.
2.3.2 Benefcios espontneos
Diferente de benefcios legais que so impostos pela legislao, os benefcios
espontneos so todos aqueles oferecidos aos seus empregados por opo da
empresa, pensando no bem estar, nas facilidades e comodidades que seu empregado
venha a desfrutar, benefcios esses que se mostram a cada dia mais diversificados.

Benefcios espontneos so aqueles que a empresa oferece aos seus

empregados por vontade prpria.
Segundo Chiavenato (1999) benefcios espontneos so aqueles oferecidos
pela empresa por mera liberalidade, sem que tenham obrigatoriedade, so conhecidos
tambm por benefcios voluntrios, sendo eles: Gratificaes, Refeies, Transporte,
Seguro de vida em grupo, Emprstimo aos funcionrios, assistncia mdico-hospitalar
diferenciada mediante convenio, Complementao de aposentadoria ou planos de
seguridade social, etc.
Marras (2011) menciona, quais foram os benefcios espontneos mais
encontrados no mercado, conforme pesquisa realizada em dezembro de 1999,
destacaram se os seguintes:
QUADRO 1 Tipos de Benefcios
Tipo de Benefcios

% de incidncia na amostra

Restaurante

100

Seguro de vida

100

Assistncia mdica

100

Festas para empregados

75

Transporte

70

Cesta bsica

60

Seguro de acidentes pessoais

60

Veculo designado

58

Clube para empregados

58

Pagamento de quilometragem

55

Assistncia odontolgica

50

FONTE: TIPOS DE BENEFICIOS, segundo pesquisa de MARRAS

& ASSOCIADOS CONSULTORIA EM ADMINISTRAO.

Alm dos benefcios constantes nesta pesquisa Marras (2001) menciona que
comum encontrar outros benefcios, sendo eles:

Emprstimos subsidiados;

Seguro de vida;

Complementao da aposentadoria;

Gratificaes salariais;

Viagens de recreio;

Assistncia odontolgica;

Convnios (com farmcias, supermercados etc.);

Cooperativas de crdito;

Cooperativa de consumo;

Estacionamento para automvel;

Cotas de clube;

Banco de horas;

Horrio mvel;

reas de lazer nos recintos da empresa;

Creche para filhos de funcionrios;

Escolas prprias da empresa para filhos de funcionrios;

Subsidio a educao;

Subsidio ao desenvolvimento pessoal;

Assistncia social as famlias dos empregados;

Assistncia psicolgica ao empregado e seus familiares;

Check-up anual;

Ticket refeio.

3. RETENO DE TALENTOS
Um dos maiores desafios para os gestores de pessoas atualmente, descobrir
uma forma eficiente de atrair e reter talentos. Para a empresa essa reteno de talentos
significa produtividade e vantagem competitiva em relao concorrncia.
3.1 TIPOS DE TALENTOS
Quando se utiliza a palavra talento logo vem mente algo subjetivo, mas que
possui um contedo positivo e serve para designar o que existe de melhor em cada
um de ns.
O dicionrio Aurlio define talento como uma aptido natural, algo como uma
inteligncia excepcional. Mas tambm o define como uma habilidade que pode ser
adquirida.
Para Buckingham e Coffman (1999, p. 88) habilidades, conhecimentos e talentos
so elementos distintos no desempenho de uma pessoa. A diferena entre os trs
que a habilidade e o conhecimento podem ser facilmente ensinados, enquanto o talento
no pode.

O talento so aptides naturais que o ser humano tem para determinados

assuntos. Em nossa era do conhecimento, talento passou a significar o acmulo de
aptides naturais e adquiridas. O ser humano produtivo precisa do concurso do
talento para o desempenho de suas funes e a realizao de seus projetos de vida.
O talento tanto pode ser inato quanto adquirido por meio do estudo e do
desenvolvimento de habilidades especficas. Talento uma aptido que precisa ser
despertada. Ser talentoso saber usar a vocao e a habilidade com determinao,
disciplina e criatividade, objetivando o desempenho que faz a diferena em um
ambiente caracterizado pela competitividade.
Buckingham e Coffman (1999) destacam que o talento pode ser classificado em
trs categorias: talento de esforo, de pensamento e de relacionamento.
O talento de esforo explica o porqu da pessoa. Por que ela tem motivao
para se esforar cada vez mais, por que ela tem o desejo de se sobressair, por que
ela intensamente competitiva.
O talento de pensamento explica o como da pessoa. Como ela pensa, como
pondera as alternativas, como chega as suas decises.
O talento de relacionamento explica o quem da pessoa. Explica em quem ela
confia com quem trava relacionamentos, com quem ela se confronta e quem ela
ignora.
Esforo, pensamento e relacionamento: so essas as trs categorias bsicas do
talento. No importa o quanto anseie ser diferente, sua combinao de talentos e os
comportamentos recorrentes permanecero estveis por toda sua vida.

