UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

ADMINISTRACION DE
OPERACIONES

CONCEPTOS
GERENCIALES
INTRODUCTORIOS
ING. OSCAR ALVARADO RODRIGUEZ

INTRODUCCIN
La administracin de empresas tiene de ciencia
y de arte. Los gerentes tienen muy poco tiempo
para tomar decisiones, lo cual exige una mejor
preparacin, una mayor experiencia, dotes y
cualidades especiales que los diferencien de
otros profesionales.
Hoy se necesitan Gerentes con una amplia
visin de la empresa, con grandes capacidades,
fortalezas y conocimientos de la competencia.

 En general, la importancia de la administracin de

operaciones no fue entendida en el pasado por los
gerentes de las empresas occidentales, y menos
aun por la mayora de los empresarios de los
pases en vas de desarrollo, a diferencia de la
notable importancia que se le otorg por parte de
los gerentes de las empresas de los pases
asiticos.

Esto se torna ms dramtico en el caso de los

pases
latinoamericanos,
cuyas
empresas
actualmente enfrentan una creciente competencia
ante la aparicin en sus mercados de una gran
cantidad de productos importados, luego de haber
contado por mucho tiempo con estados
proteccionistas.

 Como consecuencia de la liberalizacin de la

economa, ahora se tiene que competir con
empresas mas eficientes y poseedoras de un nivel
de tecnologa mas avanzado, con una produccin
de bienes y servicios mas caros y de relativa
menor calidad.

Las Empresas tienen que tomar conciencia de la

importancia de la administracin de operaciones
como un instrumento estratgico valiossimo. La
forma en que una empresa administra sus
recursos productivos es un factor esencial para
mejorar la productividad y por tanto la
competitividad, objetivos fundamentales del rea
de operaciones.

EL CICLO OPERATIVO DE LA
EMPRESA
La empresa es un todo y no solo un rea, esta
constituida por tres columnas bsicas que
operan integral, coordinada y racionalmente,
que tienen en la misin y los objetivos de
organizacin la brjula que orientar el uso de
los recursos, y en la productividad, la
herramienta de medicin de la gestin.
Estas reas son: finanzas, operaciones y
marketing. Tres reas unidas por una columna
central: recursos humanos, y apoyadas por una
quinta rea: logstica.

Las cinco Areas funcionales

Bsicas de la Empresa
OPERACIONES

Logstica

RECURSOS
HUMANOS

Logstica

MARKETING

FINANZAS

EL REA DE FINANZAS
Se encarga de conseguir los recursos econmicos
necesarios en el momento oportuno, en la cantidad,
calidad y costo requerido y cuenta con el concepto de
justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para
ejecutar las compras de los recursos operativos:
materiales directos e indirectos.

Esta es la logstica de entrada, que debe cumplir una

amplia funcin de apoyo a todas las reas y no slo en
lo referente a materiales; tambin de la gestin de
adquisicin de activos productivos, como mquinas, los
suministros necesarios para su funcionamiento, y los
mtodos, procedimientos y sistemas necesarios para
manejar los procesos.

REA DE FINANZAS

EL REA DE OPERACIONES
Es la encargada de transformar los insumos: materia
prima o materiales directos, en el caso de empresas
productoras de bienes fsicos; o personas, en el caso de
empresas productoras de servicios, con el apoyo de los
recursos indirectos para convertirlos en producto
terminado.

Los productos terminados, en el caso de bienes fsicos,

pasa a logstica, rea que maneja la salida en enlace
con el rea de marketing y de la gestin de ventas,
especficamente.

Esta es la logstica de salida, que involucra almacenes,

distribucin fsica, trafico y todo lo necesario para
enlazarse adecuadamente con los canales de
distribucin y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer
su necesidad.

EL REA DE MARKETING
Es la encargada de investigar los mercados, proyectar la
demanda, detectar las reales necesidades del
consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar
las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto,
precio, promocin y plaza.

Vender los productos a travs de los pertinentes canales

de distribucin, llegar al ansiado mercado de
consumidores, con el cual hay que mantener
permanente contacto, va servicio posventa y conseguir
una constante retroalimentacin de dicho mercado para
conocer cmo recibe el cliente el producto y que debe
hacerse con el diseo del mismo para mantener al
cliente leal a la marca.

