Fallstudie 2: AEC Hildy

1. Ziel der Fallstudie

Zusammenfassende Fallstudie, in der eine Reihe von unterschiedlichen Aspekten und
Techniken des Organisationalen Beschaffungsverhaltens am konkreten Beispiel nach
vollzogen werden kann.

2. Voraussetzungen
Die Studierenden sollten die Kapitel A. und B. des Buches durchgearbeitet haben. Eine
Kenntnis der Vergtungssysteme aus Kapitel H. wre hilfreich.

3. Zusammenfassung
3.1 Unternehmen/Organisationen
Name

Beschreibung

AEC GmbH

Hersteller von Abfllanlagen und Zubehr fr die Nahrungsmittelindus

trie, Lieferant von Hildy

Hildy GmbH

Hersteller von Marmeladen, Kunde von AEC

Ajax-Behlter

Lieferant von Deckeln, Wettbewerber von AEC

Bcker-Glas

Lieferant von Deckeln, Wettbewerber von AEC

3.2 Personen
Name

Funktion

Pohmann, Jan

AEC, Vertriebsbeauftragter

Braun, Frau

Hildy, Leiterin Einkauf

Edwards, Arnd

Hildy, Leiter Instandhaltung und Reparaturen

Mohrmann, Gerd

Hildy, Schichtleiter Abfllung

Ohm, Ralf

Hildy, Einkufer fr Fertigungsanlagen

Schmalz, Johannes

Hildy, Werksingenieur

Schmidt, Anita

Hildy, Sekretariat Einkauf

Vandenberg, Bernd

Hildy, Werksleiter

3.3 Inhalt
AEC ist ein Hersteller von Abfllanlagen fr den Lebensmittelbereich. Jan Pohmann
hat als junger Vertriebsbeauftragter ein neues Gebiet bernommen; dazu gehrt vor
allem der groe Marmeladenhersteller HILDY. Bei seinem ersten Besuch knpft Poh
mann eine Reihe von Kontakten in den Bereichen Einkauf und Fertigung; er lernt auch
den Werksleiter kennen.
Pfrtsch/Godefroid: Business-to-Business-Marketing, NWB Verlag, Herne 2013,
ISBN: 978-3-470-47175-4

Aus diesem Besuch ergeben sich einige Beschaffungssituationen:

Abfllmaschine GF6803
Dampf-Bypass-Ventile
Silikon-Schmiermittel
Deckel Nr. 8 und Nr. 40.
Die Fallstudie skizziert den typischen Alltag eines Vertriebsmitarbeiters im B2B-Be
reich: Beim Kunden ist eine groe Zahl von Situationen unterschiedlicher Bedeutung
und mit unterschiedlichen Beteiligten vorhanden; diese Situationen befinden sich zu
dem noch in unterschiedlichen Stadien der Beschaffung. Da Jan Pohmann noch wei
tere Kunden mit hnlichen Ansprchen hat, kann man leicht nachvollziehen, wie hek
tisch die Arbeit im Vertriebsauendienst sein kann.

4. Fragen zur Diskussion

In seiner ersten Woche als Vertriebsbeauftragter von AEC in seinem neuen Gebiet war
Jan Pohmann in mehrere (potenzielle) Beschaffungsvorgnge bei Hildy Marmelade in
volviert:

die GF6803 Abfllmaschine

die Dampf-Bypass-Ventile
das Silikon-Schmiermittel
die Deckel Nr. 40
die Deckel Nr. 8.
a) Zu welcher Produktklasse (aus Marketingsicht) gehren diese Produkte?
b) Welche Kaufklasse besteht bei jedem dieser Vorgnge?
c) Bitte geben Sie fr jeden dieser Vorgnge an, wer nach dem Buying-Center-Modell
welche Rolle spielt!
d) Welche Person(en) wird (werden) bei jedem Vorgang den entscheidenden Einfluss
auf die Beschaffung haben?