3.2 A PROCURA DE TALENTOS

O administrador precisa saber com exatido que talento procura para que
sua equipe tenha destaque em suas atividades.
Esse uma das dificuldades quando se inicia um processo de recrutamento,
ao solicitar a contratao de um novo talento, nem sempre o solicitante consegue
descrever exatamente que tipo de talento esta buscando.

3.3 COMO ENCONTRAR TALENTOS

Uma das maneiras de encontrar novos talentos por meio do recrutamento
interno, o qual possvel identificar verdadeiros talentos. A outra forma por meio de
recrutamento externo.
Mas para que a busca por novos talentos tenha sucesso necessrio saber
qual o tipo de funcionrio se esta buscando.
Ao delinear qualquer estratgia de atrao e de seleo devem ser
consideradas a estratgia e a cultura organizacional, as caractersticas do mercado
de trabalho e a relao que mantem com a demanda de pessoal requerida pela
organizao.
Segundo Faissal (2009, p. 65) necessrio fazer um levantamento junto as
pessoas que esto solicitando a contratao, do que realmente precisam do que
esse novo contrato vai desempenhar de qual resultado a empresa espera dele.
Em paralelo o setor de recrutamento deve fazer uma pesquisa em relao
aos candidatos entrevistados e currculos recebidos, de qual o perfil do profissional
disponvel no mercado de trabalho, de quais so seus hbitos e interesses, e das
propostas oferecidas pelos concorrentes, analisando esses resultados possvel
desenvolver uma estratgia para atrair novos talentos.
Atualmente as tendncias mostram de que no s as empresas escolhem
seus candidatos, mas que, estes tambm escolhem as organizaes que lhe
apresentam propostas atrativas. Profissionais qualificados podem se dar ao direito
de escolher em quais empresas querem trabalhar.

3.4 IMPACTOS COM A SADA DE UM TALENTO

Muitas empresas desenvolvem programas de reteno de talentos, o qual
visa diminuir o impacto com a perda desses profissionais. Com a sada de um
profissional considerado um talento, a empresa ter:

Perda de conhecimento todo profissional que sai da empresa traz uma

perda

de

conhecimento,

seja

no

processo

produtivo,

seja

no

relacionamento com os clientes, no caso de um talento esta perda

maior.

Diminuio da produtividade dependendo da posio que o

profissional desenvolvia a empresa sofrera diretamente o impacto na
produtividade, e em alguns casos as tarefas desenvolvidas por esse
profissional que saiu no sero desenvolvidas por ningum, devido falta
de conhecimento dos demais.

Custos no recrutamento para um novo processo seletivo a empresa

ter o custo de recrutamento, se for contratar por uma empresa
terceirizada, o custo em mdia de 1/3 do salario do novo contratado.
Para cargos especializados ou Seniores, esse valor ser bem maior. Se o
recrutamento for feito pela prpria empresa ter o tempo de seleo e
anlise de currculo, o tempo da entrevista, e em alguns casos a demora
em encontrar um novo profissional com as qualificaes adequadas a
ocupar o cargo vago.

Outra forma de calcular esse custo :

1. Calcular o custo dirio da produtividade perdida;
2. Se o cargo for de vendedor, calcular a meta diria menos o custo das
vendas;
3. Para os funcionrios que no forem da rea de vendas, calcule a receita
bruta menos os custos de vendas por funcionrio.
Esses clculos devero ser adequados caso a caso dependendo do cargo o qual
dever ser substitudo.

Qualificao outro custo significativo com a capacitao desse novo

funcionrio para que ele desenvolva as qualificaes necessrias para
desenvolver um bom trabalho.

Quando mensurado pelas empresas o custo e o transtorno envolvidos na

rotatividade, fica fcil perceber o porqu tantas empresas esto em busca de
estratgias eficientes para reter seus talentos.

3.5 COMO DESENVOLVER E MANTER SEUS TALENTOS

Segundo Goldsmith e Carter (2011, p. 01), algumas empresas como a Avon
servem como estudo de caso sobre a reteno de talentos.

A empresa Avon Products, iniciou em 2006 um grande processo de

reestruturao, mudanas essas que iriam afetar todos os aspectos organizacionais
e exigiriam um enfoque para encontrar, formar e atrair talentos.
A empresa tomou essa atitude aps perceber que entre os anos de 2000 a
2004 teve um crescimento acelerado, e sua infraestrutura e seus talentos no
suportaram esse crescimento.
Algumas das mudanas anunciadas:

Mudana de uma Estrutura Regional para uma Matricial.

Enxugamento.

Investimento Significativo em Talentos Executivos.

Criadas Novas Competncias.

Nessa reestruturao foi possvel perceber que uma das lacunas na

empresa era conseguir identificar e desenvolver os talentos internos, o grupo de
gesto de talentos identificou as principais causas:

Opacas: No eram claro quais eram os talentos necessrios para a

empresa, e nem a forma de geri-los.

Igualitrias: Todos eram avaliados da mesma forma.

Complexas: As formas de avaliao e de gesto de talentos eram muito

complexas.