AREA DE OPERACIONES

 Antes, cuando se hablaba de produccin se

hacia referencia al rea responsable de
transformar los insumos en producto terminado
y slo se pensaba en un bien fsico tangible, y
no en un servicio como producto terminado.

A esta se le da el nombre de operaciones

porque tiene la capacidad de elaborar lo
medular de la empresa: el producto, la razn de
ser de la misma, ya que no existe empresa sin
producto, ni empresa buena con productos
malos; los productos son el reflejo de lo que es
la empresa, sean estos bienes o servicios.

AREA DE MARKETING

 Esta visin se denomina el ciclo operativo de la empresa,

que es un modelo que representa la forma como una
empresa debe funcionar y en la cual no existen reas ms
o
menos
importantes,
todos
son
engranajes
fundamentales de la maquinaria empresarial, debe tenerse
siempre presente, al tomar decisiones, la interaccin que
existe entre sus componentes, durante su ejecucin
(sentido horario) y en el planeamiento.

Estas tres reas, con el apoyo del rea de logstica, llevan

a cabo procesos y tareas que son ejecutadas por
personas. Ellas constituyen el activo y el recurso mas
valioso de cualquier organizacin: el recurso humano.

UN ACERCAMIENTO AL REA
DE OPERACIONES
El rea de operaciones ejecuta procesos

para la

produccin de bienes y servicios.

Los procesos estn conformados por planta (activos

productivos / tecnologa) y trabajo (mano de obra /
conocimiento) y reciben para su puesta en marcha
materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto
dentro de un ambiente laboral, la cultura y clima
organizacional.

Esta presentacin inicial podra sugerir que se sigue

visualizando la empresa en el campo de las funciones, y
no en el mbito de la corriente actual.

Diagrama Bsico Entrada Proceso Salida

 Todo proceso tiene que verse como el conjunto

de actividades que toman una entrada (insumos
/ costos) y la convierten en una salida
(productos / beneficios), con el consiguiente
valor agregado, que es lo que dar una de las
ventajas competitivas mas importantes a la
organizacin y la diferencia de otras empresas
que produzcan lo mismo. La relacin entre
entrada y salida, o entre productos e insumos, o
entre beneficios y costos indica la productividad
del proceso, medir, la salud de las
organizaciones.

 Un factor que afecta la ejecucin del proceso

es la relacin que existe entre la tecnologa
con que cuentan los activos del proceso y el
conocimiento y capacitacin necesarios de
las personas para manejarlos: operarlos y
mantenerlos. Esta relacin determina la
curva de aprendizaje o de experiencia que es
un costo y recurso a la vez.

 La

diferencia fundamental entre un

proceso productor de bienes y uno
productor de servicios es que los insumos
en el proceso productor de bienes son
materiales directos o materia prima, y el
producto es otro material que resulta de la
transformacin ocurrida en el proceso con
la ayuda de los materiales indirectos, que
aunque sean indispensables no forman
parte del producto terminado.

 En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el

cliente que solicita recibirlo; sin l el proceso no
funcionaria, pues el producto terminado es el mismo
cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y
trae a otros clientes; este cliente recibe el proceso que
est dado por la conjuncin de una planta y un trabajo.
En ambos casos, los dos aspectos ms importantes son
el valor que se agregue en el proceso y la productividad
del mismo.

Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el

proceso y los recursos que necesita; la misin y los
objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga
una clara responsabilidad sobre los resultados de la
empresa y stos puedan ser controlados.

Las siete emes son los recursos del rea de operaciones

que la gerencia debe hacer productivos en funcin de los
resultados propuestos:
Materiales

Directos (insumos) e indirectos (apoyo)

Mano de obra

Personas (desde gerentes hasta trabajadores )

Maquinarias

Activos productivos

Mtodos

Procedimientos y sistemas

Medio ambiente

Clima organizacional y ambiente laboral

Mentalidad

Cultura organizacional y paradigmas

Moneda

Dinero

 Estos recursos representan gran parte del

capital de la empresa, la inversin que se
hace para luego agregarle valor a los
mismo en el proceso y obtener as una
utilidad vendible y una recuperacin de la
intervencin con el margen de utilidad
esperado, las ganancias que harn
rentable el negocio.