Pfrtsch/Godefroid: Business-to-Business-Marketing, NWB Verlag, Herne 2013,

ISBN: 978-3-470-47175-4

zu a) und b):

1a)
Produktart
1b)
Kaufklasse

GF6803

Dampf-BypassVentile

Silikon
Schmiermittel

Deckel #8

Deckel #40

Investi
tionsgut

Betriebsmittel

Betriebsmittel

Kompo
nenten

Kompo
nenten

Unmod.
Wiederkauf

Unmod.
Wiederkauf

Mod.
Wiederkauf

Neukauf
Mod.
(mod. WK.?) Wiederkauf

zu c) und d):
GF6803

Dampf-Bypass- Silikon Schmier- Deckel #40

Ventile
mittel

Deckel #8

Initiator

Mohrmann
Pohmann

Ohm

Edwards

Ohm

(Computer)

Informations
selektierer/
Gatekeeper

(Schmidt)

Schmidt

Schmidt

Schmidt

Schmidt
(Computer)

Beeinflusser/
Influencer

Schmalz
Edwards

Schmalz
Edwards
Vandenberg

Entscheider/
Decider

(Braun)
Ohm
Vandenberg Schmalz
Edwards
Vandenberg

Schmidt

Einkufer/
Purchaser

Ohm

Schmidt

Benutzer/
User

Vandenberg Edwards und

Mohrmann seine Arbeiter

Ohm

(Schmidt)

Edwards und
seine Arbeiter

Ohm
Braun

Computer
Vanden
berg

Vandenberg

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2. Versetzen Sie sich in die Lage von Jan Pohmann am Dienstag.

a) Erarbeiten Sie eine Wirtschaftlichkeitsanalyse fr die Dampf-Bypass-Ventile!
Wirtschaftlichkeitsanalyse Dampf-Bypass-Ventile
Erst-Ausrstung mit neuen Ventilen

R20
80,00

Jhrliche Austausche

800,00

R10
30,00

1.600,00

300,00
1.500,00

Arbeit und Material (Erwartungswerte)

Einfacher Austausch
Arbeit

8,00

16,00

Material

4,00

8,00

Summe

12,00

24,00

90 %

40 %

10,80

9,60

16,00

32,00

Material

4,00

18,00

Summe

20,00

50,00

6%

18 %

1,20

9,00

Wahrscheinlichkeit
Erwartungswert
Problem-Austausch ohne Rohrbruch
Arbeit

Wahrscheinlichkeit
Erwartungswert
Problem-Austausch mit Rohrbruch
Arbeit

32,00

48,00

Material

8,00

22,00

Summe

40,00

70,00

Wahrscheinlichkeit
Erwartungswert
Summe der Erwartungswerte
Anzahl der Austausche
Gesamtkosten der Austausche

4%

42 %

1,60

29,40

13,60

48,00

20

50
272,00

2.400,00

Gesamtkosten pro Jahr

2.672,00

4.200,00

(dergl. ohne Anfangsausstattung)

1.872,00

3.900,00

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ISBN: 978-3-470-47175-4

Das Ergebnis ist klar: Der Kostenvorteil der R10-Ventile wird durch die wesentlich kr
zere Lebensdauer und durch die wesentlich hheren Reparaturkosten zunichte ge
macht. Man kann darber streiten, ob die Anfangsausstattung bercksichtigt werden
muss, aber auf jeden Fall sind die Kosten bei R20 deutlich geringer. Wer selbst andere
Varianten rechnen will: Die Tabelle ist in der Excel-Datei aec-hildy.xls beigefgt.
b) Welches Ventil wird der Werksleiter kaufen wollen? Und welches Arnd Edwards?
Welches Ventil sollte Hildy kaufen? Wie sollte sich Pohmann in dieser Sache verhalten?
Diese Frage ist nicht so trivial, wie sie scheint. Aufgrund der internen Abrechnungsmo
dalitten sind folgende Interessenlagen mglich:1
Werkleiter (Vandenberg): Der Werkleiter wird nur mit den Materialkosten belastet. Er
wird daher fr R10 pldieren, da diese ihm einen (allerdings nur kleinen) Kostenvorteil
sichern.
Leiter Instandhaltung und Wartung (Edwards): Er wird mit den Kosten der Austausche
belastet. Vordergrndig knnte er fr R20 votieren, weil geringere Kosten entstehen. Al
lerdings knnte er durch den hheren Personalbedarf bei R10 ein hheres Budget for
dern und ggf. Personalabbau abwenden bzw. seine Position im Unternehmen strken.
Zwischenergebnis: Es kann durchaus sein, dass eine fr ein Unternehmen objektiv un
sinnige Beschaffung aufgrund der unterschiedlichen Verrechnungsweisen dennoch
durchgefhrt wird. Dies ist besonders hufig im ffentlichen Bereich anzutreffen, da
dort das Kostenstellen- bzw. Haushaltsdenken besonders stark ausgeprgt ist.
Was sollte Jan Pohmann tun?
Persnliches Interesse: Wir kennen nicht das Vergtungssystem von AEC und die aktu
elle Zielerfllungssituation von Jan Pohmann. Vom Umsatz her bringen beide Varian
ten ungefhr das gleiche Ergebnis; es knnte aber sein, dass eines der beiden Produkte
einen deutlich hheren Deckungsbeitrag hat oder dass es eine Abverkaufsaktion fr
eines der Ventile gibt (vgl. Kapitel H.). Es knnte also durchaus sein, dass Pohmann ein
persnliches Interesse hat, ein bestimmtes der beiden Produkte zu verkaufen. Damit
knnte er dann in Konflikt mit den Interessen von Hildy oder mit Vandenberg/Edwards
geraten.
Sollte er erkennen, dass Vandenberg und Edwards zu der R10-Lsung tendieren, so
muss er darber nachdenken, wie er diese unsinnige Lsung vom Unternehmen ab
wenden kann. Tut er das nicht, knnte ihm das spter von der Revision bei Hildy vorge
worfen werden. Dabei muss er sehr geschickt vorgehen, um es sich nicht den beiden
zu verderben. Vielleicht kann ein Gesprch mit Vandenberg helfen, notfalls mit dessen
Vorgesetzten oder dem Leiter der Revision.