Episdicas: As pesquisas com funcionrios no tinham uma regularidade

na empresa, a frequncia era determinada por cada gerente.

Emocionais:

As

transferncias

de

talentos

promoes

eram

influenciadas pelo conhecimento individual e no por um processo de

gesto de talentos.

Sem sentido: O RH no conseguiu responder a uma simples pergunta

sobre a gesto de talentos, pois era algo muito complexo.

O grupo de gesto de talentos percebeu que precisava com urgncia modificar

suas praticas, que deveriam ser de fcil utilizao e principalmente efetivas. A partir
dessa constatao as novas prticas seriam baseadas em dois princpios chaves:

Executar no o que. Foi possvel perceber que praticas de gesto de talentos

simples,

bem

executadas

so

utilizadas

consequentemente geravam grandes lucros.

pelas

empresas

que

Diferenciarmo-nos no como. Foi adotado um modelo serio para

aperfeioar lideres, sendo um processo simples, mas eficaz, que se
revelou efetivo para mudar o comportamento de lideres.

Com a adoo desses dois princpios orientadores, iniciou se o processo de

transformao de 180 nas prticas de gesto de talentos.
Aps um ano e meio de reestruturao foi possvel mudar os processos de
talentos anteriores para:

Do opaco ao transparente;

Do igualitrio ao diferenciado;

Do complexo ao simples;

Do episdico ao disciplinado;

Do emocional ao factual;

Do sem sentido ao significativo.

Com a mudana desses processos foi possvel aos gestores saberem quais
eram os talentos necessrios para cada rea da empresa, e de que forma
desenvolv-las, percebeu que, cada nvel merecia uma ateno especial e
diferenciada para identificar e manter seus talentos, os processos foram
simplificados e receberam ferramentas para ajudar na avaliao e manuteno
desses talentos, quando havia necessidade de tomar alguma deciso baseada nos
talentos, os gestores possuam informaes qualitativas e quantitativas, ficou claro
para os lideres quais os talentos que a Avon precisava para atingir o sucesso de
curto ou longo prazo.
A revista Melhor Gesto de Pessoas em sua edio n 312, de novembro de
2013, traz uma pesquisa muito interessante, Razes para manter: A importncia
da cultura organizacional para reter talentos.
Essa pesquisa realizada pela empresa Survey Monkey, com mais de 500
profissionais brasileiros, indica que 76% da fora de trabalho sente-se pouco ou
nada recompensada financeiramente, e 39% no se sente reconhecida pelo seu
bom trabalho.
Com essa pesquisa foi possvel identificar o baixo comprometimento dos
profissionais com a cultura da empresa, um em cada trs profissionais diz que
pretende deixar o emprego nos prximos seis meses. Os profissionais de at 25

anos, esse nmero ainda mais preocupante: um em cada dois pretende deixar seu
emprego no mesmo perodo.
Segundo Becky Cantieri (2013) vice-presidente de RH da Survey Monkey,
"Problemas com reteno de talentos podem causar prejuzos s empresas. De
acordo com o instituto de pesquisa americano Gallup, estima-se que trabalhadores
desengajados estavam custando cerca de 550 mil dlares por ano em atividade
econmica nos EUA. Para mudar esse cenrio, a resposta est na cultura
organizacional"
Em uma pesquisa realizada com um grupo de profissionais de RH de
empresas no Vale do Silcio, quatro das cinco iniciativas apontadas por eles como
fatores essenciais para a reteno de talentos so orientadas pela cultura.
A melhor maneira de avaliar a sade da cultura de uma empresa medir o
engajamento dos funcionrios. Para Becky Cantieri que conduziu a pesquisa com as
empresas no vale do Silcio, ter uma equipe envolvida um dos indicadores mais
importante do sucesso organizacional.
Para comear a construir uma cultura organizacional necessrio:

Ser determinado: "Passe o tempo pesquisando e entendendo o tipo de

cultura que voc quer ter. Esta comea no momento em que voc contrata
seu primeiro funcionrio".

Construa bons condutores: estabelea padres de referncia e mantenhaos ao longo do tempo para que voc possa identificar o que est
funcionando ou no. Reconhecer seus funcionrios algo extremamente
valioso para a sua cultura. Os profissionais brasileiros querem trabalhar
em um ambiente positivo em que se sintam valorizados. Um muito
obrigado ou muito bem, tem um valor muito grande em relao
satisfao do funcionrio.

No se distraia: No adianta oferecer uma grande variedade de

benefcios, se voc tem um mau chefe, que no valoriza o talento de seus
funcionrios.

Oua e treine a liderana: a postura do gerente direto de extrema

importncia para garantir o engajamento interno. A partir do momento que
os funcionrios percebem que seus superiores esto envolvidos e
preocupados com o desenvolvimento de seus subordinados, iro contribuir
cada vez mais para o sucesso da empresa.