Los recursos y sus objetivos

Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen
cuidado de estos recursos y su mximo aprovechamiento,
como base de la calidad total, filosofa y actitud de las
personas de la organizacin para el incremento de la
productividad en los procesos.

Los enemigos, las exigencias y los

aliados de los recursos

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES

Es

importante recordar fundamentos

conceptuales de la administracin y el
proceso de desarrollar acciones y tomar
decisiones para dirigir las actividades del
personal y el manejo de los recursos
dentro de una organizacin, a fin de lograr
los objetivos de la empresa. Hoy existen
tres enfoques:

 FUNCIONAL

O DE PROCESOS: Llamado
tambin tradicional o clsico, desarrolla el
planeamiento, organizacin, direccin y control de
las actividades de una organizacin. Se visualizan
dos formas: hacerlo mediante funciones o
mediante procesos.

DE COMPORTAMIENTO: O de las relaciones

humanas,
enfatiza
el
comportamiento
organizacional y la relacin interpersonal, para
que por medio de las personas puedan conducirse
las actividades de la organizacin.

SISTMICO: Se centra en el uso de sistemas,

datos y tcnicas cuantitativas para tomar
decisiones a fin de facilitar la consecucin de los
objetivos.

Una combinacin de los tres

enfoques es lo ideal:
Debe pensarse en los objetivos implcitos, es decir, los que no
necesitan enunciarse, y los explcitos, especficos para cada
empresa, se enuncian y cambian de acuerdo con el entorno.
Los objetivos implcitos de toda empresa son:

El bienestar de sus empleados y trabajadores.

El servicio a los clientes y usuarios.
La ganancia de los accionistas y dueos.
La responsabilidad ante la sociedad.

La administracin de operaciones es responsable de manejo de

los recursos productivos, lo que implica el diseo y el control
de los sistemas responsables del uso de los materiales, los
recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los
mtodos y procedimientos en la obtencin de un producto:
bien o servicio.

 El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo ms

delicado de manejar, porque de ello dependen los resultados
esperados, dirigidos de alguna forma por la visin, misin y objetivos, y
que deben ir adaptndose a los cambios del entorno, y bajo la
responsabilidad de la gestin ms importante de toda empresa que es
la gerencia, tradicionalmente conocida como administracin, la cual
desarrollar las polticas y estrategias como planes de accin
operativos o tcticos para alcanzarlos.

Es importante resaltar que, mientras la administracin de operaciones

y produccin de la oferta de las organizaciones, el marketing est
relacionado con la demanda del mercado de consumidores, y las
finanzas realizan el enlace entre ambos.

La labor del gerente de operaciones / produccin se concentra en la

administracin del proceso para convertir las entradas (inputs),
recursos o insumos, en las salidas (outputs) deseadas, resultados o
productos, accin que se desarrolla en cuatro etapas: planeamiento,
organizacin, direccin y control.

Las responsabilidades de los gerentes de

operaciones son las siguientes:
PLANEAMIENTO
Seleccionar los objetivos para el sistema
de operaciones de la organizacin y las
polticas, programas y procedimientos
para alcanzar tales objetivos.
Esta etapa incluye los esfuerzos dirigidos
hacia el planeamiento del producto y el
diseo de estrategias respecto a la forma
de
desarrollar
el
proceso
de
transformacin.

El Proceso Gerencial

ORGANIZACIN
Establecer una estructura intencional de procesos
dentro del sistema de operaciones. Determinar y
enumerar las actividades requeridas para que el
sistema de operaciones alcance sus objetivos, al
asignar las autoridades y las responsabilidades
necesarias para llevarlas a cabo.
DIRECCIN
Ejecutar lo programado y ser el responsable de la
marcha del sistema de operaciones, cuyos
resultados sern monitoreados durante la funcin
de control.

Etapas de la administracin de
operaciones

CONTROL
Asegurar que los planes y programas para el
sistema de operaciones sean llevados a cabo. La
productividad deber ser medida y evaluada por la
cantidad, calidad, costos y tiempo de la
produccin de bienes y servicios, para ver si est
conforme con lo planeado y programado. Caso
contrario, debern hacerse los ajustes necesarios.

En la ejecucin de las funciones de planeamiento,

organizacin y control, los administradores de
operaciones estn claramente interesados en la
manera como sus acciones afectan el
comportamiento de los subordinados y los
resultados obtenidos. Tambin les interesa
conocer como este comportamiento puede afectar
las acciones futuras de la administracin.