Zusatzbemerkung: Die Zahlen in diesem Fall sind lcherlich niedrig; die folgende Diskussion wird interes
santer, wenn man sie sich um den Faktor 10 oder 100 grer vorstellt...

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ISBN: 978-3-470-47175-4

3. Versetzen Sie sich in die Lage von Jan Pohmann am Donnerstag.

Zunchst sind einige Erluterungen zu dem Bewertungsverfahren von Hildy ange
bracht dies konnte aus Platzgrnden nicht in das Buch aufgenommen werden.
Im Gegensatz zu den eher qualitativen Verfahren versucht dieses Verfahren, unter
schiedliche Bewertungen direkt in den Preis umzurechnen. Auch dies wird in der Praxis
hufig gemacht. Die aktuellen Bewertungen werden den Zulieferern hufig auch offen
mitgeteilt mit der Drohung: Wenn der Wert noch weiter sinkt, seid Ihr drauen. Dann
wei der Lieferant zumindest, wo er aus Sicht des Kunden steht...
Zu den einzelnen Kriterien
(wichtig ist, dass positive Zahlen schlecht sind, weil sie den Preis erhhen):
1. Qualitt
Man kann kritisieren, dass die akzeptablen Werte z. Zt. von zero-defects viel zu hoch
sind. In der Praxis wrden die Werte daher deutlich geringer sein.
2. Pnktliche Lieferung
Interessant ist, dass auch zu frhe Lieferungen negativ bewertet werden. Auch hier
kann man sagen, dass zu Zeiten von just-in-time die Toleranz von Hildy offenbar noch
sehr gro ist.
3. Auftragsbearbeitung
Es ist klar, dass ein Anbieter, bei dem keinerlei Rckfragen ntig sind und der zudem von
sich aus ber den Lieferstatus informiert, beurteilt wird. Dazu gehren die TrackingAngebote vieler Logistikunternehmen.
4. Ablauf der Bestellungen no comment
5. Technische Zusammenarbeit no comment
6. Ausstattung no comment
7. Finanzielle Situation des Anbieters
Hier wird oft erstaunt gefragt, warum ein Kunde an der finanziellen Situation seines
Lieferanten interessiert sein sollte (Lass ihn doch Pleite gehen ist doch nicht unser
Problem). Das mag vielleicht fr Marmeladendeckel gelten; sobald es aber um kom
plexere Produkte geht, ist es nicht leicht fr ein Unternehmen, den Ausfall eines Zu
lieferers zu verkraften. Daher sollte die finanzielle Situation des Lieferanten durchaus
beobachtet und auch bewertet werden.
8. Wert des Auendienstes no comment
9. Geschftsanteil beim Lieferanten
hnlich wie bei Kriterium 7 ist dieser Aspekt hufig unbekannt. Viele Unternehmen
bercksichtigen dies aber: Ein sehr geringer Anteil am Geschft des Lieferanten ist
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ISBN: 978-3-470-47175-4