A pesquisa lembra que a cultura orgnica e est em constante mutao.

importante medir a eficcia do gerente e a satisfao no trabalho para conseguir
construir uma cultura organizacional de qualidade e que seja satisfatrio para todos.
Em novembro de 2013 a revista Melhor Gesto de Pessoas na edio 312,
traz uma reportagem sobre a empresa Celulose Irani, o tema da reportagem
Investir na Realizao de Talentos, reportagem de Dum de Lucca.
A lgica de que funcionrios felizes produzem mais e melhor funcionou na
Celulose Irani. O segredo investir no sonho das pessoas.
A empresa foi fundada em 1941, referncia no mercado brasileiro de
embalagem de papelo ondulado e papel para embalagens, a Celulose Irani possui
cerca de 1.800 colaboradores espalhados entre as unidades fabris do Rio Grande do
Sul, Santa Catarina e So Paulo, alm de escritrios em Porto Alegre, So Paulo e
Joaaba (SC).
Com um RH mais estratgico, o capital humano ganhou destaque na
empresa. Programas focados em capacitao e melhoria no desempenho de toda a
equipe foram criados: o Cresce, Motiva, Supera, Cuida e Gera.
O objetivo

inicial desses projetos era

atingir o desenvolvimento e,

consequentemente, a motivao dos colaboradores. A ideia deu certo, ajudou a melhorar

a rotina de trabalho, diminuir o turnover e aumentar a produtividade.
QUADRO 2 Detalhes dos projetos
Programa

Objetivos

Cresce

Foi criado para alinhar as aes de capacitao e desenvolvimento de pessoas s estratgias da

companhia. Dentro do programa, e com base na inteno estratgica, a empresa definiu algumas
competncias para serem desenvolvidas, que so trabalhadas e estruturadas em aes especficas com os
colaboradores.

Supera

um programa para a gesto de desempenho, que acompanha ao mesmo tempo competncias e

resultados, com os objetivos principais de estimular o desenvolvimento das pessoas e vivenciar a
meritocracia, alm de desenvolver a cultura do feedback e da gesto do desempenho individual. Nele, os
colaboradores podem receber uma remunerao adicional que varia de 20% a 150% do salrio nominal.
Esse programa alimenta anualmente o plano de desenvolvimento individual na medida em que identifica
gaps e oportunidades que so reportadas para a rea de desenvolvimento humano.

Cuida

Estruturado para propiciar mudanas comportamentais e melhorar as condies fsicas do ambiente de

trabalho, o programa constitudo por um conjunto de procedimentos prticos e aplicveis dentro de
um modelo de gesto integrada de sade e segurana.

Motiva

Definio adotada para o programa de gesto do clima organizacional. A metodologia utiliza pesquisas
bianuais de clima dentro das melhores prticas, e os resultados geram planos para aperfeioar o bom
ambiente. Para o diretor-presidente da Celulose Irani, o Motiva foca pessoas felizes trabalhando em
equipe e produzindo muito mais.

Gera

Tem como objetivo assegurar que todas as pessoas contratadas estejam integradas e adequadas cultura
organizacional, que possam ser acompanhadas no seu desenvolvimento, e que, ao fim do vnculo profissional,
a evidncia de crescimento de ambos, empresa e colaborador, seja um dos resultados reconhecidos.

FONTE: Autores (2015)

Os projetos iniciados em 2005, hoje, j atingiram praticamente 100% de todos os

1,9 mil colaboradores da companhia.
A ao de sempre aprimorar a capacidade dos colaboradores proporcionou um
grande nmero de promoes, o que sinaliza que os programas de desenvolvimento
humano esto dando certo.
Avesso ao termo reteno de talentos o diretor-presidente cr em "realizao de
talentos", o que significa dar a oportunidade para que esses profissionais se
realizem, seja pelo treinamento ou pela oportunidade de perfil. "O que retm, na
verdade, a oportunidade de realizar cada vez mais. Mas bom que o mundo
permita que uma pessoa saia e entre um sucessor melhor."
Entre os principais resultados alcanados com os projetos possvel destacar o
aumento de promoes consequncia dos recrutamentos internos , o alto nvel
de satisfao das lideranas, a melhora no clima organizacional, alm de uma queda
no turnover e na reduo do nmero de acidentes de trabalho.
E a lgica de que funcionrios felizes produzem mais funcionou. A Celulose Irani
deu um grande salto em produtividade no 1 trimestre de 2013: a receita operacional
lquida de 123,8 milhes de reais foi 7,8% superior ao mesmo perodo de 2012.

METODOLOGIAS DE PESQUISA
A presente proposta de estudo configura-se pesquisa exploratria, visto que

necessrio analisar como a realidade e o tema so tratados pelas comunidades

tcnica, cientifica ou profissional e acadmica (MENDES, 2013 p. 39), a qual
utilizar como procedimentos a pesquisa bibliogrfica, o estudo de caso e a
pesquisa de levantamento.
Entende-se por metodologia de pesquisa tcnica e mtodos aplicados para
responder e esclarecer os questionamentos propostos.
Gil (2007, p. 17) define pesquisa como procedimento racional e sistemtico
que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos.
Para o entendimento do 1 e 2 objetivo especfico, sero adotados como
procedimentos, pesquisa bibliogrfica tendo como fonte coleta de dados, artigos,
revistas e livros.