 La importancia de la labor que cumple el rea de

operaciones es fundamental, ya que tiene la tarea de
producir de manera eficiente productos (bienes o servicios)
de buena calidad a costos competitivos, requisitos para
que las empresas puedan mantenerse en el mercado y
sean competitivas.

As lo entendieron los japoneses desde hace ms de 40

aos, al buscar mayor eficiencia en sus sistemas de
produccin. Por ello, Japn es actualmente una de las
potencias econmicas del mundo.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
El sistema de produccin japons se basa en la calidad, la
flexibilidad y la productividad de sus procesos operativos,
lo que le ha permitido conseguir una fuerte ventaja
competitiva.

 El contexto econmico mundial de globalizacin y mayor

competitividad requiere el desarrollo de nuevas opciones
de gestin en las operaciones productivas.

Las

actuales filosofas del MRPII (Manufactoring

Resources Planning; Planeamiento de los Recursos de
Manufactura) del TQC (Total Quality Control; Control Total
de la Calidad), del JIT (Just in Time; Justo a tiempo), del
TQM (Total Quality Management; Administracin de la
Calidad Total), del OPT (Optimized Production
Technology; Teora de Restricciones) y del DPP
(Planeacin Descentralizada de la produccin), entre otras
tcnicas, son tendencias que muestran que las gerencias
de las empresas han percibido la importancia de combinar
la metodologa y la tecnologa para vencer y tomar
ventajas de la complejidad creciente del negocio de la
manufactura y de la prestacin de servicios.

 Estas operaciones incluyen procesos en

los que los recursos se combinan,
separan, reforman o transforman para que
resulte una utilidad vendible: el producto,
sea un bien fsico o un servicio, se
manifiesta para el cliente por medio de
utilidades de forma, tiempo, lugar y
estado.

EL GERENTE DE OPERACIONES
Y PRODUCCIN
El profesor de la Universidad de Harvard, Wickham Skinner, titul

El sufrido y olvidado gerente de operaciones y alert al empresario

occidental acerca de la amenaza de de los pases asiaticos, en los
que si se haba relevado la importancia de la gestin de
operaciones. Es decir, estos la tenan en cuenta prioritariamente al
momento de desarrollar el planeamiento estratgico de la
organizacin.

Skinner consider que este error era inaceptable, ya que en el

mercado el producto se foguea y se establece si es aceptado o no
por los consumidores.

Seala que la produccin debiera amoldarse a lo que pide el

mercado. Por lo que el papel del gerente de operaciones o de
produccin es fundamental en la integracin de las principales
funciones de la empresa, mbito descuidado durante muchos aos
por el empresariado occidental.

El mensaje de Skinner acerca de

operaciones se enuncia a continuacin:
La gerencia debe prestar atencin a la actividad que
concentra y es responsable del 75% de la inversin de
la empresa, 80% de su personal y 85% o ms de los
costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser
fundamentalmente estratgico
y no meramente
operacional.

Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del

empresariado occidental, que ha iniciado recientemente
un cambio de atencin al rea que maneja la mayor
cantidad de recursos de la organizacin y que le va a
permitir la buscada supervivencia y competitividad en
una economa globalizada.

ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
PLANEAMIENTO DE OPERACIONES

ORGANIZACIN DE OPERACIONES
Programacin de operaciones - Mtodos
Logstica de operaciones - Modelos
Tecnologas emergentes - Tcnicas
DIRECCIN DE OPERACIONES
Ejecucin de operaciones - Puesta en
marcha del sistema operativo

CONTROL DE OPERACIONES
De los inventarios, entrada y salida
De las operaciones (cantidad)
De la calidad
De los costos operativos
Del activo fijo operativo (mantenimiento)
De compras
De personal

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Sistemas informticos de operaciones
Calidad Total
Reingeniera de procesos
Operaciones internacionales

 Skinner no pretende orientar el nfasis

hacia las operaciones y descuidar o dejar
a un lado las finanzas y el marketing, ms
bien reorienta la atencin de la gerencia a
un rea que aunque maneja ms de las
tres cuartas partes de los recursos de la
organizacin ha sido descuidada por la
gerencia occidental y pide se le incluya en
el tratamiento estratgico.