nicht gut, weil sich der Lieferant vermutlich nicht stark fr diesen Kunden engagieren
wird. Ein zu hoher Anteil (> 50 %) hingegen ist auch nicht gut, weil dann der Lieferant
vom Kunden abhngig wird. ndert der Kunde pltzlich seinen Bedarf, wird dies beim
Lieferanten zu einer existenziellen Bedrohung fhren. Gerade in Fllen, bei denen der
Kunde ein Grounternehmen und ein Lieferant eher klein ist, kann dies zu sehr negati
ver Presse fhren. Bei IBM beispielsweise achtet der Einkauf strikt darauf, dass IBM bei
keinem Lieferanten mehr als 50 % des Geschftes ausmacht.
a) Was ist der hchste Preis fr die Deckel Nr. 40, bei dem Pohmann noch erwarten
kann, den Auftrag zu erhalten?
Kriterium

AEC

Qualitt

Bcker

Ajax

1,05

1,00

1,40

Pnktliche Lieferung

-0,01

-0,01

0,07

Auftragsbearbeitung

-0,02

-0,02

0,03

Ablauf der Bestellungen

-0,005

-0,005

0,01

Technische Zusammenarbeit

-0,005

Ausstattung des Lieferanten

-0,005

Finanzielle Situation

-0,01

0,02

-0,01

0,01

Geschftsanteil beim Lieferanten

0,01

0,05

1,01

Wert der Auendienstbesuche

A

Summe der Bewertungen (= Korrekturfaktor)

0,95

1,59

Erwarteter Preis

9,00

8,80

Modifizierter Preis

8,55

13,99

D Preis um Bcker zu unterbieten

8,47

Aus den Bewertungen werden zunchst die Korrekturfaktoren (A) errechnet. Durch
Multiplikation dieser Faktoren mit dem Angebotspreis (B) ergibt sich der (entschei
dungsrelevante) modifizierte Preis (C). Aus dem Angebot von Bcker-Glas von 9 er
gibt sich aufgrund der sehr guten Bewertung ein Preis von 8,55 , whrend das mit
8,80 vermeintlich gnstige Angebot von Ajax wegen der schlechten Beurteilung auf
13,99 zurckfllt.
AEC muss also den modifizierten Preis von 8,55 unterbieten. Da AEC eine mittelm
ige Bewertung hat (1,01), ergibt sich ein Angebotspreis von 8,47 (= 8,55/1,01) oder
besser noch etwas weniger.
Anzumerken ist, dass dieses Verfahren eine Exaktheit vorgaukelt, die in der Realitt
natrlich nicht existiert. Die Tabelle ist ebenfalls in der Excel-Datei aec-hildy.xls beige
fgt.

Pfrtsch/Godefroid: Business-to-Business-Marketing, NWB Verlag, Herne 2013,

ISBN: 978-3-470-47175-4

b) Falls Pohmann erfahren wrde, dass Ajax fr 7,00 pro Hundert Deckel anbieten
wrde, was sollte er tun, um den Auftrag doch noch zu erhalten?
7 von Ajax wrde einen modifizierten Preis von 11,13 (= 7 1,59) ergeben, es
beseht also keine Gefahr fr AEC. Ajax msste auf 6,57 heruntergehen, um AEC
und Bcker zu unterbieten.

5. Didaktische Tipps fr Dozenten

Die Fallstudie bietet sich gut an fr die Arbeit mit Gruppen. Je nach verfgbarer Zeit
bearbeiten alle Gruppen alle Fragen oder jede Gruppe bearbeitet nur einen unter
schiedlichen Teil der Fragen.
Es hat sich gezeigt, dass die Wirtschaftlichkeitsberechnung bei den Ventilen vielen
Teilnehmern Schwierigkeiten bereitet. Wenn die Zeit fr lngere Erluterungen oder
Diskussionen nicht ausreicht, kann die Lsungstabelle auch bereits am Anfang verteilt
werden, denn es ist nicht Ziel dieser Fallstudie, das Rechnen mit Erwartungswerten zu
ben.
Zeitbedarf

fr die Gruppenarbeiten: mindestens 60 min

fr die Diskussion im Plenum: mindestens 60 min.

6. Anlagen (Folien etc.)

Excel-Datei: aec-hildy.xls

Pfrtsch/Godefroid: Business-to-Business-Marketing, NWB Verlag, Herne 2013,

ISBN: 978-3-470-47175-4