Para identificar quais so os benefcios oferecidos pelas empresas, alm da

pesquisa bibliogrfica ser utilizado estudo de caso e pesquisa de levantamento.
Referendando-se em Gil (2009), pode-se dizer que esse tipo de pesquisa tem
como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies. Ainda
segundo Gil (2009), embora o planejamento da pesquisa exploratria seja bastante
flexvel, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliogrfica ou de estudo
de caso.
Pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j elaborado.
Segundo Gil (2007, p. 41) as pesquisas exploratrias tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais
explicito ou constituir a hiptese, assumindo em diversos momentos um formato de
pesquisa bibliogrfica ou estudo de caso.
Para Gil (2007, p. 54), estudo de caso consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento.
No quadro 3 possvel visualizao das metodologias de pesquisa adotadas
na elaborao desse trabalho.
QUADRO 3 Metodologia de pesquisa
Objetivos Especficos

Procedimentos de Pesquisa

Fonte de Coleta de Dados

Definir o que so benefcios sociais

Pesquisa Bibliogrfica

Artigos, revistas e livros.

Diferenciar benefcios legais de

benefcios espontneos

Pesquisa Bibliogrfica

Livros, revistas e artigos.

Pesquisa Bibliogrfica

Livros, revistas e artigos.

Estudo de caso

Site de algumas empresas.

Pesquisa de levantamentos

Site de algumas empresas, revistas e

artigos.
Professores por meio de questionrio.

Identificar quais os benefcios

oferecidos pelas empresas.

FONTE: Autores (2015)

5. ESTUDO DE CASO
Acredita-se que este artigo venha contribuir com importantes subsdios para a
rea de Recursos Humanos, as quais precisam identificar e desenvolver estratgias
para resolver a grande rotatividade. Busca-se tambm mostrar aos empresrios que os
benefcios podem ser utilizados como uma ferramenta estratgica de gesto, a qual

pode ser medida pelo nvel de satisfao dos funcionrios que traduzido em
produtividade.
A justificativa terica deste projeto consiste em identificar quais so os
benefcios oferecidos pelas IES para atrair e reter talentos, dessa forma diminuir o alto
ndice de rotatividade e o custo dispendido em novas contrataes.
Dentre uma das estratgias dos gestores de pessoas, para diminuir a
rotatividade e atrair novos talentos para a empresa, esto s buscas em identificar quais
so os benefcios oferecidos pelas empresas as quais esto conseguindo atrair e reter
seus talentos.
Em abril de 2012, foi apresentada no site da Catho Online, uma reportagem
na qual foram analisados os resultados de uma pesquisa sobre a Contratao,
Demisso e Carreira de Executivos Brasileiros, por meio de um formulrio online
com 249 perguntas, o qual foi respondido por 46.067 participantes em abril 2011
pelo mesmo site. Para tabulao dessa pesquisa foram consideradas as respostas
de profissionais com mais de 16 anos de carreira, e que trabalham para empresas
privadas ou mistas no Brasil.
Nessa pesquisa a Catho destaca que, os trs principais benefcios
oferecidos aos colaboradores so: vale transporte (72%), assistncia mdica (64%)
e vale refeio (54%). E os benefcios que as empresas menos disponibilizam esto
os convnios e descontos comerciais (21%), estacionamento (20,5%) e, por ltimo,
celular (18,4%), conforme demostrado no grfico 1.
GRFICO 1 TOP 10 benefcios mais oferecidos

FONTE: CATHO ONLINE (2012)

Outro fator que chama bastante ateno nessa pesquisa so os dados

constantes no Grfico 2, que indicam que os benefcios recebidos no emprego atual
so melhores do que os recebidos no emprego anterior, mas se comparado com o
mercado, os empregados consideram os seus benefcios abaixo da mdia, com
exceo das empresas de grande porte.
GRFICO 2 Benefcios oferecidos no emprego atual X anterior

FONTE: CATHO ONLINE (2012)

Outro item de grande relevncia identificado nessa pesquisa foi de que

possvel notar grandes diferenas entre benefcios aos quais os profissionais acham
relevantes e gostariam de receber e os benefcios que as empresas oferecem,
conforme demostrado no Grfico 3.
GRFICO 3 Ranking de relevncia de Benefcios

FONTE: CATHO ONLINE (2012)

Adriano Meirinho, diretor de marketing da Catho Online, afirma que: Grande

parte das empresas ainda tm o hbito de oferecer aos profissionais apenas os

benefcios mais comuns do mercado. No entanto interessante que as empresas

comecem a mudar esse tipo de prtica e procurem um equilbrio entre o que os
colaboradores realmente esperam e julgam necessrio, e o que elas podem oferecer
dentro de suas possibilidades.

Outra pesquisa com dados importantes para esse levantamento de

benefcios a pesquisa da Towers Watson, o qual seu resultado apresentado na
reportagem da revista Melhor Gesto de Pessoas, edio n 297 de agosto de 2012,
a pesquisa que esta em sua 29 edio, conduzida com 198 empresas nacionais e
multinacionais de diversos segmentos para identificar quais so os benefcios
oferecidos aos seus funcionrios.
Na mesma reportagem, Csar Lopes, lder da rea de benefcios/sade da
Towers Watson, ao examinar detalhadamente os principais benefcios oferecidos
pelos empregadores no pas, identificou que a pesquisa chama a ateno para
alguns benefcios sendo eles:

Employee Assistance Program (EAP), servio esse que oferece apoio

jurdico e psicolgico ao indivduo que tem problemas pessoais que
possam afetar seu desempenho em casa e no trabalho. Anteriormente era
oferecido por 20% das empresas e agora j responde por 36%.

Plano de sade a aposentados, conforme prev o artigo 31 da Lei

9.656/98, 42% das empresas participantes na pesquisa oferecem esse
beneficio, sendo 5% a mais que no ano anterior.

Plano de sade a companheiros do mesmo sexo teve um aumento

significativo nas empresas que passaram a aceitar os companheiros do
mesmo sexo como dependente, no ano de 2010 era oferecido por 41%
das empresas e agora j so 66%.

Previdncia privada complementar est presente em 79% das empresas

pesquisadas. "O Brasil conta, hoje, com uma economia bem mais estvel e
inflao controlada, o que proporciona mais segurana para poupana de
longo prazo", afirma Lopes.

Alm dos benefcios mencionados por Lopes, percebvel o aumento do

nmero de empresas que passaram a oferecer, comparando as pesquisas de 2010

para o ano de 2011, muitos outros benefcios aos empregados, alguns visando o
bem estar fsico, psicolgico e financeiro, outros benefcios oferecidos visam o
desenvolvimento pessoal, conforto e outros so considerados mimos.
Pode-se perceber que alm dos benefcios abordados na pesquisa, 97% das
companhias oferecem outros itens, desde auxlio-creche, estacionamento a presentes
para funcionrios e outros mimos (demonstrado na tabela 1 - Outros auxlios, mimos e
descontos).
TABELA 1 Outros auxlios, mimos e descontos
Outros auxlios, mimos e descontos
Confira outros itens oferecidos por boa parte (97%) das empresas
pesquisadas
Auxlio-creche

78%

Estacionamento

77%

Automvel/combustvel

74%

Reembolso parcial ou integral de cursos de idiomas

70%

Auxlio funeral

69%

Cesta de Natal

67%

Desconto/convnios comerciais

61%

Auxlio-educao

50%

Desconto em academias de ginstica

49%

Cesta bsica

36%

Presentes para funcionrios/dependentes

34%

FONTE: revista Melhor Gesto de Pessoas, edio n 297 (08/2012)

Observando o resultado de pesquisas como esta, identifica-se a tendncia

dos empregadores em relao aos benefcios oferecidos. Onde o grande desafio
dos empregadores esta em comunicar adequadamente e obter a valorizao desses
benefcios por parte dos empregados. A partir do momento que o pacote de
benefcios for bem divulgado e reconhecido pelos empregados, as empresas
conseguem perceber que boa estratgia representa dentro de uma organizao para
reter, motivar e atrair bons profissionais.
Politica de Benefcios
Mais uma pesquisa efetuada no site da RH Central, a qual destaca que a
empresa ao adotar uma politica de benefcios passa a ter uma ferramenta eficiente
de gesto de pessoas.
Nesta pesquisa destacam-se algumas empresas pelos benefcios oferecidos
aos seus funcionrios e pelos resultados obtidos com a politica de benefcios.

Uma das empresas a indstria qumica de base Miracema-Nuodex

localizada em Campinas (SP), os 210 funcionrios recebem um pacote de benefcios
de dar inveja a muitos colaboradores de grandes empresas.
A Miracema alm dos benefcios comuns oferece aos seus funcionrios,
bolsa de estudo, telecurso, material escolar para os filhos dos funcionrios at
completarem 18 anos, cesta de natal, convnio farmcia, papelaria, brinquedos no
natal, ambulatrio mdico e odontolgico no local de trabalho.
O resultado desse pacote de benefcios oferecidos pela empresa Miracema foi
visvel aos seus gestores, o turnover diminuiu a praticamente zero, o absentesmo tem
uma mdia de 0,8 ao ms, e o comprometimento dos seus colaboradores
consideravelmente alto.
Resultados como esses obtidos pela Miracema, responde a pergunta que
muitos empresrios fazem. Se o custo gasto com os benefcios oferecidos
espontaneamente vale a pena?
Os empresrios precisam ter em mente que os benefcios podem ser
utilizados como uma ferramenta estratgica de gesto, no s em relao politica
salarial, mas tambm em nvel de satisfao dos funcionrios, que traduzido em
produtividade.
O que necessrio que tenha um planejamento antes de implantar um
programa de benefcios na empresa, que seja possvel identificar quais so os
benefcios que realmente vo fazer a diferena para os funcionrios da sua empresa,
esses benefcios precisam ter um valor agregado, valor esse que varia conforme os
interesses particulares.
Para que o custo dos benefcios no seja muito alto para as empresas na
formao dos pacotes, muitas buscam formas de reduzir o custo dos benefcios
fazendo com que os funcionrios assumam parte do custo. o conhecido benefcio
voluntrio.
Metade dos trabalhadores brasileiros que atualmente recebem benefcios de
suas empresas disse ter interesse em mais oferta de benefcios espontneos.
GVT Inovao e vantagens
Na reportagem Empresas Inovam nas vantagens oferecidas, de 08 de
setembro de 2012, disponvel no site do estado, apresenta uma reportagem com a
GVT, empresa telefnica do grupo francs Vivendi, com sede em Curitiba, onde ela

trs uma inovao na forma de disponibilizar os benefcios a seus funcionrios, a

empresa decidiu inverter a logica: so os funcionrios que definem as vantagens
que vo obter. A empresa baseou a ideia em um sistema de pontos. Dependendo do
cargo e do nvel hierrquico, o funcionrio recebe um determinado nmero de
pontos a ser usado em benefcios e pode adapt-los s necessidades de seu estilo
de vida.
la carte. O vice-presidente de recursos humanos da GVT exemplifica que
nesse benefcio o empregado pode escolher: gastar mais em vale refeio no
restaurante ou vale alimentao no supermercado.
Esse tipo de vantagem diferenciada, na viso do executivo, tem a funo de
construir a reputao da GVT em um mercado que disputa profissional qualificado.
Segundo Costa (2012), " uma arma para atrair talentos". Para ret-los, diz o
executivo, preciso ir ainda mais longe e oferecer bnus de longo prazo. A GVT
oferece prmios em aes para determinados nveis hierrquicos. Mas s pode
vender os papis quem permanecer no mnimo trs anos na companhia.
Isso demonstra a inovao e criatividade das empresas, mediante ao uso
dos benefcios para atrair e reter talentos.
Analisando os casos acima mencionados, possvel perceber casos de sucesso
quando a oferta de benefcios pela modalidade flexvel, pois assim os colaboradores
conseguem escolher aqueles que melhor atendem suas necessidades.
Para agregar esta percepo, buscou-se desenvolver uma pesquisa de campo
que mostrasse qual o conhecimento dos professores das instituies de ensino
Superior, sobre os benefcios que a eles so oferecidos.
Utilizou-se o grupo professores universitrios por ser um grupo profissional, que
muitas vezes fica alheio a questes administrativas e mais ainda quando de assuntos
de RH. Pelo distanciamento que existe entre o RH das IES e a sala de aula ou mesmo
sala dos professores.
Essa pesquisa foi direcionada a professores de 13 instituies de ensino
superior, escolhidas por convenincia,

sendo duas Universidades, quatro Centro

Universitrias e sete Faculdades. A pesquisa no foi direcionada ao RH das instituies

e sim aos professores, para que fosse possvel perceber se os mesmos tinham
conhecimento de todos os benefcios ofertados pela instituio onde prestam servio.

Todas as instituies so particulares, e esto localizadas em Curitiba e regio

metropolitana.
Para essa coleta de dados, foi entregue aos professores uma tabela na qual eles
deveriam descrever quais os benefcios ofertados pelas instituies onde eles
trabalham.
5

ANLISE DA PESQUISA
A partir da anlise das empresas pesquisadas foi possvel perceber o

diferencial de cada uma em relao aos benefcios oferecidos.

Pesquisa da Catho de 2011, sobre a Contratao, Demisso e Carreira de
Executivos Brasileiros, participaram da pesquisa 46.067 profissionais, nesta
pesquisa os benefcios que se destacaram foram: Vale Transporte (72%),
Assistncia Mdica (64%) e vale refeio (54%). Os menos oferecidos so:
convnios e descontos comerciais (21%), estacionamento (20,5 %) e celular
(18,4%).
Pesquisa da Towers Watson de 2011 teve a participao de 198 empresas
nacionais e multinacionais, nesta pesquisa identificou se que as empresas esto
oferecendo novos benefcios sendo eles: Assistncia Jurdica e Psicolgica, Plano
de sade a aposentados e cnjuge do mesmo sexo.
Das empresas pesquisadas pela Towers, 100% oferecem plano de sade,
90% plano odontolgico, 90% auxilio alimentao, 90% seguro de vida, 79%
previdncia privada, 73% emprstimos, 69% carro, 67% complemento auxilio
doena, 63% farmcia, 36% servio de apoio ao individuo, 4% benefcios flexveis.
Alm desses benefcios as empresas oferecem outros considerados pela pesquisa
como mimos e descontos, so eles: 78% auxilio creche, 77% estacionamento, 74%
automvel/combustvel, 70% reembolso de cursos de idiomas, 69% auxilio funeral,
67% cesta de natal, 61% convnios comerciais, 50% auxilio educao, 49%
desconto em academias de ginastica, 36% cesta bsica, 34% presente para
funcionrios e dependentes.
A empresa GVT, oferece um pacote de benficos, intitulada por ela como
La Carte, dentre vrios benefcios oferecidos pela empresa o funcionrio, dentro de
uma pontuao estipulada por cargo, tem direito a escolher quais benefcios lhe so
mais importantes e montar o seu pacote de benefcios. Alm desses benefcios, a
empresa oferece para determinados nveis hierrquicos prmios em aes.

Da pesquisa de campo aplicada aos professores das instituies de ensino

superior, alguns ndices chamam a ateno, como os 15% de instituies que no
ofertam nenhum beneficio, fato este que no verdico, uma vez que no mnimo os
benefcios legais so ofertados, um desses benefcios o desconto em mensalidade
para os professores e seus dependentes, o qual um beneficio determinado pela
Conveno Coletiva de Trabalho (CCT), quase na totalidade dos professores
participantes da pesquisa ficou claro o desconhecimento de todos os benefcios
oferecidos por sua instituio de ensino. Esse desconhecimento em alguns casos
devido o professor dar aula em varias instituies ou por ter outra ocupao, dessa
forma no tem muito contato com o setor administrativo da IES, outro motivo a falta de
divulgao adequada dos benefcios oferecidos pelas instituies, em uma instituio a
qual tivemos acesso eles oferecem 11 benefcios, e o professor s tinha conhecimento
de 04 benefcios.
Nessa pesquisa o benefcio que mais se destaca o Plano de Sade com
54%, na sequencia o Estacionamento e a Bolsa de Estudos com 46%, no grfico 04
podemos observar os benefcios e sua proporcionalidade.
Grfico 4 - pesquisa com professores

Autores (2015)

De nada adianta ter bons benefcios disponveis para seus funcionrios, se eles
no tiverem conhecimento, ou seja, esses benefcios no podero ser considerados
como ferramenta para atrair e principalmente reter seus profissionais.
O que esta faltando em muitas dessas instituies divulgar os benefcios, de
forma que eles sejam conhecidos e valorizados por seus profissionais.
6

CONCLUSO
Nas empresas e pesquisas analisadas nesse artigo percebe-se que as

empresas esto inovando em aes e estratgias para atrair e principalmente reter

seus profissionais, essas estratgias so em relao aos benefcios oferecidos, que
atualmente no so mais somente para cumprir com as obrigaes legais, mas sim
como uma forma de melhorar a remunerao. Vale lembrar que no um beneficio
isolado que far a diferena, mas sim a combinao de vrios benefcios.
Na pesquisa de campo com os professores, foi possvel perceber que o que
esta faltando, no a oferta de benefcios, mas sim a divulgao dos mesmos para
seus professores, das 13 instituies de ensino pesquisadas 07 so de grande porte
a qual oferecem benefcios sim, mas na percepo dos professores so ofertados
muito poucos, ou nenhum beneficiam isso mostra o desconhecimento por parte dos
mesmos.
Uma dessas instituies, o professor pesquisado menciona que a IES
oferece 04 benefcios, e na realidade essa IES oferece 11 benefcios.
A pesquisa de campo teve grande valor ao contedo deste trabalho e, por
meio dela, foi possvel identificar que o grande problema esta em no divulgar da
forma correta os benefcios oferecidos na empresa, dessa forma no sendo
valorizado da forma merecida, e se os funcionrios desconhecem os benefcios,
esses no sero uma ferramenta a qual ira ajudar a reter os talentos existentes na
empresa e com certeza no ser um atrativo para atrair novos profissionais.
Alm de ser necessrio divulgar amplamente e principalmente valorizando
esses benefcios, importante que as empresas desenvolvam seu pacote de
benefcios de uma forma a qual venha atender as necessidades de seus
funcionrios.
Quando existe a participao dos funcionrios na escolha dos benefcios, a
empresa s tem a ganhar, com satisfao e comprometimento dos mesmos.

A escolha dos benefcios deve ser levada em conta:

- a necessidade de seus funcionrios;
- a faixa etria da maioria;
- a localizao da empresa;
- conhecer os benefcios oferecidos pela concorrncia;
- conhecer a legislao vigente.
Quando o setor de benefcios se preocupa com os itens mencionados acima,
a chance de desenvolver um plano de benefcios que venha trazer melhores
resultados para a empresa e satisfao para seus funcionrios maior.
Tendo esse mapeamento dos benefcios possvel apresentar um programa
de benefcios flexveis, semelhante o qual a GVT oferece a seus funcionrios.
Conclui-se que para as IES, diminurem a rotatividade de seus professores e
serem competitivas no mercado, conseguindo atrair novos talentos e manter os j
existentes em seu quadro de profissionais, devero inovar na forma de oferecer seus
benefcios e principalmente melhorar a divulgao dos mesmos.

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